79

BAB 4

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil dan Pembahasan Penerapan QCP

4.1.1 Kegiatan improvement PT. Sari Lembah Subur

Kegiatan improvement yang dilakukan oleh kelompok atau perorangan di PT. Sari

Lembah Subur mengikuti kegiatan pengendalian dari PT. Astra Agro Lestari yitu dibagi

menjadi 3 macam :

4.1.1.1 Suggestion System

SS Adalah usulan tertulis yang diajukan karyawan kepada atasannya dalam

rangka melakukan perbaikan terhadap suatu masalah pekerjaan yang dihadapinya

Manfaat :

1. Meningkatkan kreatifitas dan inisiatif karyawan

2. Mempercepat perbaikan dengan masalah yang sama

3. Meningkatkan produkstifitas karyawan

Suggesiton System dilakukan oleh 1 orang.. Tema yang dibuat pada SS lebih

sempit dibandingkan dengan QCC dan QCP.

Langkah – langkah SS terdiri dari 5 langkah dan dilaksanakan berdasarkan

PDCA, berikut adalah langkah – langkah SS :

1. Plan :

• Menentukan tema • Menentukan penyebab

80

2. Do :

• Rencana dan tindakan perbaikan

3. Check :

• Evaluasi hasil perbaikan

4. Action :

• Standarisasi

Berikut ini akan dijelaskan langkah – langkah dari penyusunan SS :

1. Menentukan tema

a. Tentukan masalah/kendala

Yang perlu perlu diperhatikan adalah masalah/kendala yang mudah atau

bisa diselesaikan secara perseorangan. Masalah/kendala adalah yang

menyangkut area kerja sendiri.

b. Tampilkan data pendukung masalah

Untuk mendukung masalah/kendala yang dihadapi tampilkan data-data

masalah sebelum dilaksanakannya perbaikan. Jika dianggap perlu buat grafik

pendukung atau urutan kerja (flow proses) agar masalah/kendala yang

dihadapi dapat lebih informatif..

c. Gambar/Spesifikasi/Ilustrasi kejadian

Agar lebih informatif buatlah gambar/spesifikasi dari alat yang akan

dibuat/dimodifikasi (jika perbaikannya membuat/ memodifikasi alat) sebelum

dilaksanakan perbaikan.

81

Jika yang diperbaiki selain dari membuat/memodifikasi alat ilustrasikan

masalah/kendala yang terjadi.

d. Tentukan tema dari masalah/kendala yang dihadapi

2. Menentukan penyebab

Penyebab masalah/kendala harus dicari yang paling utama (akar

permasalahan) agar masalah/kendala tersebut dapat diselesaikan. Dalam

menentukan penyebab masalah alat bantu yang dapat kita pergunakan adalah

“fishbone diagram”. Dengan fishbone diagram kita dapat mencari akar

penyebab masalah/kendala yang sedang kita hadapi.

3. Rencanan dan tindakan perbaikan

Ada dua sifat perbaikan yaitu :

a. Quick action

Perbaikan yang sifatnya sekali jadi. Akar penyebab langsung

ditanggulangi sehingga masalah/kendala yang dihadapi dapat cepat selesai.

Contoh : Menunjuk PIC khusus pengumpulan kwitansi obat (membuat SK

Administratur).

b. Not quick action

Perbaikan didahului dengan membuat rencana dan percobaan/penelitian.

Hal ini dimaksud agar hasil perbaikan memberikan hasil yang lebih akurat.

82

Contoh : Mempersiapkan bahan, alat dan dilakukan uci coba

modifikasi/membuat alat baru

Agar lebih informatif, perbaikan didukung rincian secara mendetail

(spesifik) seperti ukuran, urutan kerja dsb.

4. Evaluasi hasil perbaikan

a. Tampilkan data masalah/kendala sebelum dan sesudah perbaikan.

Tampilkan data masalah sebelum dan sesudah perbaikan. Akan lebih baik

jika dibuat grafik. Bila dianggap perlu dan jika ada perubahan / perbaikan

proses atau SOP,Gambarkan flow of proses sebelum dan setelah perbaikan

agar secara jelas dapat terlihat perbandingannya yang mempengaruhi hasil

kinerja kita.

b. Gambar/Spesifikasi/Ilustrasi kejadian setelah perbaikan

Buat gambar/spesifikasi dari alat yang dibuat/dimodifikasi jika perbaikan

yang kita lakukan adalah membuat/memodifikasi alat. Agar lebih informatif

gambarkan dengan detil dari alat yang dibuat/dimodifikasi.

Jika perbaikan yang dilakukan menyangkut metode/system, ilustrasikan

kejadian setelah adanya perbaikan. Kemudian tuliskan metode/system secara

terperinci. Misal perbaikannya adalah : menunjuk PIC khusus pengumpulan

kwitansi obat. Yang pertama dilakukan adalah ilustrasikan kejadian jika sudah

83

ada PIC khusus dan langkah berikutnya adalah cantumkan SK penunjukan-

nya.

c. Cost (biaya) & Benefit (keuntungan)

Cantumkan biaya-biaya yang timbul akibat dari perbaikan yang di

lakukan, kemudian cantumkan juga keuntungan (secara rupiah) yang

diperoleh dari perbaikan tersebut. Kebanyakan orang menganggap

keberhasilan perbaikan akan dapat diketahui dari biaya yang dikeluarkan dan

kentungan yang diperoleh.

d. Manfaat dari segi QCDSM

Tulis manfaat yang diperoleh dari segi QCDSM setelah melaksanakan

perbaikan.

5. Standarisasi

Standarisasi diperlukan untuk mencegah timbulnya kembali masalah yang

sama dan untuk meningkatkan standar kerja yang ada :

1. Standar proses dalam bentuk narasi dan flowchart

2. Standar peralatan yang harus dipakai

Standarisasi yang telah ditetapkan sebagai standard kerja baru harus :

Disetujui dan ditandatangani oleh yang berwenang (Asisten/Askep).

84

4.1.1.2 Quality Control Circle

Quality Control Circle adalah sekelompok kecil karyawan dari satu unit kerja

yang sama, secara bersama - sama melakukan kegiatan perbaikan dibidang pekerjaannya

sendiri.

Jumlah anggota Quality Control Circle adalah 4 sampai dengan 10 orang, namun

yang idealnya adalah tidak lebih dari 6 orang. Anggota ini dipilih dari satu bidang

pekerjaan yang sama.

Langkah – langkah QCC telah diuraikan diatas, namun secara garis besar langkah

– langkah pelaksanaan QCC dilakukan berdasarkan PDCA, yaitu :

1. Plan :

• Menentukan tema dan judul • Analisa sebab akibat • Menentukan penyebab dominan • Merencanakan perbaikan

2. Do :

• Melaksanakan perbaikan

3. Check :

• Evaluasi hasil perbaikan

4. Action :

• Standarisasi • Membuat rencana berikutnya

85

4.1.1.3 Quality Control Project

Quality Control Project adalah sekelompok kecil karyawan yang melakukan

kegiatan pemecahan masalah sebagai suatu project dimana anggotanya berkumpul secara

sukarela dan berasal dari departemen atau bidang kerja yang berbeda yang berkumpul

dengan tujuan memecahkan masalah yang terjadi pada lintas departemen yang saling

berhubungan.

Jumlah anggota dari QCP sama dengan QCC yaitu 4 sampai 10 orang dan

idealnya tidak lebih dari 6 orang.

Langkah – langkah dari QCP hampir sama dengan QCC, hanya saja berbeda 1

langkah. QCP terdiri dari 7 langkah dan tidak terdapat langkah ke delapan dari QCC.

Mengingat QCP ini adalah suatu project maka lebih ditekankan pada pengawasan

terhadap project yang telah dilakukan namun bila project yang telah dilakukan telah

membawa hasil yang baik dan dari pengawasan yang dilakukan juga memeuaskan, maka

kelompok QCP ini dapat melakukan project lain dengan melibatkan departemen –

departemen yang sama.

Berikut adalah langkah QCP berdasarkan PDCA :

1. Plan :

• Menentukan tema dan judul • Analisa sebab akibat • Menentukan penyebab dominan • Merencanakan perbaikan

2. Do :

86

• Melaksanakan perbaikan

3. Check :

• Evaluasi hasil perbaikan

4. Action :

• Standarisasi

4.1.2 Pengumpulan Data Penerapan QCP

Pengumpulan data disini adalah pengumpulan terhadap data cara arau teknik

penerapan Quality Control Project Salah satu cara yang digunakan untuk mengatasi

masalah pada perusahaan PT. Sari Lembah Subur adalah dengan Quality Control Project.

Quality Control Project digunakan untuk mengatasi masalah dengan skala yang luas dan

melibatkan lintas departemen. Langkah – langkah metode Quality Control Project adalah

sebagai berikut :

1. Menentukan tema masalah dan judul

2. Menentukan faktor penyebab

3. Menentukan penyebab dominan

4. Merencanakan perbaikan

5. Melaksanakan perbaikan

6. Evaluasi hasil perbaikan

7. Standarisasi

Dari langkah – langkah di atas dapat dilihat bahwa langkah perbaikan masalah

dengan Quality Control Project terdiri dari 7 langkah berbeda dari Quality Control Circle

87

yang berjumlah 8 langkah (langkah 8 : mengumpulkan data baru dan menentukan

rencanan berikutnya). Hal ini dikarenakan Quality Control Project adalah sebuah project

dan harus benar – benar diawasi kontrolnya setelah project ini diimplementasikan. Jadi

yang menjadi prioritas adalah pengawasan terhadap project yang sudah

diimplementasikan bukan kepada mencari rencana masalah perbaikan yang lain.

Secara garis besar pelaksanaan keseluruhan Quality Control Project mengikuti langkah

pada PDCA yang dicetuskan oleh Edward Deming (Jurnal Agrovaria PT. AAL, 2005).

Dimana langkah dari awal sampai akhir menganut prinsip PDCA. Langkah – langkahnya

secara garis besar yaitu sebagai berikut :

1. Penentuan anggota QCP

Penentuan anggota QCP adalah usaha awal yang harus dicermati karena

kelompok ini yang akan berperan di dalam menentukan arah perbaikan. Masih

dijumpai anggota QCP yang tidak memberikan kontribusi terhadap jalannya

proses QCP dikarenakan memang personil tersebut tidak memiliki kompetensi

yang relevan dengan masalah yang dibahas. Maka penetapan anggota seharusnya

adalah orang – orang yang relevan dengan masalah yang dibahas (bukan pada

kuantitas tetapi pada kualitas).

2. Langkah perencanaan / plan (langkah 1, 2, 3 dan 4)

- Minimnya data penunjang terhadap masalah yang akan diimprove akan

mempengaruhi proses berikutnya, dimana pada langkah perencanaan

yang telah dievaluasi data yang ditampilkan tidak cukup kuat untuk

mengantarkan tema pada masalah yang prioritas untuk ditangani terlebih

dahulu, sehingga akan mempersulit anggota pada saat menguraikan

88

analisa penyebab masalah. Termasuk bagaimana menetapkan target

perbaikan yang akan dicapai. Oleh karena itu tahap perencanaan ini

dimulai berdasarkan data yang diamati.

- Keberhasilan pelaksanaan QCP tidak terlepas dari bagaimana kelompok

menentukan perencanaan area perbaikannya, semakin besar area pekerjaan

yang akan diimprove akan semakin baik pula hasil yang akan diperoleh,

yang tentunya hal ini bergantung kepada sejauh mana kelompok

memahami tentang area kerja yang dihadapi.

3. Langkah pelaksanaan / do (Langkah 5)

Tindak lanjut rencana perbaikan yang telah ditetapkan dari langkah 4

dibandingkan dengan waktu yang diperlukan untuk merealisasi setiap perbaikan

proses ataupun pembuatan alat karena didukung oleh time management yang

sistematis, sehingga ada penilaian bahwa perbaikan tersebut telah dibuat dan

dilakukan sebelum pelaksanaan QCP tersebut berjalan.

Gunakanlah langkah pelaksanaan ini sebaik mungkin termasuk proses trial &

error. Catat setiap hasil yang diperoleh dari uji coba tersebut.

4. Langkah pemeriksaan / check (langkah 6)

Seringkali penjadwalan evaluasi pelaksanaan rencana perbaikan terbentur pada

waktu yang kurang dapat memberikan parameter yang akurat untuk dapat

dijadikan sebagai pembanding keberhasilan proses perbaikan.

Untuk itu akan lebih baik jika evaluasi pelaksanaan rencana perbaikan memiliki

waktu yang memadai sehingga akan dapat menghasilkan “standarisasi proses”

89

dan “standarisasi hasil” yang benar – benar dapat memberikan kepastian

perbaikan yang diinginkan.

5. Langkah action (langkah 7)

- Pada standarisasi proses dan standarisasi hasil, pastikan bahwa setiap

proses dan hasil yang menjadi acuan kerja memiliki parameter yang

terukur untuk menetukan apakah pekerjaan sudah dilakukan sesuai dengan

prosedur dan hasil yang ditargetkan.

- Penetapan tema untuk rencana berikut agar ditentukan berdasarkan data

(prinsip pareto).

Dari garis besar pelaksanaan Quality Control Project PT. Astra Agro Lestari, maka

pelaksanaan perbaikan terhadap masalah kualitas TBS plasma terdiri dari langkah –

langkah sebagai berikut :

Penentuan anggota kelompok QCP

Sebelum membahas tentang penentuan anggota kelompok QCP untuk mengatasi masalah

kualitas TBS, maka sebaiknya kita lihat dulu flow process dari kegiatan produksi TBS

kebun plasma :

90

Petanii plasma memanenkebun plasma

Olah (di pabrik)

CPO

yaTanggung jawab

Dept. Plasma

Tanggung jawabDept. Pabrik

Bawa ke TPH (TempatPenampungan Hasil) di

kebun

TBS matangsesuai kriteriatidakTidak dipanen

Panen

Angkut dengan truk

Masuk ke loading ramp

timbang tonase TBS

Grading (sortasi)TBS

metode sampel

lolos

Potongangrading tidak lolos

Gambar 4.1 Flow process produksi TBS plasma PT. Sari Lembah Subur

Dari flow process di atas dapat diketahui bahwa yang bertangung jawab terhadap

kegiatan produksi TBS plasma adalah departemen plasma dan departemen pabrik. Maka

untuk masalah kualitas TBS plasma pada PT. Sari Lembah Subur-1 yang tepat untuk

menjadi anggota kelompok QCP adalah karyawan pada departemen plasma dan pabrik

PT. Sari Lembah Subur-1.

91

Berikut adalah profil kelompok QCP yang dibentuk oleh PT. Sari Lembah Subur-1 untuk

mengatasi masalah kualitas TBS plasma :

Grup perusahaan : PT. Astra Agro Lestari

Perusahaan : PT. Sari Lembah Subur

Departemen : Pabrik 1 dan plasma

Nama QCP : Apel

Proyek dimulai : Januari 2006

Pelindung : Ir. M. Hadi Sugeng W (administratur)

Penasehat dan fasilitator : Pasti Keliat (Kepala kebun plasma)

Ekaseni (Kepala pabrik)

Pimpinan kelompok : Yayan Nurdiansyah (Dept. Plasma)

Notulen : Taufiqurrochman (Dept. Pabrik)

Anggota : Sudarto (Dept. Plasma)

Fajar Gunardi (Dept. Plasma)

Ucok (Dept. Pabrik)

Rudi Harahap (Dept. Pabrik)

Kustiadi (Dept. Pabrik)

Usia rata – rata : 29 tahun

Jumlah pertemuan : Kamis, pukul 16.30 WIB

Lama pertemuan : 60 menit

Persentse kehadiran : 96%

Periode proyek : Januari s/d Juni 2006

92

Motto grup : Membina kemitraan, membangun kesejahteraan

Nama kelompok QCP merupakan hasil dari sumbang saran anggota kelompok

dan menjadi kesepakatan bersama. Nama apel berasal dari istilah appel to appel yang

artinya menyelesaikan masalah sampai ke akar dan komprehensif dalam menganalisa

faktor – faktor yang terkait dengannya. Didalam kelompok ini, penulis ikut secara

langsung dalam kelompok QCP sebagai pihak dari non departemen dan juga ikut

memberikan sumbang saran. Ketua kelompok QCP adalah pembimbing lapangan penulis

dan penulis juga diberikan hak untuk ikut serta dalam kegiatan QCP sesuai dengan

penunjukkan perusahaan pusat PT. Astra Agro Lestari.

Setelah menentukan anggota kelompok QCP, maka setelah itu dilaksanakan

langkah – langkah metode Quality Control Project untuk menghadapi masalah kualitas

TBS plasma :

4.1.3 Pengolahan Data Penerapan QCP

Langkah 1 : Menentukan Tema

Dalam menentukan tema, dilakukan pengamatan terhadap masalah – masalah yang

sedang banyak terjadi di perusahaan yang sekiranya dapat mempengaruhi produktivitas

atau kualitas dari produk yang dihasilkan. Untuk tema permasalahan yang akan diambil

pada semester 1 tahun 2006 maka data pengamatan yang diambil adalah data pengamatan

dari semester 2 tahun 2005. Data ini diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan

93

khususnya untuk masalah yang berhubungan dengan kebun plasma pada PT. Sari

Lembah Subur-1.

Pembahasan masalah yang diambil adalah plasma, hal ini dikarenakan plasma

memberikan suplai hasil kebun yang paling banyak pada pabrik untuk produksi minyak

kelapa sawit yaitu sebesar 84%, sedangkan untuk kebun inti 2,6% dan non plasma 13,4%.

Berikut adalah adalah pembagian persentase suplai TBS hasil dari masing – masing

kebun beserta karakteristiknya :

Tabel 4.1 Persentase suplai hasil kebun untuk produksi minyak kelapa sawit dan

karakteristiknya

Plasma Non plasma Inti

Persentase suplai

hasil kebun untuk

produksi minyak

kelapa sawit

84% 13,4% 2,6%

Karakteristik 4.000 KK

(8.000 HA)

Jenis bibit

jelas

99,9% Telah

lunas kredit

Dikelola oleh

petani

Sistem

kemitraan

TBS hasil

dari

pekarangan

dan kebun

sendiri

Jenis bibit

tidak jelas

Pembinaan

kurang

intensif

Kebun

dikelola oleh

perusahaan

Umur

tanaman <10

tahun

94

Untuk masalah plasma, pada semester 2 tahun 2005 terdapat 3 masalah utama yang

menjadi perhatian. Masalah – masalah tersebut menjadi perhatian karena sering terjadi

pada semester 2 tahun 2005 kemarin. Masalah – masalah tersebut adalah :

1. Rendahnya kualitas TBS (tandan buah segar) plasma

2. Banyaknya petani yang tidak menyerahkan panen kebun plasma

3. Pengaliran kebun plasma yang tidak tepat jadwal

Dari ketiga masalah tersebut diamati frekuensi kejadiannya selama semester 2

tahun 2005 kemarin. Data pengamatan frekuensi dari ketiga masalah disajikan pada tabel

di bawah ini :

Tabel 4.2 Pengamatan masalah pada kebun plasma semester 2 tahun 2005

No Masalah Freq % Akumulasi 1. Kualitas TBS plasma rendah 61 48.03 48,03

2. Petani plasma tidak menyerahkan hasil panen 41 32.28 80,31

3. Pengaliran kebun plasma tidak tepat jadwal 25 19.69 100.00

Total 127 100

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa masalah yang frekuensi lebih sering terjadi

pada semester 2 tahun 2005 adalah masalah kualitas TBS plasma yang rendah. Dari

frekuensi masalah di atas maka dapat dibuat diagram paretonya :

0

20

40 60

80

100

% 48,03 32,28 19,69 Akumulasi 48,03 80,31 100,00

Kualitas TBS Plasma Rendah Petani plasma tidak mnyerahkan hasil panen

Pengaliran kebun plasma tidak tepat jadwal

95

Diagram 4.1. Diagram pareto penentuan tema masalah

Dari diagram pareto tersebut didapatkan masalah no.1 yang diangkat sebagai tema

adalah “Kualitas Plasma Rendah”.

Beberapa permasalahan yang akan terjadi apabila masalah Kualitas TBS rendah

dari petani Plasma tidak diselesaikan adalah sbb :

1. Kualitas TBS yang diinginkan perusahaan tidak tercapai

2. Produktivitas tanaman kelapa sawit tidak stabil

3. Masa produktif tanaman kelapa sawit menjadi lebih pendek dari potensinya

4. Pendapatan petani plasma menjadi berkurang karena TBS outspek tidak dibayar

penuh oleh perusahaan

5. Sering terjadi konflik antara pihak perusahaan & petani plasma dalam menyikapi

hasil grading terhadap TBS petani plasma.

Kualitas TBS erat hubungannya dengan TBS outspek, yaitu TBS kelapa sawit

yang tidak sesuai dengan spesifikasi TBS perusahaan sehingga dikatakan sebagai TBS

yang memiliki kualitas yang tidak baik. TBS yang outspek yaitu diantaranya adalah TBS

yang mentah, busuk dan memiliki tangkai panjang. Dibawah ini akan dijelaskan

mengenai kriteria TBS :

TBS matang :

• Brondol alami 10 butir

• Berwarna Kemerahan

• Daging buah berwarna kunyit

96

TBS outspek :

1. TBS Mentah

• Brondol alami kurang 10 butir

• Berwarna Hitam

• Warna daging buah kuning muda

2. TBS Busuk

• Brondol tersisa < 25%

3. TBS Tangkai Panjang

• Panjang Tangkai > 2 cm

Dengan memperhatikan kriteria TBS matang dan outspek, maka pada semester 2 tahun

2005 diperoleh persentase TBS outspek, yaitu :

Persentase TBS Outspek semester II 2005

0

1

2

3

4

5

6

(%)Mentah

Busuk

Tangkai panjang

Mentah 2.21 3.76 3.09 2.16 2.12 2.00

Busuk 2.04 2.02 1.91 2.38 2.35 5.09

Tangkaipanjang

3.01 1.66 2.27 2.66 1.37 1.14

Juli 05Agust

05Sept 05 Okt 05

Nov 05

Des 05

Diagram 4.2 Persentase TBS outspek semester 2 tahun 2005

Dari data tersebut maka didapatkan rata – rata TBS outspek semester 2 tahun 2005 adalah

:

97

• Mentah : 2,56%

• Busuk : 2,63%

• Tangkai Panjang : 2,02%

Sehingga akumulatif TBS outspeknya untuk semester 2 tahun 2005 adalah sebesar 7,21

%. PT. Sari Lembah Subur mempunyai kebijaksanaan perusahaan tentang standar

akumulatif TBS outspek yaitu sebesar 5 % untuk tiap semester. Oleh karena itu dapat

dilihat bahwa TBS outspek untuk semester 2 tahun 2005 berada diluar standar dan harus

diatasi pada semester berikutnya. Masalah kualitas plasma harus diatasi tidak hanya pada

sektor plasma akan tetapi juga harus diatasi pada sektor pabrik. Hal ini dikarenakan

kedua sektor tersebut saling berhubungan dimana TBS yang diperiksa pada sektor plasma

akan diteruskan ke sektor pabrik. Maka untuk pengawasan kualitas TBS plasma

sebaiknya dilakukan bersama – sama oleh sektor plasma dan pabrik agar kualitas TBS

secara menyeluruh menjadi lebih baik lagi. Oleh karena itu tema ini tepat untuk Quality

Control Project yang akan diterapkan pada PT. Sari Lembah Subur-1.

Dari tema yang telah ditetapkan yaitu tentang kualitas TBS plasma yang rendah,

masih terlalu luas untuk dibahas. Maka dari itu dari tema yang dibuat judul dari

pembahasan kelompok QCP ini yang lebih spesifik. Judul yang ditetapkan untuk QCP ini

adalah : Upaya Peningkatan Kualitas TBS Plasma dengan Pola Pendekatan Lintas

Sektoral Plasma-Pabrik pada PT. Sari Lembah Subur-1.

98

Langkah 2 :Menentukan Faktor Penyebab

Setelah menentukan tema dan judul, langkah berikutnya adalah menentukan

faktor penyebab terjadinya masalah kualitas TBS plasma yang menurun. Faktor – faktor

penyebab ini dibuat dengan menggunakan salah satu alat dari 7 tool yaitu dengan

diagram sebab akibat. Pada diagram akibat, faktor – faktor penyebab masalah

menurunnya kualitas TBS plasma ditinjau dari man, machine, material dan metode.

Diagram fishbone untuk menentukan faktor penyebab menurunnya kualitas TBS plasma

dapat dilihat pada gambar berikut :

Kualitas TBS Plasma yang

dikirim ke Pabrik SLS-1

rendah (7,21%)

METODE

MANUSIAKurangnya Pemahaman opr. Grading thd

kualitas TBS

ALAT

MATERIAL

Petani mengejar target tonase TBS

Operator kelelahan, grading tidak maksimal

Petani Memanen TBS Mentah

Grading TBS belum mewakili kondisi

sebenarnya

Suplai TBS ke apron tidak seimbang

dengan kemampuan evakuasi

TBS menumpuk di apron

Grading TBS sampel (100 janjang/trip)

Pelaksanaan Panen Tidak Sesuai Standar

Sosialisasi SOP panen belum efektif Sulit

melakukan grading

Operator grading kurang terampil

Kondisi TBS Abnormal

Buah Phartenocarpy

Terserang penyakit

Buah Abortus

Terjadi konflik petani-opr.grading

Petani menganggap bahwa grading adalah permainan perusahaan untuk menambah keuntungan

sepihak

13

4

26

5

7

Diagram fish bone

Alat kerja grading tidak praktis digunakan

99

Diagram 4.3. Diagram fishbone penentuan faktor penyebab kualitas TBS plasma

menurun

Penentuan faktor penyebab dilakukan melalui proses brainstorming antar anggota

kelompok QCP yang bertujuan untuk mengajak semua anggota untuk aktif dan

menghindari adanya anggota kelompok yang dominan. Dari faktor – faktor hasil

sumbang saran maka kelompok melakukan penentuan mana faktor – faktor yang

sekiranya lebih berpengaruh pada masalah kualitas TBS plasma (pada diagram fishbone,

faktor – faktor yang lebih berpengaruh adalah yang dilingkari). Faktor – faktor penyebab

tersebut adalah :

1. Petani kejar tonase TBS

Dalam menyerahkan hasil panen TBS plasmanya kepada perusahaan. Petani

plasma banyak yang lebih mengutamakan kuantitas dari hasil panen TBS yang

mereka berikan daripada kualitasnya. Hasil panen dari kebun plasma akan dibawa

dari kebun dengan truk dan ditimbang dengan timbangan elektronik besar yang

menempel pada jalan sebelum masuk perusahaan. Namun ternyata dalam

kenyataannya ada banyak TBS yang kualitasnya tidak baik / outspek yang

dipanen dan diserahkan ke perusahaan atau bahkan mereka sengaja menambah

pasir pada bagian bak truk yang tidak terlihat asal truk mereka memiliki tonase

yang tinggi agar memperolah bayaran per ton yang tinggi. Hal ini jelas merugikan

perusahaan karena yang didapat adalah pasir dan TBS yang outspek sehingga

kualitas TBS yang masuk ke perusahaan juga otomatis akan menurun.

2. Grading metode sampel (100 janjang/trip)

100

Pada saat semester 2 tahun 2005 kemarin, cara grading atau penyortiran yang

dilakukan oleh pihak perusahaan pada truk atau trip yang membawa hasil panen

untuk perusahaan adalah metode sampel. Metode sampel disini dalam arti TBS

yang diperiksa dalam tiap truk atau trip yang akan diserahkan ke perusahaan

adalah 100 janjang pertama yang terdapat pada ujung bak truk. Sehinga ada petani

yang licik meletakkan janjang TBS yang bagus diujung bak truk sedangkan pada

bagian dalam banyak TBS yang outspek.

3. Potongan Grading dianggap permainan perusahaan

Para petani plasma menganggap bahwa grading atau penyortiran yang dilakukan

oleh pihak perusahaan adalah permainan untuk mengurangi hasil panen yang akan

mereka serahkan ke pihak perusahaan. Akibat dari sistem grading ini adalah jika

ditemukan ada TBS plasma yang outspek maka petani tersebut akan dikenakan

potongan dari bayaran yang akan mereka terima. Potongan ini disebut dengan

potongan grading. Banyak petani plasma yang tidak peduli terhadap sistem

grading yang telah ditetapkan oleh perusahaan sehingga mereka tetap memanen

TBS yang outspek untuk diserahkan kepada perusahaan dan tidak mau mengambil

pusing dengan potongan yang diberikan asalkan yang penting mereka tetap

menerima bayaran dari hasil panen mereka.

4. Suplai TBS ke apron melebihi kemampuan Operator Grading

Setelah TBS ditimbang untuk dihitung tonasenya, TBS akan masuk ke area

grading pabrik untuk berikutnya mengalami proses pengolahan menjadi CPO.

Pada saat grading inilah karena jumlah TBS yang masuk juga berton – ton

sehingga suplai ke apron melebihi kemampuan operator grading untuk menyortir

101

TBS secara teliti karena waktu untuk menyortirpun tidak cukup mengingat

banyaknya TBS yang masuk sehingga banyak TBS putspek yang lolos dari

pengawasan operator grading.

5. Sosialisasi SOP panen ke petani kurang efektif

SOP panen telah ditetapkan oleh pihak perusahaan untuk dilaksanakan oleh petani

plasma. Pada SOP tersebut dijelaskan tentang kriteria TBS yang layak panen

dengan tujuan petani plasma hanya memanen TBS yang tidak outspek. Namun

pada kenyataannya sosialiasi dari SOP tersebut masih kurang dilakukan oleh para

penyuluh plasma dari perusahaan sehingga banyak petani yang melakukan panen

seenak mereka sendiri dengan tidak memperhatikan kriteria TBS yang layak

panen.

6. Alat kerja grading tidak praktis digunakan

Pada saat grading di pabrik, operator grading menggunakan alat kerja grading

berupa papan yang terdapat jalur tempat TBS dimasukan secara manual ke pabrik

dan di atasnya ditutupi oleh atap. Pada proses grading ini, semua TBS setelah

ditimbang dan dinyatakan lolos dari metode sampel akan masuk ke pabrik untuk

diolah lebih lanjut. TBS dari truk tidak langsung melewati alat grading kaena

jumlahnya banyak dan berton – ton sehingga untuk mengejar waktu banyak TBS

yang diletakkan di bawah dan nantinya akan dinaikan secara manual oleh operator

ke alat grading. Cara kerja manual dan pengkutan TBS dari bawah ini

menyebabkan operator menjadi capat lelah karena mereka banyak menggunakan

tenaga untuk mengangkut TBS ke alat grading.

102

7. Operator Grading kurang memahami kualitas TBS

Selain alat grading yang bermasalah, operator grading juga sering membuat

kesalahan dengan pemahaman mereka terhadap krtiteria TBS yang layak diterima.

Hal ini menyebabkan tiap – tiap operator memiliki persepsi yang berbeda

terhadap keriteria TBS yang tidak outspek sehingga ada TBS yang seharusnya

outspek namun masuk ke pabrik untuk diolah.

Langkah 3 : Menentukan Penyebab Dominan

Setelah faktor – faktor penyebab sudah ditetapkan oleh kelompok, pada langkah ke tiga

ditentukan mana dari faktor – faktor penyebab tersebut yang menjadi faktor dominan

penyebab masalah penurunan masalah kualitas TBS plasma. Pengamatan yang dilakukan

untuk mencari faktor penyebab dominan adalah melalui pengamatan pada jumlah janjang

TBS outspek yang lolos panen/grading pada masing – masing faktor sebagai parameter

faktor penyebab yang dominan. Jumlah janjang TBS outspek yang lolos dari masing –

masing faktor akan dijelaskan pada tabel berikut :

103

Tabel 4.3 Penentuan faktor penyebab dominan

No PENYEBAB AKIBAT HASIL Jml Janjang %

1 Petani kejar target tonase TBS Tidak memperdulikan kualitas

TBS Outspek dipanen 13 23,64

2 Grading metode sampel (100 jjg/trip)

TBS Outspek diletakkan di posisi tertentu agar tidak tersampel

TBS Outspek lolos dari grading

11 20,00

3 Potongan Grading dianggap permainan perusahaan

Petani tidak termotivasi dengan sistem grading

TBS Outspek dipanen 10 18,18

4 Suplai TBS ke apron melebihi kemampuan Opr. grading

Tidak cukup waktu untuk grading secara benar

TBS Outspek lolos dari grading

8 14,54

5 Sosialisasi SOP panen ke petani kurang efektif

Petani kurang memahami kriteria TBS layak panen

TBS Outspek dipanen 5 9,09

6 Alat kerja grading tidak praktis digunakan Operator cepat lelah

TBS Outspek lolos dari grading

4 7,27

7 Opr. Grading kurang memahami kualitas TBS

Kurang tegas membedakan TBS Outspek

TBS Outspek lolos dari grading

4 7,27

TOTAL 55 100

Dari Tabel di atas juga dapat dibuat diagram paretonya, yaitu sebagai berikut :

DIAGRAM PARETTO

0

11

22

33

44

55

1 2 3 4 5 6 7Penyebab

104

Diagram 4.4. Diagram pareto penyebab dominan masalah kualitas TBS plasma

Dari Tabel dan diagram pareto di atas diperoleh penyebab dominan masalah

menurunnya kualitas TBS plasma adalah karena petani kejar target tonase TBS. Namun

demikian bukan berarti fokus dari perbaikan dari hanya sebatas pada masalah petani

mengejar tonase TBS saja akan tetapi dengan ditentukannya penyebab dominan ini juga

dapat ditentukan faktor penyebab mana yang secara prioritas harus diperbaiki. Dari

diagram pareto di atas maka secara berurutan faktor penyebab yang harus diperbaiki

adalah :

1. Petani kejar target tonase TBS (23,64%)

2. Grading metode sampel (20%)

3. Potongan Grading dianggap permainan perusahaan (18,18%)

4. Suplai TBS ke apron melebihi kemampuan Operator Grading (14,54%)

5. Sosialisasi SOP panen ke petani kurang efektif (9,09%)

6. Alat kerja grading tidak praktis digunakan (7,27%)

7. Operator Grading kurang memahami kualitas TBS (7,27%)

Langkah 4 : Merencanakan Perbaikan

Tahap merencanakan perbaikan dilakukan setelah faktor penyebab dominan

diketahui dan setelah prioritas perbaikan ditentukan pada langkah 3 di atas. Oleh karena

itu hasil dari langkah 3 tersebut menjadi acuan untuk melakukan rencana perbaikan pada

masalah kualitas TBS plasma. Untuk melakukan rencana perbaikan digunakan prinsip

5W2H atau juga 4W1H. Untuk lebih jelasnya akan disajikan pada tabel berikut :

105

Tabel 4.4 Rencana perbaikan

WHAT PENYEBAB DOMINAN PERBAIKAN

WHY HOW WHEN WHO TARGET

1. Melakukan penyuluhan kepada petani plasma per KT (Kelompok Tani) disertai improve dalam pola pendekatan 2. Membuat kesepakatan dengan KUD & Desa untuk melakukan kontrol kualitas TBS plasma

Petani mengejar tonase TBS

Pembinaan Lapangan terhadap petani & pemanen

Agar petani terbiasa memanen TBS kualitas baik (matang)

3. Melakukan kontrol bersama saat panen & timbang TBS (grading TPH)

M III Jan 2006

Fajar Rahmat Wahyudi

Terbentuk kepedulian bersama dalam meningkatkan kualitas TBS

1. Evaluasi sistem grading dan mengajukan konsep perbaikan ke manajemen site untuk mendapatkan persetujuan

M III Jan 2006

Taufiq

Ada konsep baru yang lebih baik

2. Melakukan diskusi & sharing dengan petani plasma, pihak terkait dan Disbun untuk perbaikan sistem grading

M IV Jan 2006

Sudarto Mendapat dukungan

3. Merencanakan kebutuhan manpower untuk pelaksanaan sistem grading baru

M IV Jan 2006

Ucok Grading baru tdk terkendala manpower

4. Merancang konsep pemberian reward bagi petani yang mengirim TBS kualitas baik sebagai salah satu cara untuk mempertahankan perbaikan mutu TBS petani, & mengajukan ke manajemen site untuk mendapatkan persetujuan

M I Feb 2006 Yayan

Petani termotivasi untuk mengikuti sistem

Sistem grading metode sampel (100 jjg / trip)

Perbaikan Sistem Grading

Meningkatkan akurasi hasil grading, Meminimalkan potensi kecurangan dan kekeliruan dalam proses grading

5. Melakukan sosialisasi kepada semua Kelompok Tani (KT) dan petani untuk penerapan sistem grading baru

M I - M II Feb 2006

Sudarto Petani menyesuaikan diri

1. Melakukan sosialisasi & penyuluhan terhadap petani plasma tentang pemulangan TBS outspek

M I - M II Feb 2006

Yayan Menghilangkan kecurgaan petani

Agar petani hanya memanen TBS berkualitas baik 2. Melakukan penyeleksian TBS outspek saat

menimbang di TPH & tidak dibawa ke pabrik

M II Feb 2006

Fajar TBS Outspek ditinggal di TPH

1. TBS yang outspek akan dipisahkan saat grading 2. TBS yang outspek diberi tanda keprasan kampak agar tidak dikirim kembali ke Pabrik

Petani menganggap potongan grading adalah permainan persahaan untuk menambah keuntungan

Meniadakan potongan grading dan memulangkan TBS outspek Agar hanya TBS

kualitas baik yang diolah Pabrik 3. TBS outspek dikembalikan ke truk untuk

diserahkan ke petani

M II Feb 2006

Kustiadi

Menunjukkan bahwa perusahaan juga tidak menginginkan TBS outspek

1. Memperbaiki sistem antri & bongkar TBS Ucok Ada sistem

yang lebih baik

2. Memperbaiki sistem komunikasi antara opr. Grading - security & timbangan dlm mengatur antri & bongkar TBS

Rudi Proses bongkar sesuai kebutuhan

Suplai TBS ke apron tidak seimbang dengan kemampuan evakuasi TBS ke loading ramp

Menerapkan Sistem antrian yang menyesuaikan dengan kemampuan grading dan olah

Untuk mengoptimalkan proses grading

3. Melengkapi alat komunikasi (HT) pada operator grading, operator timbangan dan security

M III Feb 2006

Taufiq Alat tersedia

Sosialisasi SOP panen ke petani kurang

Penyuluhan dengan pendekatan yang variatif

Agar petani terbiasa memanen TBS kualitas baik

1. Membuat modul penyuluhan dengan multimedia, Menyebarkan Poster SOP & kriteria kualitas panen ke KUD

M II Jan 2006

Fajar Pesan penyuluhan tersampaikan

106

efektif 1. Dibuat alat bantu untuk grading sehingga TBS tidak lagi dibongkar ke lantai

Supri

Proses grading lebih mudah

Alat kerja grading tidak praktis digunakan

Membuat alat bantu untuk mempermudah proses grading

Proses grading & bongkar TBS ke loading ramp dapat dilakukan secara cepat & akurat

2. Melakukan sosialisasi / penjelasan pemakaian alat kepada operator dan kru angkutan TBS

M II Feb 2006 Rudi Alat dipakai

1. Memberi training SOP kepada seluruh operator Grading

Pemahaman Opr. Grading terhadap kualitas TBS masih kurang

Briefing setiap Pagi & Training

Skill operator meningkat dan satu bahasa dalam persepsi kualitas TBS

2. Melakukan seleksi dan mutasi operator grading

M II Feb 2006

Rudi Grading berjalan konsisten

Pada tahap ini selain melakukan perencanaan perbaikan dengan prinsip 5W2H,

juga dilakukan penetapan target dari rencana perbaikan. Target yang ditetapkan

kelompok yaitu : menurunkan persentase TBS outspek dari 7.21% menjadi sesuai dengan

standar TBS outspek yang ditetapkan perusahaan (menjadi 5%).

Langkah 5 : Melaksanakan Perbaikan

Setelah rencana perbaikan ditentukan, maka rencana tersebut dilaksanakan sesuai

dengan langkah – langkah yang telah ditentukan pada langkah 4. Pada tahap pelaksanaan

perbaikan ini, dijelaskan perbaikan terhadap penyebab – penyebab yang ada serta hasil

dari perbaikan tersebut, kapan pelaksanaannya dan siapa PIC-nya. Pelaksanaan perbaikan

dijelaskan pada tabel di bawah ini :

107

Tabel 4.5 Pelaksanaan perbaikan

WHAT PENYEBAB PERBAIKAN

HASIL WHEN WHO

1. Penyuluhan dengan media olahraga, kunjungan pribadi, pengajian dan sarasehan

2. Kesepakatan Pengurus KUD, Pihak terkait & Perangkat Desa dalam mengatur warganya dalam kontrol kualitas TBS plasma

Pemanen kejar tonaseTBS

3. Kontrol bersama saat panen & timbang TBS (Grading TPH)

Terbentuk sistem kontrol kualitas yang melibatkan semua unsur terkait

22-Jan-06

Fajar, Yayan, Sudarto, Rahmat, Wahyudi

1. Diskusi & sharing dengan pihak Petani dan staf Dinas Perkebunan untuk menyepakati konsep sistem grading 100%

Terbentuk kesepakatan bersama

28-Jan-06 Taufiq

2. Sosialisasi kepada semua kelompok Tani (KT) dan petani untuk penerapan grading 100%

Sist. Grading 100% berjalan dengan baik

8-Feb-06

Fajar, Yayan, Sudarto

Sistem grading metode sampel (100 jjg/trip) 3. Penyuluhan dengan media olahraga, kunjungan

pribadi, pengajian dan sarasehan

Terjadi peningkatan kualitas TBS

10-Feb-06

Fajar, Yayan, Sudarto

1. Menambah operator grading untuk mendukung pelaksanaan sistem grading 100%

Beban kerja opr. Grading tidak overload

12 Feb-06 Ucok

2. Grading 100%, start tanggal 14 Februari 2006 Seluruh TBS disortir

14-Feb-06

Fajar, Yayan, Sudarto

Sistem grading metode sampel (100 jjg/trip) 3. Memberikan tambahan reward untuk 3 KUD dan 9

KT Terbaik tiap 3 bulan, berupa sarana pendukung / peralatan kebun (sprayer, genset mini)

Kualitas tetap terjaga

5-Mar-06

Yayan, Fajar

1. Perubahan sistem antri 1 keluar – 1 masuk menjadi Sistem antri & bongkar TBS sesuai kebutuhan grading dan loading ramp

Ucok

2. Dalam proses bongkar TBS di pabrik, Security berkordinasi dgn Opr. Timbangan dan Opr. Grading untuk mengetahui kebutuhan truk TBS di Loading Ramp

Rudi, Kustiadi

Suplai TBS ke apron tidak seimbang dengan kemampuan evakuasi TBS ke loading ramp

3. Opr. Grading, Security & Opr. Timbangan diberi kelengkapan radio untuk alat komunikasi tiga arah dalam proses bongkar TBS ke loading ramp

Proses bongkar TBS ke loading ramp sesuai kebutuhan, operator dapat melakukan grading TBS secara konsisten

14-Feb-06

Taufiq

Sosialisasi SOP panen ke petani kurang efektif

1. Penyuluhan ke Petani dengan modul multimedia & menyebarkan Poster SOP panen & kriteria kualitas panen ke KUD, mengenai kriteria panen 3 brondol alami per janjang di Piringan

Petani memahami SOP panen

10-Feb-06

Fajar, Yayan, Sudarto

108

1. Membuat alat bantu grading yg menghubungkan bak truk dengan loading ramp sehingga TBS tidak lagi dibongkar ke lantai, alat memiliki 3 fungsi: Grading, Bidang Miring & Penyaring Kotoran

Mempermudah kerja grading & menunjang sistem grading 100%

1 Feb-06 Suprimadi

Alat kerja grading tidak praktis digunakan 2. Sosialisai pemakaian alat kepada operator & pihak

angkutan

Alat digunakan untuk seluruh truk yang masuk

12-Feb-06

Rudi, Kustiadi

1. Memberi training kepada seluruh operator grading 2 bulan sekali Pemahaman

Opr. Grading terhadap kualitas TBS masih kurang

2. Evaluasi harian hasil training di lapangan untuk menyeleksi operator grading, dengan dihadiri bersama asisten plasma dan asisten pabrik

Hasil grading TBS lebih akurat, satu bahasa antara kebun dan pabrik

12-Feb-06

Taufiq, Ucok, Rudi

Langkah 6 : Evaluasi Hasil Perbaikan

Untuk mengevaluasi hasil perbaikan maka data yang dijadikan parameter dari hasil

perbaikan sebelum dan sesudah project adalah persentase TBS outspek antara semester 2

tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006. Data persentase ini adalah data akumulatif

persentase TBS yang outspek pada saat panen di kebun plasma dan outspek pada saat

grading di pabrik. Pada langkah 1 penentuan tema dapat dilihat bahwa persentase

akumulasi TBS outspek semester 2 tahun 2005 adalah 7.21% dimana persentase ini di

atas dari standar persentase akumulatif perusahaan (5%).

Untuk data persentase TBS outspek pada semester 1 tahun 2006, persentasenya

mengalami peningkatan dibandingkan dengan semester 2 tahun 2005. Berikut adalah

diagram perbandingan persentase TBS outspek antara semester 2 tahun 2005 dan

semester 1 tahun 2006 :

109

Diagram 4.5. Diagram perbandingan persentase TBS outspek semester 2 tahun 2005

dan semester 1 tahun 2006

Untuk lebih jelas lagi melihat perbandingan antara persentase TBS outspek

semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006 maka penulis menyajikan

perbandingan tersebut dalam tabel di bawah ini :

Persentase TBS Outspek semester I 2006

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

(%)Mentah

Busuk

Tangkai panjang

Mentah 2.32 1.17 0.13 0.21 0.18 0.38 Busuk 2.89 0.67 0.11 0.19 0.15 0.17 Tangkaipanjang

1.18 0.97 0.55 0.12 0.00 0.04

Jan 06

Feb 06

Mar 06

Apr 06

Mei 06

Jun 06

Persentase TBS Outspek semester II 2005

0

1

2

3

4

5

6

(%)MentahBusuk

Tangkai panjang

Mentah 2.21 3.76 3.09 2.16 2.12 2.00

Busuk 2.04 2.02 1.91 2.38 2.35 5.09

Tangkaipanjang

3.01 1.66 2.27 2.66 1.37 1.14

Juli 05Agus t

05Sept 05

Okt 05Nov 05

Des 05

110

Tabel 4.6 Perbandingan persentase TBS outspek semester 2 tahun 2005 dan semester 1

tahun 2006

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa persentase TBS outspek mengalami perbaikan atau

peningkatan yang cukup tinggi dari semester 2 tahun 2005 ke semester 1 tahun 2006.

Rinciannya adalah sebagai berikut :

• Untuk TBS outspek mentah mengalami perbaikan 1,83% (dari 2.56% menjadi

0,73%).

• Untuk TBS outspek busuk mengalami perbaikan 1,94% (dari 2,63% menjadi

1,94%).

• Untuk TBS tangkai panjang mengalami perbaikan 1,54% (dari 2,02% menjadi

0,48%).

• Sehingga jika diakumulasikan maka perbaikan persentase antara TBS outspek

semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006 adalah 5,30% (dari 7,21%

menjadi 1,91%).

Dari data di atas juga dapat dilihat bahwa setelah project dilakukan maka persentase

akumulasi TBS outspek pada semester 1 tahun 2006 (1,91%) telah memenuhi target yang

telah diteteapkan bahkan lebih baik dari standar akumulasi TBS outspek perusahaan

(5%).

TBS Outspek Semester I 2005 2006 (Jan-des) Perbaikan

Mentah 2,56 % 0,73 % 1,83 % Busuk 2,63 % 0,70 % 1,94 % Tangkai Panjang 2,02 % 0,48 % 1,54 % Akumulasi 7,21 % 1,91 % 5,30 % Standar Akumulasi TBS Outspek 5% 5%

111

Selain dari persentase TBS outspek, maka parameter lain yang dapat menjadi ukuran

evaluasi hasil perbaikan adalah rendemen CPO atau OER (Oil Extraction Rate).

Rendemen CPO atau OER diperoleh dari :

Berat CPO yang dihasilkan (kg) x 100% Berat total TBS yang diolah di pabrik (kg)

Tujuan utama ditingkatkannya kualitas TBS plasma adalah untuk meningkatkan

rendemen CPO atau OER yang merupakan tolak ukur utama bagi kualitas minyak kelapa

sawit yang dihasilkan oleh PT. Sari Lembah Subur. Berikut penulis sajikan diagram

rendemen CPO pada semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006 :

Persentase Rendemen CPO semester II 2005

20.8

21

21.2

21.4

21.6

21.8

22

22.2

22.4

22.6

(%)

semester 2 2005

sem ester 22005

21.47 22.04 21.94 21.97 22.47 22.07

Juli 05

Agus t 05

Sept 05

Okt 05

Nov 05

Des 05

standar rendemen CPO (22.5%)

Diagram 4.6. Diagram persentase rendemen CPO semester 2 tahun 2005

112

Persentase Rendemen CPO semester I 2006

21

21.5

22

22.5

23

23.5

24

(%)

semester 1 2006

semester 12006

21.85 22.88 23.42 23.18 23.3 23.25

Jan 06

Feb 06

Mar 06

Apr 06

Mei 06

Jun 06

standar rendemen CPO (22.5%)

Diagram 4.7. Diagram persentase rendemen CPO semester 1 tahun 2006

Dari kedua diagram tersebut dapat dilihat bahwa data rendemen CPO pada

semester 2 tahun 2005 pada tiap bulan berada dibawah standar rendemen CPO sedangkan

pada semester 1 tahun 2006 hanya pada bulan Januari 2006 saja yang berada di bawah

standar, setelah itu di atas standar semua. Namun hal ini juga dikarenakan project ini baru

dilaksanakan perbaikannya pada minggu keempat pada bulan Januari sehingga secara riil

dapat dilihat perubahannya mulai bulan Febuari 2006. Dari Febuari sampai dengan Juni

2006, rendemen CPO selalu berada di atas standar (22.5 %) sehingga pada evaluasi ini

dapat dilihat bahwa perbaikan dari semester 1 tahun 2005 ke semester 2006 cukup

signifikan dan mencapai standar perusahaan.

Untuk akumulasi rendemen CPO atau OER semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun

2006 dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

113

Tabel 4.7 Perbandingan akumulasi rendemen CPO semester 2 tahun 2005 dan semester 1

tahun 2006

Semester

II 2005

Semester I

2006 Perbaikan Growth

Rendemen CPO atau

OER actual 21,99 % 22,98 % 0.99 % 4,64%

Standar Rendemen

CPO 22,5% 22,5%

Dari tabel di atas, persentae rendemen CPO antara semester 2 tahun 2005 dan semester 1

tahun 2006 mengalami perbaikan 0.99% (dari 21,99% menjadi 22,98%). Jika dilihat

secara akumulatif juga dapat dilihat bahwa persentase rendemen CPO pada semester 1

tahun 2006 berada di atas standar perusahaan 22.5%).

Evaluasi hasil perbaikan juga dapat dihitung dari keuntungan rendemen CPO antara

semester 2 tahun 2005 dan semester 1 tahun 2006, dimana antara semester 2 tahun 2005

dan senester 1 2006 terdapat pengingkatan keuntungan rendemen CPO. Berikut adalah

data – data pendukung dalam perhitungan peningkatan keuntungan rendemen CPO :

• TBS Olah PT. SLS-1 semester 1 th. 2006 : 116.218 ton

• Rendemen CPO atau OER PT. SLS-1 semester 2 th 2005 : 21,99 %

• Rendemen CPO atau OER PT. SLS-1 semester 1 th 2006 : 22,98 %

• Rata-rata Harga TBS semester 1 tahun 2006 : Rp. 685/kg

• Rata-rata Harga CPO semester 1 tahun 2006 : Rp. 3.230/kg

: Rp. 3.230.000/ton

114

Dari data – data di atas maka diperoleh rumus perhitungan peningkatan keuntungan dari

rendemen CPO atau OER :

= (OER semester 1 tahun 2006 – OER semester 2 th 2005) x TBS Olah x Harga CPO

= (22,98 - 21,99)% x 116.218 ton x Rp.3.230.000/ton

= Rp. 3.716.302.986 atau sebesar Rp. 3.7 M.

Untuk mengevaluasi hasil perbaikan secara menyeluruh maka evaluasi dilakukan

berdasarkan analisa QCDSM yaitu analisa terhadap faktor - faktor :

• Quality

• Cost

• Delivery

• Savety

• Moral

Tabel 4.8 Analisa QCDSM

ITEM NO SEBELUM PROJECT SESUDAH PROJECT

115

1 Masih banyak suplai TBS outspek dari petani yang kurang disiplin memanen (rerata per bulan 7.21%)

Petani sudah meningkatkan kualitas TBS yang dikirim ke pabrik (data buah outspek bulanan sebelum proyek : 7.21% ; setelah proyek : 1.91%)

2 TBS Outspek masih ikut diolah pabrik (rerata TBS outspek per bulan 7.21%)

TBS Outspek dikembalikan ke petani, sebagai bentuk pembinaan melalui shock teraphy untuk perbaikan kualitas TBS (rerata TBS outspek 1.91%)

3

Brondolan berpotensi besar terlindas truk, karena sistem antri & bongkar TBS kurang terkordinir (rerata Brondolan terlindas per bulan 0.2%)

Brondolan terevakuasi dengan baik, brondolan & TBS langsung masuk loading ramp melalui alat grading (brondolan terlindas 0%)

Quality

4

Persentase TBS outspek (7.21%) tidak memenuhi standar TBS outspek per semester yang ditetapkan perusahaan (5%)

Persentase TBS outspek (1.91%) memenuhi standar persentase TBS outspek per semester yang ditetapkan perusahaan (5%). Persentase TBS outspek < persentase TBS outspek standar perusahaan

Cost 5 OER atau rendemen CPO pada semeser 2 tahun 2005 yang dihasilkan adalah 21,99%

OER atau rendemen CPO yang dihasilkan adalah 22.98% sehingga terjadi peningkatan keuntungan sebesar 0.99% atau Rp. 3,7 M

Delivery 6

Suplai TBS ke loading ramp menggunakan sistem 1 keluar - 1 masuk, sehingga sering terjadi over dan under supply

Suplai TBS ke Loading ramp sesuai kebutuhan loading ramp (60 Ton/jam) dengan sistem antrian yang disesuaikan dengan kapasitas loading ramp

Safety 7

Masih terdapat mobil yang bongkar TBS ke loading ramp dengan cara digenjot, rawan celaka dan merusak mobil

Mobil bongkar TBS ke loading ramp melalui alat grading

8

Petani kurang puas dengan hasil grading metode sampel yg dianggap tidak mewakili kondisi TBS keseluruhan (terjadi komplain 2.4 kali per hari)

Petani merasa puas dengan hasil grading dari sistem grading 100% (terjadi komplain sistem grading 0.08 kali per hari)

9 Petani yang mengirim TBS kualitas baik secara konsisten mendapat reward insentif 3% dari harga

Diberi tambahan reward terhadap 3 KT & 3 KUD terbaik per 3 bulan berupa alat penunjang produksi senilai Rp. 2.500.000

Morality

10

Perusahaan mencurigai petani meletakkan TBS Outspek di posisi tertentu dalam truk agar tidak tersampel, sementara petani mencurigai perusahaan bermain dengan potongan TBS Outspek untuk menambah keuntungan

Kedua pihak sama-sama terpuaskan dengan grading 100%, petani senang karena tidak ada potongan grading, dan perusahaan senang karena tidak ada peluang untuk menyembunyikan TBS Outspek & TBS outspek tidak ikut diolah

Langkah 7 : Standarisasi

116

Perbaikan yang dilakukan pada Quality Control Project ini akan dilupakan orang dan

lenyap tanpa bekas, bila tidak dicatat dan dibakukan. Itulah sebabnya, pada akhir suatu

perbaikan haruslah diikuti dengan proses pembakuan terhadap hasil yang dicapai yang

biasa disebut dengan membuat standar baru. Untuk perbaikan masalah kualitas TBS

plasma ini, kelompok QCP membuat 2 standarisasi, yaitu standarisasi proses dan

standarisasi hasil. Berikut ini adalah standar yang dibuat untuk masalah peningkatan

kualitas TBS plasma :

117

Tabel 4.9 Standarisasi

4.1.4 Analisa Pengolahan Data Penerapan QCP

Setelah melihat penerapan Quality Control Project pada pemecahan masalah

kualitas TBS plasma, penulis mencoba untuk menganalisis penerapan QCP tersebut

apakah memiliki kekurangan atau tidak. Analisis yang dilakukan penulis terhadap QCP

PT. Sari Lembah Subur dilihat dari :

No STANDARISASI PROSES STANDARISASI HASIL

1

Setiap Petani harus memanen TBS yang telah membrondol alami minimal 3 butir per janjang di Piringan (di bawah Pohon)

Semua TBS yang dipanen sesuai kualitas yang diinginkan (minimal membrondol 10 per janjang sampai di pabrik)

2 Setiap Kelompok tani dan crew angkutan TBS harus menyeleksi TBS di Tempat Penampungan Hasil (TPH)

Tidak ada lagi TBS Outspek yang terangkut ke Pabrik

3 Setiap Pengiriman TBS ke Pabrik harus dilakukan maksimal 24 jam setelah panen Tidak ada lagi TBS Busuk terkirim ke Pabrik

4 Setiap TBS yang akan dikirim ke pabrik harus dilakukan Grading semuanya (grading 100%)

Akumulasi TBS Outspek per trip maksimal 1% dari total janjang satu truk

5 Setiap Pembongkaran TBS ke loading ramp harus menggunakan alat bantu penyaring kotoran TBS

Tidak ada lagi kotoran tercampur dengan TBS dan ikut terolah di pabrik

6

Setiap TBS outspek yang dikembalikan kepada petani harus diberi tanda keprasan kampak

Tidak ada lagi TBS outspek yang dikembalikan, terangkut kembali ke pabrik

7 Setiap Kotoran hasil ayakan harus dikembalikan ke truk pengirim TBS bersangkutan

Tonase TBS yang ditimbang benar-benar berat bersih TBS

8 Setiap Antrian dan & bongkar TBS harus disesuaikan dengan kebutuhan grading dan loading ramp

TBS yang masuk sesuai dengan Kapasitas olah pabrik

9 Setiap Operator grading, Security, & Operator timbangan harus melakukan kordinasi dalam proses antri dan bongkar TBS

TBS yang masuk sesuai dengan Kapasitas olah pabrik

10

Setiap Petani yang konsisten menjaga kualitas TBS (TBS outspek maksimal 1% dari total janjang per truk) selama satu bulan (3 kali panen) mendapat insentif 3% dari harga sebagai motivasi kontrol kualitas TBS

Tidak ada seorang petani pun memanen TBS outspek

11

Setiap KUD yang realisasi insentif 3% anggotanya lebih dari 70% dalam satu bulan dari total KT di wilayahnya, mendapat bantuan operasional alat berat grader & compactor selama 1 hari

Infrastruktur kebun di wilayahnya menjadi terawat

12 Pengurus KUD & Desa harus dilibatkan secara langsung dalam perbaikan kualitas TBS petani

Kemitraan Kerja perusahaan– Plasma menjadi terjaga & solid

118

1. Tahapan penerapan

2. Teknik pemecahan masalah

3. Hasil improvement atau perbaikan yang dicapai

4.1.4.1 Analisa pada langkah penerapan

Untuk menganalisa pada langkah penerapan ini, penulis membandingkan

penerapan QCP dengan langkah penerapan GKM yang dikemukakan oleh Olga Crocker

(2004, p138) dan langkah GKM menurut Ralph Barra (1992, p80).

Langkah penerapan GKM Olga Crocker :

1. Pertemuan pertama :

• Perkenalan

• Pemilihan pemimpin tim

• Pemberian nama pada gugus

• Pemilihan sekretaris

• Penyediaan perlengkapan kerja

• Pembahasan tujuan perusahaan

• Memepelajari catatan produktivitas

2. Penentuan tujuan dan sasaran gugus

3. Sumbang saran untuk mengajukan persoalan yang akan dipecahkan

4. Pembahasan persoalan yang disarankan

5. Peneyelesaian diagram ikan

6. Pemilihan penyebab yang dianggap sebagai paling penting

7. Pembuatan rencanan tindakan untuk membantu analisi penyebab

119

8. Penugasan kegiatan pada masing – masing anggota untuk memeriksa penyebab

9. Penyajian hasil pemeriksaan(hasil analisis, bagan pareto)

10. Pemilihan penyebab yang paling menentukan

11. Sumbang saran untuk memeperoleh pemecahan yang paling mungkin bagi

persoalan yang dihadapi

12. Pembuatan rencanan tindakan untuk analsisi pemecahan

13. Pemberian tugas pada pada masing – masing anggota untuk meneliti dan

memeriksa pemecahan

14. Pemilihan pemecahan terbaik

15. Pembuatan laporan

16. Penyajian lisan kepada anggota teknis dan staf manajemen (presentasi)

17. Melakukan pemantauan

Langkah penerapan GKM menurut Ralph Barra :

1. Pencarian masalah

2. Pencarian fakta

3. Pernyataan yang spesifik tentang masalah

4. Identifikasi penyebab

5. Pengumpulan data

6. Analisis pareto

7. Pencarian pemecahan/gagasan

8. Analisis kekuatan lapangan

9. Rencanan pelaksanaan

120

10. Presentasi manajemen

Dari kedua langkah penerapan di atas secara umum langkah penerapan QCP di PT. SLS-

1 sudah memenuhi langkah penerapan GKM yang benar mulai dari penentuan kelompok

awal (penentuan anggota, ketua, fasilitator, dll) sampai dengan menetapkan rencana

perbaikan dan pelaksanaan serta pemantauan hasil perbaikan. Namun yang kurang dari

penerapan QCP yang dilakukan pada PT. Sari Lembah Subur adalah mengenai presentasi

manajemennya. Pada langkah penerapan QCP, tidak ada langkah presentasi

manajemennya. Karena pada observasi lapangan yang dilakukan terhadap penerapan

QCP ini, untuk memperoleh persetujuan dari manajemen, gugus membuat laporan tertulis

namun yang meminta persetujuan secara langsung kepada pihak manajemen adalah

pemimpin gugus. Bukan dilakukan dengan cara presentasi oleh semua anggota. Oleh

karena itu faktor pendorong diterapkannya presentasi manajemen ini adalah agar semua

anggota aktif dalam mengemukakan hasil dari usaha yang telah dilakukannya dalam QCP

dan meningkatkan komunikasi antara karyawan dan manajemen.

4.1.4.2 Analisa pada tahapan pemecahan masalah

Tahapan pemecahan masalah yang dilakukan paa QCP PT. SLS uantuk mengatasi

masalah kualitas TBS plasma telah mengikuti prinsip pengendalian TQC yaitu dengan

menggunakan prinsip PDCA. Tahapan PDCA ini dengan jelas tercantum dalam langkah

penerapan QCP pada PT. SLS (langkah 1 sampai dengan 7).

4.1.4.3 Analisa pada hasil improvement yang dicapai

121

Hasil improvement yang dicapai oleh QCP PT. SLS memberikan hasil yang

signifikan. QCP telah memberikan hasil improvement yang dikatakan berhasil dalam

menangani masalah kualitas TBS plasma. Hal ini dapat dilihat pada langkah penerapan

QCP no 6 (evaluasi hasil perbaikan) dan langkah no 7 (standarisasi). Pada kedua langkah

tersebut, QCP jelas memberikan hasil dan juga memenuhi target.

4.1.5 Usulan penerapan QCP

Berdasarkan analisa yang dibuat terhadap penerapan QCP PT. SLS, maka penulis

mencoba mengusulkan langkah penerapan QCP untuk mengatasi kekurangan yang ada :

Langkah penerapan QCP :

1. Penentuan anggota QCP, yang terdiri dari :

• Perkenalan

• Pemilihan pemimpin tim

• Pemberian nama pada gugus

• Pemilihan sekretaris

• Penyediaan perlengkapan kerja

• Pembahasan tujuan perusahaan

• Mempelajari catatan produktivitas

1. Langkah perencanaan / plan (langkah 1, 2, 3 dan 4), yang terdiri dari :

1. Menentukan tema masalah dan judul

2. Menentukan faktor penyebab

3. Menentukan penyebab dominan

4. Merencanakan perbaikan

122

2. Langkah pelaksanaan / do (Langkah 5), yaitu :

5. Melaksanakan perbaikan

3. Langkah pemeriksaan / check (langkah 6), yaitu :

6. Evaluasi hasil perbaikan

4. Langkah action (langkah 7), yaitu :

7. Standarisasi

5. Langkah presentasi manajemen, yang terdiri dari :

1. Persiapan

Persiapan presentasi dilakukan dengan membuat laporan tertulis dari

langkah penentuan anggota sampai standarisasi kemudian diperbanyak

untuk dibagikan kepada pihak manajemen. Laporan harus berisi jawaban

terhadap pertanyaan – pertanyaan berikut :

- Apa masalah yang dipecahkan?

- Mengapa masalah ini penting?

- Bagaimana pendekatan masalah dilakukan?

- Bagaimana masalah dipecahkan?

- Apa manfaatnya?

2. Latihan

Untuk tahap latihan ini, sebaiknya dilakukan paling lambat 2 minggu

sebelum presentasi agar persiapan presentasi yang dilakukan menjadi

semakin matang dan tidak gugup pada saat presentasinya. Pihak fasilitator

membantu anggota kelompok QCP dengan memberikan training

123

bagaimana presentasi yang baik. Ketua kelompok memberi tugas puntuk

semua anggota dan sebisa mungkin semua anggota berperan.

3. Presentasi

Tahap presentasi merupakan saat dimana semua yang sudah dikerjakan

akan dipetik hasilnya. Yang penting dari presentasi ini adalah semua

anggota berperan. Ada yang berperan sebagai pembicara, mempersiapkan

gambar, data dan membantu pembicara. Untuk presentasi masalah

penanganan masalah kualitas kelapa sawit plasma untuk masalah kebun

sebaiknya dilakukan oleh anggota dari departemen plasma dan juga

sebaliknya untuk departemen pabrik.

Inilah yang membuat pentingnya suatu presentasi, dimana presentasi

memiliki tujuan :

Menunjukkan kemajuan gugus

Memperoleh persetujuan atas rekomendasi

Memperoleh pengakuan atas keberhasilan

Memperoleh persetujuan mengenai gugus

Memproleh persetujuan dari program gugus

Memproleh kepercayaan dari manajemen

Memperoleh kerja sama dari manajemen untuk

masa yang akan datang.

124

4.2 Hasil dan Pembahasan Penilaian Kelompok QCP

4.2.1 Pengumpulan Data Penilaian Kelompok QCP

Data yang digunakan untuk melakukan penilaian QCP dalam penelitian ini

diperoleh dari jawaban responden atas pertanyaan – pertanyaan dalam bentuk kuesioner

(terdapat pada lampiran) yang disebarkan pada bulan Juni 2006. Kuesioner ini akan

dianalisis lebih lanjut sebagai bentuk analisis kepuasan karyawan anggota kelompok QCP

yang terdapat pada PT. Sari Lembah Subur-1 terhadap karakteristik keefektifan

kelompok. Kuesioner disebarkan secara acak kepada karyawan departemen plasma dan

pabrik-1 yang ikut serta dalam kegiatan Quality Control Project pada PT. Sari Lembah

Subur-1. Jumlah karyawan untuk departemen plasma dan departemen pabrik di PT. Sari

Lembah Subur-1 adalah 110 orang ( 36 orang departemen pabrik dan 74 orang

departemen plasma) dan semuanya ikut serta dalam kegiatan QCP menangani masalah

kualitas kelapa sawit plasma. Penulis membagikan 100 kuesioner awal pada karyawan

departemen pabrik dan plasma. Berikut adalah distribusi kuesionernya :

Tabel 4.10. Distribusi kuesioner

Kuesioner yang disebarkan 100 buah Kuesioner yang diterima 88 buah Kuesioner yang sah 84 buah Kuesioner yang tidak sah 4 buah Respon rate 84%

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa respon rate cukup tinggi di atas 80%.

Jumlah kuesioner yang sah berjumlah 84 buah. Jumlah ini bahkan melebihi jumlah

sampel yang akan diteliti. Namun untuk penelitian lebih lanjut, penulis tetap

125

menggunakan jumlah sampel 82 sesuai dengan penentuan jumlah sampel yang telah

dilakukan sebelumnya.

4.2.2 Uji Validitas data

Rumus untuk melakukan uji validitas data telah dijabarkan pada bab 2 skripisi ini. Uji

validitas akan diuji dengan menggunakan 40 sampel yang dianggap cukup. Berikut akan

disajikan langkah – langkah pengujian validitas data yaitu :

1. Setiap item dihitung untuk mendapatkan Σxi, Σyi, Σxi2, Σyi

2, dan Σxi yi (i = 1, 2, 3, 4,

..., 11). Dimana Σxi merupakan jumlah skor variabel ke-i dan Σyi merupakan skor

dari responden ke-i.

2. Setiap item pertanyaan dihitung korelasinya dengan menggunakan rumus :

{ }{ }∑ ∑∑ ∑

∑ ∑ ∑−−

−=

2222 )()(

))((

iiii

iiii

YYNXXN

YXYXNr

Hasil perhitungan pada pengujian validitas data secara keseluruhan disajikan pada tabel

berikut :

126

Tabel 4.11 Angka korelasi pengujian validitas data untuk komponen importance

Item

soal Σxi Σxi2 Σyi Σyi

2 Σxi yi r

1A 153 23409 1770 3132900 6827 0.502

2A 146 21316 1770 3132900 6533 0.621

3A 161 25921 1770 3132900 7198 0.705

4A 165 27225 1770 3132900 7353 0.413

5A 161 25921 1770 3132900 7173 0.496

6A 168 28224 1770 3132900 7483 0.476

7A 177 31329 1770 3132900 7884 0.418

8A 157 24649 1770 3132900 7025 0.591

9A 171 29241 1770 3132900 7613 0.455

10A 162 26244 1770 3132900 7235 0.479

11A 149 22201 1770 3132900 6644 0.447

127

Tabel 4.12 Angka korelasi pengujian validitas data untuk komponen performance

Item

soal Σxi Σxi2 Σyi Σyi

2 Σxi yi r

1B 136 18496 1571 2468041 5451 0.615

2B 126 15876 1571 2468041 5009 0.445

3B 144 20736 1571 2468041 5794 0.909

4B 154 23716 1571 2468041 6139 0.496

5B 147 21609 1571 2468041 5818 0.354

6B 153 23409 1571 2468041 6110 0.632

7B 147 21609 1571 2468041 5963 0.782

8B 130 16900 1571 2468041 5214 0.539

9B 154 23716 1571 2468041 6100 0.381

10B 142 20164 1571 2468041 5701 0.716

11B 138 19044 1571 2468041 5476 0.383

3. Taraf signifikansi yang digunakan adalah 5% untuk N = 40, sehingga koefisien kritis

tabelnya adalah = 0,312.

4. Pada tabel dapat dilihat bahwa semua angka korelasi item soal untuk 11 variabel

importance berada di atas 0,312. Pada tabel dapat dilihat bahwa semua angka

korelasi item soal untuk 11 variabel performance juga berada di atas 0,312. Sehingga

dapat dikatakan bahwa kesebelas variabel tersebut adalah valid. Variabel – variabel

trsebut memiliki validitas konstrak (construct validity). Dengan kata lain, dalam

bahasa statistik terdapat konsistensi internal.

128

Tabel 4.13 Hasil uji validitas untuk komponen importance

Item

soal r r tabel Ket

1A 0.502 0.312 Valid

2A 0.621 0.312 Valid

3A 0.705 0.312 Valid

4A 0.413 0.312 Valid

5A 0.496 0.312 Valid

6A 0.476 0.312 Valid

7A 0.418 0.312 Valid

8A 0.591 0.312 Valid

9A 0.455 0.312 Valid

10A 0.479 0.312 Valid

11A 0.447 0.312 Valid

129

Tabel 4.14 Hasil uji validitas untuk komponen performance

Item

soal r r tabel Ket

1B 0.615 0.312 Valid

2B 0.445 0.312 Valid

3B 0.909 0.312 Valid

4B 0.496 0.312 Valid

5B 0.354 0.312 Valid

6B 0.632 0.312 Valid

7B 0.782 0.312 Valid

8B 0.539 0.312 Valid

9B 0.381 0.312 Valid

10B 0.716 0.312 Valid

11B 0.383 0.312 Valid

4.2.3 Uji Reliabilitas Data

Setelah pertanyaan-pertanyan pada kuesioner telah melalui perhitungan uji

validitas dan dinyatakan valid di semua pertanyaannya, maka pertanyaan-pertanyaan

kuesioner akan diuji dengan uji realibilitas. Uji reliabilitas dilakukan dengan sampel

sebanyak 40 yang dianggap cukup. Uji reliabilitas dilakukan dengan cara internal

consistency melalui teknik belah dua menggunakan rumus Spearman Brown. Maka

pertanyaan-pertanyaan pada kuesioner dibagi menjadi dua kelompok, yaitu pertanyaan

nomor ganjil dan pertanyaan nomor genap. Dimana pertanyaan nomor genap sebagai X

130

dan pertanyan nomor ganjil sebagai Y. Kemudian nilai total pertanyaan nomor ganjil dan

nomor genap tersebut akan dikorelasikan dengan rumus sebagai berikut

( )( )

( ){ } ( ){ }2222 ∑ ∑∑∑∑ ∑∑

−−

−=

YYNXXN

YXXYNrXY

Nilai r yang didapat akan digunakan untuk perhitungan selanjutnya menggunakan

rumus Spearman Brown, yaitu :

( )XY

XYrb r

rr

+×

=12

Koefisien korelasi (rrb) yang didapat dari perhitungan diatas ini akan menentukan apakah

pertanyaan kuesioner tersebut dapat dinyatakan reliable (umumnya dikatakan reliable

jika nilai koefisien korelasi (rrb) cenderung mendekati nilai 1.

131

Hasil perhitungan dari uji reliabilitas data akan ditampilkan pada data dibawah ini :

Tabel 4.15 perhitungan reliabilitas data untuk komponen importance

No responden x y x2 y2 xy 1 24 17 576 289 408 2 23 21 529 441 483 3 30 23 900 529 690 4 22 20 484 400 440 5 24 19 576 361 456 6 26 22 676 484 572 7 24 21 576 441 504 8 29 23 841 529 667 9 24 21 576 441 504 10 23 20 529 400 460 11 24 21 576 441 504 12 23 18 529 324 414 13 25 19 625 361 475 14 24 19 576 361 456 15 22 21 484 441 462 16 22 20 484 400 440 17 27 22 729 484 594 18 22 21 484 441 462 19 28 25 784 625 700 20 21 17 441 289 357 21 25 21 625 441 525 22 22 21 484 441 462 23 24 18 576 324 432 24 25 19 625 361 475 25 21 18 441 324 378 26 24 18 576 324 432 27 25 17 625 289 425 28 26 19 676 361 494 29 27 23 729 529 621 30 22 19 484 361 418 31 22 18 484 324 396 32 24 17 576 289 408 33 28 23 784 529 644 34 24 18 576 324 432 35 22 16 484 256 352 36 23 22 529 484 506 37 29 25 841 625 725 38 24 18 576 324 432 39 26 18 676 324 468 40 22 20 484 400 440 Σx = 972 Σy = 798 Σx2 = 23826 Σy2 = 16116 Σxy = 19513

132

Tabel 4.16 perhitungan reliabilitas data untuk komponen performance

No responden x y x2 y2 xy 1 19 15 361 225 285 2 23 22 529 484 506 3 28 23 784 529 644 4 21 16 441 256 336 5 24 19 576 361 456 6 25 21 625 441 525 7 24 19 576 361 456 8 27 23 729 529 621 9 24 19 576 361 456 10 21 15 441 225 315 11 24 19 576 361 456 12 19 15 361 225 285 13 21 14 441 196 294 14 21 16 441 256 336 15 15 16 225 256 240 16 18 18 324 324 324 17 24 19 576 361 456 18 20 16 400 256 320 19 24 19 576 361 456 20 19 16 361 256 304 21 24 19 576 361 456 22 20 19 400 361 380 23 24 19 576 361 456 24 21 17 441 289 357 25 16 16 256 256 256 26 19 15 361 225 285 27 18 15 324 225 270 28 21 17 441 289 357 29 27 23 729 529 621 30 21 16 441 256 336 31 21 16 441 256 336 32 24 17 576 289 408 33 24 21 576 441 504 34 24 17 576 289 408 35 18 14 324 196 252 36 20 19 400 361 380 37 25 19 625 361 475 38 19 15 361 225 285 39 19 15 361 225 285 40 20 16 400 256 320 Σx = 866 Σy = 705 Σx2 = 19104 Σy2 = 12675 Σxy = 15498

Pada tabel di atas, perhitungan nilai korelasi dihitung dengan menggunakan rumus :

133

( )( )( ){ } ( ){ }2222 ∑ ∑∑∑

∑ ∑∑−−

−=

YYNXXN

YXXYNrXY

Didapatkan koefisien korelasinya adalah sebesar 0,605 untuk komponen importance dan

0,789 untuk komponen performance. Langkah berikutnya dilakukan perhitungan nilai

reliabilitas dengan menggunakan rumus spearman brown :

( )XY

XYrb r

rr

+×

=12

Didapatkan nilai reliabilitas untuk variabel importance sebesar 0,754 dan untuk

variabel performance sebesar 0,882. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa data hasil

kuesioner tersebut reliable sehingga pertanyaan-pertanyaan pada kuesioner dapat

digunakan untuk pembahasan dan analisa selanjutnya.

4.2.4 Pengolahan Data Indeks Kesenjangan

Untuk mengetahui tingkat korelasi atau kedekatan antar variabel importance dan

performance dilakukan dengan menghitung indeks kesenjangan, yaitu dengan rumus :

Index = P x 100% I

Hasil perhitungan indeks kesenjangan ditampilkan pada tabel di bawah ini :

134

Tabel 4.17 Hasil Perhitungan Indeks Kesenjangan antar Variabel importance dan

performance

Item soal

Importance value

Performance value Indeks

1 316 267 84.49% 2 302 264 87.42% 3 328 284 86.59% 4 324 288 88.89% 5 330 288 87.27% 6 335 294 87.76% 7 356 297 83.43% 8 319 231 72.41% 9 337 295 87.54% 10 329 285 86.63% 11 303 269 88.78%

Harga indeks dari tabel di atas menyatakan bahwa indeks yang mendekati 100%

berarti kesenjangan antara dua variabel tersebut kecil. Dan sebaliknya jika harga indeks

mendekati 0% maka kesenjangan antara dua variabel tersebut besar. Kesenjangan disini

dalam arti hubungan antara tingkat kepentingan atau harapan dengan realita atau kinerja

di perusahaan. Jika kesenjangan kecil maka artinya tingkat kepentingan aatau harapan

terhadap variabel tersebut, menurut karyawan sesuai dengan realita di perusahaan. Dan

sebaliknya jika kesenjangan tinggi maka tingkat kepentingan atau harapan terhadap

variabel tersebut, menurut karyawan jauh dari realita dalam perusahaan.

4.2.5 Pengolahan Data Diagram Peringkat Jasa

Untuk mendapatkan suatu titik dalam peringkat jasa maka dibutuhkan suatu nilai

dari komponen importance dan performance. Nilai yang diambil adalah nilai rata – rata

dari jumlah masing – masing variabel dari kedua komponen parameter. Oleh karena skala

135

likert yang digunakan pada kuesioner bernilai 1 sampai 5 maka titik cartesiusnya berada

diantara 1 sampai 5 dimana koordinat titik – titik kartesiusnya (x,y) yaitu (rata-rata

performance value, rata-rata importance value). Berikut hasil perhitungan nilai – nilai

yang akan ditabulasikan dalam diagram peringkat jasa.

Tabel 4.18 Nilai rata – rata komponen importance dan performance

Item soal Rata - rata importance value

Rata - rata performance value

1 3.85 3.26 2 3.68 3.22 3 4.00 3.46 4 3.95 3.51 5 4.02 3.51 6 4.09 3.59 7 4.34 3.62 8 3.89 2.82 9 4.11 3.60 10 4.01 3.48 11 3.70 3.28

Setelah mendapatkan nilai rata – rata kedua komponen di atas maka dapat dibuat

diagram peringkat jasa yang menampilkan pada kuadran mana 11 variabel tersebut pada

diagram peringkat jasa. Diagram peringkat jasa ditampilkan pada gambar berikut :

136

Diagram peringkat jasa

12

345 67

8 1011

9

1

2

3

4

5

1 2 3 4 5

Rata - rata performance value

Rat

a - r

ata

impo

rtan

ce v

alue

kuadran A kuadran B

kuadran C kuadran D

Diagram 4.8 Diagram Peringkat Jasa

Dapat dilihat bahwa dari 11 variabel yang dinilai, 10 variabel berada di kuadran B dan 1

di kuadran A. Untuk melihat lebih jelas maka penyajian kuadran peringkat jasa berikut

ini dilihat dari kuadran A dan B :

137

Diagram peringkat jasa

1

2

345 6

7

810

11

9

3

4

5

1 2 3 4 5

Rata - rata performance value

Rat

a - r

ata

impo

rtan

ce v

alue

kuadran Bkuadran A

Diagram 4.9. Diagram peringkat jasa kuadran A dan B

Dari gambar peringkat jasa di atas terlihat jelas variabel yang menempati kuadaran

masing – masing.

• Variabel yang berda di kuadran A adalah : variabel 8

• Variabel yang berada di kuadran B adalah : variabel 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10, 11

• Variabel yang berada di kuadran C adalah : tidak ada

• Variabel yang berada di kuadran D adalah : tidak ada

138

4.2.6 Pengolahan Indeks PGCV

Untuk menghitung indeks PGCV tergantung kepada variabel yang ada dalam

tabel peringkat jasa yaitu variabel importance dan variabel performance. Indeks PGCV

Juga tergantung pada dua faktor, yaitu ACV (Achieved Customer Value) dan UDCV

(Ultimately Desired Customer Value).

ACV (Achieved Customer Value) didapatkan dengan mengalikan variable importance

dan performance :

ACV = I x P

Sedangakan UDCV didapatkan dari rumus :

UDCV = I x P(maximum possible)

Dengan mendapatkan nilai ACV dan UDCV maka kita bisa mendapatkan nilai PGCV,

yaitu :

PGCV = UDCV – ACV

Untuk itu untuk perhitungan nilai PGCV dari 11 variabel yang dinilai disajikan pada

tabel berikut :

139

Tabel 4.19. Skor index PGCV

Item soal ACV Value UDCV Value PGCV Value 1 84372 129560 45188 2 79728 123820 44092 3 93152 134480 41328 4 93312 132840 39528 5 95040 135300 40260 6 98490 137350 38860 7 105732 145960 40228 8 73689 130790 57101 9 99415 138170 38755 10 93765 134890 41125 11 81507 124230 42723

Skor PGCV di atas dapat dijadikan suatu diagram seperti berikut :

Diagram indeks PGCV

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Variabel

Nilai indeks PGCV

Diagram 4.10 Diagram indeks PGCV

140

4.2.7 Analisa Hasil dan Pembahasan

4.2.7.1 Analisa Indeks Kesenjangan

Dari data yang dihasilkan dalam tabel indeks kesenjangan, jika nilai indeks

kesenjangan variabel yang dinilai mengarah ke angka 0 % maka semakin besar

kesenjangannya antara tingkat kepentingan atau harapan karyawan terhadap kinerja di

perusahaan. Sebaliknya jika nilai indeks mengarah ke angka 100% maka semakin kecil

kesenjangan antara tingkat kepentingan atau harapan karyawan dengan kinerja variabel

tersebut di perusahaan.

Dari pengolahan data yang telah dilakukan dapat dilihat bahwa ada 10 variabel

yang memiliki indeks kesenjangan diatas 80% dan 1 variabel dibawah 80%. Berikut

adalah urutan nilai dari terbesar sampai dengan yang terkecil untuk indeks kesenjangan

dari 11 variabel tersebut :

1. Variabel 4 yaitu mendengarkan, memiliki indeks kesenjangan 88,90%.

2. Variabel 11 yaitu umpan balik, memiliki indeks kesenjangan 88,78%.

3. Variabel 6 yaitu konsensus, memiliki indeks kesenjangan 87,76%.

4. Variabel 9 yaitu rencana tindakan, memiliki indeks kesenjangan 87,54%.

5. Variabel 2 yaitu diskusi, memiliki indeks kesenjangan 87,42%.

6. Variabel 5 yaitu Ketidaksesuaian pendapat, memiliki indeks kesenjangan 87,27%.

7. Variabel 10 yaitu kepemimpinan, memiliki indeks kesenjangan 86,63%.

8. Variabel 3 yaitu sasaran, memiliki indeks kesenjangan 86,59%.

9. Variabel 1 yaitu iklim, memiliki indeks kesenjangan 84,49%.

10. Variabel 7 yaitu kritik, memiliki indeks kesenjangan 83,43%.

11. Variabel 8 yaitu keterusterangan, memiliki indeks kesenjangan 72,41%.

141

Dari urutan di atas, nilai indeks kesenjangan yang paling besar adalah untuk

variabel 4 yaitu mendengarkan. Sedangkan untuk variabel yang memiliki nilai indeks

kesenjangan terkecil yaitu variabel 8 (keterusterangan). Variabel 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10,

11 dianggap memiliki kesenjangan yang rendah karena cenderung mengarah ke 100% (di

atas 80%) sedangkan variabel 8 berada di bawah 80% sehingga dapat dikatakan memiliki

kesenjangan yang agak tinggi.

4.2.7.2 Analisa Diagram Peringkat Jasa

Pada analisa diagram peringkat jasa dapat diketahui strategi apa yang harus

dilakukan perusahaan terhadap 11 variabel karakteristik kelompok Quality Control

Project yang dinilai. Melalui analisa diagram peringkat jasa ini juga dapat diketahui

variabel mana saja yang mencapai efektifitas sesuai dengan realita atau kinerjanya di

perusahaan Dari 11 variabel yang dianalisa dengan diagram peringkat jasa. Ada 10

variabel yang menempati kuadran B dan 1 variabel menempati kuadran A.

11 variabel yang menempati kuadran B yaitu :

• Variabel 1, yaitu iklim

• Variabel 2, yaitu diskusi

• Variabel 3, yaitu sasaran

• Variabel 4, yaitu mendengarkan

• Variabel 5, yaitu ketidaksesuaian

• Variabel 6, yaitu kosensus

• Variabel 7, yaitu kritik

142

• Variabel 9, yaitu rencana tindakan

• Variabel 10, yaitu kepemimpinan

• Variabel 11, yaitu umpan balik

Sehingga dapat dikatakan bahwa semua 10 variabel di atas yang dinilai

tersebut penting dan dilaksanakan oleh perusahaan dengan baik. Maka strategi

yang dilakukan adalah mempertahankan prestasi yang sudah baik, yaitu dengan

cara memepertahankan agar 10 variabel tersebut tetap dijaga dan dipertahankan

dengan baik dalam kelompok.

Selain dari 10 variabel di atas, ada satu variabel yang menempati kuadran A.

Variabel tersebut adalah keterusterangan. Kuadran A merupakan daerah prioritas

utama dimana elemen yang terdapat pada kuadran ini menjadi prioritas utama

untuk dibenahi karena tingkat kepentingan atau harapan tinggi sedangkan relita

atau kinerjanya diperusahaan kurang dan tidak sesuai dengan harapan. Dengan

diagram peringkat jasa ini diketahui bahwa variabel keterusterangan di kelompok

QCP mempunyai tingkat kepentingan yang tinggi menurut anggota kelompok

namun dalam pelaksanaannya kurang atau tidak sesuai dengan harapan anggota

kelompok. Oleh karena itu keterusterangan di kelompok dapat dikatakan tidak

berlangsung secara efektif dan harus menjadi prioritas utama untuk dibenahi.

Dari diagram peringkat jasa, dapat juga diketahui kinerja kelompok QCP yang

dinilai dari masing – masing karakeristik keefektifan kelompok. Karakteristik untuk

masing – masing variabel adalah :

143

1. Iklim

Atmosfir yang dirasakan dalam kelompok QCP cenderung bersifat informal,

menyenangkan dan santai. Tidak terasa adanya ketegangan. Iklim yang terasa

adalah suasana bekerja dimana manusia terlibat dan merasa tertarik. Tidak adanya

tanda – tanda timbulnya rasa bosan.

2. Diskusi

Banyak terjadi diskusi dimana setiap amggota kelompok QCP berpartisipasi tetapi

diskusi tetap ada hubungannya dengan tugas kelompok. Apabila diskusi

menyimpang dari tujuan, anggota kelompok yang lain akan mengarahkannya

kembali.

3. Sasaran

Tugas atau sasaran kelompok dimengerti dengan baik dan diterima oleh anggota

kelompok QCP.

4. Mendengarkan

Para anggota kelompok QCP saling mendengarkan pendapat anggota yang lain.

Diskusi tidak melompat dari satu hal ke hal yang lain yang tidak ada

hubungannya dan setiap ide didengarkan.

5. Ketidaksesuaian pendapat

Ketidaksesuaian pendapat terjadi namun kelompok tidak terganggu dengan

adanya hal ini dan menjaga agar suasana tetap lancar dan tidak ribut.

6. Konsensus

144

Sebagian besar keputusan dalam kelompok QCP diambil melalui suatu konsensus,

dimana jelas bahwa setiap orang memiliki pendapat yang kurang lebih sama dan

mau bekerja sama.

7. Kritik

Kritik sering diberikan, terus terang dan relatif membangun. Kritik bernada positif

dalam arti menghilangkan rintangan yang dihadapi kelompok dan rintangan –

rintangan yang menyebabkan tugas kelompok QCP tidak terselesaikan.

8. Keterusterangan

Dalam kelompok QCP, perasanaan pribadi disembunyikan dan tidak diungkapan.

Sikap umum kelompok adalah bahwa perasaan tidak patut untuk didiskusikan dan

akan mengganggu bila dibicarakan dalam pertemuan. Ini adalah kekurang dari

kinerja kelompok QCP PT. Sari Lembah Subur yang harus diperbaiki.

9. Rencana tindakan

Pada waktu diambil tindakan, dilakukan pembagian tugas dengan jelas dan

diterima oleh semua orang.

10. Kepemimpinan

Pemimpin kelompok tidak mendominasi kelompok, demikian juga kelompok

tidak banyak menghalangi sang pemimpin

11. Umpan balik

Kelompok QCP melakukan proses pembelajaran terhadap kemajuan kelompok

atau masalah yang dibahas. Apapun masalah kelompok akan didiskusikan secara

terbuka sampai tercapai suatu pemecahan masalah.

145

4.2.7.3 Analisa Indeks PGCV

Diagram peringkat jasa belum dapat menentukan prioritas strategi perbaikan yang

akan dilakukan terhadap variabel – variabel yang akan diteliti atau dengan kata lain

belum dapat menentukan variabel – variabel mana yang harus didahulukan untuk

diperbaiki. Hasil perhitungan indeks PGCV dapat menentukan variabel – variabel yang

menjadi prioritas dan diutamakan untuk diperhatikan.

Dari kuadran peringkat jasa didapatkan bahwa variabel 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10 dan

11 menempati kuadran B yang berarti semua variabel yang dinilai tersebut penting dan

dilaksanakan oleh perusahaan dengan baik dan strategi yang dilakukan adalah

mempertahankan prestasi yang sudah baik. Sedangkan untuk variabel 8 menenempati

kuadran A sehingga menjadi prioritas utama untuk diperbaiki. Jadi dapat dikatakan

bahwa indeks PGCV dsini berguna untuk membuat prioritas variabel mana yang harus

diperbaiki dan mendapat perhatian lebih untuk dipertahankan..

Prinsip dari PGCV adalah semakin tinggi nilainya maka semakin tinggi pula

prioritas perusahaan untuk melakukan perbaikan dan sebaliknya semakin rendah nilai

indeks PGCV maka semakin rendah prioritas perusahaan untuk melakukan perbaikan.

Berdasarkan prinsip di atas maka penulis mengurutkan nilai indeks PGCV dari 11

variabel yang telah dihitung dalam pengolahan data sebelumnya. Urutan ini dibuat dari

yang terbesar ke yang terkecil. Dari urutan ini dapat diketahui variabel mana saja yang

menjadi prioritas perhatian perusahaan untuk lebih dipertahankan atau juga diperbaiki

agar menjadi lebih baik dari sebelumnya. Berikut ini adalah urutannya :

1. Variabel 8 yaitu keterusterangan, memiliki nilai indeks PGCV 57101.

2. Variabel 1 yaitu iklim, memiliki nilai indeks PGCV 45188

146

3. Variabel 2 yaitu diskusi, memiliki nilai indeks PGCV 44092.

4. Variabel 11 yaitu umpan balik, memiliki nilai indeks PGCV 42723.

5. Variabel 3 yaitu sasaran, memiliki nilai indeks PGCV 41328.

6. Variabel 10 yaitu kepemimpinan, memiliki nilai indeks PGCV 41125.

7. Variabel 5 yaitu ketidaksesuaian pendapat, memiliki nilai indeks PGCV 40260.

8. Variabel 7 yaitu kritik, memiliki nilai indeks PGCV 40228.

9. Variabel 4 yaitu mendengarkan, memiliki nilai indeks PGCV 39528.

10. Variabel 6 yaitu konsensus, memiliki nilai indeks PGCV 38860.

11. Variabel 9 yaitu rencana tindakan, memiliki nilai indeks PGCV 38755.

Untuk variabel 8 yaitu keterusterangan, variabel ini menempati kuadran A

pada diagram peringkat jasa sehingga keterusterangan di kelompok menjadi

prioritas utama untuk diperbaiki. Hal ini juga dapat dilihat dari nilai indeks PGCV

variabel 8 yang memiliki nilai paling besar. Untuk Variabel 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9,

10 dan 11, karena menempati kuadran B dalam diagram peringkat jasa maka 10

variabel tersebut dinilai penting dan dilaksanakan oleh perusahaan dengan baik.

Maka strategi yang dilakukan adalah mempertahankan prestasi yang sudah baik,

yaitu dengan cara memepertahankan agar 10 variabel tersebut tetap dijaga dan

dipertahankan dengan baik dalam kelompok. Dengan nilai indeks PGCV dapat

diketahui mana prioritas dari 10 variabel tersebut untuk lebih dipertahankan

dalam kelompok QCP.