11

BAB II

LANDASAN TEORI

Perkembangan kompetisi, perubahan jaman, peningkatan biaya, konsumen

yang semakin pandai dan terinformasi dengan baik, menjadi setiap tantangan bagi

setiap brand yang ada, untuk mempertahankan eksistensinya di dalam industri;

Menjadi sebuah tantangan bagi setiap marketer, untuk menciptakan, mengubah,

memperbaharui cara-cara baru untuk menarik hati konsumen. Suatu keharusan, setiap

marketer harus mengerti tentang customer, brand (product knowledge) and relationship

between both of it. Menjadi suatu dambaan bagi setiap perusahaan untuk

memiliki banyak konsumen yang loyal terhadap produknya.

Bagaimana cara pencapaian atau startegi suatu perusahaan agar memiliki

sustainable competitive advantage? Menurut Porter (1985), suatu perusahaan

memiliki keunggulan bersaing jika perusahaan tersebut mampu memberikan

manfaat yang sama dengan pesaing dengan biaya yang lebih murah atau melakukan

differensiasi dibandingkan pesaingnya. Oleh karena itu, keunggulan bersaing

dapat membuat perusahaan menciptakan superior value bagi para

pelanggannya dan juga superior profit bagi perusahaan yang bersangkutan.

Dalam buku “The End of Marketing as We Know it”, Zyman (2000)

mengkritik praktek mass marketing (traditional marketing) yang mengabaikan fakta

12

“consumer democracy” dikarenakan banyaknya pilihan yang dapat dipilih oleh

Konsumen didalam menggunakan, mengkonsumsi produk/jasa. Zyman menegaskan

pentingnya mengerti konsumen dan bagaimana cara mengembangkan intelligent

merek digunakan sebagai alat membangun keunggulan bersaing suatu produk,

bahkan positioning.

Sebuah realita, marketer dalam era”new era value economy” harus mampu

menemukan pendekatan-pendekatan baru maupun mengembangkan pendekatan

lama. Hanya mengandalkan pendekatan lama, tidak akan bertahan dalam

lingkungan marketing yang penuh tantangan.

2.1. Strategi

2.1.1 Pengertian Strategi

Strategi merupakan alat untuk mencapai suatu sasaran jangka panjang.

Dalam perkembangannya, konsep mengenal strategi terus berkembang sesuai

kemajuan dunia. Memahami strategi sering kali terasa tidak mudah, karena setiap

literatur memberikan definisi yang berbeda dan sampai saat ini tidak ada definisi

yang baku. Beberapa di antara definisi-definisi tersebut adalah berikut: (Tripono

dan Udan 2005, p17).

13

2.1.1 Definisi Strategi

Strategi adalah kerangka atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan,

kebijakan-kebijakan dan tindaka-tindakan atau program organisasi. Dapat juga

didefiniskan bahwa strategi adalah rencana tentang apa yang ingin dicapai atau

hendak menjadi apa suatu organisasi di masa depan (arah) dan bagaimana cara

mencapai keadaan yang diinginkan tersebut (rute). Sehingga dengan adanya strategi

akan tercipta suatu pola tindakan dan alokasi sumber daya yang dirancang untuk

mencapai tujuan organisasi.

Strategi memiliki banyak definisi, untuk memperjelas definisi strategi

sebagian orang mencoba membedakan antara strategi dan taktik, yaitu strategi

sebagai cara-cara untuk mencapai tujuan jangka panjang, sedangkan taktik tersebut

sebagai cara-cara untuk mencapai tujuan jangka pendek.

Berdasarkan pengamatan, proses paling krusal pada saat perumusan strategi

adalah pada saat merumuskan alternatif dan menentukan pilihan tujuan atau cara,

yang artinya startegi yang baik harus dihasilkan dari proses memilih alternatif-

alternatif yang ada (alternatif harus lebih dari satu). Seringkali alternatif-alternatif

yang tidak dipilih tidak ikut terdokumentasikan dalam rumusan strategi, padahal

strategi terpilih akan jauh lebih bermakna bila alternatif-alternatif yang tidak terpilih

juga didokumentasikan untuk mempermudah dalam menafsirkan rumusan strategi

pilihan.

14

Gambar. 2.1 Strategi

Dengan demikian, secara sederhana dapat disimpulkan bahwa: “Strategi

adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi dimasa depan (arah)

dan bagaimana cara mencapai keadaan yang diinginkan tersebut (rute).”

2.1.2 Hirarki Strategi

Strategi adalah isitilah yang sedang didengar untuk berbagai konteks

pembicaraan, yang sering diartikan sebagai cara untuk mencapai keinginan tertentu

atau menyelesaikan suatu masalah. Dalam organisasi mulai dari level pelaksana

sampai pimpinan puncak mempergunakan isitilah strategi, namun apabila dicermati

sungguh-sungguh ternyata strategi yang dibicarakan memiliki tingkatan yang

berbeda.

Kesadaran bahwa dalam organisasi ternyata ada beberapa tingkatan strategi

adalah salah satu dasar penting bagi siapa saja yang ingin memahami konsep

15

strategi. Tanpa kesadaran ini, orang bisa berdebat tentang sebuah strategi tetapi

ternyata antara satu dengan yang lain berbicara pada tatanan yang berbeda

merumuskan arah dan rute pada level yang berbeda pula.

Dalam arti yang luas strategi dapat diuraikan mulai dari tingkatan korporasi

sampai level pelaksanaan kegiatan, namun untuk tujuan perencanaan jangka

panjang dalam organisasi hanya umum dikenal strategi korporasi, strategi bisnis,

dan strategi korporasi, strategi bisnis, dan strategi fungsional. Berikut adalah

gambar 2.2 mengenai bagaimana sebuah strategi bisnis dibuat dan diterapkan :

Gambar. 2.2 Hirarki Strategi

16

2.1.3. Strategi Korporasi

Sering dijumpai sebuah organisasi memiliki lebih dari satu unit bisnis atau

unit kegiatan. Bisnis-bisnis yang digeluti organisasi tersebut mungkin semuanya

ditunjukan untuk mengejar keuntungan (profit oriented) atau mungkin semuanya

ditujukan untuk kegiatan sosial (non profit/social oriented) atau gabungan

keduanya, yaitu sebuah organisasi memiliki beberapa bisnis yang bersifat “profit

oriented” dan beberapa bisnis yang bersifat “non oriented / social”. Menurut Fred.R

David, terdapat 13 strategy umumnya dikelompokkan menjadi 4 kelompok strategi

besar, yaitu:

17

Tabel 2.1 13 Macam Strategi, Definisi Dan Kelompok

No. Strategi Definisi Kelompok

1 Forward Integration

Mendapatkan kepemilikanatau kontrol terhadapdistributor atau pengecer

2 Backward Integration

Mendapatkan Kepemilikanatau kontrol terhadapperusahaan pemasok

3 Horizontal Integration

Mendapatkan kepemilikanatau meningkatkan kontrolterhadap kompetitor

4 Market Penetration

Meningkatkan pasar yangada untuk produk tertentumelalui peningkatan usahapemasaran

5 Market Development

Memperkenalkan produkyang sudah ada ke daerahpemasaran yang baru(menambah pangsa pasar)

6 Product Development

Meningkatkan penjualandengan cara memperbaikiproduk yang sudah ada ataumengembangkan produkbaru

7 Concentric Diversification

Menambah produk baruyang saling berhubungandengan produk yang sudahada, untuk pasar yang sama

8 Conglomerate Diversification

Menambah produk baruyang tidak salingberhubungan denganproduk yang sudah ada,untuk pasar yang berbeda

9 Horizontal Diversification

Menambah produk baruyang tidak salingberhubungan denganproduk yang sudah ada,dengan tujuan untukmemuaskan pelangganyang ada.

Vertical IntegrationStrategy

Intensive Strategy

Diversification Strategy

18

10 Joint Venture

Dua atau lebih perusahaanmembentuk perusahaanyangterpisah dari keduainduknya

11 Divestitute

Menjual sebuah unit bisnisatau kepemilikan unitbisnis kepada pihak lain.

12 Retrenchment

Penghematan biaya dengancara mengurangi sebagiandari asset perusahaan untukmengatasi menurunnyapenjualan dan keuntungan

13 Liquidation

Menjual seluruh assetperusahaan atau menutupperusahaan

Defensive Strategy

Sumber: Fred R David (2001: 64)

2.2 Inovasi dan Kreativitas

2.2.1 Definisi Inovasi dan Kreativitas

Inovasi adalah suatu proses untuk mengubah kesempatan menjadi ide

yang dapat dipasarkan. Inovasi merupakan fungsi utama dalam proses

kewirausahawan. Peter. F. Drucker (dalam bukunya “Innovation and

Entrepreneurship” mengatakan inovasi memiliki fungsi yang khas bagi

wirausahawan.

19

Menyadari fungsi kreatifitas dalam proses inovasi merupakan hal

yang penting dalam menemukan sebuah strategi yang tepat, kreatif adalah

pembangkitan ide yang menghasilkan penyempurnaan efektifitas dan

efisiensi suatu sistem.

Kreativitas adalah suatu proses yang dapat dikembangkan dan

ditingkatkan oleh setiap orang pada tingkat tertentu. Tetapi orang

mempunyai kemampuan dan bakat dalam bidang tertentu dapat lebih kreatif

daripada orang lain. Tipe-tipe Inovasi dapat berupa :

• Menghemat modal (capital saving).

• Menghemat tenaga kerja (labor saving).

Atau dapat pula bersifat netral dipandang dari sudut kedua macam input

tersebut:

• Inovasi dapat pula dipandang dari sudut permintaan dan biaya.

• Ada inovasi yang memerlukan biaya.

• Ada pula inovasi yang meningkatkan permintaan.

Dengan mengabungkan kreativitas dan inovasi akan tercipta suatu

perencanaan strategis yang tepat bagi perusahaan untuk menambah daya

saing dan meraih pasar yang lebih besar.

20

2.3 Perencanaan Strategis

Menurut Kotler (2004, p74), pengertian perencanaan strategis yang

berorientasi pasar adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga

agar tujuan, keahlian, dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang pasar yang

terus berubah.

Sedangkan menurut (David 2004, p5) yang dimaksud perencanaan strategis

atau manajernen strategis adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan,

mengimplementasikan, dan rnengevaluasi keputusan lintas fungsional yang

membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya (tujuan).

Dalam situs (www.Term-papers.com), perencanaan strategis adalah sebuah

proses yang berlangsung dimana perusahaan mengembangkan sebuah strategi yang

konsisten dengan lingkungannya (contohnya, industri dan lingkungan kompetitif),

sumber daya, nilai manajerial, dan organisasi. Tujuan dari perencanaan strategis

adalah untuk rnenyusun strategi sehingga sesuai dengan misi, sasaran serta

kebijakan perusahaan.

Proses perencanaan strategis/ manajemen strategis terdiri tiga tahap, yaitu:

21

1. Perumusan Strategi

Perumusan strategi termasuk mengernbangkan visi dan misi bisnis,

mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan

dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan

strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Isu

perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa yang perlu

dimasuki, bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan

sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan

rnemasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau

membentuk usaha patungan, dan bagairnana menghindari pengarnbilalihan

perusahaan pesaing.

2. Implementasi Strategis

Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan

obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan,

dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat

dilaksanakan; implementasi strategic termasuk mengembangkan budaya

pendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif,mengubah

22

arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan

memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan

dengan prestasi organisasi. Implementasi strategi sering disebut tahap

tindakan manajemen strategis. Strategi implementasi berarti memobilisasi

karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi

tindakan. Sering dianggap sebagai tahap paling sulit dalam rnanajemern

strategis, implementasi strategi memerlukan disiplin pribadi, komitmen, dan

pengorbanan. Strategi yang dirumuskan tetapi tidak diimplementasikan sama

sekali tidak ada gunanya.

3. Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis,

dimana para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak

berfungsi baik; evaluasi strategi terutama yang berarti usaha untuk

memperoleh informasi. Semua strategi dapet dimodifikasi di masa depan

karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah. Tiga macam

aktvitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor-faktor

eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur

prestasi, dan mengambil tindakan korektif.

23

Sumber: David (2004: 292)

Gambar 2.3 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

24

2.3.1 Proses Manajemen Strategis

Pembentukan strategi dalam perusahaan oleh manajemen. Proses

diawali dengan dituangkannya visi dan misi perusahaan ke dalam strategi

yang dibuat hal tersebut dilakukan agar strategi yang dihasilkan tidak

melenceng dari tujuan awal perusahaan. Seperti gambar 2.4 dibawah ini:

Sumber: David (2004: 14)

Gambar 2.4 Proses Manajemen Strategis

25

2.3.2 Misi dan Visi Bisnis

2.3.2.1 Misi Bisnis

Menurut (Tripomo dan Wan 2005, p58) misi adalah pernyataan yang

menunjukkan maksud didirikannya atau dibentuknya perusahaan dan

lingkup bisnis atau kegiatan yang harus dijalankan atau yang justru tidak

boleh dijalankan oleh perusahaan. Sedangkan menurut (David 2004, p80)

suatu misi bisnis merupakan dasar untuk menetapkan prioritas, strategi,

rencana, dan penugasan kerja. Misi merupakan titik awal untuk mendesain

pekerjaan manajerial dan lebih penting dari yang lain, untuk mendesain

struktur manajerial. Tidak ada yang lebih sederhana atau lebih jelas

ketimbang mengetahui bisnis apa yang ditekuni perusahaan. Karena

pernyataan misi sering merupakan bagian yang paling terlihat dan publik

dari proses manajemen strategis, maka perlu menyertakan sembilan

komponen penting. Komponen dan pertanyaan yang terkait yang harus

terjawab oleh pernyataan misi adalah sebagai berikut :

• Pelanggan: Siapa pelanggan perusahaan?

• Produk atau jasa: Apa produk atau jasa utarna dari perusahaan?

• Pasar: Secara geografls, dimana perusahaan bersaing?

26

• Teknologi: Apakah teknologi perusahaan mutakhir?

• Perhatian untuk bertahap hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba:

Apakah perusahaan bertekat untuk turnbuh dan mempunyai keuangan

yang bagus?

• Falsafah: Apa dasar keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dari

perusahaan?

• Konsep diri: Apa kompetensi perusahaan yang membedakan atau

keunggulan bersaing yang utama?

• Perhatian untuk citra publik: Apakah perusahaan cepat tanggap terhadap

masalah sosial, masyarakat, dan lingkungan

• Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan aset

bernilai bagi perusahaan?

2.3.2.2 Visi Bisnis

Menurut Tripomo dan Udan (2005, p65) visi menunjukkan

bayangan, keinginan, atau cita-cita akan menjadi seperti apa perusahaan

dimasa depan. Misi perusahaan hanya menjelaskan lingkup bisnis dan

maksud keberadaan perusahaan, tidak menggambarkan peluang yang

mungkin diraih dimasa depan. Sedangkan visi perusahaan menggambarkan

posisi atau pluang besar yang mungkin diraih dimasa depan, dimana peluang

27

tersebut mungkin diraih dengan syarat harus benar-benar bekerja keras dan

konsisten karena hasilnya baru bisa dirasakan dalam jangka panjang. Catatan

penting tentang visi adalah :

• Visi menunjukkan arah strategis.

• Visi lebih menunjukan apa yang ingin dicapai (what) bukan bagaimana

mencapainya (how).

• Seperti pernyataan ‘tujuan jangka panjang’, visi bisa berupa hasil akhir

atau bisa juga berupa kemampuan.

• Visi dan goal berbeda dalam jangka waktu pencapaian. Goal adalah

suatu langkah yang harus dicapai dalam jangka waktu tertentu untuk

mencapai visi yang diinginkan.

• Visi merupakan representasi dari keyakinan mengenai bagaimanakah

seharusnya bentuk perusahaan dimasa depan dalam pandangan

pelanggan. Selain untuk memandu arah perusahaan, pernyataan visi

yang baik seringkali mampu membangkitkan semangat karena anggota

perusahaan merasa yakin bahwa perusahaannya memiliki masa depan

yang cerah.

• Karakteristik dari visi yang efektif meliputi :

• Dapat dibayangkan: Visi dapat memberikan suatu gambaran bagaimana

masa depan perusahaan nantinya.

• Diinginkan: Di dalam visi yang efektif mencakup adanya kepentingan

jangka panjang dari para karyawan, konsumen, dan pihak-pihak lain

28

yang memiliki bagian dalam perusahaan.

• Dapat dilihat: Visi haruslah mencakup hal yang realistis, tujuan yang

dapat dicapai.

• Fokus: Visi tersebut harus cukup jelas dengan menyediakan petunjuk

dalam membuat keputusan.

• Fleksibel: Visi tersebut haruslah cukup umum untuk memberikan

kesempatan untuk adanya inisiatif individu dan respon alternatif dalam

kondisi yang berubah.

• Dapat dikomunikasikan: Visi yang efektif haruslah mudah untuk

dikomunikasikan; dapat dijelaskan dengan baik dalam waktu lima

menit.

2.4 Melakukan Audit Eksternal (Peluang dan Ancaman)

Pemantauan terhadap situasi lingkungan saat ini dan kecenderungan

perubahan dimasa depan sangat penting, sebab seringkali perubahan lingkungan

mampu merubah total proses atau faktor-faktor kunci sukses untuk menjalankan

kegiatan bisnis.

Berdasarkan pendapat Robbins dan Coulter (2004, p199) yang dimaksud

dengan peluang adalah kecendrungan positif faktor-faktor lingkungan eksternal,

29

sedangkan yang dimaksud dengan ancaman adalah kecenderungan negatif faktor-

faktor lingkungan eksternal.

Analisis lingkungan perlu dilakukan sesuai dengan general system theory,

yaitu “perusahaan merupakan sistem terbuka dan modern secara kontinyu/terus

menerus berinteraksi dengan lingkungannya.” Terdapat banyak faktor ekstern yang

mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahaan, struktur organisasi dan

proses internalnya. Faktor-faktor ini disebut lingkungan eksternal yang saling

berkaitan, yaitu Lingkungan Umum/makro (General Environment), lingkungan

Operasional/mikro (Operating Environment) dan lingkungan internal (Internal

Environment).

Umumnya, suatu bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro

(ekonomi; sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; politik, pemerintahan, dan

hukum; teknologi; dan pesaing) dan lingkungan mikro (perseteruan di antara

perusahaan yang bersaing, entri potensial dari pesaing baru, pengembangan

potensial dari produk pengganti, kekuatan menawar dari pemasok, dan kekuatan

menawar dari konsumen) yang mempengaruhi perusahaan secara langsung dalam

memperoleh keuntungan.

30

Gambar 2.5 Tingkatan Lingkungan Perusahaan

2.4.1 Lingkungan Makro

Lingkungan makro (General Environment) adalah komponen-komponen di

luar perusahaan yang tidak memiliki hubungan langsung dengan manajemen

praktis. Lingkungan makro terdiri dari:

31

1. Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi

tempat suatu perusahaan beroperasi karena pola konsumsi

dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, maka

dalam membuat perencanaan strategik setiap perusahaan harus

mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang

mempengaruhi industrinya, baik ditingkat nasional maupun

internasional. Perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan

kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan

(disposable income), srta kecenderungan belanja masyarakat

(propensity to spend), suku bunga primer, laju inflasi, serta

kecenderungan pertumbuhan PNB merupakan faktor-faktor ekonomi

lain yang harus pula dipertimbangkan oleh perusahaan.

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan praktis

mempunyai damapak besar pada semua produk, jasa, da pelanggan.

Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah

kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di

lingkungan ekstern perusahaan, yang berkembang dari pengaruh

kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Jika sikap

32

sosial berubah, maka berubah pulalah permintaan akan berbagai

produk atau jasa. Seperti kekuatan-kekuatan lain di lingkungan

ekstern makro, kekuatan sosial bersifat dinamik dimana selalu

berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan

kebutuhan mereka melalui pengendalian dan penyesuaian diri

terhadap faktor-faktor lingkungan.

3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat mencerminkan

peluang dan ancaman kunci untuk perusahaan kecil dan besar. Arah

dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting

bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-

faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang

membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas

perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil,

undang-undang antitrust, program perpajakan, ketentuan upah

minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan

admninistratif dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk

melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan.

Karena undang-undang dan peraturan demikian biasanya bersifat

membatasi, mereka cenderung mengurangi potensi laba perusahaan,

tetapi beberapa tindakan politik dirancang untuk melindungi dan

33

memberi manfaat bagi perusahaan, yaitu meliputi undang-undang

paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset produk.

4. Kekuatan Teknologi

Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama

yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Kemajuan

teknologi secara dramatik dapat mempengaruhi produk, jasa,

pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktek

pemasaran, dan posisi bersaing.

Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan

perkembangan produk baru yang lebih baik, mengubah posisi biaya

bersaing relatif dalam suatu industri, dan membuat produk serta jasa

yang sudah ada ketinggalan zaman.

Perubahan teknologi juga dapat menciptakan atau menghilangkan

hambatan biaya antara bisnis, menciptakan rangkaian produksi yang

lebih pendek, menciptakan kekurangan ketrampilan teknis, dan

menghasilkan perubahan nilai serta harapan karyawan, manajer, dan

pelanggan.

Kemajuan tekonologi dapat menciptakan keunggulan bersaing yang

lebih berdaya guna ketimbang keunggulan yang ada. Dalam industri

berteknologi tinggi identifikasi dan evaluasi dari peluang dan

ancaman teknologi kunci dapat menjadi bagian paling penting dari

34

audit manajemen strategis eksternal.

5. Kekuatan Pesaing

Bagian paling penting dari audit eksternal adalah mengenali

persaingan pesaing dan menetapkan kekuatan, kelemahan, peluang,

ancaman, sasaran, dan strategi mereka. Mengumpulkan dan

mengevaluasi informasi mengenai pesaing sangat penting untuk

perumusan strategi. Mengidentifikasi pesaing utama tidak pernah

mudah karena banyak perusahan mempunyai divisi yang bersaing

dalam berbagai industri. Sebagian besar perusahaan multidivisi pada

umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba atas dasar

divisi dengan alasan persaingan. Disamping, itu perusahaan swasta

tidak menerbitkan informasi keuangan atau pemasaran.

35

2.5 Analisa Porter (Five Forces Analysis)

Gambar 2.6 Analisa Lima Kekuatan

Menurut Porter, sifat persaingan dalam suatu dalam suatu industri dapat dilihat

sebagai gabungan dari lima kekuatan :

1. Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing

Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing biasanya paling berpengaruh

di antara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan

dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan

bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan

dalam strategi oleh sebuah perusahaan dapat diimbangi dengan pembalasan

gerakan pengimbang seperti menurunkan harga, meningkatkan mutu,

menambah sifat, menyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan

meningkatkan iklan.

36

2. Entry potensial dari pesaing baru

Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan

untuk merebut pangsa pasar (market share), dan seringkali sumber daya

yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk tergantung pada hambatan

masuk yang ada dan pada reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada

menurut perkiraan calon pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan

calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras

dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak

merupakan ancaman yang serius. Terdapat enam sumber utama ancaman

masuk, yaitu:

• Skala ekonomis

Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru ke suatu

industri karena memaksa pendatang baru untuk masuk dengan skala

besar atau harus memikul biaya tinggi (cost disadvantage). Skala

ekonomis merupakan variabel yang mengacu pada penghematan

yang diperoleh perusahaan-perusahaan suatu industri karena

meningkatnya volume. Secara singkat, bila volume produksi

meningkat, biaya rata-rata jangka panjang unit yang diproduksi akan

menurun. Skala ekonomis merupakan penentu itensitas persaingan

dalam suatu industri. Perusahaan yang menikmati skala ekonomis

37

dapat memberikan harga lebih rendah secara sementara ataupun

permanen ketimbang pesaing mereka untuk menghambat perusahaan

baru memasuki industri.

• Diferensiasi produk

Identifikasi merek menimbulkan hambatan karena memaksa

pendatang baru untuk mengeluarkan biaya besar guna merebut

kesetiaan pelanggan. Iklan, layanan pelanggan menjadi yang pertama

dalam industri dan diferensiasi produk merupakan beberapa faktor

yang menciptakan identifikasi merek. Diferensiasi produk merupakan

variabel yang mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap

produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam

industri berbeda-beda. Diferensiasi produk dapat bersifat nyata (rill)

ataupun perasaan (perceived). Diferensiasi menurut nyata (rill) dilihat

berdasarkan teknologi dan kinerja, sedangkan diferensiasi menurut

perasaan (perceived differentiation) ditimbulkan dari cara perusahaan

memposisikan produk atau jasa mereka dan dari keberhasilan dalam

menyakinkan pelanggan bahwa produk mereka sangat berbeda dari

produk pesaing.

38

• Kebutuhan Modal

Keharusan menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar

dapat bersaing menimbulkan hambatan masuk, khususnya jika modal

tersebut dibutuhkan untuk pengeluaran yang bersifat “tidak akan

kembali” seperti iklan rintisan atau R&D. Modal dibutuhkan bukan

hanya untuk fasilitas, tetapi melainkan juga untuk kredit pelanggan,

persediaan, dan penutup kerugian awal.

• Hambatan biaya bukan karena skala

Perusahaan-perusahaan yang sudah ada mungkin memiliki

keunggulan biaya yang tidak dimiliki calon pendatang baru, terlepas

dari ukuran dan skala ekonomis yang dapat mereka capai.

Keunggulan ini dapat bersumber dari teknologi rahasia, akses ke

sumber bahan baku, aset yang dibeli dengan harga murah, subsidi

pemerintah, atau lokasi yang menguntungkan.

• Akses ke saluran distribusi

Pendatang baru tentu saja harus mengamankan distribusi produk atau

jasa mereka. Makin terbatas saluran pedagang besar dan pengecer

yang ada dan makin erat ikatan perusahaan yang sudah ada dengan

saluran ini, maka semakin suakr usaha masuk ke dalam suatu

39

industri. Adakalanya hambatan ini begitu tinggi sehingga untuk

mengatasinya pendatang baru harus menciptakan sendiri saluran

distribusi.

• Kebijakan pemerintah

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang masuknya

pendatang baru ke dalam industri, melalui tindakan-tindakan seperti

keharusan adanya izin, dan pembatasan akses ke bahan baku.

Pemerintah juga memainkan peranan tidak langsung dengan

mempengaruhi hambatan masuk melalui pengawasan seperti

peraturan mengenai keamanan produk. Perkiraan pendatang baru

mengenai reaksi secara persaingan yang sudah ada juga akan

mempengaruhi keputusannya untuk masuk.

Kalau ada perusahaan baru dengan mudah masuk ke industri tertentu,

intensitas persaingan diantara perusahaan meningkat. Akan tetapi,

hambatan untuk masuk dapat termasuk keperluan untuk memperoleh

skala ekonomi dengan cepat, keperluan untuk memperoleh dan

pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan

yang kuat, pilihan merk yang kuat, persyaratan modal yang besar,

kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan

pemeraintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan

paten, lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh

40

perusahaan yang tertahan, dan kejenuhan potensial pasar. Walaupun

banyak hambatan untuk masuk, perusahaan baru kadang-kadang

masuk kedalam industri dengan produk yang lebih tinggi, harga lebih

rendah, dan sumber pemasaran yang luar biasa.

3. Pengembangan potensial dari produk pengganti

Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk

pengganti dalam industri lain. Adanya produk pengganti menempatkan batas

atas dari harga yang dapat ditetapkan sebelum konsumen akan pindah ke

produk pengganti. Tekanan persaingan dari produk pengganti meningkat

kalau harga dari produk pengganti turun dan kalau biaya konsumen untuk

pindah turun. Kekuatan persaingan dari produk pengganti paling baik diukur

dengan pangsa pasar yang direbut oleh produk tersebut, disamping rencana

perusahaan itu yang meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

4. Kekuatan menawar dari pemasok

Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan

dalam suatu industri terutama bila: jumlah pemasok banyak, hanya sedikit

bahan baku pengganti yang baik, atau biaya mengganti bahan baku amat

tinggi. Seiring demi kepentingan pemasok dan produsen untuk saling

membantu dengan harga yang wajar, mutu yang diperbaiki, pengembangan

pelayanan baru, penyerahan barang tepat waktu, dan mengurangi biaya

41

persediaan, jadi meningkatkan kemampuan meraih laba jangka panjang bagi

semua pihak yang terkait. Perusahaan mungkin menjalankan strategi

integrasi ke belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikian

pemasok. Strategi ini tertutama efektif kalo pemasok tidak dapat diandalkan,

biaya terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan

secara konsisten perusahaan biasanya dapat melakukan negosiasi

persyaratan yang lebih menguntungkan dengan pemasok integrasi ke

belakang strategi merupakan strategi yang banyak dipakai di antara

perusahaan pesaing dalam industri.

5. Kekuatan menawar dari konsumen

Kalau pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam

jumlah banyak, kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang

mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan

pesaing mungkin menawarkan pelayanan khusus untuk memperoleh

loyalitas pelanggan kalau kekuatan menawar dari konsumen luar biasa,

Kekuatan menawar konsumen juga lebih besar kalau produk yang dibeli

standar atau tidak berbeda. Kalau demikian halnya, konsumen sering dapat

melakukan negosiasi asesori kemasan sampai tingkat tertentu.

42

2.6 Marketing Mix

Bauran pemasaran menurut Kotler (2003:78) adalah campuran dari

variabelvariabel yang dapat dikendalikan, yang digunakan oleh suatu

perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang diinginkan dalam pasar sasaran.

Menurut Basu Swastha (1990:78) mengartikan bauran pemasaran sebagai

kombinasi dari empat variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem

pemasaran perusahaan, yakni produk, harga, kegiatan promosi dan sistem distribusi.

Sedangkan menurut Sutojo (2001:1) bauran pemasaran didefinisikan sebagai

istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti

sistem pemasaran sebuah organisasi. Keempat tersebut adalah penawaran, produk,

struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi.

Dari ketiga definisi diatas dapat disimpulkan bahwa bauran pemasaran

adalah campuran atau kombinasi variabel-variabel pemasaran yang dapat

dikendalikan dan dipergunakan perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang

diinginkan dalam pasar sasaran. Dalam strategy marketing pada umumnya,

biasanya para marketer menggunakan konsep 4P ketika mereka hendak

meluncurkan sebuah produk ke pasar. Namun dalam industry jasa, 4P saja tidak

cukup, oleh sebab itu menggunakan 7P. 7P biasa digunakan dalam industri service

dimanapun juga. Berikut ini adalah penjelasan mengenai ketujuh elemen dalam

the services marketing mix (bauran pemasaran industri jasa), menurut

43

Christopher dan Jochen dalam buku service marketing (2004:165):

1. Product Elements

Para manager harus menyeleksi feature dari produk utama yang ditawarkan -

dan seperangkat elemen-elemen tambahan yang berkaitan dengan service

yang menjadikan keduanya sebuah produk yang utuh. Pendeknya,

dibutuhkan perhatian yang menyeluruh pada segala aspek produk yang akan

ditawarkan dari tampilan service nya untuk memiliki kemampuan untuk

menciptakan nilai bagi konsumen.

2. Place and Time

Mengirimkan Elemen - elemen produk ke konsumen melibatkan keputusan

pada tempat dan waktu pengiriman, sebaik metode dan channel yang

digunakan. Pengiriman mungkin melibatkan channel distribusi elektronik

atau fisik atau bahkan keduanya, bergantung pada kebutuhan service yang

tersedia.

3. Promotion and Education

Tidak ada Program Marketing/Pemasaran yang sukses tanpa komunikasi

yang efektif. Komponen ini memainkan 3 hal utama yaitu; 1.

Menyediakan kebutuhan informasi dan saran, 2. Membujuk konsumen yang

menjadi target atas manfaat dari produk spesifik yang kita sediakan dan

44

3. Mendorong mereka untuk mengambil sebuah keputusan pada waktu yang

bersamaan. Dalam Service Marketing, banyak komunikasi adalah pengajaran

dalam hal-hal alamiah, khususnya bagi konsumen baru. Perusahaan

membutuhkan waktu untuk mengajari konsumen-konsumen ini tentang

keuntungan dari service yang kita berikan, dimana dan kapan

memperolehnya, dan bagaimana untuk berpartisipasi dalam proses service

yang ditawarkan. Komunikasi bisa disampaikan oleh individu, seperti

sales, staf baris depan, atau melalui media, seperti; tv, radio, koran,

majalah, poster, brosur, website dan lain lain. Aktifitas promosi dapat

mempengaruhi pilihan brand, dan insentif/pendorong bisa digunakan untuk

membuat konsumen membeli produk yang ditawarkan.

4. Price and Other users outlays

Komponen ini ada pada pihak manajemen dari keseluruhan

pembiayaan yang terjadi oleh konsumen dalam mendapatkan keuntungan

dari produk service yang ditawarkan. Karenanya, Strategy service marketing

tidak dibatasi pada ketentuan-ketentuan pricing tradional yang membatasi

harga jual ke konsumen, penetapan margin untuk beberapa perantara yang

digunakan, dan membangun jangka waktu kredit. Para pemasar harus

mengerti, dimana menyatukan, mencari minimal pembiayaan yang lain

yang konsumen sukai dalam terjadinya pembelian dan penggunaan

service yang ditawarkan. Pembiayaan ini dapat meliputi biaya tambahan

45

keuangan, seperti biaya pengiriman, biaya waktu, usaha fisik dan mental

yang tidak diinginkan.

5. Physical Environment

Tampilan gedung, tanah, kendaraan, furniture interior, perlengkapan,

anggota staff, logo, bahan baku cetakan, dan hal-hal lainnya yang dapat

terlihat oleh mata telanjang sehingga dapat menimbulkan persepsi positif

bagi konsumen yang melihatnya pada perusahaan service tersebut.

6. Process

Menciptakan dan mengirimkan elemen produk ke konsumen memerlukan

desain dan implementasi dari proses yang efektif. Sebuah proses

adalah sebuah metode dan rangkaian tindakan dalam penampilan service.

Proses desain yang buruk sering menciptakan kelambatan, birokrasi, dan

pengiriman service yang tidak efektif dan hasilnya tidak memuaskan

konsumen. Begitu juga, proses yang kurang baik, membuat service itu sulit

untuk staff baris depan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik,

menghasilkan produktifitas yang rendah dan meningkatkan kemungkinan

kegagalan service.

7. People

Banyak Service bergantung pada interaksi langsung antara konsumen dan

46

karyawan perusahaan. Kealamiahan interaksi ini, seperti potong rambut,

berbicara pada staff call center, akan berpengaruh kuat pada persepsi

konsumen pada mutu service. Oleh sebab itu, perusahaan membutuhkan

usaha-usaha yang cermat dalam mencari karyawan, melatihnya, dan

memotivasi.

2.7 Analisis Segmenting, Targeting, Positioning

Dengan melakukan analisis STP sebagai langkah awal identifikasi

konsumen, sehingga mempermudah perusahaan didalam melakukan strategi

pemasaran yang tepat guna. Terbagi kedalam tiga proses, keseluruhan proses

pemasaran baik branding maupun marketing beranjak mulai dari segmentasi,

kemudian Targeting, dan Positioning.

Banyak para ahli marketer mengemukakan pendapatnya tentang STP.

Segmentasi menurut Cravens (2006:99) mengatakan, “ Market segmentation is the

process of placing buyers in a rduct -market into subgroups so that the member of

each segment display similar responsiveness to a particular positioning strategy.”

Dimana sebagai suatu upaya bagi perusahaan untuk keluar dari mass -market

thinking, dan mencoba untuk mengidentifikasikan market segmen yang besar.

Menurut Kotler ada tiga pendekatan tradisional yang dapat dilakukan untuk

47

melakukan segmentasi (2003:163). Disempurnakan dengan pernyataan Cravens

(2006: 108), yaitu dengan membagi segmentasi kedalam tiga grup yaitu:

1. Demographic group, yaitu kharakteristik konsumen biasanya usia, gender, ras,

tingkat pendapatan, lokasi geografis.

2. Needs group, yaitu preferensi konsumen, status brand loyalty, suatu

kebutuhan yang memerlukan solusi tertentu.

3. Purchase behavior group, yaitu kharakteristik umum yang dimiliki oleh

konsumen dalam segmen tertentu didalam melakukan pembelian, seperti

ukuran pembelian, frekuensi pembelian.

Targeting adalah keputusan perusahaan mengenai segmen pasar mana yang

hendak dilayani atau dibidik. Tingkat kesuksesan perusahaan akan jauh lebih tinggi

dengan melayani target pasar tertentu (bermain dalam ceruk yang lebih kecil).

Menurut Keller (2003:120), dengan mengidentifikasi target pasar tertentu sangatlah

penting karena setiap konsumen memiliki pengetahuan brand yang berbeda-beda,

persepsi dan preferensi yang berbeda-beda. “Brand Positioning is the heart of

marketing strategy” menurut Keller. Sedangkan Kotler mengatakan, “act of

designing te company’s offer and image so that occupies a disctinct value place in

the target customer’s mind.”. Positioning adalah bagaimana cara komunikasi

perusahaan meletakkan nama, merek atau setiap attribut produk kedalam pikiran

konsumen.

48

2.8 Analisis SWOT dan Strategi Pemasaran Yang Sesuai.

2.8.1 Analisis SWOT

Dalam mengukur korporat/ perusahaan maka manajemen perlu

memonitor lingkungan internal perusahaan dan lingkungan eksternal.

Wheelen & Hunger (1995:142) mengatakan analisa SWOT ini merupakan

analisa situasi, dimana perusahaan memulai proses formulasi strategi agar

mendapatkan kesesuaian antara kesempatan eksternal dan kekuatan internal

sementara perusahaan bekerja dalam lingkungan dimana ada ancaman

eksternal dan kelemahan internal. SWOT adalah akronim dari Strengths,

Weaknesses, Opportunities dan Threats yang merupakan faktor-faktor

strategik dalam organisasi. Menurut Fred R. David (2001:64):

1. Strength & Weaknesses (Kekuatan dan Kelemahan)

Kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, merupakan suatu hal

yang dapat dikendalikan oleh perusahaan itu sendiri. Analisa kekuatan

internal dan eksternal perusahaan, merupakan analisa yang dilakukan

terhadap seluruh bagia perusahaan. Dengan adanya analisis ini,

perusahaan diharapkan dapat meningkatkan keuntungan yang dihasilkan

49

dari kekuatan internal perusahaan dan memperbaiki kelemahan yang ada

didalam perusahaannya.

2. Opportunities & Threats (Peluang dan Ancaman)

Peluang dan ancaman berasal dari luar perusahaan, biasanya mengacu

kepada ekonomi secara makro, hukum, perubahan pada teknologi

serta trend persaingan usaha dimasa yang akan datang. Dengan adanya

analisa peluang dan ancaman ini, diharapkan perusahaan mampu

meningkatkan keuntungan dari adanya peluang usaha serta meredam

resiko dari adanya ancaman usaha yang dilihatnya.

2.8.2 TOWS (Threats, Opportunity, Weakness & Strenght)

TOWS Matrix merupakan alat yang penting untuk mencocokan

strategi bagi para manajer dan analisi untuk gmembantu mengembangkan

4 strategi, yaitu: strategi SO, Strategi WO, Strategi WT, Strategi ST.

Analisa TWOS matrix adalah analisa yang didasarkan pada analisa

SWOT. Adapun matriksnya tergambar pada tabel 2.6 sebagai berikut.

50

Tabel 2.2 TOWS (Threats, Opportunity, Weakness & Strenght)

Sumber: Fred R. David (2001:206)

2.9 Matriks IE

Merupakan bagian dari formulasi startegi. Menurut Fred R.David (2001),

terdapat sebuah matriks yang dapat mengukur peluang dan ancaman perusahaan.

Matriks tersebut adalah matriks EFE (External Factor Evaluation). Matriks ini

menyimpulkan dan mengevaluasi kondisi luar perusahaan yang berdampak kepada

perusahaan. Kemudian adanya matriks IFE (Internal Factor Evaluation) atau

51

matriks evaluasi faktor internal perusahaan, merupakan alat untuk merangkum dan

menganalisa kekuatan dan kelemahan yang terdapat disetiap bagian dalam

perusahaan. Alat ini sekaligus dapat membantu perusahaan dalam

mengidentifikasikan hubungan kerja setiap bagian dalam perusahaan.

Kedua matriks diatas, akan mempertemukan kedalam sebuah matriks IE

(Internal-Eksternal), yaitu matriks yang terbentuk dari 2 dimensi dimana sumbu x

menunjukan skor total IFE (Internal Factor Evaluation). Sedangkan sumbu Y

menunjukan skor total EFE (External Factor Evaluation). Bentuk IE adalah seperti

yang terlihat pada table berikut.

Tabel 2.3 Matriks IE

Sumber: Fred R.David (2001:208)

Matriks IE terbagi menurut tiga region utama dalam hal implikasi strategi yaitu:

1. Region 1 terdiri dari sel-sel I, II, IV, disebut region “Grow and build”(tumbuh

dan membangun). Strategi yang sesuai adalah: strategi intensif yaitu: penetrasi

pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) dan strategi integratif yaitu:

52

integrasi ke hulu, integrasi ke hilir, integrasi horizontal).

2. Region 2 terdiri dari sel-sel III, V, VI disebut region “Hold and maintain”

(pegang dan bertahan). Strategi yang sesuai adalah: penetrasi pasar dan

pengembangan produk.

3. Region 3 mencangkup sel-sel VI, VII, IX, disebut juga region “harvest or divest”.

Strategi yang dikembangkan pada region ini adalah dengan pembagian atau

penjualan asset, atau hanya menuai hasil saja dan tidak berusaha banyak.

2.10 Menganalisa Siklus Hidup Produk dan Tingkat

Kedewasaan Pasar

Sesungguhnya antara siklus produk dan tingkat kedewasaan pasar sangat

berhubungan erat. Siklus hidup produk menerangkan tahap-tahap dimana suatu

kategori produk melalui usianya dalam pasar. Konsep siklus hidup produk

memfokuskan pada apa yang sedang terjadi terhadap suatu produk atau merek

tertentu. Sedangkan tingkat kedewasaan pasar lebih banyak ditentukan oleh sikus

hidup permintaan atau teknologi. Kedewasaan atau evolusi pasar (menurut Kotler)

dpengaruhi pula oleh adanya kebutuhan baru, pesaing, teknologi, saluran distribusi,

dan perkembangan lainnya. Keeratan hubungan antara siklus hidup produk dan

53

kedewasaan pasar adalah berdasarkan anggapan bahwa pasar baru muncul atau

terbentuk ketik produk diciptakan untuk memenuhi kebutuhan yang belum

terealisir. Sesungguhnya konsep asal siklus hidup produk adalah siklus hidup

permintaan atau teknologi.

2.10.1 Siklus Hidup Produk

Pengertian siklus hidup produk adalah bahwa produk memiliki masa

hidup yang terbatas. Penjualan produk dan keuntungan melewati tahapan

yang berbeda, setiap tahap memberikan tantangan yang berbeda bagi para

retailer. Oleh karena itu, setiap produk memerlukan strategi pemasaran,

keuangan, produksi, pembelian dan personalia yang berbeda dalam setiap

tahap dalam siklus hidup.

Tahapan dalam siklus hidup produk adalah sebagai berikut: (a)

Tahap introduction (perkenalan), ditandai dengan ciri-ciri: periode

pertumbuhan penjualan lambat, produk baru diperkenalkan, belum mendapat

laba, biaya perkenalan produk besar. (b) Tahap growth, terjadi hal-hal:

pertumbuhan pasar cepat, peningkatan laba, penjualan meningkat. (c) Tahap

mature (kedewasaan), dimana terjadi: pertumbuhan penjualan menurun,

produk telah diakui oleh pembeli potensial, laba relatif stabil atau menurun,

54

peningkatan biaya pemasaran untuk melawan pesaing. (d) Tahap decline

(penurunan), dengan ciri-ciri: penjualan menurun, laba menurun.

2.10.2 Tingkat Kedewasaan Pasar

Telah dikemukakan diatas bahwa dalam kedewasaan pasar lebih

ditentukan oleh siklus hidup permintaan atau teknologi dimana hal ini

merupakan konsep awal dari siklus hidup produk. Dalam siklus hidup

permintaan atau teknologi terjadi perubahan tingkat kebutuhan, dan

kebutuhan itu dipenuhi oleh teknologi. Didalam siklus permintaan atau

teknologi terdapat serangkaian bentuk produk yang secara terus menerus

memenuhi kebutuhan pada waktu tertentu. Menurut Cravens ciri-ciri dalam

tahap kedewasaan industri atau pasar adalah seperti yang terlihat pada tabel

2.2 merupakan tahap kedewasaan industri berikut ini:

55

Tabel 2.4 Tahap Kedewasaan Industri

Sumber: Cravens, (2006:64)

2.8.4. Mengarahkan Strategi Pemasaran Yang Sesuai Dengan

Siklus Hidup Produk Dan Tingkat Kedewasaan Pasar

Tiap-tiap tahap dalam siklus hidup produk dan tingkat kedewasaan

pasar menghendaki perubahan strategi pemasaran dari waktu ke waktu. Di bawah

ini akan digambarkan strategi pemasaran masing-masing menurut siklus hidup

Infant Growing Mature Decline

Rate PertumbuhanRendah Lebih cepat daripada GDP,

Penjualan berekspansiRate lebih rendah daripadaGDP, sifat pertumbuhan

Volume penjualan industrimenurun

Potensi Industri

Sulit ditentukan Permintaan lebih besar daripada volume industri,perkembangan tidak begitukeliatan

Sudah jelas pasar primiersudah jenuh

sudah jenuh, supplay lebihbesar dari permintaanjangka panjang

Tertuju UntukKebutuhan LiniProduk

Sedikit, perubahanperlahan tergantungkebutuhan konsumen

Lini produk meningkatorientasi pada multisegment

Lini produk semakinsempit, mengisi segmentsempit

Sedikit , tetapi tertuju padakebutuhan besar

Jumlah Pesaing

Mula-mula sedikitkemudian menjadi banyak

Jumlah & tipe pesaingtidak stabil mula-mulabanyak mencapai puncakkemudian menurun

Agak stabil dan cenderungmenurun

Menurun, industri terbagimenurut supplier-supplierkecil

Kestabilan PangsaPasar

Tidak stabil, sulitmengukur share, shareterkonsentrasi

Rangking berubah-ubahhanya sedikit yangmendapat share besar

Tidak stabil, share sedikit,perusahaan dengan sharebesar mulai terancam,persaingan ceruk danperusahaan dengan sharekecil sulit naik

Turun volume pasar turun,share terkonsentrasi

Kemudahan untukmasuk (dalam halmodal)

Mudah, kesempatanmungkin t idak jelas

Mudah kehadiran pesaingmeningkat

Sulit, pesaing terbatas,pertumbuhan mulaimenurun

Sedikit sensit if

Teknologi

Sangat penting, dimulaidari terobosan teknologi,persaingan teknologi

Sedikit teknologi muncul,perbaikan kinerjateknologi, perbaikan liniproduk

Perbaikan proses danmaterial, teknologi yangberkembang diluar industridipakai untuk efisiensi

sedikit berperan mencariteknologi baru untukmemperbaharui pertumbuhan

Deskripsi

Ada konsumen yang loyal,pembeli yang agresif,pembelian ulang dan adasensitifitas harga

Supplier dikenal baik, polapembelian sudah terbentukkonsumen loyal padasupplier tertentu dansensivitas harga naik

Konsumen sangat loyalkarena jumlah produksisedikit konsumen danprodusen terikat satudengan lainPola Pembelian

Bervariasi ada konsumenyang loyal dan ada yangtidak

Tahap Kedewasaan Industri

56

produk dan tingkat kedewasaan pasar. Tabel 2.3 dibawah ini merupakan strategi

pemasaran untuk siklus hidup produk

Tabel 2.5 Strategi Pemasaran Untuk Siklus Hidup Produk

Sumber: Whellen and Hunger (1995: 142)

Infant Growing Mature Decline

Bauran pemasaran

Supaya produk dikenal dandi coba

Maksimalkan pangsa pasar Memaksimalkan profit danmempertahankan pangsapasar

Mengurangi pengeluarandan memperbaiki merek

Strategi :

Product

Menawarkan produk dasar Menawarkan perluasanproduk, layanan dangaransi

Mendiversifikasi merekdan model

Menghentikan items lemah

Pricemenggunakan cost plus Harga penetrasi pasar Harga menyesuaikan atau

menyamakan pesaingHarga di potong

Distribusi

Distribusi selektif Distribusi selektif Distribusi lebih intensif Distribusi selektif, menutup outlet yang merugikan

Pengiklanan

membentuk produkawareness pada adopsi awaldan pengantara

Membentuk ingin tahu danminat pada pasar massal

menekankan padaperbedaan merek dankeuntungan

Iklan diturunin hinggatingkat yang paling loyal

Promosi penjualan

Sangat kuat menarikpembeli agar mencoba danada yang tidak

Dikurangi untukmendapatkan permintaankonsumen yang tinggi

Ditingkatkan untukmemantapkan merek

dikurangi hingga tingkatminimal

DeskripsiTahap Kedewasaan Industri

57

Tabel 2.6 Strategi Pemasaran Menurut Kedewasaan Pasar

Sumber: Whellen and Hunger (1995: 145)

Beberapa definisi tentang strategi-strategi yang dapat digunakan yaitu sebagai

berikut:

1. Start up: pengenalan produk dengan terobosan teknologi.

2. Grow with the industry: membatasi usaha secukupnya untuk

mempertahankan pangsa pasar.

3. Cost leadership: mencapai harga terendah dengan level kualitas yang bisa

diterima.

4. Differentiate: mencapai pembedaan produk/kualitas/service yang tinggi

(seperti yang dipersepsikan oleh konsumen) dengan biaya yang dapat

diterima.

5. Focus: menyeleksi segmen tertentu atau khusus untuk dilayani.

6. Renew: memperbaharui lini produk yang bersaing dengan antisipasi penjualan

Infant Growing Mature Decline

Dominan

Grow fast, Start up Grow fast, cost leadership,renew, defend position

Defend position, focus,renew, grow fast

Defend position, renew,grow into maturity

Kuat

Start up, differensiasi,bertumbuh dengan cepat

Grow fast, cacth up, costleadership, differensiasi

Cost leadership, renew,focus, differentiate growwith industry

Find niche, hold niche,han in, grow marketindustry, harvest

Diferensiasi yangfavorable

Start up, catch up, focus,grow fast

Differentiate, focus findand hold niche growindustry

Harvest, turn around, findniche, retrench

Retrenth

Bertahan

start up, grow withindustry, focus

Harvest, cacth up, holdniche, hang in find niche,turn around, focus growwith industry

Harvest, turn around, findniche, retrench

Divest, retrench

LemahFind niche, catch up,grow with industry

Turn around, retrench withdraw, divest withdraw

DeskripsiTahap Kedewasaan Industri

58

industri masa depan.

7. Defend position: posisi persaingan menyerang dan stabil.

8. Harvest: mengubah posisi persaingan atau pangsa pasar menjadi lebih tinggi.

9. Find Niche: upaya menemukan ceruk pasar tertentu.

10. Hold niche: memposisikan posisi ceruk.

11. Hang in: memperpanjang eksistensi didalam mengantisipasi

perubahan menyenangkan di masa depan.

12. Turn around : mengatasi kelemahan kinerja dalam waktu terbatas

13. Retrench: memotong investasi dan mengurangi level resiko atau kehilangan.

14. Divest: menyelamatkan bisnis dengan menjual lini produk, merek, fasilitas

distribusi, atau kapasitas produksi.

15. Withdraw: menarik/memindahkan bisnis dari persaingan.