4

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengukuran Kinerja

Kinerja adalah catatan hasil yang dihasilkan pada fungsi pekerjaan atau kegiatan

tertentu selama periode waktu tertentu (Rivai, verthzal, basri,2005). Menambahkan

bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan

selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai

kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah

ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Pengukuran kinerja adalah

suatu proses penilaian tentang kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran dalam

pengelolaan sumber daya manusia untuk menghasilkan barang dan jasa, termasuk

informasi atas efisiensi serta efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan organisasi

(Moeheriono, 2010). Sedangkan menurut Yuwono dkk, (2002) pengukuran kinerja

merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yang cukup baik tindakan

yang mengimplikasikan keputusan perencanaan maupun penilaian kinerja pegawai

serta operasinya.

Berkaitan dengan pengukuran kinerja, maka pemilihan ukuran-ukuran kinerja

yang tepat dan berkaitan laangsung dengan tujuan-tujuan strategis dan perusahaan

adalah sangat penting dan menentukan. Hal ini disebabkan karena banyak perusahaan

banyak sekedar melaksanakan pengukuran terhadap hal-hal yang tidak penting dan

tidak berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategicperusahaan. Ada beberapa

metode pengukuran kinerja yang berkaitan erat dengan tujuan-tujuan strategic

perusahaan salah satu diantaranya yaitu metode balanced scorecard yang merupakan

salah satu model sistem pengukuran kinerja dengan mempertimbangkan tidak hanya

aspek keuangan, tetapi juga mempertimbangkan aspek-aspek non keuangan kedalam

5

ukuran kinerjanya agar terjadi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan

jangka panjang perusahaan bersangkutan (Kaplan dkk, 2000).

Ada metode pengukuran kinerja baru yang merupakan keseimbangan dari

balanced scorecard yaitu human resource scorecard. Metode pengukuran kinerja

yang memungkinkan anda untuk melakukan dua hal penting diantaranya mengelola

sumber daya manusia sebagai asset strategic dan menunjukan kontribusi sumber daya

manusia terhadap keberhasilan financial peusahaan. Jadi dalam pengukuran ini lebih

ditekankan pada aspek sumber daya manusia dalam sebuah perusahaan. Karena

menurut Becker dkk, (2009) persoalan sumber daya manusia yang memiliki dampak

terhadap strategiperusahaan sulit untuk dilihat dan secara langsung berkaitan dengan

kualitas yang juga menjadikannya sebagai sumber utama pontensi kompetitif yang

berkelanjutan. Akan tetapi untuk menyadari pontensi ini, para manajer sumber daya

manusia harus memahami strategi perusahaan, implikasi dari strategi tersebut.

Akhirnya mereka membutuhkan sistem penilaian inovatif yang memungkinkan

mereka untuk dapat mengaitkan orang-strategi-kinerja.

Neely and Kennerly (2000) berhasil merumuskan apa yang seharusnya ada dalam

sistem pengukuran kinerja yang akan memberikan pedoman bagi para manajer dan

konsultan didalam membuat sistem pengukuran kinerja bagi organisasi, adalah sebagi

berikut:

1. Pengukuran kinerja harus mampu memonitor efisiensi dan keefektifan

untukmencapai tujuan strategi organisasi, Fungsi pengukuran kinerja

tidak hanya sekedar mengukur tetapi juga mampu menganalisa,

mengevaluasi dan melakukan perbaikan agar program-program

organisasi mampu menunjang efisiensi dan keefektifan dalam mencapai

tujuan strategi organisasinya.

2. Mampu menerapkan (menggambarkan) kinerja organisasi secara

menyeluruh, Sistem pengukuran kinerja yang baik seharusnya tidaklah

6

bersifat parsial berdasarkan fungsionalitas di organisasi. Tidak

terintegrasinya pengukuran kinerja bisa menimbulkan tidak terjadinya

sinergisitas agar departemen di organisasi dalam menjalankan tujuan

strategi organisasi. Organisasi akan cemderung mengalami hambatan

bahkan tidak mampu mewujudkan tujuan strateginya.

3. Adanya sarana-sarana pendukung, Adanya sarana-sarana pendukung

tersebut diharapkan mampu menyediakan informasi untuk

dibandingkan, disortir, di analisa, dan diinterpretasikan. Harapannya

hasil analisa dan interpretasi terhadap indikator kinerja kunci terutama

yang bernilai buruk atau kurang akan dapat diperbaiki dan dijalankan

untuk periode yang akan datang. Pengukuran kinerja membutuhkan data

penting, data tersebut berupa data primer ataupun data sekunder. Tanpa

adanya data yang baik apa yang hendak diukur akan sulit untuk

dilakukan dan akan menghambat periodisasi pengukuran dan analisis

dalam waktu yang relative lama.

4. Mendukung tujuan strategi organisasi (strategic objective) Sistem

pengukuran kinerja seharusnya diturunkan dari tujuan strategi

organisasi. Oleh karena itu, sistem pengukuran kinerja dapat

mendukung aksi dari apa yang hendak dicapai dan diaplikasikan oleh

strategi organisasi. Seringkali adanya perubahan strategi organisasi akan

menyebabkan sistem pengukuran kinerja organisasi juga harus berubah.

5. Memiliki kesimbangan yang tepat,Penting mendesaian sistem

pengukuran kinerja tidak hanya memperhatikan aspek non- finansial

yang diyakini menunjang keberhasilan organisasi. Keseimbangan yang

tepat antara aspek finansial lebih berorientasi pada jangka pendek

sehingga tidak menjamin organisasi dapat bertahan dalam jangka

panjang. Oleh karena itu penting memperhatikan aspek non-finansial

seperti: kepuasaan pelanggan, biaya, kualitas, pengiriman, fleksibilitas,

dan responsiveness.

7

6. Memiliki indikator kinerja terbatas, Mengukur dan menganalisa kinerja

membutuhkan pengumpulan data. Banyaknya data menyebabkan waktu

dan biaya yang diperlukan menjadi lama dan mahal. Disisi lain, banyak

indikator kinerja yang harus diukur dan dianalisa menyebabkan

pekerjaan manajer akan lebih banyak dan bisa mengganggu kerja

regulernya. Oleh karena itu penting bagi organisasi membatasi indikator

kinerja dengan hanya memilih indikator kinerja kunci saja.

7. Mudah diterima, Tujuan utama adanya sistem pengukuran kinerja

adalah memberikan informasi penting pada waktu yang tepat dan

dengan orang yang tepat pula. Penting bagi organisasi mendesain

sistem pengukuran kinerjanya dengan cara mudah mengakses informasi

kinerja, mudah menggunakannya, dan mudah mengerti apa yang telah

dievaluasi.

8. KPI haruslah terspesifikasi, KPI yang hendak digunakan seharusnya

memiliki tujuan yang jelas dan definisinya tidak ambigu bagi karyawan

yang menggunakannya. Kedepannya, penting melakukan spesifikasi

KPI dan penentuan terget yang stretching.

2.1.1 Faktor-faktor yang memengaruhi Kinerja

Menurut Kaplan dkk (2000) menjelaskan bahwa ada beberapa faktor yang

memengaruhi kinerja seseorang, yaitu:

1) Usaha yang dicurahkan, terdiri dari: motivasi, etika kerja, kehadiran, dan

rancangan tugas

2) Kemampuan individual, terdiri dari: bakat, minat, dan faktor kepribadian.

3) Dukungan organisasional, terdiri dari: pelatihan dan pengembangan,

peralatan dan teknologi, standar kinerja, dan manajemen dan rekan kerja.

8

2.2 Sistem Sumber Daya Manusia

Sistem SDM adalah pasak bagi pengaruh strategis SDM. Model sistem yang

dianjurkan ialah yang disebut High performance Work System (HPSW), masing-

masing unsur sistem SDM dirancang untuk memaksimalkan keseluruhan kualitas

modal SDM pada keseluruhan organisasi. Untuk membangun dan menjaga stock

modal SDM berbakat (Becker dkk, 2009). HPSW melakukan hal-hal berikut:

• Menghubungkan keputusan-keputusan seleksi dan promosi dengan model-

model kompetensi yang tervalidasi.

• Mengembangkan strategi-strategi yang memberikan dukungan tepatwaktu dan

efektif bagi keterampilan yang dituntutoleh implemintasi strategi perusahaan,

dan,

• Membuat kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,

mempertahankan, dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi

Perusahaan dengan system kerja ”berkinerja tinggi” mengadopsi praktik

manajemen sumber daya manusia yang sangat berbeda dari yang diadopsi oleh

perusahaan dengan dengan sistem kerja berkinerja rendah. Perusahaan mengerahkan

sumber daya untuk merekrut dan menyeleksi, mereka melatih dengan kekuatan yang

jauh lebih besar , mereka menjalankan lebih banyak manajemen kinerja dan mengikat

konpensasi pada manjemen tersebut, mereka mengunakan tim-tim yang jauh lebih

banyak mereka melipat duakan jumlah SDM per karyawan, dan mereka memiliki

kemungkinan kecil untuk bergabung dalam serikat pekerja. Perbandingan ini bukan

praktik manajemen SDM manapun bukan perekrutan atau pelatihan ataupun

konpensasi, namun pada perbedaaan yang jauh lebih komprehensif dan sistematik.

2.2.1 Perilaku Karyawan Yang Strategis

Menurut rivai, vethzal, basri (2008) peran sumber daya manusia yang strategis

akan memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku

9

strategic adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan

strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :

1. Perilaku inti adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti perilaku

yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk

keberhasilan organisasi.

2. Perilaku dalam situasi tertentu (situation-specific behaviors) yang esensial

pada titik-titik kunci dalam rantai nilai perusahaan. Misalnya berupa

keterampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang.

Mengintegrasikan perhatian pada perilaku ke dalam keseluruhan usaha untuk

memengaruhi dan mengukur kontribusi sumberdaya manusia terhadap organisasi

merupakan suatu tantangan. Karena, pentingnyaperilaku akan didefinisikan

olehkepentingan untuk implementasi strategi organisasi, dan cukup penting untuk

mengingat bahwa kita tidak memengaruhi perilaku strategis secara langsung. Perilaku

tersebut merupakan hasil akhir dari arsitektur sumberdaya manusia secara luas.

2.2.2 Fungsi Sumber Daya Manusia

Fungsi sumber daya manusia adalah peran yang dijalankan profesional dalam

organisasinya. Fungsi sumber daya manusia mencakup:

a) Fungsi Teknis (Technical HRM) Yaitu memberi jasa dasar sumber daya

seperti rekrutmen, pelatihan dan, kompensasi.

b) Fungsi Strategik (Strategic HRM)Yaitu menjalankan fungsi teknis sedemikian

rupa sehingga secara langsung mendukung implementasi strategi perusahaan.

Dalam prakteknya ditemukan bahwa kebanyakan manajaer SDM lebih memusatkan

kegiatanya pada penyampaian (delivery) yang tradisioanl atau kegiatan manajemen

SDM teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen SDM yang

strategic. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer SDM masa depan dan

10

memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi

manajemen sdm strategic dan bisnis.

2.3 Perancangan sistem pengukuran kinerja

Perancangan sistem pengukuran kinerja lingkungan merupakan hasil dari

suatu perancangan yang sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja

kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikatir masukan, keluaran, hasil, manfaat

dan dampak. Perancangan sistem pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar dalam

untuk merancang keberhasilan dan kegagalan dalam melakukan pelaksanaan kegiatan

sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan

visi dan misi tersebut.

2.3.1 Human Resource Scorecard

Dalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era globalisasi sekarang

ini, khususnya pada penciptaan nilai-nilai (valuecreation), suatu organisasi sangat

didominasi oleh human capital dan modal intangible (tidak berwujud) lainnya. Oleh

sebab itu, perlu diwujudkan adanya pengukuran terhadap strategi sumber daya

manusia. Salah satu konsep yang diperkenalkan itu adalah Human Resource (HR)

Scorecard yang menawarkan langkah-langkah penting guna mengelola strategi

sumber daya manusia. Maka kemudian, lahirlah HR Scorecard, sebuah bentuk

pengukuran sumber daya manusia (human resources) yang mencoba memperjelas

peran sumber daya manusia secara detail sebagai sesuatu yang selama ini dianggap

masih intangible (tidak berwujud) untuk diukur peranannya sejauh mana terhadap

pencapaian visi, misi, dan strategi perusahaan (Moeheriono, 2010).

Human Resource Scorecard merupakan suatu metode baru dalam pengukuran

kinerja SDM dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini

sangat bermanfaat bagi manajer SDM dalam memahami perbedaan antara Human

Resource Doables (Kinerja SDM yang tidak mempengaruhi implementasi stategi

11

perusahaan) denganHuman Resource Deliverable (Kinerja SDM yangmempengaruhi

implementasi strategi perusahaan). Di samping itu, Human ResourceScorecard dapat

mengukur Leading Indicator (indikator sebab) danLagging Indicator (indikator

akibat) yang mana model SDM strategik memberi kontribusi yang menghubungkan

SDM dan sistem SDM denganHuman Resource Deliverable dan mempengaruhi key

performance. Dengan demikian, metode pengukuran Human Resource Scorecard

membantu dan mengontrol biaya value perusahaan, menilai kontribusi SDM,

mendukung perubahan dan fleksibilitas organisasi.

Becker dkk (2009) menyatakan bahwa HR Scorecard merupakan alat pengungkit

yang penting yang dapat digunakan oleh manajemen perusahaan untuk merancang

dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif. Selain itu dengan adanya HR

Scorecard perusahaan akan memiliki pedoman yang jelas dan efektif untuk mengukur

kinerja segenap karyawan dan kontribusinya terhadap strategi perusahaan secara

menyeluruh.Dari pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa Human

Resource Scorecard merupakan alat pengukur kinerja sumber daya manusia dengan

mengaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang

berhasil dalam mencapai visi, misi, serta strateginya

2.3.2 Membuat HR Scorecard

Sebagaimana dalam banyak unit bisnis, R&D memiliki sasaranprofitabilitas yang

akan memengaruhi pertumbuhan pendapatan dan peningkatan produktivitas, yang

merupakan pendorong kinerja yang penting. Berikut merupakan uraian dari dua

dimensi tersebut (Rivai dkk, 2010):

1. Pertumbuhan pendapatan (revenue growth)

2. Peningkatan produktivitas Berkaitan dengan pemeliharaan jadwal produksi

yang optimal, yang bergantung pada pemeliharaan staf-staf yang sesuai

12

2.3.3 Perspektif HR Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (2000:22), menerjemahkan misi dan strategi ke

dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif, yaitu

perspektif keuangan, persperktif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

1. pertumbuhan.Perspektif Keuangan

Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan,

implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan kontribusi bagi

keuntungan perusahaan. Oleh karena itu, tujuan keuangan menjadi fokus

tujuan dan ukuran ketiga perspektif lainnya. Dalam menentukan tujuan dan

ukuran keuangan ini, perlu diidentifikasi posisi perusahaan saat ini.

2. Perspektif Pelanggan

Pelanggan memiliki peranan penting dalam kehidupan perusahaan. Sebuah

perusahaan yang tumbuh dalam persaingan tidak akan mungkin dapat

bertahan apabila tidak didukung oleh pelanggan. Loyalitas tolok ukur

pelanggan dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan terhadap

segmen pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apa yang menjadi

keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang penting dalam

perspektif ini.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan

analisis rantai nilai. Manajemen mengidentifikasi proses bisnis internal kritis

yang harus diunggulkan oleh perusahaan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan

pertumbuhan perusahaan. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan

ambisius dalam tiga perspektif lainnya tercapai. Tujuan dalam perspektif

13

pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya

kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif yang pertama.

Gambar 2.1 Perspektif HR Scorecard

Tabel 2.1 Perspektif HR Scorecard

Perspektif

pembelajaran dan

pertumbuhan

Perpektif proses

bisnis internal

Perpektif

pelanggan

Perpektif

keuangan

- Kemampuan

karyawan

- Kemampuan

sistem

informasi

- Motivasi

- Pemberdayaan

- Kesesuaian

dengan

standar

kinerja

- Inovasi

- Proses

- Pelayana

- Market

Share

- Customer

Acquisitian

- Customer

Retention

- Customer

Satisfaction

- Customer

Profitability

- Coas

Effectiv

eness

14

2.3.4 Keuntungan HR Scorecard

Keuntungan dari HR Scorecard:

1) Memperkuat perbedaan antara HR doable dan HR Deliverable

HR Doable fokus pada hitungan efisiensi dan aktivitas SDM. Sedangkan

HR Deliverable merupakan hasil arsitektur SDM yang bertindak untuk

mengeksekusi strategi perusahaan. HR Deliverable ini terdiri dari dua

kategori: performance driver (kapabilitas atau aset inti dari manusia, seperti

produktivitas dan kepuasan karyawan), dan enablers (memperkuat

performance driver, seperti struktur reward). (Becker dkk, 2009).

2) Memungkinkan pengendalian biaya dan penciptaan nilai

HR Scorecard membantu manajer SDM untuk menyeimbangkan kedua tujuan

tersebut.

3) Mengukur leading indicator

Leading indicator merupakan indikator yang menilai status faktor

keberhasilan kunci yang mendorong implementasi strategi perusahaan

danlebih menekankan pada masa depan. Dimana berbanding terbalik dengan

lagging indicator yang mencerminkan apa yang terjadi di masa lalu.

4) Menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi.

5) Manajer SDM harus memiliki strategi yang jelas untuk pengukuran

HRDeliverable.

6) Memungkinkan profesional SDM mengatur tanggung jawab mereka secara

efektif.

HR Scorecard mendorong manajer SDM untuk fokus pada keputusan yang

memengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan.

7) Mendorong fleksibilitas dan perubahan

15

HR Scorecard mendorong fleksibilitas dan perubahan, karena scorecardfokus

pada implementasi strategi perusahaan, yang membutuhkan perubahan secara

konstan.

2.4 Tahapan Perancangan sistem pengukuran kinerja

Pada saat hendak membuat sebuah sistem yang akan digunakan pada

suatu perusahaan, setiap pengembang aplikasi diharuskan membuat sebuah rancangan

dari sistem yang ingin dibuat. Rancangan ini bertujuan untuk memberi gambaran

umum dari sistem yang akan berjalan nantinya kepada stakeholder. Berikut ini

terdapat pula beberapa teori mengenai pengertian perancangan sistem. Perancangan

sistem adalah sekumpulan aktivitas yang menggambarkan secara rinci bagaimana

sistem akan berjalan. Hal itu bertujuan untuk menghasilkan produk perangkat lunak

yang sesuai dengan kebutuhan user.

Menurut Bentley dan Whitten (2009) melalui buku yang berjudul “system

analysis and design for the global enterprise” juga menjelaskan bahwa perancangan

sistem adalah teknik pemecahan masalah dengan melengkapi komponen-komponen

kecil menjadi kesatuan komponen sistem kembali ke sistem yang lengkap. Teknik ini

diharapkan dapat menghasilkan sistem yang lebih baik.

2.5 Alat-Alat Penunjang Pengukuran Kinerja

Dalam buku Iwan Vanani (2009) Alat-alat penunjang pengukuran kinerja

digunakan untuk membantu proses pengukuran kinerja seperti penentuan bobot

kinerja dan upaya melakukan konsolidasi kinerja dari indikator-indikator kinerja

kunci (Key Performance Indicators (KPI’s)) yang beragam jenis metriknya. Berikut

merupakan alat penunjang yang sesuai fungisnya: yang pertama adalah untuk

menentukan bobot kinerja yaitu dengan metode Analytical Hierarchy Process (AHP).

Metode ini lebih sering digunakan karena lebih mudah dan cepat penyelesaianya akan

16

tetapi juga cukup komprehensif. Didukung dengan adanya perangkat lunak aplikasi

Expert Choice, semakin memudahkan praktisi mengaplikasikannya.

Alat penunjang kedua adalah untuk melakukan konsolidasi dari KPI’s

yang memiliki beragam jenis ukuran metriknya. Istilah lain yang lebih popular

disebut dengan sistem skor. Adapun metode sistem skor adalah metode Objective

Matrix (OMAX) dari James Riggs.

2.6 Key Performance Indikator

Iveta dkk (2012), menyatakan bahwa key performance indicator merupakan

cerminan dari kinerja organisasi. Manajemen di sektor entrepreneurial harus

memiliki KPI yang berhubungan dengan visi dan misi perusahaan.

Menurut Becker dkk (2009) elemen pada HR Scorecard adalah key leading

indicator untuk kesuksesan tenaga kerja. Keyperformance indicator bertugas untuk

tiap perspektif pada peta strategi dan akhirakhir ini menjadi benchmark pada HR level

di sektor entrepreneurial. Menurut Kaplan dkk (2000), KPI terbagi menjadilagging

indicator dan leadingindicator.

Membagi lima kriteria untuk KPI yang efektif:

1. Specific (spesifik)

2. Measurable (dapat diukur)

3. Attainable (dapat dicapai)

4. Relevant (relevan)

5. Time bound (ada jangka waktu)

Peta strategi merupakan bagian penting pada HR Scorecard dan merupakan dasar

untuk mengatur KPI yang tepat.

17

2.7 Analytical Hierarchy Proses (AHP)

Metode AHP dikembangkan oleh Dr. Thomas L. Saaty dari Wharton School

of Bussines pada tahun 1970-an untuk mengorganisasikan informasi dan judgement

dalam memilih alternatif yang disukai. Menurut Saaty (2004), hierarki merupakan

suatu representasi sebuah permasalah yang komplekas dalam suatu struktur multi

level, diman level pertama adalah tujuan, diikuti level faktor, kriteria, sub kriteria dan

seterusnya ke bawah hinggah level terakhir dari alternatif. Pada dasarnya proses

pengambilan keputusan menggunakan metode AHP adalah memilih suatu alternatif.

Peralatan utamaAHP adalah sebuah hierarki fungsional dengan input utamanya

persepsi manusia. Prosedur atau langkah-langkah dalam metode AHP meliputi:

a. Mengidentifikasi masalah dan menentukan solusi yang diinginkan, lalu

menyusun hierarki dari permasalahan yang dihadapi.

b. Menentukan prioritas elemen

1) Membuat perbandingan pasangan, yaitu membandingkan elemen

secara berpasangan sesuai kriteria yang diberikan.

2) Matriks perbandingan berpasangan diisi menggunakan bilangan untuk

merepresentasikan kepentingan relatif dari suatu elemen terhadap

elemen yang lainnya.

c. Sintesis

Hal-hal yang dilakukan dalam langkah ini adalah:

1) Menjumlahkan nilai-nilai dari setiap kolom pada matriks

2) Membagi setiap nilai dari kolom dengan total kolom yang

bersangkutan untuk memperoleh normalisasi matriks.

3) Menjumlahkan nilai-nilai dari setiap baris dan membaginya dengan

jumlah elemen untuk mendapatkan nilai rata-rata.

d. Mengukur Konsistensi

Dalam membuat keputusan, penting untuk mengetahui seberapa baik

konsistensi yang ada karena kita tidak menginginkan keputusan berdasarkan

18

pertimbangan dengan konsistensi yang rendah. Hal-hal yang dilakukan dalam

langkah ini adalah:

1. Kalikan setiap nilai pada kolom pertama dengan prioritas relatif

elemen pertama, nilai pada kolom kedua dengan prioritas relatif

elemen kedua, dan seterusnya.

2. Jumlahkan setiap baris.

3. Hasil dari penjumlahan baris dibagi dengan elemen prioritas relatif

yang bersangkutan.

4. Jumlahkan hasil bagi di atas dengan banyaknya elemen yang ada,

hasilnya disebut maks.

e. Menghitung Consistency Indeks CI dengan rumus:

CI =γmax − n

n − 1

Dimana n = banyaknya elemen.

f. Hitung Rasio Konsistensi/Consistency Ratio (CR) dengan rumus:

CR =CI

IR

Dimana: CR = Consistency Ratio

CI = Consistency Indeks

IR = Indeks Random Consistency

g. Memeriksa konsistensi hierarki. Jika nilainya lebih dari 10%, maka penilaian

datajudgment harus diperbaiki. Namun jika rasio konsistensi (CI/IR) kurang

atau sama dengan 0,1. Maka hasil perhitungan bisa dinyatakan benar. Daftar

indeks Random Konsistensi (IR).

19

Tabel 2.2 Daftar Indeks Random Konsistensi (IR)

Ukuran

Matriks

1,2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Nilai

IR

0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

2.8 Scoring Systemd dengan metode Objective Matrix

Scoring system dapat dilakukan dengan beberapa metode, diantaranya adalah

dengan Objective Matrix (OMAX). Dengan metode ini kita dapat

mengkombinasikan pendekatan kuantitatif dan kualitatif. Dapat digunakan

untuk mengukur aspek kinerja yang dipertimbangkan dalam suatu unit kerja.

Indikator untuk setiap input dan output dapat didefinisikan dengan jelas.

Menyertakan pertimbangan pihak manajemen dalam penentuan skor sehingga

terkesan lebih fleksibel

Menurut Nasution dkk (2006) Objectives Matrix (Omax) adalah suatu sistem

pengukuran produktivitas parsial yang di kembangkan untuk memantau produktivitas

di suatu perusahaan atau di tiap bagian saja, dengan rasio produktivitas yang sesuai

dengan keberadaan bagian tersebut. Dalam Omax diharapkan aktifitas seluruh

personil perusahaan untuk turut menilai, memperbaiki dan mempertahankan. Karena

sistem ini merupakan sistem pengukuran yang diserahkan langsung ke bagianbagian

unit proses produksi.

Model ini diciptakan oleh Prof. James L. Riggs, seorang ahli produktivitas

dari Amerika Serikat. Matriks ini berasal dari usaha-usaha beliau untuk

mengkuantifikasikan perawatan yang di landasi kasih sayang (tender loving care)

dalam studi produktivitas rumah sakit pada tahun 1975. Walau tidak sepenuhnya

memuaskan para perawat, suatu skema multidimensional untuk menyertakan

Tender Loving Care dalam pengukuran unjuk kerja telah dirancang.

20

Konsep dari pengukuran ini yaitu penggabungan beberapa kriteria kinerja

kelompok kerja kedalam sebuah matrik. Setiap kriteria kinerja memiliki sasaran

berupa jalur khusus untuk perbaikan serta memiliki bobot sesuai dengan kepentingan

terhadap tujuan organisasi. Hasil akhir dari pengukuran dengan metode OMAX ini

adalah sebuah nilai tungal untuk suatu kelompok kerja.

Adapun langkah-langkah umum pengukuran kinerja dengan metode OMAX

adalah sebagai berikut:

1. Pemilihan kriteria kinerja

Mengidentifikasikan beberapa kriteria yang efektif dalam membuat ukuran,

yaitu:

a. Kuantitatif

b. Mudah dipahami

c. Seimbang

d. Mudah dipantau

e. Sering dipublikasikan

2. Penetapan skala skor kinerja

Dalam Objective Matrix skor performance yang digunakan yaitu antara 0 -

10. Hal ini berarti ada 11 target pencapaian untuk setiap indikatornya.

21

Table 2.3 Contoh table target pencapaian OMAX

Indicator Financial Customer Internal

Bussiness

Learning

and Growth

F1 F2 F3 C1 C2 C3 I1 I2 I3 L1 L2

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Nilai (N)

Bobot (B)

N x B

Total N x B

Tingkat 0 :Tingkat terendah dari kinerja selama periode dasar.

Tingkat 3 : Hasil yang menunjukkan tingkat knerja kelompok kerjapada saat

pengukuran periode dasar.

Tingkat 10: Tingkat realistis yang dapat dicapai dengan sumber system yang

berlaku

3. Penetapan bobot berdasarkan kepentingan kriteria kinerja.

22

Penetapan bobot kepentingan kriteria kinerja merupakan tangggung jawab

manajemen. Proses dalam penentuan bobot dapat dilakukan dengan duacara

yaitu cara subyektif dan obyektif

4. Mengukur indikator kinerja

Langkah terakhir dari pengukuran ini adalah dengan menggabungkan

hasildari langkah-langkah sebelumnya menjadi suatu indikator.

2. 9 Traffic light System

Traffic light System berfungsi sebagai tanda apakah nilai score dari suatu KPI

memerlukan suatu perbaikan atau tidak. Traffic light Systemberhubungan erat dengan

scoring sistem. Dalam Traffic light Systemtersebut dipakai tiga warna yang

digunakan yaitu:

1) Warna hijau, achievement untuk suatu indikator sudah tercapai, yaitu bila

lebih dari 0,89

2) Warna kuning, achievement dari suatu indicator kinerja belum tercapai

meskipun nilainya sudah mendekati target. Hal ini adalah apabila skor berada

pada 0,88> nilai >0,34, jadi pihak manajemen harus berhati-hati.

3) Warna merah achievement darisuatu indicator kinerjabenar-benar dibawah

target yang telah ditetapkan dan perlu dilakukan perbaikan secepatnya, yaitu

bila skor menunjukan berada 0,33≥ nilai 0

Tabel 2.4 klasifikasi score dalam traffic light system

kategori Score Light

from Until

Bad 0 0,33

Fair 0,34 0,88

Excellent 0,89 >0,89