bab i pendahuluan 1.1 latar belakang - e … · pendahuluan 1.1 latar belakang pembangunan...

RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Pembangunan kesehatan diarahkan untuk meningkatkan kesadaran,

kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar

peningkatan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya

dapat terwujud.

Dalam dokumen rencana pembangunan jangka panjang bidang

kesehatan (RPJPK) tahun 2005 – 2025 dalam tahap ke-3 (2015 – 2019),

kondisi pembangunan kesehatan diharapkan telah mampu

mewujudkan kesejahteraan masyarakat yang ditunjukkan dengan

membaiknya berbagai indikator pembangunan sumber daya manusia,

seperti meningkatnya derajat kesehatan dan status gizi masyarakat,

meningkatnya kesetaraan gender, meningkatnya tumbuh kembang

optimal, kesejahteraan dan perlindungan anak, terkendalinya jumlah

dan laju pertumbuhan penduduk, serta menurunnya angka kematian.

Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia

Nomor 190/Menkes/SK/II/2004 Tanggal 26 Februari 2004 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru sebagaimana telah

diubah dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor

250/Menkes/PER/III/2008 tanggal 11 Maret 2008 mempunyai


kedudukan sebagai Unit Pelaksana Teknis di lingkungan Departemen

Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada

Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan dengan mempunyai tugas

melaksanakan pelayanan kesehatan terhadap penderita penyakit paru

secara menyeluruh, terpadu, dan berkesinambungan, pendidikan dan

pelatihan serta penelitian dan pengembangan di bidang

penanggulangan penyakit paru.

Dalam melaksanakan tugas tersebut Rumah Sakit Paru

Dr.H.A. Rotinsulu mempunyai fungsi sebagai berikut: Melaksanakan

pelayanan kesehatan paru, melaksanakan deteksi dini dan

pencegahan penyakit paru, menatalaksanakan penderita penyakit

paru, melaksanakan rehabilitasi penderita penyakit paru,

melaksanakan asuhan dan pelayanan keperawatan, melaksanakan

pelayanan rujukan, melaksanakan pendidikan dan pelatihan di

bidang penanggulangan penyakit paru, melaksanakan penelitian &

pengembangan di bidang penanggulangan penyakit paru dan

melaksanakan administrasi umum dan keuangan.

Rumah Sakit Paru Dr.H.A. Rotinsulu mempunyai kecenderungan

strategis baik berupa ancaman dan peluang usaha yang dihadapi

diantaranya masih tingginya angka prevalensi penyakit paru di

masyarakat termasuk penyakit paru akibat lingkungan kerja

sebagaimana dijelaskan dalam data sebagai berikut; data Kementerian


Kesehatan RI menunjukkan bahwa dari 10 penyakit terbanyak

penyebab kematian 3 (tiga) diantaranya adalah penyakit yang

berhubungan dengan paru yaitu penyakit tuberculosis (TBC) pada

urutan ke-2, penyakit paru kronis pada urutan ke-7, dan infeksi

saluran pernafasan/ pneumonia ke-9. (sumber:

www.buletinsehat.com), berlakunya sistem Jaminan Kesehatan

Nasional (JKN) yang mempunyai target total coverage tahun 2019 turut

menjadi peluang strategis bagi RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu

dikarenakan semakin meningkatkan akses masyarakat dalam

memanfaatkan pelayanan rumah sakit, masih berkembangnya

keilmuan tentang kesehatan paru akan mendorong RS. Paru Dr.H.A.

Rotinsulu sebagai acuan keilmuan dalam penatalaksanaan penyakit

paru di masyarakat melalui penelitian dan pengembangan dan stigma

negatif dari masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit

TBC merupakan tantang tersendiri bagi rumah sakit untuk bisa

merubah citra negatif tersebut ,hal ini masih dirasakan meskipun RS.

Paru Dr. H.A. Rotinsulu Bandung telah berubah sejak tahun 2004

yang semula sebagai Rumah Sakit Tubekulosa Paru menjadi Rumah

Sakit Paru yang mempunyai tugas pokok dan fungsi untuk

memberikan pelayanan kesehatan paru secara paripurna.

Dengan mengkaji ancaman dan peluang tersebut diatas maka Rumah

Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu mempunyai komitmen untuk tetap

http://www.buletinsehat.com/


konsisten terhadap pelayanan kesehatan paru ,mengembangkan

keilmuan pelayanan kesehatan paru, meningkatkan mutu pelayanan

dan menjadikan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu sebagai pusat rujukan

paru secara nasional , hal ini merupakan salah satu perbedaan dengan

RS. Paru lainnya dibawah UPT Vertikal Kementerian Kesehatan.

Untuk mewujudkan hal tersebut perlu adanya langkah – langkah

strategis yang perlu dilakukan diantaranya memenuhi seluruh

sumberdaya sesuai dengan standar RS. Paru dan melakukan

kerjasama dengan seluruh komponen masyarakat. RS. Paru Dr.H.A.

Rotinsulu dalam mencapai tujuannya melakukan program-program

yang menghasilkan keluaran terwujudnya kualitas pelayanan optimal

diantaranya akreditasi, keselamatan pasien dll.

Untuk menindak lanjuti hal tersebut perlu dilakukan pembenahan-

pembenahan yang sistematis dan terorganisir terhadap fungsi-fungsi

manajemen Rumah Sakit diantaranya pembenahan fungsi

perencanaan dimulai dengan penyusunan Rencana Strategis 2015-

2019 dalam rangka menjawab tantangan-tantangan strategis baik dari

lingkungan eksternal ataupun internal yang dijabarkan dalam

sasaran-sasaran strategis yang akan di wujudkan dalam lima tahun

kedepan sebagai dasar penyusunan program-program operasional

tahunan yang dituangkan dalam Rencana Bisnis Anggaran (RBA).


1.2 TUJUAN RENCANA STRATEGI BISNIS

a) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan

selama periode lima tahun yang sejalan dengan Rencana Aksi

Ditjen Bina Upaya Kesehatan

b) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan

mutu kelembagaan RS. Paru Dr. H.A. Rotinsulu .

c) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RS.

Paru Dr.H.A. Rotinsulu dan dalam pencapaian visi yang telah

ditentukan

d) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama

dengan para stakeholders inti RS. Paru Dr.H.A Rotinsulu

1.3 DASAR HUKUM

a) Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan

dan Organisasi Kementerian Negara

b) Peraturan Pemerintah RI No 74/2012 tentang Pengelolaan

Keuangan BLU

c) Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang

Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan

Layanan Umum


d) Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/Menkes/Per/VIII/2010

tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan (Berita

Negara Republik Indonesia Tahun 2010 Nomor 585) sebagaimana

telah diubah dengan peraturan Menteri Kesehatan No 35 Tahun

2013 (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2013 Nomor 741)

e) Perturan Dirjen Perbendaharaan Nomor Per-54/PB/2013 tentang

Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang

Layanan Kesehatan

f) Keputusan Dirjen BUK No.HK.02.04/I/568/2012 tentang Kontrak

Kinerja

1.4 SISTEMATIKA LAPORAN

Bab I Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

1.2 Tujuan Rencana Strategi Bisnis

1.3 Dasar Hukum

1.4 Sistematika Laporan

Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan


Bab III Arah dan Prioritas Strategis

3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai

3.2 Aspirasi Stake Holder Inti

3.2 Tantangan Strategis

3.3 Benchmarking

3.4 Analisa SWOT

3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

3.7 Analisa TOWS

3.8 Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC)

Bab IV Indikator Kinerja Utama Dan Program Kerja Strategis

4.1 Matriks IKU

4.2 Kamus IKU

4.3 Program Kerja Strategis

Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko

5.1 Identifikasi Risiko

5.2 Penilaian Tingkat Risiko

5.3 Rencana Mitigasi Risiko

Bab VI Proyeksi Financial

6.1 Estimasi Pendapatan

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

6.3 Rencana Pendanaan


BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

1) Pertumbuhan produktivitas

a. Rawat Jalan

Rawat Jalan melaksanakan kegiatan pelayanan Poli Umum, Poli

TB Paru, Poli Spesialis Paru-paru, Poli Eksekutif, Poli Asma /

PPOK, Poli Spesialis Anak, Poli Gigi, Poli Aster, Poli Spesialis

Bedah Thorak, Poli Spesialis Penyakit Dalam, Poli Rehabilitasi

Medik, Poli DOTS dan Poli Gizi. Berikut hasil perhitungan

indikator kinerja pelayanan rawat jalan 5 tahun terakhir:

2009 2010 2011 2012 2013

Target 1,12 1,08 1,57 1,54 1,22

Realisasi 1,39 1,03 0,98 1,01 0,96

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

Ju

mla

h

Tahun

Pertumbuhan Kunjungan Rawat JalanTahun 2009 s/d 2013

Gambar 1. Pertumbuhan Kunjungan Rawat Jalan


Jumlah kunjungan pasien rawat jalan di rumah sakit paru dari

tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami fluktuasi,

jumlah kunjungan rawat jalan yang paling tinggi terjadi pada

tahun 2012 (19.534 Kunjungan ) dan yang paling rendah pada

tahun 2013 ( 18.486 Kunjungan ). Kunjungan rawat jalan lima

tahun terakhir telah diatas 60 kunjungan per hari.

Gambar 2. Jumlah Kunjungan Rawat Jalan

Pelayanan di Instalasi Rawat Jalan belakangan ini

dioperasionalkan 13 (tiga belas) poliklinik.


b. Rawat Darurat

Pelayanan Rawat Darurat di Rumah Sakit Paru Dr. H.A.

Rotinsulu diutamakan pelayanan kedaruratan paru selama 24

jam. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat

darurat 5 tahun terakhir:

Qa

2009 2010 2011 2012 2013

Target 1,05 1,16 1,38 1,10 1,00

Realisasi 1,33 1,06 0,93 1,09 1,08

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

Ju

mla

h

Tahun

Pertumbuhan Kunjungan IRDTahun 2009 s/d 2013

Gambar 3. Pertumbuhan Kunjungan Rawat Darurat

Jumlah kunjungan pasien di Instalasi Rawat Darurat di rumah

sakit paru dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami

trend meningkat, jumlah kunjungan IRD yang paling tinggi

terjadi pada tahun 2013 (2.694 Kunjungan) dan yang paling

rendah pada tahun 2011 (2.277 Kunjungan). Kunjungan Rawat

Darurat lima tahun terakhir rata-rata 6 kunjungan per hari.


2009 2010 2011 2012 2013

Series1 2.325 2.461 2.277 2.500 2.694

2.000

2.100

2.200

2.300

2.400

2.500

2.600

2.700

2.800

Ju

mla

h

Tahun

Jumlah Kunjungan IRDTahun 2009 s/d 2013

Gambar 4. Jumlah Kunjungan Rawat Darurat

c. Rawat Inap dan ICU

Pelayanan Rawat Inap dan ICU diselenggarakan pada ruangan-

ruangan perawatan dengan tingkatan kelas perawatan. Kapasitas

tempat tidur yang tersedia sebanyak 104 tempat tidur dengan

rincian sebagai berikut :

Tabel 1. Kapasitas Tempat Tidur Rawat Inap

No Kelas Ruangan Jumlah TT

1 VIP /Utama Ruang Anggrek 8

2 Kelas I Ruang Flamboyan 10

3 Kelas II (Dewasa) Ruang Mawar 24

4 Kelas II (Anak) Ruang Flamboyan 4

5 Kelas III Ruang Melati 51

6 ICU/IPI Ruang Nusa Indah 6

7 Ruang Isolasi Biasa 1

Jumlah 104


Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat inap

dan ICU 5 tahun terakhir:

2009 2010 2011 2012 2013

Target 1,40 1,01 1,59 1,33 1,21

Realisasi 1,24 1,00 0,86 1,01 1,04

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1,80

Jum

lah

Tahun

Pertumbuhan Hari PerawatanTahun 2009 s/d 2013

Gambar 5. Pertumbuhan Hari Perawatan

Jumlah hari rawat inap termasuk ICU di rumah sakit paru dari

tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami fluktuatif,

jumlah hari perawatan yang paling tinggi terjadi pada tahun

2009 (25.849 Hp) dan yang paling rendah pada tahun 2011

(20.517 Hp).

Gambar 6. Jumlah Hari Perawatan


d. Laboratorium

Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan

laboratorium 5 tahun terakhir:

2009 2010 2011 2012 2013

Target 1,20 1,10 1,48 1,38 1,23

Realisasi 1,31 0,96 0,93 1,19 1,04

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

Ju

mla

h

Tahun

Pertumbuhan Pemeriksaan LaboratoriumTahun 2009 s/d 2013

Gambar 7. Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium

Jumlah pemeriksaan laboratorium di rumah sakit paru dari

tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami trend

meningkat, jumlah pemeriksaan laboratorium paling tinggi

terjadi pada tahun 2013 (78.642) dan yang paling rendah pada

tahun 2010 (60.033). Rata-rata pemeriksaan laboratorium lima

tahun terakhir sudah diatas 166 pemeriksaan per hari.


Gambar 7. Jumlah Pemeriksaan Laboratorium

e. Radiologi

Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan radiologi 5

tahun terakhir:

2009 2010 2011 2012 2013

Target 1,13 1,00 2,15 1,52 1,53

Realisasi 1,56 1,03 0,98 1,06 1,03

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Ju

mla

h

Tahun

Pertumbuhan Pemeriksaan RadiologiTahun 2009 s/d 2013

Gambar 8. Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi


Jumlah pemeriksaan radiologi di rumah sakit paru dari tahun

2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami fluktuasi, jumlah

pemeriksaan radiologi paling tinggi terjadi pada tahun 2009

(16.421) dan yang paling rendah pada tahun 2011 (11.089). Rata-

rata pemeriksaan radiologi lima tahun terakhir telah diatas 33

pemeriksaan per hari.

Gambar 9. Jumlah Pemeriksaan Radiologi


f. Rehabilitasi Medik

Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan

rehabilitasi medik 5 tahun terakhir:

2009 2010 2011 2012 2013

Target 1,10 1,86 1,17 0,99 3,60

Realisasi 1,41 1,35 0,90 1,33 1,20

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

Ju

mla

h

Tahun

Pertumbuhan Pelayanan Rehabilitasi MedikTahun 2009 s/d 2013

Gambar 10. Pertumbuhan Pelayanan Rehabilitasi Medik

Jumlah pemeriksaan Rehabilitasi medik di rumah sakit paru dari

tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami trend

meningkat, jumlah kegiatan rehabilitasi medik paling tinggi

terjadi pada tahun 2013 (7.719) dan yang paling rendah pada

tahun 2009 (3.984). Rata-rata kegiatan rehabilitasi medik yang

lima tahun terakhir masih dibawah 17 pelayanan per hari.


Gambar 10. Jumlah Pelayanan Rehabilitasi Medik

g. Bedah

Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan bedah 5

tahun terakhir:

2009 2010 2011 2012 2013

Target 1,09 2,28 0,95 3,10 1,26

Realisasi 0,02 2,76 1,34 0,98 1,16

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Ju

mla

h

Tahun

Pertumbuhan Tindakan OperasiTahun 2009 s/d 2013

Gambar 11. Pertumbuhan Tindakan Operasi


Jumlah tindakan medik terapi termasuk tindakan bedah di

rumah sakit paru dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013

mengalami trend meningkat, jumlah tindakan medik terapi

termasuk bedah paling tinggi terjadi pada tahun 2013 (3.292) dan

yang paling rendah pada tahun 2011 ( 1.901 ). Rata-rata tindakan

medik terapi lima tahun terakhir telah diatas 6 tindakan per hari.

Gambar 12. Jumlah Tindakan Medik Terapi dan Bedah


2) Efektivitas Pelayanan

a. Rawat Jalan

Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat jalan

5 tahun terakhir:

Gambar 13. Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Dokter

Gambar 14. Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat


b. Rawat Darurat

Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat

darurat 5 tahun terakhir:

Gambar 15. Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Dokter

Gambar 16. Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat


c. Rawat Inap

Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat inap

5 tahun terakhir:

Gambar 17. Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter

Gambar 18. Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat


Gambar 19. Bed Occupancy rate

Gambar 20. Average Length of Stay


Gambar 21. Bed Turn Over

Gambar 22. Turn Over interval

BOR yang paling tinggi yaitu pada tahun 2009 sebesar 70,64%.

Rata-rata Turn Over Interval (TOI) 5 tahun terakhir sebesar 4

sampai dengan 7 hari. Rata-rata Length Of Stay (LOS) 5 tahun


terakhir sebesar 10 hari. Rata-rata Bed Turn Over (BTO) 5 tahun

terakhir 23 kali.

Gambar 23. B O R

3) Pendidikan dan Pelatihan

Berikut indikator kinerja operasional dalam hal pengembangan SDM

yang dikelola seksi dan instalasi diklit selama 5 tahun terakhir:

Tabel 2. Kinerja Pelayanan Diklat

Tahun Target Realisasi

2009 Ada Program semua dilaksanakan Ada Program semua Terlaksana



2012 Ada Program semua dilaksanakan Ada Program dilaksanakan sebagian

2013 Ada Program semua dilaksanakan Ada Program dilaksanakan sebagian


4) Mutu Pelayanan dan Mutu Klinik

Berikut hasil perhitungan indikator kinerja mutu pelayanan dan

kepedulian kepada masyarakat Rumah Sakit Paru Dr. H.A.

Rotinsulu dalam hal mutu pelayanan selama 5 tahun terakhir:

Gambar 24. Mutu Pelayanan Rawat Darurat

Gambar 25. Mutu Klinik Rawat Darurat


Gambar 26. Mutu Pelayanan Rawat Inap

Gambar 27. Mutu Klinik Rawat Inap


Gambar 28. Mutu Pelayanan Bedah

Gambar 29. Mutu Klinik Bedah


Gambar 30. Mutu Klinik Rawat Inap

Gambar 31. Mutu Pelayanan Farmasi


5) Kepuasan Pelanggan


kepedulian terhadap masyarakat Rumah Sakit Paru Dr. H.A.

Rotinsulu dalam hal kepuasan pelanggan selama 5 tahun terakhir:

Tabel 3. Prosentase komplain


2009 Komplain ditindak lanjuti komplain ditindaklanjuti





Gambar 32. Waktu tunggu di poliklinik


Tabel 4. Kemudahan pelayanan


2009 ada petunjuk lengkap Ada petunjuk lengkap





6) Kepedulian Kepada Masyarakat


kepedulian terhadap masyarakat Rumah Sakit Paru Dr. H.A.

Rotinsulu dalam hal kepedulian kepada masyarakat selama 5 tahun

terakhir:

Tabel 5. Pembinaan kepada Puskesmas dan sarana kesehatan lainnya


2009 Program dilaksanakan semua Ada tidak dilaksanakan

2010 Program dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan

sebagian

2011 Program dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan

semua

2012 Program dilaksanakan semua Ada Program tidak

dilaksanakan

2013 Program dilaksanakan semua Ada Program dilaksanakan

sebagian


Tabel 6. Penyuluhan kesehatan ( PKMRS )


2009 Dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan

semua


sebagian


semua


semua


semua

Gambar 33. Rasio Pemakaian Tempat Tidur Kelas III


Gambar 34. Pemanfaatan Tempat Tidur ( BOR ) Kelas III

Gambar 35. Proporsi pelayanan tidak mampu di rawat jalan


2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN

Analisis tujuh indikator kinerja keuangan, selama 5 tahun terakhir

kondisi keuangan Rumah Sakit Dr. H.A. Rotinsulu masuk dalam kategori

SEHAT yaitu untuk tahun 2009-2013 kategori A dengan total skor 65 < TS

< 80.

Laporan posisi keuangan ( Neraca ) Rumah Sakit Dr. H.A. Rotinsulu

selama 5 tahun menunjukkan bahwa nilai Aktiva mengalami fluktuasi,

nilai tertinggi terjadi pada tahun 2012 Rp.231.611.393.656,- sedangkan

nilai terendah terjadi pada tahun 2010 Rp. 210.589.754.128. Berikut

diagram kinerja mutu pelayanan keuangan:

Gambar 36. Return on Investment

Dilihat dari aspek likuiditas, kondisi rumah sakit selama 5 tahun ini

sangat likuid yang tergambar oleh nilai Rasio Kas ( Cash Ratio ) dan

Rasio Lancar ( Current Ratio ). Kemampuan rumah sakit dalam


memenuhi kewajiban jangka pendeknya sangat baik dimana saldo kas

dan aktiva lancarnya cukup untuk memenuhi kewajiban jangka pendek.

Berikut:

Gambar 37. Cash Ratio

Gambar 38. Current Ratio


Sementara itu dilihat dari aspek aktivitas yaitu periode pengumpulan

piutang ( Collection Periode ) dan Perputaran Persediaan ( PP )

menunjukkan kondisi yang baik dengan rata-rata CP maupun PP < 60

hari.

Gambar 39. Collection Period

Gambar 39. Perputaran Persediaan


Untuk tingkat perputaran aset ( Total Asset Turn over ) rumah sakit ini

masih rendah yaitu < 20 % mengingat pendapatan rumah sakit yang

masih rendah. Total aktiva bersih terhadap total aktiva sangat tetap

mencapai > 90 % dikarenakan rumah sakit tidak memiliki kewajiban

jangka panjang.

Gambar 39. Perputaran Total Asset (TATO)

Gambar 40. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva


Berdasarkan laporan realisasi anggaran tahun 2009 sampai dengan 2013,

Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu, pendapatan yang dihasilkan oleh

rumah sakit belum dapat memenuhi kebutuhan belanja, baik itu belanja

pegawai, belanja barang, dan belanja modal.

Tabel 7. Rekapitulasi Pendapatan dan Belanja selama 5 tahun terakhir ( 2010 s/d 2013)

TAHUN PENDAPATAN BELANJA SELISIH SUBSIDI

2009 11.310.252.755 18.643.682.493 (7.333.429.738) 13.446.737.537

2010 12.638.425.788 26.875.942.944 (14.237.517.156) 16.385.997.233

2011 17.559.124.941 37.645.761.234 (20.086.636.293) 25.918.523.661

2012 19.274.901.128 35.077.346.203 (15.802.445.075) 21.786.999.478

2013 22.462.930.136 46.842.020.147 (24.379.090.011) 22.456.207.353

Dari data diatas menunjukkan rumah sakit masih mengalami defisit.

Pendapatan rumah sakit belum dapat memenuhi seluruh kebutuhan

belanja. Adanya subsidi dari pemerintah selama ini sangat diperlukan

sehingga rumah sakit dapat menjalankan operasional dan

pengembangan.


BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1. RUMUSAN VISI, MISI DAN TATA NILAI

a. V i s i

“Menjadi Rumah Sakit Paru Rujukan Nasional Tahun 2019”.

Rujukan paru nasional adalah pelimpahan wewenang dan

tanggung jawab atas masalah kesehatan paru yang dilakukan

secara timbal balik secara nasional meliputi sarana, rujukan

teknologi, rujukan tenaga ahli, rujukan operasional, rujukan

kasus, rujukan ilmu pengetahuan dan rujukan bahan

pemeriksaan penunjang pada tahun 2019.

b. M i s i

1. Memberikan Pelayanan yang Berorientasi Kepada

Keselamatan Pasien.

Memberikan Pelayanan yang mengutamakan keselamatan

pasien sesuai standar.


2. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan, penelitian dan

pengembangan ilmu di bidang kesehatan paru

Menjadi pusat pendidikan dan pelatihan SDM kesehatan

paru serta menjadi pusat penelitian dan pengembangan

kesehatan paru di tingkat nasional.

3. Mengembangkan sumber daya rumah sakit.

Sumber daya rumah sakit terus ditingkatkan untuk

memenuhi terwujudnya pusat rujukan kesehatan paru

nasional

c. Tata Nilai

1) Menjunjung Tinggi Hak dan Keselamatan Pasien.

Dalam memberikan pelayanan kepada pasien harus

memperhatikan hak dan keselamatan pasien pada setiap

tindakan dalam pemberian pelayanan

2) Profesional

Dalam memberikan pelayanan sesuai dengan standar

kompetensi dengan didukung pengetahuan, keterampilan

dan sikap perilaku yg mumpuni.

3) Disiplin

Bekerja secara efektif dan efisien serta mematuhi peraturan

yang berlaku


4) Kerja Keras

Memiliki semangat kerja yang tinggi yang tinggi, memiliki

kemampuan menentukan prioritas dan pantang menyerah.

5) Kerjasama

Bekerja dengan saling membantu, memberi dan menghargai

dengan karyawan yang lain secara proporsional untuk

kepentingan pasien dan organisasi

6) Kejujuran

Bekerja dilandasi keselarasan antara peraturan dan tindakan

3.2. ASPIRASI STAKE HOLDER INTI

Focus Group Discussion (FGD) dengan stakeholder dilaksanakan

dalam rangka menampung segala masukan dari berbagai pihak

yang memiliki kepentingan terhadap Rumah Sakit. Hal ini sangat

penting dilakukan supaya Direksi Rumah Sakit mendapatkan

gambaran dan sudut pandang yang objektif tentang Rumah Sakit

dari pihak luar. Sehingga Rumah Sakit akan terhindar dari strategi

pengembangan Rumah Sakit yang keliru dan tidak sesuai harapan

dari pihak luar tersebut. Untuk penyusunan rencana strategis RS.

Paru Dr. H.A. Rotinsulu tahun 2015-2019, stakeholder yang

memberikan kontribusi dalam FGD mengenai identifikasi

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman Rumah Sakit, terdiri


dari Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat, Ikatan Dokter Indonesia

Cabang Bandung, Organisasi profesi PPNI (Persatuan Perawat

Nasional Indonesia), RSUD Kota Bandung, Puskesmas Cidadap,

dan Kelurahan Ciumbuleuit. Selain FGD tersebut, ada kontribusi

dari stakeholder Fakultas Kedokteran UI dan UNAND yang telah

bekerjasama dalam pendidikan dokter spesialis paru. Oleh karena

RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu berada di kota Bandung, maka terdapat

kerjasama dengan fakultas kedokteran UNPAD, walaupun tidak

secara khusus dalam bidang paru karena UNPAD belum memiliki

pendidikan spesialis paru. Kerjasama dengan UNPAD

direncanakan pada bidang lain seperti Rehab Medik dan Penyakit

Dalam.

Kerjasama lainnya yaitu supra sistem yakni dari Direktorat

Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan Republik

Indonesia yang disampaikan dalam forum lain yang

mengharapkan RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu menjadi rumah sakit

paru yang fokus dengan pelayanan kesehatan paru bahkan RS Paru

Dr. H. A. Rotinsulu diharapkan menjadi Rumah Sakit Khusus Paru

Pusat Rujukan Nasional.


Berikut Tabel dibawah ini yang menyajikan analisis stakeholder inti:

Tabel 8. Analisis Stakeholders inti

No Komponen Stakeholders Inti

Harapan Kekhawatiran

1 Dirjen BUK Kemenkes

Fokus Terhadap Pelayanan Paru

Mampu Menjadi Rumah Sakit Khusus Paru Rujukan Nasional

Melakukan publikasi terhadap pelayanan unggulan

Mampu melakukan pengembangan dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan Paru

Terintegrasi dengan Academic Health Sistem

Tidak bisa menjadi RS. Paru yang excelent sebagai wakil dari RS. Vertikal Kemenkes Pengetahuan masyarakat tentang sistim rujukan BPJS masih kurang

2 FK Universitas Indonesia & Andalas

Menjadi bagian dari lahan pendidikan program studi kesehatan paru

Menjadi tempat pendidikan dan penelitian dalam pengembangan ilmu kesehatan paru

3 Dinas Kesehatan Provinsi Jabar

Adanya pengembangan pelayanan lansia

Adanya jejaring pelayanan satelit

Akses masyarakat ke RS. Paru Rotinsulu terhambat akibat ketidakjelasan posisi RS. Khusus dalam Sistem Rujukan Berjenjang

6 Ikatan Dokter Indonesia (IDI) Kota Bandung

Pelayananan paru Sub Divisi

RS. Paru memperkuat publikasi melalui jejaring

7 Persatuan Perawat Nasional

Publikasi terhadap pelayanan


Indonesia (PPNI) Jabar

unggulan

Perhatian terhadap kepuasan pelanggan internal dan eksternal

Peningkatan Budaya Kinerja Pegawai

8 RSUD Ujung Berung Kota Bandung

Perlunya Kerjasama dengan Pelayanan Kesehatan Lain

Peningkatan publikasi dan promosi rumah sakit

Masyarakat menolak dirujuk ke RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu karena masih adanya Stigma Negatif bahwa RS Paru adalah RS. TBC

3.3. TANTANGAN STRATEGIS

Tantangan organisasi adalah gambaran tentang kelemahan-

kelemahan organisasi menurut para pemangku kepentingan

(stakeholders) yang harus segera diperbaiki dengan tuntas oleh

organisasi. Selain itu tantangan strategis organisasi juga

menggambarkan harapan-harapan dari para pemangku

kepentingan atas organisasi di masa yang akan datang. Dengan

demikian perhatian organisasi pada isu-isu tantangan strategis

yang mengakomodir aspirasi dari seluruh pemangku kepentingan

akan menjadikan organisasi lebih tepat dalam merumuskan

perencanaan strategis dan memenangkan persaingan bisnis di masa

yang akan datang.


Adapun prioritas tantangan strategis RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu

adalah sebagai berikut:

1. Tingginya Stigma negatif di masyarakat bahwa rumah sakit

paru adalah rumah sakit TBC. Alasan prirotas adalah karena

stigma negatif tersebut masih sangat tinggi yang menyebabkan

masyarakat enggan/takut berkunjung ke RSPR

2. Belum dikembangkannya pelayanan sub spesialis paru. Alasan

prioritas adalah sebagai RS khusus paru, seharusnya mampu

menyiapkan pelayanan kesehatan paru secara lengkap dan

advance (sub spesialis) sehingga mampu menangani kasus paru

tersier.

3. Belum terbangunnya Budaya Kinerja. Alasan prioritas adalah

dengan budaya kinerja yang baik maka akan meningkatkan

kepuasan pelanggan eksternal.

4. Belum dikenalnya produk layanan RSPR oleh masyarakat luas.

Alasan prioritas adalah dengan tidak dikenalnya produk

layanan RSPR , Fasilitas kesehatan lain(PPK 1 dan PPK 2) tidak

merujuk ke RSPR.

5. Lemahnya Kerjasama dengan komponen instansi pelayanan

kesehatan untuk meningkatkan jejaring. Alasan prioritas adalah

dengan adanya jejaring rujukan maka akan ada ketepatan

waktu dan ketepatan kondisi pasien rujukan.


6. Belum tersedianya alat transportasi publik yang memadai

menuju RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu. Alasan Prioritas adalah

untuk memudahkan masyarakat memanfaatkan layanan

kesehatan di RSPR.

7. Masih rendahnya kepuasan pelanggan eksternal dan internal.

Alasan prioritas adalah dengan terwujudnya kepuasan

pelanggan internal akan meningkatkan kualitas pelayanan

yang mengakibatkan kepuasan pelanggan eksternal.

8. Belum Optimal berfungsi sebagai RS. Paru yang memiliki

pelayanan excelent. Alasan prioritas adalah karena sebagai

rumah sakit UPT vertikal RS Paru Dr.H.A. Rotinsulu harus

menunjukkan excelent sehingga akan menjadi pusat rujukan

paru nasional di Indonesia.

3.4. Benchmarking

Berbagai definisi benchmarking antara lain; 1) merupakan suatu

proses untuk mengukur kinerja terhadap perusahaan yang terbaik

dalam kelasnya, kemudian menggunakan analisis untuk memenuhi

dan melebihi perusahaan tersebut (Pryor dan Katz 1993 dalam

Yasin 2002), 2) pencarian praktek terbaik yang mengarah kepada

kinerja yang sangat baik apabila praktek-praktek tersebut

diterapkan (Partovi 1994), 3) proses identifikasi dan pembelajaran


dari praktek terbaik dimanapun di dunia (Allan 1997 dalam Elmuti

dan Yunus 1997), dan 4) perbandingan sistematis terhadap proses

dan kinerja untuk menciptakan standar baru dan atau

meningkatkan proses (Steven et al.2003).

Berdasarkan definisi di atas, maka entitas yang pantas untuk

dijadikan sumber informasi dalam melaksanakan benchmarking

adalah entitas yang telah berhasil melakukan perbaikan kinerja

secara terus menerus sehingga membawa organisasi pada keadaan

yang lebih maju baik dalam hal manajerial maupun kemakmuran

organisasi yang bersangkutan. Dalam hal ini, RS Paru Dr. H. A.

Rotinsulu telah memutuskan melakukan benchmarking ke Lung

Center Hospital dan Rumah Sakit Persahabatan, berikut beberapa

hal yang akan dicapai dalam benchmark tersebut :

1. Keberhasilan dalam mencapai profesionalisme SDM

2. Proses pembentukan sub divisi dan sistem kerjasama antar unit

secara komprehensif

3. Pengelolaan Rumah Sakit pendidikan dan penelitian kesehatan

paru

4. Pola kerjasama dan jejaring dengan pelayanan kesehatan

primer, sekunder dan tertier lainnya


3.5. Analisa SWOT

Analisa SWOT adalah metode perencanaan strategis yang

digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan

(weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam

suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah

yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses,

opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan

yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan

mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung

dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisis SWOT

dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai

hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian

menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya

adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil

keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada,

bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah

keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada,

selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi

ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara

mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman

(threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

http://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan_strategis

http://id.wikipedia.org/wiki/Proyek


Adapun hasil pencermatan terhadap lingkungan eksternal RS.

Paru Dr.H.A. Rotinsulu tersaji pada Tabel.9 sebagai berikut :

Tabel 9. Faktor – faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman RS. Paru Dr. H. A. Rotinsulu

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1) Adanya kecenderungan peningkatan prevalensi penyakit paru di masyarakat termasuk penyakit paru akibat lingkungan kerja

2) Berlakunya sistem JKN (Jaminan Kesehatan Nasional) yang mempunyai target total coverage tahun 2019

3) Masih berkembangnya keilmuan tentang kesehatan paru

4) Kerjasama dengan Fakultas Kedokteran untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan paru

1) Semakin berkurangnya subsidi pemerintah kepada UPT RS BLU

2) Stigma negatif dari masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit TBC

3) Kebijakan pemerintah daerah mengenai sistem rujukan penyakit paru

4) belum adanya regulasi mengenai penetapan RS Paru Rujukan Nasional

Sedangkan hasil Pencermatan terhadap Lingkungan internal RS. Paru

Dr.H.A. Rotinsulu tersaji pada Tabel 10. sebagai berikut :

Tabel 10. Faktor – faktor yang membentuk kekuatan dan kelemahan RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1) Komitmen dan Konsisten Terhadap Pelayanan Kesehatan Paru

2) memiliki konsep pelayanan yang fokus pada kesehatan

1) sumberdaya RS belum sesuai standar RS rujukan paru nasional

2) Proses bisnis Rumah Sakit belum terstandar dan


paru 3) Telah berpengalaman melayani

kesehatan paru sejak tahun 1935 4) konsep landscape sudah

mendukung kebutuhan perawatan pasien paru

terintegrasi secara menyeluruh 3) Masih susahnya mendapatkan

data yang tepat dan akurat 4) Produk pelayanan Rumah Sakit

Paru belum semuanya dikenal secara luas di masyarakat

5) lemahnya jejaring kerja dengan fasilitas kesehatan lain dan lembaga penjamin kesehatan /asuransi kesehatan

6) pelayanan kesehatan paru belum lengkap

7) Lemahnya Strategi pemasaran dalam Membangun Branding image untuk mengubah stigma negatif

8) Belum optimalnya Budaya Kinerja untuk kepuasan pelanggan

3.6. DIAGRAM KARTESIUS PILIHAN PRIORITAS STRATEGIS

Diagram Kartesius memiliki empat kuadran. Diagram Kartesius

dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X

menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai

kelemahan. Sumbu Y menggambarakan resultante dari total nilai

peluang dan Ancaman.

Kuadran I menggambarkan posisi total nilai kekuatan melebihi

total nilai kelemahan dan total nilai peluang melebihi total nilai

ancaman. Kuadran II menggambarkan posisi total nilai kelemahan

melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total

nilai ancaman. Kuadran III menggambarkan posisi total nilai


kelemahan melenbihi total nilai kekuatan. Dan total nilai ancaman

melebihi total nilai peluang. Kuadran IV menggambarkan posisi

total nilai kekuatan melebihi total nilai kelemahan dan total nilai

ancaman melebihi total nilai peluang.

KUADRAN IKUADRAN II

KUADRAN II KUADRAN IV

Sumbu X

Sumbu Y

(GROWTH STRATEGY)

(STABILITY STRATEGY)

(SURVIVAL STRATEGY)

(DIVERSIFICATION STRATEGY)

Gambar 41. Diagram Kartesius

Langkah langkah berikut merupakan cara mendapatkan posisi total

nilai peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan untuk

mendapatkan posisi bersaing RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu Bandung.

1. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang

menentukan peluang RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode

2015 sampai dengan 2019


2. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan

peluang RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam peiode 2015 sampai

dengan 2019, dan total bobot berbagai faktor pembentuk

peluang adalah 100 %

3. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan

peluang dalam kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . besar

rating untuk setiap faktor pembentuk peluang berkisar antara

nol (0) sampai dengan seratus (100)

4. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan

peluang kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . Nilai terbobot

ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang

diperoleh dari butir 2) dan besar rating (yang diperoleh dari

butir 3) untuk setiap faktor pembentuk peluang RS. Paru

Dr.H.A. Rotinsulu

5. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk

peluang yang diperoleh dari butir 4, sebagai jumlah dari semua

nilai terbobot

Berikut faktor peluang RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu :

Tabel 11. Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Peluang

No Faktor Peluang Bobot Rating Nilai Terbobot

1 Adanya kecenderungan peningkatan prevalensi penyakit paru di masyarakat

0,2 80 16


termasuk penyakit paru akibat lingkungan kerja

2

Berlakunya sistem JKN (Jaminan Kesehatan Nasional) yang mempunyai target total coverage tahun 2019

0,3 60 18

3 Masih berkembangnya keilmuan tentang kesehatan paru

0,2 60 12

4

Kerjasama dengan Fakultas Kedokteran untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan paru

0,3 50 15

Jumlah 1 61


menentukan ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam

periode 2015 sampai dengan 2019


ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2015

sampai dengan 2019, dan total bobot berbagai faktor pembentuk

ancaman adalah 100 %


ancaman dalam kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . besar

rating untuk setiap faktor pembentuk ancaman berkisar antara



ancaman kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . Nilai terbobot




butir 8) untuk setiap faktor pembentuk ancaman RS. Paru

Dr.H.A. Rotinsulu


ancaman yang diperoleh dari butir 9, sebagai jumlah dari semua

nilai terbobot

Berikut faktor Ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu :

Tabel 12. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Ancaman

No Faktor Ancaman Bobot Rating

Nilai Terbobot

1 Semakin berkurangnya subsidi pemerintah kepada UPT RS BLU

0,15 60 9

2

Stigma negatif dari masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit TBC

0,40 70 28

3 Kebijakan pemerintah daerah mengenai sistem rujukan penyakit paru

0,25 60 15

4 Belum adanya regulasi mengenai penetapan RS Paru Rujukan Nasional

0,20 30 6

Jumlah 1 58


menentukan kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam




kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2015


kekuatan adalah 100 %


kekuatan dalam kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . besar

rating untuk setiap faktor pembentuk kekuatan berkisar antara



kekuatan kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . Nilai terbobot



butir 13) untuk setiap faktor pembentuk kekuatan RS. Paru

Dr.H.A. Rotinsulu


kekuatan yang diperoleh dari butir 14, sebagai jumlah dari

semua nilai terbobot

Berikut faktor kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu :

Tabel 13. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan

No Faktor Kekuatan Bobot Rating

Nilai Terbobot

1 Komitmen dan Konsisten Terhadap Pelayanan

0,35 80 28


Kesehatan Paru

2 Memiliki konsep pelayanan yang fokus pada kesehatan paru

0,25 20 5

3 Telah berpengalaman melayani kesehatan paru sejak tahun 1935

0,25 60 15

4 Konsep landscape sudah mendukung kebutuhan perawatan pasien paru

0,15 80 12

Jumlah

1 60


menentukan kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam



kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2015


kelemahan adalah 100 %


kelemahan dalam kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . besar

rating untuk setiap faktor pembentuk kelemahan berkisar

antara nol (0) sampai dengan seratus (100)


kelemahan kurun waktu 2015 sampai dengan 2019 . Nilai

terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang



butir 18) untuk setiap faktor pembentuk kelemahan RS. Paru

Dr.H.A. Rotinsulu


kelemahan yang diperoleh dari butir 19, sebagai jumlah dari

semua nilai terbobot

Berikut faktor kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu :

Tabel 14. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kelemahan

No Faktor Kelemahan Bobot Rating

Nilai Terbobot

1 Sumberdaya RS belum sesuai standar RS rujukan paru nasional

0,1 80 8

2

Proses bisnis Rumah Sakit belum terstandar dan terintegrasi secara menyeluruh

0,1 60 6

3 Masih susahnya mendapatkan data yang tepat dan akurat

0,1 80 8

4

Produk pelayanan Rumah Sakit Paru belum semuanya dikenal secara luas di masyarakat

0,1 80 8

5

Lemahnya jejaring kerja dengan fasilitas kesehatan lain dan lembaga penjamin kesehatan /asuransi kesehatan

0,1 80 8

6 Pelayanan kesehatan paru belum lengkap

0,1 60 6

7 Lemahnya Strategi pemasaran dalam Membangun Branding image

0,2 80 16


untuk mengubah stigma negatif

8 Belum optimalnya Budaya Kinerja untuk kepuasan pelanggan

0,2 80 16

Jumlah 1 76

Berdasarkan 20 (dua puluh langkah) di atas dilakukan penempatan

nilai dalam diagram kartesius. Penentuan nilai untuk masing-

masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut :

Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai

terbobot ancaman, jadi nilai sumbu Y = 66-60 =6

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai

terbobot kelemahan, jadi nilai sumbu X = 60-76 = -16

Berikut merupakan Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

yang menunjukkan posisi daya saing RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu

berdasarkan analisis SWOT.


Penguatan Kelembagaan

(Strategi WO)

100 Strength

Threat

Opportunity

-16 ; 3

Weaknes 10 10 20 30 40 50100 90 80 70 60 50 40 30 20 60 70 80 90

80

90

100

20

30

40

50

60

70

40

30

20

10

0

10

100

90

80

70

60

50

Gambar 42 Diagram Kartesius

RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu Posisi bersaing jatuh pada kuadrant II

maka disarankan untuk memfokuskan arah pengembangannya di

masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau

penguatan mutu kelembagaan (Stability). Artinya melakukan

prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan

penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen

proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil

memantapkan tingkat penguasaan layanan.


3.7. ANALISA TOWS

Analisa TOWS merupakan upaya untuk menentukan

upaya/asumsi strategi berdasarkan kombinasi dari 4 perspektif

yang diperoleh dari matriks SWOT. Adapun Matriks TOWS

sebagai berikut :


Strength (Kekuatan) Weakness (Kelemahan)

1. Komitmen dan Konsisten Terhadap Pelayanan Kesehatan Paru

1. Sumberdaya RS belum sesuai standar RS rujukan paru nasional

2. Memiliki konsep pelayanan yang fokus pada kesehatan paru

2. Proses bisnis Rumah Sakit belum terstandar dan terintegrasi secara menyeluruh

3. Telah berpengalaman melayani kesehatan paru sejak tahun 1935

3. Masih susahnya mendapatkan data yang tepat dan akurat

4. Konsep landscape sudah mendukung kebutuhan perawatan pasien paru

4. Produk pelayanan Rumah Sakit Paru belum semuanya dikenal secara luas di masyarakat

5. Lemahnya jejaring kerja dengan fasilitas kesehatan lain dan lembaga penjamin kesehatan /asuransi kesehatan

6. Pelayanan kesehatan paru belum lengkap

7. Lemahnya Strategi pemasaran dalam Membangun Branding image untuk mengubah stigma negatif

8. Belum optimalnya Budaya Kinerja untuk kepuasan pelanggan

Opportunities (Peluang) Strategi SO Strategi WO

1. adanya kecenderungan peningkatan prevalensi penyakit paru di masyarakat termasuk penyakit paru akibat lingkungan kerja

2. berlakunya sistem JKN (Jaminan Kesehatan Nasional) yang mempunyai target total coverage

1. Dengan komitmen dan fokus terhadap pelayanan kesehatan paru untuk memberikan pelayanan kesehatan paru di masyarakat yang kecenderungan peningkatan prevalensi penyakit paru ( S2O1 )

2. Terus Komitmen dan konsisten

1. Tingkatkan sumber daya RS Paru supaya sesuai dengan standar RS rujukan paru nasional agar dapat menangani penyakit paru di masyarakat ( W1O1 )

2. Memperbaiki sistem informasi manajemen RS melalui TI dan membenahi proses bisnis dalam era JKN ( W3O2 )

3. Membangun brand image bahwa RSPR selalu


tahun 2019 3. Masih berkembangnya keilmuan

tentang kesehatan paru 4. Kerjasama dengan Fakultas

Kedokteran untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan paru

terhadap pelayanan kesehatan paru karena masih berkembangnya keilmuan tentang kesehatan paru ( S2O3)

3. Telah Pengalaman melayani kesehatan paru sejak 1935 sebagai modal dalam menyongsong berlakunya sistem JKN yang mempunyai target total coverage tahun 2019 ( S3O2 )

4. konsep landscape sudah mendukung kebutuhan perawatan pasien paru dapat menjadi tempat yang paling cocok untuk melakukan kerjasama denga fakultas kedokteran dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan paru ( S4O4)

meningkatkan kualitas pelayanan sesuai perkembangan ilmu pengetahuan kesehatan paru ( W7O3 )

4. Membangun budaya kinerja yang selalu menjawab tantangan sesuai perkembangan ilmu pengetahuan kesehatan paru ( W8O3 )

5. Melengkapi pelayanan kesehatan paru untuk mengantisipasi peningkatan prevalensi penyakit paru ( W6O1 )

6. Mengembangkan produk pelayanan kesehatan paru sesuai dengan perkembangan keilmuan kesehatan paru dan mempublikasikannya ( W4O3 )

7. Peningkatan kerjasama jejaring rujukan melalui transfer of knowledge tentang kesehatan paru sesuai perkembangan ilmu pengetahuan ( W5O3 )

Threats (Ancaman) Strategi ST Strategi WT

1. Semakin berkurangnya subsidi pemerintah kepada UPT RS BLU

2. Stigma negatif dari masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit TBC

3. Kebijakan pemerintah daerah

1. Terus Komitmen dan konsisten

terhadap pelayanan kesehatan paru

untuk mengurangi stigma negatif di

masyarakat bahwa rumah sakit paru

adalah rumah sakit TBC ( S1T2 )

1. Tingkatkan sumber daya RS Paru supaya sesuai

dengan standar RS rujukan paru nasional untuk

mengurangi ketidakpastian regulasi mengenai

penetapan RS Paru rujukan nasional ( W1T4 )

2. Optimalisasi budaya kinerja untuk kepuasan


mengenai sistem rujukan penyakit paru

4. Belum adanya regulasi mengenai penetapan RS Paru Rujukan Nasional

2. Dengan memiliki konsep pelayanan

yang fokus pada kesehatan paru

dapat mendorong hilangnya

ketidakpastian regulasi mengenai

penetapan RS Paru rujukan

Nasional ( S2O4 )

3. Telah berpengalaman melayani

kesehatan paru sejak tahun 1935

dapat menjadi pertimbangan

kebijakan pemeritah daerah

mengenai sistem rujukan penyakit

paru ( S3O3 )

pelanggan dalam rangka mengantisipasi semakin

berkurangnya subsidi pemerintah kepada UPT RS

BLU ( W8T1 )

3. Tingkatkan Strategi pemasaran dalam Membangun

Branding image untuk mengubah stigma negatif dari

masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah

sakit TBC ( W7T2 )


3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD

( BSC )

Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada

analisa TOWS, maka disusun peta strategis RS Paru dr. H.A

Rotinsulu untuk kurun waktu periode 2015 – 2019. Peta strategi

Balance Scorecard (BSC) menggambarkan jalinan sebab akibat

bebagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode 2015-2019

yang dikelompokan dalam perspektif financial, konsumen, proses

bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi RSP dr. H.A

Rotinsulu. Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan atas

upaya-upaya strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS. Peta

strategi yang dihasilkan dapat dilihat dibawah ini :


Gambar 43. Peta Strategi BSC

PETA STRATEGI

Terwujudnya Kemandirian

Dalam Memenuhi

Pembiayaan Operasional

Terwujudnya pengembang

an pelayanan

per divisi di bidang paru

Terwujudnya

Pelayanan yang

Paripurna

Terwujudnya Sistem

rujukan yang

efektif

Terwujudnya Sumber Daya Manusia yang

kompeten

Terwujudnya Sistem

Informasi Manajemen

RS Berbasis IT

Terwujudnya keandalan

sarana

prasarana

Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan

Rumah Sakit

Perspektif

Stakeholder

Perspektif Proses Bisnis

Internal

Perspektif Pembelaja

ran dan Pertumbu

han

Perspektif

Keuangan

Menjadi Rumah Sakit Paru Rujukan Nasional

Tahun 2019

Terwujudnya RSPR sebagai rumah sakit

pendidikan

Terwujudnya

Kepuasan Stakeholder

Terwujudnya Budaya Kinerja yang

excellent


BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA

DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1 MATRIKS INDIKATOR KINERJA UTAMA ( IKU )

Bagian ini menjelaskan apa saja indikator kinerja utama (IKU) yang

dituju untuk setiap sasaran strategis. Sebuah IKU menunjukkan

kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran

strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis IKU. Dalam RSB ini,

IKU dan target nya dapat digunakan untuk mengukur status

kemajuan pencapaian sasaran strategi, baik dari segi masukan (input),

proses, keluaran (out put) , dan hasil (outcome) dari suatu sasaran

strategis RSP dr. H.A Rontisulu. Untuk setiap IKU yang teridentifikasi

ditentukan besar bobotnya. Dalam konteks ini, bobot IKU menyatakan

tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi RSP dr

H.A Rotinsulu dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100 %

Target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode RSB bagi setiap

sasaran strategis. Angka target IKU tiap tahun direkomendasikan

cukup menantang, yakni ada peningkatan target pada kisaran 10%

sampai dengan 20% dibandingkan dengan tahun sebelumnya.


Tabel 15. Matriks IKU

No Sasaran Strategis IKU Bobot Satuan Target IKU (per Tahun)

2015 2016 2017 2018 2019

I

Perpektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Terwujudnya sumber daya

manusia yang kompeten

Prosentase pemenuhan kompetensi SDM

13 % 50 60 70 80 90

2. Terwujudnya keandalan

sarana dan prasarana

Prosentase pemenuhan sarana dan prasarana sesuai standar

10 % 50 60 70 80 90

3. Terwujudnya sistem

informasi manajemen RS berbasis IT

Jumlah penambahan modul SIM RS yang terimplementasi

10 % 7 7 7 7 7

4. Terwujudnya budaya kinerja

yang excellent Prosentase pencapaian kinerja individu

9 % 70 75 80 85 90


II

Prespektif Proses Bisnis Internal 1. Terwujudnya

pengembangan pelayanan per divisi di bidang paru

Jumlah realisasi pembentukan divisi paru (divisi intervensi&gawat nafas, asma&PPOK, faal paru klinik, infeksi (TB dan non TB), onkologi, paru kerja, imunologi)

11 % 4 1 1 1 -

2. Terwujudnya sistem

rujukan yang efektif

Prosentase pertumbuhan jumlah faskes tingkat 1 dan 2 yang merujuk/ datang ke RSPR

9 % 10 10 12,5 12,5 15

3. Terwujudnya RSPR sebagai

rumah sakit pendidikan

Prosentase Proses Penetapan RSPR sebagai rumah sakit pendidikan

9 % 50 75 100 - -

4. Terwujudnya pelayanan

yang paripurna RSPR terakreditasi KARS versi 2012

10 % 1 - - 1 -

III Prespektif Stakeholder 1. Terwujudnya kepuasan

Stakeholder

Tingkat Kesehatan RS BLU

9 % 75 77,5 80 82,5 85

IV

Perspektif Keuangan

1. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan rumah sakit

Prosentase Pertumbuhan Pendapatan Kas RS

5 % 12,5 15 20 25 37,5

2. Terwujudnya kemandirian dalam memenuhi pembiayaan operasional

Ratio Pendapatan Kas Terhadap Belanja Operasional

5 % 50 54 57 61 68


4.2 Kamus IKU

Kamus Iku merupakan penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, Formula IKU, Bobot IKU,

Penanggung jawab suatu IKU , sumber data, dan target tiap tahun. Berikut kamus IKU sebagai berikut :


Tabel 16. Prosentase pemenuhan kompetensi SDM

Perspektif : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis : Terwujudnya sumber daya manusia yang kompeten

IKU : Prosentase pemenuhan kompetensi SDM

Definisi : Kompetensi SDM adalah keahlian yang harus dimiliki setiap pegawai sesuai dengan kebutuhan tupoksi / jabatan berdasarkan standar SDM yang disusun. Keahlian yaitu terdiri dari pendidikan, pelatihan, dan pengalaman. SDM yang kompeten adalah sdm yang memiliki keahlian sesuai dengan standar

Formula : Jumlah kompetensi SDM yang sudah terpenuhi X100%

Jumlah kompetensi SDM yang sesuai standar

Bobot IKU (%) : 13

Person in Charge : Direktur Keuangan dan

Administrasi Umum

Sumber Data : - Dokumen SDM

- Syarat Jabatan

Periode Laporan : Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

50 60 70 80 90


Tabel 17. Prosentase pemenuhan sarana dan prasarana sesuai standar


Sasaran Strategis : Terwujudnya keandalan sarana prasarana

IKU : Prosentase pemenuhan sarana dan prasarana sesuai standar

Definisi : Sarana dan prasarana sesuai standar adalah Jenis sarana dan prasarana yang diharuskan tersedia di Rumah Sakit Paru kelas A sesuai dengan Permenkes No. 340/Menkes/Per/III/2010 serta standar rumah sakit paru rotinsulu. Keandalan sarana prasarana yaitu mampunya sarana prasarana mendukung pemenuhan tujuan RS.

Formula : Jenis sarana dan prasarana yang tersedia sesuai standar X 100%

Jenis sarana dan prasarana yang seharusnya tersedia sesuai standar

Bobot IKU (%) : 10

Person in Charge : Direktur Keuangan &

Administrasi Umum

Sumber Data : - Dokumen Asset

- Dokumen standar SPA


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

50 60 70 80 90


Tabel 18. Prosentase penambahan modul SIM RS yang terimplementasi


Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem informasi manajemen RS berbasis IT

IKU : Jumlah penambahan modul SIM RS yang terimplementasi

Definisi : Modul SIM RS adalah sub sistem yang terdapat pada aplikasi SIM RS

Terimplementasi adalah modul SIMRS yang yang mampu menyajikan data informasi realtime, tepat, dan akurat kepada user yang membutuhkan

Formula : Jumlah modul baru yang terimplementasi

Bobot IKU (%) : 10

: Direktur Keuangan dan Adminitrasi Umum

Sumber Data : - Dokumen pengembangan SIMRS

- Aplikasi SIMRS


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Minimal 7 Minimal 7 Minimal 7 Minimal 7 Minimal 7


Tabel 19. Prosentasi pencapaian kinerja individu


Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja yang excellent

IKU : Prosentasi pencapaian kinerja individu

Definisi : Pencapaian kinerja individu adalah nilai rata-rata pencapaian kinerja individu dalam periode tertentu.

Individu adalah setiap pegawai baik pns maupun non pns kecuali outsourcing yang bekerja di RS Paru dr. H. A Rotinsulu

Excellent adalah sempurna, yaitu kinerja individu yang bernilai di atas 85

Formula : Jumlah individu yang berkinerja excellent x 100%

Jumlah seluruh individu

Bobot IKU (%) : 9

Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : -Laporan Kinerja

Periode Laporan : Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70 75 80 85 90


Tabel 20. Jumlah realisasi pembentukan divisi paru

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan pelayanan per divisi di bidang paru

IKU : Jumlah realisasi pembentukan divisi paru

Definisi : Realisasi pembentukan divisi paru adalah tersedianya divisi paru sesuai dengan standar yang ada di peraturan menteri kesehatan No.340/Menkes/Per/III/2010 Tentang Klasifikasi Rumah Sakit dan keputusan direktur.

Divisi paru meliputi infeksi, onkologi, intervensi & gawat nafas, faal paru klinik, imunologi paru, asma dan PPOK, dan penyakit paru akibat kerja

Pengembangan per divisi di bidang paru yaitu terwujudnya divisi serta seluruh kelengkapan yang menyertainya

Formula : Jumlah realisasi pembentukan divisi paru

Bobot IKU (%) : 11

Person in Charge : Direktur Medik & Keperawatan dan Ketua Komite Medik

Sumber Data : - Dokumen notulen rapat pembahasan sistem divisi

- SK pembentukan divisi


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

4 1 1 1 -


Tabel 21. Prosentase Pertumbuhan Jumlah Faskes Tingkat 1 dan 2 yang merujuk/ datang ke RSPR


Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

IKU : Prosentasi pertumbuhan jumlah faskes tingkat 1 dan 2 yang merujuk/ datang ke RSPR

Definisi : Faskes yaitu fasilitas kesehatan yang memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat

Faskes tingkat 1 dan tingkat 2 yaitu puskesmas, balai pengobatan, klinik pratama, dokter pribadi, rumah sakit kelas D, C dan B. Sistem rujukan yang efektif yaitu sistem rujukan sedemikian rupa sehingga cakupan wilayah pasien yang datang ke RSPR semakin luas

Formula :

Jumlah faskes tingkat 1 dan 2 yang merujuk tahun berjalan – tahun sebelumnya x 100% Jumlah faskes tingkat 1 dan 2 yang merujuk tahun sebelumnya

Bobot IKU (%) : 9

Person in Charge : Direktur Medik & Keperawatan

Sumber Data : - Dokumen Laporan bulanan kunjungan pasien berdasarkan asal faskes


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

10% 10% 12,5% 12,5% 15%


Tabel 22. Prosentase Proses Penetapan RSPR sebagai RS Pendidikan

Perspektif : Prespektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya RSPR sebagai rumah sakit pendidikan

IKU : Prosentase proses penetapan RSPR sebagai rumah sakit pendidikan

Definisi : Rumah sakit pendidikan yaitu rumah sakit yang telah ditetapkan sebagai rumah sakit pendidikan oleh Kemenkes Rumah sakit pendidikan terdiri dari rumah sakit pendidikan satelit, afiliasi dan utama

Formula :

Jumlah borang yang terpenuhi x 100% Jumlah borang yang seharusnya dicapai sebagai rumah sakit pendidikan

Bobot IKU (%) : 9

Person in Charge : Direktur Medik & Keperawatan dan Ketua Komite Medik

Sumber Data : - Ceklist borang - SK RS Pendidikan


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

50 75 100 - -


Tabel 23. RSPR Terakreditasi KARS versi 2012


Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan yang paripurna

IKU : RSPR terakreditasi KARS versi 2012

Definisi : Terakreditasi yaitu memiliki sertifikat/ dinyatakan lulus akreditasi versi 2012 oleh KARS Kementerian Kesehatan Pelayanan paripurna yaitu pelayanan yang lengkap dan terstandar yaitu melalui akreditasi

Formula : Sertifikat akreditasi

Bobot IKU (%) : 10

Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan

Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : - Surat penetapan terakreditasi


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1 - - 1 -


Tabel 24. Tingkat Kesehatan RS BLU

Perspektif : Perspektif Pelanggan

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan Stakeholder

IKU : Tingkat kesehatan RS BLU

Definisi : Tingkat Kesehatan RS BLU adalah indikator kesehatan rumah sakit yang dicapai RSPR berdasarkan Perdirjen 36/PB/2013 Kepuasan stakeholder yaitu sesuainya harapan stakeholder (yang terukur, dalam hal ini diwakili oleh indikator tingkat kesehatan rumah sakit) dengan hasil yang dicapai oleh RSPR.

Stakeholder adalah individu atau kelompok yang bisa mempengaruhi dan/ atau dipengaruhi oleh organisasi sebagai dampak dari aktivitas-aktivitasnya (freeman,1984), dalam hal ini yaitu pasien, kemenkes, instansi penjamin, faskes, masyarakat sekitar, organisasi/ instansi terkait, dll.

Formula : Hasil perhitungan indikator kesehatan rumah sakit

Bobot IKU (%) : 9

Person in Charge : Direktur Keuangan & Administrasi Umum dan Direktur Medik Keperawatan

Sumber Data : - Laporan Kinerja

Periode Laporan : Triwulan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

75 77,5 80 82,5 85


Tabel 25. Prosentase Pertumbuhan Pendapatan Kas RS

Perspektif : Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis : Terwujudnya pertumbuhan pendapatan rumah sakit

IKU : Prosentase Pertumbuhan Pendapatan Kas RS

Definisi : Pendapatan kas rumah sakit adalah : Semua penerimaan yang masuk ke kas rumah sakit yang berasal diperoleh atas imbalan barang/jasa sesuai dengan tarif yang berlaku

Formula : Pendapatan kas tahun berjalan dikurangi pendapatan tahun sebelumnya x 100 %

Pendapatan kas tahun sebelumnya

Bobot IKU (%) : 5

Person in Charge : Direktur Keuangan &

Administrasi Umum

Sumber Data : - Dokumen Laporan Keuangan


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

12,5% 15% 20% 25% 37,5%


Tabel 26. Ratio Pendapatan Kas Terhadap Belanja Operasional

Perspektif : Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis : Terwujudnya kemandirian dalam memenuhi pembiayaan Operasional

IKU : Ratio Pendapatan Kas Terhadap Belanja Operasional

Definisi : Pendapatan kas adalah : Jumlah seluruh penerimaan yang masuk ke kas rumah sakit yang berasal/ diperoleh atas imbalan barang/jasa sesuai dengan tarif yang berlaku

Belanja operasional adalah Jumlah seluruh belanja untuk pendukung operasional RS diluar belanja investasi dan modal

Formula : Pendapatan kas pada periode tertentu x 100 %

Belanja Operasional pada periode yang sama

Bobot IKU (%) : 5

Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : - Laporan Keuangan


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

50% 54% 57% 61% 68%


4.3 Program Kerja Strategis

Berikut adalah program kerja strategis yang menunjukkan keterkaitan antara sasaran strategis yang ingin dicapai

dengan inisiatif strategis serta program strategis untuk mencapai sasaran strategis tersebut yang akan dijabarkan

dalam program kerja tahunan yang merupakan program kerja operasional

Tabel 30. Program Kerja Strategis

NO SASARAN STRATEGIS PROGRAM STRATEGIS TIAP TAHUN

2015 2016 2017 2018 2019

1 Terwujudnya sumber daya RS Paru yang kompeten

Penyusunan

standar kompetensi

SDM RSPR

Pemenuhan

kompetensi SDM

minimal 60%

Pemenuhan

kompetensi SDM

minimal 70%

Pemenuhan

kompetensi

SDM minimal

80%

Pemenuhan

kompetensi SDM

minimal 90%

2

Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana

Penyusunan

standar sarana dan

prasarana unit

kerja di RSPR

Pemenuhan

sarana dan

prasarana unit

kerja di RSPR

sesuai standar

minimal 60%

Pemenuhan

sarana dan

prasarana unit

kerja di RSPR

sesuai standar

minimal 70%

Pemenuhan

sarana dan

prasarana unit

kerja di RSPR

sesuai standar

minimal 80%

Pemenuhan sarana

dan prasarana unit

kerja di RSPR sesuai

standar minimal

90%


3 Terwujudnya sistem informasi manajemen RS berbasis IT

Pembuatan modul

SIM RS baru dan

implementasinya

minimal 7 buah.

Pembuatan modul

SIM RS baru dan

implementasinya

minimal 7 buah.

Pembuatan

modul SIM RS

baru dan

implementasinya

minimal 7 buah.

Pembuatan

modul SIM RS

baru dan

implementasin

ya minimal 7

buah.

Pembuatan modul

SIM RS baru dan

implementasinya

minimal 7 buah.

4 Terwujudnya budaya kinerjayang excellent

Penyusunan

sistem (target dll)

kinerja individu

serta pencapaian

kinerja individu

yang excellent

minimal 70%

Pemenuhan

pencapaian kinerja

individu yang

excellent minimal

75%

Pemenuhan

pencapaian

kinerja individu

yang excellent

minimal 80%

Pemenuhan

pencapaian

kinerja

individu yang

excellent

minimal 85%

Pemenuhan

pencapaian kinerja

individu yang

excellent minimal

90%

5 Terwujudnya pengembangan pelayanan per divisi di bidang paru

Legalisasi divisi

asma & PPOK,

intervensi&gawat

nafas, dan infeksi

serta penambahan

divisi onkologi

Penambahan

divisi faal paru

klinik

Penambahan

divisi paru kerja

Penambahan

divisi

imunologi

Evaluasi sistem

pengembangan dan

pelayanan semua

divisi paru


6 Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

Promosi yang

efektif terjadwal

untuk penambahan

faskes yang

merujuk ke RSPR

wilayah I dan II

Jawa Barat

Promosi yang

efektif terjadwal

untuk

penambahan

faskes yang

merujuk ke RSPR

wilayah III dan IV

Jawa Barat serta

Banten

Promosi yang

efektif terjadwal

untuk

penambahan

faskes yang

merujuk ke RSPR

wilayah pulau

Jawa

Promosi yang

efektif

terjadwal untuk

penambahan

faskes yang

merujuk ke

RSPR wilayah

di luar pulau

Jawa

Evaluasi program

promosi

7 Terwujudnya RSPR sebagai rumah sakit pendidikan

Melakukan

pemenuhan

standar rumah

sakit pendidikan

satelit

Melakukan

pemenuhan

standar rumah

sakit pendidikan

afiliasi

Melakukan

pemenuhan

standar rumah

sakit pendidikan

afiliasi lanjutan

Melakukan

pemenuhan

standar rumah

sakit

pendidikan

utama

Melakukan

pemenuhan standar

rumah sakit

pendidikan utama

lanjutan

8 Terwujudnya pelayanan yang paripurna

Melakukan survey

akreditasi KARS

versi 2012

Melakukan

evaluasi terhadap

implementasi hasil

akreditasi

Melakukan

evaluasi terhadap

implementasi

hasil akreditasi

Melakukan

survey ulang

akreditasi

KARS

Melakukan evaluasi

terhadap

implementasi hasil

akreditasi

9 Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

Monitoring dan

Evaluasi Indikator

Kesehatan RS

berikut tindak

lanjut

Monitoring dan

Evaluasi Indikator

Kesehatan RS

berikut tindak

lanjut

Monitoring dan

Evaluasi

Indikator

Kesehatan RS

berikut tindak

lanjut

Monitoring dan

Evaluasi

Indikator

Kesehatan RS

berikut tindak

lanjut

Monitoring dan

Evaluasi Indikator

Kesehatan RS

berikut tindak lanjut


10 Terwujudnya pertumbuhan pendapatan rumah sakit

Monitoring dan

Evaluasi

Pendapatan serta

tindak lanjut

Monitoring dan

Evaluasi

Pendapatan serta

tindak lanjut

Monitoring dan

Evaluasi

Pendapatan serta

tindak lanjut

Monitoring dan

Evaluasi

Pendapatan

serta tindak

lanjut

Monitoring dan

Evaluasi Pendapatan

serta tindak lanjut

11 Terwujudnya kemandirian dalam memenuhi pembiayaan operasional

Monitoring dan

Evaluasi Efisiensi

Biaya serta tindak

lanjut, Peningkatan

Kualitas Sistem

Pengendalian

Intern

Monitoring dan

Evaluasi Efisiensi

Biaya serta tindak

lanjut,

Peningkatan

Kualitas Sistem

Pengendalian

Intern

Monitoring dan

Evaluasi Efisiensi

Biaya serta tindak

lanjut,

Peningkatan

Kualitas Sistem

Pengendalian

Intern

Monitoring dan

Evaluasi

Efisiensi Biaya

serta tindak

lanjut,

Peningkatan

Kualitas Sistem

Pengendalian

Intern

Monitoring dan

Evaluasi Efisiensi

Biaya serta tindak

lanjut, Peningkatan

Kualitas Sistem

Pengendalian Intern


BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1. IDENTIFIKASI RISIKO

Risiko yang dapat dialami oleh RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu untuk

mewujudkan suatu sasaran strategis dalam kurun waktu periode

rencana strategi bisnis 2015 – 2019. Adapun jenis risiko yang dapat

muncul seperti table berikut ini .

Tabel 31 Jenis risiko berdasarkan sasaran strategis

NO SASARAN STRATEGIS RISIKO

I

Perpektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

1. Terwujudnya sumber daya manusia yang kompeten

Tidak terpenuhinya formasi tenaga/SDM

Sulitnya mendapatkan SDM yang berkualitas

Berkurangnya subsidi dari pemerintah

Tidak tersedianya penyelenggara diklat yang dibutuhkan RS

2. Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana

Tidak adanya data fasilitas yang akurat

Tidak adanya dana pengembangan fasilitas

Buruknya sistem pencatatan / pendataan fasilitas dan audit fasilitas

Buruknya sistem pemeliharaan fasilitas,

Tidak terjaminnya kualitas hasil perbaikan fasilitas

Lemahnya kemampuan rekanan terkait untuk melakukan perbaikan fasilitas

Tidak berjalannya monev SPO bidang sumberdaya

3. Terwujudnya sistem informasi manajemen RS berbasis IT

Tidak di setujuinya dana pembangunan sistem informasi berbasis IT

Sarana dan prasarana tidak mendukung terhadap integrasi SIMRS

Berubahnya regulasi kebijakan eksternal melalui sistem kesehatan nasional (JKN/BPJS)



Berhentinya para ekspert di bidangnya,

Rendahnya disiplin dan komitmen pegawai dalam operasional SIMRS

Berubahnya regulasi kebijakan eksternal sistem akuntansi pemerintah

Kurangnya sinergisitas regulasi sistem Rekam Medik Elektronik

4. Terwujudnya budaya kinerja yang excellent

Tidak adanya data kinerja

Tidak konsistennya penerapan sistem remunerasi di lapangan

Rendahnya keteladanan pimpinan

Tidak berjalannya sistem reward dan punishment

II

Prespektif Proses Bisnis Internal

5. Terwujudnya pengembangan pelayanan per divisi di bidang paru

Tidak terpenuhinya jumlah SDM spesialis paru

Tidak terpenuhinya sarana prasarana untuk pelayanan divisi paru

6. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

Kurangnya koordinasi dengan jejaring

Kurangnya monitoring dan evaluasi kerjasama

Kurangnya fleksibilitas dari regulasi mengenai promosi RS dari dinas terkait

Faskes tingkat 1 dan 2 kurang peduli untuk merujuk pasien ke RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu

7. Terwujudnya RSPR

sebagai rumah sakit pendidikan

PPDS (dokter residence) tidak dikirim

Kurangnya anggaran biaya penelitian

Belum adanya Sumber Daya Manusia dokter pendidik klinis

8. Terwujudnya pelayanan yang paripurna

Kurangnya SDM untuk Kediklatan

Belum terpenuhinya fasilitas untuk pendidikan dan penelitian

Kurangnya data mutu RS

Tidak berjalannya gugus kendali mutu

Lemahnya koordinasi dan komunikasi

Akreditasi tidak lulus paripurna



III

Perspektif Stakeholder 9. Terwujudnya


Adanya kesalahan data

Terlambatnya pelaporan ke kemenkes

IV

Perspektif Keuangan

10. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan rumah sakit

Terjadinya kebocoran pendapatan


Adanya inflasi yang tidak terkendali


5.2 PENILAIAN TINGKAT RISIKO

Bagian ini menjelasakan pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu

jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis yang

ditetapkan pada Rencana Strategis Bisnis RS Paru Dr.H.A Rotinsulu 2015 -2019. Adapun tingkat risiko seperti pada

table berikut ini:

Tabel 32. Penentuan Tingkat Risiko

NO SASARAN STRATEGIS RISIKO KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI

DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA

I



tidak terpenuhinya formasi tenaga/SDM Besar mayor Ekstrim

sulitnya mendapatkan SDM yang berkualitas

Sangat Besar medium Ekstrim

berkurangnya subsidi dari pemerintah Sangat Besar mayor Ekstrim

tidak tersedianya penyelenggara diklat yang dibutuhkan RS Sedang medium Tinggi


tidak adanya data fasilitas yang akurat Besar medium Tinggi

tidak adanya dana pengembangan fasilitas Sedang mayor Ekstrim

buruknya sistem pencatatan / pendataan fasilitas dan audit fasilitas

Sedang mayor Ekstrim

buruknya sistem pemeliharaan fasilitas, Besar mayor Ekstrim



DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA

tidak terjaminnya kualitas hasil perbaikan fasilitas


lemahnya kemampuan rekanan terkait untuk melakukan perbaikan fasilitas

Kecil medium Moderat

tidak berjalannya monev SPO bidang sumberdaya

Besar mayor Ekstrim



Kecil mayor Tinggi

sarana dan prasarana tidak mendukung terhadap integrasi SIMRS

Besar mayor Ekstrim

berubahnya regulasi kebijakan eksternal melalui sistem kesehatan nasional (JKN/BPJS)

Besar mayor Ekstrim

Berhentinya para ekspert di bidangnya, sangat besar mayor Ekstrim

rendahnya disiplin dan komitmen pegawai dalam operasional SIMRS

Besar mayor Ekstrim

berubahnya regulasi kebijakan eksternal sistem akuntansi pemerintah

Kecil mayor Tinggi

kurangnya sinergisitas regulasi sistem Rekam Medik Elektronik

Besar mayor Ekstrim

4. Terwujudya budaya kinerja yang excellent

tidak adanya data kinerja Besar mayor Ekstrim



rendahnya keteladanan pimpinan Kecil mayor Tinggi



DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA

tidak berjalannya sistem reward dan punishment

Besar mayor Ekstrim

II


5. Terwujudnya pengembangan pelayanan divisi di bidang paru


Besar malapetaka Ekstrim

Tidak terpenuhinya sarana prasarana untuk pelayanan divisi paru


6. Terwujudnya sistem rujukan yang efektif

Kurangnya koordinasi dengan jejaring Besar medium Tinggi


Besar minor Tinggi

Kurangnya monitoring dan evaluasi kerjasama

Besar mayor Ekstrim


Besar medium Tinggi

7. Terwujudnya RSPR sebagai rumah sakit pendidikan

PPDS (dokter residence) tidak dikirim Kecil Mayor Tinggi

Kurangnya anggaran biaya penelitian Sedang Medium Tinggi

Kurangnya Sumber Daya Manusia dokter pendidik klinis

Sedang Medium Tinggi

8. Terwujudnya Pelayanan yang Paripurna


Besar Medium Tinggi

Kurang tepatnya pemilihan media promosi




DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA

Kecewanya pelanggan terhadap informasi yang diterima


kurangnya data mutu RS Besar minor Tinggi

tidak berjalannya gugus kendali mutu Besar mayor Ekstrim

lemahnya koordinasi dan komunikasi Besar medium Tinggi

Akreditasi tidak lulus paripurna Sangat Besar malapetaka Ekstrim

III

Perspektif Stakeholder 9. Terwujudnya


Adanya kesalahan data Besar Medium Tinggi

Terlambatnya pelaporan ke kemenkes Kecil Mayor Tinggi

IV

Perspektif Keuangan

11 Terwujudnya pertumbuhan pendapatan rumah sakit

Terjadinya kebocoran pendapatan Sedang mayor Ekstrim

12 Terwujudnya kemandirian dalam memenuhi pembiayaan operasional

adanya inflasi yang tidak terkendali kecil mayor Tinggi


5.3 RENCANA MITIGASI RISIKO

Pada bagian ini, rencana mitigasi risiko didefinisikan berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya. Rencana mitigasi

risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RS Paru Dr.H.A Rotinsulu untuk menangani kemungkinan dan

dampak risiko tertentu pada sasaran strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan

risiko yang berada dalam kendali internal RS Paru Dr.H.A Rotinsulu. Adapun data rencana mitigasi risiko RS Paru

Dr.H.A Rotinsulu seperti pada table berikut ini:

Tabel 33. Rencana Mitigasi Risiko

NO SASARAN

STRATEGIS RISIKO

KEMUNGKINAN RISIKO TERJADI

DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA RENCANAN

MITIGASI RISIKO PENANGGUNG

JAWAB

I



Tidak terpenuhinya formasi tenaga/SDM

Besar mayor Ekstrim

Merekrut Pegawai BLU Non PNS dan Optimalkan SDM yang ada

Bagian Umum


NO SASARAN

STRATEGIS RISIKO


DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA RENCANAN


JAWAB

Sulitnya mendapatkan SDM yang berkualitas

Sangat Besar medium Ekstrim

Melakukan pelatihan terhadap tenga tenaga untuk meningkatkan kualitas SDM

Instalasi Diklat, Bidang Medik

Berkurangnya subsidi dari pemerintah

Sangat Besar mayor Ekstrim

Melakukan cost benefit analisis dalam perencanaan investasi

Bagian Keuangan

Tidak tersedianya penyelenggara diklat yang dibutuhkan RS

Sedang medium Tinggi

Melaksanakan Inhouse training dengan mengundang pakar/narasumber yang berkompeten

Instalasi Diklat, Bidang Medik


Tidak adanya data fasilitas yang akurat

Besar medium Tinggi

Menerapkan sistem asset manajemen,

Bagian Umum

Tidak adanya dana pengembangan fasilitas


meningkatkan kompetensi SDM Pengadaan,membuat regulasi pengadaan sumber dana BLU

Bagian Umum, Bagian Medik

Buruknya sistem pencatatan /


Menerapkan sistem asset manajemen,

Bagian Umum


NO SASARAN

STRATEGIS RISIKO


DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA RENCANAN


JAWAB

pendataan fasilitas dan audit fasilitas

Buruknya sistem pemeliharaan fasilitas,

Besar mayor Ekstrim

Melakukan pemeliharaan alat secara tersistem

IPSRS

Tidak terjaminnya kualitas hasil perbaikan fasilitas


Mengadakan Kontrak service untuk alat alat yang canggih

Bagian Umum

Lemahnya kemampuan rekanan terkait untuk melakukan perbaikan fasilitas

Kecil medium Moderat

Mengadakan Kontrak service untuk alat alat yang canggih

Bagian Umum

Tidak berjalannya monev SPO bidang sumberdaya

Besar mayor Ekstrim

Meningkatkan peran serta unit untuk monev bidang sumber daya

Bagian Umum


NO SASARAN

STRATEGIS RISIKO


DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA RENCANAN


JAWAB



Kecil mayor Tinggi

Pemenuhan Persyaratan pengajuan anggaran lengkap dan sesuai dengan standar

Instalasi SIRS

Sarana dan prasarana tidak mendukung terhadap integrasi SIMRS

Besar mayor Ekstrim

Pengadaan dan perbaikan sarana dan prasarana IT

Instalasi SIRS

Berubahnya regulasi kebijakan eksternal melalui sistem kesehatan nasional (JKN/BPJS)

Besar mayor Ekstrim

Penyesuaian sofware terhadap perubahan regulasi

Instalasi SIRS

Berhentinya para ekspert di bidangnya,

sangat besar mayor ekstrim

Peningkatan kesejahteraan, keamanan dan keselamatan kerja

Instalasi SIRS


NO SASARAN

STRATEGIS RISIKO


DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA RENCANAN


JAWAB

Rendahnya disiplin dan komitmen pegawai dalam operasional SIMRS

Besar mayor Ekstrim

Menerapkan sistem reward dan konsekuensi secara konsisten

Instalasi SIRS

Berubahnya regulasi kebijakan eksternal sistem akuntansi pemerintah

Kecil mayor tinggi


Instalasi SIRS

Kurangnya sinergisitas regulasi sistem Rekam Medik Elektronik

besar mayor Ekstrim


Instalasi SIRS

4. Terwujudnya budaya kinerja yang excellent

Tidak adanya data kinerja

Besar mayor Ekstrim

Membuat SOP penilaian kinerja untuk setiap unit dan individu

Bagian Umum


NO SASARAN

STRATEGIS RISIKO


DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA RENCANAN


JAWAB



Penerapan SPI (sistem pengendalian internal)

SPI

Rendahnya keteladanan pimpinan

Kecil mayor Tinggi

Penguatan leadership setiap individu

Bagian Umum

Tidak berjalannya sistem reward dan punishment

Besar mayor Ekstrim

Penerapan SPI (sistem pengendalian internal)

SPI

II


5. Terwujudnya pengembangan pelayanan divisi di bidang paru



Pelaksanaan MOU dengan institusi pendidikan FK dengan dokter residen,

Bidang Medik

Tidak terpenuhinya sarana prasarana


Perencanaan sarana prasarana yang terintegrasi dan tepat, baik KSO maupun pembelian.

Bidang Medik


NO SASARAN

STRATEGIS RISIKO


DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA RENCANAN


JAWAB

untuk pelayanan divisi paru

6. Terwujudnya system rujukan yang efektif


Besar medium Tinggi

Pembuatan jadwal koordinasi dengan jejaring dan implementasinya

Instalasi PKMRS


Besar minor Tinggi

Peningkatkan koordinasi dan komunikasi dengan dinas terkait dalam bidang promosi RS

Instalasi PKMRS

Belum lengkapnya pedoman kerjasama

Sedang medium Tinggi

Melengkapi pedoman sesuai dengan perkembangan kebutuhan

Bidang Medik


Besar medium Tinggi

Meningkatkan koordinasi dan sosialisasi ke jejaring

Bidang Medik

Kurangnya monitoring

Besar mayor Ekstrim

Pelaksanaan monev kerjasama secara

Bidang Medik


NO SASARAN

STRATEGIS RISIKO


DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA RENCANAN


JAWAB

dan evaluasi kerjasama

terstruktur


Besar medium Tinggi

Meningkatkan frekwensi/ penyuluhan ke faskes tingkat 1 dan 2

7. Terwujudnya RSPR sebagai rumah sakit pendidikan

PPDS (dokter residence) tidak dikirim

Kecil Mayor Tinggi

Pelaksanakan kerjasama dengan beberapa bagian

Bidang Medik

Kurangnya anggaran biaya penelitian


Penyediaan Anggaran Penelitian

Bagian keuangan

Kurangnya Sumber Daya Manusia dokter pendidik klinis


Pelaksanaan Rekruitmen dan diklat dokter spesialis klinik

Bidang Medik


NO SASARAN

STRATEGIS RISIKO


DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA RENCANAN


JAWAB


Besar Medium Tinggi

Pengadaan fasilitas untuk pendidikan dan penelitian

Bagian Umum

8. Terwujudnya pelayanan yang paripurna

Kurangnya data mutu RS

Besar minor Tinggi

Melakukan self assesmant terhadap mutu pelayanan

Unit Mutu

Tidak berjalannya gugus kendali mutu

Besar mayor Ekstrim

Membangun sistem peningkatan mutu pelayanan

Unit Mutu

Lemahnya koordinasi dan komunikasi

Besar medium Tinggi

Melembagakan pasien safety

Unit Mutu

Akreditasi tidak lulus paripurna

Sangat Besar malapetaka Ekstrim

Melengkapi dokumen, sosialisasi, implementasi, evaluasi internal pertama, prasurvey, evaluasi internal kedua dan survey

Bidang Medik

III Perspektif Stakeholder

9. Terwujudnya Adanya kesalahan data

Besar Medium Tinggi

Membuat pusat data berbasis teknologi informasi

Instalasi SIR


NO SASARAN

STRATEGIS RISIKO


DAMPAK RISIKO

TINGKAT RISIKO

WARNA RENCANAN


JAWAB


Terlambatnya pelaporan ke kemenkes

Kecil Mayor Tinggi

Melakukan Monitoring dan evaluasi sesuai jadwal

SPI

IV

Perspektif Keuangan 10. Terwujudnya

pertumbuhan pendapatan rumah sakit

Terjadinya kebocoran pendapatan


Memperbaiki sistem dan pengawasan keuangan

SPI


Adanya inflasi yang tidak terkendali

Kecil mayor Tinggi

Memperhatikan asumsi ekonomi makro dalam penyusunan rencana tahunan

Bagian Keuangan


BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

6.1 ESTIMASI PENDAPATAN

Estimasi pendapatan di susun selama lima tahun periode rencana strategis bisnis yaitu dari tahun 2015 sampai tahun

2019 berdasarkan sumber sumber pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Berikut table

estimasi pendapatan.

Tabel. 34. Estimasi Pendapatan selama lima tahun periode 2015-2019

NO SUMBER PENDAPATAN BASE LINE

TAHUN 2014

ESTIMASI PENDAPATAN (Rp)

TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018 TAHUN 2019

I DANA PEMERINTAH 23,716,602,000 40,668,158,279 38,899,827,323 41,713,366,803 44,918,458,475 43,667,980,730

a. DANA OPERASIONAL 17,416,602,000 26,294,636,279 28,831,427,323 31,678,366,803 34,878,458,475 38,480,980,730

Belanja Pegawai 10,626,602,000 12,220,592,300 14,053,681,145 16,161,733,317 18,585,993,314 21,373,892,311

Belanja Barang 6,790,000,000 14,074,043,979 14,777,746,178 15,516,633,487 16,292,465,161 17,107,088,419

b. DANA INVESTASI 6,300,000,000 14,373,522,000 10,068,400,000 10,035,000,000 10,040,000,000 5,187,000,000

II DANA MASYARAKAT/ PENDAPATAN RS

22,426,410,000 25,229,711,250 29,014,167,938 34,817,001,525 44,391,676,944 61,038,555,799


NO SUMBER PENDAPATAN BASE LINE

TAHUN 2014

ESTIMASI PENDAPATAN (Rp)


a. PENDAPATAN OPERASIONAL BLU

21,419,486,993 24,096,922,867 27,711,461,297 33,253,753,557 42,398,535,785 58,297,986,704

b. PENDAPATAN NON OPERASIONAL BLU

1,006,923,007 1,132,788,383 1,302,706,640 1,563,247,968 1,993,141,160 2,740,569,095

TOTAL 46,143,012,000 65,897,869,529 67,913,995,261 76,530,368,328 89,310,135,419 104,706,536,529

6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program kelangsungan operasi dan anggaran

pengembanagan

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat di

tangguhkan. Anggaran program kelangsungan operasi di susun bendasarkan jenis pembiayaan terdiri dari

belanja pegawai dan belanja barang dengan dilakukan estimasi besarannya tiap tahun. Kegiatan yang tercantum

dalam anggaran kelangsungan operasi merupakan output kegiatan yang sesuai dengan ketetapan RKAKL.

Berikut Tabel Program Estimasi Belanja Program Kelangsungan Operasi.


Tabel. 35. Estimasi Anggaran Operasional selama lima tahun periode 2015-2019

NO JENIS KEGIATAN BASE LINE

TAHUN 2014

ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)


1 Dokumen Perencanaan dan Anggaran

301,345,000 206,811,556 229,766,990 263,015,965 315,335,890 403,239,160

2 Laporan Layanan Operasional Rumah Sakit (PNBP/BLU)

11,207,077,000 13,250,644,349 15,238,241,001 18,285,889,201 23,314,508,731 32,057,449,505

a.Pelayanan Operasional 1,318,810,000 1,059,647,873 1,218,595,053 1,462,314,064 1,864,450,432 2,563,619,344

b.Belanja Gaji dan Tunjangan BLU, dan Honorarium Kepanitiaan/Lainnya

1,193,500,000 1,342,220,639 1,543,553,734 1,852,264,481 2,361,637,213 3,247,251,168

c.Administrasi Perkantoran

757,703,000 756,891,338 870,425,038 1,044,510,046 1,331,750,308 1,831,156,674

d.Remunerasi Rumah Sakit

7,937,064,000 10,091,884,500 11,605,667,175 13,926,800,610 17,756,670,778 24,415,422,319

3 Peningkatan SDM 867,112,000 959,273,738 1,082,926,558 1,267,636,642 1,566,033,234 2,077,153,746

4 Makanan/Minuman 1,249,824,000 1,382,426,535 1,481,823,515 1,608,140,193 1,782,553,107 2,044,808,303

5 Penambah Daya Tahan Tubuh

608,400,000 1,135,680,000 1,192,464,000 1,252,087,200 1,314,691,560 1,380,426,138

6 Pakaian Dinas 109,200,000 124,669,711 133,426,168 144,449,602 159,505,907 181,908,497

7 Obat-Obatan 6,161,376,000 6,855,804,360 7,647,178,844 8,803,345,645 10,636,367,074 13,733,358,480


NO JENIS KEGIATAN BASE LINE

TAHUN 2014



8 Laporan Pengujian, Kalibrasi, dan Proteksi Radiasi

24,000,000 26,400,000 27,720,000 29,106,000 30,561,300 32,089,365

9 Laporan Akreditasi/Sertifikasi

360,000,000 454,134,803 522,255,023 626,706,027 799,050,185 1,098,694,004

10 Penyuluhan, Advokasi, Koordinasi, dan Penyebaran Informasi

234,457,000 267,549,490 301,110,734 350,983,272 431,203,038 568,181,550

11 Barang Medik Habis Pakai

5,107,904,000 5,107,904,000 5,547,476,092 6,142,555,036 7,021,552,037 8,425,822,175

12 Layanan Perkantoran 15,416,602,000 17,968,592,300 20,089,081,145 22,498,903,317 25,240,021,814 28,360,622,236

a. Pembayaran Gaji dan Tunjangan PNS

10,626,602,000 12,220,592,300 14,053,681,145 16,161,733,317 18,585,993,314 21,373,892,311

b. Penyelenggaraan Operasional dan Pemeliharaan Perkantoran

4,790,000,000 5,748,000,000 6,035,400,000 6,337,170,000 6,654,028,500 6,986,729,925

TOTAL 41,647,297,000 47,739,890,841 53,493,470,070 61,272,818,100 72,611,383,878 90,363,753,159


b. Anggaran Program Pengembangan

Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayan program program strategis yang berkaitan

dengan pencapaian IKU dan mitigasi risiko. Anggaran program kerja pengembangan disusun berdasarkan jenis

pembiayaan belanja modal dengan dilakukan estimasi besarannya pertahun. Berikut tabel Estimasi Anggaran

Program Pengembangan

Tabel. 36. Estimasi Anggaran Program Pengembanangan selama lima tahun periode 2015-2019

NO NAMA PROGRAM STRATEGIS BASE LINE

TAHUN 2014



A PENCAPAIAN IKU

1 Penambahan sarana dan prasarana Tahap I

11,678,672,000 17,843,236,688

2 Penambahan sarana dan prasarana Tahap II

14,352,125,191

3 Penambahan sarana dan prasarana Tahap III

15,222,550,229

4 Penambahan sarana dan prasarana IV 16,658,751,542

5 Penambahan sarana dan prasarana Tahap V

14,155,783,370


NO NAMA PROGRAM STRATEGIS BASE LINE

TAHUN 2014



B MITIGASI RISIKO

1 Peningkatan kualitas sistem informasi Laboratorium

- 49,780,000

2 Pembangunan Infrastruktur data center 269,805,000 201,562,000

3 Pelaksanaan Sistem billing yang terintegrasi

- 38,400,000

4 Peningkatan Kualitas Sistem Informasi Billing

38,400,000

5 Pengembangan Sistem Pendaftaran Online

137,000,000

6 Penyediaan Biaya Penelitian 25,000,000 30,000,000 35,000,000 40,000,000 50,000,000

Total 11,948,477,000 18,157,978,688 14,420,525,191 15,257,550,229 16,698,751,542 14,342,783,370

RENSTRA 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 107

6.3 Rencana Pendanaan

Agar anggaran yang dibutuhkan dapat direalisasikan sehingga

sasaran strategis selama periode 2015 sampai dengan 2019 dapat

terwujud maka diperlukan rencana pendanaan. Perencanaan

pendanaan untuk mewujudkan sasaran strategis yang telah RS. Paru

Dr.H.A. Rotinsulu susun prinsipnya dibagi berdasarkan 2 (dua)

sumber pembiayaan yaitu dari subsidi pemerintah (Rupiah Murni)

dan dari sumber pendapatan dari layanan yang dilakukan oleh rumah

sakit baik itu dari pendapatan operasional maupun non operasional.

Berdasarakan data kebutuhan anggaran operasional dan kebutuhan

anggaran pengembangan memang dirasakan bahwa Rumah Sakit

Paru Dr.H.A. Rotinsulu belum bisa memenuhi seluruh kebutuhan

anggaran baik itu anggaran operasional maupun pengembangan,

apabila dikaji lebih mendalam untuk memenuhi kebutuhan anggaran

operasional rumah sakit dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2019

bahwa estimasi proyeksi pendapatan dan estimasi anggaran

operasional RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu belum bisa menutupi seluruh

kebutuhan operasionalnya , oleh karena itu masih diperlukan subsidi

dari pemerintah untuk operasional rumah sakit. Untuk anggaran

pengembangan yang merupakan program strategis yang ada

kaitannya dengan pencapaian IKU dan mitigasi risiko, masih

diperlukan subsidi pemerintah .

RENSTRA 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 108

Apabila proyeksi pendapatan baik itu dari pemerintah berupa subsidi

ataupun pendapatan dari layanan rumah sakit tidak tercapai, maka

diperlukan strategi-strategi khusus untuk menentukan prioritas

kebutuhan anggaran baik itu anggaran operasional maupun anggaran

program pengembangan yang menjadi dasar dalam mewujudkan sasaran

strategis yang telah disusun. Prioritas tersebut ditentukan berdasarakan

analisis baik itu melalui analisis tingkat efektifitas dan efisiensi dari

anggaran yang diperlukan maupun tingkat kegunaan atau kontirbusi

terhadap pencapaian sasaran strategis. Prioritas strategis untuk

operasional diutamakan untuk anggaran-anggaran rutin yang sangat

mengikat terhadap kelangsungan suatu organisasi, sedangkan untuk

anggaran program pengembangan diutamakan untuk pencapaian IKU

untuk pemenuhan sumberdaya sesuai standar RS. Paru Rujukan Nasional.

bab i pendahuluan 1.1 latar belakang - e … · pendahuluan 1.1 latar belakang pembangunan...

Documents