9

BAB II

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Kompensasi

2.1.1 Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang

langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan jasa

yang diberikan kepada perusahaan Hasibuan (2009: 118). Karyawan bekerja

dengan baik dan mengharapkan adanya imbalan berupa kompensasi dari

perusahaan. Notoadmojo (2003 : 153) berpendapat, kompensasi adalah yang

diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi

penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi

mencerminkan ukuran karya mereka diantara para karyawan itu sendiri,

keluarga dan masyarakat.Masyarakat melihat kompensasi sebagai suatu

keadilan,dimana perusahaan dalam menentukan gaji tidak melihat dari jenis

kelamin namun kualifikasi.Bagi stockholder, pemegang saham tertarik

bagaimana para karyawan dibayar menggunakan saham sehingga para

karyawan meningkatkan kinerjanya, sedangkan manajer melihat kompensasi

sebagai pengeluaran terbesar (labor cost) dan kompensasi dilihat sebagai alat

untuk mempengaruhi pekerja sehingga kinerja meningkat, bagi karyawan

kompensasi merupakan pengembalian keanggotaan dalam perusahaan dan

10

hadiah dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik (Milkovich : 2008, p.29).

Menurut Panggabean (2002, p75), kompensasi disebut juga dengan

penghargaan atau ganjaran dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk

penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas

kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Menurut Bejo Siswanto

(2003:181) kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan

imbalan-imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan

kepegawaian mereka dengan organisasi.Menurut Nawawi (2005, p.419)

kompensasi bagi organisasi / perusahaan berarti penghargaan/ ganjaran pada

para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya,

melalui kegiatan yang disebut bekerja. Dalam buku Malayu S.P. Hasibuan

(2009:118) terdapat beberapa penelitian kompensasi dari beberapa tokoh

yaitu:

1. Menurut Willliam B. Werther dan Keith Davis dalam buku Hasibuan (2004,p.52)

kompensasi adalah apa yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari

pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam ataupun gaji periodik didesain

dan dikelola oleh bagian personalia.

2. Menurut Andrew F. Sikula dalam buku Hasibuan(2009:118) kompensasi adalah

segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa

ekuivalen.

11

Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa

kompensasi adalah pengembalian yang diterima oleh karyawan yang diberikan oleh

perusahaan berdasarkan kontribusi maupun kinerja yang dilakukan terhadap suatu

organisasi.

2.1.2 Tujuan Kompensasi

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2009:120) tujuan pemberian kompensasi

antara lain adalah :

1. Ikatan Kerja Sama

Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal

antara majikan dengan karyawannya. Karyawan harus mengerjakan

tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/ majikan wajib

membayar kompensasi

2. Kepuasaan Kerja

Karyawan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhannya dengan

pemberian kompensasi

3. Pengadaan Efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan

karyawan yang qualified untuk perusahaan lebih mudah

4. Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan lebih mudah

memotivasi bawahannya

12

5. Stabilitas Karyawan

Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal

konsistensinya yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih

terjamin karena turnover yang relatif kecil

6. Disiplin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin

karyawan semakin baik

2.1.3 Asas Kompensasi

Menurut Hasibuan (2009,p.122) asas kompensasi harus berdasarkan asas

adil dan asas layak serta memperhatikan Undang-Undang Perburuhan

yang berlaku.

a. Asas Adil

Besarnya kompensasi harus sesuai dengan prestasi kerja, jenis

pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, dan jabatan. Kompensasi

tanpa menyesuaikan aspek –aspek diatas akan menggagalkan maksud

dari kompensasi itu sendiri.

b. Asas layak dan wajar

Suatu kompensasi harus disesuaikan dengan kelayakannya. Meskipun

tolak ukur layak sangat relative, perusahaan dapat mengacu pada batas

kewajaran yang sesuai dengan ketentuan yang diterapkan oleh

pemerintah dan aturan lain secara konsisten.

13

2.1.4 Jenis Kompensasi

Menurut Triton (2007, p.125), kompensasi yang diberikan kepada

karyawan berdasarkan sifat penerimaannya dapat dibedakan dalam dua

jenis, yaitu :

1. Kompensasi yang bersifat financial. Kompensasi yang bersifat

financial adalah kompensasi yang diterima oleh karyawan dalam

bentuk uang atau bernilai uang misalnya adalah gaji atau upah, bonus,

premi, pengobatan, asuransi dan lain-lain yang dibayarkan oleh

organisasi atau perusahaan.

2. Kompensasi yang bersifat non- financial, diberikan dengan maksud

mempertahankan karyawan dalam jangka panjang, misalnya

penyelenggaraan program-program pelayanan bagi karyawan yang

berupaya untuk menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang

menyengankan seperti program wisata, penyediaan fasilitas kantin,

penyediaan tempat ibadah, lapangan olahraga di tempat kerja dan lain-

lain.

Sedangkan menurut Triton (2007:126), berdasarkan mekanisme

penerimaannya, kompensasi dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu :

1. Kompensasi langsung, yaitu kompensasi yang penerimaannya secara

langsung berkaitan dengan prestasi kerja

14

2. Kompensasi pelengkap atau tidak langsung yaitu kompensasi yang

penerimaannya secara tidak langsung berkaitan dengan prestasi kerja.

2.1.5 Sistem Kompensasi

Menurut Hasibuan (2009:124), sistem pembayaran kompensasi yang umum

diterapkan diantaranya : sistem waktu, sistem hasil (output) dan sistem borongan.

Untuk lebih jelasnya sistem kompensasi diuraikan sebagai berikut :

a. Sistem Waktu

Dalam Sistem Waktu , kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu

seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Sistem waktu ini diterapkan jika prestasi

kerja sulit diukur perunitnya, dan bagi karyawan tetap kompensasinya dibayar

atas sistem waktu secara periodic setiap bulannya. Kebaikan sistem waktu

ialah administrasi pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang akan

dibayarkan tetap. Kelemahan sistem waktu ialah yang malas pun

kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian.

b. Sistem hasil (output)

Besarnya kompensasi ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja,

seperti per potong, meter, liter dan kilogram. Dalam sistem hasil (output),

besarnya kompensasi yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil

yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya. Kebaikan

sistem ini memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja

bersungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang

15

lebih besar. Kelemahan sistem hasil ini ialah kualiatas barang yang dihasilkan

kurang baik dan karyawan yang kurang mampu balas jasanya kecil, sehingga

kurang manusiawi.

c. Sistem Borongan

Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume

pekerjaan dan lama mengerjakannya. Dalam sistem borongan ini pekerja biasa

mendapat balas jasa besar atau kecil tergantung atas kecermatan kalkulasi

mereka.

2.1.6 Kebijakan Kompensasi

Dalam sistem kompensasi yang efektif: kebijakan penggajian dipilih untuk

membantu pencapaian tujuan sistem penggajian.Terdapat 4 (empat) dasar

kebijakan penggajian yang harus dipertimbangkan dalam menentukan gaji,

menurut Milkovich dan Newman (2008:19), yaitu:

1. Internal Alignments (Kesamaan Internal)

Mengacu pada perbandingan antara posisi jabatan dan keahlian dalam

perusahaan sendiri. Jabatan dan keahlian di bandingkan dalam konteks

kontribusinya pada tujuan bisnis organisasi. Internal alignment merupakan

suatu pay rate untuk karyawan dengan pekerjaan yang sama dan untuk

pekerjaan yang berbeda juga. Pay relationship dalam suatu organisasi

mempengaruhi semua compensation objectives, mempengaruhi keputusan

karyawan untuk menetap dalam organisasi, untuk lebih fleksibel dengan

menginvestasikan pelatihan tambahan atau mencari tanggung jawab yang

16

lebih besar. Dengan memotivasi karyawan dengan pelatihan tambahan dan

tanggung jawab yang lebih besar dalam melayani konsumen, hubungan

pembayaran internal secara tidak langsung mempengaruhi efisiensi dalam

organisasi.Keadilan dipengaruhi melalui perbandingan karyawan pada

pembayaran karyawan lainnya dalam perusahaan. Pemenuhan di pengaruhi

oleh sebuah dasar yang mempengaruhi pembayaran.Jadi ini merupakan

perbandingan antar oposisi, atau gaji yang dibayarkan berdasarkan nilai

jabatan.

2. External Competitiveness (Persaingan dengan eksternal)

Mengacu pada perbandingan penggajian antara organisasi yang satu dengan

organisasi saingannya atau pesaing. Banyak organisasi yang mendasarkan

sistem pembayarannya dengan market-driven, dimana mendasarkan

pembayarannya dengan apa yang pesaingnya berikan.

Ada 2 (dua) akibat dari kebijakan ini yaitu:

a. Jika karyawan melihat bahwa gaji mereka tidak sebanding dengan

karyawan lain dalam organisasi lain, maka mereka akan keluar.

b. Biaya sumber daya manusia akan memberi dampak tambahan biaya total

sumber daya manusia yang kemudian akan mempengaruhi harga barang dan

jasa yang diproduksi oleh organisasi. Biaya sumber daya manusia ini harus

ditetapkan pada suatu tingkat dimana perusahaan dapat memaksimalkan

tingkat efisiensinya.

3. Employee Contributions (Kontribusi Karyawan)

17

Mengacu pada pembayaran berdasar karyawan pada kinerjanya, karyawan

dibayar berbeda dengan yang lainnya jika seorang karyawan mempunyai

kinerja yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan yang sama. Kontribusi

karyawan merupakan kebijakan pengambilan keputusan yang penting karena

secara langsung mempengaruhi sikap dan work behaviours seseorang.Jadi, ini

merupakan perbandingan antar karyawan, atau insentif yang dibayar berdasar

hasil penilaian kinerja.

4. Management (Manajemen)

Kebijakan manajemen dalam administrasi yaitu sistem penggajian dalam

menggabungkan desain external competitiveness, internal alignment dan

employee contributions disesuaikan dengan tujuan perusahaan di mana the

right people get the right pay for achieving the right objectives in the right

way. Sistem yang paling bagus sekalipun akan tidak bermanfaat tanpa

kecakapan manajemen. Keputusan yang diambil harus membantu organisasi

dalam meraih tujuannya.

18

2.2 Pengembangan Karir

2.2.1 Pengertian Pengembangan Karir

Menurut Casio dalam buku Bambang Wahyudi (2007:162) mengatakan

bahwa karir adalah ”Rangkaian promosi jabatan atau mutasi jabatan yang lebih tinggi

dalam jenjang hirarki yang dialami oleh seorang karyawan selama masa kerjanya”.

Menurut Veithzal Rivai (2004:290) mengemukakan bahwa ”Pengembangan

karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam

rangka mencapai karir yang diinginkan”. Menurut Mejia (2007, p267) pengembangan

karir dapat diartikan sebagai upaya formal dan berkelanjutan yang berfokus pada

pengembangan terhadap karyawan yang lebih baik. Menurut Dessler dan Tan Chwee

Huat (2009, p258) pengembangan karir merupakan rangkaian kegiatan seumur hidup.

Menurut Mondy (2010, p228) pengembangan karir adalah pendekatan formal yang

digunakan perusahaan untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan

pengalaman yang tepat, tersedia saat dibutuhkan.Pengembangan karir merupakan

kesempatan bagi karyawan untuk naik jabatan dalam jenjang organisasi.

Dengan demikian , pengembangan karir merupakan proses pengembangan

minat dan bakat untuk karyawan dalam kesempatan menaiki jenjang jabatan yang

lebih tinggi lagi dalam suatu perusahaan.

19

2.2.2 Tujuan Pengembangan Karir

Tujuan dari pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara

kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan

untuk masa sekarang dan masa depan.Seperti yang dikemukakan oleh Veizhai Rivai

(2004:291) bahwa pengembangan karir yang dirancang dengan baik akan membantu

karyawan dalam menentukan kebutuhan karir mereka sendiri, dan menyesuaikan

antara kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan.

Menurut Anwar Prabu Mangunegara (2005:77) adapun tujuan pengembangan

karir adalah sebagai berikut :

1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan

Ketika seorang karyawan sukses mencapai tujuan kerjanya yang kemudian

menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi,hal ini menunjukkan perusahaan

dan tujuan individu tercapai.

2. Menunjukkan kebutuhan kesejahteraan pegawai

Dengan melakukan perencanaan karir, perusahaan telah meningkatkan

kesejahteraan pegawai sehingga loyalitas semakin tinggi

3. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka

Pengembangan karir menyadarkan pegawai bahwa mereka memiliki

kemampuan, karena dengan posisi lebih tinggi diberi tanggung jawab yang

lebih tinggi juga sesuai dengan potensi dan keahlian.

4. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan

20

Pengembangan karir memperkuat hubungan pegawai dengan perusahaannya

5. Membuktikan tanggung jawab social

Pengembangan karir membawa iklim kerja yang positif

6. Membantu memperkuat pelaksanaan program-program perusahaan agar

tujuan perusahaan tercapai

7. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian

Pengembangan karir dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya

kepegawaian menjadi lebih efektif

8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial

Pengembangan karir dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan

profesi dan manjerial

9. Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai

Mengintegrasikan perencenaan kerja dan kepegawaian

10. Menggiatkan suatu pemikiran (pandangan) jarak waktu yang panjang.

karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang karena penempatan

posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan

porsinya.

2.2.3 Komponen Sistem Pengembangan Karir

Adapun komponen-komponen sistem pengembangan karir adalah (Bernardin,

2003: 198-210):

21

1. Self-Assessment Tools, alat penilaian yang digunakan untuk menentukan

karir.

2. Individual Counseling, yang membantu karyawan merencanakan karirnya

melalui konseling.

3. Information Service, tersedianya informasi dan sistem komunikasi dalam

organisasi.

4. Organizational Assessment Program, berupa metode menilai potensi

pengembangan karyawan untuk tumbuh dan berkembang dalam organisasi.

5. Development Programs, program-program pelatihan dan pengembangan

dalam organisasi.

6. Career Program for Special Target Group, program karir bagi pribadi-

pribadi yang memiliki kekhususan.

2.2.4 Tahap-Tahap Pengembangan Karir

Tahapan-tahapan pengembangan karir dalam organisasi merupakan tahapan

waktu dan usia seseorang sejak memasuki organisasi hingga usia pension.

Veithzal Rivai (2004:298) menjelaskan bahwa kebutuhan dan ekspetasi

individu berubah melalui tahapan-tahapan sebagai berikut :

1. Tahap awal/tahap pembentukan, merupakan suatu tahap penekanan pada

perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-

tahun awal pekerjaannya.

22

2. Tahap lanjutan adalah tahap dimana pertimbangan jaminan keamana sudah

mulai berkurang, namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga diri,

dan kebebasan.

3. Tahap mempertahankan, tahap ini individu mempertahankan pencapaian

keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekerjaan dimasa

lalu. Individu telah merasa terpuaskan baik secara psikologis maupun

finansial.

4. Tahap pensiun, dimana dalam tahap ini individu telah menyelesaiakn satu

karir, dan dia akan berpindah ke karir yang lain, dan individu memiliki

kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak

dapat dilakukan.

2.2.5 Bentuk-Bentuk Pengembangan Karir

Masing-masing organisasi membentuk pengembangan karir tergantung pada

jalur karir yang direncanakan, jalur karir dibuat tergantung pada kebutuhan dan

situasi perusahaan itu sendiri, umumnya yang dilakukan perusahaan adalah

pendidikan dan pelatihan, promosi serta mutasi.Menurut Bambang Wahyudi (2007 :

166) bentuk-bentuk pengembangan karir ini terdiri dari :

1. Pendidikan dan pelatihan adalah suatu kegiatan perusahaan yang

dimaksudkan untuk memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku,

keterampilan dan pengetahuan para pegawai sesuai keinginan dari perusahaan

yang bersangkutan.Pelatihan sebagai bagian dari pendidikan yang

23

menyangkut proses belajar untuk mempeoleh dan meningkatkan keterampilan

diluar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat

dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik dari pada teori.

Menurut Veithzal Rivai (2004:226) ”Pelatihan adalah suatu kegiatan untuk

meningkatkan kinerja saat ini dan kinerja dimasa mendatang”.

2. Mutasi

Menurut Bambang Wahyudi (2007:166), mutasi personal posisi atau personal

transfer diartikan sebagai suatu perubahan posisi atau jabatan atau pekerjaan

atau tempat kerja dari seseorang tenaga kerja yang dilakukan baik secara

vertikal maupun horizontal. Mutasi secara vertikal adalah karyawan

dipindahkan pada posisi jabatan dan pekerjaan yang lebih tinggi atau rendah

dari sebelumnya. Sedangkan mutasi horizontal adalah terjadinya perubahan

posisi jabatan dan pekerjaan akan tetapi masih dalam level tingkat yang

sama”.

Mutasi Vertikal terdiri atas:

1. Promosi

Suatu promosi diartiakan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari

tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Perubahan ini

biasanya akan di ikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, hak serta

status social seseorang. Promosi ini mempunyai bentuk-bentuk sebagai

24

berikut:

a) Promosi sementara

Promosi sementara atau dikenal sebagai Temporary Promotion merupakan

suatu bentuk promosi yang dilaksanakan untuk jangka waktu sementara.

Bentuk promosi ini biasanya digunakan apabila organisasi harus mengisi

suatu jabatan yang kosong untuk sementara waktu karena pejabat yang

bersangkutan sakit, cuti, atau alasan lain. Promosi sementara ini tidak

diikuti dengan perubahan pendapatan bagi karyawan tersebut.

b) Promosi Tetap

Suatu promosi tetap atau Permanent Promotion adalah suatu bentuk

promosi yang berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat

pasti.

c)Promosi Kecil

Promosi kecil atau Small Scale Promotion merupakan suatu promosi yang

dilaksanakan dalam bentuk up grading untuk meningkatkan kecakapan

tenaga kerja yang bersangkutan. Promosi bentuk ini, wewenang dan

pendapatan tenaga kerja tidak mengalami perubahan.

d) Promosi Kering

Promosi kering atau Dry Promotion merupakan suatu bentuk promosi

yang dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang, hak dan

25

tanggung jawab, tetapi pendapatannya tidak mengalami perubahan.

2. Demosi

Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan

pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah.

3.Penangguhan Kenaikan Pangkat

Penangguhan kenaikan pangkat terjadi sebagai akibat dari

ketidakmampuan seorang tenaga kerja melaksanakan tugas dalam

jabatannya, karena pelanggaran disiplin, atau terkena hukuman pidana.

4.Pembebastugasan

Pembebastugasan atau lebih dikenal dengan skorsing merupakan bentuk

mutasi vertikal yang dilakukan dengan membebastugaskan seorang tenaga

kerja dari posisi/jabatan/pekerjaannya, tetapi masih mempearoleh

pendapatan secara penuh.

5. Pemberhentian

Pemberhentian atau retiring merupakan bentuk mutasi vertikal yang

paling akhir berupa pemberhentian seorang tenaga kerja dari

posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan

hubungan kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatannya

(upah/gaji).

26

Mutasi Horizontal terdiri atas:

a) Job Rotation

Suatu job rotation atau perputaran jabatan mearupakan suatu bentuk

mutasi personal dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan

seorang tenaga kerja dan menghindarkan terjadinya kejenuhan. Bentuknya

adalah tour of area, tour of duty dan rehabilitasi.

b) Production Transfer

Suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan

pekerja pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera

diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin.

c)Replacement Transfer

Suatu penggantian tenaga kerja dalam organisasi yang ditujukan untuk

mempertahankan tenaga kerja yang berpengalaman dengan cara

mengganti pekerja-pekerja yang baru.

d) Versatility Transfer

Versatility transfer merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang

bertujuan untuk menempatkan tenaga kerja yang memiliki kecakapan

tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan

tersebut.

e) Shift Transfer

27

Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok tenaga

kerja yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama.

f) Remedial Transfer

Merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk

menempatkan seorang tenaga kerja pada jabatan/posisi/pekerjaan yang

sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan.

2.2.6 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir

Sondang P. Siagian (2006:215) menjabarkan faktor- faktor yang mempengaruhi

pengembangan karir seseorangsebagai berikut :

1. Prestasi kerja yang memuaskan

Prestasi kerja merupakan pangkal tolak pengembangan karir seseorang, tanpa

prestasi kerja yang memuaskan, sulit bagi seorang pekerja untuk diusulkan

oleh atasannya untuk dipromosikan.

2. Pengenalan oleh pihak lain

3. Berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak tidaknya seseorang

dipromosikan seperti atasan langsung dan pimpinan bagian kepegawaian yang

mengetahui kemampuan dan prestasi kerja pegawai.

4. Pembimbing dan sponsor

Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saran-saran

kepada karyawan dalam upaya mengembangkan karirnya.Sedangkan sponsor

28

adalah seorang yang di dalam perusahaan yang dapat menciptakan

kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.

5. Dukungan para bawahan

Dukungan dari karyawan mensukseskan tugas manajer

6. Kesempatan untuk bertumbuh

Kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan

kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan, kursus, dan juga

melanjutkan jenjang pendidikannya

7. Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri

Merupakan keputusan dari diri sendiri yang memberikan kesempatan lebih

besar untuk mengembangkan karir

2.2.7 Implementasi Pengembangan Karir

Pengimplementasian pengembangan karir yang berhasil mencakup empat

langkah dasar, menurut Byards, Llyod dan Leslia (2006:203) yaitu :

1. Penilaian Individu (Individual Assessment)

Banyak orang tidak pernah berhenti untuk menganalisa kemampuan,

ketertarikan dan career goal nya namun banyak juga yang tidak peduli

dengan hal tersebut,organisasi dapat menolong dengan menyediakan material

dan program pelatihan.Pilihan lain adalah psychological testing.

Penilaian terhadap diri sendiri seharusnya tidak terbatas yang hanya

mengandalkan current resources dan kemampuan.Penilaian yang diberikan

29

harus berdasarkan pada realita yang ada misalnya dengan melihat kekuatan

diri sendiri (strength).

2. Penilaian Organisasi (Assessment by the Organization)

Organisasi memiliki beberapa sumber informasi yang dapat digunakan untuk

menilai karyawan misalnya performance appraisal maupun personnel records

yang mencangkup latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja

sebelumnya, penting untuk organisasi untuk tidak hanya bergantung pada satu

informasi saja tetapi dari banyak sumber.Penilaian organisasi dikendalikan

oleh anggota sdm dan manajer yang sebagai mentor.

3. Pilihan karir (Career Option)

Dalam menetapkan goal yang realistis, karyawan harus mengetahui pilihan

dan kesempatan yang ada. Atasan dapat memberitahu rencana kedepan

terhadap karyawan. Selain itu membuat

• Career Pathing yaitu rangkaian dari pengembangan aktifitas yang

mencakup pendidikan formal dan informal, training dan pengalaman

kerja yang membantu individu mampu menangani pekerjaan di masa

depan.

• Career Self-Management yaitu kemampuan untuk tetap mengikuti

perubahan yang ada pada organisasi dan industri dan untuk persiapan

masa depan.

4. Konseling karir (Career Counseling)

30

Konseling karir adalah aktifitas yang mengintegrasikan langkah-langkah yang

berbeda dalam proses pengembangan karir. Proses dalam membantu

karyawan mendapatkan masukan-masukan untuk karirnya kedepan. Karir

konseling dilakukan oleh manajer yang dekat dengan karyawan maupun

spesialis sumber daya manusia. Manajer yang memiliki kecakapan dalam

hubungan sumber daya manusia akan berhasil menjadi career counselors.

Konseling karir dilakukan untuk dengan tujuan menyediakan alternatif kepada

bawahan dengan menyadarkan bahwa ada beberapa pilihan dan mengambil

keputusan tidak terbatas dengan pengalaman masa lalu. Konselor membantu

dengan goal dan definisinya, pada akhirnya karyawan yang harus mengambil

keputusannya sendiri, namun konselor membantu apakah keputusan yang

diambil realistis ataupun tidak.

31

2.3 Turnover Intention

2.3.1 Pengertian Turnover Intention

Arti Intention adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk

melakukan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya seseorang karyawan dari

tempatnya bekerja secara sukarela. Dapat didefinisikan bahwa turnover intention

adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti dari pekerjaannya secara

sukarela menurut pilihannya sendiri (Zeffane,2003,p.24).

Harnoto (2002:2) menyatakan: “turnover intentions adalah kadar atau intensitas

dari keinginan untuk keluar dari perusahaan, banyak alasan yang menyebabkan

timbulnya turnover intentions ini dan diantaranya adalah keinginan untuk

mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.” Pendapat tersebut juga relatif sama dengan

pendapat yang telah diungkapkan sebelumnya, bahwa turnover intentions pada

dasarnya adalah keinginan untuk meninggalkan (keluar) dari perusahaan.

Turnover Intention didefinisikan sebagai refleksi (subyektif) dari probabilitas bahwa

seseorang akan pindah kerja dalam jangka waktu tertentu (Sousa-Poza &

Henneberger, 2002: p 1.) Dan merupakan awal dari actual turnover. Menurut

Muchinsky (2003, p85), tentang employee turnover, terdapat hubungan antara

kepuasaan dan berhenti bekerja. Hubungan itu dimulai dengan adanya pikiran untuk

berhenti bekerja (thinking of quitting). Usaha- usaha untuk mencari pekerjaan baru,

berintensi untuk berhenti bekerja atau tetap bertahan dan yang terakhir adalah

32

memutuskan berhenti bekerja. Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat

disimpulkan bahwa turnover intention adalah keinginan berpindah pekerjaan dari satu

tempat ke tempat lainnya.

Perasaan tidak puas akan memicu rencana untuk berhenti bekerja, yang kemudian

akan mengarahkan pada usaha mencari pekerjaan baru. Angka turnover yang tinggi

pada perusahaan mengindikasikan bahwa karyawan tidak betah bekerja di perusahaan

tersebut. Jika dilihat dari segi ekonomi tertentu perusahaan akan mengeluarkan cost

yang cukup besar karena perusahaan sering melakukan rekrutmen yang biayanya

sangat tinggi, pelatihan dan menguras tenaga serta biaya dan faktor-faktor lain yang

mempengaruhi suasana kerja menjadi kurang menyenangkan. Selain itu, dalam

Feinstein & Harrah (2002, p4) adanya turnover dapat mengganggu proses

komunikasi, produktivitas serta menurunkan kepuasaan kerja bagi karyawan yang

masih bertahan. Organisasi selalu berusaha mencari cara menurunkan tingkat

perputaran karyawan, terutama dysfunctional turnover yang menimbulkan berbagai

potensi biaya seperti pelatihan yang sudah diinvestasikan pada karyawan, tingkat

kinerja yang mesti dikorbankan, serta biaya rekrutmen dan pelatihan kembali.

Walaupun pada kasus tertentu perputaran kerja terutama terdiri dari karyawan dengan

kinerja rendah tetapi tingkat perpindahan kerja karyawan yang terlalu tinggi

mengakibatkan biaya yang ditanggung organisasi jauh lebih tinggi dibanding

kesempatan memperoleh peningkatan kinerja dari karyawan baru (Suwandi dan

Indriartoro (2003, p3).

33

2.3.2 Alasan Turnover Intention

Sedangkan menurut Hasibuan (2009:117) alasan karyawan keluar dapat digolongkan

berdasarkan :

1) Undang-undang

Undang-undang menyebabkan karyawan harus diberhentikan ,

misalnya : karyawan di bawah umur, warga Negara asing maupun

karyawan yang terlibat dalam organisasi terlarang.

2) Keinginan perusahaan

Karyawan diberhentikan karena keinginan perusahaan,menurut

Hasibuan (2009:120) disebabkan karena :

a. Karyawan tidak menyelesaikan pekerjaannya dengan

baik

b. Kurangnya kedisplinan dalam diri karyawan

c. Pelanggaran tata tertib perusahaan

d. Terjadi konflik dan tidak dapat bekerjasama

e. Melakukan tindakan amoral

f. Keinginan karyawan

3) Keinginan karyawan

Karyawan berhenti karena adanya keinginan dari diri karyawan antara

lain :

a. Pindah tempat karena mengurus orang tua

34

b. Kesehatan yang kurang baik

c. Melanjutkan pendidikan

d. Berwiraswasta

4) Pensiun

Pensiun adalah pemberhentian karyawan karena berkurangnya

produktivitas sebagai akibat usia lanjut, cacat fisik, dan kecelakaan

dalam melaksanakan pekerjaan. Undang-undang mempensiunkan

seseorang karena telah mencapai batas usia 55 tahun maupun masa

kerja yang telah habis.

5) Kontrak kerja berakhir

Karyawan kontrak akan dilepas atau diberhentikan apabila kontrak

kerjanya berakhir

6) Kesehatan karyawan

Kesehatan karyawan dapat menjadi alasan untuk pemberhentian

karyawan. Inisiatif pemberhentian bisa berdasarkan keinginan

perusahaan ataupun keinginan karyawan.

7) Meninggal dunia

Karyawan yang meninggal dunia otomatis putus hubungan kerja

dengan perusahaan

2.3.3 Indikasi Turnover Intention

Indikasi turnover intention menurut Harnoto (2002:2) :

35

Turnover intention ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan,

antara lain(1) absensi yang meningkat,(2) mulai malas kerja, (3) naiknya keberanian

untuk melanggar tata tertib kerja, (4)keberanian untuk menentang atau protes kepada

atasan, (5) maupun keseriusan untuk menyelesaikan semua tanggung jawab karyawan

yang sangat berbeda dari biasanya.

Indikasi-indikasi tersebut bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan

keinginan berpindah karyawan dalam sebuah perusahaan.

1. Absensi yang meningkat

Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya

ditandaidengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab

karyawandalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya.

2. Mulai Malas Bekerja

Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih malas

bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat lainnya yang

dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan karyawan bersangkutan.

3. Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja

Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan sering

dilakukan karyawan yang akan melakukan keinginan turnover. Karyawan

lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja berlangsung,

maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.

4. Peningkatan protes terhadap atasan

36

Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering

melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada atasan.

Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa atau

aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan.

2.3.4 Faktor-faktor Terjadinya Turnover

Menurut Staffelbach (2008:35) faktor-faktor penyebab turnover intention

dikategorikan sebagai berikut :

1. Faktor Psikologi

Penentu psikologis merujuk pada proses mental dan perilaku karyawan,

seperti harapan, orientasi, kepuasan kerja, komitmen organisasi, keterlibatan

kerja atau efektifitas. Konsep turnover secara psikologis berkaitan dengan

faktor-faktor yang dipengaruhi oleh emosi karyawan, sikap atau persepsi.

Faktor Psikologi terdiri dari :

1. Psychological Contract atau Kontrak Psikologis

mengacu pada keyakinan individu mengenai syarat dan ketentuan

perjanjian timbal balik pertukaran antara seseorang dan pihak lain. Konsep

kontrak psikologis didasarkan pada wawasan, bahwa motivasi karyawan

dan tingkat kinerja mereka harus dipelihara oleh organisasi melalui

insentif dan penghargaan (Brinkmann & Stapf, 2005: p 21-22). Kontrak

37

psikologis berisi semua harapan timbal yang balik tidak terungkapkan,

harapan dan keinginan karyawan atau atasan dan merupakan perjanjian

tambahan tidak dirumuskan dalam pekerjaan yang mengikat sah

kontrak.Jika

pemenuhan keinginan dan harapan karyawan gagal untuk muncul dalam

jangka panjang dan kerugian tidak seimbang dengan keuntungan, maka

konflik batin pada karyawan akan semakin buruk. Jika seorang karyawan

tidak mampu membawa perubahan apapun, ketidakpuasan akan terjadi

dan kemudian merusak kontrak psikologis. (Brinkmann &Stapf, 2005:

p.23). Dasar dari kontrak psikologis didasarkan pada teori pertukaran

sosial, yang mengasumsikan bahwa perilaku manusia dikendalikan oleh

pemaksimalan utilitas individu (Brinkmann & Stapf, 2005: p 24.).

Manusia berusaha untuk memaksimalkan keuntungan dan meminimalkan

biaya. Jika karyawan merasakan kontrak psikologis tidak berjalan seperti

semestinya, maka turnover intention akan lebih tinggi.

2. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional menyenangkan yang dihasilkan

dari penilaian pekerjaan seseorang dalam mencapai atau memfasilitasi

pencapaian nilai pekerjaannya Kepuasan kerja menjadi keterikatan afektif

seseorang.Hal ini dikonseptualisasikan sebagai respon afektif dan

emosional. Kepuasan didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan

memiliki orientasi afektif yang positif terhadap pekerjaan oleh

38

organisasi.Orientasi afektif negatif terhadap organisasi akan muncul ketika

karyawan tidak puas. Kepuasaan kerja mencakup otonomi, pay

satisfaction, participation, fleksibilitas pekerjaan, job design dan

supervisory support.

3. Komitmen Organisasi

Mowday dan Steers mendefinisikan komitmen "sebagai kekuatan relatif

dari individu dalam identifikasi dengan dan keterlibatan dalam organisasi

tertentu”. Komitmen dapat dilihat sebagai loyalitas sebuah sebuah

organisasi atau suatu pekerjaan. Meyer dan Allen mengkonsepkan

Komitmen dalam tiga keadaan psikologis yang berbeda yang

mempengaruhi apakah karyawan akan tetap atau meninggalkan organisasi

(Lee et al, 2003: 597)

- Komitmen afektif: keterikatan emosional terhadap

organisasi

- Komitmen Berkelanjutan: pengakuan biaya yang terkait

dengan meninggalkan organisasi

- Komitmen normatif: kewajiban yang dirasakan untuk

tetap dengan organisasi

4. Job Insecurity

Hesselink et al. mendefinisikan Job Insecurity sebagai kekhawatiran

pribadi tentang kelangsungan pekerjaan (Hesselink et al, 2002:275).

Karyawan dapat merasa tidak aman meskipun tidak ada alasan untuk itu.

39

Namun, ketidakamanan pekerjaan lebih dikenal mengenai ketidakpastian

tentang pekerjaan di masa depan dalam pengembangan pekerjaan dan

diskontinuitas.

2. Faktor Ekonomi

Ketika reward sama dengan di tempat kerja lain, karyawan akan memutuskan

untuk tidak meninggalkan organisasi. Pandangan ekonomi menganalisis

proses turnover lebih menekankan pada interaksi antara penentuan variabel

eksternal seperti gaji atau peluang.

Faktor-faktor ekonomi terdiri dari :

1. Upah

Upah pembayaran memainkan peran penting dalam pekerjaan pada masa

ini dan pada masa depan.Bahwa karyawan yang dibayar lebih tinggi

dalam tingkat hirarki yang sama cenderung untuk tetap bertahan dalam

organisasi (Henneberger & Sousa-Poza, 2007:. p 61).

2. Peluang Eksternal

Peluang eksternal mengacu pada tersedianya alternatif, daya tarik dan

pencapaian dari pekerjaan di lingkungan. Interaksi antara kekuatan

penawaran dan permintaan ekonomi harus dipertimbangkan dalam

mengukur peluang eksternal. Ketersediaan ini terutama

tentang seberapa banyak peluang di luar organisasi. Daya tarik yang

mengacu pada pay level dari peluang tersebut. Pencapaian didefinisikan

sebagai kepemilikan keahlian yang dibutuhkan di dalam suatu pekerjaan.

40

3. Company Size

Selama fase resesi di pertengahan tahun sembilan puluhan, organisasi

yang lebih kecil dihadapkan dengan tingkat turnover yang lebih tinggi,

sedangkan organisasi yang lebih besar mampu mempertahankan karyawan

mereka (Henneberger & Sousa-Poza, 2002:17). Banyak orang

beranggapan bahwa perusahaan-perusahaan besar membayar

gaji yang lebih tinggi, memiliki kesempatan promosi yang lebih (mobilitas

internal vertikal dan horisontal) dan menawarkan keselamatan kerja yang

lebih tinggi daripada perusahaan kecil (Henneberger Sousa-Poza, 2007:

p. 17).

3. Faktor Demografis

Faktor demografis yang sering disebut juga sebagai karakteristik personal, yang

terdiri dari :

1. Usia

Faktor usia berkorelasi negative dengan turnover intention (Henneberger

& Souza-Poza, 2007). Orang yang lebih muda memiliki tahap percobaan

pada awal kehidupan profesional mereka, sehingga lebih sering berpindah

kerja.

2. Masa Jabatan

41

Individu memiliki masa jabatan yang lebih lama kemudian meninggalkan

organisasi akan dianggap tidak proporsional.

2.3.5 Cost of Turnover

Menurut Mathis & Jackson (2003, p91) cost of turnover dibagi atas :

a. Hiring cost adalah biaya yang dikeluarkan pada saat

penerimaan karyawan yang meliputi biaya iklan dalam perekrutan,

pencarian, wawancara, gaji karyawan,waktu karyawan, serah terima

karyawan,penempatan karyawan,tes-tes pada karyawan dan lain-lain.

b. Training cost yang merupakan biaya yang dikeluarkan

saat melatih karyawan diantaranya adalah waktu staf bagian

pelatihan,bahan pelatihan, dan lain sebagainya.

c. Productivity cost adalah biaya yang dikeluarkan karena

kehilangan produktivitas akibat hilangnya waktu dari masa transisi

pada karyawan baru, misalnya hilangnya waktu dati masa transisi pada

karyawan baru, contohnya adalah hilangnya hubungan dengan

konsumen, dan belum biasanya pada produk ataupun system pada

perusahaan.

d. Separation cost, termasuk staf SDM dan waktu

supervisor dan gaji untuk mencegah pemisah, waktu exit interview,

biaya pengangguran, biaya hukum untuk pemisah, dll.

42

2.4 Kajian Hasil Penilitian Terdahulu

Berikut ini adalah hasil- hasil penelitian terdahulu yang dipandang relevan

dengan penelitian sebagai berikut :

1. Butt, Kashif Amin (2008) hasil penelitian tentang “

Impact of Compensation on the Turnover Intentions of Employees : A

Case of Pakistan Telecom Sector “ menunjukkan bahwa penelitian

yang dilakukan untuk menguji pengaruh dari kompensasi terhadap

turnover intention karyawan dari sektor telekomunikasi di Pakistan

dan hasilnya menunjukkan bahwa compensation package (financial

and non-financial ) mempunyai pengaruh signifikan yang positif

terhadap employee retention yang mengurangi niat mereka untuk

melakukan turnover.

2. Foong-ming, Tan (2008) hasil penelitian tentang

“Linking Career Development Practices to Turnover Intention”,

penelitian yang dilakukan terhadap 357 knowledge workers di

Malaysia menunjukkan bahwa untuk mencapai objective perusahaan,

keinginan dan keperluan karyawan harus dipenuhi yang termasuk

untuk pengembangan karir, yang dikenali melalui hubungan atasan

dan bawahan yang baik, supervisory role menjadi perhatian terhadap

perusahaan dimana hal tersebut meningkatkan employee retention.

Selain itu, HR policies yang memperhatikan personal growth akan

43

memotivasi karyawan sehingga membawa keuntungan bagi kedua

pihak yaitu employee dan employer.

2.5 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran

Pengembangan Karir (X2)

1. Penilaian individu 2. Penilaian organisasi 3. Career option 4. Career counseling

Kompensasi (X1)

1.Internal Alignment

2. External Competitiveness

3. Employee Contributions

4. Management

Turnover Intention (Y)

1. Faktor Psikologis 2. Faktor Ekonomi 3. Faktor Demografis

44

2.6 Hipotesis

• T-1

Ho : tidak ada pengaruh antara kompensasi terhadap turnover intention secara

parsial

Ha : ada pengaruh antara kompensasi terhadap turnover intention secara

parsial

• T-2

Ho : tidak ada pengaruh antara pengembangan karir terhadap turnover

intention secara parsial

Ha : ada pengaruh yang antara pengembangan karir terhadap turnover

intention secara parsial

• T-3

Ho : tidak ada pengaruh antara kompensasi dan pengembangan karir secara

simultan terhadap turnover intention

45

Ha : ada pengaruh antara kompensasi dan pengembangan karir secara

simultan terhadap turnover intention