11

BAB II

LANDASAN TEORI

Dalam bab ini dijelaskan tentang teori-teori yang digunakan untuk menyusun

kerangka pemikiran teoritis. Teori yang digunakan adalah menyangkut konsep strategi

blue ocean, customer insights, dan indutri jasa.

2.1. Blue Ocean Strategy

2.1.1. Konsep Strategi

Blue Ocean Strategy (BOS) menggambarkan jenis industri yang tidak eksis saat

pada ini. BOS merupakan market space yang belum diketahui dan belum tersentuh,

dimana menciptakan demand baru untuk pertama kalinya.

Salah satu konsep dasar dari BOS adalah inovasi nilai. Bagaimana kita

mengalihkan diri dari persaingan di red ocean yang sangat kompetitif dan berdarah,

menuju pada blue ocean yang membuat kompetisi jadi tidak relevan lagi. Inovasi nilai

tidak selalu berupa inovasi teknologi, tetapi berupa inovasi untuk peningkatan

keuntungan konsumen yang disesuaikan dengan harga jual dan biaya (Kim and

Mauborgne, 2005). Setiap strategi selalu mempunyai resiko yang harus diperhitungkan

dengan seksama. Formulasi dan eksekusi BOS haruslah dilakukan dengan tepat dan

cermat.

Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif

mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Pada Gambar 2.1.

12

diilustrasikan penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi

faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan

dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri.

Dalam perjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah

terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan (Kim & Mauborgne,

2005).

Gambar 2.1. Upaya Bersamaan Dalam Mengejar Diferensiasi dan Biaya Rendah

13

Menurut Kim dan Mauborgne (2005), terdapat sembilan poin kunci dari BOS,

antara lain:

1. BOS merupakan hasil studi satu dekade yang cukup lama dari 150 strategi yang

sudah dijalankan oleh lebih dari 30 industri selama 100 tahun (1880-2000).

2. BOS merupakan usaha untuk menciptakan diferensiasi dan harga rendah secara

bersamaan.

3. Tujuan BOS adalah tidak untuk bergabung dalam persaingan pada industri yang

sudah ada, melainkan menciptakan ruang pasar baru atau menciptakan samudra

biru, dan membuat persaingan menjadi tidak relevan lagi.

4. BOS menawarkan satu set metodologi dan alat-alat untuk menciptakan ruang

pasar baru.

5. BOS menawarkan metodologi dan proses yang sistematis dan dapat diperbaharui,

dalam menciptakan suatu inovasi dari perusahaan yang sudah ada maupun

perusahaan baru.

6. Kerangka kerja dan alat yang digunakan pada BOS antara lain adalah: kerangka

kerja enam langkah, kerangka kerja empat langkah, skema hapuskan-kurangi-

tingkatkan-ciptakan, kanvas strategi, kurva nilai, peta pioneer-migrator-settler

(PMS), tiga tingkatan nonkonsumen, enam tahapan siklus pengalaman pembeli

dan indeks ide blue ocean.

7. Kerangka kerja dan alat-alat tersebut di disain secara visual tidak hanya untuk

menciptakan rumusan kebijaksanaan perusahaan yang efektif, tetapi juga untuk

mengeksekusi dengan efektif melalui komunikasi yang mudah.

8. BOS melingkupi merumuskan strategi dan mengeksekusi strategi.

14

9. Terdapat 3 konsep kunci dalam membangun BOS, yaitu: nilai inovasi, penerapan

kepemimpinan tipping point, dan proses yang adil.

2.1.2. Blue Ocean versus Red Ocean

Red ocean adalah situasi persaingan dalam semua industri yang relevan saat ini.

Dimana dalam persaingan ini sudah diketahui dan dimiliki adanya parameter khusus

tentang besarnya market, batasan-batasan industri tersebut berada. Dalam persaingan red

ocean perusahaan tersebut mencoba saling bersaing dengan rival-nya untuk meraih

konsumen yang telah eksis, walaupun resikonya mereka harus berada dalam persaingan

yang makin sesak. Sehingga dalam kondisi seperti ini yang dikorbankan adalah margin

dan pertumbuhan. Dapat kita jumpai perusahaan yang masuk dalam persaingan red ocean

memiliki peluang yang lebih kecil untuk memenangkan persaingan. Mereka akan terus

terjebak dalam peperangan harga (I, Handy, 2007). Pada titik tertentu, terjadilah proses

komoditisasi yang dapat mengakibatkan, semua produk ini dapat kehilangan

diferensiasinya. (I, Handy, 2007). Dalam kondisi inilah maka red ocean berubah menjadi

samudra penuh darah.

Dalam sesi tanya jawab dalam website BOS Kim & Mauborgne, 2007 , dijelaskan

perbedaan antara konsep BOS dengan Red Ocean Strategy (ROS), yaitu sebagai berikut:

Digunakannya istilah red dan blue ocean adalah untuk menggambarkan warna sebuah

ruang pasar. Red ocean adalah jenis industri yang eksis saat ini –the known market space.

Dalam red ocean, batasan suatu industri termasuk aturan main sudah diketahui dan

diterima. Disini perusahan mencoba berjuang mengalahkan para rival-nya untuk

mengambil bagian yang paling besar dari demand yang sudah ada. Maka semakin penuh

15

ruang pasarnya, prospek untuk mendapatkan profit dan pertumbuhan perusahaan pun

semakin berkurang. Akhirnya sebuah produk pun hanya menjadi barang komoditas, dan

kompetisi berubah menjadi lautan darah yang merah.

Sebaliknya blue ocean, merupakan jenis industri yang tidak eksis pada saat ini –

the unknown market space, dimana tidak dicemari oleh kompetisi. Dalam blue ocean,

permintaan diciptakan. Disini ada kesempatan untuk tumbuh cepat dan berkembang

dalam mendapatkan profit. Dalam blue ocean, kompetisi menjadi tidak relevan karena

aturan mainnya sedang dalam proses pembuatan. Blue ocean adalah sebuah analogi untuk

menggambarkan luas dan dalamnya ruang pasar yang potensial yang belum dikaji lebih

dalam. Seperti halnya samudra ”biru” yang tidak tersentuh, luas dan dalam, yaitu dalam

hal perkembangan profit.

Strategi blue ocean menyediakan pendekatan yang sistematis dalam memecahkan

masalah kompetisi berdarah pada red ocean dan membuat kompetisi menjadi tidak

relevan dengan merekonstruksi batasan market untuk menciptakan langkah yang bernilai

bagi perusahaan dan konsumennya. Daripada bersaing didalam industri yang sudah ada,

strategi blue ocean melengkapi perusahaan dengan kerangka kerja dan alat-alat analisa

untuk menciptakan blue ocean sendiri yang belum pernah dimainkan selama ini.

Strategi red ocean fokus terhadap perusahaan sebagai sumber nyata dalam

menciptakan inovasi, sedangkan strategi blue ocean fokus kepada langkah strategis yang

merupakan sumber dari sebuah inovasi. Langkah strategis (strategic move) adalah suatu

set aksi dan keputusan manajerial untuk membuat market yang besar dalam menciptakan

penawaran bisnis.

16

Perbedaan strategi antara blue ocean dan red ocean dapat kita lihat pada Tabel 2.1.

dibawah ini:

Tabel 2.1. Blue Ocean Strategy versus Red Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy Red Ocean Strategy

Menciptakan industri yang tidak eksis

untuk saat ini –the unknown market space.

Masuk ke dalam industri yang sudah eksis

saat ini –the known market space.

Menjadikan kompetisi tidak relevan.

Bersaing memenangi kompetisi.

Menciptakan sendiri batasan dan rule of the

game baru.

Mengikuti batasan dan rule of the game

yang sudah ada dan diterima.

Menciptakan dan menangkap permintaan

baru.

Mengeksploitasi permintaan yang ada.

Memecahkan pertukaran nilai-biaya (value-

cost trade-off)

Memilih antara nilai-biaya (value-cost

trade-off).

Memadukan seluruh sistem aktifitas

perusahaan dalam mengejar diferensiasi

dan biaya rendah.

Memadukan seluruh sistem aktifitas

perusahaan dengan pilihan strategis antara

diferensiasi atau biaya rendah.

Inovatif nilai = nilai inovatif.

Menciptakan atau menambahkan nilai =

nilai tambahan.

17

2.1.3. Prinsip Strategi

Terdapat enam prinsip dalam strategi blue ocean, dimana dibagi atas dua bagian,

yaitu prinsip perumusan strategi dan prinsip eksekusi/pelaksanaan strategi.

2.1.3.1. Prinsip Perumusan Strategi

Prinsip perumusan strategi terbagi atas empat hal, yaitu antara lain:

1. Merubah batasan-batasan pasar dan menciptakan ruang pasar baru. Guna

memudahkan pencarian. Dapat menggunakan pendekatan kerangka kerja enam

langkah dan kanvas strategi sebagai alat analisa.

2. Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka. Guna memudahkan perencanaan.

Dengan menggunakan kerangka kerja empat langkah, dan sebagai alat analisa dapat

menggunakan kanvas strategi, skema hapuskan-kurangi-tambahkan-tingkatkan-

ciptakan, dan peta PMS.

3. Menjangkau melampaui permintaan pasar yang ada. Guna memudahkan skala

pengembangan. Dengan menggunakan pendekatan tiga tingkatan nonkonsumen dan

kanvas strategi sebagai alat analisa.

4. Melakukan rangkaian strategi dengan tepat. Guna memudahkan pembentukan model

bisnis. Dengan menggunakan pendekatan enam tahapan siklus pengalaman pembeli

dan sebagai alat analisa menggunakan indeks ide samudra biru.

Perusahaan perlu membangun strategi blue ocean mereka dalam rangkaian utilitas

pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian (Kim & Mauborgne, 2005), seperti pada

Gambar 2.2. dibawah ini.

18

Utilitas bagi pembeli

Apakah dalam ide bisnis terdapat utilitas yang istimewa bagi pembeli?

Tidak-Pikirkan

Ya Ulang

Harga

Apakah harga bisa terjangkau oleh massa pembeli?

Tidak-Pikirkan Ya Ulang

Biaya

Bisakah mencapai biaya sasaran demi meraih laba pada harga strategis?

Tidak-Pikirkan Ya Ulang

Pengadopsian

Apakah hambatan-hambatan pengangadopsian dalam mewujudkan ide bisnis? Apakah sudah mengangani

hambatan-hambatan itu secara langsung?

Tidak-Pikirkan Ya Ulang

Gambar 2.2. Rangkaian Strategi Blue Ocean

Ide blue ocean yang layak secara komersil

19

2.1.3.2. Prinsip Eksekusi/Pelaksanaan Strategi

Sedangkan prinsip eksekusi terbagi atas dua hal, yaitu antara lain:

1. Mengatasi hambatan utama didalam organisasi. Guna memudahkan organisasi.

Dengan menerapkan kepemimpinan tipping point, yaitu kepemimpinan yang

berlandaskan pada pengetahuan bahwa setiap organisasi bisa mengalami perubahan-

perubahan fundamental dengan cepat, ketika keyakinan dan energi dari orang

kebanyakan menciptakan gerakan meluas kea rah satu ide, yaitu dengan pemusatan

(sentralisasi) bukan penyebaran (desentralisasi).

Menurut Kim dan Mauborgne, terdapat empat rintangan organisasi bagi eksekusi

strategi, seperti pada Gambar 2.3., yaitu:

i. Rintangan kognitif yang membuat karyawan tidak bias melihat pentingnya

perubahan radikal

ii. Rintangan sumber daya yang meluas dalam perusahaan

iii. Rintangan motivasional yang menurunkan semangat dan moral staf, dan

iv. Rintangan politis dari adanya resistensi internal dan eksternal terhadap

perubahan.

20

Gambar 2.3. Empat Rintangan (The Four Hurdles)

2. Menyatukan eksekusi ke dalam strategi. Guna memudahkan manajemen. Dengan

melakukan proses yang adil, melalui tiga elemen penting, yaitu:

i. Emosi keterlibatan/engagement

ii. Penjelasan/explanation

iii. Ekspektasi yang jelas/expectation clarity.

21

2.1.4. Kerangka Kerja dan Alat Analisis

BOS menyediakan pendekatan yang sistematis untuk membuat kompetisi menjadi

tidak relevan lagi. Dimana dapat digunakan beberapa kerangka kerja dan alat-alat untuk

menganalisa, guna mencapai kesuksesan dalam menciptakan dan menangkap samudra

biru.

2.1.4.1. Kerangka Kerja Enam Langkah (six paths framework)

Kerangka kerja enam langkah dalam strategi blue ocean sangat bertentangan

dengan enam asumsi pokok strategi perusahaan yang berada dalam red ocean.

Kecenderungan perusahaan dalam melakukan startegi dalam red ocean adalah sebagai

berikut :

- Mendefinisikan industri secara serupa dan berusaha menjadi yang terbaik dalam

definisi tersebut. Fokus pada kompetitor didalam industri.

- Melihat industri dalam kacamata kelompok yang sudah diterima (konsumen yang

sudah tersegementasi). Fokus pada kelompok kelas dari produk.

- Berfokus pada kelompok-kelompok pembeli yang sama yaitu purchaser, user dan

influencer. Melayani lebih baik lagi pada kelompok pembeli.

- Memiliki definisi yang sama mengenai cakupan dari produk dan jasa yang ditawarkan

oleh perusahaan mereka. Fokus pada produk/jasa yang ditawarkan dalam industri.

- Menerima begitu saja orientasi fungsional/emosional dari industri mereka. Fokus

memperbaiki nilai dan harga dari fungsi dan emosi dari produk/jasa.

22

- Berfokus pada titik dan waktu yang sama, dan ancaman perusahaan tersebut adalah

juga memiliki strategi yang sama. Mengantisipasi apa yang terjadi diluar dan

mengadaptasi diri.

Sedangkan “Kerangka kerja enam langkah” dalam strategi blue ocean adalah

sebagai berikut:

1. Mencermati industri-industri alternatif.

Pada dasarnya kompetisi yang terjadi dalam suatu industri tidak hanya terbatas

dengan kompetitor. Namun bila lebih dicermati konsumen terkadang dihadapkan

dengan pilihan produk substitute ataupun produk alternatif. Alternatif mencakup

produk baru atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda tapi satu tujuan.

Contohnya bioskop bersaing tidak hanya dengan sesama bioskop, tetapi juga dengan

restoran, karena sama-sama mempunyai fungsi entertaiment bersama keluarga.

Walaupun berada dalam industri yang berbeda, tetapi keduanya memiliki kesamaan

tujuan yaitu sebagai sarana hiburan.

2. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri.

Kelompok strategis secara umum diperingkatkan dalam sebuah tatanan hierarki kasar

yang dibangun berdasarkan dua dimensi yaitu harga dan kinerja. Setiap lonjakan

harga cenderung melonjakkan pula sejumlah dimensi kerja (Kim and Mauborgne,

2005). Kunci menciptakan samudra baru melintasi kelompok-kelompok startegis

yang ada adalah mendobrak wawasan sempit dengan memahami faktor-faktor yang

menjadi pertimbangan konsumen untuk berpindah naik atau turun dari satu kelompok

ke kelompok yang lain. Contohnya Toyota menciptakan Lexus untuk luxury model

23

mobilnya, melepaskan diri dari grup kelas tengah pembeli mobil, dan membidik kelas

atas.

3. Mencermati rantai pembeli.

Pada umumnya sebagian besar industri memiliki kesamaan dalam mendefiniskan

target pasar mereka. Tetapi dalam dunia nyatanya terdapat rantai ”pembeli-pembeli”

yang baik secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian.

Terdapat tiga kelompok dalam rantai pembeli yaitu purchaser, user dan influencer.

Ketiganya memiliki definisi yang berbeda tentang pandangan suatu nilai. Menentang

kebijaksanaan konvensional suatu industri mengenai kelompok pembeli mana yang

harus dibidik dapat mengarahkan industri tersebut ke dalam penciptaan strategi blue

ocean. Contohnya Novo Nordisk membuat obat insulin yang dapat dipakai oleh

penderita diabetes tanpa bantuan dokter, dengan menggunakan sistem yang mudah

Novopen, dan inovasi terbarunya mempunyai memori pada pen tersebut jadi tidak

mungkin pemakai lalai melakukan dua kali penyuntikan walaupun lupa.

4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap.

Pada umumnya dalam persaingan dunia industri para pesaing memiliki batas-batas

penawaran barang dan jasa yang sama dengan kompetitor. Nilai yang belum tergali

sering tersembunyi di dalam produk dan jasa pelengkap. Contohnya Barnes & Noble,

toko buku yang mempunyai café didalamnya dimana orang dapat menikmati

makanan kecil dan atau minum kopi, sambil memilih dan membaca buku.

5. Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli.

Dalam dunia industri terdapat dua macam daya tarik yang ditawarkan yaitu functional

benefit, dimana harga menjadi salah satu pertimbangan rasional yang signifikan. Dan

24

terdapat pula industri yang menawarkan emotional benefit, yaitu dalam konsepnya

industri ini menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa

meningkatkan fungsionalitas. Bilamana perusahaan bersedia menentang orientasi

fungsional-emosional, maka mereka sering menemukan ruang pasar baru. Contohnya

Swatch, yang mengubah industri jam kelas atas yang berorientasi fungsional menjadi

sebuah pernyataan kelas atas berorientasi emosional.

6. Mencermati waktu.

Kepasifan perusahaan dalam beradaptasi pada perkembangan teknologi akan

membuat mereka ketinggalan dan akan sulit untuk menciptakan situasi “driving

customer“. Dengan lebih mencermati waktu dari nilai yang diberikan kepada pasar

saat ini ke nilai yang mungkin diberikan pasar ke masa depan manajer bisa secara

aktif membentuk masa depan mereka dengan membuka samudra biru baru. Dalam

penciptaan ruang pasar yang baru dengan melihat waktu ini, terdapat tiga hal penting

untuk menjadi proaktif melihat jalur waktu adalah:

i. Perjalanan servis/produk akan merubah industri kita

ii. Tidak dapat dikembalikan lagi

iii. Arahnya sudah jelas

Contoh keberhasilan perusahaan dalam penerapannya adalah iPod yang diciptakan

oleh Apple pada saat yang tepat ketika industri musik sedang dalam kebingungan,

dan tidak ada persaingan disitu, dan iPod pun mampu menampung ribuan lagu.

25

2.1.4.2. Kerangka Kerja Empat Langkah (four actions framework) dan

Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan (ERRC grid)

Pada Gambar 2.4. dan Gambar 2.5. diilustrasikan bahwa untuk mendobrak

dilemma antara diferensiasi dan biaya rendah, terdapat empat langkah dan pertanyaan

kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri (Kim &

Mauborgne, 2005), yaitu:

1. Hapuskan (eliminate).

Faktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima

begitu saja oleh industri?

2. Kurangi (reduce).

Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?

3. Tingkatkan (raise).

Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?

4. Ciptakan (create).

Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus

diciptakan?

26

Gambar 2.4. Kerangka Kerja Empat Langkah (The Four Actions Framework)

Apabila perusahaan mengisi skema dengan tindakan-tindakan menghapuskan,

mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan, skema ini memberikan empat manfaat

utama kepada perusahaan (Kim & Mauborgne, 2005):

1. Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara

bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.

2. Dengan segera menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya

meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta

menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara

berlebihan – kesalahan umum dalam banyak perusahaan.

27

3. Dengan mudah dipahami oleh manajer di level apa pun, sehingga menciptakan

tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.

4. Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas menantang,

skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap

faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai

asumsi implisit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.

Gambar 2.5. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan (The ERRC Grid)

2.1.4.3. Kanvas Strategi (strategy canvas) dan Kurva Nilai (value curve)

Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun

strategi blue ocean yang baik, seperti pada Gambar 2.6. Kanvas strategi mempunyai dua

fungsi, yaitu:

28

1. Merangkum situasi ruang pasar yang sudah dikenal, hal ini membantu untuk

memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa

yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta

memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di

pasar.

2. Mendorong melakukan kegiatan dengan mereorientasi ulang fokus dari kompetitor ke

industri alternatif dan dari konsumen ke non-konsumen. Sumbu horisontal mewakili

tentang faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi oleh industri (Kim &

Mauborgne, 2005)

Gambar 2.6. Kanvas Strategi (Strategy Canvas) dan Kurva Nilai (Value Curve)

29

Kurva nilai, komponen dasar dari kanvas strategi, adalah penggambaran grafis

mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam

industri (Kim & Mauborgne, 2005).

Bila kurva nilai memenuhi tiga kriteria yang mendefinisikan strategi samudra

biru, yaitu fokus, divergensi, dan mempunyai moto/tagline memikat yang berbicara

kepada pasar, maka hal ini menunjukkan perusahaan berada di samudra biru.

Bila kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya,

menunjukkan bahwa perusahaan terperangkap dalam kompetisi samudra merah.

Bila kurva nilai menunjukkan tingkat nilai yang tinggi dalam semua faktor, maka

harus dipertanyakan apakah pangsa pasar dan profitabilitas perusahaan mencerminkan

investasi. Jika tidak, berarti perusahaan mungkin memberikan pasokan berlebih atau

memberikan penawaran terlalu banyak kepada konsumennya.

Dan jika kurva nilai suatu perusahaan terlihat tanpa pola atau alasan yang jelas,

dimana penawaran bisa digambarkan sebagai “naik-turun-naik-turun”, maka

menunjukkan perusahan tidak mempunyai strategi yang koheren.

2.1.4.4. Peta Pioneer-Migrator-Settler (the PMS map)

Pioneer adalah semua perusahaan yang menciptakan blue ocean dalam industri

mereka, yaitu mendorong nilai-nilai yang mereka tawarkan kepada konsumen menuju

wilayah baru. Pioneer dalam perusahaan adalah bisnis-bisnis yang menawarkan nilai-

nilai yang belum ada sebelumnya. Bisnis ini memiliki konsumen yang banyak. Kurva

nilai menjauh dari kompetisi dalam kanvas strategi.

30

Settler atau pemain yang mapan adalah bisnis yang kurva nilainya menyesuaikan

dengan bentuk dasar dari kurva nilai industri. Mereka adalah bisnis pengekor, dimana

tidak akan memberikan sumbangan kepada pertumbuhan masa depan perusahaan dan

terjebak dalam red ocean.

Sedangkan migrator terletak di antara blue ocean dan red ocen. Bisnis ini

meluaskan kurva industri dengan memberi lebih banyak harga yang lebih murah (more

for less) kepada konsumen, tetapi tidak mengubah bentuk dasar kurva. Bisnis ini

menawarkan nilai yang lebih baik, tapi tidak inovatif.

Gambar 2.7. Peta Pioneer-Migrator-Settler (The PMS Map)

31

2.1.4.5. Tiga Tingkatan Nonkonsumen (the 3 tiers)

Terdapat tiga tingkatan nonkonsumen yang bisa diubah menjadi konsumen. Tiga

tingkatan ini berbeda dalam hal jarak relatif mereka terhadap pasar, yaitu:

1. Tingkat pertama adalah soon to be, paling terdekat dengan pasar, dimana mereka

adalah pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk sebuah indutri

karena kebutuhan, tapi secara mental merupakan nonkonsumen dari industri.

2. Tingkat kedua adalah refusing, yaitu konsumen yang menolak membeli

penawaran produk industri. Mereka melihat adanya penawaran dari industri

sebagai suatu pilihan, tetapi tetap menolak untuk membeli.

3. Tingkat ketiga adalah unexplored, terjauh dari pasar, dimana mereka adalah

nonkonsumen yang tidak pernah berfikir mengenai penawaran dari industri

merupakan suatu pilihan.

Gambar 2.8. Tiga Tingkatan Konsumen (The 3 Tiers)

32

2.1.4.6. Enam Tahapan Siklus Pengalaman Pembeli (buyer utility map)

Pengalaman seorang pembeli dapat dibagi menjadi enam siklus, yang berjalan

berangkai mulai dari pembelian hingga pembuangan. Tiap-tiap tahap mencakup beragam

pengalaman khas. Dengan peta utilitas pembeli, membantu untuk melihat suatu masalah

dari sudut pandang yang tepat. Peta ini menampilkan semua tuas yang bisa ditarik untuk

menawarkan utilitas istimewa kepada pembeli dan juga menampilkan berbagai

pengalaman yang bisa dirasakan pembeli ketika mengkonsumsi produk/jasa. Peta ini

dapat mengidentifikasikan cakupan penuh dari ruang-ruang utilitas yang secara potensial

bisa diisi oleh sebuah produk/jasa.

Berikut ditunjukkan pada Tabel 2.2., bahwa dalam peta utilitas pembeli terbagi

atas dua hal yang saling berkaitan satu sama lain, yaitu:

• Enam tahap dari siklus pengalaman pembeli, seperti: pengalaman pembelian,

pengalaman dalam hal pengiriman barang, pengalaman dalam penggunaan barang

atau jasa yang dibeli, pengalaman terhadap produk pelengkap dari barang atau

jasa yang dibeli, pengalaman perawatan, dan pengalaman pembuangan.

• Enam lapisan utilitas, seperti: bagaimana produktifitas konsumen, kesederhanaan,

kenyamanan, resiko, keceriaan dan citra dan keramahan terhadap lingkungan

terhadap enam tahap dari siklus pengalaman tadi.

33

Tabel 2.2. Peta Utilitas Pembeli (Buyer Utility Map)

Enam

Lapisan

Utilitas

Produktivitas

Konsumen

Kesederhanaan

Kenyamanan

Resiko

Keceriaan dan citra

Keramahan terhadap

lingkungan

Enam Tahap dari Siklus Pengalaman Pembeli

1 2 3 4 5 6

Pembelian

Pengiriman

Penggunaan

Pelengkap

Perawatan

Pembuangan

34

2.2. Product Levels

Sebuah produk adalah segala sesuatu yang ditawarkan sebagai perhatian, akuisisi,

pemakaian, atau konsumsi yang dapat memuaskan suatu keinginan atau kebutuhan.

Produk dapat berbentuk fisik objek, servis, orang, tempat, organisasi, dan ide. Seperti

yang diilustrasikan pada Gambar 2.9. seorang product planner sebaiknya melihat suatu

produk dalam tiga tingkatan, antara lain:

1. Core Product

Apakah yang sebenarnya dibeli oleh pembeli? Ketika mengeluarkan uang,

pelanggan sebenarnya membeli core product, yaitu yang berhubungan dengan

pemakaian, benefit, atau layanan penyelesaian masalah, misalnya suatu kebutuhan

yang harus dipenuhi.

2. Actual Product

Adalah produk yang tampak (tangible) atau servis yang tidak tampak (intangible),

yang mendukung manfaat dari core product, seperti:

• Kualitas, atau performa produk.

• Fitur, termasuk didalamnya kombinasi dari atribut produk.

• Styling, yaitu yang berhubungan dengan disain, estetika, atau aspek

ergonomi.

• Brand, yang membantu memposisikan pelanggan dan mengidentifikasikan

sebuah produk.

• Kemasan, yang melindungi dan mempromosikan.

35

3. Augmented Product

Merupakan ukuran yang digunakan untuk membantu pelanggan mempertahankan

actual product untuk digunakan, misalnya instalasi, delivery, kredit, jaminan, dan

after sales service.

Augmentation akan segera menjadi benefit yang diharapkan. Misalnya tamu hotel saat

ini mengharapkan adalanya cable TV, tray untuk toilet, dan perlengkapan lain

dikamarnya. Artinya kompetitor harus tetap mencari lagi fitur dan benefit lain untuk

membedakan tawaran mereka.

Gambar 2.9. Product Levels

36

Sebuah mobil menawarkan transportasi pribadi, yang memberikan kenyamanan

sebagai benefit dimana mempermudah Anda untuk pergi kemana saja Anda suka ketika

Anda inginkan (core product), yang mempunyai banyak fitur dan atribut yang berbeda

dimana dapat Anda test drive, dapat dibeli atau dikoleksi (actual product), dan termasuk

didalamnya terdapat jaminan, bantuan customer service, diskon servis dari dealer dan

segala macam after sales service (augmented product).

Philip Kotler dalam Principles of Marketing juga menyarankan untuk melihat suatu

produk dalam tiga tingkatan, yaitu:

Level 1: Core Product. Apakah manfaat (benefit) inti dari produk yang Anda tawarkan?

Konsumen yang mengeluarkan uang untuk kamera tidak hanya membeli sebuah kamera,

namun juga membeli kenangan.

Level 2: Actual Product. Semua kamera menyimpan kenangan, maka untuk meyakinkan

potential customer membeli produk Anda, maka dibutuhkan strategi yang melibatkan

brand perusahaan, penambahan fitur dan benefit guna meyakinkan bahwa produk yang

ditawarkan memberikan keuntungan yang berbeda dengan para kompetitornya.

Level 3: Augmented product. Apakah tambahan manfaat (benefit) non tangible yang

Anda tawarkan? Kompetisi pada level ini berkaitan mengenai after sales service,

jaminan, delivery dan lain sebagainya. John Lewis, sebuah retail department store

menawarkan lima tahun jaminan pada pembelian set televise mereka, hal ini

memberikan konsumen mereka tambahan manfaat mengenai ‘peace of mind’ selama lima

tahun bila terjadi kerusakan.

37

2.3. Consumer Insights

Sebuah riset memiliki peranan yang sangat penting dalam pencarian sebuah

informasi yang berguna bagi sutu perusahaan. Namun bukan berarti semua fakta dan

informasi yang dihasilkan oleh sebuah riset merupakan “insight“ dari konsumen itu

sendiri. Pendapat tersebut sejalan dengan David Taylor (Taylor, D,.2000) bahwa

Consumer Insights merupakan suatu pemahaman dan penilaian yang mendalam

mengenai konsumen yang dapat membuka adanya peluang baru bagi perusahaan.

Informasi mengenai consumer insights dapat membantu sebuah industri keluar dari

jebakan kompetisi yang dapat berakibatkan barang tersebut menjadi sebuah komoditas

yang akhirnya menurunkan harga dan marjin (Michel, Peppers&Roger Group, 2003).

Michel mengatakan salah satu cara untuk mengetahui consumer insights adalah dengan

cara sebagai berikut (Michel, Peppers&Roger Group, 2003):

- Mencari tau siapa saja konsumen yang paling potensial (most valuable customer).

- Mencari apa yang menjadi kebutuhan konsumen potensial tersebut.

- Apa yang menjadi motivasi para konsumen tersebut diatas dalam melakukan

pembelian.

- Seberapa jauh kita dapat mengakomodir kebutuhan dari konsumen dalam industri

bisnis kita sehingga menimbulkan pengaruh yang besar bagi konsumen.

- Selain melakukan transaksi “treatment”, apa yang kita lakukan kepada konsumen

dalam meningkatkan relationship yang pada akhirnya mampu meningkatkan profit

bagi perusahaan.

38

Consumer Insights diharapkan dapat menggali lebih dalam lagi hidden needs dan

aspirasi dari konsumen dan calon konsumen, yang akan digunakan sebagai masukan

konstruktif bagi strategi perusahaan.

2.4. Customer Segmentation

Customer segmentation adalah cara untuk membagi konsumen kedalam suatu

grup individu yang similar dalam beberapa spesifikasi yang relevan dengan marketing,

seperti umur, gender, interest, kebiasaan berbelanja, dan lain sebagainya. Segmentasi

membantu perusahaan dalam menentukan target dengan efektif, dan mengalokasikan

marketing resources pada hasil yang terbaik. Menurut artikel dari Griffin, J., pada Cisco

System, segmentasi tradisional fokus pada pengidentifikasian grup-grup konsumen

berdasarkan demografi dan aribut-atributnya seperti attitude dan profil psikologi.

Sedangkan dilain pihak, value-based segmentation, melihat grup-grup konsumen melalui

revenue yang dihasilkan dan biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan dan menjaga

relationship dengan mereka.

2.5. Analisis SWOT

SWOT adalah sebuah analisis terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman sebuah perusahaan atau bisnis. SWOT terbagi 2 yaitu analisis

lingkungan eksternal (analisis peluang dan ancaman) dan analisis lingkungan internal

(analisis kekuatan dan kelemahan). (Kotler, P. dan Keller, K., 2006, p50).

39

Environmental Scan

/ \

Internal Analysis External Analysis

/ \ / \

Strengths Weaknesses Opportunities Threats

|

SWOT Matrix

Gambar 2.10. SWOT Analysis Framework

Analisis lingkungan eksternal:

1. Analisis Peluang

Analisis lingkungan luar yang mungkin membuka peluang baru untuk keuntungan

dan pertumbuhan bagi perusahaan.

2. Analisis Ancaman

Perubahan yang terjadi di lingkungan sekitar perusahaan yang dapat menimbulkan

ancaman kepada perusahaan.

Analisis lingkungan internal:

1. Analisis Kekuatan

Kekuatan perusahaan adalah sumberdaya dan kemampuannya yang dapat digunakan

sebagai dasar untuk mengembangkan keunggulan kompetitif.

2. Analisis Kelemahan

Kekurangan atas kekuatan dapat dipandang sebagai kelemahan.

40

Strengths Weaknesses

Opportunities S-O strategies W-O strategies

Threats S-T strategies W-T strategies

Gambar 2.11. SWOT / TOWS Matrix

o S-O strategies mengejar setiap kesempatan yang cocok dengan kekuatan perusahaan.

o W-O strategies mengatasi kelemahan untuk mengejar kesempatan.

o S-T strategies mengidentifikasi setiap jalan yang perusahaan dapat menggunakan

kekuatannya untuk mengurangi kemungkinan terkena serangan yang datang dari

ancaman luar.

o W-T strategies membuat rencana pertahanan untuk mencegah kelemahan perusahaan

yang bisa membuat rentan terhadap ancaman luar.

Keterbatasan Analisis SWOT:

Selain berguna untuk mengurangi jumlah yang besar dari faktor-faktor yang situasional

menjadi faktor yang lebih dapat diatur, kerangka SWOT mempunyai kecenderungan

untuk menyederhanakan secara berlebihan dengan mengklasifikasikan faktor-faktor

lingkungan ke dalam kategori-kategori yang tidak selalu cocok. Klasifikasi beberapa

faktor sebagai kekuatan atau kelemahan, atau sebagai peluang atau ancaman sering kali

menjadi ambigu. Contohnya perubahan teknologi dapat dipandang sebagai peluang atau

ancaman.

41

2.6. Industri Jasa

Industri jasa telah berkembang sangat pesat di beberapa tahun terakhir ini dan

menguasai seperempat dari keseluruhan perdagangan di dunia. Ada bermacam-macam

jenis industri jasa. Pemerintah menawarkan jasa melalui pengadilan, tenaga kerja, rumah

sakit, militer, polisi dan pemadam kebakaran, pos, dan sekolah. Organisasi swasta non

profit juga menawarkan jasa melalui museum, badan amal, gereja, foundation, dan

rumah sakit. Dan organisasi bisnis besar menawarkan jasa melalui penerbangan, bank,

hotel, perusahaan asuransi, jasa konsultasi, konsultasi kesehatan dan hukum, perusahaan

hiburan, real estate, retail, dan lain-lain (Kotler, P., dan Amstrong, G., 2007, p243).

Menurut Lovelock, C. dan Wirtz, J.(2004, p9), jasa (service) adalah suatu

tindakan atau kegiatan yang ditawarkan oleh satu atau kelompok kepada orang lain.

Walaupun, prosesnya mungkin berhubungan dengan produk fisik, kinerjanya adalah

sementara, lebih sering tidak kelihatan, dan hasilnya tidak berupa kepemilikan dari segala

faktor produksi.

Pengertian lainnya, jasa adalah sebuah aktifitas ekonomi yang membuat sebuah

nilai dan menyediakan keuntungan bagi costumer pada waktu dan tempat yang spesifik

dengan membawa perubahan dari atau atas keinginan penerima dari jasa tersebut

(Lovelock, C. dan Wirtz, J., 2004, p9).

2.7. Atribut Kepercayaan

Menurut Lovelock, C. dan Wright, L. (2002, p84), atribut kepercayaan dari

sebuah jasa adalah karakteristik produk atau jasa yang dimana karakteristik itu tidak

42

mungkin untuk dievaluasi oleh konsumen walaupun setelah produk tersebut dibeli atau

dikonsumsi.

Hal ini dikarenakan konsumen dipaksakan untuk percaya bahwa keuntungan dari

jasa telah diberikan walaupun hal tersebut sulit untuk didokumentasi. (Lovelock, C. dan

Wirtz, J., 2004, p42).