BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Kualitas

Dengan semakin meningkatnya persaingan secara global pada bidang

perindustrian,mengakibatkan semakin besarnya kesadaran perusahaan akan

kualitas. Faktor utama yang menentukan performansi suatu perusahaan adalah

mutu barang yang dihasilkan. Produk yang bermutu adalah produk yang

sesuai dengan apa yang diinginkan oleh konsumen dan kualitas merupakan

salah satu modal utama yang mempengaruhi keberhasilan maupun kegagalan

dalam melakukan kegiatan usaha dan merupakan salah satu dasar pemilihan

produk oleh konsumen. Mutu memerlukan suatu proses perbaikan yang terus-

menerus dengan individual yang dapat diukur, dan tujuan performan nasional.

Dukungan manajemen, karyawan untuk perbaikan mutu adalah penting untuk

kompetisi yang efektif di pasar global. Di samping itu istilah kualitas sangat

penting bagi suatu organisasi atau perusahaan, karena : (Ariani, Dorothea

Wahyu, 1999:4)

• Penurunan biaya

Dalam paradigma lama, untuk menghasilkan produk bermutu selalu

membawa dampak pada peningkatan biaya, karena produk yang

bermutu selalu identik dengan harga mahal. Sementara paradigma baru

23

mengatakan bahwa untuk menghasilkan produk atau jasa yang

bermutu perusahaan atau organisasi tidak perlu mengeluarkan biaya

yang tinggi. Hal ini disebabkan perusahaan atau organisasi tersebut

berorientasi pada customer satisfaction, yaitu dengan mendasarkan

jenis tipe, waktu, dan jumlah produk yang dihasilkan sesuai dengan

kebutuhan dan harapan pelanggan. Sehingga tidak terjadi pemborosan

yang harus dibayar mahal oleh perusahaan atau organisasi tersebut.

Dengan demikian pendapat bahwa” quality has not cost” dapat dicapai

dengan tidak menghasilkan produk atau jasa yang tidak dibutuhkan

konsumen.

• Reputasi perusahaan

Perusahaan atau organisasi akan mendapatkan predikat yang baik

sebagai organisasi yang mengutamakan mutu di kalangan masyarakat

luas sehingga dapat dipercaya.

• Pertanggungjawaban produk

Dengan semakin meningkatnya mutu produk atau jasa yang

dihasilkan, maka organisasi atau perusahaan perlu semakin

bertanggungjawab terhadap desain, proses, dan pendistribusian produk

tersebut untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Selain

itu, pihak perusahaan tidak perlu lagi mengeluarkan biaya yang begitu

24

besar hanya untuk memberikan jaminan terhadap produk yang

ditawarkan

• Peningkatan pangsa pasar

Pangsa pasar akan meningkat bila minimasi biaya tercapai, sehingga

harga dapat ditekan walau mutu tetap menjadi yang terutama. Hal-hal

inilah yang mendorong konsumen untuk membeli dan membeli lagi

produk atau jasa tersebut sehingga pangsa pasar meningkat.

• Dampak internasional

Bila perusahaan mampu menawarkan produk yang berkualitas, maka

selain dikenal di pasar lokal, maka produk yang ditawarkan juga akan

dikenal dan diterima di pasar internasional. Hal ini menimbulkan

kesan yang baik terhadap perusahaan yang menghasilkan produk yang

berkualitas tersebut.

• Penampilan produk

Mutu akan membuat produk dikenal, dan hal ini akan membuat

perusahaan atau organisasi yang menghasilkan produk juga dikenal

dan dipercaya masyarakat luas. Dengan demikian tingkat kepercayaan

pelanggan dan masyarakat umumnya akan bertambah dan organisasi

atau perusahaan akan lebih dihargai. Hal ini akan menimbulkan

fanatisme tertentu dari konsumen terhadap produk yang ditawarkan

oleh perusahaan atau organisasi.

25

• Mutu yang dirasakan

Persaingan yang saat ini bukan lagi masalah harga melainkan mutu

produk. Hal ini yang mendorong konsumen untuk mau membeli

produk atau barang denga harga tinggi namun bermutu tinggi. tetapi,

mutu mempunyai banyak dimensi yang bersifat subyektif. Sebagai

produsen, dituntut untuk mampu memenuhi kebutuhan dan harapan

pelanggan dan mampu menterjemahkan apa yang menjadi kebutuhan

dan harapan pelanggan.

Oleh sebab itu mutu suatu produk dipengaruhi oleh:

• Mutu bahan baku

• Proses produksi dalam mengolah bahan baku, pengawasan secara

teliti, dan standarisasi yang terjamin.

2.1.1 Sejarah Perkembangan Mutu

Mutu telah dikenal sejak empat ribu tahun yang lalu, ketika bangsa mesir

kuno mengukur dimensi batu-batu yang digunakan untuk membangun

piramida. Pada jaman modern fungsi mutu berkembang melalui beberapa

tahap (Ariani, Dorothea Wahyu., 1999:10) yaitu:

• Inspeksi (Inspection)

Konsep mutu modern dimulai pada tahun 1920-an. Kelompok mutu

yang utama adalah bagian inspeksi. Selama produksi, para inspektor

26

mengukur hasil produksi berdasarkan spesifikasi. Bagian inspeksi

tidak independen, biasa mereka lapor ke pabrik. Hal ini menyebabkan

perbedaan kepentingan. Seandainya inspeksi menolak hasil satu alur

produksi yang tidak sesuai maka bagian pabrik berusaha

meloloskannya tanpa mempedulikan mutu.

Pada masa ini ada beberapa orang ahli di bidang statistik antara lain

walter e. Sewhart (1924) yang menemukan konsep statistik untuk

pengendalian variabel-variabel produk, seperti panjang, lebar, berat,

tinggi. Sedang H.F Dodge dan H.G. Romig merupakan pelopor dalam

pengambilan sampel untuk mwnguji penerimaan produk.

• Pemastian Mutu (Quality Assurance)

Rekomendasi yang dihasilkan dari teknik-teknik statistik seing kali

tidak dapat dilayani oleh struktur pengambilan keputusan yang ada.

Pengendalian mutu (quality control) berkembang menjadi pemastian

mutu (quality assurance). Bagian pemastian mutu difokuskan untuk

memastikan proses dan mutu produk melalui pelaksanaan audit

operasi, pelatihan, analisis kinerja teknis, dan petunjuk operasi untuk

peningkatan mutu. Pemastian mutu bekerja sama dengan bagian-

bagian yang lain yang bertanggung jawab penuh terhadap mutu kinerja

masing-masing bagian.

27

• Pengendalian Mutu (Quality Control)

Pada tahun 1940-an, kelompok inspeksi berkembang menjadi bagian

pengendalian mutu. Adanya perang dunia II, mengharuskan produk

militer yang bebas cacat. Mutu produk militer menjadi salah satu

faktor yang menentukan kemenangan dalam peperangan. Hal ini harus

dapat diantisipasi melalui pengendalian yang dilakukan selama proses

produksi. Tanggung jawab mutu dialihkan ke bagian quality control

yang independen. Bagian ini memiliki otonomi penuh dan terpisah di

bagian pabrik. Pada pemeriksa mutu dibekali dengan perangkat

statistika seperti diagram kendali, dan penarikan sampel.

Pada tahap ini dikenal seorang tokoh yaitu feigenbaum (1983) yang

merupakan pelopor total quality control (1960). Sedang pada tahun

1970 feigenbaum memperkenalkan konsep total quality control

organizationwide. Namun pada tahun 1989 feigenbaum mengenalkan

konsep total quality system.

• Manajemen Mutu (Quality Management)

Pemastian mutu bekerja berdasarkan status quo, sehingga upaya yang

dilakukan hanyalah memastikan pelaksanaan pengendalian mutu, tapi

sangat sedikit pengaruh untuk meningkatnya. Karena untuk itu

mengantisipasi persaingan, aspek mutu perlu selalu dievaluasi dan

28

direncanakan perbaikannya melalui penerapan fungsi-fungsi

manajemen mutu.

• Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)

Dalam perkembangan manajemen mutu, ternyata bukan hasil fungsi

produksi yang mempengaruhi kepuasan pelanggan terhadap mutu.

Dalam hal ini tanggung jawab terhadap mutu tidak cukup hanya

dibebankan kepada suatu bagian tertentu, tetapi sudah menjadi

tanggung jawab seluruh individu di perusahaan. Pola inilah yang

disebut Total Quality Management.

2.1.2 Pengertian Kualitas

Mutu atau kualitas memiliki banyak definisi yang berbeda-beda karena

mutu atau kualitas tersebut dapat diterapkan pada berbagai dimensi

kebutuhan. Sehingga mengakibatkan perbedaan persepsi atau pandangan yang

dapat menimbulkan pengertian kualitas atau mutu bervariasi.

Banyak ahli yang mendefinisikan mutu yang secara garis besar

orientasinya adalah kepuasan pelanggan yang merupakan tujuan perusahaan

atau organisasi yang berorientasi pada mutu. (Ariani, Dorothea

Wahyu.,1999:5), antara lain:

• H.L. Gilmore : mutu adalah suatu kondisi di mana produk sesuai

dengan desain atau spesifikasi tertentu.

29

• William W. Scherkenbach : mutu ditentukan oleh pelanggan;

pelanggan ingin produk dan jasa, dalam seluruh kehidupannya,

terpenuhi kebutuhan dan harapannya, pada suatu harga tertentu yang

menunjukkan nilai produk tersebut.

• J.M. Juran : mutu adalah sesuai untuk digunakan.

• Ross Johnson & William O. Winchell : mutu adalah keseluruhan ciri

dan karakteristik produk atau jasa yang berkaitan dengan kemampuan

memenuhi kebutuhan atau kepuasan.

• Philip B. Crosby : mutu adalah kesesuaian dengan kebutuhan.

Dari beberapa definisi tersebut dapat dikatakan secara garis besar bahwa

mutu adalah keseluruhan ciri atau karakteristik produk atau jasa dalam tujuan

untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan.

2.1.3 Pengertian Pengendalian Kualitas

Pengendalian kualitas merupakan suatu usaha untuk mempertahankan

kualitas dari produk yang dihasilkan supaya sesuai dengan standar kualitas

yang telah ditetapkan. Proses pengendalian kualitas terdiri dari langkah-

langkah sebagai berikut :

• Mengevaluasi kinerja kualitas aktual.

• Membandingkan kinerja aktual tersebut dengan tujuan kualitas.

• Mengambil tindakan terhadap penyimpangan.

30

Pengendalian kualitas yang dilakukan baru dapat dikatakan efektif bila

dapat menekankan produksi cacatsampai batas minimum terjadinya

penyimpangan dalam suatu standar yang telah ditetapkan yang boleh terjadi.

2.1.4 Pengendalian Proses Statistik (Statistical Process Control)

Statistik adalah seni pengambilan keputusan tentang suatu proses atau

populasi berdasarkan suatu analisis informasi yang terkandung didalam suatu

sampel dari populasi itu. Metode statistik memainkan peranan penting dalam

jaminan kualitas. Metode statistik itu memberikan cara – cara pokok dalam

pengambilan sampel produk, pengujian serta evaluasinya dan informasi

didalam data itu digunakan untuk mengendalikan dan meningkatkan proses

pembuatan. Lagipula statistik adalah bahasa yang digunakan oleh insinyur

pengembangan, pembuatan, pengusahaan, manajemen, dan komponen–

komponen fungsional bisnis yang lain untuk berkomunikasi tentang kualitas.

(Montgomery, 2002)

Untuk menjamin proses produksi dalam kondisi baik dan stabil atau

produk yang dihasilkan selalu dalam daerah standar, perlu dilakukan

pemeriksaan terhadap titik origin dan hal-hal yang berhubungan, dalam

rangka menjaga dan memperbaiki kualitas produk sesuai dengan harapan. Hal

ini disebut Statistical Process Control (SPC).

31

Dalam pengendalian proses statistik dikenal adanya “seven tools”. Seven

tools dari pengendalian proses statistik ini adalah metode grafik paling

sederhana untuk menyelesaikan masalah. Seven tools tersebut adalah:

Lembar pengamatan (check sheet)

Lembar pengamatan adalah lembar yang digunakan untuk

mencatat data produk termasuk juga waktu pengamatan,

permasalahan yang dicari dan jumlah cacat pada setiap

permasalahan.

Stratifikasi (run chart)

Stratifikasi adalah suatu upaya untuk mengurai atau

mengklasifikasi persoalan menjadi kelompok atau golongan

sejenis yang lebih kecil atau menjadi unsur-unsur tunggal dari

persoalan.

Histogram

Histogram adalah diagram batang yang menunjukkan tabulasi dari

data yang diatur berdasarkan ukurannya. Tabulasi data ini

umumnya dikenal sebagai distribusi frekuensi. Histogram

menunjukkan karakteristik-karakteristik dari data yang dibagi-bagi

menjadi kelas-kelas. Pada histogram frekuensi, sumbu x

menunjukkan nilai pengamatan dari tiap kelas. Histogram dapat

berbentuk “normal” atau berbentuk seperti lonceng yang

menunjukkan bahwa banyak data yang terdapat pada nilai rata-

32

ratanya. Bentuk histogram yang miring atau tidak simetris

menunjukkan bahwa banyak data yang tidak berada pada nilai rata-

ratanya tetapi kebanyakan datanya berada pada batas atas atau

bawah. Fungsi dari histogram adalah sebagai berikut:

Menentukan apakah suatu produk dapat diterima atau tidak.

Menentukan apakah proses produk sudah sesuai atau

belum.

Menentukan apakah diperlukan langkah-langkah

perbaikan.

Grafik kendali (control chart)

Grafik pengendali adalah suatu alat yang secara grafis digunakan

untuk memonitor apakah suatu aktivitas dapat diterima sebagai

proses yang terkendali. Grafik pengendali terkadang disebut

dengan Shewhart control charts karena grafik ini pertama kali

dibuat oleh Walter A. Shewhart. Nilai dari karekterisik kualitas

yang dimonitor, digambarkan sepanjang sumbu y, sedangkan

sumbu x menggambarkan sampel atau subgroup dari karakteristik

kualitas tersebut. Sebagai contoh karakteristik kualitas adalah

panjang rata-rata, diameter rata-rata, dan waktu pelayanan rata-

rata. Semua karakteristik tersebut dinamakan variabel dimana nilai

numeriknya dapat diketahui. Sedangkan atribut adalah

karakteristik kualitas yang ditunjukkan dengan jumlah produk

33

cacat, jumlah ketidaksesuaian dalam satu unit, serta jumlah cacat

per unit. Terdapat tiga garis pada grafik pengendali. Center line

atau garis tengah adalah garis yang menunjukkan nilai rata-rata

dari karakteristik kualitas yang diplot pada grafik. Upper limit

control atau batas pengendali atas dan lower limit control atau

batas pengendali bawah digunakan untuk membuat keputusan

mengenai proses. Jika terdapat data yang berada di luar batas

pengendali atas dan batas pengendali bawah serta pada pola data

tidak acak atau random maka dapat diambil kesimpulan bahwa

data berada di luar kendali statistik.

Peta kendali dikelompokkan menjadi 2 tipe yaitu :

• Peta kendali untuk data variabel, dan

• Peta kendali untuk data atribut

Peta kendali untuk data variabel dapat dikelompokkan menjadi

(Gaspersz 1998, 107)

Peta kendali X-bar

Peta kontrol X-bar menjelaskan tentang perubahan-

perubahan yang telah terjadi dalam ukuran titik pusat atau

rata-rata dari suatu proses. Faktor-faktor yang

menyebabkan perubahan yaitu: peralatan yang dipakai,

34

peningkatan temperatur, perbedaan metode yang digunakan

dalam shift kedua, material baru, tenaga kerja yang baru.

Peta kendali R

Peta kendali R menjelaskan perubahan-perubahan yang

terjadi dalam ukuran variasi, yang berkaitan dengan

perubahan homogenitas produk yang dihasilkan melalui

suatu proses. Faktor yang menyebabkan perubahan

homogenitas produk yaitu : bagian peralatan yang hilang,

minyak pelumas mesin yang tidak mengalir dengan baik,

kelelahan para pekerja.

Peta kendali untuk data atribut dapat dikelompokkan

menjadi: (Gaspersz 1998, 147)

Peta kendali p

Peta kendali p digunakan untuk mengukur proporsi

ketidaksesuaian ( penyimpangan atau sering disebut cacat)

dari item-item dalam kelompok yang sering diinspeksi.

Dengan demikian peta kendali p digunakan untuk

mengendalikan proporsi dari item-item yang tidak

memenuhi syarat spesifikasi kualitas atau proporsi dari

produk yang cacat yang dihasilkan alam suatu proses.

Proporsi yang tidak memenuhi syarat didefinisikan sebagai

35

rasio banyaknya item yang tidak memenuhi syarat dalam

suatu kelompok terhadap total banyaknya item dalam

kelompok tersebut. Item-item dapat mempunyai beberapa

karakteristik kualitas yang diperiksa atau diuji secara

simultan oleh pemeriksa. Jika item-item tidak memenuhi

standard pada satu atau lebih karakteristik kualitas yang

diperiksa, item-item digolongkan sebagai tidak memenuhi

syarat spesifikasi atau cacat.

Rumus yang digunakan pada peta kendali p (ariani 1993,

134) adalah

g.n

xpCL

n

1ii∑

===

( )n

pp −+=

13pUCL

( )n

pp −−=

13pLCL

Peta kendali np

Pada dasarnya peta kendali np serupa dengan peta kendali

p, kecuali bahwa dalam peta kendali np terjadi perubahan

36

skala pengukuran. Peta kendali np menggunakan ukuran

banyaknya item yang tidak memenuhi spesifikasi atau

banyaknya item yang tidak sesuai dalam suatu

pemeriksaan.

Rumus yang digunakan pada peta kendali np (ariani 1993,

135) adalah

g

xnpCL

n

1ii∑

===

( )pnp −+= 13npUCL

( )pnp −−= 13npLCL

Peta kendali c

Suatu item yang tidak memenuhi syarat atau yang cacat

dalam proses pengendalian kualitas didefinisikan sebagai

tidak memenuhi satu atau lebih spesifikasi untuk item. Bila

ada titik spesifik yang tidak memenuhi spesifikasi yang

ditentukan untuk item itu, item tersebut digolongkan

sebagai cacat atau tidak memenuhi syarat. Akibatnya setiap

item yang tidak memenuhi syarat akan mengandung paling

sedikit satu spesifik yang tidak memenuhi syarat.

37

Penggolongan produk yang cacat berdasarkan kriteria

untuk jenis produk yang dianggap kurang, karena bisa saja

suatu produk masih dapat berfungsi dengan baik, meskipun

mengandung satu atau lebih titik spesifik yang tidak

memenuhi spesifikasi.

Peta kendali p dan np didasarkan pada unit produk yang

cacat, dimana pengendalian kualitas didasarkan pada unit

produk secara keseluruhan. Dalam hal seperti ini suatu

produk dinyatakan cacat apabila mengandung paling

sedikit satu titik spesifik yang tidak memenuhi syarat.

Sedangkan peta kendali c didasarkan pada titik spesifik

yang tidak memenuhi syarat dalam produk tersebut,

sehingga suatu produk dapat saja dianggap memenuhi

syarat meskipun mengandung satu atau beberapa titik

spesifik yang cacat.

Rumus yang digunakan pada peta kendali c (ariani 1993,

152) adalah

g

CCCL

n

1ii∑

===

c3cUCL +=

38

c3cLCL −=

Peta kendali u

Peta kendali u mengukur banyaknya ketidaksesuaian per

unit. Peta kendali u serupa dengan peta kendali c, kecuali

bahwa banyaknya ketidaksesuaian dinyatakan dasar per

unit item. Peta kendali u dan c sesuai untuk beberapa

kondisi. Peta kendali u dapat dipergunakan apabila ukuran

contoh lebih dari satu unit, dan mungkin bervariasi dari

waktu ke wakut.

Rumus yang digunakan pada peta kendali u (ariani 1993,

153) adalah

n.g

CUCL

n

1ii∑

===

nu3uUCL +=

nu3uLCL −=

39

Diagram pareto

Diagram pareto pertama kali diperkenalkan oleh Alfredo Pareto

dan digunakan pertama kali oleh Joseph Juran. Fungsi diagram

pareto adalah untuk mengidentifikasi atau menyeleksi masalah

utama untuk peningkatan kualitas. Diagram ini menunjukkan

seberapa besar frekuensi berbagai macam tipe permasalahan yang

terjadi dengan daftar masalah pada sumbu x dan jumlah/frekuensi

kejadian pada sumbu y. Kategori masalah diidentifikasikan sebagai

masalah utama dan masalah yang tidak penting. Prinsip Pareto

adalah 80 % masalah (ketidaksesuaian atau cacat) disebabkan oleh

20 % penyebab. Prinsip Pareto ini sangat penting karena prinsip ini

mengidentifikasi kontribusi terbesar dari variasi proses yang

menyebabkan performansi yang jelek seperti cacat. Pada akhirnya,

diagram pareto membantu pihak manajemen untuk secara cepat

menemukan permasalahan yang kritis dan membutuhkan perhatian

secepatnya sehingga dapat segera diambil kebijakan untuk

mengatasinya.

Diagram sebab akibat (cause and effect diagram)

Diagram sebab akibat juga disebut Ishikawa Diagram karena

diagram ini diperkenalkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa pada tahun

1943. Diagram ini terdiri dari sebuah panah horizontal yang

panjang dengan deskripsi masalah. Penyebab-penyebab masalah

40

digambarkan dengan garis radial dari garis panah yang

menunjukan masalah. Kegunaan dari diagram sebab akibat adalah:

Menganalisis sebab dan akibat suatu masalah.

Menentukan penyebab permasalahan.

Menyediakan tampilan yang jelas untuk mengetahui

sumber-sumber variasi.

Diagram sebar (scatter diagram)

Scatter diagram adalah grafik yang menampilkan hubungan antara

dua variabel apakah hubungan antara dua variabel tersebut kuat

atau tidak yaitu antara faktor proses yang mempengaruhi proses

dengan kualitas produk. Pada sumbu x terdapat nilai dari variabel

independen, sedangkan pada sumbu y menunjukkan nilai dari

variabel dependen.

2.1.5 Konsep Mutu Pada Industri Manufaktur

Secara umum dapat dikatakan bahwa mutu produk atau jasa dapat

diwujudkan bila orientasi seluruh kegiatan perusahaan atau organisasi tersebut

berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Apabila

diutarakan secara rinci, mutu memiliki dua perspektif, yaitu perspektif

produsen dan perspektif konsumen, di mana bila kedua hal tersebut disatukan

maka akan dapat tercapai kesesuaian antara kedua sisi tersebut yang dikenal

41

sebagai kesesuaian untuk digunakan oleh konsumen. Menurut Roberta Russell

(1999), hal ini dapat digambarkan seperti di bawah ini :

Gambar 2.1 Dua Perspektif Mutu

Sumber Gambar : Dorethea Wahyu, Pengendalian Kualitas Mutu, 1999 : 7

Apabila diperhatikan pada gambar 2.1. di atas, maka kedua perspektif

tersebut akan bertemu pada satu kata “Fitness For Consumer Use”.

Kesesuaian untuk digunakan tersebut merupakan kesesuaian antara konsumen

dengan produsen. Sehingga dapat membuat suatu standar yang disepakati

bersama dan dapat memenuhi kebutuhan dan harapan kedua belah pihak.

Yang dimaksud dimensi mutu dalam uraian di atas. David A. Garvin telah

menguraikan dimensi mutu untuk industri manufaktur yaitu : (Ariani,

Dorothea Wahyu, 1999 : 7)

Performance, yaitu kesesuaian produk dengan fungsi utama produk itu

sendiri atau karakteristik operasi dari suatu produk

42

Feature, yaitu ciri khas produk yang membedakan dari produk lain

yang merupakan karakteristik pelengkap dan mampu menimbulkan

kesan yang baik bagi pelanggan

Reliability, yaitu kepercayaan pelanggan terhadap produk karena

kehandalannya atau karena kemungkinan rusaknya rendah

Conformance, yaitu kesesuaian produk dengan syarat atau ukuran

tertentu atau sejauh mana karakteristik desain dan operasi memenuhi

standar yang telah ditetapkan

Durability, yaitu tingkat keawetan produk atau lama umur produk

Serviceability, yaitu kemudahan produk itu bila akan diperbaiki atau

kemudahan memperoleh komponen produk tersebut.

Aesthetic, yaitu keindahan atau daya tarik produk tersebut

Perception, fanatisme konsumen akan merek suatu produk tertentu

karena citra atau reputasi produk itu sendiri

Mutu pada industri manufaktur selain menekankan pada produk yang

dihasilkan, juga perlu diperhatikan mutu pada proses produksi. Bahkan, yang

terbaik adalah apabila perhatian pada mutu bukan pada produk akhir,

melainkan proses produksinya atau produk yang masih ada dalam proses

(work in process), sehingga bisa diketahui ada cacat atau kesalahan masih

dapat diperbaiki. Dengan demikian, produk akhir yang dihasilkan adalah

produk yang bebas cacat dan tidak ada lagi pemborosan yang harus dibayar

mahal karena produk tersebut harus dibuang atau dilakukan pengerjaan ulang.

43

2.2 Six Sigma

2.2.1 Sejarah Six Sigma (Pande, Peter S., 2003:7)

Saat ini, setiap keberadaan dan sukses pemimpin elektronik Motorola

terikat pada Six Sigma. Motorola adalah perusahaan yang menanamkan

konsep yang telah menyebar ke dalam sistem manajemen komprehensif.

Pada tahun 1980-an dan 1990-an, Motorola merupakan salah satu dari

banyak korporat AS dan Eropa di mana produk yang mereka luncurkan

(bersama-sama dengan makanan dan snack lain) dimakan oleh para pesaing

Jepang. Para pemimpin atas Motorola mengakui bahwa kualitas produknya

mengerikan. Mereka berada (mengutip seorang veteran Six Sigma Motorola) ,

”Dalam area luka.” Seperti banyak perusahaan pada saat itu, Motorola tidak

mempunyai sebuah program ”kualitas”, Motorola mempunyai beberapa

program. Tetapi pada tahun 1987, keluar sebuah pendekatan baru dari Sektor

Komunikasi Motorola - pada saat itu dikepalai oleh George Fisher, yang

kemudian menjadi top executive di kodak. Konsep perbaikan inovatif itu

disebut ”Six Sigma.”

Sebagaimana Six Sigma menyebar ke seluruh perusahaan – dengan

dukungan kuat dari chairman Motorola, Bob Galvin – Six Sigma memberikan

”otot” ekstra kepada Motorola untuk mencapai tujuan-tujuan yang pada saat

itu sepertinya tidak mungkin: target awal pada awal tahun 1980-an sebear 10

kali peningkatan (catatan: 10X, dieja ”ten-ex”) pada lima tahun, diperkecil

menjadi tujuan 10 kali peningkatan setiap dua tahun – atau 100 kali dalam

44

empat tahun. Meskipun sasaran ”Six Sigma” penting, tetapi perhatian lebih

banyak diberikan kepada rata-rata peningkatan dalam proses dan produk.

2.2.2 Definisi Six Sigma

Six Sigma merupakan suatu filosofi peningkatan kualitas dramatik yang

diterapkan motorola sejak tahun 1986. saat ini, six sigma banyak

dikembangkan dan diterima secara luas oleh dunia industri karena six sigma

mampu melakukan peningkatan kualitas secara dramatik menuju tingkat

kegagalan nol (zero defect). Six sigma adalah suatu cara pintar untuk

mengelola suatu bisnis atau departemen. Six sigma mengedepankan

pelanggan dan menggunakan fakta serta data untuk mendapatkan solusi-solusi

yang lebih baik.

Six Sigma dapat diartikan dalam 2 cara :

• Six Sigma adalah filosofi manajemen yang berorientasi pada

pelanggan dan menganggap cacat sebagai sesuatu yang mahal. Six

Sigma adalah filosofi mengenai bagaimana semakin kecilnya tingkat

cacat akan semakin kecilnya biaya. Peningkatan loyalitas pelanggan

dan semakin kompetitifnya produk dalam mencapai hasil bisnis yang

strategis.

45

• Six Sigma sebagai sistem pengukuran.

Six Sigma sesuai dengan arti sigma, yaitu distribusi atau penyebaran

(variasi) dari rata-rata (mean) suatu proses atau prosedur. Six sigma

diterapkan untuk memperkecil variasi (sigma). Six sigma sebagai

sistem pengukuran menggunakan Defect Per Million Oppurtunities

(DPMO) sebagai satuan pengukuran. DPMO merupakan ukuran yang

baik bagi kualitas produk ataupun proses, sebab berkorelasi langsung

dengan cacat, biaya, dan waktu yang terbuang. Dengan menggunakan

tabel konversi ppm dan sigma pada lampiran, akan dapat diketahui

tingkat sigma. Gambar berikut adalah tabel konversi ppm untuk setiap

level sigma adalah sebagai berikut:

Tabel 2.1 Hubungan Sigma Dan DPMO

Sigma Parts per Million6 Sigma 3,4 defects per million 5 Sigma 233 defects per million 4 Sigma 6.210 defects per million 3 Sigma 66.807 defects per million 2 Sigma 308.537 defects per million 1 Sigma 690.000 defects per million

Sumber : Pande, Peter. 2000.

Beberapa ahli juga telah mencoba untuk membuat satu kesimpulan

atas apa itu Six Sigma, antara lain:

46

• Greg Brue (Brue, Greg., 2002:2)

Six Sigma adalah konsep statistik yang mengukur suatu proses yang

berkaitan dengan cacat pada level 6 (six) sigma, hanya ada 3.4 cacat

dari sejuta peluang. Six Sigma juga merupakan falsafah Management

yang berfokus untuk menghapus cacat dengan cara menekankan

pemahaman, pengukuran, dan perbaikan proses.

• Prof. Dr. Vincent Gaspersz DSc CFPIM , CIQA (Gaspersz, Vincent.,

2002:9)

Six Sigma merupakan ukuran target kinerja industri tentang bagaimana

baiknya suatu proses transaksi produk antara pemasok dan pasar. Six

Sigma juga dapat dipandang sebagai pengendalian proses produksi

yang berfokus pada pelanggan melalui penekanan kepabilitas proses.

• Six Sigma Institute (http://www.iSixSigma.com)

Six Sigma berarti pengukuran kualitas untuk mencapai kesempurnaan.

Six Sigma adalah sebuah pendekatan berbasis data dan merupakan

metodologi untuk mengeliminasi cacat (menuju rentang 6 sigma antara

spesifikasi atas dan bawahnya) di semua proses mulai dari manufaktur

sampai transaksional dan dari produk sampai jasa.

• Adam’s Six Sigma

(http://www.adamssixsigma.com/six_sigma_approach.htm)

47

Six Sigma adalah aplikasi terstruktur atas alat dan teknik pengendalian

kualitas menyeluruh yang diterapkan atas basis proyek-proyek dan

digunakan untuk mencapai hasil bisnis yang strategis.

2.2.3 Keunggulan Six Sigma

Six Sigma sebagai program kualitas juga sebagai tool untuk pemecahan

masalah. Six sigma menekankan aplikasi tool ini secara metodis dan

sistematis yang akan dapat menghasilkan terobosan dalam peningkatan

kualitas. Metodologi yang sistematis ini bersifat generik sehingga dapat

diterapkan baik dalam industri manufaktur maupun jasa.

Six Sigma juga dikatakan sebagai metode yang berfokus pada proses dan

pencegahan cacat (defect) (Snee, 1999). Pencegahan cacat dilakukan dengan

cara mengurangi variasi yang ada di dalam setiap proses dengan

menggunakan teknik-teknik statistik yang sudah dikenal secara umum.

Keuntungan dari penerapan Six Sigma berbeda untuk tiap perusahaan yang

bersangkutan, tergantung pada usaha yang dijalankannya. Biasanya Six Sigma

membawa perbaikan pada hal-hal berikut ini (Pande, Peter. 2000):

Pengurangan biaya

Perbaikan produktivitas

Pertumbuhan pangsa pasar

Retensi pelanggan

Pengurangan waktu siklus

48

Pengurangan cacat

Pengembangan produk / jasa

Kelebihan-kelebihan yang dimiliki Six Sigma dibanding metode lain

adalah:

Six Sigma jauh lebih rinci daripada metode analisis berdasarkan

statistik. Six Sigma dapat diterapkan di bidang usaha apa saja

mulai dari perencanaan strategi sampai operasional hingga

pelayanan pelanggan dan maksimalisasi motivasi atas usaha.

Six Sigma sangat berpotensi diterapkan pada bidang jasa atau non

manufaktur disamping lingkungan teknikal, misalnya seperti

bidang manajemen, keuangan, pelayanan pelanggan, pemasaran,

logistik, teknologi informasi dan sebagainya.

Dengan Six Sigma dapat dipahami sistem dan variabel mana yang

dapat dimonitor dan direspon balik dengan cepat.

Six Sigma sifatnya tidak statis. Bila kebutuhan pelanggan berubah,

kinerja sigma akan berubah.

Salah satu kunci keberhasilan Six Sigma adalah kerja tim dan khususnya

Black Belt yang dilatih, juga alat-alat yang digunakan dapat memberikan

kekuatan pada proses usaha perbaikan dan usaha pembelajaran. Metode atau

alat-alat tersebut antara lain:

SPC (Statistical Process Control) atau pengendalian proses secara

statistik, berguna untuk mengidentifikasi permasalahan.

49

Pengujian tingkat signifikan statistik (Chi-Square, T-Test dan

ANOVA), untuk mendefinisikan masalah dan analisa akar penyebab

permasalahan,

Korelasi dan Regresi, berguna untuk menganalisa akar penyebab

masalah dan memprediksi hasilnya.

Design Eksperimen, untuk menganalisa solusi optimal dan validasi

hasil.

FMEA (Failure Modes and Effect Analysis), berguna untuk mencari

prioritas masalah dan pencegahannya.

Mistake – Proofing, berguna untuk pencegahan cacat dan perbaikan

proses.

QFD (Quality Function Deployment), untuk mendesain produk, proses

dan jasa

2.2.4 Beberapa Istilah Dalam Konsep Six Sigma

Beberapa istilah dalam konsep six sigma yang akan digunakan agar lebih

mudah dipahami adalah:

• Critical To Quality (CTQ) merupakan atributo-atribut yang sangat

penting untuk diperhatikan karena berkaitan langsung dengan

kebutuhan dan kepuasan pelanggan. CTQ merupakan elemen dari

50

suatu produk, proses, atau praktek-praktek yang berdampak langsung

terhadap kepuasan pelanggan.

• Defect merupakan kegagalan untuk memberikan apa yang diinginkan

oleh pelanggan

• Defect Per Miliion Opportunities (DPMO) merupakan ukuran

kegagalan dalam peningkatan program kualitas. Six Sigma, yang

menunjukkan kegagalan per sejuta kesempatan. Target sebesar 3,4

DPMO seharusnya tidak diinterpretasikan sebagai 3,4 unit output yang

cacat dari sejuta unit output yang diproduksi, tetapi diinterpretasikan

sebagai dalam satu unit produk tunggal terdapat rata-rata kesempatan

untuk gagal dari suatu karakteristik CTQ adalah hanya 3,4 kegagalan

per satu juta kesempatan.

• Variation merupakan sesuatu yang dirasakan dan dilihat oleh

pelanggan. Six sigma berfoku untuk mengetahui apa penyebab variasi

dan mencegah terjadinya variasi itu, sehingga dapat meningkatkan

kapabilitas dari proses.

• Stable Operation merupakan menjaga konsistensi dari proses yang

telah diprediksi sehingga dapat meningkatkan kapabilitas proses.

• Design For Six Sigma (DFSS) merupakan suatu desain untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan dan kemampuan proses.

51

• DMAIC merupakan proses untuk peningkatan terus menerus menuju

six sigma.

2.2.5 Pihak-Pihak Pelaksana

Brue (2002) mencatat pihak-pihak yang harus bertanggung jawab terhadap

pelaksanaan six sigma di dalam perusahaan. Pihak-pihak tersebut meliputi:

Executive leaders

Pimpinan puncak perusahaan yang komit untuk mewujudkan

six sigma, memulai dan memasyarakatkannya di seluruh

bagian, divisi, departemen dan cabang-cabang perusahaan.

Champions

Yaitu orang-orang yang sangat menentukan keberhasilan atau

kegagalan proyek six sigma. Mereka merupakan pendukung

utama yang berjuang demi terbentuknya black belts dan

berupaya meniadakan berbagai rintangan/hambatan baik yang

bersifat fungsional, finansial, ataupun pribadi agar black belts

berfungsi sebagaimana mestinya. Bisa dikatakan Champions

menyatu dengan proses pelaksanaan proyek, para anggotanya

berasal dari kalangan direktur dan manajer, bertanggung jawab

terhadap aktivitas proyek sehari-hari, wajib melaporkan

perkembangan hasil kepada executive leaders sembari

mendukung tim pelaksana. Sedangkan tugas-tugas lainnya

52

meliputi memilih calon-calon anggota black belt,

mengidentifikasi wilayah kerja proyek, menegaskan sasaran

yang dikehendaki, menjamin terlaksananya proyek sesuai

dengan jadwal, dan memastikan bahwa tim pelaksana telah

memahami maksud/tujuan proyek.

Master Black Belt

Orang-orang yang bertindak sebagai pelatih, penasehat

(mentor) dan pemandu. Master black belt adalah orang-orang

yang sangat menguasai alat-alat dan taktik six sigma, dan

merupakan sumber daya yang secara teknis sangat berharga.

Mereka memusatkan seluruh perhatian dan kemampuannya

pada penyempurnaan proses. Aspek-aspek kunci dari peranan

master black belt terletak pada kepiawaiannya untuk

memfasilitasi penyelesaian masalah tanpa mengambil alih

proyek/tugas/pekerjaan.

Black Belts

Dipandang sebagai tulang punggung budaya dan pusat

keberhasilan six sigma, mengingat mereka adalah orang-orang

yang: memimpin proyek perbaikan kinerja perusahaan; dilatih

untuk menemukan masalah, penyebab beserta

penyelesaiannya; bertugas mengubah teori ke dalam tindakan;

wajib memilah-milah data, opini dengan fakta, dan secara

53

kuantitatif menunjukkan faktor-faktor potensial yang

menimbulkan masalah produktivitas serta profitabilitas;

bertanggung jawab mewujudnyatakan six sigma. Para calon

anggota black belts wajib memenuhi syarat-syarat seperti:

memiliki disiplin pribadi; cakap memimpin; menguasai

ketrampilan teknis tertentu; mengenal prinsip-prinsip statistika;

mampu berkomunikasi dengan jelas; mempunyai motivasi

kerja yang memadai.

Green Belts

Adalah orang-orang yang membantu black belts di wilayah

fungsionalnya. Pada umumnya green belts bertugas: secara

paruh waktu di bidang yang terbatas; mengaplikasikan alat-alat

six sigma untuk menguji dan menyelesaikan problema-problem

kronis; mengumpulkan/menganalisis data, dan melaksanakan

percobaan-percobaan; menanamkan budaya six sigma dari atas

ke bawah.

2.2.6 Metodologi Six Sigma

Strategi penerapan six sigma yang diciptakan oleh DR. Mikel Harry dan

Richard Schroeder disebut sebagai The Six Sigma Breakthrough Strategy.

Strategi ini merupakan metode sistematis yang menggunakan pengumpulan

data dan analisis statistik untuk menentukan sumber-sumber variasi dan cara-

cara untuk menghilangkannya (Harry dan Scroeder, 2000).

54

Proyek six sigma mempunyai impact besar terhadap kepuasan konsumen

dan impact yang signifikan pada bottom-line terpilih. Manajemen puncak

mempunyai peranan penting selama seleksi proyek dan sebagai leader. Proyek

didefinisikan secara jelas dalam hal expected key deliverables, yaitu DPMO

level atau sigma quality levels, RTY, Quality Cost dsb. Dalam pendekatan

keseluruhan, masalah nyata dibalik kedalam masalah satistik. Hal ini

dilakukan dengan mapping proses, yaitu mendefinisikan variable-variabel

kunci input proses (key process input variables KPIVs or ‘ x’s) dan variable-

variabel kunci output proses (key process output variables KPOVs or ‘ y’s).

kekuatan statistical tools digunakan untuk menentukan statistical solution.

Ada lima tahap atau langkah dasar dalam menerapkan strategi Six Sigma

ini yaitu Define-Measure–Analyze-Improve-Control (DMAIC), dimana

tahapannya merupakan tahapan yang berulang atau membentuk siklus

peningkatan kualitas dengan Six Sigma. Siklus DMAIC dapat digambarkan

sebagai berikut:

55

Gambar 2.2 Siklus DMAIC

Sumber : Pande, Peter. 2000

2.2.7 Alat-Alat Bantu Yang Digunakan Untuk Menerapkan Program Six

Sigma

Beberapa alat bantu yang dapat digunakan untuk membantu suatu

perusahaan dalam menjalankan program Six Sigma adalah Pareto Chart,

Fishbone Diagram, Brainstroming, dan Check Sheet.

Pareto Chart

Diagram pareto adalah diagram yang dapat menunjukkan

probabilitas besarnya cacat untuk setiap jenis cacat yang

diamati. Dari diagram ini, dapat diketahuijenis kecacatan yang

mana yang sering terjadi sehingga dapat dilakukan langkah

perbaikan untuk mengatasi kecacatan utama. Jadi, pareto chart

56

merupakan metode untuk menentukan masalah mana yang

harus dikerjakan lebih dahulu. Langkah-langkah untuk

pembuatan diagram pareto (pydek, Thomas., 2002:246) adalah:

• tentukan klasifikasi untuk grafik. Jika informasi yang

diinginkan tidak ada, dapatkan dengan merancang

lembaran pemeriksaan dan lembaran buku harian

• pilih suatu interval waktu untuk dianalisis

• tentukan kejadian total (misalnya : biaya, jumlah

kerusakan). Lalu tentukan total keseluruhan . Jika ada

beberapa kategori yang menyebabkan hanya bagian

kecil dari total, kelompokkan ini ke dalam kategori

yang disebut lain-lain

• hitung persentase untuk setiap kategori dengan

membagi kategori total dengan keseluruhan total dan

kalikan dengan 100

• urutkan peringkat dari kejadian total terbesar sampai

terkecil.

• hitung ”persentase kumulatif” dengan menambah

persentase untuk setiap kategori pada beberapa kategori

terdahulu.

57

• buat bagan dengan sumbu vertikal kiri berskala dari 0

sampai sedikitnya total keseluruhan. Berikan nama

yang cocok pada sumbu. Ukur sumbu vertikal kanan

dari 0 sampai 100%, dengan 100% pada sisi kana sama

tingginya dengan total keseluruhan pada sisi kiri

• beri label sumbu horizontal dengan nama kategori.

Kategori paling kiri harus terbesar, kedua terbesar

berikutnya, dan seterusnya

• gambar dalam batang yang mewakili jumlah setiap

kategori. Tinggi batang ditentukan oleh sumbu vertikal

kiri.

• gambar satu garis yang menunjukkan kolom persentase

kumulatif dari tabel analisis pareto. Garis persentase

kumulatif ditentukan dengan sumbu vertikal kanan.

Fishbone Diagram

Fishbone diagram merupakan suatu diagram yang dapat

menunjukkan penyebab-penyebab dari kecacatan utama yang

terjadi. Penyebab-penyebab biasanya ditinjau dari beberapa

faktor yaitu man, machine, material, method, measurement,

dan environment. Faktor-faktor tersebut akan dianalisa

sehingga dapat diketahui apakah faktor-faktor tersebut akan

58

mempengaruhi atau menyebabkan kecacatan utama yang

terjadi atau tidak. Diagram sebab akibat terdiri dari dua macam

bagian yaitu:

• Kepala ikan (akibat)

Bagian kepala ikan akan berada di sebelah kanan.

Bagian ini memuat suatu persoalan , yaitu akibat yang

terjadi

• Tulang ikan (penyebab)

Duri-duri tulang ikan terdiri dari faktor-faktor penyebab

dimana duri-duri tersebut akan bercabang-cabang

sesuai jumlah penyebabyang ditemukan. Setiap ujung

dari tulang ikan akan berupa anak panah yang menuju

ke kepala ikan dimana hal ini akan membuktikan

bahwa faktor penyebab berhubungan dengan akibat.

Fungsi dasar dari diagram sebab akibat hádala untuk

mengidentifikasi dan mengorganisasi penyebab-

penyebab yang mungkin timbal dari suatu efek spesifik

dan kemudian memisahkan akar penyebab.

Brainstroming

Brainstroming dikenal juga dengan nama sumbang saran.

Brainstroming ini merupakan cara yang sangat efektif untuk

59

mengumpulkan ide atau pendapat denga partisipasidari seluruh

peserta yang terlibat. Pada metode ini diharapkan agar peserta

menjalankan pola berpikir kreatif, yaitu upaya untuk

menghubung-hubungkan berbagai hal yang pada mulanya

kelihatan tidak berkaitan dengan topik yang sedang dibahas.

Metode Brainstroming biasanya berfungsi sebagai sarana yang

efektif dalam menemukan persoalan-persoalan yang dihadapi,

juga saat mencoba mengetahui penyebab-penyebab yang

mendominasi persoalan. Selain itu juga, bermanfaat untuk

mencetuskan ide-ide yang orisinil dalam membuat rencana

perbaikan yang akan dilakukan sehingga dapat melahirkan

inovasi-inovasi baru. Brainstroming dapat merangsang

timbulnya pemikiran baru dan berguna untuk mendapatkan ide

cemerlang dalam waktu yang minimum.

Check sheet

Check Sheet merupakan tool yang paling sederhana dari seven

tools. Check sheet adalah cara yang sistematik untuk

mengumpulkan dan mengecek data, baik data masa lalu

maupun dari pengamatan saat ini. Informasi yang diperoleh

dari check sheet dapat menyatakan pola yang terjadi. Check

sheet merupakan bentuk yang sederhana, yang dirancang untuk

60

memungkinkan pengguna mencatat data khusus dan dapat

diobservasi mengenai satu atau beberapa variabel.

2.2.8 Manfaat-Manfaat Six Sigma

Ada beberapa manfaat Six Sigma yang dapat menarik perusahaan-perusahaan,

yaitu: (Pande,Peter S., 2003:11)

• Menghasilkan sukses berkelanjutan

Six Sigma menciptakan keahlian untuk terus menerus bangkit kembali.

• Mengatur tujuan kinerja bagi setiap orang

Six Sigma menggunakan kerangka kerja bisnis bersama – proses dan

pelanggan – untuk menciptakan tujuan yang konsisten.

• Memperkuat nilai kepada pelanggan

Di sini memfokuskan pada pelanggan dimana pada inti Six Sigma

berarti mempelajari nilai apa yang berarti bagi para pelanggan dan

merencanakan bagaimana mengirimkannya kepada mereka secara

profitable.

• Mempercepat tingkat perbaikan

Seperti tujuan Motorola, ”Peningkatan 100 kali dalam empat tahun”

dengan menggunakan alat-alat dan ide-ide dari banyak disiplin ilmu,

Six Sigma membantu sebuah perusahaan untuk tidak hanya

meningkatkan kinerja, tapi juga meningkatkan perbaikan.

61

• Mempromosikan pembelajaran

Six Sigma sebagai alat pembelajaran untuk meningkatkan dan

mempercepat pengembangan serta penyebaran ide-ide baru di sebuah

organisasi.

• Melakukan perubahan strategik

Dengan meluncurkan kerjasama baru dan melakukan aktivitas-

aktivitas bisnis yang dulu hanya kadang-kadang saja dilakukan tetapi

sekarang merupakan peristiwa harian di perusahaan serta memahami

dengan lebih baik proses dan prosedur perusahaan sehingga akan

memberikan kemampuan yang lebih besar untuk melakukan

penyesuaian-penyesuaian kecil maupun besar.

Selain itu juga manfaat/keuntungan yang dapat diperoleh dari Six

Sigma adalah: (S.T,Miranda.,2002:16)

• Dimulai dari pihak pelanggan. Six Sigma mengukur permintaan dalam

arti yang sebenarnya dari apa yang dibutuhkan pelanggan.

• Menyediakan pengukuran yang sifatnya konsisten. Dengan berfokus

pada cacat atau kemungkinan terjadinya cacat, pengukuran six sigma

dapat digunakan untuk mengukur.

• Menyatukan tujuan yang penuh ambisi

62

2.2.9 Six Sigma Vs Three Sigma

Berikut ini adalah keterangan mengenai perbedaan penerapan Three Sigma

dan Six Sigma.

Tabel 2.2 Six Sigma Vs Three Sigma

Six Sigma Vs Three Sigma

Six Sigma Three Sigma

Diterapkan pada semua proses bisnis

penting

Diterapkan pada proses perbaikan

Three Sigma mensyaratkan standar

deviasi tidak lebih dari 1/12 total

penyebaran yang diijinkan

Three Sigma mensyaratkan standar

deviasi tidak lebih dari 1/6 total

penyebaran yang diijinkan

Sumber : The Six Sigma Handbook, 2002:119

2.2.10 Six Sigma Secara Statistik

Kata Sigma adalah suatu istilah statistic untuk menunjukkan

penyimpangan standar (standar deviation), suatu indikator dari tingkat variasi

dalam seperangkat pengukuran atau proses.(Brue,Greg.,2002:2).

Secara statistik, Six Sigma ditandai dengan nilai 3,4 DPMO. Karena pada

dasarnya pelanggan akan puas apabila mereka menerima nilai sebagaimana

yang mereka harapkan. Perusahaan boleh mengharapkan 3,4 kegagalan per

sejuta kesempatan (DPMO) atau mengharapkan bahwa 99,99966% dari apa

yang diharapkan pelanggan ada dalam produk itu. Sehingga six sigma dapat

63

dijadikan ukuran target kinerja sistem industri tentang bagaimana baiknya

suatu proses transaksi produk antara pemasok dan pelanggan. Semakin tinggi

target sigma yang dicapai, kinerja sistem industri akan semakin baik.

Sehingga 6-sigma secara otomatis lebih baik daripada 4- sigma, 4-sigma lebih

baik dari 3-sigma (Gaspersz, Vincent., 2002:9)

Di berbagai organisasi six sigma secara sederhana berarti sebuah ukuran

dari kualitas yang berusaha untuk mendekati kesempurnaan. Ini adalah sebuah

metodologi yang berakar matematik dan statistik. Secara objektif kualitas six

sigma adalah mengurangi output proses yang bervariasi yang akan

menghasilkan kesempatan cacat tidak lebih dari 3,4 parts per million (ppm)

atau 3,4 defects per million opportunities (DPMO)

Beberapa proses cemderung terpengaruh oleh penyebab khusus dan/atau

yang diberikan yang mempengaruhi hasil seluruhnya dari proses yang

berhubungan dengan spesifikasi konsumen. Seperti digambarkan, pergeseran

Z atau σ dengan nilai pergeserannya adalah 1,5. Peranan Six Sigma adalah

menjadikan hasil proses berkualitas dengan berdasarkan pada proses yang

benar serta pergeseran proses, sehingga dapat meraih hasil yang diinginkan.

Sebagai proses, sigma nilai bertambah dari nol hingga enam, variasi dari

proses berarti mengurangi nilai. Dengan nilai yang tinggi dari proses sigma,

proses mendekati nol variasi sehingga dikenal sebagai ”zero defects.”

(www.iSixSigma.com)

64

2.3. Srategi Penerapan Six Sigma

Srategi penerapan Six Sigma yang diciptakan oleh DR. Mikel Harry dan

Richard Schroeder disebut sebagai The Six Sigma Breakthrough Strategy.

Strategi ini merupakan metode sistematis yang menggunakan pengumpulan

data dan analisis statistik untuk menentukan sumber-sumber variasi dan cara-

cara untuk menghilangkannya (Pande,2002:41).

Terdapat beberapa tahap atau langkah dasar dalam menerapkan strategi Six

Sigma ini yaitu:

1. Identifikasi (Identification)

2. Definisi (Define)

3. Pengukuran (Measure)

4. Analisis (Analyze)

5. Perbaikan (Improve)

6. Kontrol (Control)

7. Standarisasi (Standarlize)

Yang menjadi inti dari strategi ini adalah tahap Pengukuran-Analisis-

Perbaikan-Kontrol. Namun seringkali dalam proyek-proyek Six Sigma tahap

Definisi dimasukkan ke dalam inti strategi Six Sigma sehingga tahapannya

menjadi Definisi-Pengukuran-Pengukuran-Analisis-Perbaikan-Kontrol atau

dalam bahasa inggris disebut Define-Measure-Analyze-Improve-Control

65

(DMAIC). Tahapan ini merupakan tahapan yang berulang atau membentuk

siklus peningkatan kualitas dengan Six Sigma.

2.3.1. Tahap Definisi (Define)

Tahap Define adalah tahap pertama dari proses DMAIC, tahap ini

bertujuan untuk menyatukan pendapat dari tim dan sponsor mengenai proyek

yang akan dilakukan, baik itu ruang lingkup, tujuan, biaya dan target dari

proyek yang akan dilakukan. Tahapan dalam Define :

1. Pemilihan proyek oleh sponsor dan tim

Pemilihan proyek biasanya dilihat dari faktor-faktor penting dalam

bisnis (biaya, keuntungan) dan ada juga yang didapat dari ide dari

berbagai sumber (data proses, informasi penjualan dan pelanggan,

opini pekerja). Proyek yang akan dipilih untuk diimplementasikan

dilihat dari seberapa besar pentingnya proyek terhadap perusahaan

dan pelanggan.

2. Pembuatan proposal proyek dan pembentukan tim

Proposal proyek yang berisi tujuan proyek, batas waktu dan tim

yang terbentuk.

3. Menentukan ruang lingkup proyek

Ruang lingkup proyek digunakan untuk mengidentifikasi pihak-

pihak yang terkait dengan proyek dan akan merasakan dampak dari

proyek tersebut. Untuk mengetahui ruang lingkup proyek

digunakan diagram SIPOC.

66

4. Mengumpulkan data mengenai VOC (Voice of Customers)

Pengumpulan data VOC (Voice of Customers) atau keinginan

pelanggan terhadap produk yang dihasilkan.

5. Peninjauan ulang tahap Define

Tools yang digunakan dalam tahapan Define:

2.3.1.1 Brainstorming

Suatu tools yang digunakan untuk menghasilkan ide dalam jangka waktu

yang pendek, brainstorming juga merangsang kreativitas dalam berpikir tetapi

tetap mempertimbangkan semua ide yang telah didapat.

2.3.1.2 Diagram SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Costumer)

SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Costumer) digunakan untuk

menunjukkan aktivitas mayor, atau subproses dalam sebuah proses bisnis,

bersama-sama dengan kerangka kerja dari proses, yang disajikan dalam

Supplier, Input, Process, Output, Costumer. Dalam mendefinisikan proses-

proses kunci beserta pelanggan yang terlibat dalam suatu proses yang

dievaluasi dapat didekati dengan model SIPOC (supplier-Inputs- Process-

Output-Costumer). Model SIPOC adalah paling banyak digunakan

manajemen dalam peningkatan proses. Nama SIPOC merupakan akronim dari

lima elemen utama dalam sistem kualitas, yaitu: (Gaspersz,Vincent.,2002:47)

• Suppliers

67

Merupakan orang atau kelompok orang yang memberikan informasi

kunci, material, atau sumber daya lain kepada proses. Jika suatu proses

terdiri dari beberapa sub-proses, maka sub-proses sebelumnya dapat

dianggap sebagai pemasok internal. (internal suppliers)

• Inputs

Segala sesuatu yang diberikan oleh pemasok (suppliers) kepada

proses.

• Processes

Merupakan sekumpulan langkah yang mentransformasi dan secara

ideal, menambah nilai kepada inputs. Suatu proses biasanya terdiri

dari beberapa sub-proses.

• Outputs

Merupakan produk (barang dan/atau jasa) dari suatu proses.Dalam

industri manufaktur outputs dapat berupa barang setengah jadi maupun

barang jadi (Final Product)

• Customers

Merupakan orang atau kelompok, sub-proses yang menerima outputs.

Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub-proses, maka sub-proses

berikutnya dapat dianggap sebagai pelanggan internal (internal

customers). Contoh format diagram SIPOC:

68

Gambar 2.3 Diagram SIPOC

Sumber Gambar : Pedoman Implementasi Six Sigma ,2002

Ada dua pendekatan yang mungkin pada tool SIPOC. Pendekatan

pertama adalah untuk memperoleh semua item dalam setiap kolom

tanpa memperhatikan tugas mereka dalam proses aktual. Ini adalah

brainstorming tool untuk digunakan tim pada level proses makro.

Metode lain adalah untuk mendapatkan setiap langkah sub proses, satu

detiap waktu, dan menerapkan SIPOC pada level mikro. Tujuan dari

pendekatan ini adalah sama untuk kedua metode. Tim desain memulai

pada kolom “proses”, menanyakan “input” apa yang dibutuhkan, dan

menanyakan siapa “supplier” untuk inputnya. Pada saat ini, mereka

juga menaksir apa karakteristik input yang dibutuhkan proses. Hal ini

biasanya dikerjakan dalam kerangka waktu, kualitas, atau biaya.

Langkah berikutnya adalah menaksir apa “output” dari proses, siapa

“customer”, dan apa karakteristik yang dibutuhkan output bagi

customer. Gambar 2.4 mengilustrasikan metodologi SIPOC secara

umum.

69

Gambar 2.4 Tabel Metodologi SIPOC Umum

Sumber Gambar : Pedoman Implementasi Six Sigma ,2002

2.3.2. Tahap Pengukuran (Measure)

Measure merupakan langkah operasional kedua dalam program

peningkatan kualitas Six Sigma. Terdapat dua hal pokok yang harus dilakukan dalam

tahapan ini, yaitu:

1. Menentukan output dan input dari proses

Pada tahap ini input dan output proses diidentifikasi secara jelas. Hal ini

diperlukan untuk mempermudah dalam pembuatan value stream map.

2. Membuat value stream mapping

Pembuatan value stream map, yaitu peta yang memperlihatkan proses nyata

secara lebih rinci, mengandung informasi yang lengkap seperti tahapan

proses, lead time, antrian

3. Menentukan ukuran performansi yang dipakai

Pada tahap ini dilakukan penentuan ukuran performansi yang akan dipakai

dalam melakukan analisa proses. Ukuran performansi ini akan digunakan

70

untuk memperlihatkan performa sistem baik sistem sebelum perbaikan

maupun setelah perbaikan.

4. Melakukan pengumpulan data untuk perhitungan

Pengumpulan semua data yang akan dibutuhkan untuk melakukan

perhitungan pada tahap measure

5. Peninjauan ulang tahap Measure (baseline)

Menurut Gaspersz (1998) variasi proses merupakan ketidakseragaman

dalam system produksi atau operasional sehingga perbedaan dalam kualitas pada

output (barang dan/atau jasa yang dihasilkan). Ia juga menjelaskan lebih lanjut

bahwa ada dua sumber timbulnya variasi. Di bawah ini merupakan tabel

pengertian mengenai penyebab khusus dan penyebab umum.

Tabel 2.3. Pengertian Penyebab Khusus dan Umum

Penyebab Khusus Penyebab Umum

Gaspersz

(1998)

Kejadian-kejadian di luar sistem

yang mempengaruhi variasi dalam

sistem yang bersumber dari manusia,

peralatan, material, lingkungan,

metode kerja,dan lain-lain. Dalam arti

pengendalian proses statistikal

menggunakan peta-peta kendali

(control charts), jenis variasi ini

Faktor-faktor di dalam sistem atau yang

melekat pada proses yang menyebabkan

timbulnya variasi dalam sistem serta

hasil-hasilnya. Dalam arti pengendalian

proses statistikal dengan menggunakan

peta-peta kendali, jenis variasi ini sering

ditandai dengan titik- titik pengamatan

yang berada dalam batas-batas

71

Penyebab Umum

sering ditandai dengan titik-titik

pengamatan yang melewati atau ke

luar dari batas-batas pengendalian

yang didefinisikan

Penyebab Khusus

pengendalian yang didefinisikan

Dale,B.G.

(1994)

Change in raw material, change in

machine setting, broken tool or die or

pattern, failure to clean equipment,

equipment malfunction, keying in

incorrect data

Badly maintained machines, poor

lighting, poor workstation layout, poor

instruction, poor supervision, materials

and equipment not suited to the

requirements.

Ermer

(1997)

Kesalahan yang bersifat lokal dimana

biasanya dapat diperbaiki pada proses

oleh operator atau supervisor.

Kesalahan sistem yang perhatian dan

campur tangan pihak manajemen

(operator tidak berdaya dalam

menyelesaikan penyebab umum) dan

Merupakan 85% dari masalah

Sumber: Six Sigma Handbook, 2002:330

72

• Pengendalian Proses Dengan Peta Kontrol

Pengendalian proses dapat dilakukan dengan penggunaan peta kontrol.

Namun untuk penggunaan peta kontrol atau peta kendali ini bergantung dari

jenis/tipe data yang digunakan.

Menurut Gaspersz (1998) dalam konteks pengendalian proses statistikal

dikenal dua jenis data, yaitu: (Praktikum Pengendalian Kualitas Trisakti, 2000:15)

1. Data Variabel (Variables Data), merupakan data kuantitatif yang diukur

untuk keperluan analisis.

Contoh dari data variabel karakteristik kualitas adalah:

Diameter pipa, ketebalan produk kayu lapis, berat semen dalam kantong,

ukuran-ukuran (berat, panjang, lebar, tinggi, diameter, volume), dan lain-

lain.

2. Data Atribut (Attributes Data), merupakan data kualitatif yang dapat

dihitung untuk pencatatan dan analisis.

Contoh dari data atribut karakteristik kualitas adalah:

Ketiadaan label pada kemasan produk, kesalahan proses administrasi,

banyaknya jenis cacat pada produk, banyaknya produk kayu lapis yang cacat

karena corelap, dan lain-lain. Data atribut biasanya diperoleh dalam bentuk unit-

unit nonconforms atau ketidaksesuaian dengan spesifikasi atribut yang

ditetapkan.

Berdasarkan kedua jenis/tipe data tersebut, maka jenis-jenis peta

kendali terbagi atas peta kendali untuk data variabel (peta kendali X bar dan

73

R, serta peta kendali individual X dan MR) dan peta kendali untuk data atribut

(peta kendali p, peta kendali np, peta kendali c dan peta kendali u). Menurut

Gaspersz (1998) pada prinsipnya setiap peta kendali mempunyai:

1. Garis Tengah (Central Line), yang biasanya dinotasikan CL.

2. Sepasang batas kendali (Control Limits), dimana satu batas kendali

ditempatkan di atas garis tengah yang dikenal sebagai batas kendali atas (Upper

Control Limit), biasanya dinotasikan UCL, dan yang satu lagi ditempatkan di

bawah garis tengah yang dikenal sebagai batas kendali bawah (Lower Control

Limit), biasanya dinotasikan sebagai LCL.

3. Tebaran nilai-nilai karakteristik kualitas yang menggambarkan keadaaan

dari proses. Jika semua nilai yang ditebarkan (diplot) pada peta itu berada

di dalam batas-batas kendali tanpa memperlihatkan kecenderungan

tertentu, maka proses yang berlangsung dianggap berada dalam kendali

atau terkendali secara statistical. Namun, jika nilai-nilai yang ditebarkan

pada peta itu jatuh atau berada di luar batas-batas kendali atau

memperlihatkan kecenderungan tertentu atau memiliki bentuk yang aneh,

maka proses yang berlangsung dianggap berada di luar kendali (tidak

terkendali) sehingga perlu diambil tindakan korektif untuk memperbaiki

proses yang ada.

Pada dasarnya peta-peta kendali digunakan untuk:

1. Menentukan apakah suatu proses berada dalam pengendalian statistikal?

Dengan demikian peta-peta kontrol digunakan untuk mencapai suatu keadaan

74

terkendali secara statistikal, dimana semua nilai rata-rata dan range dari

subgroup berada dalam batas-batas pengendalian (control limits), oleh karena

itu variasi penyebab khusus menjadi tidak ada lagi di dalam proses.

2. Memantau proses terus-menerus sepanjang waktu agar proses tetap stabil

secara statistikal dan hanya mengandung variasi penyebab umum.

3. Menentukan kemampuan proses (process capability). Setelah proses berada

dalam batas pengendalian statistikal, batas-batas dari variasi proses dapat

ditentukan.

Dalam tugas akhir ini, data yang digunakan adalah data atribut, peta kendali

yang digunakan adalah peta kendali np. Peta kendali np digunakan untuk

mengendalikan proporsi dari item-item yang tidak memenuhi syarat spesifikasi yang

ditetapkan yang berarti dikategorikan cacat. Adapun perhitungan untuk batas kendali

peta kontrol ini adalah:

1. Hitungan Batas Kendali untuk peta kendali np :

n

xnpCL

n

1ii∑

===

k

xp

n

1ii∑

==

( )( )ppnpnUCL −+= 13

75

( )( )ppnpnLCL −−= 13

Dimana :

iX = jumlah produk yang cacat

n = jumlah observasi yang dilakukan

k = jumlah sample yang diambil.

2. Plot data proporsi (presentase) unit cacat dan amati apakah data itu berada

dalam batas pengendalian atau tidak berada dalam batas pengendalian.

• Kinerja Baseline

Berikut ini adalah cara perhitungan kinerja baseline (sigma quality level):

1. Unit (U)

Jumlah part, sub-assy atau sistem yang diukur atau diperiksa.

2. Opportunity (OP)

Karakteristik yang diperiksa atau diukur, dalam hal ini yang digunakan adalah

critical to quality (CTQ). Ada 3 langkah utama dalam menentukan jumlah

opportunity, yaitu (Peter S. Pande,2002:240):

a. Membuat daftar pendahuluan dari jenis defect.

b. Menentukan yang mana defect aktual, kritis bagi konsumen dan spesifik.

c. Periksalah jumlah peluang yang diusulkan terhadap standart.

3. Defect

Segala sesuatu yang membuat customers tidak puas.

76

4. Defective (D)

Semua unit yang berisi sebuah defect.

5. Total Oppurtunity (TOP)

TOP = U x OP

6. Defect Per Opportunity (DPO)

Menunjukkan proporsi defect atas jumlah total peluang dalam sebuah

kelompok.

DPO = D / TOP

7. Defect Per Million Opportunity (DPMO)

Kebanyakan ukuran-ukuran peluang defect diterjemahkan dalam format

DPMO, yang mengidentifikasikan berapa banyak defect akan muncul jika ada

satu juta peluang. Dalam lingkungan pemanufakturan secara khusus, DPMO

sering disebut “PPM (Parts Per Million)”.

DPMO = DPO x 1000000

8. Ukuran Sigma

Menggunakan tabel konversi nilai DPMO

• Cost of Poor Quality (COPQ)

Pada dasarnya biaya kegagalan kualitas (COPQ) merupakan pemborosan

dalam organisasi Six Sigma, sehingga banyak perusahaan kelas dunia yang

menerapkan program Six Sigma menggunakan indikator pengukuran biaya

kualitas sebagai pengukuran kinerja efektivitas keberhasilan dari program Six

77

Sigma yang diterapkan. Lebih spesifiknya, biaya kualitas adalah biaya total yang

terjadi oleh: (Pyzdek, Thomas., 2002:140)

a. Menginvestasikan pencegahan dari ketidaksesuaian dari persyaratan.

b. Menilai suatu produk atau jasa untuk ketidaksesuaian terhadap persyaratan.

c. Kegagalan untuk memenuhi persyaratan.

Perusahaan-perusahaan kelas dunia yang menerapkan program Six Sigma,

menciptakan pengukuran biaya kualitas (quality costs) untuk beberapa alasan

berikut:

1. Mengkuantifikasikan ukuran dari masalah kualitas ke dalam bahasa “uang”,

guna meningkatkan komunikasi di antara manajer menengah dan manajer

puncak dari organisasi Six Sigma itu.

2. Kesempatan utama untuk melakukan reduksi biaya dapat diidentifikasi.

3. Kesempatan untuk mengurangi ketidakpuasan pelanggan dan ancaman-

ancaman yang berkaitan dengan produk yang dipasarkan dapat diidentifikasi.

Beberapa biaya dari kualitas jelek (costs of poor quality) merupakan hasil dari

kegagalan produk setelah penjualan.

Hubungan antara tingkat Sigma, DPMO dan biaya kualitas dapat dilihat pada

tabel di bawah ini :

Tabel 2.4. Hubungan Antara Nilai Sigma, DPMO dan COPQ

Level Sigma DPMO COPQ

2 308.537 (noncompetitive companies) not applicable

3 66.807 25% - 40% of sales

78

Tabel 2.4. Hubungan Antara Nilai Sigma, DPMO dan COPQ (lanjutan)

Level Sigma DPMO COPQ

4 6.210 (industry average) 15% - 25% of sales

5 233 5% - 15% of sales

6 3,4 (world class) < 5% of sales (sumber : www.6-sigma.com)

2.3.3. Tahap Analisis (Analyze)

Merupakan langkah operasional ketiga dalam program peningkatan

kualitas Six Sigma. Tahap ini mencakup analisis kemampuan proses untuk

menilai apakah proses mampu atau tidak memenuhi target spesifikasi

yang telah ditentukan sehingga dapat dijadikan tolak ukur bagi

perusahaan serta mengidentifikasikan sumber-sumber dan akar penyebab

kecacatan atau kegagalan. Tahapan pada Analyze :

1) Menentukan input kritis

Penentuan letak masalah yang terjadi pada suatu proses

2) Melakukan analisa data dan analisa proses

Pada tahap ini dilakukan analisa mengenai data yang sudah didapat

serta proses yang terjadi dengan lebih terperinci. Tahapan ini bertujuan

untuk mengetahui apa akar penyebab masalah yang sebenarnya.

3) Menentukan akar penyebab masalah

Penentuan akar penyebab masalah yang terjadi dalam proses dilakukan

untuk setiap permasalahan yang terjadi.

79

4) Menyusun prioritas akar penyebab permasalahan

Satu permasalahan bisa mempunyai beberapa penyebab permasalahan.

Pada tahap ini dilakukan pemilihan akar penyebab yang akan menjadi

target perbaikan.

5) Melakukan peninjauan ulang terhadap tahap Analyze

Tools yang digunakan dalam tahapan Analyze dapat dilakukan dengan

berbagai cara :

a) Diagram Sebab Akibat (Fishbone)

Diagram Sebab Akibat sering juga disebut dengan diagram Fishbone

atau diagram Ishikawa. Diagram ini bertujuan untuk memperlihatkan

faktor-faktor yang berpengaruh pada kualitas hasil atau dengan kata lain

diagram ini dipergunakan untuk menunjukkan faktor-faktor penyebab

(sebab) dan karateristik kualitas (akibat) yang disebabkan oleh faktor-

faktor penyebab.Diagram sebab akibat ini menunjukkan 5 faktor yang

disebut sebagai sebab dari suatu akibat, yaitu:

Man (manusia, tenaga kerja)

Berkaitan dengan kekurangan dalam pengetahuan (tidak terlatih, tidak

berpengalaman), kekuangan dalam ketrampilan dasar yang berkaitan

dengan mental dan fisik, kelelahan, stress, ketidakperdulian, dan lain-

lain.

Methods (metode)

80

Berkaitan dengan tidak ada prosedur dan metode kerja yang benar,

tidak jelas, tidak diketahui, tidak terstandarisasi, tidak cocok, dan lain-

lain.

Material (bahan)

Berkaitan dengan ketiadaan spesifikasi kualitas dari bahan baku dan

bahan penolong yang ditetapkan, ketiadaan penanganan yang efektif

terhadap bahan baku dan bahan penolong itu, dan lain-lain.

Machine (mesin)

Berkaitan dengan tidak ada sistem perawatan.

Environment (lingkungan)

Berkaitan dengan tempat/lingkungan dan waktu kerja yang tidak

memperhatikan aspek-aspek kebersihan, kesehatan dan

keselamatan kerja, kebisingan yang berlebihan, ventilasi yang buruk,

kekurangan dalam lampu penerangan, dan lain-lain.

Langkah-langkah pembuatan diagram sebab akibat:

• Tentukan masalah/sesuatu yang akan diamati atau diperbaiki. Gambarkan

panah dengan kotak diujung kanannya dan tulis masalah/sesuatu yang

akan diamati/diperbaiki.

• Cari faktor utama yang berpengaruh atau mempunyai akibat pada

masalah/sesuatu tersebut. Tuliskan dalam kotak yang telah dibuat di atas

dan di bawah panah yang telah dibuat tadi.

81

• Cari lebih lanjut faktor-faktor yang lebih terinci (faktor-faktor sekunder)

yang berpengaruh/mempunyai akibat pada faktor utama tersebut. Tulislah

faktor-faktor sekunder tersebut di dekat/pada panah yang

menghubungkannya dengan penyebab utama.

• Dari diagram yang sudah lengkap, carilah penyebab-penyebab utama

dengan menganalisa data yang ada.

b. FMEA (Failure Mode Effect Analysis)

FMEA adalah suatu prosedur terstruktur untuk mengidentifikasi

dan mencegah sebanyak mungkin mode kegagalan (failure modes).

(Gaspersz,Vincent.,2002:246). FMEA merupakan seperangkat pedoman,

proses dan format untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan

masalah penting (kegagalan). (ST,Miranda., 2002:121)

FMEA pertama kali dikembangkan dalam United State Military, yaitu

dalam Procedure MILP-P-1629, dengan judul Procedures for

Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis, pada tanggal

9 November 1949 sebagai suatu evaluasi teknik reliabilitas untuk

menentukan akibat dari sistem dan pelengkap kegagalan. Kegagalan

diklasifikasikan berdasarkan dari bentrokan dalam kesuksesan misi dan

keselamatan personel/perlengkapan.(http: // www.fmea.com)

Adapun tipe-tipe FMEA adalah (http: // www.npd-solutions.com):

• Sistem - fokus kepada fungsi sistem global

• Design - fokus kepada komponen dan subsistem

82

• Proses - fokus kepada manufakturing dan proses assembly (perakitan)

• Services - fokus kepada fungsi servis

• Software - fokus kepada fungsi software

FMEA adalah prosedur dan alat yang membantu untuk mendefinisikan

kemungkinkan setiap cara kegagalan dari produk atau proses, untuk

menentukan pengaruh kegagalan di sub-item lain dan fungsi yang diminta

dari produk atau proses. FMEA juga digunakan untuk memberikan

ranking dan prioritas kemungkinan penyebab dari kegagalan sebagai

pengembangan dan pelaksanaan tindakan pencegahan, dengan

tanggungjawab seseorang yang diberikan untuk melaksanakan tindakan

ini.(www.iSixSigma.com)

Langkah-langkah proses FMEA adalah:

1. Mendaftarkan dan mengidentifikasikan masalah-masalah potensial yang dapat

muncul. Masalah-masalah dapat dikelompokkan berdasarkan langkah proses

atau komponen produk/jasa.

2. Mengidentifikasi akibat dari bentuk kegagalan tersebut.

3. Menilai masalah kerumitan (severity) yang kemudian dapat dilakukan dengan

karakteristik yang spesial. Penilaian dengan menggunakan skala 1-10, dimana

masalah yang lebih serius mendapat rating lebih tinggi, untuk lebih jelas dapat

dilihat pada berikut ini.

83

Tabel 2.5 Rating Severity (S)

Ranking Kriteria Verbal

1 Neglible Severity (pengaruh buruk yang dapat diabaikan) Mild

2,3 Severity (pengaruh buruk yang ringan/sedikit)

4,5,6 Moderate Severity (pengaruh buruk yang moderat/cukup serius)

7,8 High Severity (pengaruh buruk yang tinggi)

9,10 Potensial Safety Problem (masalah keselamatan/keamanan potensial)

Sumber: Pedoman Implementasi Six Sigma, 2002:250

4. Mengidentifikasi akar penyebab masalah melalui diagram fishbone.

5. Menilai probabilitas kejadian. Penilaian dilakukan dengan memberikan skor

pada masing-masing faktor untuk setiap masalah potensial. Masalah-masalah

yang lebih serius dan sulit dideteksi mendapatkan rating lebih tinggi.

6. Menghitung criticality untuk menempatkan prioritas dari item-item.

Criticality = Severity x Occurance

Dimana:

Occurance: pemberian rating untuk peluang terjadinya kegagalan yang dapat

dilihat pada tabel berikut ini.

84

Tabel 2.6. Rating Occurance (O)

Ranking Kriteria Verbal

1 Adalah tidak mungkin bahwa penyebab ini yang mengakibatkan mode kegagalan.

2,3 Kegagalan akan jarang terjadi.

4,5,6 Kegagalan agak mungkin terjadi.

7,8 Kegagalan adalah sangat mungkin terjadi.

9,10 Hampir dapat dipastikan bahwa kegagalan akan terjadi.

Sumber: Pedoman Implementasi Six Sigma, 2002:251

7. Menilai detection dengan menggunakan skala 1-10 seperti yang tertera pada

tabel berikut ini.

Table 2.7. Rating Detectability (D) Ranking Kriteria Verbal

1 Metode pencegahan atau deteksi sangat efektif.

2,3 Kemungkinan bahwa penyebab itu terjadi adalah sangat rendah..

4,5,6 Kemungkinan penyebab bersifat moderat (sedang).

7,8 Kemungkinan bahwa penyebab itu masih tinggi

9,10 Kemungkinan bahwa penyebab itu terjadi sangat tinggi. Sumber: Pedoman Implementasi Six Sigma, 2002:254

8. Menghitung “Risk Priority Number” atau RPN dan tindakan-tindakan

prioritas untuk mengetahui masalah yang paling serius.

RPN = Severity x Occurance x Detection

Nilai RPN dari setiap masalah yang ada dijumlahkan, dimana nilai RPN yang

paling tinggi menandakan bahwa masalah tersebut memerlukan penanganan

yang serius. RPN maksimum adalah 1.000.

85

9. Melakukan tindakan-tindakan untuk mengurangi salah satu atau semua faktor

penyebab kegagalan dengan memfokuskan terutama pada masalah yang

memiliki prioritas tertinggi.

Keuntungan yang dapat diperoleh dari penggunaan FMEA mencakup: (http: //

www.npd-solutions.com)

1. Memperbaiki kepercayaan dan kualitas produk/proses.

2. Menambah kepuasan dari konsumen.

3. Identifikasi awal dan pengurangan modus kegagalan potensial dari

produk/proses.

4. Memprioritaskan kekurangan produk/proses.

5. Menarik pengetahuan insinyur/organisasi.

6. Mengutamakan pencegahan masalah.

7. Resiko dokumen dan dilakukan sesuatu untuk mengurangi resiko.

8. Melengkapi fokus untuk memperbaiki percobaan dan pengembangan.

9. Meminimasi perubahan yang terlambat dan biaya yang berkaitan.

10. Berarti untuk kelompok kerja dan pertukaran ide antara fungsi.

c. Brainstorming

Penulis melakukan brainstorming dengan tujuan untuk mengetahui

penyebab-penyebab terjadinya cacat pada proses pembuatan sepatu.

Brainstorming dilakukan dengan pihak-pihak yang terkait pada proses

pembuatan sepatu tersebut.

86

d. Metode 5w2h

Merupakan langkah operasional ketiga dalam peningkatan kualitas Six

Sigma. Pada tahapan ini dilakukan penetapan pengembangan rencana

tindakan untuk melakukan perbaikan terhadap faktor-faktor utama penyebab

variasidan akar penyebab masalah dengan menggunakan metode 5W-2H

serta implementasi tindakan. Metode 5W-2H adalah what (apa), why

(mengapa), where (dimana), when (bilamana), who (siapa), how (bagaimana)

dan howmuch (berapa).Pengembangan rencana tindakan perbaikan atau

peningkatan kualitas Six Sigma dapat menggunakan metode ini. Contoh

penggunaan metode 5W-2H dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 2.8. Penggunaan Metode 5W-2H Untuk Rencana Tindakan

Jenis 5W2H Deskripsi Tindakan

Tujuan

Utama

What Apakah yang menjadi target utama

dari perbaikan dan peningkatan

kualitas?

Merumuskan target

sesuai kebutuhan

pelanggan

Alasan

Kegunaan

Why

Mengapa rencana tindakan itu

diperlukan?

Penjelasan tentang tindakan yang

bakal dilakukan.

Lokasi Where Dimana rencana tindakan itu akan

dilakukan?

Apakah aktivitas itu harus dikerjakan

disana?

87

Sekuens When Kapan rencana tindakan itu sebaiknya

dilakukan?

Apakah aktivitas itu akan dikerjakan

kemudian?

Mengubah sekuens

(urutan) aktivitas

atau

mengkombinasikan

aktivitas-aktivitas

yang dapat

dilaksanakan

Bersama

Orang Who Siapa yang akan mengerjakan

aktivitas tindakan?

Apakah ada orang lain yang dapat

mengerjakan aktivitas rencana

tindakan itu?

Mengapa orang itu yang ditunjuk

untuk mengerjakan aktivitas itu?

Metode How Bagaimana mengerjakan rencana

aktivitas tindakan itu?

Apakah metode yang digunakan

sekarang, merupakan metode terbaik?

Apakah ada cara lain yang lebih

mudah?

Menyederhanakan

aktivitas-aktivitas

rencana tindakan

yang ada.

Biaya/Manf

aat

How

Much

Berapa biaya yang diperlukan untuk

melaksanakan aktivitas tindakan itu?

Apakah akan memberikan dampak

positif pada pendapatan dan biaya

(meningkatkan efektivitas dan

efisiensi), setelah melaksanakan

rencana tindakan itu?

Memilih rencana

tindakan

yang paling efektif

dan efisien

Sumber: Pedoman Implementasi Six Sigma, 2002:283

88

2.3.4. Tahap Perbaikan (Improve)

2.3.4.1 Metode Desain Eksperimen

Metode design of experiment yang dapat digunakan dalam tahapan

improve. Design of experiment adalah suatu rancangan percobaan (dengan

tiap langkah tindakan yang terdefinisikan) sehingga informasi yang

berhubungan dengan atau diperlukan untuk persoalan yang sedang diteliti

dapat dikumpulkan. Tujuan desain eksperimen adalah memperoleh atau

mengumpulkan informasi sebanyak mungkin untuk melakukan penelitian

pada persoalan yang akan dibahas. Penelitian dilakukan seefisien mungkin

mengingat waktu, biaya, tenaga, dan bahan yang digunakan. Prinsip dasar

dalam desain eksperimen adalah

Perlakuan

Perlakuan diartikan sekumpulan kondisi eksperimen yang akan

digunakan terhadap unit eksperimen dalam ruang lingkup

desain yang dipilih. Perlakuan ini bisa berbentuk tunggal

maupun kombinasi.

Unit eksperimen

Unit eksperimen adalah gabungan beberapa faktor dalam

sebuah replikasi eksperimen dasar

89

Kekeliuran eksperimen

Kekeliuran eksperimen menyatakan kegagalan dari dua unit

eksperimen identik yang dikenai perlakuan untuk memberikan

hasil yang sama.

Meskipun tiap ahli statistika akan menempuh langkah- langkah desain

menurut keadaan persoalan yang di hadapi dan pertimbangannya sendir-

sendiri, tetapi pada dasarnya akan mengandung hal- hal pokok sebagaimana

telah dirumuskan oleh Kempthorne sebagai berikut:

☯ Pernyataan menganai masalah atau persoalan yang di bahas

☯ Perumusan hipotesis

☯ Penentuan teknik dan desainh eksperimen yang diperlukan

☯ Pemeriksaan semua hasil yang mungkin dan latar belakang atau alasan- alasan

agar supaya eksperimen setepat mungkin memberikan informasi yang

diperlukan

☯ Mempertimbangkan semua hasil yang mungkin di tinjau dari prosedur

statistika yang di harapkan berlaku untuk itu, dalam rangka menjamin

dipenuhinya syarat- syarat yang diperlukan dalam prosedur tersebut.

☯ Melakukan eksperimen

☯ Penggunaan teknik statistika terhadap data hasil eksperimen

90

☯ Mengambil kesimpulan dengan jalan menggunakan atau memperhitungkan

derajat kepercayaan yang wajar mengenai satuan- satuan yang dinilai.

☯ Penilaian seluruh penelitian, dibandingkan dengan penelitian- penelitian lain

mengenai masalah yang sama.

Desain Faktorial 2 3

Misalkan eksperimen yang telah dilakukan secara acak sempurna

melibatkan tiga buah faktor A, B, dan C, tiap faktor mempunyai dua buah

taraf. Desain yang diperoleh akan merupakan eksperimen faktorial 2 3 acak

sempurna. Menggunakan notasi yang telah diuraikan, maka didapat delapan

buah kombinasi perlakuan, yaitu : (1), a, b, c, ac, bc, ab, dan abc. Pada desain

faktorial 2 3 nampak bahwa untuk efek A, B, dan C, maka koefisien kontras

yang masing-masing tidak mengandung a, b atau c bertanda (-) sedangkan

yang mengandung a, b atau c bertanda (+).

• Koefisien kontras efek ABC didapat sebagai hasil perkalian koefisien-

koefisien kontras efek A dengan efek BC atau efek B dengan efek AC atau

efek C dengan efek AB.

• Hubungan antara kombinasi perlakuan dan efek yang membentuk kontras

di atas akan mudah tampak bila disusun dalam daftar seperti berikut :

91

Tabel 2.9 Kombinasi Perlakuan Kontras

Kombinasi

Perlakuan

Efek Total A B AB C AC BC ABC

(1) + - - + - + + -

A + + - - - - + +

B + - + - - + - +

Ab + + + + - - - -

C + - - + + - - +

Ac + + - - + + - -

Bc + - + - + - + -

Abc + + + + + + + +

Sumber : Desain dan analisis eksperimen (1991:159)

Jumlah kuadarat tiap-tiap efek yang membentuk kontras dihitung dengan aturan:

JK (efek) = 3

2

2.rkontras

dimana r menyatakan banyak replikasi dalam tiap sel kombinasi perlakuan.

Untuk menghitung kontras dan Jk tiap kombinasi perlakuan dalam eksperimen

factorial 2³, dapat digunakan Metode Yates. Skema perhitungannya dapat dilihat

dalam daftar di bawah ini :

92

Table 2.10 Skema Perhitungan Yates Untuk desain Faktorial 2k untuk 23

Perlakuan Respon Kolom(1) Kolom (2) Kolom (3)= Kontras

(1) (1) (1) + a (1) + a + b + ab Total =

A A b + ab c + ac + bc + abc r. 2².A =

C C c + ac a - (1) + ab - b r. 2².B =

Ab Ab bc + abc ac – c + abc - bc r. 2². AB =

C C a - (1) b + ab - (1) -a r. 2². C =

Ac Ac ab – b bc + abc - c - ac r. 2². AC =

Bc Bc ac – c ab - b - a + (1) r. 2². BC =

Abc Abc abc – bc abc - bc - ac + c r. 2².ABC =

Sumber : Desain dan analisis eksperimen (1991:160)

Desain Faktorial 2 2

Misalkan dalam desain faktorial 2 k acak sempurna eksperimen telah

dilakukan dengan mengadakan replikasi sebanyak r kali dalam tiap sel.

Dengan jalan mengambil jumlah respon hasil replikasi dalam tiap sel, maka

masing-masing harga untuk tiap kombinasi perlakuan dapat ditentukan.

Jumlah dalam tiap sel digunakan untuk menentukan jumlah kuadrat-kuadrat

tiap kontras. .Hubungan antara kombinasi perlakuan dan efek yang

membentuk kontras di atas akan mudah tampak bila disusun dalam daftar

seperti berikut :

93

Untuk menghitung kontras dan Jk tiap kombinasi perlakuan dalam eksperimen

faktorial 2 2 , dapat digunakan Metode Yates. Skema perhitungannya dapat dilihat

dalam daftar di bawah ini :

Table 2.11 Skema Perhitungan Yates Untuk Desain Faktorial 2k untuk 22

Perlakuan Respon Kolom(1) Kolom (2)= Kontras

(1) (1) (1) + a Total = +(1)+a+b+ab

A A B + ab r. 2².A = -(1)+a-b+ab

B B a-(1) r. 2².B = -(1)-a+b+ab

Ab Ab Ab-b r. 2². AB = +(1)-a-b+ab

Sumber : Desain dan analisis eksperimen (1991:157)

Tujuan tahap Improve adalah menemukan solusi yang tepat untuk

mengatasi masalah. Tahapan yang dilakukan pada Improve :

1. Mencari solusi potensial

Mendokumentasikan semua solusi, analisa statistik atau tools lain yang

digunakan untuk mengembangkan solusi, mendaftar semua usulan yang

diberikan oleh partisipan proses, pemilik proses.

2. Memilih dan menyusun prioritas terhadap solusi

Memprioritaskan solusi yang telah didaftar dari tahap sebelumnya,

kemudian memilih solusi yang harus dilaksanakan terlebih dahulu

menurut tingkat kepentingannya.

94

3. Mengaplikasikan praktik Lean six sigma

Mengaplikasikan praktik Lean six sigma antara lain :

a. Penataan tempat kerja

Cara termudah untuk menilai sikap suatu perusahaan terhadap

kegiatan perbaikan adalah dengan mengamati praktek pemeliharaan

tempat kerja di suatu pabrik, dari hal tersebut kita bisa mengetahui kadar

penerapan kegiatan perbaikan dari kebiasaan penyimpanan alat,

penanganan sampah. Pemeliharaan tempat kerja erat hubungannya dengan

penataan tempat kerja yang lebih baik. Bila diamati barang-barang di

tempat kerja ada yang selalu digunakan, barang yang jarang digunakan

dan barang yang tidak akan digunakan sama sekali, tetapi terkadang

semua barang tersebut ditumpuk menjadi 1 sehingga pekerja akan

mengalami kesulitan untuk mencari barang yang sering digunakan.

Sedangkan barang yang sudah tentu tidak akan digunakan lagi masih

disimpan. Hal ini dapat dipandang sebagai pemborosan karen dapat

menghambat produksi, menghabiskan ruang dan menimbulkan biaya

penyimpanan.5S adalah program peningkatan terus-menerus melalui

perbaikan housekeeping untuk menciptakan dan memelihara agar tempat

kerja menjadi teratur, bersih, aman, dan memiliki kinerja tinggi. 5S yang

memungkinkan setiap orang memisahkan kondisi-kondisi normal dan

abnormal, merupakan dasar untuk peningkatan terus-menerus, zero defect,

reduksi biaya dan untuk menciptakan area kerja yang aman dan nyaman.

95

5S merupakan pendekatan sistemetik untuk meningkatkan lingkungan

kerja, proses-proses, dan produk dengan melibatkan karyawan lantai

pabrik atau lini produksi (production line) atau kantor.

b. Pengembangan kecepatan set-up

Mempersingkat waktu set-up akan membuka peluang untuk

mengurangi ukuran lot dan tingkat persediaan, disamping juga

mengurangi waktu lead time. Dampaknya, operasi pabrik menjadi flexibel

dan mampu menanggapi setiap perubahan pasar. Langkah-langkah yang

ditempuh untuk mengurangi waktu set-up :

• Memisahkan pekerjaan set-up yang harus diselesaikan selai mesin

berhenti (internal set-up) terhadap pekerjaan yang dapat dikerjakan

selagi mesin beroperasi (external set-up)

• Mengurangi internal set-up dengan mengerjakan banyak external set-

up (persiapan cetakan, pemindahan cetakan)

• Mengurangi internal set-up dengan mengurangi kegiatan penyesuaian,

penyederhanaan alat bantu dan kegiatan bongkar-pasang, penambahan

personil pembantu.

• Mengurangi total waktu untuk seluruh pekerjaan set-up, baik internal

maupun external.

• Penggunaan set-up performance chart yang bisa digunakan untuk

memntau waktu set-up tiap operator. Hal ini dapat memacu operator

96

untuk melakukan kompetisi yang sehat dalam mempercepat waktu set-

up

• Penggunaan kamera video sangat membantu dalam mmepelajari

kegiatan set-up secara obyektif

• Mendemonstrasikan kegiatan set-up pada orang lain

c. Pengurangan kegiatan transportasi

Pengembangkan suatu proses produksi yang lancar dapat dilakukan

dengan melakukan koordinasi yang baik dari keseluruhan proses di dalam

pabrik. Langkah pertama adalah meneliti tata letak (layout) dan

penggunaan mesin yang ada di pabrik.

Jenis layout dibagi menjadi product layout dan process layout. Pada

process layout, mesin dengan fungsi yang sama dikelompokkan pada

lokasi yang sama. Tetapi untuk layout jenis ini banyak sekali ditemukan

pemborosan antara lain :

Kesulitan koordinasi dan jadwal produksi

Pemborosan trasportasi dan material handling

Akumulasi persediaan dalam proses

Penganganan material berganda

Lead time produksi yang sangat panjang

Kesulitan menemukan penyebab cacat produksi

97

Arus material dan prosedur kerja sulit untuk dibakukan

Sulitnya perbaikan kerja karena tidak ada standar

Hal yang perlu dilakukan adalah mengganti process layout menjadi

product layout. Dengan menggunakan product layout, aktivitas material

handing, transportasi, persediaaan dapat dikurangi. Pada product layout,

mesin yang sejenis dapat diletakkan pada lokasi yang berbeda sesuai dengan

kebutuhan jenis produk. Akibatnya mungkin terjadi pembatasan kapasitas

mesin untuk aliran produk tertentu, kecuali jika ada penambahan mesin pada

aliran tersebut. Dengan menambah mesin maka akan menimbulkan investasi

baru untuk pembelian mesin.

Cara lain untuk mengatasi masalah aliran yaitu dengan menyeimbangkan

volume produksi dari waktu ke waktu dengan keselarasan jadwal. Dengan

jalur produksi untuk 1 jenis produk, puncak volume produksi bisa

diseimbangkan di sepanjang jalur produksi, mulai bahan mentah sampai

bahan jadi.

Dalam filsafat JIT, aliran yang lancar diwujudkan dengan tidak adanya

genangan barang dalam proses sejak saat penerimaaan sampai pengiriman

barang jadi. Beberapa hal yang perlu diperhatikan untuk menghasilkan aliran

produksi lancar yaitu :

98

• Process Layout

• Ketidak seimbangan jalur

• Set-up dan pergantian alat

• Kerusakan mesin

• Masalah kualitas

• Absensi karyawan

d. Pengembangan alat bantu otomatis

Produksi berlebihan pada dasarnya menyembunyikan berbagai masalah,

oleh karena itu sukar sekali menentukan dimana perbaikan harus dilakukan.

Lebih baik jika kita memproduksi secukupnya, sesuai dengan yang diminta

pelanggan. Ketika penjualan naik, tingkat pemanfaatan mesin menjadi naik

begitu pula sebaliknya. Adalah suatu kesalahan besar jika kita memproduksi

barang demi meningkatkan pemanfaatan mesin, karena hal ini akan

menimbulkan persediaan yang menumpuk.

Lebih baik jika kita dapat mencapai 100 % tingkat pemanfaatan

permintaan dibanding dengan 100 % pemanfaatan mesin. Karena tujuan kita

adalah memenuhi permintaan pelanggan bukan memproduksi barang

sebanyak mungkin

.

99

e. Penanganan beberapa proses

Seorang operator dapat menangani 2 mesin sekaligus, hal ini sangatlah

membantu dalam mengefisienkan waktu operator. Seorang operator

seharusnya mempunyai kemampuan menangani beberapa proses sekaligus

baik dalam proses pembentukan, pemotongan maupun perakitan. Dengan

operator yang serba bisa, sistem produksi menjadi semakin tanggap terhadap

perubahan permintaaan pasar. Dalam usaha penambahan kemampuan

operator, tambahan latihan dan rotasi kerja dapat direkomendasikan. Guna

menunjukkan lebih jauh manfaat dan perlunya penanganan beberapa proses

sekaligus, manajemen beserta staf sebaiknya juga menerapkan adanya rotasi

tugas diantara mereka sendiri. Selain mengembangkan ketrampilan operator,

rotasi kerja juga memberikan peluang bagi operator untuk memperoleh variasi

kerja secara berkala, meningkatkan kerjasama antar kelompok, merangsang

daya kreatif pekerja dalam memandang suatu proses, dan mencegah kelelahan

pada operator karena rotasi kerja dalam waktu yang pendek memungkinkan

operator untuk menggunakan anggota tubuhnya dan pengindraan secara

bervariasi.

f. Sinkronisasi proses

Salah satu cara agar masalah cepat terlihat adalah dengan mengkaitkan

berbagai macam proses secara ketat. Dengan menggabungkan konsep aliran

lancar, peningkatan kemampuan operator maka proses dapat menjadi lebih

lancar dan produktivitas menjadi meningkat, sehingga sistem produksi

100

menjadi lebih tahan terhadap berbagai gangguan mendadak, khususnya pada

awal masa perbaikan dimana terdapat banyak perubahan dilakukan.

g. Lot berukuran satu

Penggunaan ukuran lot sama dengan 1 akan mengurangi adanya barang

dalam proses karena tidak akan ada barang yang menunggu barang lain untuk

masuk ke proses selanjutnya. Ukuran lot sama dengan 1 akan memperlancar

aliran proses, setiap barang selesai diproses dari stasiun 1 maka barang akan

langsung dikirim untuk diproses ke stasiun kerja selanjutnya. Sehingga

mengurangi proses penanganan antar stasiun kerja.

h. Konsep Jidoka

Jidoka adalah konsep yang dikembangkan di Jepang untuk melengkapi

mesin dengan kecerdasan dan otonomi untuk melakukan penilaian sendiri.

Tanpa konsep ini, mesin memang dapat bergerak sendiri tapi belum tentu

melakukan pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan.

Contoh : Pada suatu alat pemotong logam dilengkapi dengan saklar

pembatas yang dipakai untuk memantau saat yang tepat penambahan

gulungan baja lembaran. Jika gulungan habis maka sebuah lampu peraga

(andon) akan menyala dan sebuah pengeras suara akan berbunyi.

101

Selain jidoka juga ada konsep pemberhentian jalur (line stop). Konsep ini

biasanya terjadi pada suatu lini produksi.

Contoh : suatu proses perakitan menggunakan ban berjalan (conveyor)

untuk pemindahan benda kerja. Bila sesuatu terjadi pada proses produksi

maka segera dilaporkan pada pimpinan sehingga tindakan perbaikan dapat

dilakukan secepatnya. Bila masalah yang terjadi cukup besar dan diperlukan

pembetulan maka seluruh jalur perakitan akan berhenti dan managemen akan

berusaha mencari solusi saat itu juga. Pada umumnya lampu peraga (andon)

digunakan untuk mengisyaratkan adanya kejadian pemberhentian jalur.

Papan kontrol produksi juga digunakan untuk menyampaikan secara

visual kegiatan produksi secara nyata. Tujuan dari papan kontrol ini adalah

untuk membandingkan hasil aktual dengan rencana target. Papan kontrol juga

dilengkapi kolom komentar untuk tindakan perbaikan.

i. Poka Yoke (alat anti kesalahan)

Poka yoke adalah suatu mekanisme alat anti kesalahan. Poka yoke akan

mempermudah kerja operator, terutama dalam mengurangi berbagai macam

masalah mengenai cacat produksi, keselamatan kerja, kesalahan operasi tanpa

memerlukan perhatian yang berlebihan dari operator.

102

j. Menghindari gangguan mesin

Kerusakan mesin dan segala macam gangguan harus dilenyapkan. Mesin

harus dipertahankan untuk mencapai 100 % tingkat permintaan. Pendekatan

yang digunakan untuk mengetahui kerusakan mesin adalah dengan melakukan

konsep Lima ”Mengapa” dan membersihkan mesin setiap selesai digunakan.

Total Productive Maintenance (TPM) adalah konsep pemeliharaan yang

melibatkan semua karyawan. Tujuanya adalah mencapai efektifitas pada

keseluruhan sistem produksi melalui partisipasi dan kegiatan pemeliharaan

yang produktif. Disini operator akan dilatih untuk mencapai kondisi tanpa

gangguan mesin dengan cara belajar cara memelihara mesin, melaksanakan

pedoman penggunaan mesin secara wajar dan mengembangkan kesadaran dan

kewaspadaan terhadap tanda awal penurunan kemampauan mesin.

k. Standarisasi kerja

Peluang perbaikan menjadi sangat terbatas tanpa adanya suatu standar.

Banyak hal yang rancu dan simpang siur bahkan kembali seperti kondisi

sebelumnya. Dengan menerapkan banyak standar, maka semakin sedikit

pekerjaan yang mengalami kerancuan. Bila standar sudah ditetapkan maka

operator harus secara konstan melaksanakan dan melakukan perubahan secara

cepat. Standar kerja harus menyangkut 3 elemen pokok yaitu cycle time,

urutan kerja dan jumlah barang dalam proses. Standar kerja harus

103

dikembangkan agar dapat diikuti oleh semua orang. Biasanya lembar standar

kerja dipasang pada tiap pos kerja sehingga memungkinkan semua orang

untuk mengikuti instruksi tersebut.

4. Melakukan pengujian terhadap solusi

Membuat value stream baru, dan pengujian terhadap solusi. Pada tahap

ini juga dilakukan penghitungan ukuran performansi pada sistem baru

setelah perbaikan. Bila dari perhitungan tersebut dihasilkan nilai yang

lebih baik dari sistem lama maka solusi tersebut layak untuk diterapkan

karena mempunyai dampak positif terhadap proses.

5. Melakukan implementasi solusi

6. Melakukan penjauan ulang terhadap tahapan Improve

2.3.5. Tahap Kontrol (Control)

Merupakan tahap operasional terakhir dalam proyek peningkatan kualitas

Six Sigma. Pada tahapan ini hasil-hasil peningkatan kualitas

didokumentasikan dan disebarluaskan, praktek-praktek terbaik yang sukses

dalam meningkatkan proses distandarisasikan dan disebarluaskan, prosedur-

prosedur didokumentasikan dan dijadikan pedoman kerja standar, serta

tanggung jawab ditransfer dari tim Six Sigma kepada pemilik atau

penanggung jawab proses, yang berarti proyek Six Sigma berakhir pada tahap

ini. (Gaspersz, Vincent., 2002:293) Tahapan pada Control :

Mengadakan pemantauan terhadap hasil implementasi

Mendokumentasikan standard operating procedure baru

104

Membuat rencana pengendalian proses

Membuat peta perjalanan/ histori proyek

Melakukan proses transisi dan pengalihan tanggung jawab pada pemilik

proses

Melakukan peninjauan ulang tahap control

Beberapa hal yang perlu diperhatikan :

o Hasil implementasi secara menyeluruh

Data chart sebelum dan sesudah proyek yang menunjukkan adanya

perbaikan, rencana pengendalian proses lanjutan

o Dokumentasi dan pengukuran untuk mempersiapkan tindakan lanjutan

yang akan diambil

Dokumentasi proses yang telah diperbaiki, prosedur yang digunakan

untuk memonitor proses, prosedur yang akan mempertahankan proses

tetap dalam keadaan yang baik dan dokumenkan peta proses.

o Bukti

Dokumentasi orang-orang yang terlibat dalam proyek, pemilik proses, pelajaran yang

bisa diambil dari proyek, peluang baru yang teridentifikasi dari proyek

(http://qualityengineering.wordpress.com/tag/dmaic/)

105

Standarisasi dimaksudkan untuk mencegah masalah yang sama

atau praktek-praktek lama terulang kembali. Terdapat dua alasan

melakukan standarisasi, yaitu:

Apabila tindakan peningkatan kualitas atau solusi masalah itu

tidak distandarisasikan, terdapat kemungkinan bahwa setelah

periode waktu tertentu, manajemen dan karyawan akan kembali

menggunakan cara-cara kerja lama maka akan muncul masalah

yang sudah lama terselesaikan itu.

Apabila tindakan peningkatan kualitas atau solusi masalah itu

tidak distandarisasikan dan didokumentasikan, maka terdapat

kemungkinanse telah periode waktu tertentu apabila terjadi

pergantian manajemen dan karyawan, orang-orang baru akan

menggunakan cara-cara kerja yang memunculkan kembali

masalah yang sudah pernah diselesaikan oleh manajemen dan

karyawan terdahulu itu.

Berdasarkan uraian di atas, standarisasi sangat diperlukan sebagai

tindakan pencegahan untuk memunculkan kembali masalah kualitas yang

pernah ada dan telah diselesaikan. Hal ini sesuai dengan konsep pengendalian

kualitas berdasarkan sistem manajemen kualitas ISO 9001:2000 yang

berorientasi pada strategi pencegahan (strategy of prevention), bukan pada

strategi pendektesian (strategy of detection) saja.

Pada tahapan ini dapat menggunakan beberapa alat dasar yang meliputi:

106

Formulir status proyek

Grafik metrik

Pengendalian spesifik/rencana-rencana pengesahan

Verifikasi dan perbaikan/hasil dalam metrik dan penyelamatan

uang

Laporan akhir

Selain dengan menggunakan langkah-langkah DMAIC yang telah

disebutkan di atas, six sigma juga menggunakan metodologi DMADV (Define

– Measure – Analyze – Design – Verify). DMAIC digunakan untuk

meningkatkan proses yang sudah ada sebelumnya, sedangkan DMADV

digunakan untuk menghasilkan desain produk atau proses baru untuk kinerja

proses yang dapat diprediksikan dan bebas defect.

DMADV, seperti halnya DMAIC, juga terdiri atas lima langkah yang

harus dilaksanakan, yaitu: http://qualityengineering.wordpress.com/tag/dmaic/

• Define: mendefinisikan tujuan-tujuan dari aktivitas desain yang konsisten

dengan keinginan konsumen dan strategi bisnis perusahaan.

• Measure: mengukur dan mengidentifikasi CTQ (critical to quality),

kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan taksiran resiko.

107

• Analyze: menganalisa alternatif-alternatif yang dirancang dan dibangun,

menciptakan rancangan tingkat atas dan mengevaluasi kapabilitas rancangan

untuk memilih rancangan yang terbaik.

• Design: merancang detail, mengoptimalkan rancangan, dan merencanakan

verivikasi rancangan. Fase ini mungkin saja membutuhkan proses simulasi.

• Verify: menguji rancangan dan mengimplementasikan proses produksi dan

menyerahkannya pada pemilik proses.