BAB I

PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang Masalah

Dalam pelaksanaan suatu organisasi manusia tidak terlepas dari

peranannya untuk menunjang majunya suatu organisasi, meskipun banyak

teknologi tetapi manusia mempunyai peranan yang sangat penting dalam

menunjang prestasi kerja dan untuk mencapai tujuan dalam sebuah organisasi.

Prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut

dengan performance. Prestasi kerja merupakan catatan dari hasil-hasil yang

diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo

waktu tertentu (Russel, 1993) karenanya peranan sumber daya manusia akan

menjadi sangat menentukan, terlebih lagi peranan sumber daya manusia yang

berfungsi sebagai pemimpin, karena ia mempunyai tanggung jawab untuk

menggerakan manusia yang lain agar bekerja mencapai tujuan yang sehat.

Untuk menjadikan seseorang pemimpin yang berhasil maka ia harus

mengenali dirinya dan orang-orang yang di pimpinnya. Pengenalan dan

pemahaman terhadap perilaku individu-individu yang di pimpinnya merupakan

syarat mutlak bagi seorang pemimpin untuk melaksanakan peran dan fungsi

kepemimpinannya. Hal ini penting sekali diperhatikan karena dalam proses

manajemen seorang pemimpin senantiasa melakukan interaksi dengan

lingkungannya, baik lingkungan personal maupun lingkungan sosial.

1

Kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap

usaha-usaha tenaga kerja yang di pimpinnya untuk mencapai tujuan organisasi.

Tanpa kepemimpinan akan menyebabkan organisasi hanya menjadi kumpulan

orang-orang dan mesin-mesin yang tidak produktif. oleh karena itu kepemimpinan

sangat di perlukan dalam pencapaian tujuan organisasi khususnya dalam

meningkatkan prestasi kerja personil.

Kegagalan atau keberhasilan suatu organisasi dapat diartikan sebagai

kemampuan pimpinan untuk memilih dan mengembangkan gaya kepemimpinan

yang sesuai dengan kondisi, tujuan, dan misi perusahaan. Seorang pimpinan harus

mampu meningkatkan prestasi kerja personilnya dalam melaksanakan tugas dan

kewajibannya sebaik mungkin. Untuk dapat memotivasi dan meningkatkan

prestasi kerja personil maka pimpinan tidak bisa lepas dari sikapnya terhadap

bawahannya.

Erat dengan penjelasan di atas, salah satu intansi yang keberhasilannya

tidak terlepas dari sukses kepemimpinannya dalam mengarahkan dan memanage

personilnya adalah Kepolisian Resor Kota Padang (Polresta) Padang, merupakan

salah satu instansi pemerintah yang memberikan layanan kepada masyarakat.

Sebagai sebuah instansi yang bergerak dalam usaha jasa, pelayanan yang baik

merupakan prioritas utama dalam menjalankan kegiatan usahanya. Dalam

meningkatkan pelayanan terhadap masyarakat, dibutuhkan dedikasi dan

konsistensi para personil dalam menjalankan pekerjaannya, maka dibutuhkan

manajemen yang baik dan teratur dalam mengelolanya. Dalam mengelola dan

menjalankan manajemen institusi dibutuhkan pimpinan yang mampu mendorong

2

dan meningkatkan prestasi kerja personilnya, dan mampu menjalankan tugasnya

dengan baik.

Dalam mencapai tujuan, Polresta Padang tentu membutuhkan seorang

pimpinan yang mampu memanage sumber-sumber daya yang ada dalam instansi

itu, terutama sumber daya manusia atau personil, yang merupakan asset paling

berharga dalam sebuah instansi. Karena berhasil atau tidaknya sebuah instansi

dalam mengemban misinya untuk mencapai tujuan sebagian besar ditentukan oleh

mutu dan kualitas pimpinan yang digunakan oleh orang-orang yang diserahi

tugas-tugas kepemimpinan dalam instansi yang bersangkutan. Sebagai seorang

pimpinan harus mampu memahami kepemimpinan yang efektif, terutama dalam

mengatur dan mengarahkan personilnya untuk dapat bekerja secara baik dan

mampu meningkatkan prestasi kerjanya.

Pimpinan pada Polresta Padang dalam menjalankan fungsi

kepemimpinannya selalu berusaha mengoptimalkan penggunaan sumber daya

manusia yang ada dalam instansi secara efektif dan efisien. Karena instansi ini

merupakan salah satu departemen pemerintah, maka job description yang harus

dikerjakan dan dilaksanakan oleh personil, telah ada ketetapannya dari Markas

Besar (Mabes) Polri. Kapolresta Padang selaku pimpinan bertugas menjalankan

fungsi kontrol terhadap job description yang telah diberikan Mabes Polri,

pimpinan memberikan penjelasan pada personil apa yang harus dikerjakan dan

bagaimana mengerjakannya.

Pimpinan selalu memahami konflik yang terjadi dan penyelesaiannya

diserahkan pada Kabag / Kasat dari masing – masing fungsi untuk membahasnya

3

dengan personil, kalau konflik masih belum bisa diatasi maka disinilah pimpinan

menyelesaikan konflik yang terjadi dan menyamakan persepsi untuk menjalankan

visi dan misi Instansi. Setiap keputusan atau kebijakan yang berhubungan dengan

kepentingan Instansi dan personil dibicarakan dengan seluruh personil melalui

para Kabag / Kasat masing – masing fungsi.

Pimpinan Polresta Padang selalu mengontrol jalannya kinerja dari personil

dan selalu melakukan koordinasi baik dengan kabag / Kasat masing - masing

fungsi maupun dengan personil, dan selalu memberikan dukungan untuk

mencapai tujuan Instansi. Pimpinan juga memberikan contoh teladan yang baik

pada bawahan dan juga berusaha meningkatkan semangat kerja dan membina

tingkah laku yang produktif untuk pencapaian target kinerja personil. Pimpinan

berusaha melaksanakan kegiatan instansi sesuai dengan jadwal yang direncanakan

agar personil terbiasa disiplin dalam bekerja. Penilaian kinerja personil yang

dilakukan di Polresta Padang dinilai langsung oleh kabag / Kasat masing - masing

fungsi, dan kinerja kabag / Kasat dinilai oleh pimpinan yaitu Kapolresta Padang.

Kepemimpinan mempunyai peranan penting dalam menentukan

keberhasilan perusahaan dan menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan

unsur yang paling penting dalam organisasi maka prestasi kerja sumber daya

manusia harus tercapai melalui pemimpin yang memotivasi anggotanya sehingga

tercipta kerjasama untuk mencapai sasaran dan tujuan Organisasi. Berdasarkan

uraian di atas, penulis tertarik dan berkeinginan untuk meneliti dan membahas

apakah peranan kepemimpinan berpengaruh dan dapat meningkatkan prestasi

4

kerja dari personil, dan akan menulisnya dalam skripsi yang berjudul Pengaruh

Kepemimpinan Terhadap Prestasi Kerja Personil Pada Polresta Padang.

I.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas maka perumusan masalah

yang dapat di ambil adalah : Bagaimanakah pengaruh kepemimpinan terhadap

prestasi kerja personil pada Kepolisian Resor Kota Padang ?

I.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang di ajukan oleh

peneliti maka tujuan yang ingin di capai melalui penelitian ini, yaitu untuk

mengetahui pengaruh kepemimpinan terhadap prestasi kerja personil pada

Kepolisian Resor Kota Padang.

I.4 Manfaat Penelitian

Setelah dilakukan penelitian ini, diharapkan nantinya penelitian akan dapat

bermanfaat bagi :

(a) Peneliti

Dapat memberikan sumbangsih pemikiran dalam menganalisa pengaruh

kepemimpinan terhadap prestasi kerja personil Polresta Padang.

(b) Instansi (Kantor Polresta Padang)

Dapat dijadikan bahan pertimbangan dan masukan bagi pimpinan

instansi yang bersangkutan dalam menganalisa prestasi kerja personilnya.

5

(c) Pembaca

Dapat menambah wawasan dan pengetahuan tentang pengaruh

kepemimpinan terhadap prestasi kerja.

I.5 Ruang Lingkup Pembahasan

Manajemen sumber daya manusia cakupannya sangat luas, masalah

kepemimpinan menjadi salah satu aspek yang sangat menentukan keberhasilan

dalam sejumlah tujuan yang telah ditetapkan organisasi, mengarahkan,

mempengaruhi orang-orang yang berada dalam lingkungan kepemimpinan

seorang pemimpin untuk mencapai bersama.

Melihat pada gaya kepemimpinan yang ada, maka pada penulisan ini

difokuskan pembahasan tentang gaya kepemimpinan yang mampu untuk

mempengaruhi personil untuk terus meningkatkan prestasi kerjanya. Sehingga

tertanam kesadaran bahwa mereka merupakan bahagian dan asset dari

perusahaan.

I.6 Sistimatika Penulisan Laporan

Untuk mempermudah skripsi ini, maka akan dibagi kedalam beberapa bab

sebagai berikut :

6

BAB I PENDAHULUAN

Merupakan bab pembuka yang membahas latar belakang,

perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian serta sistimatika

penulisan laporan.

BAB II LANDASAN TEORI

Bab ini akan membahas tentang Variabel Dependen, Variabel

Independen, penelitian terdahulu, kerangka penelitian konseptual

dan hipotesis.

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Pada bab ini akan menguraikan populasi dan sample, jenis dan

sumber data, defenisi dan operasional variabel serta teknik analisis

data.

BAB IV GAMBARAN UMUM POLRESTA PADANG

Pada bab ini penulis menguraikan sejarah ringkas Polresta Padang,

visi dan misi dan struktur organisasinya.

BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan membahas tentang hasil penelitian yang didapat

dan dikembangkan analisisnya.

BAB VI PENUTUP

Bab penutup yang berisikan kesimpulan dan saran.

7

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia, disingkat MSDM menurut Desler

(2009), adalah

suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal.

Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan

implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan

karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan

hubungan ketenagakerjaan yang baik. Unsur Manajemen Sumber Daya Manusia

adalah manusia, manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan

dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya

manusianya.

2.2 Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan sebuah fenomena yang universal. Siapapun

menjalankan tugas-tugas kepemimpinan, manakala dalam tugas itu ia berinteraksi

dengan orang lain. Bahkan dalam kapasitas pribadipun, di dalam tubuh manusia

itu ada kapasitas atau potensi pengendali, yang pada intinya memfasilitasi

seseorang untuk dapat memimpin dirinya sendiri. Kepemimpinan itu merupakan

sebuah fenomena yang komplek, maka sangat sukar untuk membuat rumusan

8

yang menyeluruh tentang arti kepemimpinan. Oleh karenanya, tidak ada satu

defenisi kepemimpinan dapat dirumuskan secara lengkap untuk mengabtraksikan

perilaku sosial atau perilaku interaktif manusia di dalam organisasi yang memiliki

regulasi dan struktur tertentu, serta misi yang komplek.

Untuk mendapatkan gambaran tentang arti kepemimpinan, berikut ini

dikemukakan beberapa definisi kepemimpinan menurut beberapa ahli.

Farland (1978) mengemukakan bahwa :

Kepemimpinan adalah suatu proses dimana pimpinan dilukiskan akan memberi perintah atau pengaruh, bimbingan atau proses mempengaruhi pekerjaan orang lain dalam memilih dan mencapai tujuan yang telah di tetapkan.

Piffner (1990) mengemukakan bahwa :

Kepemimpinan adalah seni mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Sutisna (1983) mengemukakan bahwa :

Kepemimpinan adalah kemampuan mengambil inisiatif dalam situasi sosial untuk menciptakan prosedur baru, merancang dan mengatur perbuatan, dan dengan berbuat begitu membangkitkan kerjasama kearah tercapainya tujuan.

2.2.1 Fungsi Kepemimpinan

Kemampuan mengambil keputusan merupakan kriteria utama dalam

menilai efektifitas kepemimpinan seseorang maka ada kriteria yang lain yang

dapat digunakan yaitu kemampuan pimpinan dalam menjalankan berbagai fungsi-

fungsi kepemimpinan. Menutut Siagian (1991) ada lima fungsi kepemimpinan

yang bersifat hakiki yaitu :

9

1) Pimpinan sebagai penentu arah

Arah yang hendak di tempuh oleh organisasi menuju tujuannya harus

sedemikian rupa sehingga dapat mengoptimalkan pemanfaatan dari segala

sarana dan prasarana yang tersedia itu. Arah yang dimaksud tertuang

dalam strategi taktik yang disusun dan dijalankan oleh organisasi yang

bersangkutan. Perumus dan penentu strategi tersebut adalah pimpinan

dalam organisasi tersebut.

2) Pimpinan sebagai wakil dan juru bicara organisasi

Hubungan dengan pihak luar organisasi harus dipelihara, apakah itu

pelanggan atau pihak-pihak yang disebut pemegang saham. Kebijakan dan

kegiatan organisasi perlu dijelaskan kepada berbagai pihak tersebut agar

mempunyai pengertian yang tepat tentang perusahaan dan yang

bertangungjawab untuk itu adalah pimpinan.

3) Pimpinan sebagai komunikator yang efektif

Pemeliharaan hubungan baik keluar maupun kedalam dilakukan melalui

proses komunikasi baik secara lisan maupun secara tertulis. Komunikasi

yang efektif amat penting untuk menghindari konflik, perselisihan dan

salah paham.

4) Pimpinan sebagai mediator yang handal

Fungsi pimpinan sebagai mediator difokuskan kepada penyelesaian situasi

konflik yang mungkin timbul dalam suatu organisasi, tanpa mengurangi

situasi konflik yang mungkin timbul dalan hubungan keluar organisasi.

5) Pimpinan sebagai integrator yang efektif, reasional, objektif, dan netral.

10

Merupakan suatu kenyataan dalam kehidupan organisasi bahwa timbulnya

suatu kecenderungan berfikir dan bertindak terkotak-kotak dikalangan para

anggota organisasi dapat diakibatkan oleh sikap yang positif, tetapi

mungkin pula oleh sikap yang negatif. Adanya pembagian tugas, sistem

alokasi daya, dana dan tenaga serta diperlukan spesialisasi pengetahuan.

2.2.2 Pemimpin Yang Positif dan Negatif

Menurut Newstrom (1998) ada perbedaan diantara kalangan pemimpin

dalam upaya mereka memotivasi kinerja pegawai. Apabila pendekatan itu

menekankan imbalan ekonomi yang sebaiknya pemimpin menggunakan

kepemimpinan yang positif (Positive Leadership). Pendidikan pegawai yamg

lebih baik, tuntutan untuk mandiri yang lebih besar, dan berbagai faktor lainnya

telah membuat motivasi kerja pegawai yang memuaskan lebih tergantung kepada

kepemimpinan positif.

Apabila penekanan pada hukum, pimpinan menerapkan kepemimpinan

yang negatif (Negatif Leadership). Pendekatan ini dapat memperoleh prestasi

yang dapat diterima dalam banyak situasi, tetapi menimbulkan kerugian

manusiawi, para pemimpin yang negatif cenderung mendominasi dan merasa

lebih unggul dari yang mereka pimpin. Agar karyawan mau menyelesaikan

pekerjaan, pemimpin seperti ini mengancam dengan hukuman atau pemecatan,

menegur dihadapan umum dan dirumahkan beberapa hari tanpa pembayaran,

mereka memamerkan wewenang dengan keyakinan yang keliru bahwa hal itu

11

akan menimbulkan rasa takut setiap pegawai sehingga mau lebih produktif,

mereka lebih berperan sebagai bos dari pada sebagai pemimpin.

Ada kontinum gaya kepemimpinan yang beranjak dari kepemimpinan

yang sangat positif dan yang sangat sangat negatif. Hampir setiap manajer

menerapkan semua gaya kepemimpinan tersebut, gaya menentukan suasana dalam

suatu kelompok. Gaya berkaitan dengan model perilaku organisai, model

Otokratik cenderung menghasilkan gaya yang negatif, dan model custodial agak

condong ke positif dan model suportif dan kolegial jelas positif. Kepemimpinan

yang positif pada umumnya menghasilkan kepuasan kerja dan prestasi yang lebih

tinggi.

Sedangkan menurut Nasution (1994) kepemimpinan berdasarkan alur

tujuan yang efektif, sangat tergantung pada tiga faktor lingkungan yang di sukai

karyawan yaitu :

1) Sifat tugas bawahan akan mempengaruhi gaya kepemimpinan

dengan berbagai cara. Contohnya karyawan yang melakukan tugas secara

berulang-ulang dalam perusahaan. Kalau gaya kepemimpinan manajer

terlalu mengarahkan tidak akan menimbulkan motivasi kerja pada

karyawan. Bila tugas tersebut tidak menyenangkan dukungan dan

perhatian dari piminan akan dapat menambah kepuasan kerja, prestasi

kerja dan motivasi bawahan yang bersangkutan.

2) Sistem wewenang formal organisasi biasanya menjelaskan pada

bawahan tindakan mana yang mandatangkan hasil (imbalan).

12

3) Kelompok kerja bawahan mempengaruhi gaya kepemimpinan dengan

beberapa cara. Bagi kelompok yang pasif gaya kepemimpinan akan

memotivasi kinerja bawahan sedemikian rupa sehingga mengimbangi apa

yang mereka lihat sebagai kekurangan dalam tugas, system wewenang,

atau kelompok kerja.

2.2.3 Gaya Kepemimpinan

Para pemimpin orgasisasi atau perusahaan dewasa ini menyadari

sepenuhnya akan peranan gaya kepemimpinan dalam memimpin suatu organisasi

atau perusahaan karena dengan gaya yang tepat akan mendorong untuk

tercapainya tujuan organisasi. Pola tindakan pemimpin secara keseluruhan, seperti

yang dipersepsikan para pegawainya diacu sebagai gaya kepemimpinan (style

leadership). Gaya kepemimpinan mewakili falsafat, ketrampilan dan sikap

pemimpin, gaya tersebut berbeda-beda atas dasar motivasi, kuasa atau orientasi

terhadap tugas dan orang. Meskipun gaya itu secara khas digunakan dalam

kombinasi tertentu atau bahkan diterapkan secara berbeda terhadap berbagai

karyawan.

Menurut Reksohadiprodjo (1989) gaya kepemimpinan adalah :

suatu cara pemimpin mempengaruhi bawahannya.

Sedangkan menurut Thoha (1993) gaya kepemimpinan merupakan :

norma prilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat.

13

Flippo (1990) mengemukakan bahwa suatu gaya kepemimpinan dapat

dirumuskan sebagai :

suatu pola prilaku yang dirancang untuk memadukan kepentingan-kepentingan organisasi dan personalia guna mengejar beberapa sasaran.

Dari pengertian yang telah diuraikan tersebut dapat diambil kesimpulan

bahwa gaya kepemimpinan merupakan prilaku yang ditujukan seseorang pada saat

mencoba mempengaruhi dan memotivasi kinerja karyawan dalam rangka

mencapai tujuan organisasi atau perusahaan yang sudah ditetapkan. Pada

kenyataannya pemimpin mempunyai prilaku atau gaya kepemimpinan yang

berbeda-beda dalam menjalankan fungsinya sebagai pemimpin. Berikut ini

beberapa gaya kepemimpinan menurut para pakar :

1. Gaya kepemimpinan otoriter atau otokrasi,

Artinya sangat memaksakan kehendak kekuasaannya kepada bawahan.

2. Gaya kepemimpinan demokratis, artinya bersikap tengah antara

memaksakakan kehendak dan memberi kelonggaran kepada bawahan.

3. Gaya kepemimpinan laissez fasif, yakni sikap membebaskan

bawahan.

4. Gaya kepemimpinan situasional, yakni suatu sikap yang lebih melihat

situasi kapan harus bersikap memaksa, kapan harus moderat, dan pada

situasi apa pula pemimpin harus memberikan keleluasaan pada bawahan.

5. Gaya Paternalistik, adalah tipe kepemimpinan yang bersifat kebapakan.

6. Gaya militeristis, adalah dalam menggerakkan bawahan lebih banyak

menggunakan sistem komando/perintah, baik secara lisan maupun tertulis.

14

7. Gaya Open Leadership, adalah pimpinan memberikan kesempatan kepada

bawahan untuk memberikan saran, tetapi keputusan tetap ada di tangan

pimpinan.

Sedangkan menurut House ( 2001 ) ada empat tipe atau gaya utama

kepemimpinan yaitu :

1. Kepemimpinan direktif.

Bawahan tau senyatanya apa yang diharapkan darinya dan pengarahan

yang khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam model ini tidak ada

partisipasi dari bawahan.

2. Kepemimpinan yang mendukung ( Suportive Leadership )

Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan

sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian

kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya.

3. Kepemimpinan Partisipatif

Pemimpin berusaha meminta dan mempergunakan saran-saran dari para

bawahannya. Namun pengambilan keputusan masih tetap berada padanya.

4. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi

Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang menantang

para bawahannya untuk berprestsi. Demikian pula pemimpin memberikan

keyakinan kepada mereka bahwa mereka mampu melaksanakan tugas

pekerjaan mencapai tujuan secara baik.

15

Menurut Amin Wijaya (1993) gaya atau tipe kepemimpinan dapat

dikategorikan yaitu:

1. Gaya kepemimpinan instruksi

Yaitu gaya kepemimpinan dimana seorang pemimipin memberi perintah

yang harus dikerjakan dengan memberikan pengawasan ketat

2. Gaya kepemimpinan konsultasi

Yaitu gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpinan memberi penjelasan

tentang keputusan-keputusan yang akan diambil dan memperhatikan saran-

saran yang diberikan bawahan.

3. Gaya kepemimpinan partisipasi

Yaitu gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin mengambil keputusan

bersama dengan bawahan dan membantu usaha bawahan dalam mencapai

penyelesaian.

4. Gaya kepemimpinan delegasi

Yaitu gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin menyerahkan

pengambilan keputusan pertanggungjawaban kepada bawahan.

2.2.4 Peran Kepemimpinan

Kepemimpinan diartikan sebagai kemampuan dan ketrampilan seseorang

yang menduduki jabatan sebagai pimpinan satuan kerja untuk mempengaruhi

perilaku orang lain terutama bawahannya, untuk berpikir dan bertindak

sedemikian rupa sehingga melalui perilaku yang positif ia memberikan

sumbangan nyata dalam pencapaian tujuan organisasi. Covey (1997) membagi

peran kepemimpinan menjadi tiga bagian, yaitu :

1) Pathfinding (pencarian alur) ; peran untuk menentukan visi dan

misi yang tepat.

16

2) Aligning (penyelaras) ; Peran untuk menentukan bahwa struktur,

sistem, dan proses operasional organisasi memberikan dukungan pada visi

dan misi.

3) Empowering (pemberdaya) ; peran untuk menggerakan semangat

dalam diri orang-orang dalam mengungkapkan bakat, kecerdikan, dan

kreativitas laten untuk mampu mengerjakan apapun dan konsisten dengan

prinsip-prinsip yang di sepakati.

Rivai (2004) mengemukakan agar kepemimpinan tersebut dapat berperan

perlu diperhatikan beberapa hal berikut :

1) Bahwa yang menjadi dasar utama dalam efektifitas kepemimpinan

seseorang bukan pengangkatan atau penunjukannya selaku “kepala“, akan

tetapi penerimaan orang lain terhadap kepemimpinan yang bersangkutan.

2) Efektifitas kepemimpinan tercermin dari kemampuannya untuk tumbuh dan

berkembang.

3) Efektifitas kepemimpinan menuntut kemahiran untuk membaca situasi.

4) Perilaku seseorang tidak terbentuk begitu saja, melainkan melalui proses

pertumbuhan dan perkembangan.

5) Kehidupan organisasi yang dinamis dan serasi dapat tercipta bila setiap

anggota mau menyesuaikan cara berpikir dan bertindaknya untuk mencapai

tujuan organisasi.

2.2.5 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Prestasi Kerja Bawahan

Kepemimpinan dan prestasi kerja merupakan dua hal yang berbeda,

meski memiliki tautan dalam konteks kerja dan interaksi antar manusia

17

organisasional. Davis mengemukakan bahwa tanpa kepemimpinan, organisasi

hanya merupakan kelompok manusia yang kacau, tidak teratur, dan tidak dapat

melahirkan prilaku yang bertujuan. Kepemimpinan adalah faktor manusiawi yang

mengikat suatu kelompok dan memberinya motivasi kerja menuju tujuan-tujuan

tertentu, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Ini berarti, Antara

kepemimpinan dan motivasi kerja karyawan memiliki ikatan yang kuat.

Dari Rumusan di atas, Danim (2004) menganalisis pengaruh

kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan sebagai berikut :

1) Tanpa kepemimpinan, organisasi tidak lain adalah sekelompok manusia

yang kacau. Manusia organisasional, baik dalam kapasitas masing-masing

dan terutama sebagai anggota kelompok, dituntut dapat memacu upaya

pencapaian tujuan organisasi sekaligus bagian dari tujuan dirinya.

2) Kepemimpinan berkaitan dengan kepengikutan. Kepengikutan

( followership) adalah usaha yang paling penting dalam usaha melahirkan

perilaku organisasi yang sesungguhnya. Bahkan ada yang mengatakan

pada hakikatnya kepemimpinan adalah kepengikutan (leadership is

followership). Istilah ini adakalanya diberi makna luas, bahwa pemimpin

yang baik dihasilkan dari pengikut yang baik.

3) Kepemimpinan mengandung arti kemampuan memotivasi kerja karyawan.

Kompetensi bawahan antara lain tercermin dari motivasi kerjanya. Dia

bekerja disebabkan oleh dua kemungkinan, yaitu benar-benar terpanggil

untuk berbuat atau karna diharuskan untuk melakukan tugas-tugas itu.

Salah satu faktor yang mempengaruhi motivasi kinerja karyawan adalah

18

gaya kepemimpinan. Dengan demikian, kepemimpinan dapat pula berarti

kemampuan memotivasi kinerja bawahan.

2.3 Pengertian Prestasi Kerja

Prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris

disebut dengan performance. Pada prinsipnya, ada istilah lain yang lebih

menggambarkan pada prestasi dalam bahasa Inggris yaitu kata achievement.

Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata to achieve yang berarti mencapai,

maka dalam bahasa Indonesia sering diartikan menjadi pencapaian atau apa yang

dicapai. Definisi prestasi kerja menurut Russel (1993) sebagai berikut :

performance is defined as the record of outcome produced on a specified jobfunction or activity during a specified time period (Prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu).

Sedangkan menurut Rahmanto ( 1984 ) prestasi kerja atau kinerja adalah :

Sebagai tingkat pelaksanaan tugas yang bisa dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi, dengan menggunakan kemampuan yang ada dan batasan - batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Dari definisi di atas dapat dipahami bahwa prestasi kerja lebih

menekankan pada hasil atau yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai

kontribusi pada perusahaan.

19

2.3.1 Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja dalam bahasa Inggris disebut sebagai performace

appraisal. Pada kamus Manajemen SDM dan Perilaku Organisasi (Tunggal,

1997) berarti suatu proses organisasi menilai performa individu. Sedangkan Bittel

(1996) menyebutkan suatu evaluasi formal dan sistematis tentang seberapa baik

seseorang melakukan tugasnya dan memenuhi perannya yang sesuai dalam

organisasi

Penilaian prestasi kerja menurut Muchinsky (1993) mendefinisikan

sebagai berikut :

a systematic review of an individual employee’s performance on the job which is used to evaluate the effectiveness of his or her work”. (suatu peninjauan yang sistematis terhadap prestasi kerja individu karyawan dalam pekerjaan yang digunakan untuk mengevaluasi efektivitas kerja).

Penilaian prestasi kerja menurut Spencer (1982) adalah

Merupakan proses organisasi yang mengevaluasi prestasi kerja karyawan terhadap pekerjaannya.

Esensinya, supervisor dan karyawan secara formal melakukan evaluasi

terus menerus. Kebanyakan mereka mengacu pada prestasi kerja sebelumnya dan

mengevaluasi untuk mengetahui apa yang akan dilakukan selanjutnya. Ketika

prestasi kerja tidak memenuhi syarat, maka pimpinan harus mengambil tindakan,

demikian juga apabila prestasi kerjanya bagus maka perilakunya perlu

dipertahankan.

20

Terdapat beberapa definisi penilaian prestasi kerja, antara lain :

a. Menurut Belows (1961)

suatu penilaian periodik atas nilai seorang individu karyawan bagi organisasinya, dilakukan oleh atasannya atau seseorang yang berada dalam posisi untuk mengamati atau menilai prestasi kerjanya.

b. Menurut Beach (1970)

sebuah penilaian sistimatis atas individu karyawan mengenai prestasinya dalam pekerjaannya dan potensinya untuk pengembangan.

c. Menurut Russel (1993)

suatu cara mengukur kontribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.

d. Menurut Cascio (1992)

sebuah gambaran atau diskripsi sistimatis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dengan pekerjaan dari seseorang atau satu kelompok.

Ukuran terakhir keberhasilan dari suatu departemen personalia adalah

prestasi kerja. Karena baik departemen itu sendiri maupun karyawan memerlukan

umpan balik atas upayanya masing-masing, maka prestasi kerja dari setiap

karyawan perlu dinilai. Oleh karena itu Penilaian prestasi kerja adalah proses

melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja.

Menurut Husnan (1990), faktor-faktor prestasi kerja yang perlu dinilai

adalah sebagai berikut :

a. Kuantitas Kerja

21

Banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu

diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat

diselesaikan.

b. Kualitas kerja

Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Biasanya

diukur melalui ketepatan, ketelitian, ketrampilan, kebersihan hasil kerja.

c. Keandalan

Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi

atau mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama

d. Inisiatif

Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif,

memberikan saran-saran untuk peningkatan dan menerima tanggung jawab

menyelesaikan.

e. Kerajinan

Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang bersifat

rutin.

f. Sikap

Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman kerja

g. Kehadiran

Keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan

waktu/jam kerja yang telah ditentukan.

22

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi

kerja merupakan cara sistematis untuk mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi

dan nilai dari seorang karyawan oleh orang-orang yang diberi wewenang

perusahaan sebagai landasan pengembangan dan sebagainya.

Perusahaan maupun organisasi menggunakan penilaian prestasi kerja bagi

para karyawan atau individu mempunyai maksud sebagai langkah administratif

dan pengembangan. Secara administratif, perusahaan atau organisasi dapat

menjadikan penilaian prestasi kerja sebagai acuan atau standar di dalam membuat

keputusan yang berkenaan dengan kondisi pekerjaan karyawan, termasuk untuk

promosi pada jenjang karir yang lebih tinggi, pemberhentian, dan penghargaan

atau penggajian. Sedangkan untuk pengembangannya adalah cara untuk

memotivasi dan meningkatkan keterampilan kerja, termasuk pemberian konseling

pada perilaku karyawan dan menindak-lanjuti dengan pengadaan training (Gomez,

2001).

2.3.2 Teknik Penilaian Prestasi Kerja

Asnawi (1999) mengemukakan bahwa di dalam proses penilaian prestasi

kerja, terdapat berbagai macam teknik penilaian yang dapat digunakan, baik yang

objektif maupun yang subjektif. Penilaian yang objektif akan mendasarkan pada

data yang masuk secara otentik, baik yang menyangkut perilaku kerja,

kepribadian, maupun data mengenai produksi. Sedangkan penilaian yang subjektif

sangat tergantung pada judgment pihak penilai. Oleh karena itu, terutama untuk

hasil penilaian yang subjektif, hasil tersebut perlu untuk dianalisis dengan lebih

teliti, sebab ia dapat berakhir dengan relatif ataupun absolut. Hal ini harus

23

diperhatikan menimbang banyaknya penyimpangan perilaku (behavioral

barriers), baik yang bersifat penyimpangan interpersonal maupun penyimpangan

politis. Subjek penilai dapat merupakan atasan langsung, nasabah, rekan kerja,

bawahan, diri sendiri, ataupun majelis penilai. Pendapat yang serupa juga

dikemukakan oleh Dessler (1988) bahwa subjek penilai adalah pejabat khusus,

komite khusus, ataupun dirinya sendiri.

Sedikit berbeda dari beberapa teknik penilaian prestasi kerja seperti yang

telah dikemukakan di atas, terdapat suatu teknik penilaian yang dikemukakan oleh

Schultz (1999) yang membedakan teknik penilaian yang diterapkan untuk tenaga

kerja yang melaksanakan fungsi produksi dengan tenaga kerja yang tidak

melaksanakan fungsi produksi. Bagi tenaga kerja yang melaksanakan fungsi

produksi, teknik penilaiannya akan berorientasi pada jumlah produksi, kualitas

produksi, ada tidaknya atau jumlah kecelakaan kerja, tingkat penghasilan atau

upah, absensi, dan peranan interaksi dalam kerja sama.

Cherrington (1995) menambahkan tujuan lainnya untuk mengidentifikasi

kebutuhan training untuk kepentingan karyawan agar tingkat kemampuan dan

keahliannya pada suatu pekerjaan dapat ditingkatkan pada level yang lebih tinggi.

Kemudian diintegrasikan pada perencanaan sumber daya manusia yang

dihubungkan pada fungsi-fungsi SDM.

Lebih jelasnya, penilaian prestasi kerja mempunyai tujuan (Rahmanto)

untuk:

a. Membedakan tingkat prestasi kerja setiap karyawan.

24

b. Pengambilan keputusan administrasi seperti : seleksi, promosi,retention,

demotion, transfer, termination, dan kenaikan gaji.

c. Pemberian pinalti seperti : bimbingan untuk meningkatkan motivasi dan

diklat untuk mengembangkan keahlian.

Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia

dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja

mereka. Oleh karena itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai

berikut:

a. Perbaikan Prestasi Kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan

departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.

b. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi

Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam

menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi

lainnya.

c. Keputusan-Keputusan Penempatan

Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa

lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan

terhadap prestasi kerja masa lalu.

d. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan

25

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan.

Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang

harus di kembangkan.

e. Perencanaan dan Pengembangan Karier

Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu

tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti

f. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing

Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan

prosedur staffing departemen personalia

g. Ketidak-akuratan Informasional\

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam

informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau

komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia.

Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.

h. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam

desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-

kesalahan tersebut.

i. Kesempatan Kerja yang Adil

Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan

penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

j. Tantangan-Tantangan Eksternal

26

Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan

kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah

pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia mungkin

dapat menawarkan bantuan. (Handoko,1987)

2.3.3 Dimensi Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja dapat terpenuhi apabila penilaian mempunyai

hubungan dengan pekerjaan (job related) dan adanya standar pelaksanaan kerja

(performance standar). Agar penilaian dapat dilaksanakan secara efektif, maka

standar penilaian hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan

setiap pekerja. Sesuai dengan analisis dimensi penilaian prestasi kerja yang

diinginkan dalam penelitian ini, maka tidak semua proses penilaiannya yang telah

disebutkan sebelumnya dilibatkan, akan tetapi dibatasi pada proses penilaian

perilaku (behavioral). Hal ini merupakan tahapan yang sebelumnya menggunakan

skala penilaian, yaitu memformulasikan terlebih dahulu faktor-faktor dari sifat

dan karakteristik pekerja ke dalam bentuk perilaku yang dapat diukur.

Dimensi penilaian sifat dan karakteristik pekerja yang digambarkan ke

dalam bentuk perilaku yang dapat diukur tersebut dapat diklasifikasikan menurut

penjelasan maupun contoh yang diambil dari beberapa sumber bacaan, antara lain:

a. Ruky (2002) menyebutkan ada enam karakteristik kepribadian atau

disebut juga sebagai karakteristik inti yang berlaku bagi semua orang

yang bekerja di perusahaan perbankan, yaitu : teliti, akurat, taat aturan

dan prosedur, gesit/cepat, penuh konsentrasi, dan ramah/sopan.

27

b. Cardy (2001) menyebutkan bahwa decisiveness (ketegasan), reliability

(dapat dipercaya/diandalkan), energy (kekuatan/daya kerja), dan loyality

(loyalitas).

c. Noe (2000) menyebutkan ada sepuluh faktor penilaian terkait dengan

dimensi prestasi kerja, yaitu: knowledge (pengetahuan), Communication

(komunikasi), Judgment (keputusan), Managerial skill (keterampilan

manajerial), Quality performance (kualitas prestasi kerja), teamwork (kerja

sama), interpersonal skill (keterampilan hubungan antar karyawan),

initiative (inisiatif), creativity (kreatifitas), problem solving (pemecahan

masalah).

d. Newstrom (1996) menyebutkan ada delapan faktor prestasi kerja, yaitu:

mutu pekerjaan, kuantitas pekerjaan, keandalan, sikap, inisiatif,

kerumahtanggaan, kehadiran, potensi pertumbuhan dan kemajuan.

e. As’ad (1991) menyebutkan empat kriteria karakteristik prestasi kerja,

yaitu: pengetahuan kerja, motivasi, hubungan antar individu, dan

supervisi.

2.4 Penelitian terdahulu

Akhbar (1996) telah melakukan penelitian pada PT. Pos Indonesia Padang

yang membahas tentang peranan kepemimpinan perusahaan dalam meningkatkan

prestasi kerja karyawan dengan menggunakan metode analisa deskriptif dan

dedukatif. Hasil penelitian yang di temui adalah :

28

a. Pada PT Pos Indonesia Padang, terlihat bahwa pimpinan

memberi motivasi kerja yang baik bagi karyawannya sehingga dapat

meningkatkan kinerja karyawannya. Hal ini terbukti dari hasil analisa data

yang di peroleh di mana terlihat adanya hubungan yang signifikan antara

kepimimpinan dengan motivasi kerja karyawan.

b. Kepemimpinan efektif di perlukan didalam PT. Pos

Indonesia Padang

c. Gaya kepemiminan yang di terapkan pada PT. Pos

Indonesia Padang adalah gaya kepemimpinan demokrasi atau

kepemimpinan partisipatif.

Beni (2002) melakukan penelitian dengan judul evaluasi gaya persepsi gaya

kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap semangat kerja karyawan pada Riset

Baru Indonesia (RBI) cabang Jambi. Alat analisa yang di gunakan adalah analisa

kualitatif dalam bentuk deskriptif yaitu membandingkan antara teori dengan

dengan kenyataan yang di temukan pada saat penelitian dan analisa kuantitatif

yaitu dengan menggunakan rumus regresi sederhana, hasil penelitian yang di

temui adalah :

a. Gaya kepemimpinan yang di terapkan perusahaan (RBI) adalah gaya

kepemimpinan konsultasi.

b. Perilaku positif bawahan telah memberikan sumbangan yang nyata dalam

mencapai tujuan perusahaan.

29

c. Berdasarkan analisa regresi yang dilakukan didapatkan nilai R^2=51% hal

ini memperlihatkan bahwa kepemimpinan dapat memberikan kontribusi

secara positif serta mempunyai pengaruh yang kuat terhadap semangat kerja

karyawan.

d. Dari uji t yang dilakukan dapat di simpulkan variabel bebas memiliki

hubungan yang signifikan terhadap variabel yang tidak bebas.

Aritus ( 2005 ) telah melakukan penelitian yang membahas tentang

Pengaruh Kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada kantor layanan Pajak

Padang. Alat analisa yang di gunakan adalah analisa kualitatif dalam bentuk

deskriptif yaitu membandingkan antara teori dengan dengan kenyataan yang di

temukan pada saat penelitian dan analisa kuantitatif yaitu dengan menggunakan

rumus regresi sederhana, hasil penelitian yang di temui adalah :

a. Gaya kepemimpinan yang di terapkan kantor layanan Pajak Padang adalah

gaya kepemimpinan partisipasif.

b. Dari hasil uji t yang dilakukan dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

2.5 Kerangka Konseptual Penelitian

Berdasarkan kajian diatas, maka pengaruh kepemimpinan terikat dengan

prestasi kerja. Peneliti dapat mengemukakan kerangka konseptual penelitian

seperti gambar dibawah ini :

Gambar 2.1Kerangka Konseptual Penelitian

30

Berdasarkan uraian diatas, penulis menduga bahwa Kepemimpinan akan

berpengaruh terhadap Prestasi kerja.

2.6 Hipotesis

Hipotesis adalah jawaban sementara yang belum tentu kebenarannya.

Berdasarkan perumusan masalah dan landasan teori, maka penulis mengangkat

dugaan sementara pada penelitian ini yaitu diduga kepemimpinan berpengaruh

positif signifikan terhadap prestasi kerja personil Polresta Padang.

31

Kepemimpinan( X )

Prestasi kerja( Y )

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

Metodologi Penelitian merupakan cara ilmiah yang digunakan untuk

mendapatkan data dengan cara tertentu. Cara ilmiah berarti kegiatan itu dilandasi

dengan metode keilmuan, menurut Sugiono (2004) pengertian Metodologi adalah

Metode keilmuan yang merupakan gabungan antara pendekatan rasional dengan empiris. Pendekatan rasional memberikan kerangka yang koheren dan logis, pendekatan empiris memberikan kerangka penyajian dalam memastikan kebenaran.

Dalan penelitian ini metode yang digunakan adalah metode penelitian

asosiatif, karena bermaksud menghubungkan minimal antara 2 (dua) variabel.

Metode asosiatif ini merupakan suatu penelitian yang mencari hubungan antara

satu variabel dengan varibel lainnya, kedua variabel yang dihubungkan tersebut

antara variabel bebas dan variabel terikat. ( Sugiono, 2004). Dimana variabel

bebas adalah kepemimpinan (X), sedangkan variabel terikat adalah prestasi kerja

(Y). Metode asosiatif bersifat deskriftif, karena menggambarkan kondisi

hubungan antara variabel sebagaimana adanya.

3.1 Desain Penelitian

32

Desain Penelitian menggunakan desain deskriptif dengan studi

korelasional dengan melihat hubungan antara kepemimpinan terhadap prestasi

kerja personil Polresta Padang.

3.2 Tempat Dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Kantor Kepolisian Resor Kota Padang

(Polresta Padang) yang beralamat di Jl. Prof. M. Yamin SH No. 1 Padang.

Adapun waktu penelitian yang dilakukan penulis adalah dari bulan Desember

2010 sampai dengan bulan Februari 2011.

3.3 Populasi Dan Sampel

Arikunto (1996) menyampaikan menurut sumber pengambilannya,

Populasi adalah keseluruhan subyek yang akan diteliti.

Sedangkan Menurut Sugiono (2004) :

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari objek atau subjek yang menjadi kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan dikemudian dari ditarik kesimpulannya.

Penelitian ini dilakukan dengan metode sensus. Sensus adalah cara

pengumpulan data yang dilakukan melalui pencacahan sesuai unit populasi

untuk memperoleh karakteristik suatu populasi pada saat tertentu. Dan yang

menjadi objek dalam penelitian ini adalah seluruh personel Kantor Kepolisian

Resor Kota Padang (Polresta Padang) yang berjumlah + 500 orang, karena

keterbatasan penulis, dari banyaknya jumlah personel, maka penulis memusatkan

pada personel yang bekerja khusus pada bagian administrasinya saja yang

33

berjumlah + sebanyak 100 orang personel. Dalam hal ini, penulis mengambil

teknik pengambilan Sampel Non-Probabilitas/ Non-acak yang mana salah satu

cara pengambilan sampel tersebut adalah Pusposive Sampling yaitu pemilihan

Sampel berdasarkan pada karakteristik tertentu.

3.4 Model Dan Definisi Operasional Variabel

Dalam definisi ini dikemukakan bentuk hubungan antara variabel yang

diteliti serta skala pengukuran yang digunakan.

1. Variabel Penelitian dan definisi Operasional Variabel.

Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat dari orang maupun

objek yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari dan ditarik kesimpulannya (Sugiono, 2004). Dalam penelitian ini ada

dua variabel yang dapat diukur, definisi operasional variabel adalah sebagai

berikut:

a. Variabel Kepemimpinan

Variabel Independen (X) yaitu variabel yang mempengaruhi masalah

lain terjadi. Dalam penelitian ini, Kepemimpinan yang dilakukan oleh

Instansi merupakan variabel yang mempengaruhi prestasi kerja

personil.

b. Variabel prestasi kerja Personil

Variabel Dependen (Y) yaitu variabel yang dipengaruhi oleh variabel

lain yang sifatnya independen. Dalam penelitian ini, prestasi kerja

personil merupakan variabel dependen yang dipengaruhi oleh

kepemimpinan. Konsep prestasi kerja personil merupakan suatu hasil

34

yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang

dibebankan kepadanya yang berdasarkan kecakapan, pengalaman

kerja dan kesungguhan serta tepat waktu. Adapun indikator variabel

prestasi kerja personil adalah faktor-faktor yang mempengaruhi

prestasi kerja personil.

2. Penyusunan Skala dan Indeks

Penskalaan adalah penempatan nilai / angka pada suatu continuum

atau garis lurus, sedangkan ukuran yang digunakan adalah daftar pertanyaan

(kuisioner) dan data yang diperoleh berupa jawaban responden terhadap

pertanyaan yang diajukan (Supranto, 1997).

Skala yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah skala yang

disebut sebagai skala Likert, karena skala Likert mengumpulkan sejumlah

pernyataan yang berkaitan dengan konsep/ indikator yang diukur. Untuk itu

masing-masing Variabel disediakan masing-masing pernyataan, pernyataan-

pernyataan tersebut diberikan kepada responden untuk diberikan jawaban dengan

memilih antara beberapa kategori jawaban yang sudah disiapkan. Dalam

penelitian ini penulis menyediakan 5 kategori jawaban yang disediakan untuk

setiap pertanyaan. Pada jawaban tersebut diberi nilai 5,4,3,2 dan 1 untuk

masing-masing jawaban pertanyaan dengan kategori sangat setuju, setuju, netral,

tidak setuju dan sangat tidak setuju, yang disajikan dalam bentuk tabel sebagai

berikut :

35

Tabel 3.1

Skala Pengukuran Variabel

Pilihan Jawaban Pernyataan Bobot

Sangat Setuju 5

Setuju 4

Netral 3

Kurang setuju 2

Tiidak setuju 1

Sumber : Sudjana (2000)

3.5 Metode Pengumpulan Data

Adapun Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah :

1. Studi Kepustakaan. (Library Research)

Penulis melakukan pengumpulan data dengan mempelajari dan membaca

buku-buku, literatur, serta sumber-sumber lainnya yang berhubungan

dengan objek penelitian.

2. Penelitian Lapangan (Field Research)

Penulis mengadakan peninjauan langsung pada Kantor Kepolisian Resor

Kota padang (Polresta Padang) untuk mengadakan :

a. Wawancara

36

yaitu pembicaraan langsung dengan pihak instansi baik pimpinan

maupun pegawai mengenai masalah-masalah yang berhubungan

dengan yang dibahas penyusunan skripsi ini.

b. Observasi

Yaitu pengamatan langsung dan pencatatan secara sistematis

terhadap objek penelitian yang bertujuan untuk mendapatkan data-

data yang objektif.

c. Kuisioner

Yaitu dengan memberikan suatu daftar pertanyaan kepada sejumlah

responden, dimana mereka harus mengisi jawaban atas daftar

pertanyaan tersebut dengan jujur, sungguh-sungguh dan benar.

3.6 Metode Pengambilan Data dan Analisis Data

Untuk mengetahui apakah pengaruh kepemimpinan berhubungan dengan

prestasi kerja personil. Maka dengan analisis secara kuantitatif dengan

melakukan pengujian metode statistik, sebagai berikut:

1. Pengolahan data

Dalam mengolah data untuk mendeskripsikan masalah yang dibahas,

data-data yang berhasil di himpun dari responden dalam bentuk jawaban

kusesioner data akan diolah dengan menggunakan Soft Ware SPPS For

Windows Versi 16

Sebelum data diolah , langkah pertama yang perlu dilakukan adalah :

a) Editing

37

Yaitu pemeriksaan kembali seluruh data yang masuk (daftar

pertanyaan) untuk mengetahui apakah kesalahan dalam pengisian atau

tidak.

b) Koding

Yaitu mengklasifikasikan jawaban-jawaban dari para responden

kedalam kategori-kategori, dengan cara memberi tanda atau kode

berbentuk angka-angka pada masing-masing jawaban.

c) Tabulasi

Yaitu semua jawaban kuisioner diubah kedalam bentuk angka,

kemudian hasilnya dijumlahkan dan dibuat tabel sesuai dengan

kinerja yang ditetapkan.

2. Analisa data

Ada dua syarat penting yang berlaku untuk sebuah kuisioner yaitu valid

dan realibelnya instrumen yang ada dalam kuisioner tersebut, hal itu perlu

dilakukan untuk melihat sejauh mana suatu instrumen dapat digunakan

untuk mengukur apa yang seharusnya diukur (Sugiono, 2004)

a. Uji Validitas

Suatu butir dinyatakan valid dan dapat mengukur variabel penelitan

yang dimaksud jika nilai koefesien validitasnya lebih dari atau sama

dengan 0,300 (Kaplan dan Sucuzzo). Butir pernyataan yang koefisien

validitasnya tidak valid, maka tidak akan disertakan pada analisa

selanjutnya. Dasar pengambilan keputusan adalah:

1. Jika r positif serta r > 0,300, maka butir pernyataan tersebut valid.

38

2. Jika r negatif serta r < 0,300, maka pernyataan tesebut tidak valid.

b. Uji Realibilitas

Uji realibilitas untuk melihat sejauh mana suatu instrumen yang

digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang sama, akan

menghasilkan data yang sama.(Sugiono, 2004).

Sekumpulan pernyataan dikatakan realibel jika koefesien

realibilitasnya lebih dari atau sama dengan 0,700 (Kaplan dan

Sacuzzo,1993). Dasar pengambilan keputusan adalah :

1. Jika r alpha positif serta r > 0, 700, maka dimensi tersebut realibel.

2. Jika r alpha negativ serta r < 0,700, maka dimensi tersebut tidak

realibel.

c. Analisa Regresi Linear Sederhana

Untuk memprediksi seberapa jauh pengaruh kepemimpinan (X)

terhadap prestasi kerja personil (Y), regresi yang digunakan dalam

penelitian ini adalah regresi linear sederhana, sehingga dari variabel

tersebut akan dapat persamaan sebagai berikut :

Y= a + bX

Dimana :

Y = Prestasi Kerja Personil

X = Kepemimpinan

b = koefesien regresi ( Y )

39

a = konstanta ( X )

d. Analisa korelasi

Adalah alat untuk mengukur kuat lemahnya dan arah hubungan antar

variabel independen dan variabel dependen. Dimana X adalah variabel

independen. ( Kepemimpinan ), sedangkan Y adalah variabel

dependennya (Prestasi kerja personil).

Untuk mengetahui erat tidaknya hubungan antara variabel independen

dengan variabel dependen diukur dengan menggunakan penafsiran

klarifikasi tentang batas-batas korelasi untuk mengetahui tinggi

rendahnya tingkat hubungan antar variabel tersebut. Menurut

Champion (2000) sebagai berikut :

Tabel 3.2

Batas-batas Nilai Korelasi

Koefisien korelasi Interprestasi

0,00 – 0,25 Tidak ada hubungan / lemah

0,26 – 0,50 Hubungan lemah

0,51 – 0,75 Hubungan cukup kuat

0,76 – 1,00 Hubungan sangat kuat

Sumber : Champion (2000)

40

Dari hasil analisa akan diperoleh apakah hubungan antar variabel

positif atau negatif. Jika koefesien kereksi (r) positif (r > 0) berarti

hubungan positif atau searah, dan jika koefesien koreksi (r) negatif (r

<0) terdapat hubungan tetapi negatif dan apabila korelasi (r) = 0

berati tidak terdapat hubungan.

e. Uji t

Uji t untuk mengetahui pengaruh variabel independen secara parsial

terhadap variabel dependen, apakah pengaruhnya signifikan atau tidak

(Priyanto, 2009).

Ho : b 0, artinya kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap

prestasi kerja.

Ho : b = 0 artinya kepemimpinan berpengaruh terhadap prestasi kerja

personil.

Menentukan taraf signifikansi menggunakan t hitung, apabila th < tt

maka Ho diterima dan apabila th > tt Ho ditolak.

f. Koefisien Determinasi

Untuk mengetahui seberapa besar hubungan variabel independen

dengan variabel dependen digunakan koefesien determinasi (kd) :

Kd = rs2 X 100 %

Dimana : kd = koefisien determinasi

Rs = koefisien korelasi

41

BAB V

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

5.1 Analisis Data

5.1.1 Penyebaran Kuisioner

Untuk melihat bagaimana pengaruh Kepemimpinan terhadap Prestasi

Kerja Personil Polresta Padang maka peneliti melakukan pengumpulan data

personil dengan cara menyebarkan kuisioner. Kuisioner yang penulis

distribusikan kepada Personel berjumlah 100 eksemplar. Dari penyebaran 100

eksemplar, kuesioner yang kembali juga sebanyak 100 eksemplar dengan respon

rate 100%, sedangkan total kuesioner yang dapat dianalisis sebanyak 100

eksemplar dengan hasil penyebaran kuesioner dapat dilihat pada table 5.1 sebagai

berikut :

Tabel 5.1Hasil Penyebaran Kuisioner

No Keterangan Jumlah1 Keseluruhan kuisioner yang disebarkan 1002 Kuisioner yang dikembalikan 1003 Respon rate 100%4 Kuisioner yang tidak kembali -5 Kuisioner kembali tetapi data tidak lengkap -6 Total kuisioner yang layak dianalisis 100

Sumber : Data Primer

5.1.2 Karakteristik Responden

42

Kuisioner yang disebarkan 100 eksemplar, semua kuisioner memenuhi

kriteria. Karakteristik responden yang menjadi subjek dalam penelitian ini terdiri

dari jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, jabatan, lama bekerja dan pangkat.

Dalam kuisioner responden tidak perlu mencantumkan identitas pribadi atau nama

untuk kerahasiaan informasi yang diberikan responden.

5.1.2.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan dari jenis kelamin, personel dibagi menjadi dua yakni laki-

laki dan perempuan. Dari hasil kuisioner yang disebarkan ditemukan bahwa

personel laki-laki lebih dominan dibandingkan dengan perempuan. Dari hasil

pengolahan data dapat dilihat bahwa personel yang berjenis kelamin laki-laki

sebanyak 73 orang dengan tingkat persentase 73% dan personel perempuan

sebanyak 27 orang dengan tingkat persentase 27%. Adapun jenis kelamin

personel dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 5.2Jumlah Personel Berdasarkan Jenis Kelamin

No Jenis Kelamin Jumlah (orang) Persentase (%)1 Laki-laki 73 732 Perempuan 27 27

Jumlah 100 100 Sumber : Data Primer

5.1.2.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur

Berdasarkan hasil penyebaran kuisioner dapat diketahui bahwa, personel

yang paling banyak adalah yang ber umur < 30 tahun sebanyak 61 orang dengan

tingkat persentase 61%, dan yang paling sedikit adalah yang berada pada range

43

umur > 50 tahun sebanyak 5 orang dengan tingkat persentase 5%. Hasilnya dapat

dilihat pada tabel berikut :

44

Tabel 5.3Jumlah Personel Berdasarkan Umur

No Umur Jumlah (orang) Persentase (%)1 < 30 tahun 61 722 31 – 40 tahun 21 193 41 – 50 tahun 13 74 > 50 tahun 5 2

Jumlah 100 100 Sumber : Data Primer

5.1.2.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Berdasarkan pendidikan terakhir, personel sebagian besar memiliki

pendidikan terakhir SMA sebanyak 84 orang dengan tingkat persentase 84 %, dan

yang paling sedikit adalah personel yang memiliki pendidikan Diploma sebanyak

3 orang dengan tingkat persentase 3%. Sementara untuk pendidikan terakhir Pasca

Sarjana dalam penelitian ini tidak ada. Selengkapnya tabulasi data personel dapat

dilihat pada tabel berikut :

Tabel 5.4Jumlah Personel Berdasarkan Pendidikan Terakhir

No Pendidikan Terakhir Jumlah (orang) Persentase (%)1 SMA 84 842 Diploma 3 33 Sarjana 13 134 Pasca Sarjana - -

Total 100 100 Sumber : Data Primer

5.1.2.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan

Berdasarkan jabatan, personel sebagian besar memiliki jabatan satuan

Intelkam dan satuan Lantas masing-masing sebanyak 18 orang dengan tingkat

persentase masing-masing 18%, dan yang paling sedikit adalah personel yang

45

memiliki jabatan Satuan Narkoba sebanyak 3 orang dengan tingkat persentase 3%.

Selengkapnya tabulasi data personel dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 5.5Jumlah Personel Berdasarkan Jabatan

No Jabatan Jumlah (orang) Persentase (%)1 Bagian Operasional 8 82 Bagian Sumda 13 133 Seksi Umum 6 64 Satuan Bimas 6 65 Satuan Intelkam 21 216 Satuan Reskrim 8 87 Satuan Sabhara 20 208 Satuan Lantas 14 149 Satuan Narkoba 4 4

Total 100 100 Sumber : Data Primer

5.1.2.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Berdasarkan hasil penyebaran kuisioner dapat diketahui bahwa, personel

yang paling banyak adalah yang lama bekerja < 5 tahun sebanyak 37 orang

dengan tingkat persentase 37%, dan yang paling sedikit adalah yang berada pada

lama bekerja > 20 tahun sebanyak 7 orang dengan tingkat persentase 7%.

Hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 5.6Jumlah Personel Berdasarkan Lama Bekerja

No Umur Jumlah (orang) Persentase (%)1 < 5 tahun 33 332 5 – 10 tahun 33 333 11 – 20 tahun 21 214 > 20 tahun 13 13

Jumlah 100 100 Sumber : Data Primer

46

5.1.2.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Pangkat

Berdasarkan golongan, personel sebagian besar memiliki golongan IIa

BRIPDA sebanyak 37 orang dengan tingkat persentase 37%, dan yang paling

sedikit adalah personel yang memiliki golongan IIe AIPDA sebanyak 2 orang

dengan tingkat persentase 2%. Selengkapnya tabulasi data personel tersebut dapat

dilihat pada tabel berikut :

Tabel 5.7Jumlah Personel Berdasarkan Golongan

No Golongan Jumlah (orang) Persentase (%)1 BRIPDA 16 162 BRIPTU 39 393 BRIGADIR 4 44 BRIPKA 7 75 AIPDA 1 16 AIPTU 8 87 INSPEKTUR 6 68 PNS 19 19

Jumlah 50 100 Sumber : Data Primer

Berdasarkan karakteristik responden di atas dapat disimpulkan bahwa

personel yang menjadi responden dalam penelitian ini cukup bervariasi sehingga

dapat mewakili populasi personel untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan

terhadap prestasi kerja Personil Polresta Padang. Berdasarkan data yang diperoleh

dapat disimpulkan bahwa personel yang merespon kuisioner pertanyaan mengenai

pengaruh kepemimpinan terhadap prestasi kerja Personil Polresta Padang yang

lebih banyak adalah yang memiliki pangkat BRIPTU sebanyak 39 orang dengan

tingkat persentase 39%, dengan lama bekerja < 5 tahun dan 6 - 10 tahun masing –

masing dengan jumlah yang sama yaitu sebanyak 33 orang dengan tingkat

47

persentase masing – masing 33%, dan memiliki jabatan satuan Intelkam sebanyak

21 orang dengan tingkat persentase 21%, memiliki pendidikan terakhir SMA

sebanyak 84 orang dengan tingkat persentase 84%, serta umur < 30 tahun

sebanyak 61 orang dengan tingkat persentase 61%, dan mayoritas personel yang

berjenis kelamin laki-laki sebanyak 73 orang dengan tingkat persentase 73%

5.1.3 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, dalam penelitian ini variabel

yang diuji terdiri dari 2 (dua) variabel yaitu Kepemimpinan (independent

Variable) dan Prestasi kerja (dependent Variable).

5.1.3.1 Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui apakah alat ukur yang telah

disusun benar-benar mampu mengukur apa yang harus diukur. Pengujian validitas

tiap butir digunakan analisis item, yaitu mengkorelasikan skor tiap butir dengan

skor total yang merupakan jumlah tiap skor butir (corrected item total

correlation) dan nilainya dapat dilihat pada hasil pengolahan menggunakan

program SPSS pada tabel item-total statistic di kolom corrected item-total

correlation. Suatu pertanyaan dinyatakan valid apabila nilai r hitung yang

merupakan nilai corrected item-total correlation lebih besar dari r tabel.

Kuisioner yang dinyatakan valid berarti kuisioner tersebut benar-benar mampu

mengukur apa yang harus diukur.

48

Butir-butir instrumen dianggap valid apabila koefisien korelasi (r hitung) >

r tabel/r kritis (0,30), Sugiyono dan Wibowo (2004). Hasil uji validitas tersebut

dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 5.8Uji Validitas Penelitian

No. VariabelJumlah

PernyataanJumlah Yang

Valid1. Kepemimpinan (X) 12 11

2. Prestasi Kerja (Y) 12 12 Sumber : data primer diolah

Dari rangkuman hasil validitas item di atas, butir-butir pernyataan yang

valid dapat dilihat pada hasil pengolahan SPSS pada tabel item total statistics

pada kolom corrected item-total correlation untuk masing – masing butir

pernyataan adalah sebagai berikut :

Tabel 5.9Hasil Uji Validitas

Kepemimpinan

PernyataanKepemimpinan (X)

r hitung r tabel Keterangan

X1 0,778 0,30 Valid

X2 0,329 0,30 ValidX3 0,769 0,30 ValidX4 0,336 0,30 ValidX5 0,690 0,30 ValidX6 0,492 0,30 ValidX7 0,698 0,30 ValidX8 0,651 0,30 ValidX9 0,637 0,30 ValidX10 0,447 0,30 ValidX11 0,733 0,30 Valid

Sumber : data primer diolah

49

Berdasarkan tabel diatas, dapat dilihat bahwa dari 12 butir item pernyataan

untuk variabel kepemimpinan dinyatakan 11yang valid karena nilai r hitung

dilihat dari corrected item total correlation lebih besar dibanding r tabel 0,30

seperti yang dijelaskan oleh Sugiyono dan Wibowo (2004). Dimana Item

kuesioner yang valid dapat dijadikan acuan untuk penelitian selanjutnya.

Kemudian untuk prestasi kerja yang terdiri dari 12 butir pernyataan

seluruhnya juga valid karena nilai corrected item total correlation lebih besar

dibanding 0,30, hasilnya dapat dilihat pada tabel di bawah ini sebagai berikut :

Tabel 5.11Hasil Uji ValiditasPrestasi Kerja (Y)

PernyataanPrestasi Kerja (Y)

r hitung r tabel Keterangan

Y1 0,467 0,30 ValidY2 0,486 0,30 ValidY 3 0,324 0,30 ValidY 4 0,670 0,30 ValidY 5 0,486 0,30 ValidY 6 0,320 0,30 ValidY 7 0,699 0,30 ValidY 8 0,435 0,30 ValidY 9 0,728 0,30 ValidY10 0,420 0,30 ValidY11 0,340 0,30 ValidY12 0,348 0,30 Valid

Sumber : data primer diolah

Dalam kasus ini berarti semua item dalam instrumen kepemimpinan (X),

dan prestasi kerja (Y) memenuhi persyaratan validitas secara statistik. Secara

definisi uji validitas berarti prosedur pengujian untuk melihat apakah alat ukur

yang berupa kuesioner dapat mengukur dengan cermat atau tidak. Maka untuk

50

instrumen ini, kepemimpinan (X), dan prestasi kerja (Y) merupakan alat ukur

yang cermat dan tepat.

5.1.3.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas bertujuan untuk mengetahui apakah alat pengumpul data

pada dasarnya menunjukkan tingkat ketepatan, keakuratan kestabilan atau

konsistensi alat tersebut dalam mengungkapkan gejala-gejala tertentu dari

sekelompok individu, walaupun dilakukan pada waktu yang berbeda. Dalam

penentuan tingkat reliabilitas suatu instrumen penelitian. Secara umum keandalan

dalam kisaran > 0,60 s/d 0,80 baik, serta dalam kisaran > 0,80 s/d 1.00 dianggap

sangat baik. (Santoso, 2001).

Untuk menentukan reliabilitas terhadap butir-butir pernyataan variabel

dilakukan pengujian dengan komputer program SPSS for windows dengan rumus

Cronbach’s Alpha. Berdasarkan tingkat reliabilitas, hasil uji koefisien reliabilitas

(r Alpha) terhadap kedua instrumen variabel yang diuji dapat dirangkum pada

tabel di bawah ini :

Tabel 5.12Uji Reliabilitas Variabel Penelitian

No VariabelJumlah

PernyataanCronbach’s

AlphaKeterangan

1. Kepemimpinan (X) 11 0,883 Sangat Baik2. Prestasi Kerja(Y) 12 0,811 Sangat Baik

Sumber : data primer diolah

Berdasarkan tabel rangkuman hasil uji reliabilitas diatas, nilai cronbach’s

alpha untuk kepemimpinan 0,883 dan prestasi kerja 0,811 Hal ini berarti bahwa

51

pernyataan untuk seluruh item pernyataan adalah sangat baik untuk

kepemimpinan dan prestasi kerja seperti yang dikemukakan oleh Santoso (2001).

5.1.4 Descriptive Statistics

Deskriptif statistik pada penelitian ini didasarkan pada jawaban responden

yang berjumlah 100 orang yang bertujuan untuk melihat gambaran umum dari

data yang digunakan dalam penelitian ini. Hasil perhitungan statistik penelitian

untuk tiap-tiap variabel dapat dijelaskan dalam tabel berikut ini :

Tabel 5.13Descriptive StatisticsDescriptive Statistics

100 2.33 4.50 3.7958 .34581

100 1.40 5.00 3.8550 .56611

100 2.09 4.82 3.8700 .48455

100

motivasi (x1)

disiplin (x2)

kepuasan (Y)

Valid N (listwise)

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Sumber : data primer diolah

Dari output SPSS pada tabel diatas dapat di lihat bahwa dari jumlah

responden sebanyak 100 responden, disimpulkan Variabel motivasi kerja (X1)

memiliki nilai minimum 2,33 dan maksimum 4,50, rata-rata sebesar 3,7958

dengan standar deviasi 0,34581. Untuk Variabel disiplin kerja (X2) memiliki nilai

minimum dan maksimum masing-masingnya 1,40 dan 5,00 dengan rata-rata

sebesar 3,8550 dan standar deviasi 0,56611. Untuk Variabel kepuasan kerja (Y)

memiliki nilai minimum 2,09, nilai maksimum sebesar 4,82 dengan rata-rata

sebesar 3,8700, dan memiliki standar deviasi sebesar 0,48455.

5.1.5 Deskripsi Hasil Penelitian

52

Dari pernyataan pada kuesioner yang telah diajukan kepada responden

diperoleh berbagai macam tanggapan terhadap variabel motivasi kerja, disiplin

kerja dan kepuasan kerja. Berbagai tanggapan dari responden tersebut dapat

disajikan sebagai berikut :

5.1.5.1 Variabel Motivasi Kerja (X1)

Berdasarkan data yang diperoleh dari personel melalui kuesioner yang

telah ditentukan, diperoleh deskripsi data mengenai motivasi secara umum

sebagai berikut :

Tabel 5.14Distribusi Frekuensi Skor Jawaban Variabel Motivasi

No Pernyataan Motivasi KerjaAlternatif Jawaban Rata

Rata X

STS TS N S SS

1Saya yakin bahwa saya dianggap sebagai bagian penting dari dinas

1 14 55 30 4,13

2Apabila saya memiliki gagasan positif ,maka gagasan saya harus dapat diterima

3 1 25 65 6 3,70

3Saya dapat mengerjakan suatu pekerjaan apabila bekerja sama dengan teman sejawat

1 3 27 53 16 3,80

4

Saya dapat meyakinkan klien bahwa saya dapat menyelesaikan masalah yang dihadapi

1 34 56 9 3,72

5

Saya memperhatikan perasaaan orang lain dalam menyelesaikan masalah dalam suatu pekerjaan

3 29 52 16 3,81

6

Saya berusaha melakukan yang terbaik untuk bekerja sendirian dalam setiap pekerjaan

1 4 33 53 9 3,65

7Saya berusaha melakukan yang terbaik daripada yang dilakukan teman sejawat

1 31 60 8 3,75

53

8Dalam melakukan suatu pekerjaan, saya harus dapat yang terbaik

1 3 29 56 11 3,73

9

Para pegawai yakin bahwa promosi kerja dan kenaikan pangkat dilakukan berdasarkan kemampuan dan prestasi pegawai

4 36 45 15 3,71

10

Organisasi memberikan imbalan atas prestasi dalam bentuk bonus/ insetif kepada pekerja / social

4 27 58 11 3,76

11

Apa anda bersedia untuk teratur dalam bekerja agar segala sesuatunya berjalan tertib dan lancer

1 22 57 20 3,95

No Pernyataan Motivasi KerjaAlternatif Jawaban Rata

RataSTS TS N S SS

12

Sanksi administasi maupun sanksi non administrasi akan dikenakan kepada semua pegawai sesuai dengan besarnya pelanggaran atau kesalahan yang dilakukan

5 27 47 21 3,84

Sumber :data primer yang diolah

Variabel motivasi(X1) diukur dengan menggunakan 12 buah pertanyaan.

Pensekoran dilakukan dengan menggunakan skala Likert dengan interval skor 1

sampai dengan 5. Pada variabel motivasi(X1) yang menunjukkan sangat

menentukan mengenai motivasi terhadap kepuasan kerja personel terdapat pada

pertanyaan nomor 1 dengan rata-rata tertinggi sebesar 4,13 tentang Saya yakin

bahwa saya dianggap sebagai bagian penting dari dinas yang memberikan

pengaruh terhadap kepuasan kerja lebih banyak dibandingkan dengan pertanyaan

lainnya dan yang menentukan kepuasan kerja paling sedikit pada motivasi

terdapat pada pertanyaan no 6 tentang Saya berusaha melakukan yang terbaik

untuk bekerja sendirian dalam setiap pekerjaan dengan rata-rata terendah sebesar

54

3,65 dimana ini menjelaskan berusaha melakukan yang terbaik untuk bekerja

sendirian dalam setiap pekerjaan bukanlah hal yang utama mempengaruhi

kepuasan kerja personel pada motivasi kerja.

5.1.5.2 Variabel Disiplin Kerja (X2)

Berdasarkan data yang diperoleh dari personel melalui kuesioner yang

telah ditentukan, diperoleh deskripsi data mengenai disiplin kerja secara umum

sebagai berikut :

55

Tabel 5.15Distribusi Frekuensi Skor Jawaban Variabel Disiplin Kerja

No Pernyataan Disiplin KerjaAlternatif Jawaban Rata

Rata X

STS TS N S SS1 Saya selalu hadir tepat waktu 4 3 20 52 21 3,83

2Sebelum mulai bekerja saya selau mengisi daftar hadir (absen) terlebih dahulu

4 1 24 49 22 3,84

3Saya selalu memanfaatkan waktu sebaik-baiknya

1 2 21 46 30 4,02

4Saya selalu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar yang diminta

2 16 61 21 4,01

5Saya selalu mengitkuti intruksi pimpinan untuk bekerja dengan teliti

1 1 13 70 15 3,97

6

Dalam bekerja saya selalu mengikuti prosedur yang ada dan berusaha dengan tidak melanggarnya

1 2 19 66 12 3,86

7Bilamana saya melakukan kekeliruan, maka saya bersedia menerima teguran dan sanksi

2 1 21 59 17 3,88

8

Bilamana peringatan lisan tidak mempengaruhi perhatian pegawai dalam hal melakukan kekeliruan, maka pegawai akan mendapatkan peringatan tertulis dan dinyatakan prestasinya tidak baik

4 29 50 17 3,76

9

Sekalipun sudah mendapatkan peringatan secara tertulis saya akan merasa tidak terganggu dalam bekerja melainkan menambah semangat kerja saya untuk lebih baik

5 3 24 52 16 3,71

10

Apabila saya tidak mematuhi peraturan, baik peraturan lisan maupun tertulis, maka pimpinan akan menetapkan sanksi dalam bentuk skorsing.

4 3 31 46 16 3,67

Sumber :data primer yang diolah

56

Variabel disiplin kerja (X2) diukur dengan menggunakan 10 buah

pertanyaan. Pensekoran dilakukan dengan menggunakan skala Likert dengan

interval skor 1 sampai dengan 5. Pada variabel disiplin kerja (X2) yang

menunjukkan sangat menentukan mengenai disiplin kerja terhadap kepuasan

kerja personel terdapat pada pertanyaan nomor 3 dengan rata-rata tertinggi

sebesar 4,02 tentang Saya selalu memanfaatkan waktu sebaik-baiknya yang

memberikan pengaruh terhadap kepuasan kerja personel lebih banyak

dibandingkan dengan pertanyaan lainnya dan yang menentukan kepuasan kerja

personel paling sedikit pada disiplin kerja terdapat pada pertanyaan no 10 tentang

Apabila saya tidak mematuhi peraturan, baik peraturan lisan maupun tertulis,

maka pimpinan akan menetapkan sanksi dalam bentuk skorsing dengan rata-rata

terendah sebesar 3,67 dimana ini menjelaskan Apabila saya tidak mematuhi

peraturan, baik peraturan lisan maupun tertulis, maka pimpinan akan menetapkan

sanksi dalam bentuk skorsing bukanlah hal yang utama mempengaruhi kepuasan

kerja personel pada disiplin kerja.

5.1.5.3 Variabel Kepuasan Kerja (Y)

Berdasarkan data yang diperoleh dari personel melalui kuesioner yang

telah ditentukan, diperoleh deskripsi data mengenai kepuasan kerja secara umum

sebagai berikut :

57

Tabel 5.16Distribusi Frekuensi Skor Jawaban Variabel Kepuasan Kerja

No Pernyataan Kepuasan KerjaAlternatif Jawaban Rata

Rata X

STS TS N S SS

1Saya menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan

4 2 21 51 22 3,85

2Saya menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target dan sasaran yang telah ditetapkan

4 2 27 52 15 3,72

3Saya memberikan laporan kepada atasan mengenai kendala-kendala dalam melaksanakan pekerjaan

3 1 26 53 17 3,80

4

Saya bekerjasama dengan rekan-rekan dalam bekerja untuk membantu kelancaran pekerjaan saya

1 1 17 59 22 4,00

5Saya membuat rencana kegiatan sebelum memulai pekerjaan

21 57 22 4,01

6Rencana yang telah dibuat saya pedomani dalam menjalankan pekerjaan

26 55 19 3,93

7

Saya berusaha melaksanakan pekerjaan dengan baik walaupun saya tahu bahwa pekerjaan yang diberikan terdapat kendala dan resiko yang akan timbul

1 24 60 15 3,89

8

Saya mendahulukan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab saya dari pada mengikuti kegiatan yang relative yang kurang ada kaitannya dengan pekerjaan utama saya

1 24 57 18 3,91

9Saya menjalankan pekerjaan setiap pekerjaan sesuai dengan yang telah di intruksikan

1 1 19 67 12 3,88

10Saya menjalankan pekerjaan berdasarkan pedoman yang telah ditetapkan

1 1 25 61 12 3,82

11Sebagai seorang pegawai saya sukses menjalankan pekerjaan yang ditugaskan

1 1 32 53 13 3,76

Sumber :data primer yang diolah

58

Variabel kepuasan kerja (Y) diukur dengan menggunakan 11 buah

pertanyaan, pensekoran dilakukan dengan menggunakan skala Likert dengan

interval skor 1 sampai dengan 5. Pada variabel kepuasan kerja personel (Y) yang

menunjukkan sangat menentukan mengenai kepuasan kerja terdapat pada

pertanyaan nomor 5 dengan rata-rata tertinggi sebesar 4,01 tentang Saya

membuat rencana kegiatan sebelum memulai pekerjaan yang dipengaruhi oleh

motivasi dan disiplin kerja lebih banyak dibandingkan dengan pertanyaan lainnya

dan yang dipengaruhi paling sedikit oleh motivasi dan disiplin kerja terhadap

kepuasan kerja personel terdapat pada pertanyaan no 11 tentang Sebagai seorang

pegawai saya sukses menjalankan pekerjaan yang ditugaskan dengan rata-rata

terendah sebesar 3,76 dimana ini menjelaskan Sebagai seorang pegawai saya

sukses menjalankan pekerjaan yang ditugaskan bukanlah hal yang utama

mempengaruhi kepuasan kerja personel yang dipengaruhi oleh motivasi dan

disiplin kerja.

5.1.6 Analisa Regresi Linear Berganda

Untuk melihat pengaruh motivasi dan disiplin kerja terhadap kepuasan

kerja Personel Polresta Padang, maka digunakan analisa regresi linear berganda.

Berdasarkan hasil pengolahan data dengan bantuan program SPSS dapat dilihat

rangkuman hasil empiris penelitian sebagai berikut :

59

Tabel 5.17Rangkuman Hasil Empiris Penelitian

Variabel Koefisien RegresiMotivasi Kerja (X1) 0,457Disiplin Kerja (X2) 0,342Kepuasan Kerja (Y) - 0.816

Sumber : data primer yang diolah

Dari data diatas dapat dibuat persamaan regresi linier berganda sebagai

berikut :

Y = bo + b1 X1 + b2 X2

= 0,816 + 0,457 X1 + 0,342 X2

Dimana :

Y = Kepuasan kerja personel

bo = konstanta

b1, b2 = koefisien regresi (X1, X2)

X1 = Motivasi Kerja

X2 = Disiplin Kerja

Dari persamaan tersbut dapat diambil kesimpulan bahwa :

a. Konstanta sebesar 0,816 menyatakan bahwa jika tidak ada Motivasi (X1)

dan disiplin kerja (X2), maka kepuasan kerja personel Polresta Padang

adalah sebesar 0,816.

b. Koefisien regresi motivasi (X1) sebesar 0,457 menyatakan bahwa setiap

penambahan (karena tanda positif) 1 point motivasi akan meningkatkan

kepuasan kerja personel Polresta Padang sebesar 0,457 dengan anggapan

disiplin kerja (X2) tetap.

c. Koefisien regresi disiplin kerja (X2) sebesar 0,342 menyatakan bahwa

setiap penambahan (karena tanda positif) 1 point disiplin kerja akan

60

meningkatkan kepuasan kerja personel Polresta Padang sebesar 0,342

dengan anggapan motivasi (X1) tetap.

Dimana pada penelitian ini ternyata variabel motivasi (X1) yang

merupakan variabel yang paling dominan / besar pengaruhnya terhadap kepuasan

kerja personel Polresta Padang selanjutnya dipengaruhi oleh disiplin kerja (X2),

dimana untuk menentukan mana yang paling dominan diurutkan sampai yang

terkecil dilihat dari nilai koefisien regresi yang dimiliki masing-masing variabel.

Jadi Koefisien regresi yang bertanda positif (+) menandakan arah

hubungan yang searah, sedangkan bila koefisien regresi bertanda negatif (–)

menunjukkan arah hubungan yang berbanding terbalik antara variable independen

(X) dengan variabel dependent (Y).

5.1.7 Pengujian Hipotesis

5.1.7.1 Uji Parsial Dengan t- test

Uji t pada dasarnya digunakan untuk melihat pengaruh variabel

independen terhadap variabel dependen secara parsial. Dimana pada penelitian ini

untuk melihat pengaruh motivasi dan disiplin kerja terhadap kepuasan kerja

personel Polresta Padang secara parsial / individual.

Tabel 5.18Hasil Pegujian Hipotesis Untuk

Uji Parsial Dengan t- test

Variabel Bebas t – Hitung Probabilitas KeteranganMotivasi(X1) 3,489 0,001 SignifikanKepuasan Kerja (X2) 4,280 0,000 Signifikan

T table = 1,985Sumber : data primer yang diolah

61

Dengan menggunakan t-test, diperoleh nilai t hitung variabel X1 motivasi

sebesar 3,489 sedangkan t tabel pada taraf kepercayaan 95% (signifikansi 5% atau

0,05) dan derajat bebas (df) = N-k-1 = 100-2-1 = 97 dimana N = jumlah sampel,

dan k = jumlah variabel independen adalah sebesar 3,489 dengan demikian t

hitung 3,489 > t tabel = 1,985 dan nilai signifikansi sebesar 0,001 (sig < 0,05).

Berdasarkan analisis di atas disimpulkan bahwa motivasi berpengaruh signifikan

terhadap kepuasan kerja personel Polresta Padang sehingga hipotesis nol (Ho)

ditolak dan Ha diterima, sehingga hipotesis ini telah teruji secara empiris.

Sedangkan, diperoleh nilai t hitung variabel X2 sebesar 4,280 sedangkan t

tabel adalah sebesar 1,985 dengan demikian t hitung = 4,280 > t tabel = 1,985 dan

nilai signifikansi sebesar 0,000 (sig < 0,05). Berdasarkan analisis di atas

disimpulkan bahwa disiplin kerja berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja

personel Polresta Padang sehingga hipotesis nol (Ho) ditolak dan Ha diterima,

sehingga hipotesis ini telah teruji secara empiris.

5.1.7.2 Uji Simultan Dengan F-Test (Anovab)

Uji F untuk menentukan apakah secara serentak /bersama-sama variabel

independen mampu menjelaskan variabel dependen dengan baik atau apakah

variabel independen secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikan

terhadap variabel dependen. Pada tabel Anova dapat dilihat pengaruh variabel

independent motivasi dan disiplin kerja terhadap variabel dependen kepuasan

kerja personel Polresta Padang secara simultan/bersama. Dimana setelah

dilakukan penganalisaan dengan SPSS maka didapat output sebagai berikut:

62

Tabel 5.19Hasil Pegujian Hipotesis Untuk

Uji Simultan Dengan F- TestANOVAb

9.531 2 4.766 33.711 .000a

13.713 97 .141

23.244 99

Regression

Residual

Total

Model1

Sum ofSquares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), disiplin (x2), motivasi (x1)a.

Dependent Variable: kepuasan (Y)b.

Sumber : data primer yang diolah

Uji signifikansi simultan / bersama-sama (uji statistik F) menghasilkan nilai

F hitung sebesar 33,711. Pada derajat bebas 1 (df1) = jumlah variabel – 1 = 3-1 =

2, dan derajat bebas 2 (df2) = n-k-1 = 100-2-1= 97, dimana n = jumlah sampel, k

= jumlah variabel independen, nilai f tabel pada taraf kepercayaan signifikansi

0,05 adalah 3,090 dengam demikian F hitung = 33,711 > F tabel = 3,090 dengan

tingkat signifikansi 0,000. karena probabilitasnya signifikansi jauh lebih kecil dari

sig < 0,05, maka model regresi dapat dipergunakan untuk memprediksi kepuasan

kerja personel Polresta Padang atau dapat dikatakan bahwa motivasi (X1) dan

disiplin kerja (X2), secara bersama-sama berpengaruh terhadap kepuasan kerja

personel Polresta Padang.

5.1.8 Analisa Korelasi

Korelasi itu berarti hubungan, begitu pula analisis korelasi yaitu suatu

analisis yang digunakan untuk melihat keeratan hubungan antara dua variabel.

Nugroho (2005), uji korelasi tidak membedakan jenis variabel (tidak ada variabel

dependen maupun independen). Nilai korelasi dapat dikelompokkan dalam

Nugroho, (2005) sebagai berikut : 0,41 s/d 0,70 korelasi keeratan kuat, 0,71 s/d

63

0,90 sangat kuat dan 0,91 s/d 0,99 sangat kuat sekali dan jika 1 berarti sempurna,

pada hasil penelitian ditemukan bahwa hubungan antara motivasi dan disiplin

kerja dengan kepuasan kerja personel Polresta Padang adalah kuat sebesar (r =

0,640). Hasil selengkapanya dapat dilihat pada table berikut :

Tabel 5.20Hasil Pengujian Untuk

Korelasi (R) Model Summaryb

Model R

1 ,640a

a. Predictors: (Constant), disiplin (x2), motivasi(x1) Sumber : data primer yang diolah

5.1.9 Uji Koefisien Determinasi (R Square)

Koefisien determinasi atau angka R square adalah sebesar 0,410. Nugroho

(2005), menyatakan untuk regresi linear berganda sebaiknya menggunakan R

square yang sudah disesuaikan atau tertulis Adjusted R square, karena disesuaikan

dengan jumlah variabel independen yang digunakan, dimana jika variabel

independen 1 (satu) maka menggunakan R square dan jika telah melebihi 1 (satu)

menggunakan adjusted R square . Adjusted R square adalah sebesar 0,398 hal ini

berarti 39,8% dari variasi variabel dependen kepuasan kerja personel Polresta

Padang yang dapat dijelaskan oleh variabel independen motivasi dan disiplin kerja

sedangkan sisanya sebesar 0,602 atau 60,2% dijelaskan oleh Variabel-variabel

lain diluar variabel yang tidak diteli dalam penelitian ini. Hasil selengkapnya

dapat dilihat pada tabel sebagai berikut :

Tabel 5.21

64

Hasil Pengujian UntukKoefisien Determinasi (R Square)

Model Summaryb

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error of the

Estimate

1 ,640a ,410 ,398 ,37599

a. Predictors: (Constant), disiplin (x2), motivasi(x1)

b. Dependent Variable: prestasi kerja (y)Sumber : data primer yang diolah

5.2 Pembahasan

Pembahasan hasil penelitian ini ditujukan untuk menerangkan dan

menginterpretasikan hasil penelitian.

5.2.1 Pengaruh Motivasi terhadap kepuasan kerja personel Polresta

Padang.

Hasil analisis regresi berganda menunjukkan bahwa motivasi kerja (X1)

secara sendiri – sendiri (Uji t) berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kepuasan kerja personel Polresta Padang. Hasil penelitian ini signifikan dengan t

hitung alpha 5% dan degree of Freedom for denominator (Df= 97) yaitu nilai t

hitung lebih besar dibandingkan nilai tabel (t hitung=3,489 > t tabel=1,985 ).

Koefisien regresi variabel motivasi bertanda positif sebesar 0,457

informasi ini menunjukkan bahwa motivasi (X1) berhubungan searah dengan

kepuasan kerja (Y). Dengan demikian jika motivasi kerja (X1) meningkat sebesar

1 satuan maka akan berpengaruh pada peningkatan kepuasan kerja personel

Polresta Padang sebesar 0,457 satuan.

65

Hasil analisis regresi berganda mengindikasikan bahwa motivasi dapat

mempengaruhi dalam peningkatan kepuasan kerja personel Polresta Padang.

5.2.2 Pengaruh Disiplin Kerja terhadap kepuasan kerja personel Polresta

Padang.

Hasil penelitian analisis berganda menunjukkan nilai t hitung variabel X2

disiplin kerja sebesar 4,280 sedangkan t tabel adalah sebesar 1,985 dengan

demikian t hitung = 4,280 > t tabel = 1,985 dan nilai signifikansi sebesar 0,000

(sig < 0,05). Berdasarkan analisis di atas disimpulkan bahwa disiplin kerja

berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja personel Polresta Padang

sehingga hipotesis nol (Ho) ditolak dan Ha diterima, sehingga hipotesis ini telah

teruji secara empiris.

5.2.3 Pengaruh Motivasi dan Disiplin Kerja terhadap kepuasan kerja

personel Polresta Padang.

Model persamaan regresi berganda tersebut mempresentasikan bahwa

koefisien regresi variabel independen motivasi (X1) dan disiplin kerja (X2)

bertanda positif, informasi ini menunjukkan bahwa variabel independent motivasi

(X1) dan disiplin kerja (X2) mempunyai hubungan yang searah dengan kepuasan

kerja(Y). Dengan demikian jika motivasi kerja (X1) dan disiplin kerja (X2)

meningkat maka akan berpengaruh terhadap peningkatan kepuasan kerja(Y).

66

Korelasi atau hubungan kepuasan kerja (Y) dengan motivasi kerja (X1) dan

disiplin kerja (X2) kuat. Informasi ini dapat dilihat pada koefisien korelasi (R)

sebesar 0,640 .

Dengan menggunakan t-test, diperoleh nilai t hitung variabel X1 motivasi

sebesar 3,489 sedangkan t tabel pada taraf kepercayaan 95% (signifikansi 5% atau

0,05) dan derajat bebas (df) = N-k-1 = 100-2-1 = 97 dimana N = jumlah sampel,

dan k = jumlah variabel independen adalah sebesar 3,489 dengan demikian t

hitung 3,489 > t tabel = 1,985 dan nilai signifikansi sebesar 0,001 (sig < 0,05).

Berdasarkan analisis di atas disimpulkan bahwa motivasi berpengaruh signifikan

terhadap kepuasan kerja personel Polresta Padang sehingga hipotesis nol (Ho)

ditolak dan Ha diterima, sehingga hipotesis ini telah teruji secara empiris.

Sedangkan, diperoleh nilai t hitung variabel X2 sebesar 4,280 sedangkan t

tabel adalah sebesar 1,985 dengan demikian t hitung = 4,280 > t tabel = 1,985 dan

nilai signifikansi sebesar 0,000 (sig < 0,05). Berdasarkan analisis di atas

disimpulkan bahwa disiplin kerja berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja

personel Polresta Padang sehingga hipotesis nol (Ho) ditolak dan Ha diterima,

sehingga hipotesis ini telah teruji secara empiris.

67

BAB VI

PENUTUP

6.1 Kesimpulan

Pada bagian ini akan disimpulkan hasil penelitian yang telah dilakukan

yang dianggap bermanfaat bagi Prestasi kerja personel Polresta Padang. Penelitian

ini mencoba meneliti mengenai pengaruh kepemimpinan terhadap prestasi kerja

Personel Polresta Padang. Berdasarkan uraian dan penjelasan yang telah

dikemukakan pada bab-bab sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai

berikut :

1. Secara parsial motivasi kerja dan disiplin kerja berpengaruh signifikan

terhadap kepuasan kerja Personel Polresta Padang

2. Secara bersama-sama motivasi kerja dan disiplin kerja berpengaruh

signifikan terhadap kepuasan kerja Personel Polresta Padang

3. Variabel motivasi kerja dan disiplin kerja koefisien regresi bertanda positif

(+) menandakan hubungan yang searah, dengan kata lain motivasi kerja

dan disiplin kerja akan meningkatkan kepuasan kerja Personel Polresta

Padang

4. Korelasi / hubungan antara motivasi kerja dan displin kerja dengan

kepuasan kerja Personel Polresta Padang adalah kuat yaitu sebesar (r =

0,640)

5. Adjusted R square adalah sebesar 0,398 hal ini berarti 39,8% dari variasi

variabel dependen kepuasan kerja personel Polresta Padang yang dapat

68

dijelaskan oleh variabel independen motivasi dan disiplin kerja sedangkan

sisanya sebesar 0,602 atau 60,2% dijelaskan oleh Variabel-variabel lain

diluar variabel yang tidak diteli dalam penelitian ini

6.2 Saran – Saran

Untuk mencapai tujuan Polresta Padang terhadap terhadap kepuasan kerja

personelnya, ada beberapa saran yang ingin penulis sampaikan sebagai berikut :

1. Variabel kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

prestasi kerja personel Polresta Padang. Agar prestasi personel meningkat

maka di sarankan kepada pimpinan Polresta Padang untuk lebih

memperhatikan lagi personelnya yang merupakan bagian penting dari

dinas dan pimpinan harus mampu meningkatkan motivasi personelnya

untuk melakukan yang terbaik dalam setiap pekerjaan.

2. Polresta Padang diharapkan dapat memberikan reward pada bawahannya

yang berprestasi guna meningkatkan prestasi kerja sehingga pada akhirnya

kepuasan kerja juga akan meningkat.

3. Diharapkan juga agar pimpinan Polresta Padang dapat lebih meningkatkan

kedisiplinan sehingga memberikan dampak positif pada anggotanya,

karena para anggotanya secara tidak langsung akan meniru segala bentuk

sikap dan contoh yang diterapkan oleh pimpinannya.

69