Bab II-Tinjauan Pustaka 16

BAB IITINJAUAN PUSTAKA

2.1.Pengertian KinerjaMenurut Moeheriono (2010) pengertian kinerja atau performance adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan diukur jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar keberhasilan tolak ukur yang ditetapkan oleh organisasi. Oleh karena itu, jika tanpa tujuan dan target yang di tetapkan dalam pengukuran, maka kinerja pada seseorang atau kinerja organisasi tidak mungkin dapat diketahui bila tidak ada tolak ukur keberhasilannya.2.1.1.Faktor yang Mempengaruhi KinerjaKinerja tidak terjadi dengan sendirinya, melainkan selalu berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu. Oleh karena itu kinerja individu pada dasarnya dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu : Harapan mengenai imbalan Dorongan Kemampuan Kebutuhan dan sifat Persepsi terhadap tugas Imbalan eksternal dan internal Persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja

2.2.Pengukuran KinerjaPengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja juga digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran (James Whittaker, 1993). Pengukuran Kinerja merupakan suatu metode untuk menilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan, sekaligus sebagai alat komunikasi dan alat manajemen untuk memperbaiki kinerja organisasi.Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem pengukuran kinerja adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer perusahaan menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur keuangan dan non keuangan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akanmemberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.2.2.1. Pengukuran Kinerja Organisasi PublikLevine dkk (1990) mengemukakan tiga konsep yang dapat dijadikan acuan untuk mengukur kinerja organisasi publik, yakni responsivitas (responsiveness), responsibilitas (responsibility), dan akuntabilitas (accountability). Responsivitas mengacu pada keselarasan antara program dan kegiatan pelayanan yang diberikan oleh organisasi publik dengan kebutuhan dan keinginan masyarakat. Responsibilitas menjelaskan sejauh mana pelaksanaan kegiatan organisasi publik itu dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip yang implisit atau eksplisit. Sedangkan akuntabilitas mengacu pada kinerja organisasi publik dinilai baik apabila seluruhnya, atau setidaknya sebagian besar kegiatannya didasarkan pada upaya-upaya untuk memenuhi harapan dan keinginan masyarakat.Selain ketiga indikator kinerjas tersebut, dipergunakan indikator lain yang bersifat lebih khusus ( Mulyadi dan Setiawan, 1999), yaitu : Membangun kepuasan pelanggan. Produktivitas kerja karyawan. Menghasilkan financial returns yang memadai.2.2.2.Manfaat Pengukuran Kinerja terhadap Organisasi PublikMenurut Moeheriono (2012), manfaat dan pengukuran kinerja terhadap organisasi publik, adalah sebagai berikut : Pengukuran kinerja membantu pemimpin instansi pemerintah dalam penentuan tingkat pencapaian tujuan yang perlu dicapai. Memberikan umpan balik bagi para pengelola dan pembuat keputusan di dalam proses evaluasi dan perumusan tindak lanjut, dalam rangka peningkatan kinerja pada masa yang akan datang. Menjadi alat komunikasi pimpinan, organisasi, pegawai, dan para stakeholders eksternal. Menggerakkan instansi pemerintah kearah yang positif. Namun, bila sistem pengukuran kinerjannya buruk, maka dapat menyebabkan organisasi menyimpang jaug dari tujuan. 2.3.Malcolm Baldrige dan Baldrige AssessmentMalcolm Baldrige adalah menteri perdagangan Amerika Serikat (1981-1987) yang berkontribusi besar pada peningkatan mutu dalam berbagai aspek jangka panjang di Amerika Serikat. Namanya diabadikan dalam bentuk penghargaan (award) mutu dalam kategori manufaktur, jasa, usaha kecil, pendidikan dan kesehatan sejak 1987. Kritreia Malcolm Baldrige untuk keungulan kinerja pada dasarnya adalah sejumlah pertanyaan tentang aspek-aspek fundamental pengelolaan organisasi/perusahaan dalam konteks pencapaian kinerja unggul (Gasperz, 2007).Pertanyaan-pertanyaan tersebut dikelompokkan kedalam 7 kriteria yaitu :1. Kepeminpinan2. Perencanaan Strategis3. Fokus pada Pelanggan 4. Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan5. Fokus pada Tenaga Kerja6. Manajemen Proses7. HasilThe Baldrige Assessment adalah salah satu tools untuk meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan menggunakan pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja organisasi dalam menyediakan produk dan jasa yang berkualitas.Hingga tahun 2007, metode Malcolm Baldrige telah diadopsi oleh puluhan ribu perusahaan di lebih dari 70 negara didunia. Malcolm Baldrige banyak diadopsi karena di dalam penilaiannya dimuat aspek kepemimpinan yang memiliki pengaruh besar terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Indonesia juga mengadopsi Malcolm Baldrige dan dijadikan Indonesian Quality Award (IQA) sebagai penghargaan atas kinerja BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Penghargaan kepada BUMN dimaksudkan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari BUMN dalam menghadapi persaingan global, yaitu dengan meningkatkan kinerja BUMN secara menyeluruh dan terpadu.2.3.1. Konsep Baldrige Assesment Kriteria Baldrige assessment merupakan dasar dalam melakukan self-assessment sebuah perusahaan atau organisasi dalam memberikan penghargaan dan memberikan umpan balik kepada perusahaan atau organisasi dalam upaya menciptakan kinerja yang bermutu tinggi. Keunggulan dari Kriteria Baldrige adalah kemampuannya untuk memberikan penilaiaan secara menyeluruh dan terpadu. Kriteria Baldrige dibagi menjadi tujuh kriteria, dimana antar kriteria saling memiliki keterkaitan. 4 tujuan utama pada kriteria Malcolm Baldrige antara lain : Membantu memperbaiki kinerja dan kemampuan organisasi Memberikan fasilitas komunikasi dan berbagai informasi dari best practices diantara organisasi pendidikan dan tipe-tipe organisasi yang lain. Memelihara perkembangan kemitraan yang melibatkan sekolah-sekolah, industri dan organisasi lain. Melayani sebagai alat kerja untuk memahami dan memperbaiki kinerja organisasi, dan menuntun dalam perencanaan dan pelatihan organisasi Sasaran kriteria kinerja bermutu tinggi menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007), dirancang untuk membantu perusahaan atau organisasi menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya, yang bermuara pada :a. Penyampaian nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan dan stakeholder sehingga dapat berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan perusahaan atau organisasi.b. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara keseluruhan.c. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan.2.3.2.Alasan Memilih Malcolm BaldrigeMenurut Gasperz (2007), paling sedikit terdapat enam alasan mendasar mengapa organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih Malcolm Baldrige sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka. 1. Malcolm Baldrige mampu mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kesempatan-kesempatan untuk perbaikan dan berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan 7 kategori Malcolm.2. Malcolm Baldrige memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju keunggulan kinerja melalui memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi-strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan kinerja.3. Malcolm Baldrige merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses-proses operasional, dan hasil-hasil kinerja yang jelas dan terukur.4. Malcolm Baldrige berfokus pada persyaratan-persyaratan untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi prosedur-prosedur, alat-alat, atau teknik-teknik.5. Malcolm Baldrige mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil.6. Malcolm Baldrige telah terbukti merupakan praktek-praktek manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.2.3.3. Fungsi Baldrige Assesment Baldrige assessment berfungsi sebagai tool yang mengukur dan mengevaluasi kinerja manajemen. Institusi yang dapat menerapkan Baldrige assessment ini antara lain perusahaan dengan kategori usaha manufaktur, jasa, dan bisnis kecil, serta institusi kesehatan dan pendidikan.Dengan adanya Baldrige assessment dapat membantu organisasi menghadapi lingkungan dinamis, membangun sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, membangun kesuksesan jangka pendek serta stabilitas organisasi untuk jangka panajng (Gaspersz, 2002).2.3.4.Nilai Inti dan Konsep Malcolm BaldrigeMalcolm Baldrige dibangun berdasarkan landasan 11 nilai inti dan konsep sebagai berikut :1. Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)Kepemimpinan visioner merupakan arah dan cara pandang, serta nilai-nilai yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin suatu organisasi. Pemimpin organisasi harus menetapkan arah dan menciptakan fokus pada pelanggan, nilai-nilai yang jelas dan terlihat, serta ekspektasi yang tinggi.Pada konsep kepemimpinan visioner akan tercipta sebuah sistem kepemimpinan yang mencakup sebagai berikut : Memberikan kebebasan yang terkendali kepada para karyawan untuk menjadi inovatif dan kreatif. Membangun kemmapuan dan pengetahuan para karyawan. Memberikan inspirasi dan semangat yang tinggi kepada para karyawan untuk selalu memberikan pelayanan dan kontribusi yang baik bagi organisasi. Menjadi role model melalui perilaku etika dan keterlibatan dalam perencanaan, komunikasi, pelatihan, pengembangan kader, peninjauan ulang kinerja organisasi, dan pengakuan terhadap hasil kinerja karyawan.2. Keunggulan yang Didorong / Digerakkan Pelanggan (Customer Driven Excellent)Customer-Driven excellence merupakan suatu konsep strategis dimana organisasi dituntut untuk mempertahankan kesetiaan pelanggan, menarik pelanggan baru, dan mengembangkan segmen pasarnya. Customer-Driven excellence tidak hanya berarti organisasi mengurangi kecacatan dan kesalahan serta mengurangi komplain, melainkan bagaimana organisasi menjamin bebasnya kecacatan dan kesalahan sehingga pelanggan merasa nyaman dan akan menjalin hubungan baik dengan organisasi tersebut.3. Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and Personal Learning) Pembelajaran organisasi merupakan suatu proses pembelajaran yang memerlukan peningkatan terus-menerus dari pendekatan-pendekatan yang ada, memimpin kepada sasaran-sasaran baru dan pendekatan-pendekatan baru. Sumber pembelajaran meliputi ide-ide kreatif dari karyawan, masukan dari pelanggan, sharing praktek-praktek kerja, dan benchmarking. Pembelajaran organisasi dapat memberikan hasil berupa : Peningkatan nilai kepada pelanggan melalui pelayanan yang baru dan berkembang. Mengembangkan kesempatan bisnis baru. Mengembangkan proses/model bisnis yang baru dan berkembang. Menurunkan tingkat kesalahan, produk cacat, waste, dan biaya yang berhubungan. Meningkatkan daya tanggap oleh cycle time performance. Meningkatkan kinerja organisasi dalam membangun layanan kesehatan masyarakat dan tanggung jawab sosial. Meningkatkan produktifitas dan efektifitas keseluruhan sumber daya yang dimiliki.Hasil pembelajaran pribadi berupa : Perasaan puas karyawan terhadap organisasi. Pembelajaran lintas fungsi dalam organisasi . Membangun pengetahuan. Peningkatan penemuan penemuan inovasi.4. Pemberian nilai karyawan dan mitra kerja (valuating workforce members and partners)Pemberian nilai kepada karyawan berarti organisasi berkomitmen kepada kepuasan, perkembangan, dan perlakuan baik kepada para karyawan. Selain itu, organisasi juga harus membangun hubungan kemitraan internal dan eksternal. Kemitraan internal dapat dilakukan dengan menjalin kerjasama dengan para karyawan melalui serikat pekerja, pembentukan tim kerja yang memiliki kinerja tinggi dan lain-lain. Kemitraan eksternal dapat dilakuakn dengan menjalalin hubungan yang baik dengan pelanggan lainnya seperti supplier, organisasi sejenis, dan lain sebagainya. Keberhasilan kemitraan internal dan eksternal dapat mengembangkan tujuan tujuan jangka panjang, yang berarti akan menciptakan dasar untuk investasi yang saling menguntungkan masing-masing pihak.5. Ketangkasan (Agility)Agility memiliki pengertian sebagai suatu kapasitas untuk berubah dengan cepat dan fleksibel. Agility berhubungan dengan siklus. Semakin tangkas suatu organisasi dalam merespon keinginan pelanggan berarti semakin baik karena dapat mengambil waktu lebih awal untuk menghadapi pesaingnya dan memudahkan organisasi dalam mencapai tujuan jangka panjang.6. Berfokus pada Masa Depan (Focus on the Future)Organisasi membutuhkan orientasi yang kuat pada masa depan dan kemauan untuk membangun komitmen jangka panjang kepada pihak-pihak yang berkepentingan dalam mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan dan menguasai pasar. Fokus pada masa depan meliputi pengembangan pemimpin, pekerja, dan supplier; menciptakan kesempatan untuk inovasi; dan mengantisipasi tanggung jawab dan perhatian publik.7. Manajemen untuk Inovasi (Managing for Innovation)Inovasi harus memimpin organisasi menuju dimensi baru dari kinerja. Organisasi harus dikelola dan diarahkan sedemikian rupa sehingga inovasi menjadi bagian dari budaya pembelajaran. Inovasi juga harus diintegrasikan ke dalam kerja sehari-hari dan didukung dengan perbaikan kinerja.

8. Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact)Sistem manajemen bergantung pada pengukuran dan analisis kinerja. Dalam memilih pengukuran harus mewakili faktor-faktor yang memimpin pada perbaikan biaya pengeluaran; peningkatan pelanggan, operasioanal, finansial, dan kinerja yang baik. Pengukuran kinerja yang dilakukan juga harus tepat sasaran, berdasarkan proses spesifik, terkait dengan strategi bisnis organisasi dan melakukan perbandingan hasil dengan strategi pesaing.9. Tanggung Jawab Sosial (Social Responsibility)Pemimpin organisasi harus menjadi panutan yang berfokus pada etika dan perlindungan pada kesehatan, keamanan, dan lingkungan masyarakat. Perencanaan yang dibuat sebelumnya harus dapat mengantisipasi penyebab timbulnya permasalahan, mempersiapkan tanggapan apabila terjadi masalah, dan menyediakan informasi dan faktor pendukung untuk menjaga kepedulian, keamanan, dan kepercayaan masyarakat.10. Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and Creating Values)Pangukuran kinerja organisasi perlu juga memfokuskan hasil akan dicapai dan menyeimbangkan hasil tersebut bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Hal ini bertujuan untuk membangun kesetiaan dan kontribusi kepada masyarakat. Keseimbangan itu nantinya akan memberikan komunikasi yang efektif mengenai prioritas jangka pendek dan panjang, memonitor kinerja saat ini, dan mempersiapkan dasar yang jelas untuk memperbaiki hasil. Fokus pada hasil perlu untuk menunjukkan fleksibilitas mencapai hasil yang berbeda dari waktu ke waktu.11. Sistem Perspektif (Perspective systems)Sistem perspektif mengatur pengelolaan organisasi secara keseluruhan untuk mencapai kesusksesan kinerja. Sistem perspektif meliputi cara pemimpin organisasi dalam memonitor, merespon, dan mengatur kinerja berdasarkan pada hasil yang dicapai. Sistem perspektif dapat juga berupa pengukuran kinerja, indikator, kompetensi inti dan pengetahuan organisasi untuk membangun kunci strategis.

2.3.57 Kriteria dan Scoring Malcolm Baldrige

Gambar 2.1. Framework 7 Kriteria Malcolm Baldrige

Terdapat tujuh kategori yang dinilai dalam Baldrige Assessment, yaitu:1. Kepemimpinan/ Leadership (120 poin)2. Perencanaan Strategik/ Strategic Planning (85 poin)3. Fokus Pelanggan/ Customer Focus (85 poin)4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan/ Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)5. Fokus Tenaga Kerja/ Workforce Focus (85 poin)6. Fokus operasi kerja/ Operation Focus (85 poin)7. Hasil-hasil/ Results (450 poin)

Skor total dari Malcolm Baldrige adalah 1000 poin. Berikut ini adalah penjelasan dari masing-masing kriteria dalam Baldrige assessment:1. Kepemimpinan /Leadership (120 poin) Kepemimpinan menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa memandu dan menopang organisasi, mengatur visi organisasi, nilai-nilai, dan ekspetasi performance. Kategori Leadership dibagi ke dalam dua sub kategori/item yang akan dijelaskan sebagai berikut:a. Kepemimpinan Senior /Senior Leadership (70 poin)Dalam sub kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:1) Visi, tata nilai, dan visi2) Kinerja komunikasi dan perusahaanb. Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan/Governance and Societal Responsibilities (50 poin)Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:1) Tata kelola organisasi2) Perilaku taat hukum dan beretika3) Tanggung jawab social dan dukungan terhadap komunitas utama2. Perencanaan Strategi /Strategic Planning (85 poin) Kategori perencanaan strategis menguji bagaimana cara mengembangkan sasaran hasil dan rencana tindakan strategis. Kategori Strategic Planning kemudian dibagi kedalam dua item yaitu sebagai berikut:a. Proses pengembangan strategi (40 poin)Dalam sub kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:1) Strategi pengembangan proses2) Sasaran Strategisb. Pengembangan dan implementasi program kerja (45 poin)Dalam sub kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:1) Rencana aksi pengembangan dan penyebaran2) Proyeksi kinerja3. Fokus Pelanggan/Customers Focus (85 poin) Fokus terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi menentukan kebutuhan, harapan, dan pilihan pelanggan. Kategori ini selanjutnya dibagi lagi menjadi dua item, yaitu:a. Mendengarkan Pelanggan (45 poin)Dalam sub kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:1) Mendengarkan pelanggan dan stakeholder2) Mendengarkan pelanggan lainnyab. Engagement Pelanggan (40 poin)Dalam sub kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:1) Kepuasan dan engagement2) Kepuasan relative terhadap pesaing3) ketidakpuasan4. Pengukuran, Analisis, dan pengelolaan pengetahuan/Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin) Kriteria measurement, analysis, and knowledge ini menguji bagaimana suatu organisasi memilih, mendapatkan, menganalisa, mengatur, dan mengembangkan data, informasi, dan aset pengetahuan yang dimilikinya. Selain itu juga menguji bagaimana suatu organisasi meninjau ulang performanya. Dalam kriteria ini terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring, yaitu:a. Pengukuran, analisis, dan peningkatan kinerja perusahaan (45 poin)Dalam sub kriteria ini ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:1) Pengukuran kinerja2) Analisis dan review kerja3) Peningkatan kinerjab. Pengelolaan informasi, pengetahuan, dan teknologi informasi (45 poin)Dalam sub kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:1) Pengelolaan data, informasi, dan pengetahuan2) Pengelolaan sumber daya dan teknologi informasi5. Fokus pada Tenaga Kerja/Workforce Focus (85 poin) Kriteria workforce focus memeriksa kemampuan organisasi untuk menilai kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja serta membangun lingkungan kerja yang kondusif untuk kinerja yang baik. Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji melakukan scoring, yaitu: Lingkungan Tenaga Kerja (40 poin)Dalam sub kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:1) Kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja2) Iklim Kerja Keterikatan (Engagement) Tenaga Kerja (45 poin)Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:1) Kinerja tenaga kerja2) Penilaian keterikatan tenaga kerja3) Pengembangan tenaga kerja dan pimpinan6. Fokus pada Operasi/Operation Focus (85 poin) Kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola, dan meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pelanggan dan stakeholder serta mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya. Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.a. Sistem Kerja (45 poin) Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang menjadi acuan scoring, yaitu;1) Desain sistem kerja2) Pengelolaan sistem kerja3) Kesiapan menghadapi keadaan daruratb. Proses Kerja (40 poin) Terdapat dua poin yang menjadi acuan dalam scoring, yaitu:1) Desain proses kerja2) Pengelolaan proses kerja7. Hasil-hasil Usaha /Organizational Performance Result (450 poin) Kriteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam lingkup hasil dari layanan layanan yang diberikan, kepuasan pelanggan dan customer lainnya, kinerja dari financial dan pasar, hasil-hasil dari staff dan sistem kerja, kinerja operasional, tanggung jawab kepemimpinan dan masyarakat. Dalam kriteria ini terdapat lima sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.a. Kinerja Produk dan Proses (100 poin) Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:1) Hasil-hasil produk dan proses yang fokus pelanggan2) Hasil-hasil efektifitas proses operasional3) Hasil implementasi strategib. Kinerja Fokus Pelanggan (90 poin)c. Kinerja Fokus Tenaga kerja (80 poin)d. Kinerja Kepemimpinan dan Tata Kelola (80 poin)e. Kinerja Keuangan dan Pasar (80 poin) 2.3.6. Sistem Penilaian pada Baldrige Assesment Pendekatan yang digunakan untuk implementasi Kriteria Baldrige adalah ADLI, suatu akronim untuk : Approach (pendekatan), Deployment (penyebarluasan), Learning (pembelajaran), dan Integration (integrasi). ADLI ini menjadi faktor pengevaluasi proses, dimana mengacu pada bagaimana metode organisasi yang digunakan untuk meningkatkan pemenuhan persyaratan item-item dalam kategori k-1 sampai dengan kategori ke-6.

Tabel 2.1. Faktor Evaluasi ProsesFaktorMengacu pada :

Approach (Pendekatan) metode yang digunakan untuk menyelesaikan proses kesesuaian metode untuk persyaratan item dan lingkungan operasi organisasi efektivitas penggunaan metode sejauh mana pendekatan ini berulang dan didasarkan pada data yang dapat dipercaya dan informasi

Deployment (penyebaran) sejauh mana pendekatan telah diterapkan dalam menangani persyaratan item yang relevan dan penting untuk organisasi sejauh mana pendekatan diterapkan secara konsisten sejauh mana pendekatan yang digunakan (dieksekusi) oleh semua unit kerja yang sesuai

Learning (belajar) menyempurnakan pendekatan melalui siklus evaluasi dan perbaikan mendorong perubahan terobosan pada pendekatan melalui inovasi berbagi perbaikan dan inovasi dengan unit kerja terkait lainnya dan proses ke dalam organisasi

Integration (intregasi) sejauh mana pendekatan sejajar dengan kebutuhan organisasi , diidentifikasi dalam profil organisasi dan item-item proses lainnya sejauh mana tindakan, informasi, dan sistem peningkatan saling melengkapi seluruh proses dan unit kerja sejauh mana rencana ,proses, hasil, analisis, belajar, dan tindakan adalah harmonis di seluruh proses dan unit kerja untuk mendukung organisasi mencapai tujuan yang luas

Kategori "Hasil" mengacu pada keluaran dan hasil organisasi dalam mencapai persyaratan dalam item 7.1-7.5 (pada kategori 7). Terdapat empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi hasil yaitu Levels, Trends, Comparisons, and Integration (LeTCI) . Tabel 2.2. Evaluasi HasilFaktorMengacu pada :

Level (tingkat) tingkat kinerja saat ini

Trends (tren) tingkat perbaikan kinerja atau keberlanjutan kinerja yang sudah baik luasnya (tingkat penyebaran) dari hasil kinerja.

Comparisons (perbandingan) kinerja relatif terhadap perbandingan yang tepat, seperti dilakukan pada pesaing atau organisasi serupa kinerja relatif terhadap benchmark atau pemimpin industri

Integration (intregasi) sejauh mana hasil tindakan (sering melalui segmentasi) menangani pasien penting dan stakeholder, pelayanan kesehatan, pasar, proses, dan persyaratan kinerja rencana aksi yang diidentifikasi dalam profil organisasi dan dalam proses item sejauh mana hasil mencakup indikator-indikator yang valid dari kinerja masa depan sejauh mana hasil diharmoniskan di seluruh proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi yang luas.

2.4.Pengukuran Kinerja Berbasis KPKU-BUMNAsisten Deputi Manajemen SDM Eksekutif BUMNPurnomo Sinar Hadi (www.bumn.go.id) menyampaikan bahwa dalam kerangka meningkatan kemampuan dan daya saing BUMN, Kementerian BUMN memutuskan untuk membangun dan mengimplementasikan sistem pengelolaan dan pengendalian kinerja BUMN berbasis Kriteria Penilaian Kinerja Unggul yang diadopsi dari Malcom Baldrige Criteria For Performance Excellence. Dengan demikian ketika Kementerian BUMN menggunakan KPKU sebagai alat untuk mengukur Kinerja BUMN, maka kelak dapat mengetahui dimana posisi kinerja BUMN kita dibanding dengan perusahaan kelas dunia.Sesuai Surat Sekretaris Kementerian Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Nomor : S-08/S.MBU/2013 tanggal16 Januari 2013 tentang Penyampaian Pedoman Penentuan Key Performance Indicators (KPI) dan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul BUMN, KPKU merupakan landasan dan referensi dalam pengelolaan BUMN menuju pencapaian kinerja unggul. KPKU juga dapat dijadikan sebagai alat untuk pelaksanaanself-assessmentBUMN dan pemberian umpan balik kepada masing-masing BUMN. Selain itu, KPKU memiliki tiga peran penting dalam memperkuat daya saing BUMN : Membantu memperbaiki kapabilitas dan kinerja BUMN, baik finansial maupun non finansial. Memfasilitasi komunikasi dan berbagi informasi mengenai praktik-praktik terbaik. Berfungsi sebagai alat kerja untuk memahami dan mengelola kinerja dan untuk memandu perencanaan serta pembelajaran organisasi.KPKU didesain untuk menyediakan pendekatan (metode/sistem) terpadu dalam pengelolaan kinerja BUMN yang ditujukan untuk menghasilkan hal-hal sebagai berikut: Penyampaian nilai yang selalu meningkat kepada pelanggan dan kepada pemangku kepentingan lainnya sehingga berdampak pada keberlangsungan perusahaan(company sustainability) Peningkatan efektifitas dan Individu.

6

Tugas Akhir Teknik Industri Universitas Katolik Darma Cendika