BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Rekrutmen

Kualitas sumber daya manusia sebuah organisasi pada mulanya ditentukan

oleh kualitas calon-calon pekerja atau pelamar. Upaya mendapatkan calon-calon

pekerja itu dari rekrutmen sebuah proses untuk menemukan dan menarik pelamar-

pelamar yang berkemampuan untuk bekerja pada sebuah organisasi.

2.1.1 Definisi Rekrutmen

Kualitas sumber daya manusia sebuah organisasi pada mulanya ditentukan

oleh kualitas calon-calon pekerja atau pelamar. Upaya mendapatkan calon pekerja

itu diawali dari rekrutmen, sebuah proses untuk menemukan dan menarik

pelamar-pelamar yang berkemampuan untuk bekerja pada sebuah organisasi.

Definisi rekrutmen Yuniarsih dan Suwatno (2009:102) penarikan pegawai

(recruitment) merupakan kegiatan untuk mendapatkan sejumlah tenaga kerja dari

berbaagai sumber, sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan, sehingga mereka

mampu menjalankan misi organisasi untuk merealisasikan visi dan tujuannya.

Siagian, (2010:101) rekrutmen merupakan kenyataan bahwa dalam suatu

organisasi selalu terbuka kemungkinan untuk terjadinya berbagai lowongan

dengan aneka ragam penyebabkan.

Menurut Handoko (2008:69) penarikan (recruitment) adalah proses

pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk

melamar sebagai keryawan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan

berakhir bila lamaran-lamaran (aplikasi) mereka diserahkan.

Menurut Marwansyah (2010:106) definisi dari rekrutmen adalah proses

menarik orang – orang atau pelamar yang mempunyai minat dan kualifikasi yang

tepat untuk mengisi posisi atau jabatan tertentu.

2.1.2 Proses Rekrutmen

Menurut Marwansyah (2010:108) gambar II.1. menunjukkan langkah-

langkah yang dilakukan dalam proses rekrutmen. Melalui perencanaan sumber

daya manusia, dapat diketahui kesenjangan antara kebutuhan atau permintaan

tenaga kerja dengan ketersediaan tenaga kerja, baik dari segi jumlah maupun

mutuatau kualifikasi. Bila diketahui bahwa pekerja yang tersedia lebih kecil dari

yang dibutuhkan, dilakukanlah rekrutmen. Setelah jabatan yang kosong

ditentukan, perlu ditetapkan persyaratan jabatan. Bila analisis jabatan sudah

pernah mengasilkan dokumen spesifikasi jabatan, langkah ini tidak perlu

dilakukan lagi.

Perencanaan SDM

Analisi Jabatan

Permintaan PermManajer

Sumber : Marwansyah, 2010

Gambar II.1

Penjelasan dari Gambar Proses Rekrutmen, sebagai berikut :

Sebelum memutuskan untuk merekrut karyawan tetap, organisasi perlu

mempertimbangkan sejumlah alternatif seperti disebutkan diatas, misalnya

Penentuan jabatan

yang kosong

Penentuan persyaratan

jabatan

Penentuan Sumber & Metode

Rekrutmen

Sumber &Metode INTERNAL

Sumber &Metode EXTERNAL

SEJUMLAH CALON

KARYAWAN

meminta pekerja yang ada untuk bekerja lebih lama dari waktu kerja normal.

Kadang-kadang, kondisi kurangnya jumlah tenaga kerja hanya berlangsung untuk

periode yang pendek. Pada musim tertentu, misalnya, terjadi lonjakan permintaan

barang yang menyebabkan munculnya kebutuhan untuk menambah pekerja.

Dalam keadaan seperti ini, pilihan yang mungkin paling baik adalah

memperkerjakan tenaga paruh-waktu atau memberlakukan kerja lembur.

Bila sebuah organisasi atau perusahaan akhirnya memutuskan untuk

melakukan rekrutmen, tersedia dua pilihan sumber rekrutmen, yakni dari dalam

organisasi itu sendiri atau dari luar organisasi. Masing – masing sumber ini

memiliki kelebihan dan kekurangan. Berbagai metode penarikan tenaga kerja

dengan menggunakan sumber internal dan eksternal akan dijelaskan pada bagian

berikut ini.

2.1.3 Pengaruh Lingkungan Eksternal dan Internal

Menurut Marwansyah (2010:109) Proses rekrutmen dipengaruhi oleh

sejumlah faktor eksternal. Salah satu faktor terpenting adalah penawaran dan

permintaan terhadap keterampilan tertentu dalam pasar tenaga kerja. Bila

permintaan terhadap keterampilan atat tenaga terampil tertentu jauh lebih tinggi

dibandingkan penawarannya, maka upaya rekrutmen menjadi sangat sukar.

Pertimbangan-pertimbangan hukum atau peraturan di bidang

ketenagakerjaan juga memainkan peran penting dalam proses rekrutmen.

Misalnya, aturan yang melarang tindakan diskriminasi dalam rekrutmen, batasan

usia pekerja, dan sebagainya.

Faktor lain yang mempengaruhi rekrutmen adalah citra perusahaan. Jika

para pekerja percaya bahwa perusahaan memperlakukan mereka secara ‘adil’,

dukungan yang mereka berikan lewat informasi dari mulut ke mulut (word-of-

mouth)akan sangat berati bagi perusahaan. Citra yang terbentuk lewat proses

seperti ini akan membantu menciptakan kredibilitas perusahaan di mata calon

pekerja atau pelamar. Reputasi yang diperoleh kemudian akan berujung pada

diperolehnya pelamar-pelamar dalam jumlah lebih banyak dan dengan kualifiksai

yang lebih baik.

Selain faktor-faktor eksterna, proses rekrutmen juga dipengaruhi oleh

praktik-praktik dan kebijakan organisasi itu sendiri. Faktor internal utama yang

dapat berperan besar dalam membantu proses rekrutmen adalah perencanaan

sumber daya manusia. Pada umumnya perusahaan tidak dapat menarik calon-

calon pelamar dalam jumlah yang cukup dan keterampilan yang dibutuhkan dalam

waktu singkat.

Pengkajian atas sumber-sumber alternatif pelamar dan penentuan metode

yang paling produktif untuk menarik mereka, membutuhkan banyak waktu.

Setelah mengidentifikasikan alternatif terbaik, manajer sumber daya manusia

dapat membuat rencana rekrutmen yang tepat.

2.1.4 Sumber dan Metode Rekrutmen

Menurut Marwansyah (2010:111) Sumber rekrutmen adalam beragam

tempat untuk mencari orang-orang yang memiliki kualifikasi sebagai calon

karyawan. Sementara itu, metode rekrutmen adalah cara-cara spesifik yang

digunakan untuk menarik para calon karyawan ke sebuah organisasi.

Secara umum, sumber rekrutmen dapat digolongkan ke dalam dua jenis,

yakni : sumber internal dan sumber eksternal.

1. Rekrutmen Internal

Rekrutmen dapat dilakukan dengan menggunakan sumber internal, atau

karyawan yang sudah ada dalam perusahaan. Ada beberapa metode rekrutmen

internal yang dapat digunakan, yakni : job posting, referensi pegawai dan rencana

sukses.

a. Job Posting dan Job Bidding.

Job posting adalah “publicizing an open job to employees (often by literally

posting it on bulletin boards) and listing its attributes, like qualifications,

supervisor, working schedule, and pay rate” (mempublikasikan sebuah lowongan

kepada para karyawa [seringkali dengan secara harfiah memposting atau

menempelkannya dipapan pengumuman] dan menyebutkan atribut pekerjaan,

seperti kualifikasi, atasan, jadwal kerja dan tarif gaji).

Job posting adalah “a list of joob openings that includes job specifications,

appearing on a bulletinboard or in company publications” (sebuah daftar

lowongan kerja yang menyebutkan juga spesifikasi jabatan, yang dimuat dalam

papan pengumuman atau media publikasi perusahaan).

Jadi dapat disimpulkan bahwa job posting adalah kegiatan pemberian

informasi kepada karyawan tentang adanya posisi yang lowong dalam organisasi/

perusahaan, yang biasanya dimuat dalam papan pengumuman atau media

publikasi perusahaan, dan biasannya menyebutkan juga persyaratan pekerjaan.

Job posting biasanya diikuti oleh job bidding. Job bidding adalah “a

technique thar permits individuals in an organization who believe that they

possess the required qualifications to apply for a posted job” (sebuah teknik atau

mekanisme yang memberikan kesempatan kepada para karyawan dalam sebuah

organisasi yang percaya bahwa mereka memiliki kualifikasi yang dibutuhkan

untuk melamar posisi yang lowong).

Prosedur job posting dan job bidding dapat membantu meminimalkan

keluhan yang sering kali muncul, yakni bahwa orang ‘dalam’ tidak pernah

mendengar adanya lowongan kerja sampai lowongan itu diisi. Prosedur ini

menggambarkan keterbukaan yang pada umumnya sangat dihargai oleh para

karyawan. Namun, meskipun dilakukan dengan sistem online, sistem job posting

dan job bidding memiliki sejumlah kelemahan. Sistem yang efektif memerlukan

waktu dan biaya. Kemudian, jika pelamar (bidders) tidak berhasil, harus ada pihak

yang menjelaskan kepada mereka, mengapa mereka tidak terpilih. Manajemen

harus memilih pelamaryang paling baik karena jika tidak, sistem ini akan

kehilangan kredabilitas. Mondy dan Noe menegaskan bahwa kunci keberhasilan

metode ini adalah tingkat kepercayaan para karyawan terhadap atasan dan

perusahaan mereka.

b. Referensi Pegawai

Seorang pegawai yang dipindahkan ke posisi lain, dapat dimintai referensi

tentang calon karyawan yang tepat untuk menggantikannya atau untuk mengisi

posisi lowong yang ia tinggalkan. Jika metode ini yang dipilih, perlu dipastikan

bahwa rekomendasi atau referensi yang diberikan bersifat obyektif. Referensi

dapat saja diberikan oleh lebih dari satu pegawai.

c. Rencana sukses/ penggantian

Perencanaan suksesi (succession planning) adalah sebuah proses untuk

menjamin bahwa orang-orang yang memiliki kualifikasi akan tersedia untuk

mengemban posisi manajerial kunci pada saat posisi ini lowong.

1. Rekrutmen Eksternal

Seringkali terjadi, karyawan-karyawan yang sudah ada dalam organisasi tidak

memenuhi kebutuhkan rekrutmen untuk kepentingan atau tujuan tertentu. Dalam

kondisi ini, perusahaan mencari calon-calon karyawan dari luar perusahaan, atau

menggunakan sumber eksternal.

a. Sumber Rekrutmen Eksternal

Sejumlah institusi menjadi sumber untuk menemukan calon-calon karyawan

yang dibutuhkan. Beberapa sumber berikut ini dapat menjadi alternatif bagi

organisasi yang ingin menarik pelamar potensial.

1) Sekolah

2) Perguruan tinggi

3) Perusahaan lain

4) Orang yang belum bekerja.

b. Metode Rekrutmen Eksternal

Ketika sebuah organisasi memutuskan untuk menggunakan sumber

rekrutmen eksternal, tersedia sejumlah metode yang bisa digunakan untuk

menajngkau sumber-sumber tersebut. Selain metode-metode ‘tradisional’ yang

telah dikenal dan lazim digunakan sejak lama, seiring dengan perkembangan

teknologi informasi, kini banyak pula organisasi yang menggunakan internet

sebagai metode untuk mencari calon karyawan.

1) Iklan-surat kabar, televisi, radio dan lain-lain (advertising).

2) Rekrutmen melalui internet (e-recuitment).

3) Agen tenaga kerja-pemerintah dan swasta (employment agency).

4) Perusahaan mencari eksekutif (executive search films/ headhunters).

5) Rekrutmen melalui cara khusus (special-events recruiting).

6) Rekrutmen di perguruan tinggi (college recruitment).

7) Pemagangan (internships).

8) Asosiasi profesi (profesional association).

9) Referensi pegawai (employee referrals).

10) Lamaran “tak diminta” (unsolicited applicants/ walk-in applicants).

2.1.5 Kriteria Keberhasilan Proses Rekrutmen

Menurut Marwansyah (2010:127) Setiap rekrutmen yang dilakukan perlu

dievaluasi untuk mengetahui keberhasilannya atau efektivitasnya. Ada sejumlah

aspek yang bisa dievaluasi, yakni : jumlah pelamar, jumlah panggilan, jumlah

pelamar yang diterima, dan jumlah penempatan yang berhasil.

Jumlah pelamar. Semakin banyak orang yang memberi tanggapan- dengan

mengirim lamaran – atas lowongan yang ditawarkan, semakin berhasil rekrutmen

yang dilakukan. Sebaliknya, rekrutmen dapat dikatakan gagal bila tidak ada atau

sangat sedikit surat lamaran yang masuk ke perusahaan.

Jumlah panggilan/ penawaran. Jika kita menilai keberhasilan rekrutmen

dari jumlah pelamar, boleh jadi ukuran ini tidak akurat atau tidak menggambarkan

tujuan rekrutmen. Jumlah surat lamaran yang sangat banyak, menjadi tidak ada

artinya bila sebagian besar diantaranya adalah lamaran yang tidak memenuhi

syarat. Karena itu, ukuran yang lebih tepat adalah berapa banyak jumlah pelamar

yang layak dipanggil untuk mengikuti tahap selanjutnya. Semakin banyak pelamar

yang memenuhi syarat atau memiliki kualifikasi yang kita minta, semakin tinngi

keberhasilan program rekrutmen.

Jumlah yang diterima. Bila dari seluruh pelamar yang dipanggil, ternyata

hanya sedikit sekali pelamar yang lulus atau diterima, keberhasilan rekrutmen

patut diragukan. Mislanya, kita membutuhkan sepuluh karyawan baru,. Bila kita

hanya mendapatkan lima karyawan, maka rekrutmen tidak efektif. Sebaliknya,

jika kita mendapatkan sepuluh karyawan baru sebagaimana yang direncanakan,

program rekrutmen kita berhasil.

Jumlah penempatan yang berhasil. Ukuran keberhasilan rekrutmen yang

paling tepat pada akhirnya adalah kinerja karyawan baru yang didapatkan dari

rekrutmen tersebut. Rekrutmen dikatakan efektif atau berhasil bila karyawan baru

yang ditempatkan di posisinya masing-masing, menunjukkan kinerja yang

memuaskan.

2.1.6 Kendala-Kendala Rekrutmen

Agar proses rekrutmen berhasil perusahaan perlu menyadari bargagai

kendala. Batasan-batasan ini bersumber dari organisasi, pelaksanaan penarikan

dan lingkunan eksternal. Meskipun kendala yang dihadapi perusahaan bervariasi

dari satu situasi dengan situasi lainnya, uraian berikut mencakup berbagai kendala

yan paling umum.

1. Kebijaksanaan-Kebijaksanaan Organisasional

Berbagai kebijaksanaan organisasional merupakan sumber batasan potensial.

Kebijaksanaan-Kebijaksanaan ini berusaha untuk ,encapai keseragaman, manfaat

hubungan masyarakat, ekonomis, dan sasaran-sasaran lain yan tidak berhubungan

dengan penarikan. Diantara kebijaksanaan-Kebijaksanaan organisasional penting

yang akan mempengaruhi rekrutmen adalah :

a) Kebijaksanaan Promosi

Kebijaksanaan promosi dari dalam dimasukkan untuk memberikan kepada

karyawan sekarang kesempatan pertama untuk mengisi lowongan-lowongan

pekerjaan. Kebijaksanaan ini akana meningkatkan moral dan partisipasi

karyawan, serta membantu kegiatan “pemeliharaan” para karyawan.

b) Kebijaksanaan Kompensasi

Kendala umum yang dihadapi pelaksanaan penarikan adalah kebijasanaan-

kebijaksanaan penggajian dan pengupahan. Organisasi biasanya menetapkan

“range” upah untuk berbagai pekerjaan yang berbeda. Besarnya kompensasi yang

ditawarkan organisasi akan mempengaruhi minat pencari kerja untuk menjadi

pelamar serius.

c) Kebijaksanaan Status Karyawan

Banyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan penerimaan karyawan dengan

status honorer, musiman atau sementara, atau “part-time”. Meskipun minat

pelamar terhadap tipe status penerimaan seperti ini semaikn tinggi, kebijaksanaan

tersebut dapat menyebabkan perusahaan mnolak karyawan qualifiedyang

menginginkan status kerja full-time.

d) Kebijasanaan Penerimaan Tenaga Lokal

Perusahaan mungkin mempunyai kebijaksanaan untuk menarik tenaga-tenaga

lokal dimana perusahaan berlokasi dan beroperasi. Prioritas penarikan ini

biasanya dimaksudkan untuk lebih terlibat dalam masyarakat dan mejalin

hubungan baik dengan lingkungan masyarakat.

2. Rencana Sumber Daya Manusia

Rencana sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang harus

dipertimbangkan dalam proses penarikan. Dengan merinci persediaan

keterampilan, rencana latihan dan pengembsngan serta promosi dan transfer,

rencana personalia menguraikan pekerjaan-pekerjaan mana yang harus dipenuhi

melauli penarikan dan mana yang akan diisi secara internal. Rencana ini

membantu proses penarikan karena menringkas kebutuhan-kebutuhan penarikan

di waktu yang akan datang.

3. Kondisi Pasar Tenaga Kerja

Pasar tenaga kerja merupakan suatu wilayah geografis dimana kekuatan-

kekuatan suplai (orang-orang yang sedang mencari pekerjaan) berinteraksi dengan

kekuatan-kekuatan permintaan (perusahaan-perusahaan yang sedan mencari

karyawan) dan dengan demikian menentukan harga tenaga kerja.

4. Kondisi-Kondisi Lingkungan Eksternal

Kondisi- kondisi di luar perusahaan sangat mempengaruhi penarikan. Di

samping perubahan-perubahan dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengangguran,

kondisi dan tingkat pertumbuhan perekonomian, hukum perburuhan, proyeksi

angkatan kerja oleh Departemen Tenaga Kerja, kelangakaan tenaga kerja dengan

keterampilan-keterampilan tertentu, dan kegiatan penarikan para pesaing,

semuanya akan mempunyai dampak pada upaya-upaya penarikan perusahaan.

5. Persyaratan-Persyaratan Jabatan

Persyaratan-persyaratan setiap jabatan adalah salah satu kendala penarikan.

Sebagai contoh, untuk menarik tenaga-tenaga terampil adalah lebih sulit daripa

tenaga-tenaga tidak terampil. Departemen personalia perlu mempelajari

permintaan-permintaan jabatan dari informasi analisis jabatan, dan komentar para

manajer.

6. Kebiasaan-kebiasaan Pelaksanaan Rekrutmen

Keberhasilan pelaksanaan penarikan di masa lalu akan membentuk

kebiasaan-kebiasaan. Memang hal ini dapat menghilangkan keputusan-keputusan

yang memakan waktu, tetapi juga bisa meneruskan kesalahan-kesalahan atau

mengihndarkan alternatif-alternatif yang lebih efektif. Dengan demikian para

pelasana penarikan memerlukan umpan balik positif dan negatif, agar mereka

tidak hanya mengganungkan dir pada kebiasaan yang telah terbentuk.

2.2 Seleksi

2.2.1 Pengertian Seleksi

Menurut Marwansyah (2010:128) menjelaskan bahwa seleksi adalah

proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar yang

paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk jabatan atau posisi tertentu.

Menurut Fajar dan Heru (2010:80) seleksi adalah proses pemilihan

individu yang diperkirakan dapat sukses dalam melaksanakan pekerjaan diantara

para pelamar.

Menurut Rivai (2011:159) menjelaskan bahwa seleksi adalah kegiatan

dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai

dilaksanakan. Hal ini berati telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi

syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan

dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi.

2.2.2 Tujuan Proses Seleksi Karyawan

Perusahaan dalam menerima pegawai baru harus melakukan seleksi

terlebih dahulu agar memperolehkaryawan yang sesuai dengan jabatan yang akan

diisi, menurut Hasibuan (2011:49) seleksi penerimaan karyawan baru bertujuan

untuk mendapatkan hal-hal berikut :

1. Karyawan yang qualified dan potensial

2. Karyawan yang jujur dan disiplin

3. Karyawan yang cakap dengan penempatan yang tepat

4. Karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja

5. Karyawan yang memenuhi persyaratan undang – undang perburuhan

6. Karyawan yang dapat bekerja sama baik vertikal maupun horizontal

7. Karyawan yang dinamis dan kreatif

8. Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya

9. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi

10. Mengurani tingkat absensi dan turnover karyawan.

2.2.3 Proses Seleksi

Dalam proses seleksi, dikenal dua jenis pendekatan atau filosofi, yakni

sistem gugur (successive hurdles) dan sistem kompensasi (compensatory

approach). Pada pendekatan yang pertama, seorang peserta mengikuti tahap

seleksi satu demi satu secara berjenjang. Jika tidak lulus pada satu tahap, maka

peserta dinyatakan gugur dan tidak dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya.

Gambar II.2 memperlihatkan contoh proses seleksi dengan sistem gugur.

Tidak memenuhi syarat

memenuhi syarat

Tidak memenuhi syarat

Memenuhi syarat

Gagal

Tidak dapat konfirmasi

Lulus

Dapat Konfirmasi

Tidak Baik

Baik

Gagal

Lulus

Sumber : Marwansyah 2010

Gambar II.2

PROSES SELEKSI

Pada sistem kompensasi, peserta mengikuti seluruh tahap seleksi atau

seluruh tes yang diberikan. Kelulusan peserta ditentukan dengan mengevaluasi

nilai atau hasil seluruh tahap atau tes itu. Nilai tinggi pada suatu tahap atau tes

dapat mengkompensasi nilai rendah pada tahap atau tes yang lain.

Tahap pertama biasanya dimulai dengan menerima berkas lamaran atau

curiculum vitaedari para pelamar. Penyimpanan awal dilakukan untuk

memastikan apakah berkas lamaran atau cv yang diterima memenuhi syarat atau

tidak (kelengkapan, kesesuaian kualifikasi formal, dan lain-lain). Tahap ini

biasanya sudah diselesaikan dalam proses rekrutmen. Dalam tahap selanjutnya,

LAMARAN ATAU RIWAYAT HIDUP

WAWANCARA PENDAHULUAN

TES PEKERJA (EMPLOYMENT TESTS)

PEMERIKSAAN REFERENSI & LATAR BELAKANG

WAWANCARA DENGAN MANAJER

TES KESEHATAN

PENAWARAN PEKERJAAN

para pelamar yang memenuhi syarat akan mengikuti wawancara pendahuluan

(plerimenry interview). Tahap ini biasanya juga disertai dengan pengisian

formulis aplikasi (application blanks) oleh pelamar. Tujuan wawancara ini adalah

untuk memverifikasi sekali lagi apakah pelamar memiliki kualitas khusus yang

diminta. Pertanyaan yang diajukan biasanya langsung mengarah kepersyaratan

tertentu, misalnya apakah pelamar memang memiliki sertifikasi kompetensi

profesi sebagaimana dituliskan dalam formulir aplikasi. Wawancara ini biasanya

dilkukan oleh staf bagian SDM.

Pada kandidat yang memenuhi syarat dalam wawancara pendahuluan akan

masuk ke tahap berikutnya, yakni serangkaian tes pekerjaan. Tes yang diberikan

sesuai dengan persyaratan jabata atau kompetensi yang disyaratkan. Pada saat

yang sama atau setelahtes pekerjaan, dilakukan pemeriksaan referensi dan latar

belakang pelamar. Reference checks adalah “validasi yang memberikan tambahan

pengetahuan/ wawasan mengenai informasi yang diberikan oleh pelamar dan

memungkinkan verifikasi atas akurasinya.

Pemeriksaan referensi dapat dilakukan dengan menghubungi pemberi

referensi (referee) dan meminta konfirmasi atas referensi yang diberikan.

Pemeriksaan latar belakang dapat dilakukan dengan cara yang sama dengan

pemeriksaan referensi atau mengkonfirmasi latar belakang pelamar kepada pihak

tertentu (misalnya, apakah pelamar pernah melakukan pelanggaran disiplin atau

tindakan pelanggaran hukum). Bila kandidat lulus dari tes pekerjaan dan referensi

serta latar belakangnya dapat dikonfirmasi, ia akan mengikuti wawancara akhir

dengan manajer fungsional ysng relevan (misalnya, kandidat sales supervisor

akan diwawancarai oleh manajer pemasaran).

Setelah mengikuti wawancara dengan manajer dan dinyatakan berhasil

atau lulus, kadidat akan mengkitu tes kesehatan untuk meastikan bahwa ia

memiliki persyaratan kesehatan fisik dan mental (bila diperlukan) yang

dibutuhkan dalam pekerjaan. Jika kandidat lulus dari tes ini, ia akan mendapat

penawaran pekerjaan dari perusahaan. Jika penawaran ini diterima, kandidat

menjadi karyawan baru atau calon karyawan dalam masa percobaan.

2.2.4 Sistem Seleksi Karyawan

Sistem seleksi karyawan harus berdasarkan efisiensi biaya, waktu, dan

tenaga serta bertujuan untuk memperoleh SDM yang terbaik dengan penempatan

yang tepat.

Menurut Ardana (2012:71) sistem seleksi ada dua yaitu :

1. Sistem Gugur (Seccesive Hurdles)

Sistem gugur yaitu sistem yang dilakukan berdasarkan urutan atau

bertahap. Segala macam tes yang secara bertahap tersebut dilakukan dan harus

lulus setiap tahapan seleksi. Apabila para pelamar tidak lulus dalam seleksi

pertama maka tidak bisa ikut untuk tes berikutnya.

2. Sistem Nilai Rata-Rata (Compensatory Approach)

Sistem seleksi yang dilaksanakan pada saat para pelamar bisa mengikuti

seluruh tahapan seleksi, kenudian dihitung nilai rata-rata, jika nilai rata-rata

mencapai diatas standar maka peserta tes dinyatakan lulus. Apabila banyak

para pelamar melebihi jumlah yang dibutuhkan maka dilakukan rangking

penilaian dari yang tertinggi sampai terendah.

2.2.5 Karakteristik Tes Dalam Seleksi

Agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam proses

seleksi, sebuah tes atau instrumen seleksi yang baik harus memiliki ciri-ciri

berikut ini.

a. Standarisasi, sebuah tes yang baik harus memiliki keseragaman prosedur dan

kondisi bagi semua peserta.

b. Obyektifitas, untuk setiap jawaban yang sama, harus diberikan hasil/ nilai

yang sama. Hasil/ nilai tes tidak boleh didasarkan atas subyektifitas terhadap

aspek-aspek tertentu dari peserta tes.

c. Norma, setiap tes harus memiliki norma, yakni kerangka acuan untuk

membandingkan prestasi seorang pelamar dengan pelamar lain. Tanpa norma,

hasil seorang peserta tidak dapat diklasifikasikan: apakah nilainya baik atau

buruk, apakah ia lulus atau tidak, apakah nilainya lebih baik atau lebih buruk

dibanding peserta lain.

d. Reliabilitas, reliabilitas berarti bahwa sebuah alat seleksi (biasanya sebuah

tes) memberikan hasil yang konsisten setiap kali seseorang menempuh tes ini.

e. Validitas, validitas berarti bahwa alat seleksi (biasanya sebuah tes)

berhubungan secara signifikan dengan kinerja atau dengan kinerja lain yang

relevan. Dengan kata lain, sebuah tes dikatakan valid jika ia benar—benar

mengukur apa yang ingin diukur.