1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian

Kebijakan penataan kelembagaan pemerintah saat ini banyak diarahkan

pada upaya rightsizing, yaitu upaya penyederhanaan birokrasi pemerintah yang

diarahkan untuk mengembangkan organisasi yang lebih proporsional dan

transparan, sehingga diharapkan organiasasi tidak terlalu besar tetapi sesuai

dengan semangat pembaharuan fungsi-fungsi pemerintahan yang bersih dari

korupsi, kolusi dan nepotisme.

Perubahan pada era reformasi menuju Indonesia Baru yang diharapkan

lebih baik dari masa lalu dituntut untuk terbuka terhadap segala aspek perubahan,

dengan menerapkan asas bahwa yang baik terus dilanjutkan, sedangkan yang

kurang baik perlu direformasi (continuity and reform) menuju kesempurnaan.

Perkembangan lingkungan strategis di era globalisasi menuntut dilaksanakannya

restrukturisasi atau reorganisasi kelembagaan, termasuk birokrasinya dengan

memperhatikan adanya paradigma baru, yaitu pemerintah yang mempunyai

keberpihakan kepada kepentingan masyarakat yang bebas dari monopoli

kekuasaan.

Sumber daya yang dapat menjadi modal penting dalam suatu organisasi

selain manusia dan informasi adalah organisasi itu sendiri. Organisasi sebagai

suatu entitas, dengan kemampuan adaptasi dan komunikasi yang tinggi dalam

mengintegrasikan visi, misi, nilai-nilai dan strategi membentuk satu kekuatan

2

dalam satu kultur kinerja (performance culture), sehingga energi seluruh

komponen dapat terfokus pada pencapaian tujuan strategis yang telah digariskan.

Hal ini merupakan modal penting dalam proses manajemen sumber daya.

Fleksibilitas tiap-tiap komponen organisasi untuk mengarahkan fokus strateginya

ke sasaran utama organisasi perlu terus dikembangkan sebagai modal atau

kemampuan internal organisasi yang sangat penting (organization capital).

Organisasi dituntut untuk senantiasa melakukan langkah penyesuaian dan

perubahan serta meningkatkan kemampuan agar dapat menjalankan fungsinya

secara optimal, hal ini diperlukan guna mengantisipasi terhadap kondisi masa

yang akan datang. Jika penyesuaian atau perubahan tidak dilakukan maka

kelangsungan organisasi akan terancam dan bahkan menjadi punah.

Perubahan organisasi dapat dilakukan dalam berbagai bentuk antara lain

melalui reorganisasi atau penataan organisasi baik yang berskala besar maupun

kecil. Dalam skala besar penataan organisasi dapat berupa perombakan struktur

sebuah unit organisasi, pengembangan maupun pengurangan pejabat atau pegawai

melalui rasionalisasi kebutuhan pada berbagai sektor.

Penataan organisasi adalah salah satu wujud perubahan organisasi dengan

cara menata kembali organisasinya, baik orang-orang yang terlihat di dalamnya

maupun struktur organisasinya, baik secara vertikal maupun horizontal agar lebih

efektif dalam membantu tercapainya tujuan. Penataan organisasi vertikal diartikan

memperpanjang atau memperpendek tingkatan suatu organisasi, sedangkan

penataan organisasi horizontal diartikan sebagai perubahan struktur organisasi

dengan cara menambah atau mengurangi jumlah bagian atau departemennya.

3

French and Bell (1981: 472) mengemukakan mengenai pengertian penataan

organisasi sebagai berikut:

A planned systemic process in which applied behavioral science principle and practice are introduced into an on going organization to ward the goals of affecting organizational improvement, greater organizational competence and greater organizational performance.

Pendapat tersebut menjelaskan bahwa penataan organisasi merupakan

proses perencanaan sistematis yang menerapkan prinsip dan praktek dari keilmuan

perilaku yang dikenalkan dalam kegiatan organisasi secara terus menerus untuk

mencapai tujuan penyempurnaan organisasi, kompetensi organisasi yang lebih

baik dan kinerja organisasi yang lebih baik.

Kinerja pegawai dimaksud merupakan penyelesaian pekerjaan yang

berkualitas, tepat waktu yang disertai dengan kualitas dan kuantitas yang

dihasilkan sesuai dengan target yang telah ditentukan. Pelaksanaan suatu

pekerjaan dinilai memenuhi standar yang tepat, bila mengacu pada hasil pekerjaan

sesuai dengan standar mutu yang telah ditentukan, sehingga mencapai hasil dan

sasaran yang telah ditetapkan. Menurut Jamari dalam Rivai (2009: 633), kinerja

pegawai: “sebagai perwujudan wewenang, tugas dan tanggungjawab yang

dibebankan kepadanya untuk mencapai tujuan yang telah digariskan oleh

organisasi”. Pemahaman kinerja pegawai dimaksud, termasuk kinerja pegawai

pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

Berdasarkan Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 6 Tahun 2010 tentang

Perubahan atas Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 11 Tahun 2008 tentang

Organisasi Perangkat Daerah Kota Banjar, Dinas Kesehatan Kota Banjar sebagai

unsur pelaksana otonomi daerah mempunyai tugas pokok melaksanakan urusan

4

pemerintah daerah di bidang kesehatan. Berdasarkan Peraturan Walikota Banjar

Nomor 28 Tahun 2012 tentang Tugas Pokok, Fungsi dan Tata Kerja Unsur

Organisasi Dinas Kesehatan Kota Banjar, Dinas Kesehatan Kota Banjar dipimpin

oleh seorang Kepala Dinas. Dalam menjalankan tugas dan fungsinya, Kepala

Dinas Kesehatan Kota Banjar membawahi 4 unit organisasi sebagai berikut:

Sekretariat, Bidang Bina Kesehatan Masyarakat, Bidang Bina Pelayanan

Kesehatan serta Bidang Bina Pengendalian Penyakit dan Lingkungan.

Merujuk tugas pokok dan fungsi di atas, terlihat bahwa tugas yang

diemban oleh Dinas Kesehatan Kota Banjar dengan segala permasalahan yang

dihadapinya mengalami kesulitan dalam pelaksanaannya. Proses pencapaian

tujuan organisasi sesuai dengan tugas pokok dan fungsi akan semakin lancar,

apabila kinerja pegawai berjalan dengan tepat sesuai dengan prosedur yang ada.

Kinerja pegawai yang kurang menunjang atau kurang tepat akan menghambat

pencapaian pelaksanaan fasilitasi pelayanan kesehatan. Dalam kenyataannya

kinerja pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar tidak berjalan sesuai dengan

aturan yang menyebabkan tidak lancarnya pelaksanaan kerja secara memadai.

Penelitian awal yang dilakukan peneliti, terkait dengan tugas-tugas pada

Dinas Kesehatan Kota Banjar ditemukan masalah yang berhubungan dengan

Kinerja Pegawai rendah. Hal ini tampak dari adanya beberapa indikator masalah

sebagai berikut:

1. Kualitas kerja pegawai rendah. Contohnya pada Bidang Bina Pelayanan

Kesehatan, dalam pelaksanaan penyusunan program kerja pelayanan

kesehatan sering terjadi ketidaksesuaian dengan Juklak dan Juknis, sehingga

5

diperlukan perbaikan hingga berkali-kali dalam penyelesaiannya. Penyusunan

program kerja pelayanan kesehatan yang seharusnya dapat diselesaikan tanpa

adanya perbaikan, pada kenyataannya selalu melalui tahap perbaikan yang

berulang hingga 4-6 kali. Hal ini disebabkan karena ketepatan, ketelitian dan

mutu kerja pegawai masih rendah.

2. Keandalan kerja pegawai masih rendah, indikasinya terlihat pada Sub Bagian

Umum dan Kepegawaian, dalam pelaksanaan pengelolaan data kepegawaian

masih tidak sesuai dengan aturan yang ada, yang disebabkan karena pegawai

tidak terampil dalam mengelola data program kepegawaian. Data kepegawaian

yang seharusnya disimpan dalam 1 berkas, pada kenyataannya disimpan

dalam 5 berkas, hal ini mengakibatkan sering terjadi kesulitan dalam

menemukan data pegawai karena tidak tersusunnya data dengan baik.

Berdasarkan indikator-indikator masalah di atas, berikut ini dikemukakan

tabel yang menerangkan kelengkapan data awal untuk menjelaskan indikator

masalah secara ringkas:

6

Tabel 1

Laporan Kinerja Pegawai Tahun 2015

No. Jenis Kegiatan

Ketentuan Realisasi Keterangan

1. Penyusunan program kerja pelayanan kesehatan.

Selesai tanpa perbaikan.

Diperlukan perbaikan berulang hingga 4-6 kali.

Tidak sesuai dengan juklak dan juknis. Kualitas kerja pegawai rendah.

2. Pengelolaan data kepegawaian.

Disimpan dalam 1 berkas

Disimpan dalam 5 berkas.

Data sering tercecer dan sulit ditemukan. Pegawai kurang terampil.

Sumber: Dinas Kesehatan Kota Banjar (2016).

Masalah yang teridentifikasi di atas, peneliti menduga terkait dengan

Penataan Organisasi belum dijalankan secara tepat oleh Dinas Kesehatan Kota

Banjar. Berangkat dari latar belakang tersebut, penulis tertarik untuk melakukan

kajian yang lebih mendalam dan komprehensif yang akan dituangkan ke dalam

bentuk penelitian melalui penulisan tesis dengan merumuskan judul: ANALISIS

PENGARUH PENATAAN ORGANISASI TERHADAP KINERJA

PEGAWAI PADA DINAS KESEHATAN KOTA BANJAR.

1.2. Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang penelitian di atas, maka peneliti

mengemukakan pernyataan masalah (Problem Statement), yaitu Kinerja Pegawai

rendah yang diduga disebabkan oleh belum dijalankannya Kategori-kategori

7

Penataan Organisasi secara penuh. Selanjutnya berdasarkan pernyataan masalah

tersebut dirumuskan identifikasi masalah sebagai berikut:

1. Apakah Penataan Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada

Dinas Kesehatan Kota Banjar.

2. Apakah Penataan Organisasi yang ditentukan Kategori-kategori Penataan

Organisasi yang meliputi: Kategori Penataan Struktur, Kategori Penataan

Teknologi, Kategori Penataan Setting Fisik serta Kategori Penataan Orang

berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian

1.3.1. Tujuan Penelitian

1. Menganalisis besarnya pengaruh Penataan Organisasi terhadap Kinerja

Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

2. Mengembangkan konsep teori Kategori-kategori Penataan Organisasi dan

Dimensi-dimensi Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

3. Menerapkan secara teoritis Penataan Organisasi dalam memecahkan masalah

Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

1.3.2. Kegunaan Penelitian

1. Kegunaan teoritis, hasil penelitian ini dapat mengembangkan khasanah

keilmuan, khususnya Ilmu Kebijakan Publik yang berkaitan dengan Penataan

Organisasi dan Kinerja Pegawai.

8

2. Kegunaan praktis, hasil penelitian ini dapat berguna sebagai bahan masukan

kepada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

9

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA BEPIKIR DAN HIPOTESIS

2.1. Kajian Pustaka

Proses pelaksanaan pengkajian pustaka dimaksudkan untuk memaparkan

kajian secara luas mengenai teori dan hasil penelitian sebelumnya yang

digunakan untuk mendukung penelitian yang dilakukan. Pada Bab ini dilakukan

pembahasan terhadap variabel-variabel yang penelitian ini secara komprehensif.

Beberapa hasil penelitian yang mengkaji kategori dan faktor dari fungsi

administrasi secara luas pun dikemukakan pada bagian ini.

2.1.1. Hasil Penelitian Mulyana Ernawan (2005)

Ernawan (2005) melakukan penelitian tentang pengaruh Penataan

Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat

Daerah Kota Bandung. Penelitian ini didasarkan pada masalah pokok, yaitu

Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kota

Bandung rendah yang diduga disebabkan oleh belum optimalnya pelaksanaan

variabel penataan organisasi.

Metode yang digunakan adalah metode survey deskriptif eksplanatif yang

menjelaskan fenomena dengan meneliti pengaruh Penataan Struktur Organisasi

sebagai variabel bebas yang disimbolkan dengan (X) terhadap variabel Kinerja

Pegawai sebagai variabel terikat yang disimbolkan dengan (Y). Penelitian ini

menggunakan teknik analisis kuantitatif melalui analisis jalur (path analysis) yang

10

dimaksudkan untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel Penataan Organisasi

terhadap Kinerja Pegawai baik secara simultan maupun parsial.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa tiga dimensi Penataan Organisasi

tersebut teruji dalam mempengaruhi Kinerja Pegawai. Secara parsial Penataan

Organisasi terdiri dari empat dimensi Penataan Organisasi yang meliputi: Sumber

Daya Manusia (Xl) berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai sebesar 7,13%.

Sumber Daya Keuangan (X2) berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai sebesar

12,32%. Sarana dan Prasarana (X3) berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai

sebesar 7,62%. Variabel Penataan Organisasi secara simultan berpengaruh positif

dalam mempengaruhi Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan

Rakyat Daerah Kota Bandung yaitu sebesar 51,3%.

Kesimpulan penelitian menunjukkan bahwa variabel Penataan Organisasi

merupakan faktor yang sangat penting dalam mempengaruhi Kinerja Pegawai

pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kota Bandung. Selain itu,

variabel Kinerja Pegawai tersebut bukan saja dipengaruhi oleh dimensi-dimensi

Penataan Organisasi, tapi ada pengaruh lain di luar dimensi-dimensi Penataan

Organisasi. Berdasarkan dugaan dan temuan Peneliti di lapangan, faktor lain

tersebut diantaranya yaitu pelanggan atau pihak yang menerima pelayanan yang

dalam hal ini adalah para anggota Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kota

Bandung, faktor pimpinan atau faktor lainnya di luar dugaan Peneliti yang masih

terkait dengan prinsip-prinsip administrasi.

11

2.1.2. Hasil Penelitian Uum Umsiah (2011)

Umsiah (2011) melakukan penelitian tentang Analisis Dampak

Kompensasi terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dinas Energi dan Sumber

Daya Mineral Provinsi Jawa Barat. Penelitian ini didasarkan pada masalah pokok,

yaitu Kinerja Pegawai rendah. Hal ini diduga disebabkan oleh belum

dijalankannya komponen-komponen Kompensasi secara menyeluruh pada

Sekretariat Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Jawa Barat.

Pendekatan dalam penelitian ini tentang Kompensasi dan Kinerja Pegawai

dilihat dari konteks kebijakan publik dan administrasi publik. Metode penelitian

yang digunakan, metode survey deskriptif eksplanatif. Metode ini digunakan

untuk menjelaskan fenomena sosial yang dalam hal ini digunakan untuk meneliti

pengaruh Kompensasi (X) sebagai variabel bebas terhadap Kinerja Pegawai (Y)

sebagai variabel terikat. Penelitian ini menggunakan analisis kuantitatif melalui

penggunaan Metode Analisis Jalur (Path Analysis) yang dimaksudkan untuk

mengetahui besaran pengaruh variabel Kompensasi terhadap Kinerja Pegawai

pada Sekretariat Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Jawa Barat.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara simultan, pengaruh

Kompensasi (X) terhadap Kinerja Pegawai (Y) 38,5%. Adapun pengaruh variabel

lain (ɛ) terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 61,5%. Sedangkan secara parsial,

pengaruh Kompensasi (X) yang terdiri dari empat komponen Kompensasi yang

meliputi: Komponen Gaji (X1) berpengaruh secara tidak signifikan terhadap

Kinerja Pegawai (Y) sebesar 2,81%, Komponen Upah (X2) berpengaruh secara

signifikan terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 16,19%, Komponen Insentif

12

(X3) berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 0,29%,

dan Komponen Kompensasi tidak langsung (X4) berpengaruh secara tidak

signifikan terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 19,26%. Dari ke empat

Kompensasi yang memberikan pengaruh dominan secara parsial terhadap Kinerja

Pegawai, yaitu Komponen Kompensasi tidak langsung (X4) berpengaruh secara

signifikan terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 19,26%.

Kesimpulan penelitian menunjukkan bahwa Kompensasi berpengaruh

secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dinas Energi dan

Sumber Daya Mineral Provinsi Jawa Barat. Bahwa secara menyeluruh

Kompensasi telah dilaksanakan dan dijalankan sesuai dengan faktor-faktor

Kinerja Pegawai.

2.1.3. Relevansi dengan Hasil Penelitian Terdahulu

Paparan hasil penelitian di atas dari Mulyana (2005) dan Umsiah (2011),

dimaksudkan sebagai bahan rujukan pengembangan teori pada penelitian ini,

serta untuk melihat relevansi keterkaitan antara hasil penelitian di atas dengan

penelitian yang dilakukan peneliti. Adapun relevansi hasil penelitian ini dengan

penelitian di atas dikemukakan pada tabel sebagai berikut:

13

Tabel 2

Relevansi Hasil Penelitian Terdahulu dengan Tesis Peneliti

No. Nama Peneliti/

Judul Teori Penelitian

Terdahulu Teori yang

digunakan peneliti Persamaan/ Perbedaan

1. Mulyana (2005) Pengaruh Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kota Bandung.

Dimensi-dimensi Penataan Organisasi dari Sedarmayanti (2000: 71).

Dimensi-dimensi Kinerja Pegawai dari Mitchell dalam Sedarmayanti (2001: 51)

Kategori-kategori Penataan Organisasi dari Robbin terjemahan Udaya (1996: 326).

Dimensi-dimensi Kinerja Pegawai dari Miner dalam Sudarmanto (2009: 12).

Sama-sama membahas penataan organisasi dan kinerja pegawai.

Teori yang digunakan berbeda.

Obyek penelitian berbeda.

2. Umsiah (2011) Analisis Dampak Kompensasi terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Jawa Barat

Dimensi-dimensi Kompensasi dari Rivai (2009: 784).

Faktor-faktor Kinerja Pegawai dari Mangkunegara (2000: 75).

Kategori-kategori Penataan Organisasi dari Robbin terjemahan Udaya (1996: 326).

Dimensi-dimensi Kinerja Pegawai dari Miner dalam Sudarmanto (2009: 12).

Sama-sama membahas kinerja pegawai.

Teori yang digunakan berbeda.

Variabel Bebas berbeda.

Obyek penelitian berbeda.

Sumber: Diolah peneliti (2016).

Tabel di atas memperlihatkan bagaimana perbedaan penelitian ini dengan

penelitian terdahulu. Perbedaan penelitian terletak pada salah satu variabel yang

diteliti, penggunaan teori yang berbeda serta lokus dan fokus penelitian. Dengan

demikian penelitian ini merupakan pengembangan bagi penelitian sebelumnya,

baik itu dari sisi pengujian terhadap teori dengan objek penelitian yang berbeda

maupun pengembangan teori baru.

14

Setelah memahami berbagai perbedaan antara penelitian terdahulu dengan

penelitian peneliti, maka tampak tingkat keaslian penelitian ini, sehingga

penelitian terdahulu menjadi daya dukung dan memberikan inspirasi bagi peneliti

untuk menghasilkan penelitian yang berkualitas dan orisinal.

2.1.4. Lingkup Administrasi Publik

Sebelum menguraikan teori-teori yang berkaitan dengan Penataan

Organisasi dan Kinerja Pegawai terlebih dahulu dikemukakan lingkup

administrasi publik dan implementasi kebijakan publik sebagai konsep yang

mengemukakan pendapat para ahli. Di samping itu untuk memperkuat kajian

teoritik yang berkaitan dengan pemahaman administrasi publik dan

implementasi kebijakan publik sebagai ciri bahwa tulisan ini membahas tentang

kajian adminstrasi publik.

Perubahan perkembangan administrasi publik dari waktu ke waktu

berjalan seiring dengan tuntutan perbaikan dan kemajuan kebutuhan masyarakat

yang dibarengi dengan perubahan paradigma berpikir dari publik. Kasim (1994:

8) menyatakan mengenai perkembangan administrasi publik sebagai berikut:

Perkembangan administrasi publik di suatu negara banyak dipengaruhi oleh dinamika masyarakatnya, di mana keinginan masyarakat tersalur melalui sistem politik, sehingga administrasi publik dapat merasakan tantangan untuk memenuhi kebutuhan pelayanan masyarakat yang selalu berubah.

Administrasi publik (public administration) yang lebih dikenal di

Indonesia dengan istilah administrasi negara, selanjutnya dalam tulisan ini akan

disebut administrasi publik, merupakan salah satu aspek dari kegiatan

15

pemerintahan. Administrasi publik merupakan salah satu bagian dari ilmu

administrasi yang erat kaitannya dengan proses politik, terutama kaitannya

dengan perumusan berbagai kebijakan negara, sehingga administrasi publik itu

sudah dikenal sesuai dengan keberadaan sistem politik di suatu negara. Oleh

karena itu Kasim (1994: 8) menyatakan:

Administrasi publik sangatlah berpengaruh tidak hanya terhadap tingkat perumusan kebijakan, melainkan pula terhadap implementasi kebijakan, karena memang administrasi publik berfungsi untuk mencapai tujuan program yang telah ditentukan oleh para pembuat kebijakan politik.

Pemahaman di atas, memperlihatkan bahwa administrasi publik

berdampak pada tingkat perumusan kebijakan, juga pada implementasi

kebijakan karena administrasi publik memiliki tujuan program yang ditentukan

oleh para perumus kebijakan negara. Menurut Pfifner (1975: 6) menyatakan

bahwa: “Public administration is a process concerned with carrying out public

policied, encompassing innumerable skills an techniques large numbers of

people”. Pendapat di atas menyatakan bahwa, administrasi publik adalah suatu

proses bersangkutan dengan kebijakan-kebijakan pemerintah, pengarahan

kecakapan dan teknik-teknik yang tidak terhingga jumlahnya, memberikan arah

dan maksud terhadap usaha sejumlah orang.

Lebih lanjut Dimock dalam Suradinata (1993: 33) menyatakan bahwa

“the administration process is an integral part of political process of the

nation”. Dengan demikian proses administrasi sebagai proses politik

merupakan bagian dari proses politik suatu bangsa. Hal ini bisa dipahami.

karena berdasarkan perkembangan paradigma administrasi pada dasarnya

16

administrasi publik itu berasal dari ilmu politik yang ditujukan agar proses

kegiatan kenegaraan dapat berjalan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.

Kontek politik, administrasi publik sangat berperan dalam perumusan

kebijakan negara. Hal ini dikemukakan oleh Henry Terjemahan Lontoh (1993:

33) yang menyebutkan bahwa: “For the later of the twentieth century, the

public bureaucracy has been the locus of public policy formulation and the

major determinant of where this county is going”. Pendapat tersebut

menyatakan bahwa pada abad ke 20, birokrasi publik telah menjadi bagian dari

kebijakan publik dan faktor penentu bagi proses peradaban yang sedang maju.

Administrasi publik telah dipandang sebagai bagian yang sama

pentingnya dengan fungsi pelaksanaan kebijakan negara (public policy

implementation). Birokrasi pemerintah telah menjadi wadah perumusan

kebijakan negara dan penentu utama ke mana negara itu akan dituju. Pendapat

tersebut di dukung oleh Gordon dalam Henry terjemahan Lontoh (1988: 21-22)

yang menyatakan:

Birokrasi pemerintah semakin dituntut untuk menerapkan unsur-unsur efisiensi agar penggunaan sumber daya berlangsung secara optimal di sektor publik. Selain itu, dituntut adanya keahlian administratif sehingga dapat diwujudkan pemerintahan yang efisien atau dengan perkataan lain, pejabat dalam administrasi pemerintah dapat ditingkatkan menjadi lebih profesional.

Berdasaskan pendapat di atas, sebaiknya birokrasi pemerintah melakukan

tindakan efisien dalam penggunaan perangkat lunak maupun perangkat keras

dan juga menempatkan orang sesuai dengan keahlian yang dimiliki. Menurut

Gordon dalam Henry terjemahan Lontoh (1988: 6) menyatakan bahwa ciri dari:

17

Administrasi publik tercermin dari definisi dan individu yang bertindak sesuai dengan peranan dan jabatan sehubungan dengan pelaksanaan peraturan perundangan yang dikeluarkan oleh lembaga legislatif, eksekutif dan peradilan.

Pendapat tersebut secara implisit menganggap bahwa administrasi publik

terlibat dalam seluruh proses kebijakan publik. Terminologi tentang kebijakan

publik (public policy) itu sendiri menurut Wahab (1997: 2), bahwa “kebijakan

publik menggunakan istilah yang berbeda-beda, karena memang ada yang

menggunakan terminologi public policy dengan istilah kebijakan publik dan

ada pula yang menggunakan istilah kebijaksanaan publik”. Tetapi

tampaknya para ahli lebih banyak yang menggunakan istilah kebijakan publik.

Istilah kebijakan mengarah kepada produk yang dikeluarkan oleh badan-badan

publik yang bentuknya bisa berupa peraturan perundangan dan keputusan-

keputusan, sedangkan kebijaksanaan lebih menitik beratkan kepada fleksibilitas

sesuatu kebijakan. Adanya perbedaan pengertian tersebut sebenarnya karena

munculnya dua konteks istilah yang berbeda, baik dalam konteks Indonesia

maupun dalam konteks Inggris, sehingga mengembangkan pengertian dan makna

yang berbeda dipahaminya.

Walaupun mengandung makna yang berbeda antara istilah kebijakan

publik dan kebijaksanaan publik, tetapi hakekat kedua istilah tersebut terkait

dengan hasil rumusan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh lembaga-

lembaga kenegaraan sebagai hasil rumusan dari berbagai aspirasi yang diambil

dari berbagai kelompok kepentingan di dalam masyarakat. Selanjutnya produk

keputusan dimaksud dijadikan sebagai produk administrasi publik yang harus

18

dijalankan oleh lembaga-lembaga negara sebagai kebijakan negara yang harus

diimplementasikan dalam kehidupan masyarakat secara menyeluruh.

Gordon dalam Kasim (1994: 12) menyatakan pemahanan mengenai peran

administrasi publik sebagai berikut:

Administrasi publik mempunyai peranan yang lebih besar dan lebih banyak terlibat dalam perumusan kebijakan, implementasi dan evaluasi kebijakan. Hal tersebut telah mempengaruhi perkembangan ilmu administrasi publik yang ruang lingkupnya mulai mencakup analisis dan perumusan kebijakan (policy analysis and formulation), pelaksanaan dan pengendalian pelaksanaan (policy implementation) serta Pengawasan Melekat dan penilaian hasil kebijakan tersebut (policy evaluation).

Administrasi publik pada dasarnya tercermin dari tindakan individu sesuai

dengan peranan dan jabatan yang diimplementasikan melalui peraturan

perundangan yang dikeluarkan oleh lembaga negara baik legislatif, eksekutif dan

peradilan negara yang berlaku pada suatu negara yang mengeluarkan peraturan

dan perundangan tersebut. Hakekatnya administrasi publik terlibat dalam seluruh

proses kebijakan publik untuk dijadikan landasan dalam melakukan dan

memberikan pelayanan pada masyarakat sebagai implementasi kebijakan publik.

Menurut Atmosudirdjo (1982: 9) memberikan definisi administrasi publik

sebagai “organisasi dan administrasi dari unit-unit organisasi yang mengejar

tercapainya tujuan-tujuan kenegaraan”. Pendapat tersebut menyatakan bahwa

organisasi dan administrasi dua sisi yang tidak dapat dipisahkan dalam pencapaian

tujuan. Sedangkan Kristiadi (1994: 3) menyebutkan:

Tujuan kenegaraan sebagaimana dimaksud adalah upaya mewujudkan kesejahteraan rakyat melalui penyediaan berbagai barang-barang publik (public goods) dan memberikan pelayanan publik (public service).

19

Pendapat di atas, tampak bahwa tujuan negara di arahkan pada

kesejahteraan rakyat dengan menyediakan fasilitas dan pelayanan yang prima

pada masyarakat. Siagian (1994: 8) memberikan pengertian administrasi sebagai

“keseluruhan kegiatan yang dilakukan oleh seluruh aparatur pemerintah

dari suatu negara dalam usaha mencapai tujuan negara”.

Berdasarkan uraian di atas, jelaslah bahwa pendekatan administrasi publik

Indonesia berhubungan dengan peranan birokrasi pemerintah, baik pada tingkat

pusat maupun tingkat daerah. Pengaruh perilaku aparatur dalam

mengimplementasikan berbagai kebijakan publik akan mewarnai budaya

organisasi birokrasi yang pada gilirannya akan berpengaruh pada tingkat kinerja

birokrasi dalam sistem administrasi publik secara keseluruhan.

Pendekatan administrasi publik sebagaimana diuraikan di atas, sangat

berhubungan dengan aparatur pemerintah sebagai pembuat kebijakan publik. Hal

ini dinyatakan oleh Wahab (1997: 41) yang menyebutkan bahwa:

Pembuat kebijakan publik adalah para pejabat-pejabat publik, termasuk para pegawai senior pemerintah (public bureaucrats) yang tugasnya tidak lain adalah untuk memikirkan dan memberikan pelayanan demi kebaikan umum (public good).

Pemahaman di atas, tampak bahwa pembuat kebijakan publik itu terdiri

dari para pejabat publik yang bertugas menjadi pemikir guna memberikan

pelayanan umum. Selanjutnya Wahab (1997: 48) yang mengutip dari Fisterbuch

membagi kebijakan publik ke dalam lima unsur sebagai berikut:

1. Keamanan (security). 2. Hukum dan ketertiban umum (law and order). 3. Keadilan (justice).

20

4. Kebebasan (liberty). 5. Kesejahteraan (welfare).

Penyelenggaraan berbagai kegiatan di atas, pada dasarnya merupakan

kegiatan administrasi publik yang dilaksanakan oleh birokrasi pemerintah.

Adanya kesejajaran fungsi antara politik dan administrasi dalam praktek

kenegaraan, menjadikan politik mempunyai hubungan yang erat sekali dengan

administrasi telah membantah pendapat yang mendikotomikan antara politik dan

administrasi sebagaimana dinyatakan Goodnow dalam Islamy (1994: 3) bahwa:

Pemerintah mempunyai dua fungsi yang berbeda (two distinct functions of government), yaitu fungsi politik dan fungsi administrasi. Fungsi politik ada kaitannya dengan pembuatan kebijakan atau perumusan pernyataan keinginan negara (has to do with policies or expressions of the state will), sedangkan fungsi administrasi adalah yang berkenaan dengan pelaksanaan kebijakan-kebijakan tersebut (has to do with the execution of the policies).

Pendapat yang lain tidak sedikit yang menyatakan bahwa pada

kenyataannya pakar administrasi menyetujui adanya dikotomi antara politik dan

administrasi sebagaimana dikemukakan Goodnow. Karena pada dasarnya peranan

birokrasi pemerintahan bukan saja melaksanakan kebijakan negara. tetapi juga

berperan pula dalam merumuskan kebijakan. Peranan kembar yang dimainkan

oleh birokrasi pemerintah tersebut. memberikan gambaran tentang pentingnya

administrasi publik dalam proses politik.

Konteks di atas, secara praktis menyatakan bahwa tugas birokrasi

pemerintah Indonesia merupakan sebagian saja dari fungsi administrasi publik,

karena lebih banyak sebagai pelaksana (the execution or implementation) atas

kebijakan yang telah ditetapkan oleh badan-badan politik melalui mekanisme dan

21

proses politik dalam sistem Demokrasi Pancasila yang telah dianut selama kurun

waktu setengah abad. Dalam konteks perumusan kebijakan, maka peran

administrasi publik sebagaimana dikemukakan Presthus dalam Kristiadi (1994:

24) bahwa: “Public administration involves the implementation of public policy

which has been determined by representative political bodies”. Pendapat tersebut

menyatakan bahwa administrasi publik menyangkut implementasi kebijakan

publik yang telah ditetapkan oleh badan-badan perwakilan politik.

Pernyataan Presthus di atas, mengindikasikan bahwa administrasi bukan

sekedar melaksanakan kebijakan negara (public policy) melainkan juga terlibat

dalam proses perumusan kebijakan negara dan penentuan tujuan serta cara-cara

pencapaian tujuan negara tersebut. Dalam konteks ini, maka administrasi publik

tidak hanya berkaitan dengan badan-badan eksekutif melainkan pula seluruh

lembaga-lembaga negara dan gabungan antar lembaga tersebut satu sama lainnya.

Dengan demikian, perumusan kebijakan negara (public policy) yang semula

merupakan fungsi politik telah menjadi fungsi administrasi publik.

Uraian di atas, menunjukkan bahwa administrasi publik yang dalam

tingkat operasional dilakukan oleh birokrasi pemerintah memiliki peranan yang

lebih besar karena banyak terlibat tidak hanya dalam tingkat implementasi

kebijakan (policy implementation), tetapi terlibat pula dalam tingkat perumusan

kebijakan (policy formulation) dan evaluasi kebijakan (public policy evaluation).

Peranan administrasi publik dalam proses politik, menurut Islamy

(1994: 9) “telah semakin dominan, yaitu terlibat dalam proses perumusan

kebijakan dan pelaksanaan kebijakan negara”. Dengan kata lain,

22

administrasi publik tidak hanya memainkan peranan instrumental (instrumental

role) saja melainkan juga aktif dalam peranan politik. Dengan demikian,

perumusan kebijakan negara merupakan hal yang sangat penting dalam

administrasi publik. Menurut White dalam Silalahi (1989: 17) menyebutkan

bahwa: “Public administration consists of all those operations having for their

purpose the fulfill or enforcement of public policy”. Pendapat tersebut

menyatakan bahwa administrasi publik terdiri dari semua kegiatan untuk

mencapai tujuan atau melaksanakan kebijakan.

Administrasi publik mencakup kegiatan untuk mencapai tujuan,

diantaranya melaksanakan kebijakan publik dengan penuh kesungguhan.

Pandangan yang sama dikemukakan oleh Piftner dan Presthus dalam Silalahi

(1989: 18) yang menyebutkan bahwa: “Public administration may be defined

as the coordination of individuals and group efforts to carry out public policy”.

Pendapat tersebut menyatakan bahwa administrasi publik kiranya dapat

dirumuskan sebagai sarana koordinasi dari individu-individu dan kelompok

dalam melaksanakan kebijakan negara.

Berdasarkan uraian di atas, dapat dilihat bahwa tampak hubungan

antara kebijakan administrasi publik dan kebijakan negara yang pada unsurnya

dapat dilihat dari fungsinya. Menurut Silalahi (1989: 21) tingkat perumusan

haluan negara meliputi:

1) Tingkat kelembagaannya, sedangkan perumusan adalah mencanangkan dan menetapkan lembaga yang berperan sebagai perumusan kebijakan yang meliputi hal-hal sebagai berikut:

23

a. Mempunyai wewenang untuk menetapkan atau menentukan kebijakan yang harus diikuti oleh pemerintah.

b. Mempunyai wewenang untuk menyatakan kehendak publik dalam bentuk hukum.

c. Secara penuh memegang political authority. 2) Tingkat pelaksanaan haluan negara dalam pengertian

administrasi negara mencakup tingkat pelaksanaan haluan negara dan sering disebut sebagai tingkat administrasi.

Berdasarkan pendapat-pendapat di atas sangatlah jelas bahwa terdapat

hubungan antara kebijakan negara dengan administrasi publik dan keduanya

berkaitan dengan politik, karena memang setiap kehendak politik masuk dalam

kebijakan negara yang digariskan. Sedangkan di lain pihak, tingkat pelaksanaan

kebijakan. yaitu birokrasi sebagai bagian dari administrasi publik juga aspirasinya

masuk ke dalam penyusunan kebijakan negara.

Saat ini, para ahli administrasi publik tidak hanya secara tradisional

mengartikan “public administration”, semata-mata hanya bersifat kelembagaan

seperti halnya negara. Tetapi telah meluas dalam kriteria hubungan antara

lembaga dalam arti negara dengan kepentingan publik (public interest). Dengan

demikian dalam konsep demokrasi modern, menurut pemahaman Islamy (1994:

10) dikatakan sebagai berikut:

Kebijakan negara tidaklah hanya berisi cetusan pikiran atau pendapat para pejabat yang mewakili rakyat, tetapi opini publik (public opinion) juga mempunyai porsi yang sama besarnya untuk diisikan (tercermin) dalam kebijakan-kebijakan negara. Oleh karena itulah, maka kebijakan negara harus selalu berorientasi kepada kepentingan publik.

Berdasarkan uraian-uraian di atas, tampak bahwa politik administrasi

publik dan perumusan kebijakan negara masing-masing memiliki peran sendiri,

24

tetapi satu sama lain sangat erat berkaitan dengan masalah-masalah kenegaraan.

Selanjutnya Udodji dalam Putra (2001: 79) menyatakan bahwa: “The execution

of policies is not more important than policy-making. Policy will remain dreams

or blue prints file jackets unless they are implemented”. Pendapat tersebut

menyatakan bahwa pelaksanaan kebijakan adalah suatu yang penting, bahkan

mungkin jauh lebih penting dari pembuatan kebijakan.

Kebijakan-kebijakan hanya akan berupa impian atau rencana yang bagus,

yang tersimpan dengan rapi dalam arsip kalau tidak diimplementasikan.

Selanjutnya Anderson dalam Putra (2001: 165) menjelaskan bahwa Implementasi

kebijakan publik merupakan kegiatan pengoprasian program yang mempunyai

tiga pilar kegiatan, antara lain:

1) Organisasi, yaitu penataan sumber daya, unit-unit serta metode untuk menunjang agar program tersebut dapat berjalan.

2) Interpretasi, yakni penafsiran program agar menjadi rencana yang tepat sehingga dapat diterima dan dilaksanakan.

3) Penerapan, yaitu pelayanan sesuai dengan tujuan.

Implementasi kebijakan publik pada dasarnya melibatkan berbagai pihak

meskipun dengan persepsi dan kepentingan yang berbeda, bahkan sering terjadi

pertentangan kepentingan antar lembaga atau pihak yang terlibat. Van Meter dan

Van Horn dalam Winarno, (2002: 102) membatasi implementasi kebijakan, yaitu

sebagai berikut:

Sebagai tindakan-tindakan yang dilakukan oleh individu-individu (atau kelompok-kelompok) pemerintah maupun swasta yang diarahkan untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dalam keputusan-keputusan kebijakan sebelumnya. Tindakan-tindakan ini mencangkup usaha-usaha untuk mengubah keputusan-keputusan menjadi tindakan-tindakan operasional

25

dalam kurun waktu tertentu maupun dalam rangka melanjutkan usaha-usaha untuk mencapai perubahan-perubahan besar dan kecil yang ditetapkan oleh keputusan-keputusan kebijakan.

Perlu ditekankan di sini bahwa tahap implementasi kebijakan tidak akan

dimulai sebelum tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran ditetapkan atau diidentifikasi

oleh keputusan-keputusan kebijakan. Pemahaman lebih lanjut tentang pelaksanaan

kebijakan dirumuskan oleh Webster sebagaimana dikutip Wahab dalam Putra

(2001: 81) yang menyatakan bahwa:

Implementasi kebijakan merupakan suatu proses pelaksanaan keputusan kebijakan (biasanya dalam bentuk Undang-undang, peraturan pemerintah, keputusan peradilan, perintah eksekutif, atau dekrit presiden).

Implementasi kebijakan sebagai suatu tindakan melaksanakan keputusan

negara, baik dalam bentuk undang-undang, peraturan, keputusan pengadilan,

perintah presiden maupun dekrit presiden. Dengan demikian, tahap implementasi

terjadi setelah undang-undang ditetapkan dan dana disediakan untuk membiayai

implementasi kebijakan tersebut.

2.1.5. Lingkup Penataan Organisasi

Proses kerjasama yang menjadi pusat perhatian dan pembahasan dalam

ilmu administrasi adalah kerjasama yang berhubungan dengan pekerjaan

organisasi atau berlangsung secara organisasional yang mendasarkan pada

perilaku manusia di dalam kelompok-kelompok kerja di lingkungan organisasi.

Disiplin ilmu administrasi memusatkan pada telaahan organisasi sebagai

fenomena kerjasama di dalam lingkungannya disebut dengan perilaku organisasi.

26

Organisasi sebagai proses kerjasama orang-orang yang saling

mempengaruhi dijelaskan oleh Sutarto (1983: 101) bahwa: “Organisasi adalah

suatu sistem kerjasama, sistem hubungan dan sistem sosial antar orang,

sehingga terjadi saling mempengaruhi antara orang dalam kelompok yang

bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu”. Pendapat tersebut menjelaskan

bahwa organisasi adalah wadah untuk bekerjasama antara orang dengan orang lain

dalam bentuk interaksi satu dengan yang lain. Selanjutnya Silalahi (1992: 125)

mengemukakan definisi organisasi sebagai berikut:

Organisasi adalah kolektivitas sekelompok orang yang melakukan interaksi berdasarkan hubungan kerja, pembagian kerja dan otoritas yang tersusun secara hirarkis dalam suatu struktur untuk mencapai tujuan.

Pendapat di atas menjelaskan bahwa hubungan kerja dalam suatu

organisasi sesuai dengan struktur organisasi serta cara pembagian kerja yang jelas

agar dalam melaksanakan pekerjaan seusai dengan agenda yang sudah

direncanakan oleh suatu lembaga, agar tujuan organisasi tercapai terutama dalam

memberikan pelayanan terhadap publik. Upaya yang perlu dilakukan dalam

mensikapi fenomena organisasi beserta lingkungannya adalah dengan

memperhatikan kedudukan, tugas pokok dan fungsi organisasi dalam menghadapi

tuntutan yang terus bertambah dan berubah, sebagai implementasi dari

pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi dilakukan dengan melaksanakan

“penataan”. Berkaitan dengan penataan, Sedarmayanti (2000: 60) menyatakan

bahwa: “Penataan organisasi dapat dilakukan melalui upaya manajeman

dengan melakukan penataan atau rekayasa ulang”. Dengan demikian penataan

27

organisasi merupakan tindakan untuk merekayasa berbagai kegiatan organisasi

untuk melakukan perubahan.

Hammer dan Chammpy terjemahan Wahid (1995: 32) mengartikan

penataan/rekayasa ulang sebagai berikut: “Reenginering is the fundamental

rethinking and radical redesign of bussiness to achieve dramatic improvements

in critical, contemporary of performance, such as cost, quality, service and

speed”. Pemikiran tersebut dapat dinyatakan bahwa penataan ulang secara

fundamental dan perancangan ulang secara radikal atas proses-proses bisnis untuk

mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal-hal ukuran kinerja yang bersifat

kontemporer, seperti biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan.

Berdasarkan pendapat di atas, Hammer dan Chammpy terjemahan Wahid

(1995: 32-33) selanjutnya mengemukakan 4 faktor kunci dalam melakukan

penataan, yaitu:

1. Fundamental, mengandung arti bahwa penataan struktur yang dilakukan dalam organisasi harus dilakukan terhadap hal-hal yang bersifat mendasar, misalnya visi, misi, tujuan organisasi, aturan yang mendasari beroperasinya organisasi dan lainnya.

2. Radical, mengandung arti bahwa proses penataan organisasi harus mengenai akar permasalahannya dan bukan bedah muka agar organisasi terlihat baik dari luar saja padahal di dalamnya kurang baik.

3. Dramatic, mengandung arti bahwa penataan organisasi tidak dimaksudkan untuk menghasilkan perubahan yang sifatnya marjinal atau bertahap, melainkan menghasilkan perubahan yang sifatnya terobosan baru dengan berorientasi kepada tugas.

4. Process, diartikan bahwa penataan organisasi harus berorientasi kepada proses kerja suatu organisasi, tidak berorientasi kepada tugas, pekerjaan, orang maupun struktur organisasi.

28

Pendapat di atas menjelaskan bahwa faktor-faktor di atas sebagai landasan

penting bagi setiap organisasi untuk melakukan penataan atau rekayasa ulang

untuk melakukan perubahan ke arah yang lebih baik. Pemahaman mengenai

penataan organisasi selanjutnya dikemukakan oleh French dan Bell (1981: 612)

sebagai berikut:

A planned systemic process in which applied behavioral science principle and practices are introduced into an on going organization to ward the goal of effecting organizational improvement, greater organizational competence and greater organizational effectiveness.

Pendapat di atas menjelasan bahwa penataan oraganisasi merupakan suatu

tindakan yang direncanakan sebagai proses yang sistematis dengan menerapkan

prinsip-prinsip dan praktek keilmuan yang dilakukan pada suatu organsasi untuk

memberikan perbaikan dan kompetensi serta efektivitas organisasi. Pandangan

lain dikemukakan oleh Bennis (1981: 612) yang mengemukakan penataan

organisasi sebagai berikut:

A response to change, a complex educational strategy intendent to change the beliefs, attitudes, values and structure of organizations so that they can better adapt to new technologies, markets and challenges, dizzying rate of change it self.

Pendapat di atas mengemukakan bahwa penataan organisasi merupakan

suatu respon terhadap perubahan, suatu strategi pemberian pengalaman untuk

merubah kepercayaan, sikap, nilai dan struktur organisasi, sehingga dapat

menyesuaikan dengan teknologi, pasar dan tantangan baru serta perputaran

perubahan menyeluruh. Pendapat lain dikemukakan oleh Gibson et al. terjemahan

Wahid (1996: 21) yang mengemukakan bahwa penataan organisasi adalah “upaya

terencana dari manajemen untuk meningkatkan seluruh kinerja individu,

29

kelompok dan organisasi dengan mengubah struktur, perilaku dan proses”.

Selanjutnya Gibson et al. terjemahan Wahid (1996: 22) menjelaskan 3 perubahan

penting yang mesti dilakukan dalam penataan organisasi sebagai berikut:

1. Struktur, merupakan organisasi yang dihasilkan dari keputusan manajerial mengenai empat atribut penting dalam seluruh organisasi, yaitu: pembagian kerja, dasar departemen, ukuran departemen dan pendelegasian wewenang.

2. Perlaku, yaitu manajemen efektif mensyaratkan untuk mengenali perbedaan perilaku individu.

3. Proses, yaitu proses organisasi meliputi: proses komunikasi, proses pengembilan keputusan, proses karier dan proses sosialisasi.

Ketiga perubahan di atas, sangat penting untuk dilakukan, pada saat

organisasi melakukan perubahan secara mendasar. Berkaitan dengan pelaksanaan

penataan organisasi secara efektif dan agar struktur organisasi yang ada dapat

berjalan sehat dan efisien, perlu diterapkan asas atau prinsip-prinsip organisasi,

agar dapat menciptakan kondisi yang favourable dalam pencapaian tujuan

organisasi, seperti yang dikemukakan oleh Kaho (2002: 208) sebagai berikut:

1. Rumuskan tujuan dengan jelas. 2. Lakukan pembagian pekerjaan. 3. Jalankan pelimpahan/pendelegasian wewenang. 4. Adakan koordinasi.

Pendapat di atas, merupakan standar penting bagi organisasi untuk

melakukan penataan organisasi agar fungsi dan tugas dapat dijalankan dengan

tepat dan efektif. Pendapat tersebut, sejalan dengan pendapat yang dikemukakan

Sutarto (1992: 354) yang mengemukakan sebagai berikut:

1. Merubah struktur, yaitu menambah satuan, mengurangi satuan, merubah kedudukan satuan, menggabung beberapa satuan menjadi satuan yang lebih besar, memecah satuan besar menjadi satuan-satuan yang lebih kecil, merubah sistem

30

sentralisasi menjadi desentralisasi atau sebaliknya, merubah luas atau sempitnya rentangan kontrol, merinci kegiatan atau tugas, menambah pejabat atau mengurangi pejabat.

2. Merubah tata kerja yang dapat meliputi: tata cara, tata aliran, tata tertib dan syarat-syarat melakukan pekerjaan.

3. Merubah orang, dalam pengertian merubah sikap, tingkah laku dan perilaku, meningkatkan pengetahuan, melakukan perubahan para pejabat.

4. Merubah peralatan kerja, sesuai dengan kebutuhan.

Pendapat di atas, menjelaskan bahwa perubahan dimaksud perubahan

struktur, tata kerja dan sikap orang yang ada di dalam organisasi. Penataan

organisasi guna beradaptasi terhadap perkembangan fungsi pelayanan

pemerintahan yang semakin kompleks dan begitu cepat. Hal ini sesuai dengan

Tjosvold dalam Wasistiono (2001: 50) bahwa: “bagi organisasi melayani

konsumen merupakan saat yang menentukan (moment of thrust), peluang

bagi organisasi untuk menunjukkan kredibilitas dan kapabilitasnya”. Untuk

mewujudkan pendapat tersebut salah satu caranya dengan melakukan penataan

organisasi secara menyeluruh dalam berbagai tingkatan organisasi.

2.1.6. Lingkup Kinerja Pegawai

Setiap organisasi dalam menjalankan fungsinya memerlukan manusia

sebagai sumber daya pendukung utama untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. Sumber daya manusia yang berkualitas akan turut memajukan

organisasi sebagai suatu wadah dalam peningkatan kinerja. Hal yang paling

strategis untuk meningkatkan kinerja organisasi adalah pegawai, yaitu individu-

individu yang bekerja pada organisasi tersebut.

31

Hakekatnya seorang pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan

kepadanya diharapkan untuk menunjukkan suatu kinerja yang terbaik bagi

kemajuan organisasi. Selain itu, kinerja yang ditunjukkan oleh seorang pegawai

tentu saja dipengaruhi oleh berbagai faktor penting yang diharapkan dapat

meningkatkan hasil kerja yang menjadi tujuan dari organisasi atau instansi tempat

pegawai tersebut bekerja. Kinerja ini perlu senantiasa diukur oleh pimpinan agar

dapat diketahui sampai sejauh mana perkembangan kinerja dari seorang pegawai

pada khususnya dan organisasi pada umumnya. Kinerja dapat dinilai dari apa

yang dilakukan oleh seorang pegawai dalam pekerjaannya. Kinerja pegawai yang

meningkat akan turut mempengaruhi atau meningkatkan kinerja organisasi tempat

pegawai tersebut bekerja, sehingga tujuan organisasi yang telah ditentukan dapat

dicapai.

Bernardin dan Russel (1993: 378) mendefinisikan performance sebagai

berikut: “Performance is defined as he record of outcome prodeced an a

specified job functon or activity during a specified time period”. Pendapat

tersebut mengandung pengertian bahwa kinerja merupakan catatan mengenai

hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan

tertentu selama kurun waktu tertentu. Selanjutnya Mangkunegara (2004: 76)

mengemukakan bahwa: “Kinerja pegawai merupakan hasil kerja yang

diperlihatkan oleh setiap pegawai atas suatu pekerjaan yang menjadi tugas-

tugas sebagai pegawai pada suatu organisasi atau tempat bekerja”. Cara

mengukurnya dengan melihat hasil akhir dari pekerjaan tersebut dalam bentuk

perlakuan, kecakapan, sarana dan keterampilan spesifik yang terkait dengan

32

tujuan organisasi yang mendorong timbulnya disiplin dan kualitas pelayanan dari

para pegawainya.

Pengertian mengenai kinerja di atas, dapat diasumsikan bahwa kinerja

adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas

yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan

kesungguhan serta waktu. Hal ini berarti, suatu kinerja adalah gabungan dari tiga

faktor penting yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan

penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi

seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor di atas, maka semakin besarlah

kinerja pegawai yang bersangkutan. Untuk melihat bagaimana kinerja ini bisa

dihitung, maka perlu dilakukan penilaian atau evaluasi terhadap kinerja tersebut

atau penilaian prestasi keja atau performance appraisal.

Menurut Moeheriono (2009: 60), menyatakan bahwa kinerja didefinisikan

sebagai berikut:

Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi.

Pendapat di atas, dapat ditafsirkan bahwa kinerja dapat diketahui dan

diukur jika individu atau sekelompok pegawai telah mempunyai kriteria atau

standar keberhasilan tolak ukur yang ditetapkan oleh organisasi. Smith dalam

Sedarmayanti (2001: 50) menyatakan bahwa Performance atau kinerja adalah

“Output drive from processes, human or other wise” (kinerja merupakan hasil

atau keluaran dari suatu proses). Pemahaman tersebut dimaksudkan bahwa

33

kinerja mempunyai hubungan yang erat dengan produktivitas kerja, karena

merupakan indikator dalam menentukan usaha untuk mencapai tingkat

produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi. Sehubungan dengan hal

tersebut, maka upaya untuk mengadakan pengukuran atau penilaian terhadap

kinerja disuatu organisasi merupakan hal yang sangat penting.

Berbicara tentang Kinerja Pegawai, sangat erat kaitannya dengan cara

mengadakan penilaian terhadap pekerjaan seseorang, sehingga perlu ditetapkan

standar kinerja atau standar performance yang tepat. Dalam kaitan ini Strauss

dalam Sedarmayanti (2001: 50-51) mengutarakan sebagai berikut:

Manager Expected to be held to standard of accountability and most managers prefer to have their established unambiguously, so they know where to carry out their energies. In effect, the standard established a target and at the end of the target periode (week, month or year) both manager and boss can compare the expected standard of performance with the actual level of achievement.

Pendapat di atas menyatakan bahwa standar kinerja perlu dirumuskan guna

dijadikan tolok ukur dalam mengadakan perbandingan antara apa yang telah

dilakukan dengan apa yang diharapkan, kaitannya dengan pekerjaan atau jabatan

yang telah dipercayakan kepada seseorang. Standar dimaksud dapat pula dijadikan

sebagai ukuran dalam mengadakan pertanggungjawaban terhadap apa yang telah

dilakukan. Adapun tujuan pengukuran kinerja menurut Mahmudi (2007: 14)

dikemukakan sebagai berikut:

1. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi. 2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai. 3. Memperbaiki kinerja periode berikutnya. 4. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan

keputusan pemberian reward dan punishment.

34

5. Memotivasi pegawai. 6. Menciptakan akuntabilitas publik.

Rumusan tujuan pengukuran kinerja tersebut merupakan tolak ukur

pengukuran kinerja pada sektor publik untuk menentukan tingkat ketercapaian

organisasi dalam mencapai tujuannya. Faktor-faktor yang dijadikan ukuran kinerja

menurut pendapat Mitchell dalam Sedarmayanti (2001: 51) adalah faktor

kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation) yang dirumuskan sebagai

berikut: Human performance = Ability + Motivation. Selanjutnya Mitchell dalam

Sedarmayanti (2001: 51) mengemukakan mengenai pengukuran kinerja

berdasarkan pada aspek-aspek kinerja sebagai berikut:

1. Kualitas kerja. 2. Ketepatan waktu. 3. Inisiatif. 4. Kemampuan. 5. Komunikasi.

Kelima aspek di atas, merupakan standar umum mengukur kinerja

pegawai pada berbagai institusi, baik pemerintah maupun swasta. Menurut

Moeheriono (2009: 61) melalui model mitra-lawyer, mengukur kinerja pegawai

(individu) dipengaruhi oleh 4 faktor sebagai berikut:

1. Harapan mengenai imbalan. 2. Dorongan. 3. Kemampuan. 4. Kebutuhan dan sifat. 5. Persepsi terhadap tugas. 6. Imbalan internal dan eksternal. 7. Persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja.

Ketujuh faktor tersebut merupakan standar pengukuran kinerja seseorang

atau sekelompok orang di dalam suatu organisasi baik secara kuantitatif maupun

35

kualitatif, sesuai dengan kewenangan, tugas dan tanggungjawab pegawai yang

bersangkutan. Lebih lanjut Mangkunegara (2004: 75) menyatakan 4 (empat)

faktor Kinerja Pegawai yang menjadi standar penilaian hasil kerja sebagai berikut:

1. Kualitas Kerja yang meliputi ketepatan, ketelitian, keterampilan dan kebersihan.

2. Kuantitas Kerja meliputi output rutin dan non rutin atau ekstra.

3. Keandalan atau dapat tidaknya seorang pegawai diandalkan, yakni dapat tidaknya mengikuti instruksi, kemampuan, inisiatif, kehati-hatian serta kerajinan.

4. Sikap yang meliputi sikap pegawai lain, pekerjaan serta kerjasama terhadap organisasi.

Berdasarkan pendapat di atas, dapat dinyatakan bahwa faktor-faktor

kinerja pegawai itu berkaitan dengan kualitas, kuantitas, keandalan dan sikap

pegawai dalam melaksanakan tugas-tugas keorganisasian. Keempat dimensi

kinerja tersebut dapat dikatakan bertujuan untuk mengukur kinerja pada level

individu. Berkaitan dengan organisasi di sektor publik, Mahmudi (2007: 16-18)

mengemukakan tentang tahapan kinerja sektor publik sebagai berikut:

1. Tahap perencanaan kinerja. Semua kegiatan harus didahului dengan adanya perencanaan, karena masa depan penuh dengan ketidakpastian dan kebolehjadian.

2. Tahap pelaksanaan kinerja. Setelah kontrak kerja disepakati, tahap berikutnya adalah implementasi, dalam hal ini manajer beranggungjawab untuk melakukan pengorganisasian, pengkoordinasian, pengendalian, pendelegasian dan pengarahan kepada bawahannya.

3. Tahap penilaian kinerja. Kinerja dinilai untuk menentukan kesuksesan atau kegagalan. Penliaian kinerja digunakan untuk mengetahui tingkat keberhasilan tujuan organisasi.

4. Tahap review/telaah kinerja. Manajer dan bawahan melakukan pertemuan untuk mengkaji kinerja membahas hasil yang telah dicapai dan faktor-faktor kinerja yang mendukung pencapaian prestasi.

36

5. Tahap pembaharuan dan pengontrakan ulang. Tahap untuk revisi tahap pertama, yaitu menetapkan kembali akuntabilitas kinerja yang harus dipenuhi organisasi.

Kelima tahap kinerja sektor publik tersebut dalam pelaksanaannya harus

berjalan melalui proses sistematis. Untuk itu, perlu dibuat desain sistem

manajemen kinerja yang tepat untuk mencapai kinerja optimal. Selanjutnya

Mahmudi (2007: 20) mengemukakan faktor-faktor penting yang mempengaruhi

kinerja sebagai berikut:

1. Faktor personal/individual, meliputi: pengetahuan, keterampilan (skill), kemamuan kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu.

2. Faktor kepemimpinan, meliputi: kualitas dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader.

3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.

4. Faktor sistem, meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi.

5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi: tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.

Berdasarkan sistem penilaian kinerja tradisional, kinerja hanya dikaitkan

dengan faktor personal, tetapi kenyataannya kinerja sering diakibatkan oleh

faktor-faktor lain di luar faktor personal seperti sistem, situasi, kepemimpinan

atau kerja tim.

Penilaian kinerja itu perlu dilakukan di dalam setiap organisasi. Begitu

pula dalam organisasi pemerintahan, penilaian kinerja sangat penting perannya,

karena dari hasil penilaian kinerja tersebut akan dapat dijadikan landasan ataupun

dasar untuk peningkatan pelayanan pemerintah terhadap masyarakat secara terus

37

menerus. Di lain pihak, ukuran kinerja juga membantu masyarakat untuk

mengevaluasi apakah tingkat pelayanan pemerintah setara dengan uang yang

mereka keluarkan untuk pelayanan-pelayanan tersebut.

2.2. Kerangka Berpikir

Uraian mengenai kerangka berpikir pada penelitian ini difokuskan untuk

mendesain tujuan dan arah penelitian serta untuk memilih referensi-referensi yang

relevan dengan masalah yang akan diteliti. Pada konteks ini, peneliti akan

mengemukakan beberapa teori utama sebagai basis berpikr guna menjelaskan

bagaimana struktur hubungan antara kategori-kategori dan dimensi-dimensi yang

terlibat dalam pembentukan hubungan Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai.

Salah satu wujud perubahan organisasi harus dilakukan dengan cara

menata kembali organsasi dan merubah struktur organisasi. Hasibuan (2003: 171)

memberikan pengertian penataan organisasi sebagai berikut:

Penataan organisasi adalah perubahan struktur organisasi baik secara vertikal maupun horizontal, agar lebih efektif membantu tercapainya tujuan. Penataan organisasi vertikal diartikan memperpanjang atau memperpendek tingkatan suatu organisasi, sedangkan penataan organisasi horizontal diartikan sebagai perubahan struktur organisasi dengan cara menambah atau mengurangi jumlah bagian atau departemennya.

Pendapat di atas menjelaskan, bahwa penataan organisasi adalah

perubahan struktur, baik secara vertikal maupun horizontal dengan tujuan

mencapai hasil kerja yang efektif dan akurat. Penataan organisasi menurut Robbin

terjemahan Udaya (1996: 326) dikelompokkan dalam empat kategori, yaitu:

38

1. Penataan struktur, mencakup perubahan dalam hubungan wewenang, mekanisme koordinasi, rancang ulang pekerjaan atau variabel struktural serupa.

2. Penataan teknologi, meliputi modifikasi dalam cara kerja yang diproses dalam metode serta peralatan yang digunakan.

3. Penataan setting fisik, meliputi perubahan ruang dan pengaturan tata letak dan tempat kerja.

4. Penataan orang, mengacu pada perubahan sikap, keterampilan, pengharapan, persepsi dan perilaku karyawan.

Pendapat di atas, menjelaskan bahwa ke empat penataan tersebut

dilakukan dengan tujuan untuk mencapai hasil kerja yang efektif dan lebih baik

dari sebelumnya untuk mencapai kinerja pegawai yang tepat. Pemahaman kinerja

pegawai, antara lain dikemukakan Mangkunegara (2004: 75), yaitu: “Hasil kerja

secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya”.

Kinerja merupakan penampilan kerja atau hasil kerja dari seorang atau

sekelompok orang pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya atau unjuk kerja

secara optimal yang dapat dikatakan pula bahwa kinerja adalah hasil dari suatu

proses pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan yang diharapkan. Miner dalam

Sudarmanto (2009: 12) mengemukakan 4 dimensi kinerja pegawai sebagai

berikut:

1. Kualitas, yaitu tingkat kesalahan, kerusakan dan kecermatan dalam bekerja.

2. Kuantitas, yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan atau keluaran.

3. Penggunaan waktu, yaitu tingkat ketidakhadiran, keterlambatan dan keefektipan kerja.

4. Kerjasama, yaitu kemampuan bekerjasama dengan orang lain, saling memahami dan pengertian.

39

Berdasarkan pendapat di atas, dapat diketahui bahwa dimensi di atas

terkait dengan aspek keluaran atau hasil pekerjaan yaitu kualitas dan kuantitas,

sedangkan hal lainnya terkait dengan aspek perilaku individu yaitu penggunaan

waktu dan kerjasama. Keempat dimensi kinerja tersebut dapat dikatakan bertujuan

untuk mengukur kinerja pada level individu. Setelah dijelaskan kerangka berpikir

variabel Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai menurut ahli, selanjutnya

dikemukakan keterkaitan antara kedua variabel tersebut. Menurut Hammer dan

Chammpy terjemahan Wahid (1996: 32) mengemukakan bahwa: “penataan

organisasi dalam bentuk pemikiran ulang secara fundamental dan

perancangan ulang secara radikal atas proses-proses kerja dimaksudkan

untuk mendapatkan perbaikan terhadap kinerja”. Untuk melihat hubungan

keterkaitan variabel Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai dapat dilihat pada

gambar berikut ini:

40

1. Kualitas

2. Kuantitas

3. Penggunaan Waktu

4. Kerjasama

Dimensi-Dimensi Kinerja Pegawai(Miner dalam Sudarmanto,

2009: 12)

1. Penataan Struktur

2. Penataan Teknologi

3. Penataan Setting fisik

4. Penataan Orang

Kategori-kategori Penataan Organisasi (Robbins dalam

Udaya, 1996: 326)

Hubungan antara Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai Hammer dan Chammpy terjemahan

Wahid (1996: 32)

Gambar 1

Paradigma Berpikir tentang Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai

2.3. Hipotesis

Berdasarkan identifikasi masalah dan kerangka berpikir di atas, penulis

mengajukan hipotesis utama sebagai berikut:

1. Besarnya Penataan Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada

Dinas Kesehatan Kota Banjar.

41

2. Besarnya Penataan Organisasi yang ditentukan oleh: Kategori Penataan

Struktur, Kategori Penataan Teknologi, Kategori Penataan Setting Fisik serta

Kategori Penataan Orang berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas

Kesehatan Kota Banjar.

42

BAB III

OBYEK DAN METODE PENELITIAN

3.1. Obyek Penelitian

Obyek penelitian merupakan wilayah atau daerah penelitian di mana

peneliti melakukan penelitian. Objek penelitian dilakukan pada Dinas Kesehatan

Kota Banjar. Untuk lengkapnya uraian mengenai objek pada penelitian ini dibahas

dalam paragraf di bawah ini.

3.1.1. Gambaran Umum tentang Dinas Kesehatan Kota Banjar

Sesuai dengan Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 11 Tahun 2008

sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 6 Tahun

2010 tentang Perubahan atas Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 11 Tahun

2008 tentang Organisasi Perangkat Daerah Kota Banjar dimana Dinas Kesehatan

sebagai unsur pelaksana otonomi daerah yang mempunyai tugas pokok

melaksanakan urusan pemerintahan daerah di bidang kesehatan. Dalam

melaksanakan tugas pokoknya Dinas Kesehatan Kota Banjar mempunyai fungsi:

1. Perumusan kebijakan urusan pemerintahan daerah bidang kesehatan.

2. Penyelenggaraan urusan pemerintahan daerah dan pelayanan umum bidang

kesehatan.

3. Pembinaan urusan pemerintahan daerah bidang kesehatan.

4. Penyelenggaraan pelayanan kepada masyarakat bidang kesehatan untuk

pengobatan dasar yang dilaksanakan oleh Unit Pelaksana Teknis.

43

5. Pelaksana tugas lain yang diberikan oleh Walikota sesuai dengan tugas dan

fungsinya.

Dinas Kesehatan Kota Banjar dipimpin oleh seorang Kepala Dinas.

Berdasarkan Walokota Banjar Nomor 28 tahun 2012 tentang Tugas Pokok, Fungsi

dan Tata Kerja Dinas Kesehatan Kota Banjar, tugas pokok Kepala Dinas

Kesehatan Kota Banjar yaitu, memimpin, mengkoordinasikan dan melaksanakan

kewenangan daerah bidang kesehatan serta melaksanakan tugas lainnya sesuai

dengan kebijakan Walikota. Dalam melaksanakan tugas pokoknya Kepala Dinas

Kesehatan Kota Banjar mempunyai fungsi:

1. Penyusunan kebijakan dinas.

2. Penyusunan kebijakan tentang pelayanan kesehatan.

3. Penyusunan kebijakan tentang pengendalian masalah kesehatan.

4. Penyusunan kebijakan tentang promosi kesehatan dan kesehatan keluarga.

5. Pelaksanaan koordinasi dalam rangka melaksanakan kewenangan daerah di

bidang kesehatan.

6. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Walikota sesuai dengan tugas dan

fungsinya.

Kepala Dinas Kesehatan Kota Banjar dalam pelaksanaan tugas dan

fungsinya dibantu oleh unit organisasi sebagai berikut:

a. Sekretariat Dinas

Sekretaris Dinas mempunyai tugas pokok melaksanakan perencanaan

kegiatan, pelaksanaan kegiatan, koordinasi dan pengendalian kesekretariatan

meliputi penyusunan program, penyelenggaraan ketatausahaan dan perlengkapan.

44

Dalam melaksanakan tugas pokok sebagaimana dimaksud, Sekretaris mempunyai

fungsi: (1) Penyusunan petunjuk teknis tentang perencanaan yang meliputi

penyusunan program dan anggaran serta sistem informasi kesehatan. (2)

Penyusunan petunjuk teknis tentang penyelenggaraan urusan umum yang meliputi

urusan rumah tangga, kepegawaian, hukum dan organisasi, hubungan masyarakat

dan perlengkapan. (3) Penyusunan petunjuk teknis tentang urusan keuangan yang

meliputi urusan perbendaharaan, akuntansi, ganti rugi dan tindak lanjut LPH. (4)

Penyusunan laporan kegiatan dibidang tugasnya.

b. Bidang Bina Kesehatan Masyarakat

Bidang Bina Kesehatan Masyarakat mempunyai tugas pokok

menyelenggarakan kegiatan promosi kesehatan, kesehatan keluarga serta

kesehatan gizi dan lansia. Dalam melaksanakan tugas pokok sebagaimana

dimaksud, Bidang Bina Kesehatan Masyarakat mempunyai fungsi: (1)

Penyusunan kebijakan teknis bidang. (2) Penyelenggaraan program dan kegiatan

bidang. (3) Pembinaan, pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program

dan kegiatan kepala seksi dan pejabat non struktural dalam lingkup bidang. (4)

Penyelenggaraan evaluasi program dan kegiatan kepala seksi dan pejabat non

struktural dalam lingkup bidang.

c. Bidang Bina Pelayanan Kesehatan

Bidang Bina Pelayanan Kesehatan mempunyai tugas pokok

menyelenggarakan upaya kesehatan dasar dan rujukan, upaya kesehatan khusus

dan legislasi serta farmasi dan Laboratorium Kesehatan Daerah (LABKESDA).

Dalam melaksanakan tugas pokok sebagaimana dimaksud, Bidang Bina

45

Pelayanan Kesehatan mempunyai fungsi: (1) Penyusunan kebijakan teknis bidang.

(2) Penyelenggaraan program dan kegiatan bidang. (3) Pembinaan,

pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan kepala seksi

dan pejabat non struktural dalam lingkup bidang. (4) Penyelenggaraan evaluasi

program dan kegiatan kepala seksi dan pejabat non struktural dalam lingkup

bidang.

d. Bidang Bina Pengendalian Penyakit dan Lingkungan

Bidang Bina Pengendalian Penyakit dan Lingkungan mempunyai tugas

pokok menyelenggarakan upaya penyehatan lingkungan pengendalian penyakit,

epidemiologi dan imunisasi. Dalam melaksanakan tugas pokok sebagaimana

dimaksud, Bidang Bina Pengendalian Penyakit dan Lingkungan mempunyai

fungsi: (1) Penyusunan kebijakan teknis bidang. (2) Penyelenggaraan program

dan kegiatan bidang. (3) Pembinaan, pengkoordinasian, pengendalian,

pengawasan program dan kegiatan kepala seksi dan pejabat non struktural dalam

lingkup bidang. (4) Penyelenggaraan evaluasi program dan kegiatan kepala seksi

dan pejabat non struktural dalam lingkup bidang.

3.1.2. Struktur Organisasi Dinas Kesehatan Kota Banjar

Dinas Kesehatan Kota Banjar secara keseluruhan memiliki Struktur

organisasi yang menggambarkan seluruh bagian dari unit-unit kerja antara satu

dengan yang lainnya saling terkait. Struktur Organisasi Dinas Kesehatan Kota

Banjar secara utuh dikemukakan sebagai berikut:

46

Sumber: Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat (2016).

Gambar 2

Struktur Organisasi Dinas Kesehatan Kota Banjar

47

3.1.3. Kondisi Umum Keadaan Pegawai Dinas Kesehatan Kota Banjar Kondisi umum mengenai alokasi jumlah pegawai pada Dinas Kesehatan

Kota Banjar yang juga merupakan responden pada penelitian ini dikemukakan

pada tabel sebagai berikut:

Tabel 3

Alokasi Pegawai pada Unit Kerja Dinas Kesehatan Kota Banjar

No Unit Kerja Jumlah

(Orang)

1. Kepala Dinas 1

2. Sekretaris 1

a. Sub Bagian Umum dan Kepegawaian 4

b. Sub Bagian Keuangan 3

c. Sub Bagian Program dan Evaluasi 3

3. Kepala Bidang Bina Kesehatan Masyarakat 1

a. Seksi Promosi Kesehatan 3

b. Seksi Kesehatan Keluarga 3

c. Seksi Gizi dan Lansia 3

4. Kepala Bidang Bina Pelayanan Kesehatan 1

a. Seksi Pelayanan Kesehatan Dasar dan Rujukan 4

b. Seksi Pelayanan Kesehatan Khusus dan Legislasi 4

c. Seksi Farmasi dan Labkesda 4

5. Kepala Bidang Bina Pengendalian Penyakit dan Lingkungan 1

a. Seksi Penyehatan Lingkungan 4

b. Seksi Pengendalian Penyakit 3

c. Seksi Epidemiologi dan Imunisasi 3

Jumlah 46

Sumber: Dinas Kesehatan Kota Banjar (2016).

48

Tabel di atas, menjelaskan mengenai alokasi jumlah pegawai di

lingkungann Dinas Kesehatan Kota Banjar. Adapun karakteristik pegawai pada

Dinas Kesehatan Kota Banjar secara lebih rinci dapat dilihat pada bagian

lampiran.

3.1.4. Gambaran Umum Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar

Gambaran Umum mengenai pencapaian kinerja pegawai pada Dinas

Kesehatan Kota Banjar yang dijabarkan ke dalam pencapaian pelaksanaan

indikator kinerja pada tahun 2015 diuraikan sebagai berikut.

1. Cakupan strata desa/kel siaga aktif (purnama+mandiri). Persentase Cakupan

strata desa/kel siaga aktif (purnama+mandiri) pada tahun 2015 menunjukkan

angka 100%. Secara absolut jumlah desa/kel dengan strata desa/kel siaga aktif

semakin bertambah.

2. Cakupan Desa/kelurahan yang mengalami KLB/bencana dilakukan

PE/Respon Cepat kurang dari 24 jam. Persentase Cakupan Desa/kelurahan

yang mengalami KLB/bencana dilakukan PE/Respon Cepat kurang dari 24

jam pada tahun 2015 menunjukkan angka 100%.

3. Cakupan pelayanan kesehatan rujukan pasien masyarakat miskin. Persentase

Cakupan pelayanan kesehatan rujukan pasien masyarakat miskin pada tahun

2015 menunjukkan angka 100%.

4. Cakupan pelayanan kesehatan dasar di puskesmas dan jaringannya. Persentase

Cakupan pelayanan kesehatan dasar di puskesmas dan jaringannya pada tahun

2015 menunjukkan angka 39,7%.

49

5. Prosentase ketersediaan SDM di fasilitas pelayanan kesehatan (puskesmas dan

puskesmas pembantu) sesuai standar pada tahun 2015 menunjukkan angka

60,8%. Masih kurang dari target yang ingin dicapai yaitu 90% sehingga

capaian kinerjanya hanya mencapai 67,5%.

6. Cakupan ketersediaan obat esensial dan generik. Persentase Cakupan

ketersediaan obat esensial dan generik pada tahun 2015 menunjukkan angka

95,9%. Tidak mencapai target dari target yang ditentukan sebesar 100%

sehingga capaian kinerjanya hanya mencapai 95,9%.

7. Cakupan Desa/kel UCI. Persentase Cakupan Desa/kel UCI pada tahun 2015

menunjukkan angka 100%. Tercapai melebihi target yang telah ditentukan

yaitu 96% sehingga capaian kinerjanya mencapai 104%.

8. Cakupan penemuan dan penanganan penderita penyakit TBC BTA (+).

Persentase Cakupan Cakupan penemuan dan penanganan penderita penyakit

TBC BTA (+) pada tahun 2015 menunjukkan angka 92,9%. Tercapai

melampaui target yang ditentukan sebesar 65% sehingga capaian kinerjanya

tercapai sebesar 142,9%.

9. Cakupan penemuan dan penanganan penderita penyakit DBD. Persentase

Cakupan penemuan dan penanganan penderita penyakit DBD pada tahun 2015

menunjukkan angka 100%. Tercapai sesuai target yang ditentukan yaitu 100%

sehingga capaian kinerjanya mencapai 100%.

10. Cakupan Kunjungan Ibu Hamil K4. Persentase Cakupan Kunjungan Ibu

Hamil K4 pada tahun 2015 menunjukkan angka 3598 orang (84%). Tercapai

50

melampaui target yang ditentukan yaitu 8o% sehingga capaian kinerjanya

mencapai 105%.

11. Cakupan Kunjungan Bayi (B12). Persentase Cakupan Kunjungan Bayi (B12)

pada tahun 2015 menunjukkan angka 2832 orang atau 71,0%. Tercapai

melampaui target yang ditentukan yaitu 65% sehingga capaian kinerjanya

mencapai 109,2%.

12. Cakupan penjaringan anak sekolah SD dan setingkat. Persentase Cakupan

penjaringan anak sekolah SD dan setingkat pada tahun 2015 menunjukkan

angka 112 SD/MI. Tercapai sesuai target yang ditentukan yaitu 112 SD/MI

sehingga capaian kinerjanya mencapai 100%.

13. Meningkatnya Cakupan Pelayanan Nifas. Persentase Meningkatnya Cakupan

Pelayanan Nifas pada tahun 2015 menunjukkan angka 81%. Tidak mencapai

target yang telah ditentukan sebesar 82% sehingga capaian kinerja hanya

mencapai 98,7%.

14. Cakupan Komplikasi Kebidanan yang ditangani. Persentase Cakupan

Komplikasi Kebidanan yang ditangani pada tahun 2016 menunjukkan angka

104%. Tercapai melampaui target yang ditentukan yaitu 75% sehingga

capaian kinerjanya mencapai 138%.

15. Cakupan Neonatal dengan komplikasi yang ditangani. Persentase Cakupan

Neonatal dengan komplikasi yang ditangani pada tahun 2015 menunjukkan

angka 216 orang. Tidak mencapai target yang telah ditentukan sebesar 281

orang sehingga capaian kinerja hanya mencapai 78,8%.

51

16. AKI per 100.000 kelahiran. Persentase AKI per 100.000 kelahiran pada tahun

2015 menunjukkan angka 4 kasus. Melebihi target yang ditentukan sebanyak

3 kasus sehingga capaian kinerjanya mencapai 133%.

17. AKB per 100.000 kelahiran. Persentase AKB per 100.000 kelahiran pada

tahun 2015 menunjukkan angka 33 kasus. Tidak mencapai target ditentukan

sebesar 52 kasus sehingga capaian kinerjanya mencapaia 63,4%.

18. Cakupan Balita Gizi Buruk mendapat perawatan. Persentase Cakupan Balita

Gizi Buruk mendapat perawatan pada tahun 2014 menunjukkan angka 100%.

Telah mencapai target seperti yang ditentukan sebesar 100% sehingga capaian

kinerjanya mencapai 100%.

19. Cakupan pemberian makanan pendamping ASI pada anak usia 6-24 bulan

keluarga miskin. Persentase Cakupan pemberian makanan pendamping ASI

pada anak usia 6-24 bulan keluarga miskin pada tahun 2015 menunjukkan

angka 17%. Belum tercapai target dari yang ditentukan sebesar 20% sehingga

capaian kinerjanya mencapai 85%.

3.2. Metode dan Desain Penelitian

3.2.1. Metode Penelitian

Metode penelitian pada penelitian ini yaitu explanatory survey. Pemilihan

metode explanatory survey didasarkan karena pertimbangan bahwa metode ini

tidak hanya menggambarkan fakta empiris di lapangan tetapi juga akan

menjelaskan mengenai analisis pengaruh variabel. Hal tersebut didasarkan pada

52

pendapat Singarimbun (1982: 4) yang menyatakan bahwa “penelitian explanatory

(penjelasan) atau confirmatory riset menyoroti hubungan antara variabel-variabel

penelitian dan menguji hipotesis atau testing research yang telah dirumuskan

sebelumnya”.

Pendapat di atas, menjelaskan bahwa metode explanatory survey

merupakan metode yang menyoroti hubungan atau pengaruh variabel-variabel

penelitian melalui pengujian hipotesis yang telah dikemukakan pada uraian

sebelumnya. Dengan demikian selain menggambarkan potret terhadap obyek yang

dikaji, juga menjelaskan hubungan-hubungan dari beberapa variabel, menguji

hipotesis-hipotesis, membuat prediksi maupun implikasi. Dengan demikian, maka

metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode explanatory survey,

yaitu penelitian yang menyoroti hubungan atau pengaruh antara variabel

penelitian dengan menguji hipotesis yang telah dirumuskan sebelumnya.

3.2.2. Desain Penelitian

Penelitian merupakan suatu proses mencari sesuatu secara sistematik

dalam waktu yang lama dengan menggunakan metode tertentu. Penerapan metode

tersebut dalam praktek penelitian diperlukan desain penelitian yang sesuai dengan

kondisi dan situasi penelitian. Menurut Nazir (2011: 84) “Desain penelitian adalah

semua proses yang diperlukan dalam perencanaan dan pelaksanaan penelitian”.

Dengan demikian jelas terlihat bahwa proses penelitian terdiri dari perencanaan

penelitian dan pelaksanaan penelitian atau proses operasional penelitian.

53

Perencanaan penelitian, desainnya dimulai dengan mengadakan

penyelidikan dan evaluasi terhadap penelitian yang sudah dikerjakan dan

diketahui dalam memecahkan masalah. Sedangkan pelaksanaan penelitian

meliputi proses membuat percobaan atau pengamatan serta memilih pengukuran-

pengukuran variabel, memilih prosedur dan teknik sampling, alat-alat untuk

mengumpulkan data kemudian membuat coding, editing dan memproses data

yang dikumpulkan.

3.3. Variabel dan Operasional Variabel Penelitian

3.3.1. Variabel Penelitian

Penelitian ini meliputi dua variabel, yaitu Penataan Organisasi sebagai

Variabel Bebas (X) yang meliputi 4 kategori, yaitu: Penataan Struktur, Penataan

Teknologi, Penataan Setting Fisik dan Penataan Orang. Adapun Kinerja Pegawai

sebagai Variabel Terikat (Y) yang meliputi 4 dimensi, yaitu: Kualitas, Kuantitas,

Penggunaan Waktu dan Kerjasama.

3.3.2. Operasional Variabel Penelitian

Operasional variabel penelitian dirumuskan untuk mendukung pemahaman

operasional dari variabel-variabel yang digunakan, variabel-variabel tersebut

dirumuskan sebagai berikut:

1. Variabel Penataan Organisasi (X), yaitu upaya terencana untuk meningkatkan

kinerja individu melalui perubahan struktur organisasi, perilaku dan proses

kerja pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

54

2. Variabel Kinerja Pegawai (Y), yaitu hasil kerja yang dicapai oleh para

pegawai sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepada

pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

Selanjutnya secara keseluruhan variabel yang akan dioperasionalkan

dalam penelitian ini selengkapnya dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 4

Operasional Variabel Penataan Organisasi

Variabel Kategori-kategori

Indikator No. Item

Penataan

Organisasi (X)

1. Penataan Struktur. 1. Memiliki kewenangan. 2. Adanya mekanisme koordinasi. 3. Merancang ulang pekerjaan.

1 2 3

2. Penataan Teknologi. 1. Modifikasi kerja. 2. Metode kerja. 3. Peralatan yang ada.

4 5 6

3. Penataan Setting fisik. 1. Perubahan ruang kerja. 2. Pengaturan tata letak. 3. Menyusun mekanisme kerja.

7 8 9

4. Penataan Orang. 1. Perubahan sikap. 2. Perubahan pandangan. 3. Memiliki keterampilan kerja.

10 11 12

Sumber: Robbin terjemahan Udaya (1996: 326).

Setelah dikemukakan tabel operasional variabel penataan organisasi yang

telah ditafsir dan diolah peneliti dari teori Robbin terjemahan Udaya (1996: 326),

selanjutnya dikemukakan operasional variabel penelitian kinerja pegawai dari

Miner dalam Sudarmanto (2009: 12) sebagai berikut:

55

Tabel 5

Operasional Variabel Kinerja Pegawai

Variabel Dimensi-dimensi Indikator No. Item

Kinerja Pegawai

(Y)

1. Kualitas 1. Tingkat kesalahan kerja. 2. Tingkat kerusakan kerja. 3. Tingkat kecermatan bekerja.

13 14 15

2. Kuantitas 1. Hasil kerja. 2. Jumlah pekerjaan. 3. Pencapaian target.

16 17 18

3. Penggunaan Waktu 1. Jumlah kehadiran. 2. Keterlambatan penyelesaian. 3. Keefektifan bekerja.

19 20 21

4. Kerjasama 1. Bekerjasama dalam bekerja. 2. Saling memahami. 3. Saling toleransi.

22 23 24

Sumber: Miner dalam Sudarmanto (2009: 12).

3.4. Populasi Penelitian

Populasi dalam penelitian ini para pegawai Dinas Kesehatan Kota Banjar

dengan jumlah responden 44 orang pegawai struktural pada Dinas Kesehatan Kota

Banjar. Adapun rincian jumlah responden dikemukakan pada tabel sebagai

berikut:

56

Tabel 6

Populasi Sasaran (Responden) N = 44

No Unit Kerja Jumlah (Orang)

1. Sekretariat 10

2. Bidang Bina Kesehatan Masyarakat 10

3. Bidang Bina Pelayanan Kesehatan 13

4. Bidang Bina Pengendalian Penyakit dan Lingkungan 11

Jumlah 44

Sumber: Hasil Penelitian (2015).

3.5. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam melaksanakan penelitian

ini sebagai berikut:

1. Studi kepustakaan, yaitu studi dengan mempelajari buku-buku atau bahan-

bahan tertulis lainnya yang ada hubungannya dengan penelitian yang

dilakukan.

2. Studi lapangan, yaitu studi pengumpulan data yang langsung terjun ke

lapangan dengan cara sebagai berikut:

a. Observasi, yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara

mengadakan pengamatan langsung ke lapangan serta mencatat fenomena

penting yang ada relevansinya dengan masalah yang sedang diteliti.

b. Wawancara, yaitu teknik pengumpulan data dengan mengadakan tanya-

jawab dengan Kepala Dinas Kesehatan Kota Banjar.

c. Angket, yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara

menyebarkan daftar pernyataan secara tertulis kepada responden yang

57

menjadi sampel, dalam hal ini pegawai Dinas Kesehatan Kota Banjar.

Angket yang digunakan dalam penelitian ini bersifat tertutup, artinya

setiap alternatif jawaban sudah ditentukan terlebih dahulu dan responden

tinggal memilih mana yang sesuai dengan keadaan yang sebenarnya.

Penjaringan jawaban responden menggunakan kuesioner dengan teknik

Rating Scale, yaitu melalui pengukuran pada tingkat skala ordinal atau berjenjang

dengan kategori pada tabel sebagai berikut:

Tabel 7

Bobot Nilai Pernyataan

No Pernyataan Bobot Nilai

Positif Negatif

1.

2.

3.

4.

5.

Sangat Setuju (SS).

Setuju (S).

Netral (N)

Tidak Setuju (TS).

Sangat Tidak Setuju (STS).

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

Sumber: Likert dalam Al-Rasid (1994).

3.6. Uji Validitas dan Reliabilitas

Sebelum angket digunakan untuk pengumpulan data, maka terlebih dahulu

diuji validitas melalui Construc Validity dan reabilitas melalui Internal

Consistency-test.

Suatu alat ukur yang tinggi validitasnya akan memiliki error pengukuran

yang kecil, artinya skor setiap subyek yang diperoleh oleh alat ukur tersebut tidak

jauh berbeda dari skor yang sesungguhnya. Dengan demikian secara keseluruhan

58

alat tes yang bersangkutan akan menghasilkan varian error yang kecil pula.

Ukuran dari validitas ditentukan oleh tingkat hubungan atau tingkat keeratan

(korelasi) antara item-item yang ada dengan jumlah skornya. Secara operasional

uji validitas dilakukan dengan cara mengkorelasikan skor untuk setiap item

dengan skor total. Adapun alat pengujian yang dipakai adalah rumus korelasi

Product Moment Pearson (Soepono dalam Iskandar, 2004: 65) sebagai berikut:

1. Penentuan nilai korelasi (r)

Untuk menentukan nilai korelasi, digunakan rumus sebagai berikut:

)1(

2

11

22

11

2

111

n

hjh

n

hjh

n

hih

n

hih

n

hjh

n

hih

n

hjhih

yx

YYnXXN

YXYXNr

Keterangan:

ryx : Koefisien validitas yang dicari.

X : Skor yang diperoleh subyek dalam setiap item.

Y : Skor yang diperoleh subyek dari seluruh item.

N : Jumlah Subyek.

2. Kaidah Keputusan

Nilai rhitung kemudian dibandingkan dengan nilai rtabel dengan tingkat α

tertentu dan derajat bebas sebesar n-2. Kaidah keputusan sebagai berikut:

a. Jika rhitung> rtabel maka alat ukur yang digunakan valid.

b. Jika rhitung< rtabel maka alat ukur yang digunakan tidak valid.

Untuk menguji validitas setiap item, skor-skor yang ada pada item yang

dimaksud dikorelasikan dengan skor total. Skor item dipandang sebagai nilai X

59

dan skor total dipandang sebagai Y. Dengan diperolehnya indeks validitas setiap

item dapat diketahui dengan pasti item-item manakah yang tidak memenuhi syarat

ditinjau dari validitasnya. Berdasarkan informasi tersebut peneliti dapat mengganti

ataupun merevisi item-item dimaksud.

Pengujian reliabilitas bertujuan mengetahui keandalan alat ukur yang

digunakan. Keandalan ini menunjukkan ketepatan dan homogenitas angket yang

digunakan sebagai alat ukur. Metoda yang digunakan untuk menguji reliabilitas

(keandalan) alat ukur pada penelitian ini digunakan interval consistency dengan

teknik belah dua (split half) dengan model matematisnya sebagai berikut:

r , di mana: ri = reliabilitas dan rb = korelasi antara belahan ganjil dan

belahan genap. Selanjutnya untuk menghitung koefisien reliabilitas, Cronbach

dalam Soehartono (2000: 86) menyarankan penggunaan koefisien alpha.

Koefisien alpha ini dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

11

∑…… . . 2

Dimana: α = Reliabilitas Instrument

k = Banya butir pernyataan

σt2 = Varians total

Σσb2 = Jumlah varians butir

Selanjutnya untuk mengetahui tingkat reliabilitas suatu instrument

ditentukan berdasarkan pedoman interpretasi nilai berdasarkan koefisien

reliabilitas sebagai berikut:

60

+0,90 - +1,00 : luar biasa bagus/luar biasa reliabel

+0,85 - +0,88 : sangat bagus/sangat reliabel

+0,80 - +0,84 : bagus/reliabel

+0,70 - +0,79 : cukup reliabel

Kurang dari 0,70 : kurang reliabel

3.7. Teknik Analisis Data

Analisis data dilakukan melalui uji statistik, setelah data dikumpulkan

melalui angket penelitian. Pengujian data dilakukan dengan menggunakan analisis

jalur (Path Analysis), yaitu untuk mengukur pengaruh langsung dan tidak

langsung dari variabel bebas terhadap variabel terikat.

Analisis data yang dipergunakan berdasarkan pedoman tabulasi data

dengan standar sebagai berikut:

1. Nilai Indeks Minimum, yaitu skor minimum dikali jumlah pernyataan dikali

jumlah responden.

2. Nilai Indeks Maksimum, yaitu skor maksimum dikali jumlah pernyataan dikali

jumlah responden.

3. Jenjang Range, yaitu jenjang Range yang diinginkan untuk katagori yang

diberikan terdiri dari tingkat: sangat rendah, sedang, tinggi dan sangat tinggi.

Range, ialah selisih antara nilai indeks maksimum dikurangi nilai indeks

minimum.

Selanjutnya sesuai hipotesis yang diajukan, maka diagram jalurnya dapat

dikemukakan sebagai berikut:

61

Gambar 3

Diagram Jalur Pengaruh Simultan Variabel X terhadap Y

Keterangan:

X = Penataan Organisasi Y = Kinerja Pegawai

ε = Epsilon

Pyx = Pengaruh X terhadap Y

Py = Koefisien Jalur residu ke Y

Gambar di atas, merupakan diagram simultan dari analisis jalur. Sementara

itu diagram parsialnya dikemukakan sebagai berikut:

Gambar 4

Diagram Jalur Pengaruh Parsial Variabel X1, X2, X3 dan X4 terhadap Y

62

Keterangan:

X1 = Penataan Struktur. X2 = Penataan Teknologi. X3 = Penataan Setting Fisik. X4 = Penataan Orang. Y = Kinerja Pegawai. rX1X2 = Koefisien Korelasi X1X2. rX1X3 = Koefisien Korelasi X1X3. rX1X4 = Koefisien Korelasi X1X4. rX2X3 = Koefisien Korelasi X2X3. rX2X4 = Koefisien Korelasi X2X4. rX3X4 = Koefisien Korelasi X3X4. Pyx1 = Penataan Struktur berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas

Kesehatan Kota Banjar. Pyx2 = Penataan Teknologi berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas

Kesehatan Kota Banjar. Pyx3 = Penataan Setting Fisik berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas

Kesehatan Kota Banjar. Pyx4 = Penataan Orang berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas

Kesehatan Kota Banjar. Py = Koefisien Jalur residu ke Y = Variabel residu yang terdiri dari 4 (empat) komponen terdiri dari:

1. Semua Variabel yang berpengaruh pada Y (di luar X) yang sudah diidentifikasi.

2. Semua Variabel yang berpengaruh pada Y (di luar X) yang belum diidentifikasi.

3. Kekeliruan Pengukuran.

4. Komponen yang sifatnya tidak bisa diramalkan.

Berdasarkan gambar korelasi antara variabel X ke Y dapat dilihat besarnya

koefisien jalur antara variabel bebas dengan variabel terikat X1, X2, X3 dan X4 ke

Y. Menurut data yang sudah tersusun, tahap selanjutnya menentukan total skor

untuk masing-masing variabel, karena skor merupakan data yang terbentuk

ordinal. Untuk keperluan perhitungan selanjutnya data tesebut perlu

ditransformasikan ke dalam bentuk data interval dengan menggunakan Method of

63

Succesive Interval. Setelah itu nilai-nilai skor untuk variabel diakumulasikan dan

tahap akhir dilakukan perhitungan dengan menggunakan analisis jalur (Path

Analysis).

Pengaruh variabel penyebab Pyx1X1, Pyx2X2, Pyx3X3 dan Pyx4X4 terhadap

Y diperlihatkan oleh besar parameter strukturnya (PyxiXi). Besarnya pengaruh

variabel Pyx1X1, Pyx2X2, Pyx3X3 dan Pyx4X4 terhadap Y ditentukan dengan

modifikasi dari persamaan fungsi (1). Untuk menentukan nilai koefiesien Pyxi,

menurut Al Rasjid (1994: 23) dapat dipergunaakan persamaan fungsi sebagai

berikut:

)3(CR I i

ii1

iryxPyx

Keterangan:

CRii : Unsur pada baris ke-i dan kolom ke-i dari matriks invers korelasi ryxi.

Pengaruh variabel lainnya dapat ditentukan melalui rumus (Al-Rasjid,

1994: 23) sebagai berikut:

)4(R - I 12

1 yxPxy

dalam hal ini:

)5(ryx Pyx 1i12 yxR

Berdasarkan pengaruh langsung setiap variabel bebas diperlihatkan oleh

besarnya koefisien jalur.

64

3.8. Uji Hipotesis

Pengujian hipotesis dalam penelitian ini dilakukan melalui dua tahap, yaitu

secara simultan dan parsial. Pengujian secara simultan dilakukan berdasarkan

langkah-langkah sebagai berikut:

1. Tentukan hipotesis statistik yang akan diuji:

H0 : ρyx1 …. ρyxk = 0

H1 : sekurang-kurangnya ada sebuah ρyx1 ≠ 0,1 = 1,2,..k

2. Tentukan statistik uji yang akan digunakan:

1 ∑

1 ∑…… 6

atau

11

…… 7

3. Adapun kriteria ujinya adalah sebagai berikut:

Statistik uji di atas mengikuti distribusi F-Snedecor dengan derajat bebas v1=k

dan v2=n-k-1. Kriteria uji, ditolak jika F > F α(kjn-k-1) diperoleh dari tabel

distribusi F dengan α = 5%, derajat bebasnya, db1 = k, dan db2 = n-k-1.

Sedangkan pengujian secara parsial dilakukan melalui langkah-langkah

sebagai berikut:

1. Tentukan hipotesis statistik yang akan diuji:

H0 ρyxi = 0 melawan H1 ρyxi ≠ 0 dimana i = 1,2,...n.

65

2. Tentukan statistik uji yang akan digunakan:

ρ

; 1,2, … …… 8

3. Adapun kriteria ujinya adalah:

Jika nilai ti> tα/2(n-k-1) dimana tα/2(n-k-1) adalah nilai t kritis tabel, maka uji

hipotesis H0 tersebut ditolak atau uji tersebut adalah signifikan atau koefisien

jalur tersebut signifikan.

4. Membuat kesimpulan.

3.9. Lokasi dan Jadwal Penelitian

Penelitian dilakukan pada Dinas Kesehatan Kota Banjar Jalan Kapten

Jamhur No. 41. Pelaksanaan penelitian direncanakan selama 6 (enam) bulan

dengan rincian jadwal sebagai berikut:

66

No

Thn 2016

Kegiatan Bln Maret April Mei Juni Juli A-S Okt.

Mgg 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Usulan Penelitian:

a. Penyusunan Usulan Penelitian

b. Penyusunan Pedoman Observasi

c. Penyusunan Pedoman Wawancara

d. Penyusunan Angket

2. Konsultasi Penelitian

3. Seminar Usulan Penelitian

4. Perbaikan Usulan Penelitian

5. Pengumpulan Data:

a. Observasi

b. Wawancara

c. Penyebaran dan Penarikan Angket

6. Pengolahan Data

7. Analisis Data

8. Penyelesaian Draft Akhir

9. Sidang Tesis

10. Perbaikan Tesis

Gambar 5

Jadual Penelitian

67

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Hasil Penelitian

Hasil penelitian ini merupakan data penelitian yang diolah secara faktual

dari responden melalui angket penelitian sebagai sumber data yang langsung

didapatkan dari anggota populasi pada Dinas Kesehatan Kota Banjar. Data yang

didapat tersebut kemudian diolah dan dianalisis sebagai bahan acuan dalam

melakukan pembahasan.

4.1.1. Identitas Responden

Sebagaimana telah dicantumkan dalam Subbab 3.4. Populasi Penelitian,

populasi penelitian pada penelitian ini yaitu para Pegawai Dinas Kesehatan Kota

Banjar. Adapun jumlah responden pada penelitian ini sebanyak 44 orang.

Jumlah responden tersebut dianalisis melalui perhitungan persentase dan

koefisien korelasi untuk melihat hubungan antar kategori dari variabel-variabel

yang telah dijadikan teori utama dalam kerangka pemikiran dan juga untuk

menguji hipotesis yang telah dirumuskan di muka. Selanjutnya setelah dibahas

hubungan antar langkah pada setiap variabel yang dimulai dari X1 sampai dengan

X4, dilanjutkan dengan pembahasan pengaruh Variabel X1 sampai dengan X4 (X)

terhadap (Y).

68

4.1.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dan reliabilitas sangat penting dalam pengujian instrumen

sebagai alat dalam penelitian ini, uji validitas menilai sejauhmana instrumen yang

digunakan telah sahih untuk mengukur variabel, dan uji reliabilitas digunakan

untuk menilai tingkat kehandalan instrumen penelitian.

4.1.2.1. Uji Validitas

Angket penelitian disusun dalam dua kelompok sesuai dengn banyaknya

variabel penelitian. Jumlah item keseluruhan adalah 24 item pernyataan. Angket

yang digunakan dalam mengukur variabel, terdiri dari variabel Penataan

Organisasi (X) dan variabel Kinerja Pegawai (Y). Variabel Penataan Organisasi

(X) dibagi menjadi empat kategori, yaitu kategori Penataan Struktur (X1), kategori

Penataan Teknologi (X2), kategori Penataan Setting Fisik (X3) dan kategori

Penataan Orang (X4). Variabel Kinerja Pegawai (Y) yang terbagi ke dalam empat

faktor, yaitu faktor Kualitas (Y1), faktor Kuantitas (Y2), faktor Penggunaan Waktu

(Y3) dan faktor Kerjasama (Y4). Semua pernyataan angket diukur dalam skala

ordinal dan disusun dalam bentuk skala Likert.

Pengujian instrumen penelitian sangat penting dilakukan sebelum

penelitian dilaksanakan, karena pengujian bertujuan untuk mengetahui apakah

instrumen telah memenuhi persyaratan, baik ditinjau dari segi

kesahihan/validitasnya maupun dari segi keterandalannya. Menurut Sugiono

(1999: 109) “sebuah instrumen penelitian dapat dikatakan valid jika instrumen

penelitian tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya

diukur”.

69

Sebuah instrumen dapat dikatakan sahih apabila dapat mengukur apa yang

diukur. Instrumen dikatakan valid apabila instrumen penelitian mampu mengukur

variabel Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai Dinas Kesehatan Kota Banjar.

Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauhmana data yang

terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang dimaksud

(Arikunto, 1998: 160). Adapun alat pengujian yang dipakai pada penelitian adalah

rumus korelasi Product Moment Pearson seperti yang telah dikemukakan pada

Bab III persamaan (1).

Untuk menguji validitas setiap item, skor-skor yang ada pada item yang

dimaksud dikorelasikan dengan skor total. Skor item dipandang sebagai nilai X

dan skor total dipandang sebagai Y. Dengan diperolehnya indeks validitas setiap

item dapat diketahui dengan pasti item-item manakah yang tidak memenuhi syarat

ditinjau dari validitasnya. Berdasarkan informasi tersebut peneliti dapat mengganti

ataupun merevisi item-item dimaksud. Pengujian terhadap item dapat dilakukan

dengan mengkorelasikan item dengan skor total pada faktor. Hasil uji validitas

terhadap variabel Penataan Organisasi (X) adalah sebagai berikut:

70

Tabel 8

Hasil Uji Validitas Variabel Penataan Organisasi (X)

Item R Rtabel Keputusan 1 0,6076 0,1946 Valid 2 0,6832 0,1946 Valid 3 0,8176 0,1946 Valid 4 0,7847 0,1946 Valid 5 0,2721 0,1946 Valid 6 0,6664 0,1946 Valid 7 0,7710 0,1946 Valid 8 0,7764 0,1946 Valid 9 0,3656 0,1946 Valid 10 0,4941 0,1946 Valid 11 0,7804 0,1946 Valid 12 0,7787 0,1946 Valid

Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2016.

Uji validitas untuk variabel Y (Kinerja Pegawai) yang terdiri dari 12 item

pernyataan menyatakan bahwa semua item pernyataan valid. Hasil perhitungan

dijelaskan pada tabel berikut ini:

Tabel 9

Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai (Y)

Item R Rtabel Keputusan 13 0,8757 0,1946 Valid 14 0,4936 0,1946 Valid 15 0,7301 0,1946 Valid 16 0,7622 0,1946 Valid 17 0,4341 0,1946 Valid 18 0,8668 0,1946 Valid 19 0,8077 0,1946 Valid 20 0,7630 0,1946 Valid 21 0,8718 0,1946 Valid 22 0,9229 0,1946 Valid 23 0,8745 0,1946 Valid 24 0,7498 0,1946 Valid

Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2016.

71

Suatu item dikatakan valid apabila nilai r atau nilai korelasi antara skors

item dengan totalnya menunjukkan koefisien yang signifikan, dikatakan

signifikan apabila nilai rtabel dari item lebih kecil dari nilai rhitung, dengan

menggunakan tabel r untuk korelasi product moment dan mengambil α = 0,05 dan

n = 44. Berdasarkan perhitungan tersebut diperoleh nilai rtabel 0,1946, apabila

terdapat pernyataan item yang tidak valid maka data yang didapatkan tidak bisa

digunakan untuk analisis selanjutnya.

4.1.2.2. Uji Reliabilitas Kuesioner

Hasil penelitian tergantung pada Kualitas Kerja data yang dianalisis dan

instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data penelitian instrumen pada

penelitian ini adalah kuesioner, sehingga data yang diperoleh dari responden akan

di uji sejauhmana kualitas datanya dengan menggunakan uji validitas dan uji

reliabilitas.

Uji reliabilitas bertujuan untuk menunjukkan sejauh mana suatu hasil

pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau lebih. Jadi

dengan kata lain bahwa reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana

suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan, bila alat pengukur

tersebut digunakan dua kali atau lebih untuk mengukur gejala yang sama, dan

hasil pengukuran yang diperoleh relatif konsisten. Setiap instrumen seharusnya

memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran yang konsisten,

sehingga hasil pengukuran dapat dipercaya hanya apabila dalam beberapa kali

pengukuran terhadap kelompok subyek yang sama diperoleh hasil yang relatif

sama, selama aspek yang diukur dalam diri subyek memang belum berubah.

72

Untuk menghitung koefisien reliabilitas, Cronbach dalam Soehartono (2000: 86)

menyarankan penggunaan koefisien alpha. Koefisien alpha ini dihitung dengan

menggunakan rumus yang dikemukakan pada Bab III persamaan (2).

Berdasarkan hasil perhitungan data dengan menggunakan rumus

persamaan (2), maka diperoleh keputusan koefisien reliabilitas dari masing-

masing variabel sebagai berikut:

Tabel 10

Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian

No. Resp Total Skor Pernyataan

Nomor Ganjil Total Skor Pernyataan

Nomor Genap 1 37 38 2 52 48 3 45 44 4 46 42 5 46 42 6 52 48 7 41 40 8 47 44 9 43 43 10 45 39 11 44 44 12 48 48 13 53 52 14 37 38 15 52 48 16 45 44 17 46 42 18 46 42 19 52 48 20 41 40 21 47 44 22 43 43 23 45 39 24 44 44 25 48 48

73

No. Resp Total Skor Pernyataan

Nomor Ganjil Total Skor Pernyataan

Nomor Genap 26 53 52 27 47 47 28 42 48 29 46 46 30 45 46 31 48 44 32 44 43 33 44 42 34 45 40 35 56 57 36 54 52 37 50 49 38 46 39 39 46 42 40 48 44 41 49 47 42 45 44 43 48 48 44 44 46

Korelasi 0,8150 Angka Reliabilitas 0,8981 Kesimpulan luar biasa reliabel Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2016.

Balian (1988) dalam Soehartono (2004: 85) mengemukakan pedoman

interpretasi nilai berdasarkan koefisien reliabilitas, yaitu sebagai berikut:

+0,90 - +1,00 : luar biasa bagus/luar biasa reliabel

+0,85 - +0,88 : sangat bagus/sangat reliabel

+0,80 - +0,84 : bagus/reliabel

+0,70 - +0,79 : cukup reliabel

Kurang dari 0,70 : kurang reliabel

74

Tabel di atas menunjukkan bahwa seluruh variabel penelitian mempunyai

nilai reliabilitas yang reliabel. Keputusan reliabel ini menunjukkan bahwa seluruh

instrumen yang digunakan untuk mengukur seluruh item dari variabel Penataan

Organisasi dan Kinerja Pegawai sebagaimana telah dioperasionalkan pada

operasionalisasi variabel dapat diterima keterandalannya atau kekonsistenannya.

4.1.3. Penetapan Koefisien Korelasi

Setelah diketahui dan didapatkan data hasil penelitian dari para responden

dengan cara menghitungnya. Kemudian dijelaskan berdasarkan kategori-kategori

yang dibahas dalam unsur-unsur penelitian dan dilakukan pembahasan

berdasarkan Gambar pada Bab III yang telah dibahas di muka dengan menetapkan

koefisien:

X1 = Kategori Penataan Struktur.

X2 = Kategori Penataan Teknologi.

X3 = Kategori Penataan Setting Fisik.

X4 = Kategori Penataan Orang.

rX = Koefisien Korelasi.

Pyx = Pengaruh X terhadap Y

Py = Koefisien Jalur residu ke Y

Kemudian dengan menggunakan persamaan (1), diperoleh matrik

korelasi, antara X1, X2, X3 dan X4. Langkah selanjutnya, berdasarkan rumusan

persamaan (1) yang telah dikemukakan pada Bab III, dihasilkan matriks korelasi

yang dikemukakan dalam bentuk tabel Matrik Korelasi X1, hingga X4 sebagai

berikut:

75

Tabel 11

Matrik Korelasi X1, hingga X4

X1 X2 X3 X4 X1 1,000 0,052 0,416 -0,057 X2 0,052 1,000 0,388 0,337 X3 0,416 0,388 1,000 0,321 X4 -0,057 0,337 0,321 1,000

Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Selanjutnya diperlihatkan matriks invers korelasi, setelah dihitung

sedemikian rupa dengan menggunakan rumus korelasi diperoleh hasil hitungan

seperti terlihat pada tabel berikut ini:

Tabel 12

Invers Matrik Korelasi X1 hingga X4

X1 X2 X3 X4 X1 4,749 0,591 0,083 0,111

X2 0,591 1,329 -0,341 -0,295

X3 0,083 -0,341 1,723 -0,420

X4 0,111 -0,295 -0,420 1,238 Sumber: Hasil Penelitian (2016).

4.1.4. Deskripsi Kategori-kategori Penataan Organisasi (X)

Gambaran mengenai Penataan Organisasi tercermin dari hasil jawaban

responden yang diukur melalui empat kategori, sebagaimana telah ditetapkan

dalam kerangka pikir yang dikemukakan di muka sesuai pendapat ahli.

Selanjutnya masing-masing kategori dari Penataan Organisasi tersebut memiliki

indikator-indikator yang akan dinilai oleh responden dalam bentuk jawaban

terhadap pernyataan angket yang berkaitan dengan ke empat kategori Penataan

Organisasi tersebut.

76

Pernyataan yang harus dijawab responden mengenai Penataan Organisasi

terdiri dari 12 item, yaitu setiap kategori Penataan Organisasi terdiri dari 3 item

pernyataan. Hasil pengolahan data variabel Penataan Organisasi tersebut disajikan

dalam bentuk tabel frekuensi pada masing-masing item pernyataan berikut

penjelasannya.

a. Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Struktur (X1)

Kategori Penataan Struktur menjelaskan bahwa Penataan Organisasi pada

Dinas Kesehatan Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Memiliki

kewenangan, Adanya mekanisme koordinasi dan Merancang ulang pekerjaan.

Untuk melihat hasil penelitian dari kategori ini dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 13

Frekuensi Kategori Penataan Struktur

No

Pernyataan Responden

Memiliki kewenangan

Adanya mekanisme koordinasi

Merancang ulang pekerjaan

Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

%

1. Sangat Setuju 11 25,00 2 4,55 8 18,18 2. Setuju 32 72,73 16 36,36 34 77,27 3. Netral 1 2,27 3 6,82 2 4,55 4. Tidak Setuju 0 0,00 19 43,18 0 0,00 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 4 9,09 0 0,00

Jumlah 44 100,00 44 100,00 44 100,00Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Penataan Organisasi harus

mengacu pada Kategori Penataan Struktur (X1) dengan indikator meliputi:

Memiliki kewenangan, Adanya mekanisme koordinasi dan Merancang ulang

pekerjaan. Masing-masing indikator dijelaskan berdasarkan hasil penelitian

sebagai berikut.

77

Indikator Memiliki kewenangan memperlihatkan pernyataan setuju berada

pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan

besaran angka 72,73%. Sedangkan sisanya menunjukkan angka yang lebih kecil,

hal ini menunjukkan bahwa Indikator Memiliki kewenangan telah dilaksanakan

sesuai dengan Kategori Penataan Struktur.

Indikator Adanya mekanisme koordinasi memperlihatkan pernyataan tidak

setuju berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan tidak

setuju menunjukkan besaran angka 43,18%. Sedangkan sisanya memilih jawaban

yang lebih bervariasi, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Adanya mekanisme

koordinasi telah dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan Struktur.

Indikator Merancang ulang pekerjaan memperlihatkan pernyataan setuju

berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju

menunjukkan besaran angka 77,27%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi

jawabannya, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Merancang ulang pekerjaan

telah dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan Struktur.

Tabel 14

Skor Kategori Penataan Struktur

No. Pernyataan

Fi Xi Fi xXi Fi.Xi

SS S N TS STS1 11 32 1 0 0 5 4 3 2 1 55 128 3 0 0 186 2 2 16 3 19 4 1 2 3 4 5 2 32 9 76 20 139 3 8 34 2 0 0 5 4 3 2 1 40 136 6 0 0 182

Jumlah 507 Kategori Sedang Menuju Tinggi

Sumber: Hasil Penelitian (2016).

78

Perhitungan secara keseluruhan dari Kategori Penataan Struktur, dengan

jumlah responden 44 orang, maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item

pernyataan yang berjumlah 3 dengan kriteria sebagai berikut:

Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660

Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528

Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396

Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264

Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132

Garis Kontinum (kuartil) Kategori Penataan Struktur (X1) dapat

digambarkan sebagai berikut:

132 264 396 528 660

507

SangatRendah Rendah Sedang Tinggi

SangatTinggi

Skor Minimum Skor Maksimum

Gambar 6

Tahapan Kuartil Kategori Penataan Struktur

Penilaian terhadap Kategori Penataan Struktur menghasilkan skor sebesar

507 dan terletak pada interval Sedang menuju Tinggi. Jadi Kategori Penataan

Struktur pada Dinas Kesehatan Kota Banjar menurut responden berada pada

posisi sedang menuju tinggi.

79

b. Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Teknologi (X2)

Kategori Penataan Teknologi menjelaskan bahwa Penataan Organisasi

pada Dinas Kesehatan Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Modifikasi

kerja, Metode kerja dan Peralatan yang ada. Untuk melihat hasil penelitian dari

kategori ini dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 15

Frekuensi Kategori Penataan Teknologi

No Pernyataan Responden

Modifikasi kerja

Metode kerja Peralatan yang

ada Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

%

1. Sangat Setuju 4 9,09 0 0,00 3 6,82 2. Setuju 28 63,64 8 18,18 29 65,91 3. Netral 3 6,82 7 15,91 3 6,82 4. Tidak Setuju 5 11,36 23 52,27 5 11,36 5. Sangat Tidak Setuju 4 9,09 6 13,64 4 9,09

Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Penataan Organisasi harus

mengacu pada Kategori Penataan Teknologi (X2) dengan indikator meliputi:

Modifikasi kerja, Metode kerja dan Peralatan yang ada. Masing-masing indikator

dijelaskan berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.

Indikator Modifikasi kerja memperlihatkan pernyataan setuju berada pada

posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran

angka 63,64%. Sedangkan sisanya menunjukkan besaran angka yang lebih

rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Modifikasi kerja telah dilaksanakan

sesuai dengan Kategori Penataan Teknologi.

80

Indikator Metode kerja memperlihatkan pernyataan tidak setuju berada

pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan tidak setuju

menunjukkan besaran angka 52,27%. Sedangkan sisanya menunjukkan besaran

angka bervariasi dan lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Metode

kerja telah dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan Teknologi.

Indikator Peralatan yang ada memperlihatkan pernyataan setuju berada

pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan

besaran angka 65,91%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dan menunjukan

besaran yang lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Peralatan yang

ada telah dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan Teknologi.

Tabel 16

Skor Kategori Penataan Teknologi

No. Pernyataan

Fi Xi Fi xXi Fi.Xi

SS S N TS STS4 4 28 3 5 4 5 4 3 2 1 20 112 9 10 4 155 5 0 8 7 23 6 1 2 3 4 5 0 16 21 92 30 159 6 3 29 3 5 4 5 4 3 2 1 15 116 9 10 4 154

Jumlah 468 Kategori Antara Sedang menuju Tinggi

Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Penilaian untuk Kategori Penataan Teknologi, dengan jumlah responden

44 orang, maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3

dengan kriteria sebagai berikut:

Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660

Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528

Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396

81

Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264

Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132

Garis Kontinum (kuartil) Penilaian Kategori Penataan Teknologi (X2)

dapat digambarkan sebagai berikut:

132 264 396 528 660

468

SangatRendah Rendah Sedang Tinggi

SangatTinggi

Skor Minimum Skor Maksimum

Gambar 7

Tahapan Kuartil Kategori Penataan Teknologi

Penilaian terhadap Kategori Penataan Teknologi menghasilkan skor

sebesar 468 dan terletak pada interval sedang menuju tinggi. Jadi Kategori

Penataan Teknologi di Dinas Kesehatan Kota Banjar menurut responden sedang

menuju tinggi.

c. Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Setting Fisik (X3)

Kategori Penataan Setting Fisik menjelaskan bahwa Penataan Organisasi

pada Dinas Kesehatan Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Perubahan

ruang kerja, Pengaturan tata letak dan Menyusun mekanisme kerja. Untuk melihat

hasil penelitian dari kategori ini dapat dilihat pada tabel berikut:

82

Tabel 17

Frekuensi Kategori Penataan Setting Fisik

No

Pernyataan Responden

Perubahan ruang kerja

Pengaturan tata letak

Menyusun mekanisme

kerja Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

%

1. Sangat Setuju 8 18,18 6 13,64 0 0,00 2. Setuju 33 75,00 29 65,91 27 61,36 3. Netral 3 6,82 6 13,64 8 18,18 4. Tidak Setuju 0 0,00 3 6,82 4 9,09 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 0 0,00 5 11,36

Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Penataan Organisasi harus

mengacu pada Kategori Penataan Setting Fisik (X3) dengan indikator meliputi:

Perubahan ruang kerja, Pengaturan tata letak dan Menyusun mekanisme kerja.

Masing-masing indikator dijelaskan berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.

Indikator Perubahan ruang kerja memperlihatkan pernyataan setuju dan

sangat setuju berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan

setuju menunjukkan besaran angka 75,00% dan pernyataan sangat setuju

menunjukkan besaran angka 18,18%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dan

lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Perubahan ruang kerja telah

dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan Setting Fisik.

Indikator Pengaturan tata letak memperlihatkan pernyataan setuju berada

pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan

besaran angka 65,91%. Sedangkan sisanya memilih jawaban yang lebih bervariasi

83

dan lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Pengaturan tata letak telah

dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan Setting Fisik.

Indikator Menyusun mekanisme kerja memperlihatkan pernyataan setuju

berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju

menunjukkan besaran angka 61,36%. Sedangkan sisanya menunjukkan besaran

angka bervariasi dan lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator

Menyusun mekanisme kerja telah dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan

Setting Fisik.

Tabel 18

Skor Kategori Penataan Setting Fisik

No. Pernyataan

Fi Xi Fi xXi Fi.Xi

SS S N TS STS7 8 33 3 0 0 5 4 3 2 1 40 132 9 0 0 181 8 6 29 6 3 0 5 4 3 2 1 30 116 18 6 0 170 9 0 27 8 4 5 5 4 3 2 1 0 108 24 8 5 145

Jumlah 496 Kategori Antara Sedang menuju Tinggi

Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Penilaian untuk Kategori Penataan Setting Fisik, dengan jumlah responden

44 orang, maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3

dengan kriteria sebagai berikut:

Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660

Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528

Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396

Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264

Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132

84

Garis Kontinum (kuartil) Kategori Penataan Setting Fisik (X3) dapat

digambarkan sebagai berikut:

132 264 396 528 660

496

SangatRendah Rendah Sedang Tinggi

SangatTinggi

Skor Minimum Skor Maksimum

Gambar 8

Tahapan Kuartil Kategori Penataan Setting Fisik

Penilaian terhadap Kategori Penataan Setting Fisik menghasilkan skor

sebesar 496 dan terletak pada interval sedang menuju tinggi. Jadi Kategori

Penataan Setting Fisik di Dinas Kesehatan Kota Banjar menurut responden

sedang menuju tinggi.

d. Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Orang (X4)

Kategori Penataan Orang menjelaskan bahwa Penataan Organisasi pada

Dinas Kesehatan Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Perubahan

sikap, Perubahan pandangan dan Memiliki keterampilan kerja. Untuk melihat

hasil penelitian dari kategori ini dapat dilihat pada tabel berikut:

85

Tabel 19

Frekuensi Kategori Penataan Orang

No Pernyataan Responden

Perubahan sikap

Perubahan pandangan

Memiliki keterampilan kerja

Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

%

1. Sangat Setuju 6 13,64 0 0,00 4 9,09 2. Setuju 22 50,00 22 50,00 28 63,64 3. Netral 14 31,82 9 20,45 7 15,91 4. Tidak Setuju 2 4,55 9 20,45 1 2,27 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 4 9,09 4 9,09

Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Penataan Organisasi harus

mengacu pada Kategori Penataan Orang (X4) dengan indikator meliputi:

Perubahan sikap, Perubahan pandangan, dan Memiliki keterampilan kerja.

Masing-masing indikator dijelaskan berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.

Indikator Perubahan sikap memperlihatkan pernyataan setuju berada pada

posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran

angka 50,00%. Sedangkan sisanya memilih yang lain dengan angka yang lebih

rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Perubahan sikap telah dilaksanakan

sesuai dengan Kategori Penataan Orang.

Indikator Perubahan pandangan memperlihatkan pernyataan setuju berada

pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setujua menunjukkan

besaran angka 50,00%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dan menunjukan

besaran yang lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Perubahan

pandangan telah sepenuhnya dilaksanakan sesuai dengan Kategori Penataan

Orang.

86

Indikator Memiliki keterampilan kerja memperlihatkan pernyataan setuju

berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju

menunjukkan besaran angka 63,64%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dengan

nilai yang lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Memiliki

keterampilan kerja telah dilaksanakan sepenuhnya sesuai dengan Kategori

Penataan Orang.

Tabel 20

Skor Kategori Penataan Orang

No. Pernyataan

Fi Xi Fi xXi Fi.Xi

SS S N TS STS10 6 22 14 2 0 5 4 3 2 1 30 88 42 4 0 164 11 0 22 9 9 4 5 4 3 2 1 0 88 27 18 4 137 12 4 28 7 1 4 5 4 3 2 1 20 112 21 2 4 159

Jumlah 460 Kategori Sedang menuju Tinggi

Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Penilaian untuk Kategori Penataan Orang, dengan jumlah responden 44

orang, maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3

dengan kriteria sebagai berikut:

Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660

Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528

Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396

Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264

Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132

Garis Kontinum (kuartil) Penilaian Kategori Penataan Orang (X4) dapat

digambarkan sebagai berikut:

87

Gambar 9

Tahapan Kuartil Kategori Penataan Orang

Penilaian terhadap Kategori Penataan Orang menghasilkan skor sebesar

460 dan terletak pada interval sedang menuju tinggi. Jadi Kategori Penataan

Orang di Dinas Kesehatan Kota Banjar menurut responden sedang menuju tinggi.

4.1.5. Deskripsi Faktor-faktor Kinerja Pegawai (Y)

Gambaran mengenai Kinerja Pegawai tercermin dari hasil jawaban

responden yang diukur melalui empat faktor. Masing-masing faktor memiliki

indikator-indikator yang akan dinilai oleh responden dalam bentuk jawaban dari

pernyataan yang berkaitan dengan ke empat faktor penilaian Kinerja Pegawai

tersebut.

Pernyataan yang harus dijawab responden mengenai Kinerja Pegawai

terdiri 12 item, yaitu setiap faktor penilaian terdiri dari 3 item pernyataan. Hasil

pengolahan data Kinerja Pegawai tersebut disajikan dalam tabel frekuensi masing-

masing item pernyataan berikut dengan penjelasannya.

a. Kinerja Pegawai Mengacu pada Faktor Kualitas (Y1)

Faktor Kualitas menjelaskan bahwa Kinerja Pegawai Dinas Kesehatan

Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Tingkat kesalahan, Tingkat

88

kerusakan dan Tingkat kecermatan. Untuk melihat hasil penelitian dari faktor ini

dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 21

Frekuensi Faktor Kualitas

No

Pernyataan Responden

Tingkat kesalahan

Tingkat kerusakan

Tingkat kecermatan

Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

%

1. Sangat Setuju 11 25,00 1 2,27 11 25,00 2. Setuju 28 63,64 11 25,00 28 63,64 3. Netral 5 11,36 4 9,09 3 6,82 4. Tidak Setuju 0 0,00 22 50,00 2 4,55 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 6 13,64 0 0,00

Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Kinerja Pegawai harus

mengacu pada Faktor Kualitas (Y1) dengan indikator meliputi: Tingkat kesalahan,

Tingkat kerusakan dan Tingkat kecermatan. Masing-masing indikator dijelaskan

berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.

Indikator Tingkat kesalahan memperlihatkan pernyataan setuju berada

pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan

besaran angka 63,64%. Sedangkan sisanya bervariasi dengan angka yang lebih

rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Tingkat kesalahan telah

dilaksanakan sesuai dengan Faktor Kualitas.

Indikator Tingkat kerusakan memperlihatkan pernyataan tidak setuju,

jawaban responden dengan pernyataan tidak setuju menunjukkan besaran angka

50,00%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dengan besaran angka yang lebih

89

rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Tingkat kerusakan telah

dilaksanakan sesuai dengan Faktor Kualitas.

Indikator Tingkat kecermatan memperlihatkan pernyataan setuju berada

pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan

besaran angka 63,64%. Sedangkan sisanya bervariasi dan menunjukkan besaran

angka rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Tingkat kecermatan telah

dilaksanakan sepenuhnya sesuai dengan Faktor Kualitas.

Tabel 22

Skor Faktor Kualitas

No. Pernyataan

Fi Xi Fi xXi Fi.Xi

SS S N TS STS13 11 28 5 0 0 5 4 3 2 1 55 112 15 0 0 182 14 1 11 4 22 6 1 2 3 4 5 1 22 12 88 30 153 15 11 28 3 2 0 5 4 3 2 1 55 112 9 4 0 180

Jumlah 515 Kategori Sedang menuju Tinggi

Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Penilaian untuk Faktor Kualitas, dengan jumlah responden 44 orang, maka

jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3 dengan kriteria

sebagai berikut:

Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660

Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528

Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396

Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264

Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132

90

Garis Kontinum (kuartil) Penilaian Faktor Kualitas (Y1) dapat

digambarkan sebagai berikut:

132 264 396 528 660

515

SangatRendah Rendah Sedang Tinggi

SangatTinggi

Skor Minimum Skor Maksimum

Gambar 10

Tahapan Kuartil Faktor Kualitas

Penilaian terhadap Faktor Kualitas menghasilkan skor sebesar 515 dan

terletak pada interval sedang menuju tinggi. Jadi Faktor Kualitas di Dinas

Kesehatan Kota Banjar menurut responden sedang menuju tinggi.

b. Kinerja Pegawai Mengacu pada Faktor Kuantitas (Y2) Faktor Kuantitas menjelaskan bahwa Kinerja Pegawai Dinas Kesehatan

Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Hasil kerja, Jumlah pekerjaan dan

Pencapaian target. Untuk melihat hasil penelitian dari faktor ini dapat dilihat pada

tabel berikut:

91

Tabel 23

Frekuensi Faktor Kuantitas

No Pernyataan Responden

Hasil kerja Jumlah

pekerjaan Pencapaian

target Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

%

1. Sangat Setuju 8 18,18 3 6,82 10 22,73 2. Setuju 31 70,45 11 25,00 30 68,18 3. Netral 3 6,82 10 22,73 4 9,09 4. Tidak Setuju 2 4,55 13 29,55 0 0,00 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 7 15,91 0 0,00

Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Kinerja Pegawai harus

mengacu pada Faktor Kuantitas (Y2) dengan indikator meliputi: Hasil kerja,

Jumlah pekerjaan dan Pencapaian target. Masing-masing indikator dijelaskan

berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.

Indikator Hasil kerja memperlihatkan pernyataan setuju berada pada posisi

tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran angka

70,45%. Sedangkan sisanya bervariasi dan menunjukkan besaran angka rendah,

hal ini menunjukkan bahwa Indikator Hasil kerja sudah dilaksanakan sesuai

dengan Faktor Kuantitas.

Indikator Jumlah pekerjaan memperlihatkan pernyataan tidak setuju

berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan tidak setuju

menunjukkan besaran angka 29,55%. Sedangkan sisanya bervariasi dengan

besaran angka yang lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Jumlah

pekerjaan telah dilaksanakan sesuai dengan Faktor Kuantitas.

92

Indikator Pencapaian target memperlihatkan pernyataan setuju dan sangat

setuju berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju

menunjukkan besaran angka 68,18% dan pernyataan sangat setuju menunjukkan

besaran angka 22,73%. Sedangkan sisanya memilih yang lain dengn nilai yang

lebih rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Pencapaian target telah

dilaksanakan sesuai dengan Faktor Kuantitas.

Tabel 24

Skor Faktor Kuantitas

No. Pernyataan

Fi Xi Fi xXi Fi.Xi

SS S N TS STS16 8 31 3 2 0 5 4 3 2 1 40 124 9 4 0 177 17 3 11 10 13 7 1 2 3 4 5 3 22 30 52 35 142 18 10 30 4 0 0 5 4 3 2 1 50 120 12 0 0 182

Jumlah 501 Kategori Sedang menuju Tinggi

Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Penilaian untuk Faktor Kuantitas, dengan jumlah responden 44 orang,

maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3 dengan

kriteria sebagai berikut:

Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660

Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528

Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396

Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264

Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132

Garis Kontinum (kuartil) Penilaian Faktor Kuantitas (Y2) dapat

digambarkan sebagai berikut:

93

132 264 396 528 660

501

SangatRendah Rendah Sedang Tinggi

SangatTinggi

Skor Minimum Skor Maksimum

Gambar 11

Tahapan Kuartil Faktor Kuantitas

Penilaian terhadap Faktor Kuantitas menghasilkan skor sebesar 501 dan

terletak pada interval sedang menuju tinggi. Jadi Faktor Kuantitas di Dinas

Kesehatan Kota Banjar menurut responden sedang menuju tinggi.

c. Kinerja Pegawai Mengacu pada Faktor Penggunaan Waktu (Y3)

Faktor Penggunaan Waktu menjelaskan bahwa Kinerja Pegawai Dinas

Kesehatan Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Jumlah kehadiran,

Keterlambatan penyelesaian dan Keefektifan kerja. Untuk melihat hasil penelitian

dari aspek ini dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 25

Frekuensi Faktor Penggunaan Waktu

No Pernyataan Responden

Jumlah kehadiran

Keterlambatan penyelesaian

Keefektifan kerja

Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

%

1. Sangat Setuju 12 27,27 0 0,00 9 20,45 2. Setuju 28 63,64 13 29,55 35 79,55 3. Netral 4 9,09 3 6,82 0 0,00 4. Tidak Setuju 0 0,00 20 45,45 0 0,00 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 8 18,18 0 0,00

Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).

94

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Kinerja Pegawai harus

mengacu pada Faktor Penggunaan Waktu (Y3) dengan indikator meliputi: Jumlah

kehadiran, Keterlambatan penyelesaian dan Keefektifan kerja. Masing-masing

indikator dijelaskan berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.

Indikator Jumlah kehadiran memperlihatkan pernyataan setuju berada pada

posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran

angka 63,64%. Sedangkan sisanya bervariasi dan menunjukkan besaran angka

rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Jumlah kehadiran telah

dilaksanakan sesuai dengan Faktor Penggunaan Waktu.

Indikator Keterlambatan penyelesaian memperlihatkan pernyataan setuju

berada pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju

menunjukkan besaran angka 45,45%. Sedangkan sisanya bervariasi dan

menunjukkan besaran angka rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator

Keterlambatan penyelesaian telah dilaksanakan sesuai dengan Faktor Penggunaan

Waktu.

Indikator Keefektifan kerja memperlihatkan pernyataan setuju berada pada

posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran

angka 79,55%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dengan besaran angka rendah,

hal ini menunjukkan bahwa Indikator Keefektifan kerja telah dilaksanakan sesuai

dengan Faktor Penggunaan Waktu.

95

Tabel 26

Skor Faktor Penggunaan Waktu

No. Pernyataan

Fi Xi Fi xXi Fi.Xi

SS S N TS STS19 12 28 4 0 0 5 4 3 2 1 60 112 12 0 0 184 20 0 13 3 20 8 1 2 3 4 5 0 26 9 80 40 155 21 9 35 0 0 0 5 4 3 2 1 45 140 0 0 0 185

Jumlah 524 Kategori Sedang menuju Tinggi

Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Penilaian untuk Faktor Penggunaan Waktu, dengan jumlah responden 44

orang, maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3

dengan kriteria sebagai berikut:

Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660

Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528

Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396

Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264

Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132

Garis Kontinum (kuartil) Penilaian Faktor Penggunaan Waktu (Y3) dapat

digambarkan sebagai berikut:

132 264 396 528 660

524

SangatRendah Rendah Sedang Tinggi

SangatTinggi

Skor Minimum Skor Maksimum

Gambar 12

Tahapan Kuartil Faktor Penggunaan Waktu

96

Penilaian terhadap Faktor Penggunaan Waktu menghasilkan skor sebesar

524 dan terletak pada interval sedang menuju tinggi. Jadi Faktor Penggunaan

Waktu di Dinas Kesehatan Kota Banjar menurut responden sedang menuju

tinggi.

d. Kinerja Pegawai Mengacu pada Faktor Kerjasama (Y4)

Faktor Kerjasama menjelaskan bahwa Kinerja Pegawai Dinas Kesehatan

Kota Banjar harus dilakukan melalui indikator: Bekerja bersama, Saling

memahami dan Adanya toleransi. Untuk melihat hasil penelitian dari aspek ini

dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 27

Frekuensi Faktor Kerjasama

No Pernyataan Responden

Bekerja bersama

Saling memahami

Adanya toleransi

Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

% Frek. Jwbn

%

1. Sangat Setuju 10 22,73 10 22,73 8 18,18 2. Setuju 32 72,73 31 70,45 31 70,45 3. Netral 2 4,55 2 4,55 2 4,55 4. Tidak Setuju 0 0,00 1 2,27 3 6,82 5. Sangat Tidak Setuju 0 0,00 0 0,00 0 0,00

Jumlah 44 100 44 100 44 100 Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa Kinerja Pegawai harus

mengacu pada Faktor Kerjasama (Y4) dengan indikator meliputi: Bekerja

bersama, Saling memahami dan Adanya toleransi. Masing-masing indikator

dijelaskan berdasarkan hasil penelitian sebagai berikut.

Indikator Bekerja bersama memperlihatkan pernyataan setuju berada pada

posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran

97

angka 72,73%. Sedangkan sisanya bervariasi dan menunjukkan besaran angka

rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Bekerja bersama telah dilaksanakan

sesuai dengan Faktor Kerjasama.

Indikator Saling memahami memperlihatkan pernyataan setuju berada

pada posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan

besaran angka 70,45%. Sedangkan sisanya bervariasi dan menunjukkan besaran

angka rendah, hal ini menunjukkan bahwa Indikator Saling memahami telah

dilaksanakan sesuai dengan Faktor Kerjasama.

Indikator Adanya toleransi memperlihatkan pernyataan setuju berada pada

posisi tinggi, jawaban responden dengan pernyataan setuju menunjukkan besaran

angka 70,45%. Sedangkan sisanya lebih bervariasi dengan besaran angka rendah,

hal ini menunjukkan bahwa Indikator Adanya toleransi telah dilaksanakan sesuai

dengan Faktor Kerjasama.

Tabel 28

Skor Faktor Kerjasama

No. Pernyataan

Fi Xi Fi xXi Fi.Xi

SS S N TS STS22 10 32 2 0 0 5 4 3 2 1 50 128 6 0 0 184 23 10 31 2 1 0 5 4 3 2 1 50 124 6 2 0 182 24 8 31 2 3 0 5 4 3 2 1 40 124 6 6 0 176

Jumlah 542 Kategori Tinggi menuju Sangat Tinggi

Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Penilaian untuk Faktor Kerjasama, dengan jumlah responden 44 orang,

maka jumlah nilai ideal untuk seluruh item pernyataan yang berjumlah 3 dengan

kriteria sebagai berikut:

98

Sangat Tinggi (ST) 44 Responden x 3 item x 5 660

Tinggi (T) 44 Responden x 3 item x 4 528

Sedang 44 Responden x 3 item x 3 396

Rendah (R) 44 Responden x 3 item x 2 264

Sangat Rendah (SR) 44 Responden x 3 item x 1 132

Garis Kontinum (kuartil) Penilaian Faktor Kerjasama (Y4) dapat

digambarkan sebagai berikut:

132 264 396 528 660

542

SangatRendah Rendah Sedang Tinggi

SangatTinggi

Skor Minimum Skor Maksimum

Gambar 13

Tahapan Kuartil Faktor Kerjasama

Penilaian terhadap Faktor Kerjasama menghasilkan skor sebesar 542 dan

terletak pada interval tinggi menuju sangat tinggi. Jadi Faktor Kerjasama di Dinas

Kesehatan Kota Banjar menurut responden tinggi menuju sangat tinggi.

4.1.6. Penetapan Koefisien Jalur Variabel X terhadap Y dan Koefisien Jalur Variabel X1 sampai X4 terhadap Y

1. Penetapan Koefisien Jalur Variabel X terhadap Y

Berdasarkan hasil penghitungan statistik, maka dapat ditetapkan hasil

hitungan struktur koefisien X terhadap Y. Untuk mengetahui hasil struktur

koefisien X terhadap Y digunakan rumus persamaan di bawah ini:

99

k

iYXYXXYX rpR k

11

2

11 , maka dapat diperoleh hasil sebesar 0,816. Kemudian untuk

mengetahui struktur koefisien pengaruh lain di luar pengaruh X terhadap Y

ditentukan melalui rumus dan hasil hitungan sebagai berikut:

Py= 1 – R2= 1- 0,816 = 0,184

Sebelum menjelaskan koefisien jalur X1 sampai dengan X4 terhadap Y

dikemukakan terlebih dahulu koefisien X terhadap Y variabel X terhadap Y yang

diperlihatkan pada gambar sebagai berikut:

Gambar 14

Diagram Koefisien Jalur Variabel X terhadap Y

Gambar di atas memperlihatkan bahwa koefisien Jalur X terhadap Y

sebesar 0,816, sementara koefisien jalur variabel luar () terhadap Y sebesar

0,184.

2. Pengaruh Koefisien Jalur Variabel X1 sampai X4 terhadap Y

Setelah diketahui struktur koefisien jalur X terhadap Y, selanjutnya

ditetapkan koefisien jalur X1 sampai dengan X4 yang diperlihatkan melalui rumus

nilai dan koefisien jalur yang ditentukan melalui persamaan berikut ini:

kirCRPk

jyxjijYX ,...2,1

11

,

100

sehingga diperoleh nilai koefisien jalur untuk masing-masing variabel

sebagaimana diperlihatkan dalam tabel sebagai berikut:

Tabel 29

Koefisien Jalur PYX1 sampai dengan PYX4

Koefisien Jalur Nilai

PYX1 0,800 PYX2 0,126 PYX3 0,169 PYX4 -0,031

Sumber: Hasil Penelitian (2016).

Adapun nilai koefisien jalur melalui X1 sampai dengan X4 diperlihatkan

pada tabel di atas, selanjutnya untuk melihat struktur koefisien jalur Pyx1 sampai

dengan Pyx4 diperlihatkan pada gambar di berikut ini:

Gambar 15

Diagram Koefisien Jalur Variabel X1 sampai dengan X4 terhadap Y

Gambar di atas memperlihatkan hasil perhitungan Struktur Koefisien Jalur

Variabel X1 sampai dengan X4 terhadap Y. Untuk melihat hasil keseluruhan

101

struktur kofisien jalur X1 dan X4, dan koefisien determinasi multipel serta

koefisien determinasi pengaruh variabel lain () terhadap Y diperlihatkan melalui

tabel koefisien jalur sebagai berikut:

Tabel 30

Hasil Koefisien Jalur

Koefisien Jalur Nilai Koefisien jalur pengaruh X1 terhadap Y Pyx1 0,800 Koefisien jalur pengaruh X2 terhadap Y Pyx2 0,126 Koefisien jalur pengaruh X3 terhadap Y Pyx3 0,169 Koefisien jalur pengaruh X4 terhadap Y Pyx4 -0,031 Koefisien determinasi multiple R2yx1, x2, …, x10 0,816 Koefisien determinasi pengaruh variabel lain () terhadap Y

P2y 0,184

Sumber: Hasil Penelitian (2016).

4.1.7. Penetapan Pengaruh Langsung Variabel X terhadap Y dan Pengaruh Tidak Langsung Variabel X1 sampai X4 terhadap Y

1. Pengaruh Langsung Variabel X terhadap Y

Berdasarkan nilai koefisien jalur tersebut, selanjutnya dapat dihitung

pengaruh langsung variabel X terhadap Y yang diperilihatkan pada gambar di

bawah ini:

Gambar 16

Pengaruh Langsung Variabel X terhadap Y

102

Gambar di atas memperlihatkan bahwa Pengaruh Langsung Variabel X

terhadap Y sebesar 82,17%, sementara Pengaruh Langsung Variabel Lain ()

terhadap Y sebesar 17,83%.

2. Uji Statistik Pengaruh Langsung Variabel X Terhadap Y

Statistik uji yang digunakan adalah Statistik F-Snedechor dengan tahapan

pengujian secara bersama yang langkahnya dilakukan sebagai berikut:

1) Pernyataan hipotesis statistik yang akan diuji

H0 : Pyx1 = Pyx2 . . .Pyxi = 0

HA : Pyxi ≠ 0

2) Statistik Uji F digunakan untuk mengukur pengaruh secara keseluruhan dan

hasilnya adalah:

76,90816,0)816,01(4

1444

x

F

3) Kriteria pengujian

Tolak H0 jika F hitung > F tabel. Nilai F tabel diperoleh dari tabel distribusi F,

dengan dk = 3 dan 39. taraf kekeliruan = 5% maka nilai F tabel = 2,78

4) Keputusan

Nilai F hitung lebih besar dari nilai F tabel, maka hipotesis nol ditolak

(signifikan), yang berarti bahwa sedikitnya ada satu koefisien jalur yang

berpengaruh secara signifikan.

103

3. Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Variabel X1 sampai X4 terhadap Y

Berdasarkan perhitungan pengaruh langsung di atas maka selanjutnya

dapat dilakukan perhitungan pengaruh langsung dan tidak langsung variabel X1

sampai X4 terhadap Y yang diperlihatkan sebagai berikut:

Pengaruh langsung X1 → Y = 0,6400

Pengaruh tidak langsung X1 → Y melalui X2 = 0,0052

Pengaruh tidak langsung X1 → Y melalui X3 = 0,0562

Pengaruh tidak langsung X1 → Y melalui X4 = 0,0014+

Pengaruh X1 → Y = 0,7029

= 70,29% Pengaruh langsung X2 → Y = 0,0159

Pengaruh tidak langsung X2 → Y melalui X1 = 0,0052

Pengaruh tidak langsung X2 → Y melalui X3 = 0,0083

Pengaruh tidak langsung X2 → Y melalui X4 = -0,0013 +

Pengaruh X2 → Y = 0,0281

= 2,81% Pengaruh langsung X3 → Y = 0,0286

Pengaruh tidak langsung X3 → Y melalui X1 = 0,0562

Pengaruh tidak langsung X3 → Y melalui X2 = 0,0083

Pengaruh tidak langsung X3 → Y melalui X4 = -0,0017 +

Pengaruh X3 → Y = 0,0914

= 9,14%

Pengaruh langsung X4 → Y = 0,0010

Pengaruh tidak langsung X4 → Y melalui X1 = 0,0014

Pengaruh tidak langsung X4 → Y melalui X2 = -0,0013

Pengaruh tidak langsung X4 → Y melalui X3 = -0,0017+

Pengaruh X4 → Y = -0,0006

= -0,06%

104

Sedangkan jika dibuat dalam bentuk gambar akan dihasilkan sebagai

berikut ini:

Gambar 17

Pengaruh Tidak Langsung Variabel X1 sampai dengan X4 terhadap Y

Gambar di atas menunjukkan bahwa pengaruh langsung dan tidak

langsung variabel X1 terhadap Y sebesar 70,29%, pengaruh langsung dan tidak

langsung variabel X2 terhadap Y sebesar 2,81%, pengaruh langsung dan tidak

langsung variabel X3 terhadap Y sebesar 9,14%, pengaruh langsung dan tidak

langsung variabel X4 terhadap Y sebesar -0,06% dan sementara pengaruh variabel

lain () terhadap Y sebesar 17,83%.

4. Uji Statistik Pengaruh Tidak Langsung Variabel X1 sampai X4 terhadap Variabel Y

Pengujian secara individual dilakukan dengan menggunakan statistik t-

student. Tahapan pengujian secara individu ini dilakukan sebagai berikut:

105

1) Pengaruh Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Struktur (X1) terhadap Kinerja Pegawai (Y). H0 : Pyx1 = 0

HA : Pyx1 ≠ 0

t hitung = 7,361

t tabel = 1,671

Kriteria Pengujian

H0 ditolak jika t hitung > t tabel.

Kesimpulan

H0 ditolak, maka X1 berpengaruh secara signifikan terhadap Y.

2) Pengaruh Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Teknologi (X2) terhadap Kinerja Pegawai (Y). H0 : Pyx2 = 0

HA : Pyx2 ≠ 0

t hitung = 2,191

t tabel = 1,671

Kriteria Pengujian

H0 ditolak jika t hitung > t tabel.

Kesimpulan

H0 ditolak, maka X2 berpengaruh secara signifikan terhadap Y.

3) Pengaruh Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Setting Fisik (X3) terhadap Kinerja Pegawai (Y). H0 : Pyx3 = 0

HA : Pyx3 ≠ 0

106

t hitung = 2,581

t tabel = 1,671

Kriteria Pengujian

H0 ditolak jika t hitung > t tabel.

Kesimpulan

H0 ditolak, maka X3 berpengaruh secara signifikan terhadap Y.

4) Pengaruh Penataan Organisasi Mengacu pada Kategori Penataan Orang (X4) terhadap Kinerja Pegawai (Y).

H0 : Pyx4 = 0

HA : Pyx4 ≠ 0

t hitung = -0,559

t tabel = 1,671

Kriteria Pengujian

H0 ditolak jika t hitung > t tabel.

Kesimpulan

H0 diterima, maka X4 tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Y.

Kesimpulan Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Variabel X1 sampai

dengan X4 sebagai Kategori-kategori Penataan Organisasi terhadap variabel Y

Kinerja Pegawai dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:

107

Tabel 31

Kesimpulan Analisis Statistik

Variabel Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai

Kategori Penataan Organisasi (Xi)

t hitung t tabel Kesimpulan Keterangan

X1 7,361 1,671 HO Ditolak Signifikan

X2 2,191 1,671 HO Ditolak Signifikan

X3 2,581 1,671 HO Ditolak Signifikan

X4 -0,559 1,671 HO Diterima Tidak Signifikan

Sumber: Hasil Analisis Penelitian 2016.

Berdasarkan tabel di atas, maka dapat diperoleh bahwa ada 3 kategori

Penataan Organisasi yang berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja

Pegawai, yaitu: Penataan Struktur, Penataan Teknologi dan Penataan Setting fisik.

Adapun Penataan Orang menunjukkan pengaruh tidak signifikan terhadap Kinerja

Pegawai.

Bagian ini merupakan pembahasan interpretasi dari Pyx1 sampai dengan

Pyx4 yang menurut perhitungan sebelumnya dinyatakan ada pengaruh yang

signifikan. Hal itu secara tegas dapat dilengkapi dengan melihat tabel-tabel dan

gambar struktur yang disediakan oleh peneliti. Kemudian untuk pembahasan lebih

lanjut dilakukan pembahasan analisis pengaruh masing-masing kategori Penataan

Organisasi terhadap Kinerja Pegawai.

108

4.2. Pembahasan

Pembahasan Pengaruh Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai

dimaksud untuk mengungkapkan dan menjelaskan hasil penelitian serta

menganalisis hasil penelitian dengan menggunakan pendekatan kuantitatif dan

kualitatif, juga membahas hasil pengujian hipotesis dengan mengungkapkan

temuan-temuan yang akan dibahas, baik pembahasan secara simultan maupun

pembahasan secara parsial pada masing-masing paragraf berikut ini.

4.2.1. Pembahasan Pengaruh Simultan Penataan Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Kesehatan Kota Banjar

Hasil penelitian menunjukkan bahwa besarnya pengaruh Penataan

Organisasi menunjukkan besaran nilai signifikan terhadap Kinerja Pegawai secara

optimal, yaitu 82,17%. Artinya pengaruh Penataan Organisasi terhadap Kinerja

Pegawai menunjukkan pengaruh positif. Nilai tersebut menunjukkan bahwa

Penataan Organisasi telah dilakukan oleh pimpinan terhadap bawahan untuk

meningkatkan kinerja pegawai. Dalam hal ini pimpinan telah memberlakukan

aturan Penataan Organisasi secara konsisten dan terprogram sedemikian rupa,

sehingga Kinerja Pegawai dapat diketahui dari evaluasi yang dilakukan secara

rutin. Melihat kenyataan di lapangan pelaksanaan Penataan Organisasi ini telah

dilakukan sesuai dengan aturan yang ada, guna meningkatkan Kinerja Pegawai

secara menyeluruh. Atas dasar itu, dapat dinyatakan bahwa variabel Penataan

Organisasi cukup signifikan bagi peningkatan Kinerja Pegawai pada Dinas

Kesehatan Kota Banjar.

109

Makna dari besaran nilai di atas, dapat diasumsikan bahwa semakin efektif

pelaksanaan Penataan Organisasi, semakin besar Kinerja Pegawai untuk memberi

kontribusi terhadap keberhasilan organisasi secara keseluruhan. Keberhasilan

Penataan Organisasi ini telah sesuai dengan visi dan misi yang ingin dicapai oleh

Dinas Kesehatan Kota Banjar. Visi Dinas Kesehatan Kota Banjar, yaitu

Terwujudnya Masyarakat Kota Banjar yang Sehat Secara Mandiri tahun 2018.

Atas dasar Visi tersebut, maka Misi yang diembannya yaitu: (1) Meningkatkan

kemandirian masyarakat melalui pemberdayaan dan kemitraan untuk Hidup Sehat

dalam Lingkungan Sehat, (2) Meningkatkan Pelayanan Kesehatan Masyarakat

yang Berkualitas, Merata dan berkeadilan, (3) Meningkatkan Kualitas Sumber

Daya dan Profesionalisme Tenaga Kesehatan, (4) Meningkatkan Manajemen

Kesehatan yang dukung sistem informasi berbasis Teknologi Informasi.

Berdasarkan hasil penelitian secara simultan visi dan misi tersebut telah

dicapai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar, hal ini telah sesuai dengan tujuan

strategis dari misi yang telah ditentukan oleh Dinas Kesehatan Kota Banjar, antara

lain: (1) Meningkatkan Partisipasi dan kemandirian masyarakat dalam

pembangunan kesehatan. (2) Meningkatkan status kesehatan masyarakat melalui

peningkatan upaya kesehatan. (3) Meningkatkan ketersediaan pelayanan

kesehatan yang paripurna, berkualitas dan berkeadilan. (4) Meningkatkan

kecukupan Tenaga Kesehatan yang Profesional. (5) Meningkatkan ketersediaan

obat dan perbekalan kesehatan. (6) Meningkatkan kuantitas dan kualitas sarana

dan prasarana pelayanan kesehatan. (7) Meningkatkan kualitas manajmen

program pembangunan kesehatan.

110

Berdasarkan uraian di atas, makna dari pelaksanaan Penataan Organisasi

tersebut menunjukkan bahwa Penataan Organisasi memiliki peran penting bagi

peningkatan Kinerja Pegawai. Keberhasilan ini memberi pengaruh bagi

keberhasilan organisasi secara keseluruhan untuk memberikan pelayanan kepada

masyarakat secara penuh. Dengan demikian, pengaruh secara simultan

menunjukkan hasil yang valid dan potensial untuk meningkatkan Kinerja Pegawai

pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

4.2.2. Pengaruh Variabel Lain di luar Variabel yang Dikaji

Selain variabel yang dikaji di muka, banyak variabel lain yang

berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai untuk dikaji dan dibahas lebih lanjut di

kemudian hari untuk memperkuat dan memperkokoh teori-teori yang telah

dibahas dan dikembangkan dalam penelitian ini, pengaruh lain tersebut sebesar

17,83%.

Variabel lain yang berpengaruh ini mengingatkan bahwa variabel luar

sama pentingnya dengan variabel yang telah dibahas dalam penelitian ini. Untuk

itu variabel luar ini dapat dijadikan studi lanjutan dalam penelitian mendatang

agar dapat menemukan hasil penelitian lebih luas dilihat dari berbagai variabel

yang multivarian. Penelitian lanjutan terhadap variabel luar ini akan

mengembangkan khasanah keilmuan di bidang kebijakan publik untuk memberi

kontribusi lebih banyak pada berbagai variabel yang dikembangkan bagi

peningkatan pemahaman berbagai segi, guna menambah manfaat dalam

meningkatkan kemajuan institusi publik.

111

4.2.3. Pembahasan Pengaruh Parsial Penataan Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Kesehatan Kota Banjar

Variabel Penataan Organisasi ini terdiri dari kategori-kategori: Penataan

Struktur, Penataan Teknologi, Penataan Setting Fisik dan Kategori Penataan

Orang. Pengaruh parsial kategori-kategori tersebut selanjutnya akan dibahas pada

paragraf di bawah ini.

1. Pembahasan Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Struktur terhadap Kinerja Pegawai

Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Struktur

terhadap Kinerja Pegawai menunjukkan pengaruh yang positif berdasarkan

hitungan statistik dengan besaran angka 70,29%. Hal ini menunjukkan bahwa

Kategori Penataan Struktur telah dijalankan secara optimal oleh Pimpinan Dinas

Kesehatan Kota Banjar. Tingginya pengaruh Kategori Penataan Struktur terhadap

Kinerja Pegawai, karena Penataan Struktur telah dijalankan dan terlihat dalam

peraturan Dinas Kesehatan.

Berdasarkan analisis hasil penelitian dilihat dari kategori Penataan

Struktur yang diukur dari indikator-indikator: Memiliki kewenangan, setiap sub

bagian diberikan batasan kewenangan yang sesuai sehingga proses penyelesaian

tugas menjadi lancar. Adanya mekanisme koordinasi, setiap sub bagian telah

memahami mekanisme koordinasi dengan sub bagian lain. Merancang ulang

pekerjaan, setiap sub bagian telah memiliki kewajiban untuk merancang ulang

pekerjaan. Berdasarkan hasil penelitian di atas, tampak bahwa Kategori Penataan

Struktur berdasarkan indikator-indikatornya telah memberikan pengaruh positif

terhadap kinerja pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

112

Hasil wawancara dengan Sekretaris Dinas Kesehatan Kota Banjar

menunjukkan bahwa: Pertama, indikator Memiliki kewenangan, setiap sub bagian

telah diberi kewenangan untuk melaksanakan tugas sesuai kewajibannya. Kedua,

indikator Adanya mekanisme koordinasi, setiap sub bagian telah memahami

mekanisme koordinasi dengan sub bagian lain. Ketiga, indikator Merancang ulang

pekerjaan, setiap sub bagian telah mampu merancang ulang pekerjaan yang

menjadi tugasnya. Dengan demikian hasil wawancara ini telah sesuai dengan

pendapat responden yang menyatakan bahwa Kepala Dinas telah melakukan

Penataan Organisasi sesuai dengan Kategori Penataan Struktur pada Dinas

Kesehatan Kota Banjar.

2. Pembahasan Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Teknologi terhadap Kinerja Pegawai

Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Teknologi

terhadap Kinerja Pegawai menunjukkan pengaruh yang positif berdasarkan

hitungan statistik dengan besaran angka 2,81%. Hal ini menunjukkan bahwa

Kategori Penataan Teknologi telah memberi makna penting bagi peningkatan

Kinerja Pegawai di Dinas Kesehatan Kota Banjar. Tingginya pengaruh Kategori

Penataan Teknologi terhadap Kinerja Pegawai, karena pegawai telah memahami

tentang tata cara penggunaan teknologi yang dimiliki oleh Dinas Kesehatan Kota

Banjar.

Berdasarkan analisis hasil penelitian dilihat dari Kategori Penataan

Teknologi yang diukur dari indikator-indikator: Modifikasi kerja, Sub Bagian

Kepegawaian dan Umum telah memiliki modifikasi kerja yang dirancang secara

efektif. Metode kerja, Sub Bagian Kepegawaian dan Umum telah memiliki

113

metode kerja yang baku dalam melaksanakan program kerja. Peralatan yang ada,

Sub Bagian Kepegawaian dan Umum telah memiliki peralatan yang canggih

dalam mendukung pelaksanaan tugas. Melihat hasil penelitian di atas, tampak

bahwa Kategori Penataan Teknologi berdasarkan indikator-indikatornya telah

memberikan pengaruh positif terhadap kinerja pegawai pada Dinas Kesehatan

Kota Banjar.

Hasil wawancara dengan Sekretaris Dinas Kesehatan Kota Banjar

menunjukkan bahwa: Pertama, indikator Modifikasi kerja, Sub Bagian

Kepegawaian dan Umum telah memiliki modifikasi kerja untuk mendukung

pekerjaan. Kedua, indikator Metode kerja, Sub Bagian Kepegawaian dan Umum

telah memiliki metode kerja yang efektif dalam melaksanakan tugasnnya. Ketiga,

indikator Peralatan yang ada, Sub Bagian Kepegawaian dan Umum telah memiliki

peralatan yang canggih dalam melaksanakan tugas sehari-hari. Dengan demikian

hasil wawancara ini telah sesuai dengan pendapat responden, di mana Kepala

Dinas Kesehatan Kota Banjar telah melakukan Penataan Organisasi sesuai dengan

kategori penataan teknologi pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

3. Pembahasan Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Setting fisik terhadap Kinerja Pegawai

Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Setting fisik

terhadap Kinerja Pegawai menunjukkan pengaruh yang positif berdasarkan

hitungan statistik dengan besaran angka 9,14%. Hal ini menunjukkan bahwa

Kategori Penataan Setting fisik telah memberi makna positif pada Dinas

Kesehatan Kota Banjar. Tingginya pengaruh Kategori Penataan Setting fisik

terhadap Kinerja Pegawai, karena Kepala Dinas telah memiliki wawasan dan para

114

pegawainya mampu melakukan setting fisik berkaitan dengan tugas tata ruang di

lingkungan Dinas Kesehatan Kota Banjar.

Berdasarkan analisis hasil penelitian dilihat dari Kategori Penataan Setting

fisik yang diukur dari indikator-indikator: Perubahan ruang kerja, tata ruang Sub

Bagian Kepegawaian dan Umum telah sesuai dengan kelayakan tata ruang.

Pengaturan tata letak, barang-barang yang menjadi aset Sub Bagian Kepegawaian

dan Umum telah sesuai dengan pengaturan tata letak. Menyusun mekanisme

kerja, Sub Bagian Kepegawaian dan Umum telah mampu menyusun mekanisme

kerja yang efektif. Melihat hasil penelitian di atas, tampak bahwa Kategori

Penataan Setting fisik berdasarkan indikator-indikatornya mampu memberi

pengaruh positif terhadap kinerja pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

Hasil wawancara dengan Sekretaris Dinas Kesehatan Kota Banjar

menunjukkan bahwa: Pertama, indikator Perubahan ruang kerja, seluruh ruang

kerja telah dirubah sesuai dengan kelayakan tata ruang. Kedua, indikator

Pengaturan tata letak, setiap ruangan kerja telah dilakukan pengaturan sesuai tata

letak yang baik. Ketiga, indikator Menyusun mekanisme kerja, Sub Bagian

Kepegawaian dan Umum telah mampu menyusun mekanisme kerja yang efektif.

Dengan demikian hasil wawancara ini telah sesuai dengan pendapat responden

yang menyatakan bahwa Kepala Dinas telah melakukan Penataan Organisasi

sesuai dengan Kategori Penataan Setting fisik pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

4. Pembahasan Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Orang terhadap Kinerja Pegawai

Pengaruh Penataan Organisasi melalui Kategori Penataan Orang terhadap

Kinerja Pegawai menunjukkan pengaruh yang negatif berdasarkan hitungan

115

statistik dengan besaran angka -0,06%. Hal ini menunjukkan bahwa Kategori

Penataan Orang belum memberi makna positif pada Dinas Kesehatan Kota

Banjar. Rendahnya pengaruh Kategori Penataan Orang terhadap Kinerja Pegawai,

karena Kepala Dinas belum sepenuhnya menempatkan pegawai sesuai dengan

kealian yang dimilikinya.

Berdasarkan analisis hasil penelitian dilihat dari Kategori Penataan Orang

yang diukur dari indikator-indikator: Perubahan sikap, para pegawai belum

seluruhnya memiliki sikap untuk bekerja dengan penuh tanggap dan

tanggungjawab yang tinggi. Perubahan pandangan, para pegawai belum

sepenuhnya memiliki pandangan tentang pentingnya melayani masyarakat.

Memiliki keterampilan kerja, para pegawai belum memiliki keterampilan yang

optimal dalam bekerja sehingga belum memberikan dampak yang baik pada hasil

kerja. Melihat hasil penelitian di atas, tampak bahwa Kategori Penataan Orang

berdasarkan indikator-indikatornya belum memberi pengaruh positif terhadap

kinerja pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

Hasil wawancara dengan Sekretaris Dinas Kesehatan Kota Banjar

menunjukkan bahwa: Pertama, indikator Diperlakukan sama, para pegawai telah

diperlakukan sama satu sama lain terhadap hak-haknya. Kedua, indikator Tidak

ada perbedaan, para pegawai tidak dibeda-bedakan berkaitan dengan tugas dan

kewajibannya. Ketiga, indikator Memiliki keterampilan kerja, para pegawai telah

memiliki keterampilan standar dalam melaksanakan tugasnya. Walaupun menurut

pendapat para responden kategori Penataan Orang ini tidak positif, tetapi

berdasarkan hasil wawancara, Kepala Dinas telah berusaha melakukan Penataan

116

Organisasi meskipun hasilnya belum sesuai dengan Kategori Penataan Orang pada

Dinas Kesehatan Kota Banjar.

117

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Setelah diselesaikan analisis hasil penelitian dan pembahasan tentang

pengaruh Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan

Kota Banjar, selanjutnya dapat disimpulkan hasil-hasil analisis dan pembahasan

penelitian tersebut sebagai berikut:

1. Secara simultan variabel Penataan Organisasi telah berpengaruh secara

signifikan terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar,

dalam hal ini variabel Penataan Organisasi tersebut merupakan variabel yang

sangat penting untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam memecahkan

berbagai masalah yang dihadapai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar. Namun

masih ada variabel lain yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai yang perlu

dilakukan penelitian lebih lanjut.

2. Secara parsial Kategori-kategori Penataan Organisasi yang terdiri dari kategori

Penataan Struktur, Penataan Teknologi, Penataan Setting fisik dan Penataan

Orang berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota

Banjar. Namun hasil penelitian menunjukkan adanya variasi nilai yang tidak

sama diantara kategori-kategori tersebut. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

ada satu kategori Penataan Organisasi yang menunjukkan pengaruh tidak

signifikan terhadap Kinerja Pegawai yaitu kategori Penataan Orang. Kategori

ini belum memberikan makna positif bagi peningkatan Kinerja Pegawai,

118

karena Kepala Dinas belum sepenuhnya melakukan penempatan pegawai

berdasarkan keahlian setiap pegawai. Sedangkan tiga kategori lainnya yaitu:

kategori Penataan Struktur, Penataan Teknologi dan Penataan Setting fisik

telah menunjukkan pengaruh yang signifikan, karena Kepala Dinas telah

melakukan penataan struktur kerja, tata ruang kerja dan teknologi dengan

ketentuan yang sesuai kebutuhan pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

5.2. Saran-saran

Setelah disimpulkan hasil penelitian ini, selanjutnya disampaikan saran-

saran peneliti sebagai kontribusi hasil penelitinan untuk meningkatkan Kinerja

Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar. Saran-saran tersebut dapat

dikemukakan sebagai berikut:

1. Saran bagi Pengembangan Ilmu:

a. Sebaiknya dilakukan penelitian lebih lanjut bagi pengembangan ilmu

administrasi publik yang berkaitan dengan Penataan Organisasi dan

Kinerja Pegawai, terutama yang terkait dengan variabel-variabel di luar

variabel Penataan Organisasi.

b. Penelitian lanjutan diharapkan dapat mendukung hasil-hasil penelitian ini

untuk memberikan manfaat bagi pengembangan ilmu administrasi publik

di masa mendatang.

119

2. Saran bagi Kegunaan Praktis:

a. Mengoptimalkan kinerja pegawai melalui Penataan Organisasi khususnya

ditinjau dari kategori-kategori yang belum memberikan pengaruh yang

positif, yaitu kategori Penataan Orang.

b. Perlu dilakukan usaha-usaha pemecahan masalah untuk meningkatkan

kategori Penataan Orang, mengingat kategori ini belum dapat dijalankan

dengan sepenuhnya oleh pimpinan, karena masih adanya pegawai yang

ditempatkan belum sesuai dengan keahliannya, sehingga kategori ini perlu

mendapat perhatian Kepala Dinas Kesehatan Kota Banjar.

3. Saran bagi Kebijakan:

Guna pencapaian hasil kerja yang maksimal, sebaiknya Dinas Kesehatan Kota

Banjar memiliki pedoman kerja tersendiri yang berkaitan dengan teknis dan

metode Penataan Struktur pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

120

DAFTAR PUSTAKA

Al-Rasjid, Harun. 1994. Analisis Jalur (Path Analysis) Sebagai Sarana Statistika Dalam Analisis Kausal. Bandung: LP3ES Fakultas Ekonomi UNPAD.

Atmosudirdjo, Prajudi. 1982. Administrasi dan Manajemen. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Bennis, Warren G. 1981. Organizational Behavioral. Singapore: Mc. Graw Hill International Book Company.

Bernadin, H. dan John Russell. 1993. Human Resource Management. Singapore: Mc. Graw Hill Inc.

Dharma, Agus. 1985. Manajemen Prestasi Kerja. Jakarta: Rajawali.

French, Wendell L. and Cecil H. Bell. 1981. Dimensions of Organizational Behavior. New York: Mac. Millan Publishing Co. Inc.

Gibson, James L., Ivancevich, John M., Donnely Jr. James H. 1996. Organisasi dan Manajemen: Perilaku, Struktur dan Proses. Terjemahan: Djoerban Wahid. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka.

Hammaer, Michael and James Cahammpy. 1995. Rekayasa Ulang Perusahaan (Reenginering The Coorporation). Terjemahan: Djeorban Wahid. Jakarta: Gramedia.

Handayaningrat, Soewarno. 1995. Studi Ilmu Administrasi dan Manajemen. Jakarta: Gunung Agung.

Hasibuan, Malayu SP. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Henry, Nicholas. 1993. Administrasi Negara dan Masalah-masalah Kenegaraan. Terjemahan: Luciana D. Lontoh. Jakarta: Rajawali.

Iskandar. 2001. Metode Penelitian Survey. Jakarta: Gramedia.

121

Islamy, M. Irfan. 1994. Prinsip-prinsip Perumusan Kebijakan Negara. Jakarta:

Bumi Aksara Jakarta.

Kaho, Yoseph Riwu. 2002. Prospek Otonomi Daerah di Negara Republik Indonesia. Jakarta: PT. Rajawali Grafindo Persada.

Kasim, M. 1994. Analisis Kebijakan Negara. Jakarta: Erlangga.

Kristiadi, J.R. 1994. Administrasi Pembangunan dan Keuangan Daerah. Jakarta: Gramedia.

Mahmudi. 2007. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.

Mangkunegara, Anwar. 2004. Manajemen Sumber Daya Perusahaan. Bandung: Remaja Rosda Karya.

Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Ghalia Indonesia. Jakarta.

Nazir, Mohammad. 2011. Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Pfifner, John Mc Donald. 1975. Principles of Public Admnistration. California: Ronald Press.

Putra, Fadillah. 2001. Paradigma Kritis Dalam Studi Kebijakan Publik, Perubahan dan Inovasi Kebijakan dan Ruang Partisipasi Masyarakat Dalam Proses Kebijakan Publik. Surabaya: Pustaka Pelajar.

Robbin, Stephen P. 1994. Teori Organisasi. Terjemahan: Jusuf Udaya. Jakarta: Arcan.

________________. 1996. Perilaku Organisasi. Terjemahan: Jusuf Udaya. Jakarta: Prehallindo.

Rivai, Veithzal. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

122

Sedarmayanti. 2000. Restrukturisasi dan Pemberdayaan Organisasi untuk Menghadapi Perubahan Lingkungan. Bandung: Mandar Maju.

___________. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas. Bandung: Mandar Maju.

Siagian, Sondang P. 1994. Pengembangan Sumber Daya Insani. Jakarta: Gunung Agung.

Silalahi. 1989. Sistem Administrasi Pemerintahan. Jakarta: Bina Aksara.

Silalahi, Ulbert. 1992. Studi Tentang Ilmu Administrasi: Konsep Teoi dan Dimensi. Bandung: Sinar Baru.

Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. 1982. Metode Penelitian Survai. Jakarta: LP3ES.

Sudarmanto. 2009. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Sugiono. 1992. Metoda Penelitian Administrasi. Bandung: Alfabeta.

Suradinata, Ernmaya. 1993. Kebijakan, Keputusan dan Kebijaksanaan. Bandung: Mandar Maju.

Sutarto, 1992. Dasar-dasar Organisasii. Yogyakarta: Gajah Mada Press.

Tunggal, Situmorang. 1993. Manajemen Kepegawaian. Jakarta: Bumi Aksara.

Wahab, Abdul Solihin. 1997. Analisis Kebijaksanaan Dari Formulasi Ke Implementasi Kebijaksanaan Negara. Jakarta: Bumi Aksara.

Wasistiono, Sadu. 2001. Kapita Selekta Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah. Bandung: Alqaprint.

________________. 2009. Perkembangan Organisasi Kecamatan dari Masa ke Masa. Bandung: Fokusmedia.

Winarno, Budi. 2002. Teori dan Proses Kebijakan Publik. Yogyakarta: MedPress.

123

Dokumentasi

Mulyana, Ernawan. 2005. Pengaruh Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kota Bandung. Tesis. Program Magister Ilmu Administrasi Program Pascasarjana Universitas Pasundan Bandung.

Umsiah, Uum. 2011. Analisis Dampak Kompensasi terhadap Kinerja Pegawai pada Sekretariat Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Jawa Barat. Tesis. Program Magister Ilmu Administrasi Program Pascasarjana Universitas Pasundan Bandung.

Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Tahun 2015 Dinas Kesehatan Kota Banjar.

Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 6 Tahun 2010 tentang Perubahan atas Peraturan Daerah Kota Banjar Nomor 11 Tahun 2008 tentang Organisasi Perangkat Daerah Kota Banjar.

Peraturan Walikota Banjar Nomor 28 Tahun 2012 tentang Tugas Pokok, Fungsi dan Tata Kerja Unsur Organisasi Dinas Kesehatan Kota Banjar.

1

Lampiran 1 Pengantar Angket

Kepada: Yth. Bapak/Ibu Pegawai Dinas Kesehatan Kota Banjar

Dengan hormat,

Dalam rangka Penelitian dengan judul: “Analisis Pengaruh Penataan

Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar”

sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan pada Pascasarjana

Universitas Pasundan Bandung, maka dengan ini saya mohon kesediaan

Bapak/Ibu untuk berkenan membantu mengisi angket sebagai instrumen dalam

penelitian.

Jawaban yang diberikan oleh Bapak/Ibu sangat kami harapkan sesuai

dengan kondisi sebenarnya. Selain itu, kerahasian identitas dan jawaban

Bapak/Ibu sepenuhnya dijamin dan pengisian angket ini hanya akan digunakan

sebatas kepentingan akademis pada Pascasarjana Universitas Pasundan Bandung.

Demikian permohonan kami ini agar Bapak/ibu menjadi maklum, atas

perhatian dan bantuan Bapak/Ibu kami ucapkan terima kasih.

Bandung, Mei 2015

Yedi Risdiana

2

Lampiran 2 Angket Penelitian

ANGKET PENELITIAN

Beri tanda ( ) atau ( X ) pada kolom pernyataan yang dianggap oleh

Ibu/Bapak/Saudara tepat.

Keterangan:

SS : Sangat Setuju.

S : Setuju.

N : Netral

TS : Tidak Setuju

STS : Sangat Tidak Setuju

No Pernyataan Alternatif Jawaban

SS S N TS STS

1. Saya memiliki kewenangan kerja sesuai dengan tugas dan tanggungjawab.

2. Saya menjalankan mekanisme koordinasi hanya pada saat dibutuhkan oleh organisasi.

3. Saya mempunyai tugas untuk merancang ulang pekerjaan setiap ada perubahan kerja.

4. Saya melakukan modifikasi kerja pada saat mengalami hambatan kerja.

5. Bagi saya metode kerja hanya diperlukan pada saat tertentu.

6. Saya menjalankan tugas dengan peralatan yang ada di tempat kerja.

7. Saya berupaya melakukan perubahan ruang kerja bekerja tidak jenuh.

8. Saya melakukan pengaturan tata letak kerja bila dibutuhkan.

9. Saya menyusun mekanisme kerja untuk tiga bulan agenda kerja.

10. Saya berusaha menyemangati pegawai agar pegawai melakukan perubahan sikap.

3

No Pernyataan Alternatif Jawaban

SS S N TS STS

11. Bagi saya perubahan pandangan dalam bekerja tergantung pada situasi.

12. Saya menugaskan pegawai dalam berbagai pelatihan agar pegawai memiliki keterampilan kerja.

13. Dalam bekerja, saya berusaha mengurangi tingkat kesalahan kerja.

14. Tingkat kerusakan hasil kerja diupayakan untuk tidak diinformasikan.

15. Tingkat kecermatan dalam bekerja menjadi acuan saya dalam menjalankan tugas.

16. Dalam melaksanakan tugas, saya memperhatikan tingkat hasil kerja.

17. Jumlah pekerjaan yang saya laksanakan tidak terlalu menjadi perhatian.

18. Saya berusaha melaksanakan tugas untuk pencapaian target yang telah ditentukan.

19. Jumlah kehadiran kerja setiap bulan sangat saya perhatikan.

20. Keterlambatan penyelesaian pekerjaan tidak menjadi beban saya sebagai pegawai.

21. Keefektipan bekerja diusahakan semaksimal mungkin oleh saya.

22. Dalam melaksanakan tugas, saya bekerjasama dengan pegawai yang lainnya.

23. Saling memahami dalam tugas diperlukan pada saat mengalami kesulitan.

24. Sikap saling toleransi kepada sesama pegawai selalu saya lakukan saat menjalankan tugas.

4

Lampiran 3 Pedoman Wawancara

PEDOMAN WAWANCARA

1. Apakah Bapak dalam melakukan penataan organisasi dilakukan pula penataan struktur agar pegawai memiliki kewenangan, adanya mekanisme koordinasi dan merancang ulang pekerjaan?

2. Apakah Bapak dalam melakukan penataan organisasi melakukan pula penataan teknologi dengan cara memodifikasi kerja, metode kerja dan dengan peralatan yang ada?

3. Apakah Bapak dalam melakukan penataan organisasi melakukan pula penataan setting fisik dengan menata perubahan ruang kerja, pengaturan tata letak dan menyusun mekanisme kerja?

4. Apakah Bapak dalam melakukan penataan organisasi melakukan pula penataan orang atau pegawai agar ada perubahan sikap, perubahan pandangan dan memiliki keterampilan kerja?

5. Apakah Bapak dalam menilai kinerja pegawai didasarkan kualitas kerja dengan cara mengukur tingkat kesalahan, tingkat kerusakan dan tingkat kecermatan?

6. Bagaimana Bapak menilai kinerja pegawai didasarkan pada kuantitas kerja dengan melihat hasil kerja, jumlah pekerjaan dan pencapaian target?

7. Sejauhmana Bapak menilai kinerja pegawai dilakukan dengan penggunaan waktu dengan mengukur jumlah kehadiran, keterlambatan penyelesaian dan kefektipan kerja?

8. Apakah Bapak menilai kinerja pegawai didasarkan pada kerjasama melalui indikator bekerja bersama, saling memahami dan adanya toleransi?

ANALISIS PENGARUH PENATAAN ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA

DINAS KESEHATAN KOTA BANJAR

TESIS

Diajukan untuk Memenuhi Syarat Kelulusan Guna Memperoleh Gelar Magister Administrasi Publik (M.A.P.)

pada Konsentrasi Kebijakan Publik Program Magister Ilmu Administrasi Pascasarjana Universitas Pasundan

Oleh:

YEDI RISDIANA NPM: 148010048

KONSENTRASI KEBIJAKAN PUBLIK PROGRAM MAGISTER ILMU ADMINISTRASI PASCASARJANA UNIVERSITAS PASUNDAN

BANDUNG 2016

ANALISIS PENGARUH PENATAAN ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA

DINAS KESEHATAN KOTA BANJAR

TESIS

Diajukan untuk Memenuhi Syarat Kelulusan Guna Memperoleh Gelar Magister Administrasi Publik (M.A.P.)

pada Konsentrasi Kebijakan Publik Program Magister Ilmu Administrasi Pascasarjana Universitas Pasundan

Oleh:

YEDI RISDIANA NPM: 148010048

Bandung, November 2016

Komisi Pembimbing,

Prof. Dr. H. Benyamin Harits, M.S. K e t u a

Dr. H. Uyat Suyatna, M.Si. A n g g o t a

i

ABSTRAK

Penelitian ini didasarkan pada masalah pokok, yaitu Kinerja Pegawai rendah. Hal ini diduga disebabkan oleh belum dijalankannya Kategori-kategori Penataan Organisasi secara menyeluruh pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

Pendekatan dalam penelitian ini tentang Penataan Organisasi dan Kinerja Pegawai dilihat dari konteks kebijakan publik dan administrasi publik sebagai teori induknya untuk mengembangkan khasanah Ilmu Administrasi Publik.

Metode penelitian yang digunakan, metode explanatory survey. Metode ini digunakan untuk menjelaskan fenomena sosial yang dalam hal ini digunakan untuk meneliti pengaruh Penataan Organisasi (X) sebagai variabel bebas terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebagai variabel terikat. Penelitian ini menggunakan analisis kuantitatif melalui penggunaan Metode Analisis Jalur (Path Analysis) yang dimaksudkan untuk mengetahui besaran pengaruh variabel Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara simultan, pengaruh Penataan Organisasi (X) terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 82,17%. Adapun pengaruh variabel lain () terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 17,83%. Sedangkan secara parsial, pengaruh Penataan Organisasi (X) yang terdiri dari empat kategori Penataan Organisasi yang meliputi: Kategori Penataan Struktur (X1) berpengaruh positif terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 70,29%, Kategori Penataan Teknologi (X2) berpengaruh positif terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 2,81%, Kategori Penataan Setting fisik (X3) berpengaruh positif terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 9,14% dan Kategori Penataan Orang (X4) berpengaruh negatif terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar -0,06%. Dari ke empat Kategori Penataan Organisasi yang memberikan pengaruh dominan secara parsial terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar, yaitu Kategori Penataan Struktur (X1) berpengaruh positif terhadap Kinerja Pegawai (Y) sebesar 70,29%.

Kesimpulan penelitian ini bahwa Penataan Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar. Bahwa secara menyeluruh Penataan Organisasi telah dilaksanakan dan dijalankan sesuai dengan faktor-faktor Kinerja Pegawai.

ii

ABSTRACT

This research based on main problem, that is the low of Employee Performace. This conditions is predicted because of has not yet implemented of Organizational Structuring Categories at Department of Health of Banjar City.

Approach in this research about Organizational Structuring and Employee Performace from Public Policy and Public Administration as master theory to develop science area of public administration.

Research method is explanatory survey descriptive. This method used to explain social phenomenon which in this case used to check influence of Organizational Structuring (X) as independent variable to Employee Performace (Y) as dependent variable. This research use quantitative analysis and Path Analysis as a Method to know value of influence of Organizational Structuring to Employee Performace at Department of Health of Banjar City either through simultan and also by parsial.

The result of this research indicate that by simultan, influence of Organizational Structuring (X) to Employee Performace (Y) equal to 82,17%. As for influence of other variable to Employee Performace (Y) equal to 17,83%. While by partial, influence of Organizational Structuring (X) which consist of four Organizational Structuring categories covering: category of Structuring Structure (X1) have a positive effect to Employee Performace (Y) equal to 70,29%, category of Structuring Technology (X2) have a positive effect to Employee Performace (Y) equal to 2,81%, category of Structuring the Physical Setting (X3) have a positive effect to Employee Performace (Y) equal to 9,14% and category of a structuring People (X4) have a negative effect to Employee Performace (Y) equal to -0,06%. From four Organizational Structuring categories that giving dominant influence by parsial to Employee Performace at Department of Health of Banjar City is category of Structuring Structure (X1) have a significance effect to Employee Performace (Y) equal to 70,29%.

Conclusion of this research that Organizational Structuring influential in positive and significance to Employee Performace at Department of Health of Banjar City. That accross the board Organizational Structuring has been executed and implemented according to Employee Performace factors.

iii

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim,

Puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat

yang telah diberikan sehingga Tesis yang berjudul: ANALISIS PENGARUH

PENATAAN ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA

DINAS KESEHATAN KOTA BANJAR dapat diselesaikan. Penyusunan tesis

ini dilakukan untuk memenuhi syarat guna memperoleh gelar Magister

Administrasi Publik (M.A.P.) pada Konsentrasi Kebijakan Publik Program

Magister Ilmu Administrasi Fakultas Pascasarjana Universitas Pasundan

Bandung.

Peneliti menyadari akan kemampuan dan keterbatasan pengalaman

maupun ilmu pengetahuan yang dimiliki dalam penyusunan tesis ini, sehingga

apabila didalamnya dijumpai kekurangan yang berkaitan dengan kedalaman

materi yang dibahas serta penyusunan tata bahasa yang digunakan. Peneliti sangat

terbuka untuk mendapat kritik dan saran dari semua pihak serta masukan bagi

perbaikan dan kelengkapan isi tesis ini. Pada kesempatan ini, peneliti ingin

menyampaikan rasa terima kasih yang sedalam-dalamnya atas bimbingan dan

arahan yang tiada terhitung nilainya kepada yang terhormat Bapak Prof. Dr. H.

Benyamin Harits, M.S. selaku Ketua Komisi Pembimbing dan Bapak Dr. H. Uyat

Suyatna, M.Si., selaku Anggota Komisi Pembimbing.

Selanjutnya pada kesempatan ini pula, peneliti menyampaikan ucapan

terimakasih yang setulus-tulusnya kepada yang terhormat:

iv

1. Bapak Prof. Dr. H. Eddy Yusuf Sp. M.Si. M.Kom., selaku Rektor Universitas

Pasundan Bandung.

2. Bapak Prof. Dr. H. M. Didi Turmudzi, M.Si., selaku Direktur Pascasarjana

Universitas Pasundan Bandung.

3. Bapak Dr. H. Thomas Bustomi, M.Si., selaku Ketua Program Studi Magister

Ilmu Administrasi Pascasarjana Universitas Pasundan Bandung.

4. Bapak Dr. Yaya Mulyana Abdul Azis, M.Si., selaku Sekretaris Program Studi

Magister Ilmu Administrasi Pascasarjana Universitas Pasundan Bandung.

5. Bapak Prof. Dr. H. Bambang Heru P., M.S., Dr. Yaya Mulyana Abdul Azis,

M.Si., dan Ibu Dr. Lia Mulyawaty, M.Si., selaku penguji seminar dan sidang

tesis.

6. Bapak Dr. H. Oman Rokhman, S.Sos., M.Kes., selaku Kepala Dinas

Kesehatan Kota Banjar.

7. Bapak/Ibu Dosen dan Para Guru Besar atas segala bimbingan dan

pengajarannya selama proses belajar mengajar dan memberi motivasi tinggi

kepada peneliti dalam menyelesaikan tesis ini. Tidak lupa Staf Administrasi

Program Pascasarjana atas segala kebijaksanaan, kemudahan dan bantuan

lainnya selama peneliti mengikuti pendidikan.

Secara khusus, terimakasih disampaikan kepada Isteri tercinta Hetty

Nurhayati yang telah memberikan dorongan moril dan material kepada peneliti

serta doa yang tiada henti, sehingga tesis ini bisa diselesaikan. Terimakasih juga

disampaikan kepada anakku tercinta Hedy Indra, yang telah memberikan

semangat dan motivasi kepada peneliti untuk segera menyelesaikan tesis ini.

v

Akhirnya peneliti mengucapkan terimakasih kepada semua pihak atas

segala bantuannya, sehingga tesis ini bisa diselesaikan. Semoga amal baiknya

mendapat imbalan dari Allah SWT. Aamiin.

Wassalamua’alaikum Wr. Wb.

Bandung, November 2016

Peneliti,

vi

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i

ABSTRACT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii

KATA PENGANTAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii

DAFTAR ISI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi

DAFTAR TABEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

DAFTAR GAMBAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi

BAB I PENDAHULUAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1. Latar Belakang Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2. Identifikasi Masalah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.1. Tujuan Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.2. Kegunaan Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

1

6

7

7

7

BAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA BERPIKIR DAN HIPOTESIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1. Kajian Pustaka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1. Hasil Penelitian Mulyana Ernawan (2005) . . . . . . . . .

2.1.2. Hasil Penelitian Uum Umsiah (2011) . . . . . . . . . . . . .

2.1.3. Relevansi dengan Hasil Penelitian Terdahulu . . . . . .

2.1.4. Lingkup Administrasi Publik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.5. Lingkup Penataan Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.6. Lingkup Kinerja Pegawai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2. Kerangka Berpikir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3. Hipotesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

9

9

11

12

14

25

30

37

40

vii

BAB III OBYEK DAN METODE PENELITIAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1. Obyek Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1. Gambaran Umum tentang Dinas Kesehatan Kota Banjar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.2. Struktur Organisasi Dinas Kesehatan Kota Banjar . . .

3.1.3. Kondisi Umum Keadaan Dinas Kesehatan Kota Banjar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.4. Gambaran Umum Kinerja Pegawai pada Dinas Kesehatan Kota Banjar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2. Metode dan Desain Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1. Metode Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2. Desain Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3. Variabel Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.1. Variabel Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.2. Operasional Variabel Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4. Populasi Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5. Teknik Pengumpulan Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6. Uji Validitas dan Reliabilitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.7. Teknik Analisis Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.8. Uji Hipotesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.9. Lokasi dan Jadual Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

42

42

45

47

48

51

51

52

53

53

53

55

56

57

60

66

65

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN . . . . . . . . . . . . . . .

4.1. Hasil Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.1. Identitas Responden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.3. Penetapan Koefisien Korelasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67

67

67

68

74

viii

4.1.4. Deskripsi Kategori-kategori Penataan Organisasi (X) ..

4.1.5. Deskripsi Faktor-faktor Kinerja Pegawai (Y) . . . . . . .

4.1.6. Penetapan Koefisien Jalur Variabel X terhadap Y dan Koefisien Jalur Variabel X1 sampai X4 terhadap Y . . .

4.1.7. Penetapan Pengaruh Langsung Variabel X terhadap Y dan Pengaruh Tidak Langsung Variabel X1 sampai X4 terhadap Y. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2. Pembahasan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.1. Pembahasan Pengaruh Simultan Penataan Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Kesehatan Kota Banjar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.2. Pengaruh Variabel Lain di luar Variabel yang Dikaji ..

4.2.3. Pembahasan Pengaruh Parsial Penataan Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Kesehatan Kota Banjar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75

87

98

101

108

108

110

111

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1. Kesimpulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2. Saran-saran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

117

117

118

DAFTAR PUSTAKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

LAMPIRAN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

ix

DAFTAR TABEL

Halaman Tabel 1 Laporan Kinerja Pegawai Tahun 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Tabel 2 Relevansi Hasil Penelitian Terdahulu dengan Tesis Peneliti . . 13

Tabel 3 Keadaan Pegawai Berdasarkan Jabatan dan Golongan . . . . . . 47

Tabel 4 Operasional Variabel Penataan Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Tabel 5 Operasional Variabel Kinerja Pegawai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Tabel 6 Populasi Sasaran (Responden) N = 44 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Tabel 7 Bobot Nilai Pernyataan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Tabel 8 Hasil Uji Validitas Variabel Penataan Organisasi (X) . . . . . . . 70

Tabel 9 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai (Y) . . . . . . . . . . 70

Tabel 10 Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . 72

Tabel 11 Matrik Korelasi X1 hingga X4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Tabel 12 Invers Matrik Korelasi X1 hingga X4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Tabel 13 Frekuensi Kategori Penataan Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Tabel 14 Skor Kategori Penataan Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Tabel 15 Frekuensi Kategori Penataan Teknologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Tabel 16 Skor Kategori Penataan Teknologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Tabel 17 Frekuensi Kategori Penataan Setting fisik . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Tabel 18 Skor Kategori Penataan Setting fisik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Tabel 19 Frekuensi Kategori Penataan Orang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Tabel 20 Skor Kategori Penataan Orang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Tabel 21 Frekuensi Faktor Kualitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Tabel 22 Skor Faktor Kualitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

x

Tabel 23 Frekuensi Faktor Kuantitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Tabel 24 Skor Faktor Kuantitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Tabel 25 Frekuensi Faktor Penggunaan Waktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Tabel 26 Skor Faktor Penggunaan Waktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Tabel 27 Frekuensi Faktor Kerjasama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Tabel 28 Skor Faktor Kerjasama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Tabel 29 Koefisien Jalur PYX1 sampai dengan PYX4 . . . . . . . . . . . . . . . 100

Tabel 30 Hasil Koefisien Jalur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Tabel 31 Kesimpulan Analisis Statistik Variabel Penataan Organisasi terhadap Kinerja Pegawai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

xi

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1 Paradigma Berpikir tentang Penataan Organisasi dan Kinerja

Pegawai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Gambar 2 Struktur Organisasi Dinas Kesehatan Kota Banjar . . . . . . . . 46

Gambar 3 Diagram Jalur Pengaruh Simultan X terhadap Y . . . . . . . . . . 61

Gambar 4 Diagram Jalur Pengaruh Parsial X1 sampai dengan X4 terhadap Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Gambar 5 Jadual Penelitian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Gambar 6 Tahapan Kuartil Kategori Penataan Struktur . . . . . . . . . . . . . 78

Gambar 7 Tahapan Kuartil Kategori Penataan Teknologi . . . . . . . . . . . 81

Gambar 8 Tahapan Kategori Penataan Setting fisik . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Gambar 9 Tahapan Kuartil Kategori Penataan Orang . . . . . . . . . . . . . . 87

Gambar 10 Tahapan Kuartil Faktor Kualitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Gambar 11 Tahapan Kuartil Faktor Kuantitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Gambar 12 Tahapan Kuartil Faktor Penggunaan Waktu . . . . . . . . . . . . . 95

Gambar 13 Tahapan Kuartil Faktor Kerjasama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Gambar 14 Diagram Koefisien Jalur Variabel X terhadap Y . . . . . . . . . 99

Gambar 15 Diagram Koefisien Jalur Variabel X1 sampai dengan X4 terhadap Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Gambar 16 Pengaruh Langsung Variabel X terhadap Y . . . . . . . . . . . . 101

Gambar 17 Pengaruh Tidak Langsung Variabel X1 sampai dengan X4

terhadap Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104