65

BAB 3

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

3.1 Latar Belakang Perusahaan

3.1.1 Profil Perusahaan

PT. XYZ adalah sebuah perusahaan swasta berskala internasional yang bergerak di

bidang industri obat-obatan (pharmaceutical). Perusahaan ini berpusat di Desa Sanggrahan

yang tidak jauh dengan Kota Solo.

PT. XYZ memulai sejarahnya pada tahun 1949 dengan berjualan obat-obatan.

Kemudian seiring dengan berjalannya waktu, pada tahun 1967, usaha kecil tersebut

berkembang menjadi sebuah perusahaan (pharmaceutical laboratories) berskala sedang di

Jln. Urip Sumoharjo di Kota Solo. Pada saat itu usahanya masih berupa perdagangan obat-

obatan, bahan kimia, alat laboratorium dan alat kedokteran. Walaupun berstatus sebagai

perusahaan, perusahaan ini belum memproduksi obat-obatan dengan namanya sendiri.

Jadi, pada saat itu hanya melakukan perdagangan obat-obatan tanpa melakukan produksi.

Baru pada tahun 1971, PT. XYZ mendapat fasilitas penanaman modal dalam negeri

dan mulai memproduksi obat-obatan sendiri. Satu tahun setelahnya, PT. XYZ lebih fokus

pada produksi farmasi OTC (Over The Counter) yaitu memproduksi obat bebas tanpa resep

dokter.

Lima tahun berikutnya, PT. XYZ merasa perlu untuk melakukan pembenahan

struktur dan sistem manajemennya dengan bantuan tenaga konsultan. Dan juga

melakukan program-program pelatihan dan merekrut tenaga profesional. Hingga akhirnya

1979 PT. XYZ mendirikan pabrik baru di Desa Sanggrahan yang menjadi pusat hingga

sekarang ini.

66

PT. XYZ tidak cukup puas dengan keberhasilannya dalam memproduksi obat-

obatan bebas tanpa resep dokter tersebut. Oleh karena itu banyak diversifikasi yang telah

dilakukan oleh perusahaan ini seperti diversikasi dalam industri makanan ringan, kembang

gula, dan obat-obatan tradisional. Namun diversifikasi yang dilakukan hanya sebatas ruang

lingkup industri consumer goods.

PT. XYZ menganut sistem sentralisasi yang menjadikan kantor pusat yang terletak

di Desa Sanggrahan inilah sebagai pengkoordinasi segala aktivitas-aktivitas vital yang

berhubungan dengan perusahaan.

Sekarang ini, PT. XYZ adalah perusahaan dengan skala besar dengan jumlah

sumber daya manusia sekitar 2.000 orang, jumlah itu termasuk juga distributornya dan

cabang-cabang. Sedangkan untuk jumlah karyawannya saja diperkirakan sebanyak 600

orang. Filosofi dasar yang dianut adalah ”Hidup Bahagia” bahagia bagi setiap orang, bagi

setiap keluarga dan bagi seluruh bangsa . Hidup bahagia tersebut dapat dinikmati kalau

kondisi manusia dalam keadaan sehat. Untuk mewujudkan masyarakat dengan kondisi

yang baik dan sehat itulah PT. XYZ berperan serta melalui usaha penyediaan obat-obatan

dan makanan yang bermutu, mudah didapat serta murah harganya. Keyakinan tersebut

dirumuskan dengan slogan perusahaan ”Ikut Menyehatkan Bangsa”.

Produk-produk PT. XYZ ini dengan mudah dapat dijumpai oleh masyarakat luas di

Indonesia hingga di pelosok-pelosok daerah tanah air. Selain menjangkau pasar nasional,

PT. XYZ juga melakukan perdagangan internasional yaitu dengan melakukan ekspor impor

produksi.

PT. XYZ ini sudah mulai menerapkan sistem informasi dalam kegiatannya. Aktivitas

itu didukung dengan dimulainya komputerisasi disegala bidang dan penerapan sistem

intranet di dalam perusahaan.

67

3.1.2 Visi Misi Perusahaan

Visi PT. XYZ adalah:

” Menjadi pemimpin pasar di Indonesia dan regional, serta menjadi pemain aktif di

tingkat internasional dalam produk kesehatan dan makanan, berlandaskan riset iptek dan

riset pasar untuk kepuasan semua stake holder”

Sedangkan misi dari PT. XYZ adalah:

- Menyediakan obat-obatan dan makanan yang berMUtu

- Menyediakan produk yang MUdah didapat

- Menyediakan produk yang MUrah harganya

3.1.3 Struktur Organisasi PT. XYZ

Struktur organisasi yang digunakan oleh PT. XYZ adalah model organisasi

terstruktur yang dipimpin oleh direktur utama (President Director). President director, di

dalam menjalankan tugasnya dibantu oleh top management yang terdiri dari: Audit

Executive, Quality Assurance Executive, Responsible Pharmacists, dan Business Planning

Executive. Mereka ini sebagai badan yang independent yang membantu memberikan

informasi tentang keadaan perusahaan kepada President Director.

Dari President Director, pembagian ruang lingkup pekerjaan diserahkan kepada

Director of Operation, Director of Overseas Business yang mengepalai General Manager

Country, Director of Human Resource and Organization dan Division Director of Research

Product Development.

Director of Operation akan mengepalai sepuluh general manager yang memiliki

tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda. Kesepuluh manajer tersebut adalah:

General Manager Operation, General Manager Marketing, General Manager Modern Trade

Market Division, General Manager of Ethical Business Division, General Manager Finance,

68

General Manager Purchasing, General Manager Project Building, General Manager External

Relation, General Manager Management Information System, dan General Manager

Manufacturing Service and Development. Masing-masing dari kesepuluh manajer tersebut

akan membawahi bagiannya masing-masing.

Sedangkan bagian Human Resource and Organization yang dikepalai oleh seorang

direktur, akan dilakukan pembagian ruang lingkup yang lebih sempit ke dalam tiga bagian

yang masing-masing bagiannya akan dikepalai oleh general manager. Ketiga bagian

tersebut adalah: Human Resource and Development, Personnel dan General Service.

Dan bagian Research Product and Development, juga akan dipecah lagi menjadi

bagian-bagian yang lebih sempit ruang lingkupnya dan tiap bagiannya akan dikepalai oleh

seorang General Manager. Bagian-bagian tersebut adalah: Research Product Development

Pharmacy, Research Product Development Confectionery, Product Development Sobisco,

Product Development Natpro.

69

Untuk lebih jelasnya, struktur organisasi perusahaan dapat dilihat pada Gambar

3.1 berikut ini.

Gambar 3.1. Struktur Organisasi PT. XYZ

Sumber: PT. XYZ, per tanggal 8 November 2006

70

3.2 Bagian HRD (Human Resource Development)

3.2.1 Sekilas Mengenai Bagian HRD (Human Resource Development)

Bagian HRD (Human Resource Development) adalah salah satu bagian terpenting

dari bagian-bagian yang ada pada PT. XYZ. Bagian ini mengurusi hal-hal yang

berhubungan dengan pengelolaan dan pemberdayaan sumber daya manusia yang ada

pada PT. XYZ sehingga sumber daya yang ada dapat dikatakan berkualitas

3.2.2 Struktur Organisasi bagian HRD (Human Resource Development)

Struktur organisasi pada bagian HRD adalah sama dengan struktur organisasi

perusahaan yaitu berupa struktur organisasi yang terstruktur. Bagian ini dipimpin oleh

seorang General Manager Human Resource Development. Dan selanjutnya pembagian

tugas, tanggung jawab dan wewenang diserahkan kepada Assesment Manager,

Administrative and Training Manager, HRD Manager, Librarian, dan Training Manager.

Untuk lebih jelasnya lihat Gambar 3.3

Gambar 3.2. Struktur Organisasi PT. XYZ bagian HRD

Sumber : PT. XYZ, per tanggal 8 November 2006

71

3.2.3 Tugas, Wewenang dan Tanggung Jawab

PT. XYZ telah memberlakukan suatu prosedur dasar mengenai tugas, wewenang

dan tanggung jawab dari tiap karyawan yang bekerja pada perusahaan. Dimana tugas,

wewenang dan tanggung jawab tersebut diuraikan secara garis besar dan jelas.

Adapun tugas, wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing posisi pada

bagian Human Resource Development (HRD) adalah sebagai berikut:

A. General Manager Human Resource Development

Tugas dari General Manager Human Resource Development meliputi:

a. Memimpin dan menjamin pengembangan alat-alat seleksi untuk pengadaan sumber

daya manusia.

b. Memimpin penyusunan sistem dan prosedur, revisi dan dokumentasi serta analisa-

analisa yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan pengembangannya yang

meliputi:

Job Responsibility, Task List, Job Specification dan Persyaratan Kompentensi,

Penilaian Prestasi Kerja, Program Belajar dan hasilnya, Succession Plan, Data

Karyawan dan Program Perbaikan.

c. Memimpin dan menjamin terselenggaranya program-program komunikasi yang sehat

untuk pembinaan sumber daya manusia dengan bekerja sama dengan Industrial

Relation Manager.

d. Memimpin terselenggaranya pengembangan sumber daya manusia yang efektif dan

efisien.

e. Memimpin kegiatan pemeliharaan terhadap sumber daya manusia berupa:

mengembangkan riset-riset tenaga kerja dan melaporkan hasilnya, dan mengusulkan

kebijakan baru yang terkait dengan berdasarkan hasil riset.

72

f. Memimpin perencanaan dan evaluasi terhadap rencana dan penyusunan Anggaran

Belanja Operasional dan Anggaran Investasi terkait di bidangnya.

g. Memimpin terlaksanannya budaya 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin) terhadap

semua aset yang ada di bagiannya, baik berbentuk file, alat, mesin dan sebagainya.

h. Memimpin kegiatan administrasi di bagiannya sehingga semua data, Standard

Operational Procedur (SOP), laporan, sistem dan prosedur, dan peraturan yang lain

tersedia secara lengkap, akurat dan up to date.

Wewenang dari General Manager Human Resource Development meliputi:

a. Menandatangani surat keluar yang berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan

sumber daya manusia.

b. Mencairkan Anggaran Belanja Operasional dan Anggaran Investasi sebatas

anggaran.

c. Memutuskan peringkat surat peringatan setelah berkonsultasi dengan Factory

Personnel Manager untuk anak buah yang melakukan pelanggaran.

d. Menetapkan metode pelatihan, metode perhitungan akhir dari hasil Penilaian Prestasi

Kerja (PPK).

General Manager Human Resource Development akan bertanggung jawab kepada

Director of Human Resource and Organization.

73

B. Assessment Manager

Tugas dari Assessment Manager meliputi:

a. Menyusun Job Specification seluruh jabatan yang ada di perusahaan, memonitor dan

mengubahnya bila terdapat pembaharuan isi pekerjaan pada jabatan tersebut.

b. Memimpin pengembangan metode Assessment Center untuk mengidentifikasi

kompetensi.

c. Memimpin pelaksanaan Assessment Center untuk memberikan rekomendasi

pengembangan karyawan di level pelaksana sampai level officer secara tepat ketika

akan dilakukan pindah jabatan maupun evaluasi secara berkala.

d. Memimpin aktivitas pengembangan sumber daya manusia, baik mutasi karyawan,

job enlargement and job enrichment atas dasar konsep-konsep baru bersama

dengan General Manager Human Resource Development.

e. Melakukan penelitian dan pengembangan terhadap alat-alat seleksi maupun

normanya sehingga dapat menjadi alat prediksi yang akurat, valid, dan reliabel dan

mendokumentasikannya sehingga data penelitian lengkap, akurat, dan up to date.

f. Meneliti dan merancang ulang desain pekerjaan agar produktivitas kerja senantiasa

ditingkatkan.

g. Mengembangkan dan menerapkan program perbaikan kerja sesuai dengan aturan-

aturan yang berlaku.

h. Membuat analisa Moment of Truth, strategi kepuasan pelanggan, standar perilaku

terhadap setiap keluhan yang muncul dan melakukan tugasnya sesuai strategi

kepuasaan pelanggan yang ditetapkan pada tahun tersebut.

Wewenang dari Assessment Manager adalah mengakses aplikasi data karyawan sesuai

dengan lingkup tugasnya.

74

Assessment Manager akan bertanggung jawab kepada General Manager Human

Resource Development.

C. Administrative and Training Manager

Tugas dari Administrative and Training Manager meliputi:

a. Memimpin kegiatan administrasi Human Resource Development (HRD) dan

menjamin efektivitas dan efisiensinya.

b. Memimpin dokumentasi Human Resource Development (HRD) secara lengkap, rapi

dan up to date berdasar konsep 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin) terhadap

surat dan memo, semua buletin yang dikoordinir Human Resource Development

(HRD) secara tepat waktu dan tepat kualitas, dan lain sebagainya.

c. Melakukan kerjasama dengan institusi pendidikan dalam hal melakukan seleksi,

penempatan, pemantauan dan pembinaan siswa-siswa praktek kerja lapangan dari

institusi pendidikan.

d. Mengembangkan program pelatihan untuk tingkat pelaksana kantor dengn cara

melakukan analisa kebutuhan pelatihan baik yang bersifat dasar maupun sesuai

sasaran bagian untuk tingkat pelaksana kantor, menjadi pelatih untuk modul-modul

yang berkaitan dengan perkantoran maupun pelatihan yang bersifat pengembangan

pribadi, dan lainnya.

e. Memberdayakan dan mengembangkan anak buah dengan cara mengusulkan mutasi

(promosi, rotasi, demosi), membina anak buah yang melakukan pelanggaran, menilai

kinerja anak buah dan memberikan feedback, dan lainnya.

75

Wewenang dari Administrative and Training Manager meliputi:

a. Menentukan jadwal seluruh kegiatan Human Resource Development (HRD) dan

menentukan ruangan yang akan dipakai.

b. Memberikan surat peringatan pertama dan kedua bagi anak buah yang melakukan

penyimpangan setelah berkonsultasi dengan atasan langsung.

Administrative and Training Manager akan bertanggung jawab kepada General Manager

Human Resource Development.

D. Human Resource Development Manager

Tugas dari Human Resource Development Manager meliputi:

a. Mengelola pengembangan sumber daya manusia dengan bekerja sama dengan

Assesment Manager, Training Manager, Human Resource Organization dan lini

terkait dalam hal mendesain dan mengembangkan sistem yang berkaitan dengan

pengembangan sumber daya manusia di perusahaan.

b. Memimpin analisa kebutuhan pelatihan untuk semua jabatan di perusahaan, baik

yang bersifat corporate maupun fungsional dengan dibantu Training Manager dan

Administrative Manager.

c. Mengevaluasi efektivitas program pelatihan yang telah dibuat, baik materi,

instruktur, metode dan peserta latihan.

d. Merancang program-program komunikasi yang sehat untuk pembinaan sumber daya

manusia dalam bentuk diskusi untuk tingkat pimpinan dan majalah perusahaan.

e. Memimpin penyusunan dan revisi dokumentasi yang berkaitan dengan sumber daya

manusia dan pengembangannya, untuk tingkat pelaksana sampai dengan officer

76

dengan dibantu Training Managerr dan Administrative and Training Manager dalam

hal Job Responsibility and Task List, Penilaian Prestasi Kerja, dan Succession Plan.

f. Mengembangkan riset-riset tenaga kerja dalam upaya peningkatan produktivitas

kerja dan mengusulkan rekomendasi perubahan policy yang terkait dengan hasil

riset.

Wewenang dari Human Resource Development Manager meliputi:

a. Menentukan instruktur/ fasilitator/ pembimbing dalam tiap modul pelatihan.

b. Menentukan tiap topik dalam program-program komunikasi baik yang berbentuk

diskusi maupun majalah.

c. Memutuskan metode pelatihan yang tepat dalam tiap modul pelatihan.

Human Resource Development Manager akan bertanggung jawab kepada General

Manager Human Resource Development.

E. Librarian

Tugas dari Librarian meliputi:

a. Menjamin kegiatan perpustakaan secara efektif dan efisien dengan menuju pada

pelayanan yang cepat, tepat, up to date dan lengkap.

b. Memimpin pengadaan koleksi perpustakaan untuk menunjang pendidikan dan

pengembangan karyawan.

c. Memimpin kegiatan filling terhadap koleksi perpustakaan yang meliputi: klasifikasi,

katalogisasi, penataan, pemeliharaan sehingga secara efisien dan efektif

memudahkan pengguna mencari koleksi perpustakaan berdasarkan prinsip 5R

(Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin).

77

d. Memimpin kegiatan peminjaman dan pengembalian buku.

e. Mengembangkan ketrampilan Berbahasa Inggris untuk karyawan yang

membutuhkan.

f. Menyusun laporan perkembangan kolakeksi dan peminjaman serta analisa terhadap

data yang ada untuk meningkatkan kinerja perpustakaan.

g. Memimpin penyebaran informasi untuk menunjang pendidikan dan pengembangan

karyawan dengan cara memimpin kegiatan kliping terhadap artikel yang perlu,

menyebarkan informasi yang relevan ke bagian-bagian yang ada di dalam

perusahaan, dan lainnya.

Wewenang dari Librarian meliputi:

a. Menandatangani surat dan memo keluar yang berkaitan dengan perpustakaan.

b. Memutuskan tambahan koleksi perpustakaan.

c. Memberikan surat peringatan pertama dan kedua bagi anak buah yang melakukan

penyimpangan setelah berkonsultasi dengan atasan langsung.

Librarian akan bertanggung jawab kepada General Manager Human Resource

Development.

F. Training Manager

Tugas dari Training Manager meliputi:

a. Memimpin program pelatihan, baik yang bersifat basic knowledge, pengembangan

pribadi dan budaya kerja sesuai bidang yang ditentukan.

b. Mengembangkan program belajar dilapangan dan memimpin pelaksanaannya untuk

tingkat supervisor yang menjadi lingkup tugasnya: mengembangkan program belajar

78

di lapangan dan metodenya, memilih dan melatih pembimbing program belajar di

lapangan, menjadi pembimbing konsep dalam program belajar di lapangan dan

memonitor kemajuan trainee, serta mengevaluasi efektivitas program belajar di

lapangan baik materi, pembimbing dan peserta.

c. Menyusun dan melakukan revisi terhadap task list tingkat pelaksana sesuai lingkup

tugasnya, dan kriteria penilaian prestasi kerja tingkat pelaksana dan supervisor di

lingkup tugasnya.

d. Mengembangkan, membuat rekomendasi dan menerapkan program perbaikan kerja

sesuai dengan aturan-aturan yang berlaku.

e. Membangun dan menjaga budaya kepatuhan terhadap komitmen perusahaan.

f. Memimpin terciptanya perilaku yang berfokus pada kepuasan pelanggan di

lingkupnya.

g. Menyelenggarakan program-program komunikasi yang sehat untuk pembinaan

sumber daya manusia dalam bentuk diskusi maupun media edukasi yang menjadi

tanggung jawabnya.

Wewenang dari Training Managerr adalah menentukan pembimbing teknis dalam

program-program belajar yang menjadi tanggung jawabnya.

Training Manager akan bertanggung jawab kepada General Manager Human Resource

Development.

79

3.2.4 Proses Bisnis bagian HRD (Human Resource Development)

Aktivitas yang berjalan di bagian HRD (Human Resource Development) bisa

dijabarkan secara garis besar sebagai berikut:

Dimulai dari tujuan jangka panjang perusahaan yang nantinya menjadi acuan

terhadap dibentuknya stuktur organisasi berdasarkan visi dan misi perusahaan yang telah

ditetapkan. Kemudian dari struktur organisasi yang sudah terbentuk tadi, perusahaan

dapat melakukan perencanaan terhadap kebutuhan tenanga kerja.

Hal selanjutnya adalah disusunnya job responsibility task list yang didasari oleh

perencanaan kebutuhan kerja yang sudah ada serta struktur organisasi perusahaan. Dari

job responsibility task list, dapat dirumuskan prosedur penyusunan persyaratan

kompentensi untuk tiap jabatan dan hal-hal yang harus dimuat didalamnya. Baru setelah

persyaratan kompentensi sudah disusun, perusahaan akan menyusun job specification

dari tiap jabatan di perusahaan.

Dari job responsibility task list, persyaratan kompetensi, job specification, dan data

survey penggajian, perusahaan akan menentukan kebijakan sistem kompensasi dan

kesejahteraan karyawan dan prosedur pelaksanaan sistem kompensasi dan kesejahteraan

karyawan.

Kemudian dilakukan pengadaan sumber daya manusia untuk mendapatkan sumber

daya manusia yang kompeten sesuai dengan persyaratan jabatan. Input dari pengadaan

sumber daya manusia tersebut adalah perencanaan kebutuhan kerja tahunan, job

specification, pencari kerja dan manual pengadaan sumber daya manusia.

Agar setiap karyawan paham mengenai perusahaan, induction training dilakukan

dan disosialisasikan di tiap level struktur organisasi. Pelaksanaan ini harus sejalan dengan

komitmen perusahaan, kesepakatan kerja bersama, kebijakan dan peraturan yang berlaku,

serta sistem kompensasi dan kesejahteraan yang berlaku untuk jabatannya.

80

Kemudian menentukan apalah perlu melakukan outsourcing untuk program

trainee. Apabila perlu outsourcing, maka langsung ditempatkan, apabila tidak maka

dilakukan program trainee sebelum dilakukan penempatan. Penempatan setiap trainee

dilakukan sesuai dengan hasil evaluasi trainee dan tepat sesuai dengan kompetensinya.

Berikutnya diadakan pelatihan dengan melakukan analisa kebutuhan pelatihan.

Yaitu dengan melakukan gap analysis terhadap strategi yang akan digunakan di tahun

tersebut dengan performa bagiannya sehingga menemukan kebutuhan pelatihan pada

tingkat organisasi dan melakukan gap analysis terhadap performa kerja individu

dibandingkan dengan persyaratan kompetensi sehingga menemukan kebutuhan pelatihan

individu di bawah koordinasinya. Hal-hal yang mendasari pelaksanaan pelatihan tersebut

adalah persyaratan kompetensi, program pengembangan sumber daya manusia, program

pelatihan dari luar maupun dalam perusahaan. Kemudian setelah dilakukan pelatihan

dilakukan evaluasi untuk menentukan apakah diperlukan perekrutan sumber daya manusia

dari luar atau tidak. Apabila tidak diperlukan maka akan dilanjutkan pengembangan.

Apabila dirasa perlu perekrutan baru, maka ada karyawan yang terpaksa harus

diberhentikan.

Hal berikutnya adalah melakukan penilaian terhadap prestasi kerja karyawan

dengan cara merumuskan kebijakan dan sistem prosedur penilaian prestasi, membuat

kriteria penilaian, melakukan penilaian itu sendiri, memberikan feedback penilaian ke anak

buah serta melakukan review hasil penilaian setiap dua tahun sekali. Penilaian tersebut

didasarkan atas job responsibility task list dan data-data prestasi karyawan ditahun

tersebut. Dari penilaian yang telah dilakukan tersebut, dapat ditindak lanjuti dengan

melakukan pengembangan terhadap karyawan.

Dari analisis perkembangan organisasi dan strategi bisnis dapat dirumuskan suatu

komitmen perusahaan yang diharapkan dapat dijadikan panutan sumber daya manusia

81

perusahaan di dalam berperilaku. Komitmen tersebut menjadi acuan dirumuskannya

kesepakatan kerja bersama disamping peraturan ketenaga kerjaan, hasil studi banding

perusahaan lain dan data-data permasalahan sumber daya manusia yang juga dibuat

acuan. Sumber daya manusia perusahaan selain diharapkan berperilaku sesuai dengan

komitmen perusahaan juga diharapkan berperilaku sesuai dengan kesepakatan kerja

bersama.

Kegiatan yang terakhir yang dilakukan adalah separasi dengan cara menetapkan

prosedur Pemutusan Hubungan Kerja (PHK), melaksanakan Pemutusan Hubungan Kerja

(PHK) sesuai prosedur, dan mereview prosedur tiap dua tahun sekali. Pelaksanaan

Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) ini sesuai dengan peraturan perundangan tenaga kerja

dan Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo).

Di dalam menjalankan serangkaian aktivitasnya, bagian Human Resource

Development (HRD), didukung oleh beberapa pihak antara lain konsultan, Departemen

Tenaga Kerja (DEPNAKER), Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo), semua bagian/ lini

perusahaan serta jasa outsourcing.

Untuk lebih jelasnya, aktivitas Human Resource Development (HRD) dapat dilihat

pada Tabel 3.1.

82

Tabel 3.1. Tabel diagram alir aktivitas Human Resource Development

No. PROSES INPUT OUTPUT - Visi-misi perusahaan

- Perubahan visi-misi perusahaan /

divisi

- Strategi jangka panjang dan jangka pendek tahun sebelumnya

- Perubahan strategi bisnis

- Gerakan kompetitor - Bisnis baru / diversifikasi dari yang sudah ada

1. Analisa perkembangan organisasi dan strategi bisnis

- Komposisi karyawan, dsb

2. Melakukan review terhadap struktur organisasi yang ada disesuaikan dengan visi-misi dan strategi yang telah ditetapkan

Visi-misi perusahaan / divisi dan strategi bisnis yang ditetapkan

Struktur organisasi, jabatan-jabatan baru / berubah akibat struktur baru

Perencanaan tenaga kerja

- Struktur organisasi

Kebutuhan/ kelebihan tenaga kerja akibat point 1 dan 2:

3.1. Melakukan analisa beban kerja dengan melihat pada struktur organisasi, perencanaan divisi / bagian, komposisi SDM di bawah koordinasinya, dsb.

- Perencanaan di divisi / bagian

- jangka panjang (3-5 tahun) dan jangka pendek (tahunan)

3.

3.2 Melakukan integrasi dan pengendalian terhadap jumlah sumber daya manusia dan komposisinya

- Komposisi sumber daya manusia di divisi / Bagian

83

3.3.

Menentukan akan direkrut secara internal atau eksternal

3.4. Apabila direkrut dari internal cek program pengembangan karyawan

Job Responsibility / Task List

4.1. Merumuskan prosedur penyusunan job responsibility dan task list dan hal-hal yang harus dimuat di dalamnya

- Struktur organisasi Job responsibility

4.2. Melakukan analisa jabatan sesuai format yang disediakan

- Klasifikasi Jabatan Indonesia (KJI)

Job enlargement

4.3. Merumuskan tanggung jawab dan tugas generik

- Hasil studi banding dengan perusahaan lain

Job enrichment

4.4. Membuat job responsibility / task list berdasarkan analisa jabatan

- dan lain-lain

4.5. Memonitor pelaksanaan job responsibility / task list

4.

4.6. Melakukan evaluasi apakah job responsibility / task list sudah tepat (beban kerja yang optimal)

5. Persyaratan Kompetensi

- Job responsibility / task list Persyaratan kompetensi tiap jabatan

5.1. Merumuskan prosedur penyusunan “persyaratan kompetensi” untuk tiap jabatan dan hal-hal yang harus

- Kamus kompetensi dan level profisiensi yang sudah ditetapkan

84

dimuat di dalamnya

5.2. Menentukan persyaratan kompetensi generik berdasarkan tugas-tugas generik yang sudah ditetapkan, baik bersifat teknis dan non teknis

- Analisa jabatan

5.3. Menentukan persyaratan kompetensi yang bersifat spesifik untuk tiap jabatan berdasarkan pada job responsibility / task list-nya, baik bersifat teknis maupun non teknis

5.4. Melakukan review 1 kali per tahun terhadap persyaratan kompetensi yang menjadi tanggung jawabnya

6. Job Specification - Persyaratan kompetensi Job specification tiap jabatan

6.1. Merumuskan prosedur penyusunan job specification untuk tiap jabatan dan hal-hal yang harus dimuat di dalamnya

- Analisa jabatan

6.2. Menentukan persyaratan jabatan berdasarkan persyaratan kompetensi dan analsia jabatan

6.3. Melakukan review 1 kali per 2 tahun terhadap persyaratan kompetensi yang menjadi tanggungjawabnya

85

Sistem Kompensasi dan Kesejahteraan

- Job responsibility / task list

Kebijakan Sistem kompensasi dan kesejahteraan karyawan

7.1. Analisa terhadap kemampuan perusahaan dibanding survey penggajian

- Persyaratan kompetensi Prosedur pelaksanaan sistem kompensasi dan kesejahteraan karyawan

7.2. Melakukan evaluasi pekerjaan

- Job specification

7.3. Menentukan klasifikasi jabatan

- Data survey penggajian

7.

7.4. Menentukan kebijakan sistem kompensasi dan kesejahteraan karyawan

Pengadaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan Tenaga Kerja tahunan

Mendapatkan sumber daya manusia yang kompeten sesuai persyaratan jabatannya

8.1. Melakukan rekrutmen eksternal

Job specification

8.2. Melakukan seleksi lamaran

Manual pengadaan sumber daya manusia

8.3. Melakukan tes psikologi

8.4. Wawancara pendahuluan

8.5. Assessment centre

8.

8.6. Wawancara teknis

86

8.7. Wawancara GM untuk level officer manager yang sudah berpenga-laman

8.8. Wawancara direksi untuk level officer dan di atasnya

8.9. Mengkoordinir untuk test kesehatan

8.10. Membuat surat konfirmasi

Induction Training

Komitmen perusahaan

Setiap karyawan paham mengenai perusahaan

9.1. Membuat panduan yang jelas untuk induction training

Kesepakatan Kerja Bersama (KKB)

9.

9.2. Melaksanakan induction training

Kebijakan dan peraturan yang berlaku

Program Trainee / Management Trainee

Job responsibility / task list

Policy dan peraturan pelaksanaan program trainee / management trainee

10.1 Merumuskan policy dan peraturan pelaksanaan program trainee / management trainee, baik yang di rekrut dari luar maupun di dalam

Program pengembangan sumber daya manusia

Seleksi trainee/ management trainee tepat sesuai standar kompetensi yang ditetapkan

10.2. Melaksanakan program trainee / management trainee

10.

10.3. Melakukan Evaluasi terhadap trainee / management trainee dan kelulusannya

87

10.4. Melakukan review 1 kali per 2 tahun terhadap policy dan peraturan pelaksanaan program trainee / management trainee

11. Menentukan penempatan setiap trainee / management trainee sesuai hasil evaluasinya

Hasil Evaluasi trainee / management trainee

Penempatan karyawan tepat

Pelatihan Perencanaan divisi / sub divisi / bagian / seksi

Pelatihan efektif kemampuan SDM bertambah sesuai sasaran program pelatihan

12.1. Melakukan analisa kebutuhan pelatihan

Persyaratan kompetensi

12.2. Mengecek program pengembangan sumber daya manusia, apakah ada yang membutuhkan pelatihan / pengembangan

Program pelatihan yang dimiliki perusahaan

12.3. Membuat program pelatihan dan pengembangan

12.4. Membuat kalender pelatihan

12.5. Pelaksanaan pelatihan dan pengembangan

12.6. Evaluasi terhadap pelatihan dan pengembangan

12.

12.7. Memonitor efektivitas pelatihan–apakah dapat diaplikasikan dalam

88

pekerjaan

Penilaian Prestasi Kerja (PPK)

Job responsibility / task list

Nilai individu karyawan

13.1. Merumuskan kebijakan dan sistem dan Prosedur PPK

Data-data prestasi karyawan di tahun tersebut

13.2. Membuat kriteria penilaian untuk tiap jabatan

13.3. Melakukan penilaian sesuai point 13.2

13.4. Memberikan feedback terhadap penilaian tersebut ke anak buah

13.

13.5. Melakukan review 1 kali per 2 tahun terhadap form PPK yang menjadi tanggung jawabnya

Pengembangan

14.1. Merumuskan sistem dan prosedur pengembangan sumber daya manusia

Data prestasi karyawan Career path

14.2. Membuat peta kemampuan seluruh sumber daya manusia berdasarkan kriteria yang ditetapkan dalam sistem dan prosedur pengembangan sumber daya manusia

Program pengembangan karyawan

14.

14.3. Membuat career path untuk tiap jabatan

89

14.4. Membuat program pengembangan bagi karyawan berdasar peta kemampuan point 13.2. dan 13.3

14.5. Melakukan penilaian terhadap individu yang ikut dalam program pengembangan

14.6. Melakukan evaluasi terhadap keseluruhan progam pengembangan di tahun tersebut

14.7. Melakukan review 1 kali per 2 tahun terhadap sistem dan prosedur pengembangan sumber daya manusia

Komitmen Perusahaan Analisa perkembangan organisasi dan strategi bisnis

SDM perusahaan berperilaku sesuai komitmen perusahaan

15.1. Merumuskan komitmen perusahaan

15.2. Menanamkan budaya sesuai komitmen perusahaan

15.3. Membuka komunikasi untuk menanamkan komitmen perusahaan

15.4. Membuka komunikasi dua arah untuk selalu memperbaiki komitmen perusahaan

15.

15.5. Melakukan review 1 kali per 2 tahun terhadap komitmen perusahaan

90

15.6. Memonitor pelaksanaan komitmen

perusahaan

Kesepakatan Kerja Bersama (KKB)

16.1. Merumuskan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) berdasar peraturan tenaga kerja, kebijakan perusahaan, dan komitmen perusahaan

Komitmen perusahaan

SDM perusahaan berperilaku sesuai KKB

16.2. Melakukan sosialisasi Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) ke karyawan

16.

16.3. Memonitor pelaksanaan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB)

Separasi Peraturan perundangan tenaga kerja

Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)

17.1. Menetapkan prosedur Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)

Asosiasi Pengusaha Indonesia (APINDO)

17.2. Melaksanakan Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) sesuai prosedur

17.

17.3. Mereview prosedur Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) 1 kali per 2 tahun

Sumber : PT. XYZ

91

3.3 Analisis Bisnis

3.3.1 Analisis Porter Perusahaan

Melalui lima daya dari Porter, perusahaan dapat mengetahui adanya aktivitas

persaingan yang cukup potensial maupun aktivitas kerja sama yang mungkin dilakukan

dengan perusahaan lain.

Gambar 3.3. Lima Kekuatan Porter

Sumber : PT. XYZ

Potential Entrans

- PT. Ferron Par

Industry Competitor

- PT. Kalbe Farma - PT. Bintang Tojoe - PT. Henson Pharma - PT. Sanbe

Substitutes - Ekstrak

Tumbuhan (phytofarmaka)

Supplier - PT. Dai Nippon Printing - PT. Extrupack - Czarnikow Ltd

Buyer - End user - Distributor - Grosir

92

A. Ancaman Pendatang Baru

Bagi PT. XYZ, datangnya pemain baru perlu dicermati dan diantisipasi. Kehadiran

pendatang baru bisa saja mempersempit lahan persaingan namun bisa juga menjadi

partner dalam mengembangkan suatu bisnis.

Aturan pemerintah mengenai syarat dan ketentuan pembukaan suatu industri yang

bergerak di bidang obat-obatan yang diperdagangkan bebas serta perolehan ijin dan lain

sebagainya dirasakan cukup menyulitkan. Oleh sebab itu, jarang investor yang mau

membuka dan bergerak di industri ini. Dengan, keadaan tersebut, PT. XYZ merasa cukup

diuntungkan karena ancaman dari pendatang baru bisa dikurangi.

Pendatang baru yang bergerak di bidang yang sama contohnya adalah PT Ferron

Par Pharmaceuticals yang merupakan anak perusahaan dari Dexa Medica, yang berdiri

tahun 2001.

Bagi PT. XYZ ancaman dari pendatang baru tidak memiliki pengaruh

yang besar, karena selain karena perizinan yang relatif sulit, PT. XYZ sudah

mengantisipasinya dari awal dengan cara berbenah diri dari hardware dan software yang

ada, melakukan perbaikan mesin dan bangunan, serta memberi tambahan wawasan

kepada sumber daya manusia yang dimiliki. Hal itu dilakukan selain untuk mengantisipasi

munculnya pendatang baru, juga sebagai suatu usaha persiapan menjelang harmonisasi

di kawasan ASEAN oleh karena diberlakukannya AFTA (ASEAN Free Trade Area).

93

Tabel 3.2. Pendatang Baru Untuk Industri Farmasi OTC (Over The Counter)

Nama Perusahaan Alamat Kantor Tahun Berdiri

PT Ferron Par Pharmaceuticals

Graha Elnusa Lt. 3

Jl. TB. Simatupang Kavling 1b

Cilandak

2001

B. Kekuatan tawar-menawar pemasok

PT. XYZ memiliki berbagai macam pemasok untuk mendukung jalannya kegiatan

produksi perusahaan maupun kegiatan operasional yang lain. Oleh karena itu, kekuatan

tawar-menawar pemasok memiliki pengaruh yang besar terhadap PT. XYZ karena tanpa

para pemasok aktivitas perusahaan akan mengalami hambatan. Karena hubungan

dengan pemasok bersifat saling membutuhkan dan menguntungkan, PT. XYZ menjalin

hubungan yang baik dengan pemasok dan berusaha membina hubungan yang bersifat

jangka panjang.

Pemasok perusahaan ini diantaranya adalah pemasok berbagai macam bahan baku

produksi, mesin-mesin produksi, peralatan dan perlengkapan operasional perusahaan,

serta jenis peralatan lainnya yang dibutuhkan oleh perusahaan. Pemasok utama bahan

baku produksi PT. XYZ diantaranya adalah Shandong Xinhua Pharmaceutical, Czarnikow

Ltd, Zhejiang Kangle Pharmaceutical, Rhodia Operation, dan lain sebagainya. Sedangkan

pemasok utama untuk kemasan diantaranya adalah PT. Dai Nippon Printing, PT. Toppan

Printing Indonesia, PT. Dharma Anugerah Indah, PT. Extrupack, dan lain sebagainya.

PT. XYZ menjalin kerja sama yang baik dengan pemasok baik itu di dalam negeri

maupun di luar negeri. Hubungan jangka panjang dengan pemasok dapat terjalin

dikarenakan PT. XYZ berusaha secara konsisten membeli produknya, melakukan

transaksi secara jujur dan membayar tepat pada waktunya.

94

Jadi dapat disimpulkan bahwa dalam memenuhi kebutuhan, PT. XYZ memiliki

hubungan yang kuat dengan para pemasoknya karena hubungan dengan pemasok

itu bersifat saling membutuhkan dan saling menguntungkan satu sama lain. Baik itu

berupa pemasok bahan baku, kemasan dan peralatan pendukung lainnya.

C. Kekuatan tawar-menawar pembeli

PT. XYZ memiliki berbagai macam jenis produk yang ditujukan untuk berbagai

macam segmen pasar. Oleh karena itu, pelanggan produk PT. XYZ adalah masyarakat

Indonesia dan luar negeri dari segmen yang berbeda-beda sesuai jenis produk dan

berbagai target pasar mulai dari ekonomi menengah ke atas hingga khususnya ekonomi

menengah ke bawah. Selain masyarakat (end user), pelanggan PT. XYZ adalah

distributor, grosir, agen, dan pengecer.

Dalam hal ini, PT. XYZ memliki ketergantungan dengan pelanggan dalam

meningkatkan laba perusahaan. Semakin banyak pembeli tentu akan semakin

meningkatkan keuntungan. Tetapi harga suatu produk obat-obatan tidak bisa hanya

dilihat dari kekuatan tawar-menawar pembeli melainkan dari besarnya harga bahan baku

dan proses produksinya. Selain itu pemerintah juga sudah menetapkan harga minimum

setiap obat yang akan diperjual belikan.

Obat-obatan sebenarnya bisa dikatakan sebagai barang kebutuhan primer bagi

penderita suatu penyakit, dengan harga berapapun penderita akan berusaha

membayarnya. Tetapi karena PT. XYZ memiliki tujuan untuk ikut menyehatkan bangsa,

maka PT. XYZ memiliki tanggung jawab sosial dan moral untuk meningkatkan kesehatan

masyarakat dengan menjual produk yang bisa dikatakan murah.

Memang secara teorinya seharusnya harga suatu obat-obatan tidak ditentukan

oleh kekuatan tawar-menawar konsumen. Tetapi kenyataannya, daya beli masyarakat

95

yang rendah menyebabkan perusahaan harus memberikan harga yang wajar terhadap

produknya disesuaikan dengan daya beli masayarakat.

Jadi, kesimpulannya kekuatan tawar-penawar pembeli memiliki

hubungan yang lemah terhadap produk obat-obatan PT. XYZ.

D. Ancaman dari Barang Pengganti

Dengan adanya barang pengganti memungkinkan pelanggan menggunakan

produk lain di luar produk PT. XYZ. Produk pengganti dari obat-obatan kimia dapat

berupa produk obat alami yang berasal dari ekstrak tumbuh-tumbuhan berkhasiat.

Produk tersebut disebut phytofarmaka yang banyak dikenal masyarakat dengan sebutan

jamu baik itu tradisional maupun yang telah diproses di pabrik.

Dengan adanya tren menggunakan produk berbahan alami dengan pertimbangan

lebih menyehatkan tubuh dan tanpa efek samping serta semakin meningkatnya

kesadaran masyarakat untuk hidup sehat tanpa kandungan bahan kimia dalam tubuh.

Menyebabkan barang pengganti di atas mengancam keberadaan obat-obatan kimia yang

menjadi produksi PT. XYZ.

Untuk mengantisipasi hal tersebut, PT.XYZ telah melakukan diversifikasi

perusahaan ke berbagai macam bentuk bidang usaha salah satunya adalah obat-obatan

alami yang bisa dikategorikan sebagai jamu. Selain melakukan diversifikasi ke bentuk

bidang usaha yang lain, untuk mengantisipasi ancaman dari produk pengganti ini, PT.

XYZ harus lebih berupaya untuk melakukan inovasi-inovasi produk baru, dan berusaha

memenuhi kepuasan pelanggannya.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa produk pengganti seperti phytofarmaka

merupakan ancaman bagi PT. XYZ dan berpengaruh cukup kuat tetapi masih

96

bisa diantisipasi perusahaan sehingga keberadaannya tidak terlalu membahayakan

bagi keberadaan produk perusahaan.

E. Persaingan antara kompetitor

Para pesaing bisnis yang dihadapi oleh perusahaan pada umumnya juga telah

memiliki pengalaman di bidangnya dan memiliki kredibilitas yang cukup dapat dipercaya

oleh para konsumennya. Pesaing PT. XYZ diantaranya adalah PT. Kalbe Farma, PT.

Bintang Tojoe, PT. Dankos, PT. Tempo, dan PT. Henson Pharma serta PT. Sanbe yang

sebelumnya lebih banyak bergerak dibidang ethical dan baru memulai bisnis OTC (Over

The Counter) pada tahun 1992. Para pesaing yang disebutkan di atas adalah pesaing

yang bergerak di industri farmasi OTC (Over The Counter).

Dengan banyaknya para pemain di dunia yang sejenis, persaingan yang terjadi

akan sangat ketat. Dan itu merupakan suatu ancaman bagi PT. XYZ. Oleh karena itu, PT.

XYZ harus dapat mengantisipasi ancaman yang mungkin datang dengan cara memiliki

keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing yang dapat dilakukan PT. XYZ adalah terus

melakukan inovasi dan pengembangan produk baru, meningkatkan keahlian sumber

daya manusia, berusaha memenuhi kepuasan dan kebutuhan pelanggan, dan lain

sebagainya.

Hal tersebut harus diperhatikan karena apabila tidak, PT. XYZ akan tertinggal oleh

pesaingnya yang dirasa memiliki kompetensi yang lebih di mana dapat lebih

menyenangkan hati konsumen. Dan apabila tertinggal, perusahaan akan mengalami

kesulitan untuk dapat mencapai kejayaannya dalam mengambil hati konsumen.

Selain itu, untuk meningkatkan kualitas dan pelayanan kepada pelanggan, PT. XYZ

mempunyai Customer Relationship Management dalam bentuk layanan suara konsumen

yang menampung dan menanggapi suara-suara dari konsumen.

97

Jadi, dapat disimpulkan persaingan antar kompetitor memiliki hubungan

yang kuat dan berpengaruh besar terhadap produk dari PT. XYZ.

Tabel 3.3. Perusahaan Kompetitor PT. XYZ

Nama Perusahaan Alamat Kantor Tahun Berdiri

PT. Kalbe Farma

Jl. Letjen Suprapto Kavling 4

Gedung Enseval Lt 1

DKI Jakarta

1966

PT. Bintang Tojoeh

Jl. Rawa Sumur Barat II. K9

Kawasan Industri Pulau Gadung

Jakarta Timur

1946

PT. Dankos Laboratories,

Tbk.

Jl. Rawa Gatel Blok III S Kav.37-38

Kawasan Industri Pulau Gadung

Jakarta Timur

1974

PT. Tempo Scan Pacific

Jl. H. Rasuna Sahid Kavling 11

Gedung Bina Mulia

Jakarta

1977

PT. Henson Pharma Jl. Karangpilang Barat No. 200

Sepanjang, Surabaya

PT. Sanbe Jl. Taman Sari No. 10 Bandung 1992

98

3.3.2 Analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) untuk

Human Resource Development (HRD)

Analisis SWOT adalah analisis yang melihat tentang dua lingkungan yang sangat

berpengaruh bagi perusahaan dalam hal ini khususnya HRD perusahaan, lingkungan

tersebut adalah lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Lingkungan

internal akan meliputi aspek-aspek kekuatan dan kelemahan perusahaan khususnya pada

HRD perusahaannya. Sedangkan lingkungan eksternal akan meliputi aspek-aspek peluang

dan ancaman bagi perusahaan yang datangnya dari luar perusahaan dalam hal ini HRD

perusahaan.

Analisis ini dibutuhkan agar perusahaan dapat melihat dengan jelas faktor-faktor

lingkungan apa saja yang sangat berpengaruh sehingga perusahaan dapat menentukan

strategi yang tepat dan berdampak maksimal bagi perusahaan. Selain itu, melalui analisis

ini, perusahaan dalam hal ini HRD-nya akan terbantu untuk dapat lebih meningkatkan

kekuatannya, meminimalkan kelemahan, melihat adanya peluang-peluang dan dampaknya,

serta diharapkan dapat membantu perusahaan dalam mengantisipasi ancaman-ancaman

bagi perusahaan yang dapat membawa dampak yang buruk.

Analisis SWOT terbagi atas dua bagian, yaitu:

A. Analisis Faktor Internal

1. Kekuatan (Strengths)

Adapun kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh HRD PT. XYZ adalah:

- Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkompetensi

Dapat dikatakan bahwa PT. XYZ memiliki sumber daya manusia yang

berkompeten di bidangnya. Hal ini dapat diukur oleh perusahaan dari indeks

prestasi kerja (output based) dan indeks kompetensi (competency based).

99

Sumber daya manusia yang berkompeten tersebut akan membawa dampak

yang positif bagi perusahaan di dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas

perusahaan.

- Tersedianya fasilitas dan teknologi yang memadai

PT. XYZ menyediakan fasilitas-fasilitas yang memadai yang disediakan bagi

tiap karyawan atau tiap divisi untuk mendukung setiap kegiatan perusahaan.

Fasilitas yang disediakan juga dapat dikatakan lengkap karena didukung oleh

pendanaan yang kuat dan dukungan penuh pimpinan dalam hal memperkaya

ilmu. Kelengkapan fasilitas dapat dilihat mulai dari telepon, alat presentasi dan

alat komunikasi yang lainnya yang berfungsi dengan baik.

Teknologi yang mendukung fasilitas yang ada juga dapat dibilang canggih dan

up to date. PT.XYZ berusaha untuk selalu mengikuti perkembangan teknologi

terkini dan menerapkannya di dalam perusahaan. Kecanggihan teknologi ini

akan mendukung karyawan yang dituntut untuk selalu cepat dan tepat di

dalam menjalankan tugasnya.

Selain itu, untuk mendukung kecepatan tersedianya arus data dan informasi,

PT. XYZ sudah menggunakan jaringan intranet di dalam perusahaan yang

dapat memudahkan karyawan dalam berkomunikasi.

- Memberikan perhatian lebih pada program pengembangan karyawan

Untuk mendukung tiap karyawan di dalam usaha memperkaya ilmu dan

meningkatkan kompetensi yang dimilikinya, PT. XYZ berusaha memenuhi

kebutuhan karyawan dalam pengembangan ilmu ataupun pengembangan diri

melalui berbagai kegiatan pelatihan, training, seminar dan lain-lain.

Kegiatan pengembangan karyawan tersebut akan berdampak positif terhadap

peningkatan kinerja perusahaan.

100

- Mengutamakan kesejahteraan karyawan

Sebagai wujud ungkapan terima kasih dan ungkapan penghargaan atas

sumbangsih karyawan, PT. XYZ memberikan beberapa fasilitas untuk

menunjang kesejahteraan karyawan seperti pemberian kredit kendaraan,

tunjangan subsidi bahan bakar, bonus, tunjangan hari tua, asuransi kesehatan,

tunjangan pengobatan, Jamsostek, dan lainnya.

Dengan mengutamakan kesejahteraan karyawan, perusahaan akan

diuntungkan karena hal itu akan memotivasi karyawan-karyawan untuk lebih

giat dalam bekerja dan juga meningkatkan loyalitas karyawan terhadap

perusahaan.

- Adanya komunikasi yang baik secara vertikal maupun horisontal dengan

sesama karyawan

Budaya kerja yang bersifat kekeluargaan menjadi dasar terciptanya komunikasi

yang baik dan terbuka pada tiap karyawan. Beberapa media juga diadakan

khusus untuk sarana komunikasi antar karyawan seperti dialog bersama, dan

majalah perusahaan.

Dengan terciptanya komunikasi yang baik ini, arus data dan informasi akan

lebih cepat sampai ke tujuan. Selain itu, dapat juga menciptakan suatu kondisi

lingkungan perusahaan yang harmonis serta saling terbuka satu sama lain.

2. Kelemahan (Weaknesses)

- Kurangnya kesempatan untuk promosi di level manajerial

Posisi manajerial yang selalu didambakan tiap orang sudah terisi orang-orang

yang berkualitas, sangat dipercaya, dan mereka juga adalah orang-orang lama

yang sangat loyal terhadap perusahaan. Kedudukan mereka sulit untuk

digantikan. Hal ini menyebabkan karyawan level dibawahnya sulit untuk

101

mendapatkan promosi untuk level manajerial ini, walaupun sebenarnya

peluang itu ada.

- Pemanfaatan teknologi yang belum maksimal

Tersedianya fasilitas dan teknologi terbaru yang canggih di perusahaan kadang

dirasakan masih kurang maksimal pemanfaatannya, karena karyawan belum

bisa membiasakan diri untuk memanfaatkan fasilitas yang ada dengan baik,

walaupun mereka bisa belajar bagaimana memanfaatkan fasilitas tersebut dan

tersedia fasilitas untuk mereka gunakan. Hanya karyawan di level pimpinan

saja yang dirasa sudah memanfaatkan fasilitas yang ada.

- Knowledge yang tidak terdokumentasi dengan baik

Pemanfaatan fasilitas dan teknologi yang kurang maksimal yang hanya

dimanfaatkan secara baik di level pimpinan saja, membuat knowledge yang

terdokumentasi kurang lengkap, hanya mendokumentasikan knowledge level

pimpinan. Selain itu, besarnya jumlah karyawan juga menyebabkan sulitnya

mendokumentasikan knowledge yang ada dengan baik.

- Mahalnya biaya pengadaan karyawan

Apabila kesempatan untuk dipromosikan untuk level manajerial dirasa kurang

oleh karyawan, level supervisor atau level dibawah lainnya akan berusaha

mencapai kedudukan yang mereka inginkan dengan cara lain, salah satunya

pindah kerja di tempat yang dirasa cukup menjanjikan. Hal ini menyebabkan

perusahaan harus merekrut orang-orang yang baru untuk menggantikan posisi

mereka. Dan itu membutuhkan biaya yang mahal, menambah pengeluaran

walaupun tersedia pendanaan yang kuat.

- Jumlah karyawan yang cukup besar mengakibatkan terjadinya kesulitan dalam

mengelolanya

102

PT. XYZ memiliki jumlah karyawan sebanyak 600 orang dan akan terus

bertambah seiring dengan perkembangan usaha. Nominal tersebut dapat

dikatakan cukup besar. Keadaan tersebut merupakan suatu kendala sekaligus

tantangan tersendiri untuk dapat mengelola karyawannya dengan baik .

B. Analisis Faktor Eksternal

1. Peluang (Opportunities)

- Memperoleh kandidat yang qualified dari penyalur tenaga kerja

Seiring dengan semakin banyaknya pemasok yang menawarkan jasa tenaga

kerja, maka perusahaan berpeluang untuk bisa memperoleh kandidat yang

baik dengan cara menyortir calon-calon yang telah tersedia sesuai dengan

kebutuhan perusahaan dan kemampuan calon tersebut. Sehingga akan

diperoleh sumber daya manusia yang baik.

- Meningkatkan performa seiring dengan diberlakukannya AFTA

Dengan masuknya era pasar bebas dan diberlakukannya kawasan

perdagangan bebas ASEAN ( AFTA= Asean Free Trade Area), dimana

dihapuskannya hambatan tarif dan non tarif bagi negara-negara ASEAN,

mengakibatkan perusahaan-perusahaan di kawasan ASEAN berusaha

meningkatkan pangsa pasarnya dengan cara memasuki pasar asing di Asia

Tenggara baik itu dengan cara melakukan impor atau ekspor barang. Hal itu

juga dilakukan oleh PT. XYZ dengan cara mengekspor produknya ke kawasan

ASEAN. Dengan diberlakukannya AFTA tersebut, perusahaan memiliki peluang

untuk ikut andil di dalam meningkatkan daya saing ekonomi di kawasan Asia

Tenggara. Hal ini akan memiliki kontribusi yang positif terhadap perusahaan

untuk selalu meningkatkan kualitas sumber daya manusianya dan kualitas

produknya untuk bisa tetap terus exist di kawasan ASEAN.

103

- Meningkatkan kerjasama yang baik dengan lembaga pendidikan

Sekarang ini, PT. XYZ menjalin kerja sama dengan beberapa perguruan tinggi

ternama baik swasta maupun negeri seperti contohnya Universitas

Parahyangan di Bandung. Bentuk kerja sama yang dimaksud berupa

perekrutan tenaga kerja melalui kampus yang menjadi mitra kerjanya.

Sistemnya sama seperti campus hiring yang diadakan oleh Universitas Bina

Nusantara. Dengan adanya kerja sama yang baik dengan pihak pemasok, PT.

XYZ memiliki peluang yang besar untuk mendapatkan lulusan yang bermutu

untuk dipekerjakan di perusahaan.

- Tersedianya penyedia jasa outsourcing, pelatihan dan konsultan dari luar

Dengan mulai menjamurnya penyedia jasa seperti outsourcing, pelatihan dan

konsultan, akan memberikan kontribusi yang positif bagi perusahaan karena

perusahaan dapat sewaktu-waktu memakai jasa tersebut bila dirasa perlu

sebagai usaha memberdayakan sumber daya.

- Adanya pasar global tenaga kerja

Adanya pasar global tenaga kerja sebenarnya merupakan ancaman, yang oleh

perusahaan dapat dijadikan suatu peluang yang baik. Dengan adanya pasar

global tenaga kerja, perusahaan bisa saja memperkerjakan orang-orang luar

negeri seperti orang India, orang China dan orang-orang dari negara-negara

lain yang memiliki kemampuan dan kemauan kerja yang lebih baik daripada

orang-orang negara sendiri serta bisa dibayar dengan gaji yang tidak terlalu

jauh perbedaannya dengan standar gaji orang Indonesia. Keadaan tersebut

akan memotivasi karyawan-karyawan PT. XYZ untuk terus berkerja dan belajar

dengan ulet, rajin, dan maksimal supaya dirinya menjadi pribadi yang unggul

104

sehingga tidak kalah bersaing dengan pekerja-pekerja dari negara lainnya dan

akan terus digunakan oleh PT. XYZ sebagai karyawannya.

2. Ancaman (Threats)

- Penawaran kesempatan kerja dan kedudukan yang lebih baik di daerah lain

Adanya penawaran kerja di daerah lain yang lebih menjanjikan seperti

tingkat pendapatan yang lebih tinggi, daerah yang lebih berkembang,

dengan kedudukan yang tinggi di daerah lain, menyebabkan karyawan PT.

XYZ tertarik untuk beralih kerja di daerah lain. Hal itu, akan menyebabkan

perusahaan kehilangan sumber daya yang dimilikinya jika keadaan tersebut

tidak dicermati dengan baik.

- Penawaran gaji yang lebih besar di perusahaan lain

Adanya iming-iming nominal gaji yang lebih besar dengan fasilitas-fasilitas

yang lebih menggiurkan beserta kondisi kerja di tempat lain yang lebih

nyaman akan menyebabkan karyawan PT. XYZ untuk beralih ke pekerjaan

yang lain. Hal itu akan merugikan perusahaan, karena perusahaan akan

kehilangan sumber dayanya jika hal itu tidak dapat diantisipasi dengan baik

oleh perusahaan.

- Kebijakan pemerintah tentang ketenaga kerjaan yang memberatkan

Kebijakan pemerintah mengenai upah minimum regional yang terus

meningkat sepanjang tahun tanpa diiringi dengan perbaikan kondisi ekonomi

akan merugikan perusahaan jika tidak diantisipasi dengan baik.

105

- Keadaan ekonomi negara yang tidak stabil

Keadaan ekonomi negara yang tidak stabil seperti terjadinya penurunan nilai

tukar rupiah terhadap dollar, inflasi yang fluktuatif, serta krisis moneter yang

tidak kunjung berakhir, akan menyebabkan perusahaan terancam untuk

memangkas biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan salah satunya dengan

melakukan pemutusan hubungan kerja karyawannya.

- Ketidakseimbangan antara teori dan praktek dari lulusan yang ada

Banyaknya lulusan yang secara akademik boleh dibilang merupakan lulusan

yang bernilai tinggi, tetapi kenyataannya lulusan baik tersebut kurang mahir

dalam hal practical. Kemampuan yang mereka miliki hanya sebatas

kemampuan teoritis saja. Hal itu akan membawa kerugian bagi perusahaan

jika perusahaan tidak pandai memilih tenaga kerja yang trampil dalam hal

practical dan juga menguasai teorinya, karena apabila tenaga kerja yang

tersedia tidak seimbang antara teori dan praktek akan menyebabkan

perusahaan mengeluarkan biaya yang lebih besar untuk memberdayakan

tenaga kerjanya.

106

3.3.2.1 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan Matriks EFE (External

Factor Evaluation)

Pada Matriks IFE dan EFE ini, akan dilakukan perhitungan dengan memberikan

bobot, serta penentuan rating dari dampak yang akan dihasilkan dari potensi yang

dimiliki oleh perusahaan. Perusahaan akan memiliki posisi Internal yang kuat dan

respon yang baik terhadap peluang dan ancaman apabila memiliki nilai berada di atas

rata-rata yakni 2,5.

Total Bobot:

Lingkungan Internal (IFE) = 100%

Lingkungan Eksternal (EFE) = 100%

Penentuan Rating:

• Untuk Matriks IFE:

1 = Kelemahan besar

2 = Kelemahan kecil

3 = Kekuatan kecil

4 = Kekuatan besar

• Untuk Matriks EFE:

1 = Respon jelek

2 = Respon rata-rata

3 = Respon di atas rata-rata

4 = Respon luar biasa

107

A. Matriks IFE (Internal Factor Evalution)

Tabel 3.4. Matriks IFE (Internal Factor Evalution)

A. KEKUATAN BOBOT RATING JUMLAH

Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkompetensi 0,204 4 0,816

Tersedianya fasilitas dan teknologi yang memadai 0,057 4 0,228

Memberikan perhatian lebih pada program

pengembangan karyawan

0,199 3 0,597

Mengutamakan kesejahteraan karyawan 0,085 3 0,255

Adanya komunikasi yang baik secara vertikal maupun

horisontal dengan sesama karyawan

0,188 3 0,564

SUBTOTAL 2,46

B. KELEMAHAN BOBOT RATING JUMLAH

Kurangnya kesempatan untuk promosi di level

manajerial

0,055 2 0,11

Pemanfaatan teknologi yang belum maksimal 0,065 1 0,065

Knowledge yang tidak terdokumentasi dengan baik 0,065 1 0,065

Mahalnya biaya pengadaan karyawan 0,017 2 0,034

Jumlah karyawan yang cukup besar mengakibatkan

terjadinya kesulitan dalam mengelolanya

0,065 2 0,13

SUBTOTAL 0,404

TOTAL 1,00 2,864

108

B. Matriks EFE (External Factor Evalution)

Tabel 3.5. Matriks EFE (External Factor Evalution)

A. PELUANG BOBOT RATING JUMLAH

Memperoleh kandidat yang qualified dari penyalur

tenaga kerja

0,146 2 0,292

Meningkatkan performa seiring dengan

diberlakukannya AFTA

0,248 2 0,496

Meningkatkan kerjasama yang baik dengan lembaga

pendidikan

0,041 3 0,123

Tersedianya penyedia jasa outsourcing, pelatihan dan

konsultan dari luar

0,031 2 0,062

Adanya pasar global tenaga kerja 0,093 4 0,372

SUBTOTAL 1,345

B. ANCAMAN BOBOT RATING JUMLAH

Penawaran kesempatan kerja dan kedudukan yang

lebih baik di daerah lain

0,152 3 0,456

Penawaran gaji yang lebih besar di perusahaan lain 0,107 2 0,214

Kebijakan pemerintah tentang ketenaga kerjaan yang

memberatkan

0,064 2 0,128

Keadaan ekonomi negara yang tidak stabil 0,031 3 0,093

Ketidakseimbangan antara teori dan praktek dari

lulusan yang ada

0,087 4 0,348

SUBTOTAL 1,239

TOTAL 1,00 2,584

109

Dari hasil Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) diketahui bahwa total nilai

IFE yang diperoleh dari perusahaan adalah sebesar 2,864 dan dari Matriks EFE

(External Factor Evaluation) diketahui total nilai EFE yang diperoleh dari perusahaan

sebesar 2,584. Dari nilai IFE sebesar 2,864 dapat disimpulkan bahwa perusahaan

memiliki posisi internal yang sangat kuat karena berada di atas nilai rata-rata 2,5.

Sedangkan dari nilai EFE sebesar 2,584 mengindikasikan bahwa perusahaan

memberikan respon yang cukup bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang

ada dalam industri atau dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif dapat

memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif dari ancaman

eksternal.

3.3.2.2 Matriks Internal Eksternal (IE)

Dari hasil perhitungan IFE dan EFE yang telah didapat di atas, maka dapat

dihubungkan ke matriks IE sebagai tahap pencocokan dari perumusan strategi.

Dengan nilai IFE sebesar 2,864 dan nilai EFE sebesar 2,584 maka diketahui posisi

perusahaan berada di sel ke lima yang berarti perusahaan dalam keadaan cukup baik

dan harus mempertahankan dan memelihara usahanya yang dapat dilakukan dengan

berbagai cara seperti pengembangan produk dan melakukan penetrasi pasar, untuk

dapat melakukan pengembangan produk dan penetrasi pasar, perusahaan harus

melakukan berbagai upaya untuk memberdayakan karyawan melalui contohnya

pelatihan-pelatihan. Matriks IE dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

110

Tabel 3.6. Matriks IE

Total Nilai EFAS Berbobot

Kuat 3,00-4,00 4,00 3,00 2,00 1,00

Tumbuh dan bina strategi intensif: • Penetrasi pasar :

memasuki pasar potensial

• Pengembangan pasar: memasuki pasar internasional

• Pengembangan produk : menciptakan trend

Tumbuh bina strategi intensif: • Penetrasi pasar • Pengembangan

pasar • Pengembangan

produk

Pertahankan dan pelihara: • Penetrasi pasar • Pengembangan

produk

Tumbuh bina strategi intensif: • Penetrasi pasar • Pengembangan pasar • Pengembangan produk

Pertahankan dan pelihara: • Penetrasi

pasar • Pengembangan

produk

Panen atau divestasi

Tinggi 3,00-4,00

3,00

Sedang 2,00-3,00

2,00

Rendah 2,00-1,00

1,00

Pertahankan dan pelihara: • Penetrasi pasar • Pengembangan produk

Panen atau divestasi Panen atau divestasi

Sumber : David, 2004

3.3.2.3 Matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)

untuk Human Resource Development (HRD)

Setelah diketahui faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, langkah

selanjutnya yang dilakukan adalah melakukan pemetaan strategi dengan cara

mencocokan antara faktor eksternal kunci dan faktor internal kunci.

111

Tabel 3.7. Matriks SWOT

Strengths (S)

• Sumber Daya Manusia (SDM)

yang berkompetensi (S1)

• Tersedianya fasilitas dan

teknologi yang memadai (S2)

• Memberikan perhatian lebih

pada program pengembangan

karyawan (S3)

• Mengutamakan kesejahteraan

karyawan (S4)

• Adanya komunikasi yang baik

secara vertikal maupun

horisontal dengan sesama

karyawan (S5)

Weakness (W)

• Kurangnya kesempatan

untuk promosi di level

manajerial (W1)

• Pemanfaatan teknologi

yang belum maksimal (W2)

• Knowledge yang tidak

terdokumentasi dengan

baik (W3)

• Mahalnya biaya pengadaan

karyawan (W4)

• Jumlah karyawan yang

cukup besar

mengakibatkan terjadinya

kesulitan dalam

mengelolanya (W5)

Opportunities (O)

• Memperoleh kandidat yang

qualified dari penyalur

tenaga kerja (O1)

• Meningkatkan performa

seiring dengan

diberlakukannya AFTA

(O2)

• Meningkatkan kerjasama

yang baik dengan lembaga

pendidikan (O3)

• Tersedianya penyedia jasa

outsourcing, pelatihan dan

konsultan dari luar (O4)

• Adanya pasar global tenaga

kerja (O5)

Strategi SO

• Aktif melakukan ekspor produk

ke negara ASEAN khususnya

(S1, S2, O2)

• Meningkatkan teknologi untuk

mendukung kinerja perusahaan

(S2, O2)

• Adanya pasar global tenaga

kerja memotivasi karyawan

untuk lebih berkompeten (S1,

O5)

• Menciptakan budaya

sharing knowledge untuk

meningkatkan performa

(S5, O2)

Strategi WO

• Mengadakan pelatihan yang

berkaitan dengan

pemanfaatan teknologi

(W2,O4,O2)

• Membuat aplikasi untuk

mendokumentasikan

knowledge yang ada

dengan baik (W3,O2)

Strategi ST Strategi WT

112

Threats (T)

• Penawaran kesempatan

kerja dan kedudukan yang

lebih baik di daerah lain

(T1)

• Penawaran gaji yang lebih

besar di perusahaan lain

(T2)

• Kebijakan pemerintah

tentang ketenaga kerjaan

yang memberatkan (T3)

• Keadaan ekonomi negara

yang tidak stabil (T4)

• Ketidakseimbangan antara

teori dan praktek dari

lulusan yang ada (T5)

• Memberikan pelatihan

pengembangan yang bersifat

aplikatif untuk mengimbangi

kemampuan karyawan dalam

teori dan prakteknya (S3,T5)

• Membangun loyalitas karyawan

dan budaya perusahaan yang

kekeluargaan untuk

mengantisipasi turn over

(S4,T1,T2)

• Memperbaiki career path

untuk mengantisipasi turn

over (W1,T1,T2)

• Memanfaatkan teknologi

yang ada dengan diimbangi

pelatihan aplikatif (W2,T5)

Dari Matriks SWOT di atas diperoleh perumusan strategi perusahaan. Dan

hasilnya, strategi perusahaan yang dominan adalah strategi SO (Strengths-

Opportunities)

113

3.3.3 Knowledge Goals

Strategi HRD

Aktif melakukan ekspor produk ke negara

ASEAN khususnya

Meningkatkan teknologi untuk mendukung

kinerja perusahaan

Adanya pasar global tenaga kerja

memotivasi karyawan untuk lebih

berkompeten

Menciptakan budaya sharing knowledge

untuk meningkatkan performa

Mengadakan pelatihan yang berkaitan

dengan pemanfaatan teknologi

Membuat aplikasi untuk

mendokumentasikan knowledge yang ada

dengan baik

Memberikan pelatihan pengembangan yang

bersifat aplikatif untuk mengimbangi

kemampuan karyawan dalam teori dan

prakteknya

Membangun loyalitas karyawan dan budaya

perusahaan yang kekeluargaan untuk

mengantisipasi turn over

Memperbaiki career path untuk

mengantisipasi turn over

Memanfaatkan teknologi yang ada dengan

diimbangi pelatihan aplikatif

Gambar 3.4. Hubungan Strategi HRD dan Normative Knowledge

Normative Knowledge

Menciptakan budaya self

learning pada setiap karyawan

Menciptakan budaya

knowledge sharing

Menjaga dan memelihara agar

knowledge yang penting bagi

perusahaan tidak sampai

hilang

114

Strategi HRD

Aktif melakukan ekspor produk ke negara

ASEAN khususnya

Meningkatkan teknologi untuk mendukung

kinerja perusahaan

Adanya pasar global tenaga kerja

memotivasi karyawan untuk lebih

berkompeten

Menciptakan budaya sharing knowledge

untuk meningkatkan performa

Mengadakan pelatihan yang berkaitan

dengan pemanfaatan teknologi

Membuat aplikasi untuk

mendokumentasikan knowledge yang ada

dengan baik

Memberikan pelatihan pengembangan yang

bersifat aplikatif untuk mengimbangi

kemampuan karyawan dalam teori dan

prakteknya

Membangun loyalitas karyawan dan budaya

perusahaan yang kekeluargaan untuk

mengantisipasi turn over

Memperbaiki career path untuk

mengantisipasi turn over

Memanfaatkan teknologi yang ada dengan

diimbangi pelatihan aplikatif

Gambar 3.5. Hubungan Strategi HRD dan Strategic Knowledge

Strategic Knowledge

Memanfaatkan setiap

knowledge yang ada

Membuat suatu sistem

pendokumentasian yang baik

115

Strategi HRD

Aktif melakukan ekspor produk ke negara

ASEAN khususnya

Meningkatkan teknologi untuk mendukung

kinerja perusahaan

Adanya pasar global tenaga kerja

memotivasi karyawan untuk lebih

berkompeten

Menciptakan budaya sharing knowledge

untuk meningkatkan performa

Mengadakan pelatihan yang berkaitan

dengan pemanfaatan teknologi

Membuat aplikasi untuk

mendokumentasikan knowledge yang ada

dengan baik

Memberikan pelatihan pengembangan yang

bersifat aplikatif untuk mengimbangi

kemampuan karyawan dalam teori dan

prakteknya

Membangun loyalitas karyawan dan budaya

perusahaan yang kekeluargaan untuk

mengantisipasi turn over

Memperbaiki career path untuk

mengantisipasi turn over

Memanfaatkan teknologi yang ada dengan

diimbangi pelatihan aplikatif

Gambar 3.6. Hubungan Strategi HRD dan Operational Knowledge

Operational Knowledge

Mengurangi pengulangan

kesalahan yang mungkin

terjadi

Meningkatkan pengetahuan

dan keahlian dari setiap

sumber daya manusia

Mengolah dan menjaga semua

aset milik perusahaan

116

A. Normative

• Menciptakan budaya self learning pada setiap karyawan yang terdapat di dalam

perusahaan sehingga dalam hal ini, setiap karyawan perusahaan dapat

meningkatkan pengetahuan dan keahlian yang dimilikinya.

• Menciptakan budaya knowledge sharing di dalam perusahaan sehingga setiap

sumber daya manusia yang terdapat di dalam perusahaan memiliki kebiasaan

untuk selalu melakukan sharing atas setiap knowledge yang dimilikinya dimana

hal tersebut jelas akan menciptakan suatu pola interaksi yang baik pada

lingkungan internal perusahaan.

• Menjaga dan memelihara agar knowledge yang penting bagi perusahaan tidak

sampai hilang biarpun orang yang menyampaikan knowledge tersebut sudah

tidak bekerja lagi atau meninggal dunia.

B. Strategic

• Memanfaatkan setiap knowledge yang terdapat di dalam perusahaan untuk

mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.

• Membuat suatu sistem pendokumentasian yang baik yang dapat

mengoptimalkan kinerja.

C. Operational

• Mengurangi pengulangan kesalahan yang mungkin terjadi di dalam perusahaan

serta membantu perusahaan dalam menyelesaikan setiap permasalahan yang

dihadapi melalui solusi yang tepat berdasarkan pendokumentasian knowledge

yang baik di dalam perusahaan.

117

• Meningkatkan pengetahuan dan keahlian dari setiap sumber daya manusia yang

terdapat di dalam perusahaan dengan mendistribusikan setiap dokumentasi

pelatihan dan knowledge yang terdapat di dalam perusahaan secara merata.

• Mengolah dan menjaga semua aset milik perusahaan khususnya bagian Human

Resource Development dan database milik perusahaan.

3.4 Analisis Masalah

Beberapa permasalahan yang sering terjadi pada bagian HRD adalah sebagai

berikut:

• Terjadi hambatan di dalam usaha untuk meningkatkan kinerja perusahaan

karena kurangnya kesadaran akan pentingnya knowledge untuk membangun

setiap individu di dalam perusahaan, sehingga perusahaan harus mengeluarkan

biaya ekstra untuk memberikan pelatihan-pelatihan bagi pengembangan

karyawannya.

• Terjadi kehilangan knowledge setiap kali karyawan meninggalkan perusahaan,

karena PT. XYZ memiliki karyawan yang banyak dan hal itu menjadi salah satu

faktor sulitnya mendokumentasikan knowledge dengan baik, sehingga

mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan biaya tambahan untuk

melakukan pelatihan ulang untuk meningkatkan pengetahuan staff yang baru.

• Terjadinya pengulangan kesalahan pada saat menanggapi suatu situasi yang

sulit, karena tidak adanya proses pendokumentasian masalah yang up to date

beserta solusi yang tepat, sehingga menyebabkan perusahaan kehilangan waktu,

tenaga, dan biaya yang seharusnya tidak perlu dikeluarkan lagi.

118

3.5 Usulan Pemecahan Masalah

Dari permasalahaan yang ditemui di PT. XYZ penulis mengusulkan untuk

membentuk sebuah sistem knowledge management berbasis intranet yang dapat

menyimpan pengetahuan yang berhubungan divisi HRD PT. XYZ serta menyediakan fasilitas

untuk memudahkan pertukaran pengetahuan antar karyawan.

Sistem ini diharapkan mampu mengkoordinasi dan membantu penciptaan, dan

penyebaran pengetahuan yang mendukung proses kegiatan pada bagian HRD khususnya

pada kegiatan training karyawan.

Deskripsi dari sistem ini adalah sebagai berikut:

• Sistem yang menyediakan fasilitas untuk pertukaran knowledge dan media

komunikasi antar karyawan divisi HRD.

• Menyediakan fasilitas untuk memberitahukan informasi mengenai berita dan

peristiwa-peristiwa yang terjadi di lingkungan perusahaan khususnya bagian

HRD.

• Sistem yang terintegrasi secara intranet dalam perusahaan, sehingga dapat

diakses oleh orang yang memiliki kewenangan dan hak untuk melihat infromasi

tersebut.

• Sistem yang menyediakan fasilitas untuk mendokumentasikan laporan kerja,

notulen rapat, dan tugas-tugas karyawan sehingga dapat meningkatkan kinerja

karyawan yang berdampak pada kualitas perusahaan

119

3.6 Identifikasi Knowledge

Secara mendasar, analisis pengidentifikasian knowledge perusahaan dibagi menjadi

tiga bagian besar yaitu analisis pengidentifikasian knowledge berdasarkan sifat structural

perusahaan, analisis pengidentifikasian knowledge berdasarkan operasi functional

perusahaan serta analisis pengidentifikasian knowledge yang dibuat berdasarkan behavior

yang terdapat di dalam perusahaan yang mana pada masing-masing analisis

pengidentifikasian tersebut terdapat dua jenis knowledge yakni yang bersifat tacit knowledge

dan yang bersifat explicit knowledge. Berikut ini merupakan analisis pengidentifikasian

knowledge yang terdapat pada bagian Human Resource Development (HRD) PT. XYZ.

1. Structural

A. Explicit

- Tugas, wewenang dan tanggung jawab dari setiap sumber daya manusia

yang terdapat di dalam perusahaan secara menyeluruh.

Tugas, wewenang dan tanggung jawab ini memuat cara dan alur pekerjaan

yang akan dilakukan oleh karyawan dalam rangka melaksanakan kegiatan di

dalam perusahaan yang mencakup di dalamnya prosedur uraian pekerjaan

bagi tiap karyawan di bagian Human Resource Development (HRD).

Prosedur ini dibuat dan disebarkan sehingga para karyawan dapat

mengetahui apa yang harus dikerjaakannya dalam bentuk tugas, wewenang

dan tanggung jawab masing-masing kedudukan. Uraian tugas, wewenang

dan tanggung jawab bagian Human Resource Development (HRD) secara

garis besar dapat di lihat di 3.2.3. Tugas, wewenang dan tanggung jawab

tersebut merupakan explicit knowledge karena telah terdokumentasi dan

dapat disebarluaskan pada karyawan untuk dipelajari.

120

- Proses Bisnis yang sedang berlaku.

Proses bisnis menggambarkan dan menjelaskan mengenai aliran kegiatan

yang berlaku di bagian Human Resource Development (HRD). Setiap langkah

pekerjaan yang dilakukan mengacu pada proses bisnis yang telah dibuat

sehingga dapat mencapai sasaran yang telah ditentukan. Proses bisnis

bagian Human Resource Development (HRD) merupakan proses bisnis yang

bersifat explicit karena berisikan aliran kerja yang akan dilaksanakan oleh

para karyawan dalam rangka memperlancar rangkaian proses bisnis

perusahaan. Proses bisnis bagian Human Resource Development (HRD)

dapat dilihat pada Tabel 3.1.

- Data, informasi dari setiap karyawan yang terdapat di dalam perusahaan.

Data, informasi dari setiap karyawan yang dimaksud antara lain seperti usia,

jabatan, alamat, tempat tinggal, lama bekerja, jumlah gaji, pengalaman dan

keahlian khusus yang dimiliki, dan lain sebagainya. Dengan berdasakan pada

data karyawan tersebut di atas maka perusahaan akan memiliki suatu

tuntunan yang jelas yang akan memberikan kemudahan bagi perusahaan

dalam melakukan pengidentifikasian dan pengenalan lebih jauh terhadap

setiap sumber daya manusia yang dimiliki sehingga perusahaan dapat

melakukan pengaturan dan pengelolaan sumber daya manusia yang

dimilikinya dengan baik karena perusahaan mengetahui dengan jelas

karakteristik dari setiap sumber daya manusia yang ada. Dengan demikian

maka perusahaan dapat merumuskan langkah-langkah yang tepat dalam

mengatur setiap karyawan yang ada supaya setiap karyawan perusahaan

dapat memberikan kontribusi yang maksimal bagi perusahaan.

121

- Modul, materi dan agenda pelatihan atau seminar.

Modul, materi dan agenda pelatihan atau seminar merupakan explicit

knowledge yang bersifat struktural karena terdokumentasi dan dapat

disebarluaskan untuk membantu bagian Human Resource Development

(HRD) di dalam menjalankan tugasnya untuk mengembangkan karyawan

yang dimiliki perusahaan.

B. Tacit

- Secara mendasar, setiap sumber daya manusia yang terdapat di dalam

perusahaan memiliki tingkat pengetahuan dan keahlian serta pengalaman

yang berbeda-beda dengan tingkat pengetahuan yang berbeda pula. Dengan

adanya perbedaan tersebut, mereka memiliki gagasan, pemikirian, masukan

dan ide-ide baru yang inovatif yang berguna di dalam usaha pengembangan

perusahaan. Setiap kontribusi yang diberikan karyawan terhadap perusahaan

jelas akan menghasilkan nilai lebih bagi perusahaan. Namun, karena media

yang dapat menampung dan mendistribusikan setiap ide dan pemikiran

tersebut yang dalam hai ini berupa majalah perusahaan maupun forum

dirasa masih kurang efektif dan hanya tersedia untuk level pimpinan, maka

kecenderungan tiap karyawan yang ingin menyampaikan gagasannyahanya

disampaikan secara lisan. Hal ini jelas semakin memperbesar kemungkinan

hilangnya setiap ide-ide dan pemikiran yang ada, padahal setiap ide dan

pemikiran yang dikemukakan oleh karyawan dapat bermanfaat bagi

kelangsungan perusahaan.

- Setiap permasalahan yang dihadapi oleh karyawan beserta solusi yang tepat

atas setiap permasalahan yang ada merupakan struktural knowledge yang

disampaikan secara tacit ke dalam perusahaan. Dikarenakan setiap

122

permasalahan yang dihadapi setiap karyawan dapat muncul kapan saja.

Maka setiap karyawan dituntut untuk selalu siap dalam menanggapi

permasalahan yang muncul serta mencari dan mengumpulkan solusi yang

tepat atas permasalahan yang dihadapi dalam waktu yang sesingkat

mungkin. Karena perusahaan belum memiliki suatu sistem

pendokumentasian yang lengkap mengenai setiap permasalahan beserta

solusi yang terbaik, maka selama ini melakukan penyampaian permasalahan

dan alternatif solusi diberikan secara tacit saja.

2. Functional

A. Explicit

- Artikel, buku, majalah dan referensi lainnya

Bahan-bahan yang digunakan oleh karyawan untuk mendukung setiap tugas

yang dikerjakannya baik itu dapat berupa artikel, buku, majalah maupun

referensi lain yang terdapat diperpustakaan perusahaan merupakan

functional knowledge yang secara explicit terdapat di dalam perusahaan.

- Pemberitahuan informasi melalui memo

Memo merupakan alat komunikasi yang digunakan untuk memberitahukan

info kepada seseorang mengenai tugas dan tanggung jawab yang

berhubungan dengan pekerjaannya. Memo dibuat berdasarkan kepentingan

pekerjaan dan atas persetujuan dari atasan. Memo selalu dilengkapi dengan

nomor surat dan tanda tangan dari atasan sehingga bersifat resmi dan harus

dilakukan oleh karyawan yang bersangkutan. Misalnya adalah memo

mengenai penugasan akan suatu pekerjaan. Memo merupakan bagian dari

123

knowledge yang bersifat explicit karena bersifat tertulis dan dapat

didokumentasikan.

- Notulen rapat

Rapat merupakan salah satu kegiatan rutin yang dilakukan untuk

membicarakan permasalahan sehingga dapat menghasikan solusi sebagai

pemecahan masalah. Rapat dapat diadakan secara umum maupun secara

internal saja yang biasanya diikuti oleh bagian tertentu. Dapat juga rapat

diikuti oleh jajaran tertentu misalnya para manajer dan dipimpin oleh

direktur. Pada saat rapat tersebut diselenggarakan, hal-hal yang dibicarakan

di dalam rapat tersebut akan ditulis oleh notulis rapat dan hasilnya disebut

dengan notulen rapat. Notulen rapat merupakan functional knowledge yang

secara explicit ada di dalam perusahaan.

- Pendokumentasian laporan kerja

Laporan perkerjaan dibuat secara berkala oleh karyawan mengenai apa saja

agenda yang telah berhasil dicapai maupun belum bisa tercapai beserta

alasan-alasannya selama kurun waktu tertentu. Laporan ini dapat digunakan

sebagai evaluasi untuk menilai sejauh mana kinerja perusahaan. Laporan

kerja merupakan functional knowledge yang secara explicit ada di dalam

perusahaan.

B. Tacit

- Setiap pemikiran, gagasan, ide yang dimiliki karyawan

Setiap pemikiran, gagasan, ide yang dimiliki karyawan, yang berkaitan

dengan usaha perbaikan kinerja dan pengembangan perusahaan merupakan

functional knowledge yang bersifat tacit yang dimiliki perusahaan. Walau

124

terkadang setiap pemikiran, gagasan dan ide yang dimiliki oleh karyawan

tersebut berada di luar tugas dan tanggung jawabnya dan hanya

dikemukakan secara lisan saja namun pada dasarnya setiap ide yang muncul

tersebut dapat memberikan nilai yang lebih bagi perusahaan. Dan

perusahaan harus berupaya untuk dapat menampung dan

mendokumentasikan setiap gagasan tersebut untuk mengantisipasi resiko

hilangnya ide dan gagasan yang dikemukakan karyawannya.

3. Behavior

A. Explicit

- Media komunikasi karyawan melalui e-mail

Dengan adanya sistem intranet yang sudah dimiliki perusahaan, maka

komunikasi dengan sesama karyawan melalui e-mail atau chatting

merupakan suatu sarana yang praktis untuk menyampaikan informasi yang

diperlukan. E-mail dapat digunakan untuk mengirimkan informasi yang

penting seperti undangan rapat, memo dan dapat juga digunakan untuk

transfer data / file sharing. Sarana komunikasi membantu karyawan dalam

menyebarluaskan informasi yang berguna bagi kelancaran proses kerja. E-

mail merupakan behavior knowledge yang bersifat explicit yang ada di dalam

perusahaan.

B. Tacit

- Sharing / temu keakraban

Pada waktu-waktu tertentu misalnya pada peringatan hari raya, akhir tahun

atau pada hari-hari tertentu, perusahaan mengadakan temu keakraban

diantara para karyawan untuk memelihara hubungan yang baik dengan

125

karyawan. Dalam kesempatan tersebut, para karyawan diberi kesempatan

untuk saling bertukar ide, pendapat maupun pengalaman yang dimilikinya

baik itu pembicaraan mengenai luar perusahaan maupun dalam perusahaan.

Dengan diadakannya kegiatan tersebut, para karyawan secara tidak

langsung dibina untuk dapat membiasakan diri melakukan knowledge

sharing. Kegiatan ini merupakan bagian dari knowledge yang secara tacit

ada di dalam perusahaan karena berisikan gagasan, ide, pengalaman dari

pemikiran karyawannya sendiri.

- Rapat / meeting

Rapat adalah suatu bentuk komunikasi formal di dalam perusahaan di mana

di dalam rapat tersebut di kumpulkan orang-orang terkait untuk dapat

berdiskusi dan bertukar pendapat mengenai suatu masalah dan untuk

mencari alternatif solusi yang tepat dari permasalahan yang dihadapinya.

Kegiatan ini merupakan bagian dari knowledge yang secara tacit ada di

dalam perusahaan karena berisikan gagasan, ide, pengalaman dari para

karyawan untuk keberlangsungan perusahaan.