7

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Budaya Organisasi

Pengertian budaya organisasi pemahaman para pakar mengenai budaya

organisasi sebagai kesepakatan bersama mengenai nilai-nilai kehidupan yang

mengikat semua orang dalam organisasi mendasari arti penting pemahaman budaya

organisasi orang-orang yang tergabung di dalamnya.Robbins and Judge (2008:256)

kultur organisasi mengacu pada sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para

anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainya sistem

makna bersama adalah sekumpulan karakteristik kunci diujung tinggi oleh

organisasi. Budaya organisasi merupakan pengendali dan arah dalam membentuk

sikap dan perilaku para anggota di dalam suatu organisasi. Secara individu maupun

kelompok seseorang tidak akan terlepas dari budaya organisasi dan pada umumnya

anggota organisasi akan dipengaruhi oleh beraneka ragamnya sumber daya yang ada.

Menurut Stoner (1996) dalam Waridin dan Masrukin (2006) budaya

merupakan gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora,

dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota

masyarakat tertentu. Budaya organisasi atau corporate culture sering diartikan

sebagai nilai-nilai,symbol-simbol yang dimengerti dan dipatuhi bersama, yang

dimiliki suatu organisasi sehingga anggota organisasi selalu merasa satu keluarga

dan menciptakan suatu kondisi anggota organisasi tersebut berbeda dengan

organisasi lain.

Robbins (2006) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan suatu system

makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi yang membedakan

organisasi itu dengan yang lain. Budaya organisasi adalah suatu system nilai yang

diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan dan falsafah dasar

pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai pedoman dalam

berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi. Budaya yang tumbuh

menjadi kuat mampu memacu organisasi kearah perkembangan yang lebih baik.

8

Mangkunegara (2005) menyimpulkan pengertian budaya organisasi sebagai

seperangkat asumsi atau system keyakinan, nilai-nilai, dan norma yang

dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-

anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.

2.1.1 Pembentukan Budaya Organisasi

Menurut Robbins dan judge (2007), dibutuhkan waktu yang lama untuk

pembentukan suatu budaya organisasi. Sekali terbentuk, budaya itu cenderung

berurat berakar, sehingga sulit bagi para manajer untuk mengubahnya. Menurut

Agung (2007), ada tiga macam proses terbentuknya budaya perusahaan, yaitu :

1) Budaya diciptakan oleh pendirinya.

2) Budaya terbentuk sebagai upaya menjawab tantangan dan peluang dari

lingkungan internal dan eksternal.

3) Budaya diciptakan oleh tim manajemen sebagai cara untuk meningkat kan

kinerja perusahaan secara sistematis.

Menurut Robbins (2007), menyatakan bahwa peran atau fungsi budaya di

dalam suatu organisasi, yaitu :

1) Sebagai tapal batas yang membedakan secara jelas suatu organisasi dengan

organisasi yang lain.

2) Memberikan rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

3) Memudahkan penerusan komitmen hingga mencapai batasan yang lebih

4) luas daripada kepentingan individu.

5) Mendorong stabilitas system social, merupakan perekat social yang membantu

mempersatukan organisasi.

6) Membentuk rasa dan kendali yang memberikan panduan dan membentuk sikap

serta perilaku karyawan.

2.1.2 Dimensi dan indikator Budaya Organisasi

Dimensi-dimensi yang digunakan untuk membedakan budaya organisasi,

menurut Robbins dan Judge (2008:256) ada tujuh karakteristik primer yang secara

bersama-sama menangkap hakikat budaya organisasi, yaitu :

1) Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana para karyawan didorong untuk

inovatif dan berani mengambil resiko.

9

2) Perhatian ke hal yang rinci. Sejauh mana para karyawan diharapkan mau

memperlihatkan kecermatan, analisis, dan perhatian kepada rincian.

3) Orientasi hasil. Sejauh mana manjemen focus pada hasil bukan pada teknik dan

proses yang digunakan untuk mendapatkan hasil itu.

4) Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil

pada orang–orang di dalam organisasi itu.

5) Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dalam tim-tim

6) kerja, bukannya individu.

7) Keagresifan. Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif, bukan

bersantai.

8) Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekanka dipertahankannya

status sebagai lawan dari pertumbuhan atau inovasi.

2.1.3 Nilai-nilai dalam Budaya Organisasi

Menurut Sigit (2003) nilai adalah keyakinan yang bertahan lama mengenai

suatu yang dianggap berharga, penting, mempunyai arti, diinginkan, dan

diprioritaskan sehingga diperjuangkan untuk direalisasikan. Menurut Hofstede yang

dikutip Wutun (2004), nilai-nilai yang terbentuk di dalam organisasi kerja,

sumbernya dari masyarakat yang kemudian dibawa ke dalam organisasi ketika

seseorang menjadi anggota organisasi tertentu. Nilai-nilai dari suatu masyarakat

diyakini dominan mempengaruhi budaya perusahaan tempat organisasi berbeda.

Nilai terbentuk mulai dari keluarga social, sekolah, dan universitas.Nilai-nilai budaya

merupakan gejala kolektif dan lebih mencerminkan gejala komunitas. Hofstede juga

menyimpulkan bahwa nilai-nilai para pendiri dan pemimpin kunci membentuk

budaya perusahaan. Menurut Tjitra (2007), untuk mencapai keberhasilan yang

permanen, organisasi perlu membangun core values yang membentuk budaya

organisasi.Nilai-nilai ini akan memotivasi setiap orang dalam organisasi, berfungsi

memperjelas alasan organisasi untuk bertindak dan melakukan sesuatu. Nilai inti ini

juga menjadi ukuran dalam menentukan prioritas dalam pengambilan keputusan dan

menjadi pedoman perilaku anggota organisasi.Menurut Majer (2006) adalah menjadi

hal yang penting menemukan nilai-nilai yang merupakan nilai inti seluruh angota

organisasi untuk dihayati. Tidak ada batsan jumlah nilai yang dianut suatu organisasi,

namun mempunyai terlalu banyak nilai sama seperti mengabdi kepada terlalu banyak

tuan. Nilai-nilai yang dipegang teguh oleh anggota organisasi akan membentuk

10

keyakinan dan sikap anggota yang pada gilirannya akan menentukan bagaimana

mereka berperilaku.

2.1.4 Tipe Budaya Organisasi

Menurut Robert Kreitner dan Angelo Kinicki yang diterjemahkan oleh Erly

Suandy (2006:86) terdapat tiga tipe umum budaya organisasi yaitu: konstruktif,

pasif-defensif , dan agresif-defensif. Setiap tipe berhubungan dengan seperangkat

keyakinan normatif yang berbeda. Keyakinan normatif mencerminkan pemikiran dan

keyakinan individu mengenai bagaimana anggota dari sebuah kelompok atau

organisasi tertentu diharapkan menjalankan tugasnya dan berinteraksi dengan orang

lain.

1. Budaya konstruktif adalah budaya dimana para karyawan didorong untuk

berinteraksi dengan orang lain dan mengerjakan tugas dan proyeknya dengan

cara yang akan membantu mereka dalam memuaskan kebutuhannya,

berhubungan dengan pencapaian tujuan aktualisasi diri, penghargaan yang

manusiawi, dan persatuan.

2. Budaya pasif-defensif bercirikan keyakinan yang memungkinkan bahwa

karyawan berinteraksi dengan karyawan lain dengan cara yang tidak mengancam

keamanan kerjanya sendiri. Budaya ini mendorong keyakinan normatif yang

berhubungan dengan persetujuan, konvensional, ketergantungan, dan

penghindaran.

3. Perusahaan dengan budaya agresif-defensif mendorong karyawannya untuk

mengerjakan tugasnya dengan keras untuk melindungi keamanan kerja dan status

mereka. Tipe budaya ini lebih bercirikan keyakinan normatif yang mencerminkan

oposisi, kekuasaan dan kompetitif.

Secara alami budaya organisasi sukar untuk dipahami, tidak berwujud, implisit,

dan dianggap biasa saja. Setiap perusahaan memiliki tipe budaya organisasi, sebuah

organisasi atau perusahaan mungkin dapat memiliki budaya organisasi dominan yang

sama, namun perusahaan memiliki keyakinan normatif dan karakteristik budaya

organisasi yang lain.

Secara lebih jelas tipe-tipe budaya organisasi dapat dilihat pada Tabel sebagai

berikut :

11

Tabel 2.1 Tipe – Tipe Budaya Organisasi

Tipe

Umum

Budaya

Organisasi

Keyakinan

Normatif Karakteristik Organisasi

Konstruktif Pencapaian tujuan Organisasi yang demikian, menilai anggotanya

yang dapat menetapkan dan meraih tujuannya

sendiri. Anggota diharapkan dapat menetapkan

tujuan yang menantang namun realistis,

membuat rencana untuk meraih tujuan

tersebut, dan mengusahakannya dengan

antusias. (mengejar standar kesempurnaan)

Aktualisasi diri Organisasi yang menghargai kreatifitas,

kualitas melebihi kuantitas. Penyelesaian tugas

dan pertumbuhan individu anggota didorong

untuk merasakan kesenangan dari

pekerjaannya, mengembangkan diri mereka

sendiri, dan mengerjakan aktivitas yang baru

dan menarik. (berpikir dengan cara yang unik

dan independen)

Penghargaan

yang manusiawi

Organisasi yang dikelola dengan cara

partisipatif dan berpusat pada pribadi. Anggota

diharapkan untuk bersikap sportif, konstruktif,

dan terbuka terhadap pengaruh saat mereka

berhadapan. (membantu orang lain untuk

tumbuh dan berkembang)

Persatuan Organisasi yang menempatkan prioritas utama

dalam hubungan antar pribadi yang bersifat

konstruktif. Para anggota diharapkan untuk

bersikap ramah, terbuka, dan sensitif terhadap

12

kepuasan kelompok kerja mereka. (berhadapan

dengan orang lain dengan bersahabat)

Pasif-defensif Persetujuan Organisasi dimana konflik dihindari dan

hubungan antar personal menyenangkan-

setidaknya tampak dari luar. Para anggota

merasa bahwa mereka harus setuju, mendapat

persetujuan, dan disukai oleh orang lain.

(bergaul dengan orang lain)

Konvensional Organisasi yang dikendalikan secara

konservatif, tradisional, dan birokratis. Para

anggota diharapkan untuk menyesuaikan diri,

mematuhi peraturan, dan memberikan kesan

yang baik. (selalu mengikuti kebijakan dan

kebiasaan yang berlalu)

Ketergantungan Organisasi yang dikendalikan secara hierarkis

dan bersifat non-partisipatif. Pembuatan

keputusan yang tersentralisasi menyebabkan

para anggota hanya melakukan apa yang

diperintahkan pada mereka dan menjalankan

seluruh keputusan atasan.

(menguntungkan mereka yang menduduki

posisi kekuasaan)

Penghindaran Organisasi yang gagal menghargai sukses

namun sebaliknya menghukum kesalahan.

Sistem penghargaan yang negatif ini

menyebabkan para anggota bertukar

tanggungjawab dengan orang lain dan

menghindari kemungkinan dipersalahkan

karena berbuat salah.

(menunggu orang lain bertindak dulu)

Agresif-

defensif

Oposisi Organisasi dimana pandangan negatif dan

konfrontasi diberi penghargaan. Para anggota

memperoleh status dan pengaruh dengan

13

bersikap kritis sehingga didukung untuk

menentang ide orang lain. (menyoroti cacat

atau kekurangan)

Kekuasaan Organisasi non-partisipatif yang dibangun

berdasar kekuasaan yang melekat pada

kedudukan anggotanya. Para anggota yakin

bahwa mereka akan dihargai karena

melaksanakan perintah, mengendalikan

bawahan, dan pada saat yang sama, bersikap

responsif terhadap permintaan atasan.

(membangun kekuasaan seseorang)

Kompetitif Kemenangan dihargai dan para anggota diberi

penghargaan karena prestasinya melebihi

orang lain. Para anggota bekerja dalam

kerangka ”menang-kalah” dan yakin bahwa

mereka harus bekerja melawan (bukan

bersama) rekan sekerja. (mengubah pekerjaan

menjadi sebuah kontes)

Perfeksionis Organisasi dimana perfeksionisme, ketekunan,

dan kerja keras dihargai. Para anggota merasa

bahwa mereka harus menghindari kesalahan,

terus menelusuri segala hal, dan bekerja dalam

waktu lama untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan.

(melakukan hal-hal dengan sempurna )

Sumber: Robert Kreitner dan Angelo Kinicki yang diterjemahkan oleh Erly Suandy (2003:86)

2.2 Pengembangan Karyawan

Pengembangan karyawan menurut Noe, atall (2008) sebagai akuisisi

pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang meningkatkan kemampuan karyawan

untuk memenuhi perubahan persyaratan kerja dan klien dan permintaan pelanggan.

Sebagai contoh Washington Group International menggambarkan, pengembangan

karyawan merupakan kontributor kunci untuk keunggulan kompetitif perusahaan,

14

membantu mengembangkan bakat manajerial, dan memungkinkan karyawan untuk

mengambil tanggung jawab untuk karir mereka.

Sementara Hameed & Waheed (2011) dijelaskan bahwa Pengembangan

Karyawan berarti untuk mengembangkan kemampuan karyawan individu dan

organisasi secara keseluruhan, jadi Pengembangan Karyawan terdiri dari

pertumbuhan individu atau karyawan dan keseluruhan karyawan ketika karyawan

organisasi akan berkembang organisasi, organisasi akan lebih berkembang dan

kinerja karyawan akan meningkat. Definisi lain dari pengembangan karyawan

dijelaskan oleh Costen et al (2010) sebagai proses di mana organisasi memberikan

kesempatan kepada karyawan untuk berkembang dalam suatu organization.ini

mungkin mempengaruhi hasil karyawan kunci yang paling penting seperti kepuasan

kerja, komitmen dan niat untuk tinggal. Pengembangan karyawan adalah

pertumbuhan pribadi dan profesional individu dalam suatu organisasi. Program-

program pembangunan menyediakan karyawan dengan keterampilan, pengetahuan

dan kemampuan untuk mempersiapkan mereka untuk pekerjaan di masa depan.

Pengembangan karyawan adalah integrasi peluang organisasi dan dukungan atasan

untuk memudahkan karyawan dalam mencapai hasil yang diinginkan.

Pengembangan karyawan merupakan cara yang efektif untuk menghadapi

beberapa tantangan, termasuk keusangan atau ketinggalan karyawan, diversifikasi

tenaga kerja domestic dan international. Dengan dapat teratasinya tanangan-tangan

(affirmative action) dan turnover karyawan, employee development dapat menjaga

atau mempertahankan tenaga kerja yang efektif:

1. Keusangan karyawan

Keusangan terjadi ketika seorang karyawan tidak lagi memiliki

pengetahuan dan kemamuan yang diperlukan untuk bekerja secara baik .Dalam

bidang-bidang tertentu yang mengalami perubahan sangat cepat, dan kemajuan

teknologi yang tinggi seperti dibidang engineering (teknik mesin) dan keehatan,

maka keusangan dapat terjadi secara cepat dikalangan manajer peruahan itu

terjadi mungkin relative lambat dan lebih sulit untuk menentukanya. Para

karyawan lain dalam perusahaan mungkin tidak dapat melihat terjadinya

keusangan hingga ada orang tertentu yang menunjukan tanda-tandanya,seperti

ketidak cocokan sikap dan buruknya kinerja itu kelihatan secara nyata.

Keusangan dapat disebabkan oleh kegagalan karyawan untuk menyesuaikan diri

dengan teknologi baru,prosdur, budaya baru, atasan baru dan perubahan lainya.

15

Makin cepat terjadi perubahan lingkungan, maka makin cepat dan banyak

terjadinya keusangan.

Para organisasi sebenarnya enggan untuk mengambil tindakan tegas dan

memecat para karyawan yang dianggap usang, terutama para karyawan yang

sudah cukup lama bekerja pada perusahaan tersebut. Oleh karena itu,para

karyawan yang dianggap usang tersebut ditempatkan pada tempat-tempat jika

terjadi keusangan tidak menimbulkan masalah yang berarti sebagai contoh,

ketika Top Eksekutif bekerja tidak memuasakan, mereka kadang-kadang

dipromosikan menjadi vice president pada suatu divisi tertentu dimana mereka

mungkin dapat berperan sebagai pemberi sara atau menghadiri kegiatan-kegiatan

seremonial,eperti jamuan pesta pelepasan karyawan.untuk karyawan level ang

lebih rendah sebagai solusinya adalah diadakanya program pengembangan

tambahan. Upaya menghindari keusangan merupakan suatu tantangan utama bagi

employee development dengan penilaian kebutuhan karyawan dan memberikan

kepada mereka suatu pelatihan untuk mengembangkan keahlian baru,maka

employee development secara proaktif dapat memanfaatkan program

pengembangan karyawan. Jika program dirancang bersifat reaktif, setelah

terjadinya keusangan,program itu adalah kurang efektif dan besar biayanya

Ketika seorang karyawan mengalami career plateu ( kariernya tidak dapat

naik lagi ) ,maka keusangan itu mungkin lebih sering terjadi. Career plateu

terjadi ketika seorang karyawan bekerja cukup baik sehingga tidak dpat

dilakukan demosi atau pemecatan tetapi juga tidak cukup baik untuk dilakukan

promosi. Ketika karyawan itu mengetahui bahwa dirinya dalam posisi career

plateu, maka motivasi untuk tetap bekerja secara baik akan turun.untuk

menangulangi ini beberapa perusahaan menerapkan pendidikan berkelnjutan bagi

para personil manajemen menegah keatas untuk mengatasi masalah keusangan.

2. Diversifikasi Tenaga Kerja Domestik dan International

Trend dan persaingan bisnis global dan diverfikasi tenaga kerja juga

merupakan tantangan bagi employee development. Sebagai contoh, suatu sikap

budaya mengenai tenaga kerja wanita yang menyebabkan beberpa perusahaan

harus merancang ulang program pengembangan karyawan dan menempatkan

wanita pada suatu pekerjaan yang sudah sebagian besar ditangani oleh kaum pria.

Perbedaan tingkat pendidikan diantara para karyawan menuntut perusahaan

16

untuk menyediakan pendidikan tambahan terutama dalam hal

membaca,menulis,aritmatika dan berbagai bahasa pada beberapa perusahaan.

Materi pelatihan kadang-kadang diterjemahkan kedalam kedua bahasa atau

bahasa ketiga dan seterusnya.

Di sini employee development secara proaktif memperluas programnya

untuk memasukan pelatihan yang berbeda-beda.perhatiaan utama disini

dicurahkan dengan teknik yang lebih sedikit,seperti role playing atau behavior

modeling.

3. Perubahan Teknologi

Perubahan yang serba cepat dalam bidang teknologi mensyaratkan

perusahaan yang berbasis teknik untuk selalu melakukan pengembangan terus

menerus. Dua puluh lima tahun yang lalu IBM menguasai bisnis computer dan

peralatan kantor, sedangkan AT&T ketika itu berada dalam bisnis telepon

sekarang dengan terjadinya perubahan teknologi membuat kedua perusahaan

raksasa tersebut menjadi pesaing utama dalam industri informasi perbaikan

dalam penangan informasi dan transmisi teknologi telah berhasil membuka pasar-

pasar baru bagi dua perusahaan raksasa ini.perubahan-perubahan ini mempunyai

dampak besar dalam kegiatan pelatihan dan pengembangan,meningkatnya

kebutuhan untuk menerima persyaratn-persyaratan yang terus berkembang dari

para manajer,para professional dan para tenaga teknik.

4. Pengembangan EEO&Tindakan Tegas (affirmative action

Peraturan perundang-undangan hak-hak sipil (the civil rigts act ) melarang

diskriminasi, kondisi atau hak istimewa dalam pekerjaan. Hasilnya adalah bahwa

kegiatan dalam pelatihan dan pengembangan harus dilaksanakan tanpa

melanggar kelompok-kelompok yang dilindungi. Ketika dilaksanakan dalam

rangka persyaratan pekerjaan atau promosi, misalnya employee development

harus dapat menunjukan bahwa pelatihan tersebut berubungan dengan

kesuksesan pekerjaan.jika tidak, maka perusahaan dapat dituntut.

Program pelatihan pengembangan itu sendiri dapat menjadi diskriminasi

bila ternyata tidak berhubungan dengan keberhasilan kerja. Misalnya wanita

tidak dapat mengikuti pelatihan untuk posisi luar pada industry mobil Toyota,

karena peralatan pelatiihan dirancang untuk laki-laki dengan tubuh yang lebih

17

besar wanita dan laki-laki yang kecil akan gagal masalah lain akan terjadi jika

nilai pelatihan digunakan sebagai dasar keputusan penempatan dimasa

depan.dalam keadaan ini employee development harus dapat membuktikan bahwa

kriteria diatas tersebut valid.

5. Turnover-nya pekerjaan

Turnover, keinginan pekerja untuk berhenti dari perusahaan karena

pindah ke lain perusahaan, menciptakan tantangan bagi employee development.

Karena tidak dapat diprediksi, aktivitas pengembangan harus mempersiapkan

pencegahanya meskipun hasil riset menunjukan bahwa banyak eksekutif

perusahaan besar menghabiskan hidupnya hanya pada satu perusahaan saja,

tetapi angka mobilitas lebih tinggi pada manajer-manajer lain yang mungkin

relative lebih muda kadang-kadang perusahaan yang punya program

pengembangan yang baik,justru menjadi penyebab/pemicu seseorang untuk

pindah bekerja. Beberapa perusahaan enggan menginvestasikan waktu dan uang

bagi pekerja yang mungkin membawa keahlian arunya kepekerjaan barunya

dengan bayaran yang lebih tinggi pelatihan akan berhasil bila semua perusahaan

dalam bidang yang sama atau seluruh perusahaan dalam wilayah tertentu bekerja

sama,seperti yang biasa di praktika perusahaan yang berasal dari jepang (

Toyota),amerika serikat(Citibank),dan tentu banyak lagi yang lain.

Akhirnya efektifitas pelatihan dan pengembangan tergantung pada

intergritas karyawan dengan kegiatan-kegiatan SDM lainya. Pemberian

kompensasi insentif seperti saham opsi serta manfaat tambahan,seperti rencana

pension yang menarik adalah cara ampuh sementara ini untuk mengurangi

turnover(berhenti kerja),terutama dikalangan eksekutif.

2.2.1 Pengembangan Karier

Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemamuan kerja individu

yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan.tujuan dari seluruh

program pengembangan karir adalah untuk menyesuakan anara kebutuhan dan tujuan

karyawan dengan kesempatan karier yang tersdia di perusahaan saat ini dan dimasa

mendatang.karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karier yang

dirancang secara baik akan dapat membantu karyawan dalam memnentukan

kebutuhan karier mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan

18

dengan tujuan perusahaan komitmen dalam program pengembangan karier dapat

menunda keusangan dari SDM yang memberatkan perusahaan.walaupun

perencanaan karier penting dalam fase sebuah karier, namun terdapat 3 poin dalam

perjalan karier yang juga cukup krusial. Pertama, pada saat karyawan mulai

dikontrak pengalaman kerja diawal-awal pekerjaan memiliki pengaruh yang penting

dalam membentuk karier mereka kedua, mid-career ( pertengahan karier ), yaitu

kondisi dimana karyawan sudah mulai menghadapi tekanan dan tanggung jawab

yang berbeda pada saat yang bersangkutan mulai dikontrak. Namun, pada

pertengahan karier ini aryawan berada pada turning point, yaitu posisi dimana

kemandekan karier menjadi perhatian yang serius. Ketiga, masa pra-pensiun pekerja

menghadapi ketidakpastian akibat kondisi ekonomi, sosial dan hubungan antar

personal.

Kinerja, pengalaman,pendidikan,dan kadang-kadang keberuntungan

berpengaruh pada pencapaiaan karier individu. Dengan demikian, pengembangan

karier merupakan tindakan seseorang karyawan untuk mencapai rencana kariernya

tinakan ini bisa disponsori oleh departemen SDM,manajer atau pihak lain.

a. Pengembangan karier individu

Setiap karyawan harus menerima tanggung jawab atas perkembangan

karier atau kemajuan karier yang dialami. Beberapa hal yang berkaitan dengan

pekembangan karier seseorang karyawan adalah :

• Prestasi kerja ( job performance )

Prestasi kerja merupaka faktor yang paling penting untuk menngkatkan

dan mengembangkan karier seorang karyawan.kemajuan karier sebagian

besar tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis.asumsi kinerja yang

baik melandasi seluruh aktifitas pengemngan karier.ketika kinerjanya

dibawah standart dengan mengabaikan upaya-upaya karier lain,bahkan tujuan

karier yang paling sederhanda sekli pun biasanya tidak bisa dicapai.kemajuan

karier umumnya terletak pada kinerja dan prestasi.

• Eksposur (exposure)

Kemajuan karier juga dapat dikembangkan melalui eksposure .

Eksposure ( dan diharapkan dapat dipertahanka setinggi mungkin).

Mengetahui apa yang diharapkan dari adanya promosi, pemindahan ataupun

kesempatan berkarier lainya dengan melakukan kegiatan yang kondusif.

19

Tanpa eksposure,maka karyawan yang baik kemungkinan tidak

mendapatkanpeluang-peluang yang diperlukanguna mencapai tujuan karier

mereka. Manaje memperoleh eksposure utamanya melalui kinerja dan

prestasi mereka,laporan tertulis , prestasi lisan,pekerjaan komite, dan jam-jam

yang dihabiskan.

• Jaringan kerja ( networking )

Jaringan kerja berarti perolehan eksposure diluar perusahaan kontak

pribadi dan professional utamanya melalui asosiasi profesi akan memberikan

kontak kepada seseorang yang bisa jadi penting dalam mengidentifikasi

pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik kemudian ketika karier seorang

karyawan mencapai jalan bntu ata pemecatan mendorong seseorang masuk

dalam kelompok paruh waktu maka kontak-kontak ini bisa membantu tujuan

seseorang menuju pada peluang-peluang pekerjaan.diantara beberapa

paradoks yang cukup mengenaskan pada era 1980-an dan 1990-an adalah

para karyawan yang loyal yang bermaksud baik dan tekun yang

mendedikasikan diri pada sebuah perusahaan , hanya mendapati bahwa diri

mereka ada pada daftar PHK.bagi sejumlah orang,dedikasi terhdap

perusahaan,bukan terhdap karier mereka mendapati bahwa mereka

mengabaikan peluang untuk bersoialisasi diluar perusahaan melelui konfensi,

asosiasi dagang dan kelompok profesi.

• Pengunduran diri ( resignations)

Apabila perusahaan tempat seorang karyawan bekerja tidak

memberikan kesempatan berkarier yang banyak dan ternyata diluar

perusahaan terbuka kesempatan yang cukup besar untuk berkarier, untuk

memenuhi tujuan kariernya karyawan tersebut akan mengundurkan diri ebuah

karyawan professional dan manajer pada khususnya beralih keperusahaan

lain sebagai bagian strategi karier yang disengaja. Jika dilakukan secara

efektif, pengunduran diri tersebut akan menguntungkan karyawan

tersebut,yaitu memperoleh pekerjaan yang lebih bagus atau mendapatkan

promosi dengan penghasilan yang meningkat serta memperoleh pengalaman

kerja yang baru.

• Kesetian terhadap organisasi ( organizational loyality )

20

Pada sejumlah perusahaan, orang menempatkan loyalitas pada karier

diatas loyalias perushaan.level loyalitas perushaan rendah merupakan hal

yang umum terjadi dikalangan lulusan perguruan tinggi terkini (yang

ekspektasi tingginya sering kali menyebabkan kekecewaan perusahaan

pertama tempat mereka bekerja) dan para professional (yang loyalitas

pertamanya sering kali mengarah pada profesi.dedikasi karier yang besar

padaperusahaan yang sama melengkapi sasaran sdm dalam mengurangi

turnover karyawan.

• Pembimbing dan sponsor ( mentors and sponsor)

Banyak karyawan dengan segera mempelajari bahwa mentor bisa

membantu pengembangan karier mereka.pembimbing adalahorang yang

memberikan nasihat-nasihat atau saran-saran kepada karyawan didalam

upaya mengembangkan kariernya. Pembimbing tersebut berasal dari dalam

perusahaan itu sendiri.sedangkan sponsor adalah seseorang didalam

perusahaan yang dapat menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk

mengembangkan kariernya.

• Bawahan yang mempunya peranan kunci ( key subordinal test )

Manajer-manajer yang berhasil bersandarkan pada bawahan-bawahan

yang membantu kinerja mereka.bawahan bisa mempunyai pengetahuan dan

keterampilan yang sangat khusus sehingga manajer bisa belajar darinya,atau

bawahan bisa melaksanakan perananan kunci daam membanu manajer

didalam menjalankan tugas-tugasnya bawahan seperti ini mempunyai peranan

kunci.mereka memperlihatkan loyalitas kepada manajer mereka dengan

standar etis yang tinggi mereka mengumpulkan dan menafiskrkan informasi,

memberika keterangan yang melenkapi keterampilan manajer mereka dan

bekerja koeperatif untuk mengembangkan karier manajer mereka.

• Peluang untuk tumbuh ( growth opportunies )

Karyawan hendaknya diberi kesempatan untuk meningkatkan

kemampuanya, misalnya melalui pelatihan-pelatiahan, kursus dan juga

melnjutkan jenjang pendidikanya.hal ini membeikan kesempatan kepada

karyawan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana kariernya

21

disamping itu, kelompok-kelompok diluar perusahaan bisa membantu karier

seseorang.

Aktivitas layanan komunita meberikan banyak peluang bagi

pertumbuhan dan pengakuan seperti kadin, organisasi seni, dan kelompok

komunitas lain. Bahkan layanan komunitas memberikan kepada para manajer

junior sejumlah peluang untuk menggunakan keterampilan kepemimpinan

mereka

2.2.2 Manfaat Program Pengembangan Karyawan

Jehanzeb dan Bashir (2013, p4) membagi manfaat pelatihan karyawan dan

Program pembangunan menjadi dua kelompok, Manfaat Individu dan Manfaat

Organisasi.

2.2.2.1 Manfaat Individu

1. Karir Kompetensi

Karyawan mendapatkan banyak manfaat dari pelatihan karyawan dan

program pembangunan. Mereka belajar soft skill dan teknis yang dibutuhkan oleh

pekerjaan mereka. Karyawan program pembangunan membantu karyawan untuk

bertahan hidup di masa depan dan mengembangkan kemampuan mereka untuk

mengatasi dengan teknologi baru.

2. Kepuasan Karyawan

Perusahaan yang menyediakan program pelatihan dan pengembangan bagi

karyawan mereka mencapai tingkat tinggi kepuasan karyawan dan perputaran

karyawan yang rendah (Wagner, 2000 di Jehanzeb & Bashir (2013).

3. Kinerja Karyawan

Pelatihan dan pengembangan efek pada perilaku karyawan dan

keterampilan kerja mereka yang mengakibatkan kinerja karyawan ditingkatkan

dan perubahan lebih lanjut konstruktif (Satterfield dan Hughes, 2007). Succes

atau kegagalan organisasi tergantung pada kinerja karyawan (Hameed dan

Waheed, 2011).

2.2.2.2 Manfaat organisasi

1. Pertumbuhan pasar

22

Program pengembangan karyawan adalah penting bagi setiap organisasi

untuk tetap pelarut dan kompetitif di market.Though itu mahal untuk

organisasi untuk menghabiskan uang pada karyawan mereka, tetapi investasi ini

positif bagi organisasi untuk memegang tempat di pasar.

2. Kinerja Organisasi

Pelatihan dan pengembangan telah didefinisikan sebagai terutama

kontribusi faktor untuk efektivitas organisasi (Schuler dan MacMillan 1984)

.Exploration hal ini topik merekomendasikan bahwa investasi dalam program

pelatihan dan pengembangan dapat dibenarkan oleh dampak itu menciptakan

untuk mengembangkan individu dan organisasi efektivitas (Bartel, 2000).

3. Retensi Karyawan

Beberapa organisasi telah mengungkapkan bahwa salah satu karakteristik

yang membantu untuk mempertahankan karyawan adalah dengan menawarkan

mereka kesempatan untuk meningkatkan pembelajaran mereka

(Logan, 2000). Oleh karena itu, telah dijelaskan bahwa ada hubungan yang

kuat antara pelatihan karyawan dan pengembangan, dan retensi karyawan.

Perusahaan harus menyadari bahwa karyawan yang berpengalaman merupakan aset

penting dan perusahaan harus menderita tantangan untuk mempertahankan mereka.

Oleh karena itu, perusahaan yang menyediakan program pelatihan dan

pengembangan untuk karyawan mereka mendapatkan kesuksesan dalam

mempertahankan mereka (Garger, 1999).

2.3 Dimensi dan indikator pengembangan karyawan

Menurut Noe,at all (2008).Ada empat indikator yang terdapat pada employee

development yang terdiri dari:

• Formal education : formal education yaitu karyawan ditugaskan perusahaan

untuk mengikuti pendidikan atau latihan, baik yang dilakukan perusahaan

maupun yang di laksanakan oleh lebaga-lembaga pendidikanatau pelatihan.

Pengembangan secara formal dilakukan perusahaan karena tuntutan pekerjaan

saat ini ataupun masa datang, yang sifatnya nonkarier atau peningkatanya karier

sorang karyawan.

23

• Assessment adalah Mengumpulkan informasi dan memberikan masukan

kepada karyawan tentang perilaku mereka , gaya komunikasi , atau keterampilan

. Untuk informasi dapat berasal dari penilaian para karyawan , teman-teman kerja

, para manajer , dan konsumen .Yang paling sering adalah untuk menggunakan

kajian iden-tifikasi karyawan dengan organisasi untuk mengukur potensial

kinerja saat ini dan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan.

• Job experience: pembentukan pengetahuan atau keterampilan tentang metode

suatu pekerjaan karena keterlibatan karyawan tersebut dalam pelaksanaan tugas

pekerjaan.

• Interpersonal relationship : Karyawan juga dapat mengembangkan

keterampilan dan meningkatkan pengetahuan mereka tentang organisasi dan

pelanggannya dengan berinteraksi dengan sebuah organisasi anggota lebih

berpengalaman .Dua jenis hubungan digunakan untuk pegawai perkembangan

secara pendampingan dan pembinaan ~

Empat pendekatan employee development

Gambar 2.1 Sumber : Noe,at all (2008)

24

2.4 Kinerja karyawan

Menurut bangun (2012:231) kinerja karyawan adalah hasil pekerjaan yang

dicapai seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan ( job requirement ).

Suatu pekerjaan mempunyai persyaratn tertentu untuk dapat dilakukan dalam

mencapai tujuan yang disebut juga sebagai standart pekerjaan ( job standard ).

Menurut Suwarto (2014:76) kinerja adalah tentang perilaku atau apa yang

dilakukan karyawan, bukan tentang apa yang dihasilkan atau diakibatkan dari kerja

mereka.sistem manajemen kinerja secara khas mencakup pengukuran kinerja dan

hasil (yakni, bagaimana pengeraanya dan apa hasil kerjanya). Kinerja bersifat

evaluatif (apakah membantu memajukan atau justru menghambat tujuan organisasi)

dan bersifat multi dimensional (yakni, diperlukan banyak perilaku untuk

mengambarkan kinerja karyawan).

Berdasarkan pengertian diatas, penulis menarik kesimpulan bahwa dengan

hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan

dapat dievaluasi tingkat kinerja pegawainya,maka kinerja karyawan harus dapat

ditentukan dengan pencapain target elama periode waktu yang dicapai organisasi.

2.4.1 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk

mengevaluasi atau menilai keberhasilan karyawan dalam melaksanakan

tugasnya.bagi semua perusahaan penilaian kinerja memiliki berbagai manfaat, yaitu

Bangun (2012) :

1. Evaluasi antar individu dalam organisasi

Penilaian kinerja dapat bertujuan untuk menilai kinerja setiap individu

dalam organisasi.tujuan ini dapat memberi manfaat jumlah dan jenis kompensasi

yang merupakan hak bagi setiap individu dalam organisasi.

2. Pengembangan diri setiap individu dalam organisasi

Penilaian kinerja pada tujuan ini bermafaat untuk pengembangan

karyawan.setiap individu dalam organisasi dinilai kinerjanya, bagi karyawan

yang memiliki kinerja rendah perlu dilakukan pengembangan baik melalui

pendidikan maupun pelatihan. Karyawan yang berkinerja rendah disebabkan

kurangnya pengetahuan atas pekerjaanya akan ditingkatkan pendidikanya,

25

sedengkan bagi kayawan yang kurang terampil dalam pekerjaanya akan diberi

pelatihan yang sesuai.

3. Pemeliharaan sistem

Berbagai sistem yang ada dalam organisasi, setiap subsistem yang ada

saling berkaitan antara satu sistem dengan subsistem lainya. Salah satu subsitem

yang tidk berfungsi dengan baik akan mengangu jalanya subsitem yang lain.oleh

karena itu,sistem dalam organisasi perlu dipelihara dengan baik.

4. Dokumentasi

Penilaian kinerja akan memberi manfaat sebagai dasar tindak lanjut dapat

posisi pekerjaan karyawan dimasa akan datang. Mafaat penilaian kinerja disini

berkaitan dengan keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia.

2.4.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Mangkuprawira mengmukakan (2007) bahwa kinerja dipengaruhi oleh faktor

intrinsik yaitu personal individu dan faktor ekstrinsik yaitu sistem, tim, situasional

dan konflik.

1. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, ketarampilan (skill),

kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, kepuasan kerja dan komitmen yang

membentuk kinerja karyawan.

2. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan

satu kerja tim, kepercayaan terhadap semua anggota tim, kekompakkan keeratan

anggota tim.

3. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang

diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kerja dalam organisasi.

4. Faktor situasional, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan

internal.

5. Konflik, meliputi konflik dalam diri individu/konflik peran, konflik antar

individu, konflik antar kelompok/orgnaisasi.

2.4.3 Dimensi dan Indikator kinerja karyawan

Menurut Bangun (2012) standard pekerjaan dapat ditentukan dari isi suatu

pekerjaan,dapat dijadikan sebagai dasar penilaian setiap pekerjaan.untuk

26

memudahkan penilaian kinerja karyawan,standard pekerjaan harus dapat diukur dan

dipahami secara jelas.suatu pekerjaan dapat diukur melalui :

1. Jumlah pekerjaan

Dimensi ini menunjukan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau

kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standart pekerjaan.setiap pekerjaan

memiliki persyaratan yang berbeda sehingga menuntut karyawan harus

memenuhi persyaratan tersebut baik pengetahuan,keterampilan,maupun

kemampuan yang sesuai. Berdasarkan persyaratan pekerjaan tersebut dapat

diketahui jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk dapat mengerjakanya, atau

setiap karyawan dapat mengerjakan berapa unit pekerjaan.

2. Kualitas pekerjaan

Setiap pekerjaan mempunyai standart kualitas tertentu yang harus

disesuaikan oleh karyawan untuk dapat mengerjakanya sesuai ketentuan.

Karyawan memiliki kinerja baik bila dapat menghasilkan pekerjaan sesuai

persyaratan kualitas yang dituntut pekerjaan tersebut.

3. Ketepatan waktu

Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda untuk jenis pekerjaan

tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan atas

pekerjaan lainya. Jadi, bila pekerjaan pada suatu bagian tertentu tidak selesai

tepat waktu akan menghambat pekerjaan pada bagian lain,sehingga

mempengaruhi jumlah dan kualitas hasil pekerjaan.oleh karena itu,karyawan

dituntut untuk dapat menyelesaikan tepat waktu.

4. Kehadiran

Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntuk kehadiran karyawan dalam

mengerjakanya sesuai waktu yang ditentukan.ada tipe pekerjaan yang menuntut

kehadiran karyawan selama delapan jam sehari untuk lima hari kerja

seminggu.kinerja karyawan ditentukan oleh tingat kehadiran karyawan dalam

mengerjakanya.

27

2.5 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu

Sumber Judul Metode Hasil Penelitian

International

Journal of

Business and

Banagement

Invention Vol.4

rahmisyari 2015

Effect of

leadership

style,organizatio

nal culture and

employees

development on

performance

Structural

Equation

Model(SEM)

Hasil penelitian menunjukan

bahwa adanya hubungan Budaya

yang mampu meningkatkan

kinerja karyawan melalui

pengembangan karyawan .ini

dapat terlihat dari adanya analisis

hasil untuk menunjukkan bahwa

organisasi budaya memiliki

pengaruh tidak langsung terhadap

kinerja melalui pengembangan

karyawan

Interdisciplinay

Journal of

Contemporary

Research in

Business,vol.3

2012 fakhar

shahzad,Rana

Adel luqman,

Ayesha Rasyid

Khan,Lalarukh

syabbir

Impact of

Organizational

Culture on

Organizational

Performance:

An overview

Structural

Equation

Model(SEM)

Penelitian ini menunjukkan bahwa

. Berdasarkan kajian ini dapat

disimpulkan bahwa organisasi

budaya berdampak positif terhadap

kinerja karyawan .Penelitian

menunjukkan bahwa setiap orang

dalam organisasi budaya yang

berbeda dan mereka mencoba

menyesuaikan diri dengan norma

norma nilai nilai di dalam

organisasi .penyesuaian budaya

organisasi ini berguna bagi para

karyawan untuk melakukan

pekerjaan secara efisien .

28

International

Journal of

Business and

Social science

Vol.2 2011

Abdul hameed

Aamer waheed

Employee

Development

And Its Affect

On Employee

Performance A

Conceptual

Framework

Structural

Equation

Model(SEM)

Penelitian ini mengusulkan sebuah

model yang menjelaskan

hubungan antara variabel

employee development dan

employee performance untuk

menciptakan Karyawan yang

bekerja secara efektivitas untuk

organisasi .

2.6 Kerangka Pemikiran

Berdasarkan dukungan landasan teoritik yang diperoleh dari eksplorasi teori

yang dijadikan rujukan konsepsional variabel penelitian, maka dapat disusun

Kerangka Pemikiran sebagai :

Gambar 4.2 Kerangka Pemikiran

2.7 Hipotesis

Menurut Sugiyono (2009), hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap

rumusan masalah penelitian. Dikatakan sementara karena jawaban diberikan baru

pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh

melalui pengumpulan data.

Budaya organisasi (X1)

Pengembangan karyawan

( X2 )

Kinerja Karyawan ( Y )

29

Ha: Terdapat pengaruh antara variabel bebas dan terikat.

Ho: Tidak terdapat pengaruh antara variabel bebas dan terikat.

Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, hipotesis penelitian ini ditetapkan

sebagai berikut:

• Untuk T1

Ho: Tidak ada pengaruh antara budaya organisasi (X1) dan pengembangan

karyawan (X2) terhadap kinerja karyawan (Y).

Ha: Ada pengaruh antara budaya organisasi (X1) dan pengembangan karyawan

(X2) terhadap kinerja karyawan (Y).

• Untuk T2

Ho: Tidak ada pengaruh antara budaya organiasi (X1) terhadap kinerja karyawan

(Y).

Ha: Ada pengaruh antara organizational culture (X1) terhadap kinerja karyawan

(Y).

• Untuk T3

Ho: Tidak ada pengaruh antara budaya organisasi (X1) dan pengembangan

karyawan (X2) terhadap kinerja karyawan (Y).

Ha: Ada pengaruh antara budaya organisasi (X1) dan pengembangan karyawan

(X2) terhadap knerja karyawan (Y).