7

BAB II

LANDASAN TEORI

II.1. Sistem Pengukuran Kinerja

II.1.1. Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja

Pengukuran sendiri merupakan suatu aktivitas perbandingan objek-objek

tertentu dengan memberikan bobot kepada objek tersebut dengan menggunakan cara-

cara tertentu. Sedangkan Kinerja dapat dibuktikan dengan sumbangan atau kontribusi

yang diberikan oleh karyawan kepada perusahaan.

Jadi Pengukuran Kinerja adalah suatu proses untuk mengetahui seberapa

bagus kinerja yang dilakukan individu atau kelompok dalam rangka mencapai

sasaran strategis. Pengukuran Kinerja yang dilakukan secara berkelanjutan

memberikan umpan balik, yang merupakan hal yang penting dalam upaya perbaikan

secara terus menerus dan mencapai keberhasilan di masa mendatang sehingga

perusahaan dapat mempertahankan kelangsungan usahanya.

Menurut Sony Yuwono, Edy Sukarno, Muhammad Ichsan dalam bukunya

Balanced Scorecard : Menuju Organisasi yang berfokus pada Strategi(2006)

sebagaimana dikutip dari Anderson dan Clancy mendefinisikan pengukuran kinerja

sebagai :

”feedback from the accountant to management that provides information about

how well the action represent the plant; it also indentifies where manager may need

to make corrections or adjustments in future planning and controlling activities.”(p.

1008)

Menurut Anthony, Banker, Kaplan dan Young (2004) mendefinisikan

pengukuran kinerja sebagai :

8

”the activity of measuring the peformance of an activity or the entire value

chain.”(p. 54)

Dari definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja

adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai

nilai yang ada dalam perusahaaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan

sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan

suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian- penyesuaian

atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Dengan adanya pengukuran kinerja dapat diketahui kinerja suatu

organisasi/kerja dalam suatu periode tertentu sehingga dapat diukur dan dievaluasi

apakah sudah berdasarkan standar, sasaran dan kriteria yang telah ditetapkan

sebelumnya. Bila belum sesuai dengan standar, sasaran dan kriteria yang ditetapkan

sebelumnya. Maka perlu adanya diadakan perbaikkan. Pengukuran kinerja bisa

diukur dari perusahaan yang bergerak dalam bidang yang sama atau dapat juga

diukur dari kinerja perusahaan dalam periode sebelumnya.

II.1.2 Manfaat dan Tujuan Pengukuran Kinerja

Menurut Mulyadi (2001a) dalam bukunya Balanced Scorecard, pengukuran

kinerja yang dilakukan dalam perusahaan bermanfaat untuk:

1) Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti promosi, transfer dan pemberhentian.

2) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum.

3) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. 4) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.(hal 417)

Menurut Sony Yuwono, Edy Sukarno, Muhammad Ichsan dalam bukunya

Balanced Scorecard :Menuju Organisasi yang berfokus pada Strategi sebagaimana

9

dikutip dari Lych dan Cross Handbook of Cost Management (1993), manfaat sistem

pengukuran kinerja yang baik adalah :

1. Menelusuri kinerja terhadap pelanggan sehingga akaan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang lebih dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan .

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal.

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

4. Membuar suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehinggamempercepat proses pembelajaran organisasi.

5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.(hal 29)

Sedangkan tujuan dilakukannya pengukuran kinerja menurut Mulyadi

(2001a) dalam bukunya Balanced Scorecard adalah:

“Tujuan pokok pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam

mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar prilaku yang telah

ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.”(hal

416)

Untuk mencapai manfaat dari pengukuran kinerja tersebut, maka paling tidak

harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut:

a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu

sendiri sesuai perspektif pelanggan.

b. Evaluasi atas berbagai aktivitas.

c. Dapat dinilai dengan menyeluruh, yaitu semua bidang aktivitas dalam

organisasi tersebut sehingga bersifat komprehensif.

d. Membantu seluruh organisasi mengenali masalah-masalah yang ada dengan

kemungkinan melakukan perbaikan.

10

II.1.3 Persyaratan Sistem Pengukuran Kinerja

Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus

digerakkan oleh Customer Focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif,

paling tidak harus memiliki syarat-syarat Sebagai berikut :

1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dalam karakteristik organisasi

itu sendiri sesuai dengan perspektif pelanggan.

2. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja

yang customer validated.

3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi

pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.

4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi

mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikkan.

Menurut Sony Yuwono, Edy Sukarno, Muhammad Ichsan dalam bukunya

Balanced Scorecard : Menuju Organisasi yang berfokus pada Strategi

(2006)sebagaimana dikutip dari McMann dan Alfred J. Nanni, Jr., ”Is Your

Company Really Measuring Peformance?”, Majalah Management Accounting, Edisi

November 1994, hal. 56 memberikan 24 Atribut bagi suatu sistem pengukuran

kinerja yang baik sebagaimana terlihat dalam tabel 1.

11

Tabel 2.1

Berbagai Atribut Pengukur Kinerja yang Baik

BERBAGAI ATRIBUT TOLAK UKUR KINERJA YANG BAIK

Secara umum suatu sistem pengukuran yang baik harus terdiri dari sekumpulan tolak ukur yang

mengkombinasikan antara matriks keuangan dan non keuangan dengan 24 atribut sebagai

berikut:

1. Mendukung dan konsisten dengan tujuan,

tindakan, budaya dan faktor-faktor kunci

keberhasilan perusahaan.

2. Relevan dan mendukung Strategi.

3. Sederhana untuk diimplementasikan.

4. Tidak kompleks

5. Digerakkan oleh pelanggan.

6. Integral dengan seluruh fungsi dalam

organisasi.

7. Sesuai dengan keseluruhan tingkatan

oerganisasi.

8. Sesuai dengan lingkungan eksternal

9. Mendorong kerja sama dalam organisasi

baik secara horizontal dan vertical.

10. Hasil pengukurannya dapat dipertanggung

jawabkan.

11. Jika memungkinkan, dikembangkan dengan

menggabungkan pendekatan top-down dan

bottom-up.

12. Dikomunikasikan keseluruh bagian yang

relevan dalam organisasi.

13. Dapat dipahami

14. Disepakati bersama

15. Realistik.

16. Berhubungan dengan faktor-faktor yang

berhubungan dan membuat „sebuah

perbedaaan“.

17. Terhubung dengan aktivitas sehingga

hubungan yang jelas terlihat antara

sebab dan akibat.

18. Difokuskan lebih pada pengelolaan

sumbur daya, ketimbang biaya yang

sederhana.

19. Dimanfaatkan untuk memberi “real-

time-feedback”.

20. Digunakan untuk memberi “action-ori-

ented feedback”.

21. Jika diperlukan, suatu tolak ukur bias

ditambahkan lintas fungsional dan lintas

level manajemen.

22. Mendukung bagi pembelejaran individu

dan organisasi.

23. Mendorong perbaikan secara kontiyu dan

tiada berhenti.

24. Secara kontiyu dinilai relevansinya

terhadap 23 atribut diatas dan dibuang

jika kegunaannya hilang atau da tolak

ukur yang baru atau lebih relevan

ditemukan.

Jika suatu system tolak ukur organisasi jauh dari karakteristik atau atribut diatas maka saatnya

unutk menguji kembali kegunaan tolak ukur kinerja yang ada dan mencari tolak ukur yang baru.

12

II.2 Sistem Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard

II.2.1 Sejarah Balanced Scorecard

Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi masalah

mengenai kelemahan sistem pengukuran kinerja tradisional yang hanya berfokus

pada aspek keuangan. Balanced Scorecard dikembangkan oleh dua orang, Robert S.

Kaplan, seorang profesor di Harvard University, dan David P. Norton, seorang

konsultan yang berasal dari Boston. Pada tahun 1990, Kaplan dan Norton melakukan

suatu studi mengenai metode pengukuran kinerja yang baru. Hasil studi ini

menyimpulkan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan,

pelanggan, proses bisnis atau internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan sebagai

alternatif baru pengukuran kinerja perusahaan. Hasil studi tersebut kemudian

diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard – Measures That

Drive Performance” dalam Harvard Business Review (Januari-Februari 1992).

Selanjutnya, implementasi Balanced Scorecard mengalami perkembangan,

tidak hanya dikenal sebagai alat ukur kinerja, tetapi juga telah menjadi suatu alat

dalam menerapkan rencana stratejik perusahaan.

II.2.2 Pengertian Balanced Scorecard

Pengertian Balanced Scorecard dikemukakan menjadi berbagai macam

definisi yang dinyatakan para ahli diantaranya seperti yang dikemukakan oleh

Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, Rajiv D. Banker, dan Mark S. Young dalam

Management Accounting edisi keempat (2004):

“A measurement and management that views a business unit performance

from perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and

growth.” (p. 27)

13

Menurut Garrison dan Norren sebagaimana dikutip oleh Drs. Amin Widjaja

Tunggal (2003). Balanced Scorecard adalah consists of on integrated set of

performance measures that are the derived from the company strategy through out

the organization.(p.3)

Menurut Horngren, Foster (2007) dan daftar dalam bukunya Cost

Accounting: “Emphasis A Manajerial, sebagaimana dikutip dari Kaplan dan Norton.

Balanced Scorecard adalah “An organization’s mission and strategy into a

comprehensive set of performance measures that provides the framework for

implementing its strategy.” (p.463)

Menurut Kaplan dan Norton sendiri dalam Balanced Scorecard : Menetapkan

Strategi menjadi Aksi (2003) merupakan :

“…a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business …includes financial measures that tell the result of actions already taken …complements the financial measures with operational measures oncostumer satisfaction , internal processes, and the organization’s innovation and improvement activities operational measures that are the drivers of the future financial performance.”(p.71)

Sony Yuwono cetakan keempat (2006) dalam bukunya Balanced Scorecard:

Menuju organisasi yang berfokus pada strategi merumuskan Balanced Scorecard

sebagai berikut:

“Suatu sistem pengukuran manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab-akibat (causal and effect), perspektif keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan oleh tolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indicator).” (hal 8)

14

Niven (2002) dalam buku Balanced Scorecard Step by Step mendefinisikan

Balanced Scorecard sebagai berikut:

A carefully selected set of measures derived from an organization’s strategy. The measures selected for the Scorecard represent a tool for leaders to use in communicating to employees and external stakeholders the outcomes and performance drive by which the organization will achieve its mission and strategic objectives.(p.12)

Dari definsi-definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard

adalah suatu sistem pengukuran kinerja yang mampu memberikan gambaran yang

menyeluruh tentang pencapaian perusahaan pada suatu periode, dari segi keuangan

dan nonkeuangan, seperti aspek pelanggan, proses internal, serta proses

pembelajaran dan pertumbuhan.

Gambar 2.1

Balanced Scorecard menerjemahkan Visi dan Strategi perusahaan

kedalam empat perspektif yang saling terhubung (yuwono, 2006,p.5)

15

II.2.3. Perspektif-perspektif Balanced Scorecard

Secara garis besar, Balanced Scorecard memiliki empat perspektif yang

digunakan dalam pengukuran kinerja. Keempat perspektif dalam Balanced

Scorecard dapat dibayangkan sebagai mesin-mesin yang menggerakkan perusahaan

dalam beroperasi dan berkembang, apabila satu mesin mengalami kerusakan, maka

kinerja mesin yang lain akan terganggu dan pada akhirnya akan mengganggu kinerja

perusahaan secara keseluruhan.

1. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan menetapkan tujuan-tujuan kinerja keuangan baik untuk

jangka pendek maupun jangka panjang. Perspektif ini mengacu pada konsekuensi

keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Jadi, sasaran-sasaran dan ukuran-

ukuran dari ketiga perspektif nonkeuangan harus memiliki hubungan dengan sasaran-

sasaran keuangan perusahaan.

Pengukuran keuangan, menurut Niven (2002), memiliki keterbatasan-

keterbatasan sebagai berikut:

1. Tidak konsisten dengan lingkungan bisnis sekarang yang sebagian besar

nilainya diciptakan oleh aktiva-aktiva tidak berwujud, seperti ide-ide dari

individu-individu dalam perusahaan, hubungan baik dengan pemasok dan

pelanggan, database informasi-informasi penting, dan inovasi serta

kualitas produk perusahaan.

2. Ukuran-ukuran keuangan memiliki kemampuan kilas balik (review

mirror) yang memadai atas kinerja dan peristiwa-peristiwa masa lalu pada

organisasi. Namun, tidak memiliki kemampuan prediktif untuk masa yang

akan datang.

3. Sebagian besar pekerjaan pada perusahaan-perusahaan masa sekarang

16

adalah lintas fungsi. Nilai sebenarnya dari biaya-biaya pekerjaan lintas

fungsi ini tidak dapat dikalkulasikan oleh sistem pengukuran kinerja

keuangan tradisional.

Mengorbankan orientasi jangka panjang karena perusahaan sering melakukan

pengurangan biaya dari kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai jangka panjang,

seperti kegiatan penelitian dan pengembangan karyawan, untuk mendatangkan

pengaruh positif laporan keuangan. 5. Ukuran-ukuran keuangan tidak relevan pada

banyaknya kegiatan yang ada pada suatu organisasi.

Di samping keterbatasan-keterbatasannya, kinerja keuangan melalui laporan

keuangan tetap merupakan alat penting bagi perusahaan. Banyak praktisi

menganggap ukuran-ukuran kinerja keuangan sebagai komponen terpenting balance

scorecard terutama untuk perusahaan yang berorientasi laba.

Menurut Hansen dan Mowen (2005), perspektif keuangan memiliki tiga tema

strategis:

1. Pertumbuhan pendapatan

Pertumbuhan pendapatan dapat terjadi melaui peningkatan jumlah produk baru,

penciptaan aplikasi baru pada produk yang sudah ada, pengembangan pelanggan dan

pasar baru, dan pengadopsian strategi penetapan harga yang baru.

2. Penurunan biaya

Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, maupun per saluran distribusi

produk perusahaan adalah contoh tujuan penurunan biaya.

3. Pemanfaatan aktiva

Pemanfaatan aktiva berkaitan dengan optimalisasi laba atas manfaat yang diperoleh

dari penggunaan investasi pada aktiva perusahaan.

17

Beberapa ukuran perspektif keuangan yang umum digunakan menurut Niven (2002)

adalah:

• Total assets • Profit per employee

Total assets per employee • Gross margin

Return on net asset • Return on capital employed

Revenue (ROCE)

Revenue from new product • Return on Investment (ROI)

Revenue per employee • Dividend

2 Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan

keuangan. Hal ini dikarenakan pendapatan perusahaan berasal dari penjualan produk

kepada pelanggannya.

Tolak ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok :

1. Kelompok Inti ( Customer Core Measurement)

a. Pangsa pasar(market share): mengukur seberapa besar proporsi

segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

b. Tingkat perolehan para pelanggan baru (customer acquisition):

mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-

pelanggan baru.

c. Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama (customer

retention): mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil

mempertahankan pelangan-pelanggan lama.

d. Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction): mengukur

seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.

18

e. Tingkat profitabilitas pelanggan (customer profitability): mengukur

seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari

penjualan jasa kepada para pelanggan atau segmen setelah dikurangi

biaya khusus untuk mendukung pelanggan itu.

Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan : Tolok Ukur Utama (Yuwono, 2006,p35)

2. Kelompok Penunjang ( Customer Value Proposition)

a. Atribut-atribut produk atau jasa ( fungsi, harga dan mutu)

Pelanggan memiliki preferensi berbeda-beda atas jasa yang

ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk atau jasa

,kualitas atau harga yang murah.Perusahaan harus mengetahui apa

yang menjadi prioritas pelanggan tersebut.

b. Hubungan dengan pelanggan (customer relationship)

Usaha-usaha yang dilakukan perusahaan untuk membina hubungan

dengan pelanggan

c. Citra dan reputasi (Image and Reputation)

19

Citra dan ruputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata

para pelanggannya dan masyarakat konsumen.Citra ini berhubungan

dengan faktor intangible yang mampu menarik pelanggan.

= + +

Gambar 2.3 Model Generik : Proposisi Nilai Pelanggan (Yuwono, 2006,p38)

Beberapa ukuran perspektif pelanggan yang umum digunakan menurut Niven

Number of customers

Customer lost

Customer acquisition rate

Customer complaints

Percentage of revenue from new customer

Customer visits to the company

Hours spent with customers

Customers per employees

Sales volume

Customer service expense per customer

MUTU HARGA WAKTU

NILAI ATRIBUT PRODUK/JASA

CITRA HUBUNGAN

Fungsionalitas

20

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses Bisnis internal mencakup identifikasi proses yang

diperlukan agar tujuan-tujuan pada perspektif pelanggan dan keuangan dapat

dicapai. Scorecard pada perspektif ini dibangun dengan menganalisis rantai nilai

(value chain) perusahaan.

Hansen dan Mowen (2005) mengungkapkan tiga jenis proses yang ada pada

rantai nilai perusahaan:

1. Proses inovasi

Yang dimaksud dengan inovasi adalah penciptaan produk, proses

baru, maupun inovasi produk juga dapat didefinisikan sebagai

pengembangan atas produk yang sudah ada. Inovasi proses adalah

pengembangan proses baru dalam memproduksi produk-produk dan

menyampaikannya kepada para pelanggan. Tujuan dari proses

inovasi meliputi peningkatan jumlah produk baru, peningkatan

persentase pendapatan dari produk utama, dan penurunan waktu

pengembangan produk baru. Ukuran-ukuran yang digunakan, antara

lain jumlah produk baru versus produk yang direncanakan, persentase

pendapatan total dari produk utama, dan waktu siklus pengembangan

(waktu untuk pasar).

2. Proses operasi

Proses ini dimulai dengan pesanan pelanggan dan diakhiri dengan

pengiriman pesanan tersebut. Tujuan-tujuan dari proses operasi,

antara lain peningkatan kualitas proses, peningkatan efisiensi proses,

dan penurunan waktu proses. Ukuran-ukuran untuk kualitas proses

mencakup biaya kualitas, keluaran output, dan persentase unit yang

21

cacat. Efisiensi proses dapat diukur, terutama dengan memperhatikan

biaya proses dan produktivitas proses. Selain itu, waktu proses juga

menjadi faktor yang mempengaruhi efisiensi.

3. Proses layanan purna jual

Tujuan proses layanan purna jual adalah peningkatan kualitas

pelayanan, peningkatan efisiensi kualitas, dan penurunan waktu

proses. Kualitas pelayanan dapat diukur dengan persentase

permintaan pelanggan yang dapat dipenuhi hanya dengan satu kali

pelayanan. Efisiensi pelayanan dapat diukur berdasarkan tren biaya

dan ukuran produktivitas.

Beberapa ukuran perspektif proses bisnis internal yang umum digunakan menurut

Niven (2002) adalah:

• Average cost per transaction • Frequency of returned

• On-time delivery purchases

• Inventory turnover • Defect percentage

• Environmental emissions • Rework

• Research and development • New product introduced

expense • Continuous improvement

Gambar 2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal (Yuwono, 2006, p41)

22

4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran

dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk

mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan

dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara

kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan

untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Adapun faktor-faktor yang harus

diperhatikan adalah :

1. Employee Capabilities

Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan

survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan

dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi,

dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan.

Peran karyawan yang telah berubah melalui pemikiran yang revolusioner bahwa

bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk

organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai

yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk

mencapai tujuan organisasi.

2. Informations systems capabilities

Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan

mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat

informasi tersebut. Motivasi dan keahlian pegawai harus didukung dengan

kemampuan sistem informasi yang memadai agar mampu saling mendukung

23

secara maksimal. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai,

kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat

dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.

3. Motivation, empowerment, and alignment

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan

terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar- besarnya bagi

pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses

pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error

sehingga perubahan lingkungan sama- sama dicoba – kenali tidak saja oleh

jenjang strategis tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai

dengan kompetensinya masing- masing. Tentu saja upaya itu memerlukan

dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi

wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan dan semuanya itu tetap

dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus- menerus sejalan dengan tujuan

organisasi.

Beberapa ukuran perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang umum digunakan

menurut Niven (2002) adalah:

• Training hours • Percentage of employees with Employee suggestions computers

• Diversity rate • Employee satisfaction

• Employee turnover rate • Value added per employee

• Knowledge management • Employee productivity

24

Gambar 2.5 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Yuwono, 2006,

p40)

II.2.4 Hubungan Balanced Scorecard sebagai dengan Visi, Misi, dan

Strategi Perusahaan

Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para karyawan untuk

mengimplementasikan strategi unit bisnisnya. Jika perusahaan mampu

menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran, maka perusahaan akan

mampu menjalankan strateginya lebih baik karena perusahaan telah

mengkomunikasikan tujuan dan targetnya kepada pegawai. Komunikasi ini akan

lebih memfokuskan karyawan untuk mencapai tujuan strategis.

Selanjutnya menurut Kaplan dan Norton sendiri dalam Balanced Scorecard :

menetapkan strategi menjadi aksi (2003) juga mengemukakan tiga prinsip yang

memungkinkan balanced scorecard organisasi terhubung dengan strategi, yaitu:

a. Cause-and- effect relationships

Prinsip ini membedakan balanced scorecard dengan prinsip-prinsip

lainnya karena dengan menggunakan prinsip ini, balanced scorecard

mampu menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif

dengan baik dan dalam satu kesatuan yang padu. Pengembangan

25

balanced scorecard yang baik harus mampu menjelaskan strategi

perusahaan dalam hubungan cause dan effect. Melalui hubungan cause

dan effect ini,suatu strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama,

baik sebelum, selama, dan sesudah dieksekusi. Pengujian terhadap

scorecard dapat dilakukan dengan mudah karena prinsip cause-and-

effect relationships.

Gambar 2.6 Hubungan sebab- akibat dari keempat perspektif Balanced Scorecard

b. Performance Drivers

Sebuah balance scorecard yang baik harus memiliki bauran hasil

(lagging indicators) yang memadai dan pemicu kerja (leading indicators)

yang digunakan masing-masing unit bisnis. Outcomes (lagging

indicators) mencerminkan tujuan dari strategi yang dijalankan

perusahaan, seperti profitability, market share, costumer satisfaction,

costumer retention, dan employee skills. Sedangkan performance drivers

(leading indicators) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis.

Sehingga pemahaman dari keunikan strategi bisnis unit (leading

26

indicators) akan membantu mengatasi kelemahan dan menambah

pemahaman akan hasil yang ingin dicapai perusahaan.

c. Linkage to Financials

Adanya kritik terhadap pengukuran kinerja yang berbasis laporan

keuangan tidak menjadi alasan untuk membuat tolok ukur laporan

keuangan ditinggalkan. Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian

berbagai tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan

pemberdayaan karyawan tidak memberikan perbaikan terhadap

perusahaan apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tujuan akhir.

Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan

harus dikaitkan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir. Sehingga

semua perspektif yang ada di balanced scorecard -pun harus berkaitan

dengan tujuan keuangan sebagai outcome measures.

II.2.5 Balanced Scorecard sebagai Sistem Pengendalian Strategis

Pengendalian (control) merupakan salah satu fungsi manajemen yang

menempati posisi kritis dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi. Menurut

Anthony dan Vijay (2000), “management control is the process by which managers

influence other members of the organization to implement the organization’s

strategies”(hal 6).

Lebih lanjut lagi Kenneth A Merchanct (1999) membedakan management

control dengan strategic control dlam bentuk pertanyaan, sebagai berikut:

Strategic control involves managers addressing the question: Is our strategy

valid? Or, more appropriately in changing environments, they ask: Is our strategy

still valid, and if not, how should it be changed?

27

Management control involves addressing the general question: Are our

employees likely to behave appropriately? This question can be decomposed into

several parts. First, do our employees understand what we expect of them? Second,

will they work consistently hard and try to do what is expected of them? Third, are

they capable of doing a god job? Finally, what can be done to solve the management

control problem?

Dari dua definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengendalian

manajemen adalah suatu proses di mana manajemen menggerakkan seluruh individu

dalam organisasi untuk memastikan bahwa mereka memahami dan telah bertindak

sesuai dengan strategi perusahaan dan penjabaran strategi tersebut. Di sini,

pengendalian strategis memberikan payung bagi pengendalian manajemen agar

aktivitas operasional terhubung dengan strategi bisnis. Sintesis keduanya

memunculkan istilah yang mulai popular sebagai: sistem (pengendalian) manajemen

strategis.

II.2.6 Langkah-langkah Perancangan Balanced Scorecard

Menyusun balanced scorecard hendaknya dilaksanakan dengan proses

sistematis agar tecipta suatu kejelasan bagaimana misi dan strategi perusahaan

diterjemahkan dalam ukuran operasional.

Menurut Paul R. Niven (2002, P39-P99) bahwa dalam merancang balanced

scorecard terdapat beberapa tahapan yang diuraikan sebagai berikut:

1. Merumuskan misi, nilai, visi, tujuan dan strategi perusahaan

Tahap pertama dalam menyusun balanced scorecard adalah merumuskan

misi, nilai, visi, tujuan dan strategi perusahaan. Dimana perusahaan harus

merumuskan dengan jelas.

28

2. Menentukan perspektif

Perspektif yang dipilih haruslah mencerminkan Strategi perusahaan. Ada 4

perspektif yang biasa digunakan yaitu perspektif keuangan, pelanggan,

pembelajaran dan pertumbuhan, serta bisnis internal. Tetapi 4 perspektif

tersebut sebagai ”templete” bukan suatu keharusan. Jadi pemilihan

perspektif disesuaikan dengan kondisi perusahaan serta visi, misi, tujuan

dan strategi perusahaan tersebut.

3. Merumuskan sasaran strategi (objectives)

Seteleh perspektif dirumuskan, maka tahap selanjutnya meneterjemahkan

strategi kedalam setiap perspektif yang berupa sasaran- sasaran stategis

pada setiap perspektif. Sasaran dan strategi haruslah dapat mendukung

pencapaian visi, misi, tujuan perusahaan dikemudian hari. Sasaran-sasaran

strategis tersebut dapat dibuat strategy map atau dapat dilakukan setelah

tahap ke 4 dilakukan.

4. Menentukan ukuran strategis (measures)

Sasaran strategis yang telah dirumuskan melalui strategi perlu ditetapkan

ukuran pencapaiannya. Ada 2 ukuran yang perlu ditentukan untuk

menentukan keberhasilan pencapaian sasaran strategis, yaitu:

- Ukuran Hasil (Outcome measure atau lag indicator) merupakan

ukuran yang digunakan untuk megukur keberhasilan pencapaian

sasaran srategis.

- Ukuran Pemacu Kinerja (Peformance driver measure atau lead

indicator) merupakan ukuran yang menunjukkan penyebab

dicapainya ukuran hasil, berfungsi sebagai pemacu agar ukuran

hasil tercapai.

29

5. Menentukan Target

Tahap berikutnya menentukan target-target yang merupakan pernyataan

kualitatif dari kinerja yang hendak dicapai dalam kurun waktu tertentu

dimasa datang dalam mewujudkan sasaran strategis dalam setiap

perspektif.

6. Merumuskan inisiatif strategis

Inisiatif strategis merupakan action program yang bersifat strategik untuk

mewujudkan sasaran strategis pada setiap perspektif. Inisiatif strategis

dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang merupakan

langkah besar yang akan dilaksanakan dimasa depan serta membantu

pencapaian target yang telah ditetapkan.

7. Implementasi balanced scorecard

Tahap selanjutnya mengimplementasikan balanced scorecard yang telah

disusun didalam perusahaan. Balanced scorecard tidak hanya

diimplementasikan pada level korporasi saja, tetapi harus

diimplementasikan atau tepatnya diturunkan ke setiap level perusahaan

dan bahkan kesetiap individu agar mendapatkan hasil yang dijanjikan

dengan menggunakan balanced scorecard.

30

Gambar 2.7 Tahapan Perancangan Balanced Scorecard

Lagging Indicator

and Leading Indicator

Cause And

Effect Linkages Strategy

Map

Visi, Misi, Tujuan perusahaan

Perspektif

Sasaran strategis(Objectives)

Ukuran strategis(measures)

Target

Inisiatif strategis

Implementasi

31

Gambar 2.8 Kerangka Pemikiran

Laporan kinerja perusahaan berdasarkan Balanced Scorecard

Visi dan Misi Perusahaan

PT. Daya Mulia Sejahtera

Kinerja Perusahaan

Penilaian Kinerja dengan BSC

4 Perspektif BSC

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis

Internal

Perspektif Pertumbuh

an dan Pembelajar

anPendapatan

Profitabilitas

Produktivitas

Pangsa pasar

Kepercayaanpelanggan

Kepuasan pelanggan

Proses inovasi

Proses Operasi

Produktivitas Karyawan

Komitmen dan motivasi karyawan Proses

layanan purna jual