bab 2 landasan teori - library & knowledge...
TRANSCRIPT
10
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Strategi
Menurut Ward dan Peppard (2002, p69), Strategi didefinisikan sebagai
sebuah kumpulan dari beberapa aksi yang terintergrasi yang bertujuan unutk
meningkatkan hubungan jangka panjang lebih baik dan meningkatkan juga
kekuatan secara relatif antara beberapa perusahaan dengan kompetitor.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p190), Strategi adalah cara untuk
mencapai tujuan suatu perusahaan. Strategi dapat membuat suatu kebijakan baru
yang biasa digunakan dalam praktek seperti mendesain ulang proses-proses
produksi dalam bisnis.
Menurut Rangkuti (2001, p3), Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut
serta prioritas alokasi sumber daya.
Menurut R.David (2006, p16), Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan
manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar.
Strategi juga mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang,
khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi masa ke masa depan. Strategi
memilih konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu
mempertimbangkan faktor-faktor eksternal yang dihadapi perusahaan.
Menurut Thompson dan Strickland (2004, p1), Strategi adalah sekumpulan
langkah-langkah kompetitif dan pendekatan-pendekatan bisnis yang digunakan
11
oleh manajer untuk menarik dan memuaskan pelanggan dan mencapai tujuan yang
ditargetkan. Strategi mengindikasikan pilihan-pilihan yang diambil tentang
bagaimana perusahaan mendapatkan pelanggan, merespon, perubahan-perubahan
pasar, berkompetisi, mengembangkan bisnis, dan bagaimana untuk mencapai
target.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa strategi
dapat didefinisikan sebagai alat untuk perusahaan mencapai suatu tujuan yang
ingin dicapai.
2.2 Pengertian Bisnis
Menurut Boove dan Thill (2001, p3), Bisnis adalah aktifitas pencarian laba
yang memberikan barang dan jasa yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan
pelanggan.
Berdasarkan pendapat diatas maka dapat disimpulkan bahwa bisnis adalah
usaha untuk mendapatkan laba dengan menjual barang atau jasa.
2.3 Pengertian Strategi Bisnis
Menurut pendapat Robbert M. Grant (2002, p14), Strategi bisnis berkaitan
dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan
persaingan didalam setiap bisnis utamanya. Selain itu berdasarkan Robbert M.
Grant (2002, p15) pula, strategi bisnis merupakan kebijkan-kebijakan dan garis-
garis pedoman yang menentukan cara sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah
industri dan khususnya cara perusahaan untuk membentuk keunggulan bersaing.
12
Menurut Indrajit (2001, p31), Strategi bisnis merupakan dokumen yang
harus dijadikan landasan berpijak utama dalam pembuatan strategi teknologi
informasi karena dalam dokumentasi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan
serta target kinerja masing-masing fungsi pada struktur organisasi.
Menurut Rangkuti (2006, p7), Strategi bisnis adalah strategi fungsional
yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi
pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi
organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan dari suatu
bisnis.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p189), Strategi bisnis adalah
sekumpulan tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka
panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi kompetitor. Suatu strategi
bisnis biasanya meliputi beberapa hal seperti berikut :
• Vission, pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah
pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum
sebuah perusahaan.
• Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang
akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai misinya.
• Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang
dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya.
• Objectives, adalah sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh
perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.
13
• Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih
perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.
• Critical Success Factors (CSF), adalah beberapa area kunci dimana sesuatu
harus berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai.
• Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang
ada yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.
Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa strategi bisnis dapat
didefinisikan sebagai rencana jangka panjang yang diterapkan perusahaan untuk
menjalankan aktifitas bisnis sehingga dapat memenangkan persaingan.
Perencanaan strategi bisnis dapat didefinisikan sebagai proses pemikiran
jangka panjang dari sebuah perusahaan untuk dapat menjalankan aktifitas
bisnisnya dan dapat memenangkan persaingan dimasa yang akan datang.
2.4 Supply Chain Management
Menurut Stevenson, J. William( 2009,p512) Supply Chain Management
adalah kesatuan strategis dari fungsi bisnis dalam organisasi bisnis dan seluruh
rantai pasokan dengan tujuan untuk mengintegrasikan penawaran dan
permintaan dalam suatu manajemen organisasi atau perusahaan.
Menurut Roger G. Schroeder(2007.p189) Supply Chain Management
adalah perencanaan, desain dan juga pengendalian dari alur informasi dan
material yang masuk dalam rantai pasokan. Proses dimulai dari permintaan
pelanggan dengan cara yang efesien, pada masa sekarang dan juga masa depan
14
Berdasarkan pendapat diatas maka dapat disimpulkan bahwa Supply
Chain Management adalah suatu kesatuan proses bisnis yang dimulai dari hulu
(pemasok) sampai kehilir (pelanggan).
2.5 Enterprise Architecture
2.5.1 Pengertian Enterprise
Menurut Bernard (2005, p31) Enterprise adalah suatu area tempat
segala aktifitas dan tujuan-tujuannya dalam suatu organisasi atau antara
beberapa organisasi dimana informasi dan sumber daya lainnya saling
bertukar dan berinteraksi.
2.5.2 Pengertian Enterprise Architecture
Menurut Bernard (2005, p31) Enterprise Architecture merupakan
praktek profesi dan manajemen yang muncul yang ditujukan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan dengan memungkinkan mereka untuk
melihat diri mereka sendiri dalam hal holistik dan melihat strategi mereka
terintegrasi, praktek bisnis yang terarah, arus informasi dan sumber daya
teknologi.
EA dimaksudkan untuk membantu pembaca mengingat perbedaan
jelas antara EA dan jenis lain dari perencanaan IT, bahwa EA di dorong
oleh tujuan strategis dan kebutuhan bisnis.
15
EA = S + B + T Enterprise Architecture = Strategi + Bussiness + Technology
EA terdiri dari manajemen program dan metode dokumentasi yang
bersama-sama memberikan pandangan, ditindak lanjuti secara terarah
kepada strategis suatu perusahaan, layanan bisnis, arus informasi dan
pemanfaatan sumber daya.
1. Sebagai program manajemen, EA menyediakan :
• Resources Aligment : Sumber daya perencanaan dan standard
penetapan.
• Standardized Policy : Sumber daya dan implementasi tata
kelola
• Decision Support : Pengawasan keuangan dan manajemen
konfigurasi
• Resorce Oversight : Siklus hidup pendekatan pembangunan
atau pengelolaan.
EA menyediakan strategi dan bisnis berbasis pendekatan kebijakan,
perencanaan, pengambilan keputusan, dan pengembangan sumber daya
yang berguna untuk eksekutif, manajer, dan staf pendukung. Untuk
menjadi efektif, EA harus menjadi bagian dari sebuah kelompok yang
terintegrasi kebijakan manajemen dan proses yang dari struktur
pemerintahan secara keseluruhan yang mencakup strategic planning,
enterprise architecture, program management, capital planning, security,
dan workforce planning, seperti terlihat pada gambar 2.1.
16
Gambar 2.1 Governance (Bernard, 2005, p33)
2. Sebagai metode dokumentasi, EA menyediakan :
• EA Approach : Suatu kerangka dan metodologi pelaksanaan
• Current Views : Tampilan sebagai strategi, proses dan
sumber daya
• Future Views : Pandangan menjadi strategi, proses dan
sumber daya
• EA Management Plan : Sebuah rencana untuk pindah dari
saat ini ke masa depan EA
Pendekatan untuk EA dokumentasi di dasarkan pada penetapan
kerangka kerja dokumentasi dan metodologi pelaksanaan yang terkait.
Mendokumentasikan pandangan EA saat ini dan masa depan membantu
perusahaan untuk mengidentifikasikan dan mengelola sumber daya saat
ini, memilih dan mengimplementasikan sumber daya masa depan dan
Integrated Governance
Capital Planning
Security
Program Managemet
Workforce Planning
Strategic Planning
Enterprise Architecture
17
mengelola transisi EA secara efektif. Transisi saat ini untuk arsitektur
masa depan adalah suatu aspek yang berkelanjutan dari program EA.
Gambar 2.2 menunjukan gambaran dari pendekatan EA dasar untuk
memvisualisasikan perusahaan dan mengolah informasi EA.
Gambar 2.2 The Basic Enterprise Architecture Approach (Bernard, 2005, p34)
2.6 Hubungan Strategi, Bisnis, dan Teknologi
Menurut Bernard (2005, p72) EA yang mendukung perusahaan secara
menyeluruh, harus menghubungkan strategi, bisnis dan teknologi. EA paling
efektif jika secara bersamaan mendukung perencanaan top-down eksekutif dalam
pengambilan keputusan di perusahaan dan perencanaan bottom-up manajemen
dalam pengambilan keputusan dalam setiap LOB. Dengan cara ini, EA membantu
untuk memastikan bahwa strategi bisnis dorongan dan perencanaan teknologi. Dari
perspektif bisnis, EA menyediakan konteks dan tujuan dari kegiatan bisnis dengan
memastikan teknologi diterapkan setelah kebutuhan bisnis diidentifikasi. Dari
perspektif teknologi, EA menyediakan strategi dan konteks bisnis untuk
perencanaan sumber daya.
Documentation of the Current Enterprise
Architecture
Architecture Management and Transition Plan
Documentation of the Future Enterprise
Architecture
18
2.6.1 Hubungan EA dan Strategi
Menurut Bernard (2005, p72) Kerangka EA dan metodologi yang
mengorganisasi dokumentasi EA sedemikian rupa sehingga
memungkinkan strategi untuk mempengaruhi bisnis dan perencanaan
teknologi serta pengambilan keputusan. Hal ini penting terutama pada
dokumentasi pandangan EA masa depan. Dengan terlebih dahulu
mengidentifikasi perubahan apa yang diantisipasi dalam tujuan strategis
dan inisiatif, dokumentasi berikutnya dari kegiatan bisnis dan sumber daya
teknologi dapat diselesaikan sedemikian rupa untuk mempromosikan
keselarasan, efisiensi, dan efektifitas, mendokumentasikan strategi
melibatkan identifikasi tujuan, inisiatif, dan hasil tindakan.
• Strategic Goals
Ini adalah tujuan utama dari perusahaan. Tujuan strategis biasanya
memerlukan beberapa tahun untuk menyelesaikan. Perubahan tujuan
strategis yang dibuat sebagai tanggapan dalam bisnis internal dan
eksternal dan dorongan teknologi dan/atau perubahan hukum dan
peraturan.
• Strategic Initiatives
Ini adalah kegiatan bisnis dan teknologi, program, dan proyek yang
memungkinkan pencapaian tujuan strategis, sehingga mereka dapat
mempengaruhi arah dasar dari perusahaan.
• Strategic Measures
19
Ini adalah hasil tindakan yang mengidentifikasi ketika sebuah inisiatif
strategis telah berhasil memenuhi sebuah tujuan strategis. Hasil tujuan
menentukan kapan suatu perusahaan mencapai misinya ketika
menang.
2.6.2 Hubungan EA dan Rencana Bisnis
Menurut Bernard (2005, p73) Seperti tercermin dalam perancangan
kerangka EA, strategi menghasilkan kebutuhan bisnis dan teknologi yang
mendukung solusi untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Tiga masalah
utama EA dokumentasi di tingkat bisnis :
• Mendukung tujuan strategis
Berhubung poin antara inisiatif strategis dan kegiatan bisnis perlu
didokumentasikan secara jelas. Tidak semuanya aktifitas bisnis
yang strategis, dan penting untuk membedakannya dalam
dokumentasi EA antara mereka yang secara langsung
menghubungkan ke inisiatif strategis dan mereka yang
menyediakan fungsi dukungan umum untuk perusahaan.
• Dokumentasi kegiatan bisnis
Pembuatan pendokumentasian dan penyampaian produk bisnis dan
layanan penting dalam mendukung Bussiness Process
Improvement (BPI) dan projek Business Process Reengineering
(BPR), dan dalam pendokumentasiaan aktifitas bisnis untuk
menunjukan input, output, outcomes, dan unsur lain yang
berpengaruh penting pada masing-masing proses bisnis. Itu sangat
20
penting untuk mengidentifikasi bagaimana proses bisnis saling
terkait satu dengan yang lain.
• Mengidentifikasi kegiatan teknologi yang mendukung
Menganalisis kebutuhan bisnis dan kegiatan dapat mengungkapkan
teknologi pendukung kritis (misalnya aktifitas pemasaran
memelurkan analisa kencenderungan data penjualan, dan proses
produksi membutuhkan berbagai jenis sumber termasuk bahan
baku, fasilitas, tenaga kerja, komputer, data, dan mesin. EA
membantu untuk mengidentifikasi dan mendokumentasi teknologi
yang mendukung.
2.6.3 Hubungan EA dan Rencana Teknologi
Menurut Bernard (2005, p73) Teknologi adalah jenis sumber daya
yang memungkinkan informasi dan sumber daya lainnya didapat untuk
mendukung terciptanya dan pengiriman produk bisnis dan layanan, yang
pada akhir tercapainya tujuan dari strategi tersebut. Sangat penting bahwa
teknologi tidak mendorong bisnis dan perencanaan strategi, terutama di
perusahaan yang sumber dayanya terbatas, di mana biaya duplikasi non-
strategis teknologi tidak dapat diberikan. Perencanaan bottom-up
(misalnya dimana teknologi adalah katalis untuk perubahan) adalah
penggunaan yang layak dari EA, namun itu bukan proses normal untuk
implementasi sumber daya. itu lebih penting bagi perusahaan untuk
memahami arah utama dan prioritas, merencanakan kegiatan bisnis yang
21
diperlukan, dan kemudian mengidentifikasi sumber daya yang
mendukung, termasuk TI.
2.7 EA Sebagai Managemen Program
Menurut Bernard (2005, p34) EA adalah program manajemen yang
menyediakan pendekatan strategi terpadu untuk sumber daya merencanakan
program. EA adalah bagian dari proses pemerintahan secara keseluruhan yang
menentukan penyelarasan sumber daya, mengembangkan kebijakan standar,
meningkatkan dukungan keputusan, dan mengawasi kegiatan sumber
pengembangan. EA dapat membantu mengidentifikasi kesenjangan dalam kinerja
jalur kegiatan usaha dan kemampuan mendukung layanan IT, sistem, dan jaringan.
2.7.1 Resource Aligment
EA perencanaan dukungan strategis dan proses perencanaan sumber
daya operasional lainnya dengan menyediakan tampilan makro dan mikro
tentang bagaimana sumber daya yang untuk dimanfaatkan dalam
mencapai tujuan perusahaan. hal ini membantu untuk memaksimalkan
efisiensi dan efektifitas sumber daya tersebut, yang pada gilirannya akan
membantu untuk mempromosikan kemampuan kompetitif perusahaan.
Sumber daya TI dan proyek yang terkait dalam pembangunan perusahaan
harus ditinjau untuk menentukan apakah mereka mendukung (dan sesuai)
satu atau lebih tujuan strategis perusahaan. jika sumber daya dan/atau
proyek yang tidak selaras, maka nilainya bagi perusahaan akan tetap yang
bersangkutan. Gambar 2.3 menunjukkan bagaimana proyek TI (dan
22
sumber daya terkait) selaras dengan tujuan sub-perusahaan, dan pada
akhirnya seluruh perusahaan dapat mencapai tujuan dan inisiatif.
Enterprise Strategic Goals
Enterprise-Wide Strategic Initiatives Departement 1
Goals Department 2
Goals Department 3
Goals Department-Wide
Programs Department-Wide
Programs Department-Wide
Programs
IT P
roje
ct 1
-1
IT P
roje
ct 1
-2
IT P
roje
ct 1
-3
IT P
roje
ct 2
-1
IT P
roje
ct 2
-2
IT P
roje
ct 2
-3
IT P
roje
ct 3
-1
IT P
roje
ct 3
-2
IT P
roje
ct 3
-3
Gambar 2.3 Resource Alignment (Bernard, 2005, p35)
2.7.2 Standardized Policy
EA mendukung pelaksanaan kebijakan manajemen standar yang
berkaitan dengan pengembangan dan pemanfaatan TI dan sumber daya
lainnya. dengan menyediakan holistik, pandangan hirarkis dari sumber
daya saat ini dan masa depan, EA mendukung pembentukan kebijakan
untuk :
- Mengidentifikasi kebutuhan strategis dan operasional
- Menentukan aligment strategis kegiatan dan sumber daya
- Mengembangkan perusahaan-lebar sumber daya bisnis dan teknologi
- Memprioritaskan pendanaan program dan proyek
- Mengawasi pengelolaan program dan proyek
- Mengidentifikasi kinerja metrik untuk program dan proyek
Res
ourc
e A
lignm
ent
23
- Mengidentifikasi dan menegakkan standar dan manajemen
konfigurasi
2.7.3 Decision Support
EA menyediakan dukungan untuk sumber daya TI dalam
pengambilan keputusan di tingkat eksekutif, manajemen, dan staf
perusahaan itu. Di tingkat eksekutif, EA menyediakan visibilitas untuk
besar inisiatif TI dan mendukung penetapan keselarasan strategis. Di
tingkat manajemen, EA dukungan desain dan keputusan manajemen
konfigurasi, serta penyelarasan inisiatif TI dengan standar teknis untuk
suara, data, video, dan keamanan. Di tingkat staff, EA mendukung
keputusan mengenai operasi, pemeliharaan, dan pengembangan sumber
daya TI dan jasa.
2.7.4 Resource Development
Dukungan EA terstandar pendekatan untuk mengembangkan TI dan
sumber daya lainnya. tergantung pada ruang lingkup sumber daya yang
terlibat dan rentang waktu yang tersedia untuk pembangunan, metode
pengembangan sistem siklus hidup dapat digunakan untuk mengurangi
risiko biaya, jadwal, atau kinerja parameter yang tidak mungkin dipenuhi.
EA lebih mendukung standar, pendekatan yang telah terbukti untuk
manajemen proyek yang meningkatkan pengawasan yang komprehensif
dan efektif dari program yang sedang berlangsung dan proyek
pengembangan yang baru. Akhirnya, EA mendukung penggunaan proses
24
standar untuk pemilihan dan evaluasi investasi dalam sumber daya TI dari
bisnis dan perspektif keuangan.
2.8 EA Sebagai Metode Dokumentasi
EA dokumentasi ini dicapai melalui enam elemen dasar berikut : (1)
Kerangka dokumentasi EA, (2) Komponen EA, (3) Arsitektur saat ini, (4)
Arsitektur masa depan, (5) Rencana pengelolaan EA, dan (6) Rencana ancaman.
Elemen dari dokumentasi EA dapat dilihat pada Gambar 2.4 dan penjelasannya
adalah sebagai berikut :
Gambar 2.4 Elements of EA Documentation
(Bernard, 2005, p37)
25
2.8.1 Elemen dokumentasi EA : Kerangka dokumentasi EA
Kerangka dokumentasi EA mengidentifikasi ruang lingkup
arsitektur harus didokumentasikan dan menetapkan hubungan antara
daerah dengan arsitektur. Sebuah contoh yang akan digunakan adalah
kerangka yang diilustrasikan dalam Gambar 2.5 yang memiliki bentuk
kubik dalam tiga dimensi yang berhubungan dengan aspek yang berbeda
dari perusahaan mendokumentasikan diabstrasikan.
Gambar 2.5 The EA Cube Documentation Framework
(Bernard, 2005, p38)
26
Penjelasan dari enterprise architecture cube documentation framework :
1. Line of Business : Area yang terpisah dari aktifitas di dalam
perusahaan yang mungkin mempengaruhi pembuatan dari beberapa
produk, syarat dari suatu layanan, atau fungsi administratif internal.
2. Goals and Initiatives : Kekuatan pendorong di belakang enterprise
architecture. Mengidentifikasi arah strategis, tujuan dan inisiatif
organisasi, dan memberikan gambaran yang jelas tentang kontribusi
yang akan dibuat dalam mencapai tujuan-tujuan.
3. Process and Services : Identifikasi jalur bisnis dan proses organisasi
dan menunjukkan kontribusi TI untuk proses. Perencanaan strategis
membantu untuk mengarahkan dan memprioritaskan proses bisnis
dan kegiatan untuk memastikan bahwa mereka secara kolektif
terlibat dalam arah strategis organisasi yang ditetapkan dalam
rencana strategis.
4. Data and Information : Dokumen bagaimana informasi saat ini
sedang digunakan oleh organisasi dan bagaimana melihat masa
depan arus informasi.
5. Systems and Application : Dokumen dari kelompok sistem
informasi dan layanan aplikasi saat ini, yang digunakan organsisasi
untuk menyampaikan kemampuan teknologi informasi.
6. Networks and Infrastructure : Dokumen dimana organisasi
mengatur dokumen di masa sekarang dan masa yang akan datang
yang berupa suara, data, dan video jaringan dimana organisasi
menggunakan host system, aplikasi, website dan database.
27
2.8.2 Elemen dokumentasi EA : Komponen EA
Komponen EA adalah tujuan berubah, proses, standar dan sumber
daya yang dapat memperpanjang lebar perusahaan atau terkandung dalam
garis bisnis yang spesifik. Gambar 2.6 memberikan contoh komponen EA
vertikal dan lintas sektor pada setiap tingkat dari kerangka cube EA dan
rincian tambahannya.
Gambar 2.6 Contoh dari komponen EA
(Bernard, 2005, p40)
28
2.8.3 Elemen dokumentasi EA : Arsitektur saat ini
Arsitektur saat ini berisi komponen-komponen EA yang saat ini ada
di dalam perusahaan pada setiap tingkatan dari framework. Pandangan EA
saat ini adalah terdiri dari artefak (dokumen, spreadsheet, grafik, dll) pada
setiap kerangka, yang diarsipkan dalam repositori EA untuk membantu
mereka bisa digunakan oleh berbagai pemangku kepentingan EA.
2.8.4 Elemen dokumentasi EA : Arsitektur masa depan
Arsitektur masa depan mereka mendokumentasikan EA baru atau
dimodifikasi komponen yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menutup
kesenjangan kinerja yang ada atau mendukung sebuah inisiatif strategis
baru, kebutuhan operasional, atau solusi teknologi.
Seperti ditunjukan pada Gambar 2.7 arsitektur masa depan didorong
baik di tingkat strategis dan taktis dalam tiga cara : arah baru dan tujuan,
mengubah prioritas bisnis, dan teknologi.
Gambar 2.7 Drivers of Change (Bernard, 2005, p41)
Capabilities
of the Current
Enterprise
Strategic
Tacticalc
New Direction & Goals (Leadership Team)
New Business Priorities (Management Team)
Emerging Technologies (IT Support Team)
Operating Scenarios
Program Plans
Capabilities
of the Future
Enterprise
29
2.8.5 Elemen dokumentasi EA : Rencana pengelolaan EA
Rencana pengelolaan EA Mengartikulasikan program EA dan
pendekatan dokumentasi. Rencana pengelolaan EA juga memberikan
deskripsi dari pandangan saat ini dan masa depan arsitktur dan rencana
sekuensing untuk mengelola transisi ke lingkungan bisnis atau teknologi
operasi masa depan. Rencana pengelolaan EA adalah dokumen hidup yang
sangat penting untuk mewujudkan manfaat dari EA sebagai program
manajemen.
2.8.6 Elemen dokumentasi EA : Rencana ancaman
EA dokumentasi mencakup ‘ancaman’ aktifitas umum yang hadir di
semua tingkat kerangka. Ancaman ini termasuk TI terkait keamanan,
standard dan kerja pertimbangan tenaga kerja.
• Keamanan IT
Keamanan adalah paling efektif bila merupakan bagian integral dari
program manajemen EA dan metodologi dokumentasi. Sebuah
program keamanan komprehensif TI telah fokus di beberapa daerah
termasuk : informasi, personal, operasi, dan fasilitas. Agar efektif,
keamanan IT harus bekerja di semua tingkat dari kerangka EA dan
dalam semua komponen EA.
• Standar IT
Salah satu fungsi yang paling penting dari EA adalah bahwa ia
menyediakan teknologi yang berhubungan dengan standar di semua
tingkat kerangka EA. EA harus menarik internasional yang diterima,
30
nasional, dan standar industri dalam rangka untuk mempromosikan
penggunaan non proprietary solusi dalam komponen EA. Hal ini
pada gilirannya meningkatkan integritas komponen EA, serta lebih
baik mendukung saklar keluar dari komponen bila diperlukan.
• Tenaga kerja IT
Mungkin sumber daya terbesar yang perusahaan miliki adalah orang-
orang. Oleh karena itu penting untuk memastikan bahwa staff terkait
IT, keterampilan, dan persyaratan pelatihan identifikasi untuk LOB
dan kegiatan dukungan layanan pada setiap tingkat dari kerangka EA,
dan solusi yang tepat yang tercermin dalam arsitektur saat ini dan
masa depan.
2.9 EA Repository
Memberikan kemudahan akses bagi dokumentasi EA sangatlah penting
untuk digunakan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Hal ini dapat
dicapai melalui pembentukan sebuah repositori EA online untuk arsip dokumentasi
komponen EA dalam berbagai bidang kerangka EA. Repositori EA pada dasarnya
adalah sebuah situs web dan database yang menyimpan informasi dan
menyediakan hubungan ke perangkat EA dan EA lainnya tentang sumber
informasi program. Gambar 2.8 memberikan contoh tentang bagaimana EA
repositori mungkin untuk dirancang, contoh ini disebut Living Enterprise dan
dirancang untuk mendukung dokumentasi yang diatur melalui penggunaan
kerangka Cube EA³.
31
Gambar 2.8 EA Repository – Living Enterprise
(Bernard, 2005, p46)
2.10 Struktur Dan Budaya Dari Perusahaan
Struktur dan budaya penting dimasukan kedalam EA untuk mencerminkan
secara akurat hakikat tujuan oraganisasi, proses, dan informal struktur yang
mempengaruhi pandangan saat ini dan masa depan dalam arsitektur. Memahami
struktur dan budaya perusahaan sangat penting dalam hubungan kerja dengan
stakeholder untuk mendapatkan dukungan dari mereka dan mengelolah
pengharapan mereka untuk mengembakan dan mengimplemantasikan program EA.
32
2.10.1 Struktur dari perusahaan
Konsep teori organisasi juga berlaku bagi perusahaan karena
perusahaan juga merupakan organisasi sosial. Organisasi dan perusahaan
adalah sistem sosial yang pada dasarnya kompleks yang terlepas dari misi,
dan mempunyai banyak kesamaan dalam struktur dan fungsi.
2.10.2 Model Parsons/Thompson
Salah satu model yang lebih dewasa dari struktur organisasi umum
adalah pendangan tiga tingkat yang awalnya dibayangkan oleh sosiolog
Talcott Parsons di tahun 1950an dan selajutnya dikembangkan oleh
sosiolog Jamis Thompson ditahun 1960an. Penelitian Parsons
diidentifikasikan tiga tingkat umum yang biasa untuk kebanyakan
organisasi sosial (teknis, manajerial, institusional), berdasarkan
pengamatan berbagai jenis kegiatan.yang terjadi di setiap tingkat.
33
Tabel 2.1 Parson/Thompson Model Of Enterprises (Bernard, 2005, p51)
Organizational
Level
Structure Parson’s Purpose of
Each Level
Function Thompson’s Level
Activities
Institutional
Dimana organisasi menetapkan
aturan dan terkait dengan
masyarakat besar karena berasal
legitimasi, arti, dan lebih tinggi
tingkat dukungan, sehingga
memungkinkan terlaksananya
tujuan organisasi
Organisasi ini sangat terbuka
untuk lingkungan dalama rangka
untuk menenukan domainnya,
menetapkan batas-batas, dan
legitimasi aman.
Managerial
Dimana medisiasi antara
organisasi dan lingkungan tugas
sering terjadi, dimana urusan
internal organisasi dikelolah, dan
dimana produk organisasi yang
dikomsumsi dan sumber daya
disediakan
Mediasi yang dinamis terjadi
dimana kurang formal dan lebih
banyak kegiatan politik terjadi
Technical
Dimana produk yang sebenarnya
dari sebuah organisasi diproses.
Organisasi adalah rasional karena
membawa pada produksi
(input/output) fungsi-fungsi dari
luar untuk melindungi mereka
dari ketidakpastian eksternal
sebanyak mungkin.
34
Geometri dari model Parson/Thompson telah diadaptasi oleh
penulis menyerupai serangkaian lingkaran konsentris. Ini dapat
memberikan citra yang lebih berguna untuk mengambarkan sebuah
oraganisasi sosial yang berinteraksi dengan lingkungannya melalui tingkat
kelembagaan model, memfasilitasi sumber daya internal melalui tingkat
manajerial, dan melindungi inti dari proses penting dan sumber daya
ditingkat teknis.gambar ini menunjukan versi bulat dari model
Parson/Thompson, yang juga lebih berguna dalam dalam berhubungan
dengan bagaimana kerangka EA dapat dokumen fungsi organisasi.
Gambar 2.9 Relating Models of Organizational Function and Structure
(Bernard, 2005, p52)
35
Bukti model ini masih menjadi sah juga terlihat dalam sidat rasional
bagan organisasi, misi, rencana strategis, rencana operasional, dan layanan
bisnis dari jenis organisasi. Namun ada jenis baru dari organisasi yang
telah muncul karena perubahaan dengan adanya berbasis teknologi dalam
cara orang berkomunikasi dan bekerja. Telekomunikasi global dan internet
telah membuat lokasi merupakan faktor sangat tidak relevan dalan hal
dimana beberapa jenis pekerjaan sedang dilakukan (misalnya pengetahuan
kerja dan layanan on-line). Dua perubahan utama yang berkaitan dengan
struktur organisasi dan fungsi telah dihasilkan. Pertama, lebih banyak
organisasi menjadi regional atau global di alam, dan bergantung pada
kendali jarak jauh sub-kelompok untuk melakukan sejumlah besar
pekerjaan. Kedua, lebih banyak orang menjadi pekerja pengetahuan
pekerja mandiri yang kontrak jasa mereka jarak jauh untuk berbagai
perusahaan tergantung pada minat, keterampilan, dan ketersediaan.
2.10.3 Model Jaringan Organisasi
Jenis baru dari organisasi dan perusahaan yang muncul yang
didasarkan pada jaringan kerjasama tim setempat dan pekerja individu
terpencil dan semi-otonomi yang melakukan fungsi tombol. Di perusahaan
ini, lebih besar efisiensi biaya dan fleksibilitas misi yang lebih dicapai
dengan menghilangkan lapisan manajemen yang tidak diperlukan dalam
mode operasi yang terdesentralisasi. Perbedaan disajikan di sini adalah
bahwa struktur organisasi / perusahaan didasarkan pada tim-tim dan
36
pekerja jarak jauh, yang tujuan dan fungsi dapat berubah tergantung pada
pengaruh internal dan eksternal.
Yang disebut organizational network model (ONM), adalah tim
eksekutif yang menetapkan kebijakan dan tujuan, menyetujui sumber
daya, dan mengevaluasi hasil, sementara semi-otonom tim fungsional dan
pekerja independen mengelola program yang sedang berlangsung / bidang
usaha, proyek-proyek pembangunan baru, dan tim khusus sumber daya.
Gambar 2.10 Organizational Network Model (Bernard, 2005, p54)
Menjadi kurang hirarkis, ini "datar" dan lebih fleksibel ONM
organisasi dapat merespon perubahan persyaratan yang lebih cepat dengan
membuat, mengubah, atau menghilangkan fungsi kerja dan / atau
menyesuaikan jumlah dan jenis pekerja independen. Jenis organisasi
ONM dan perusahaan juga dapat eksis sebagai supply chains diperpanjang
atau jaringan tim dari dalam dan luar batas organisasi tradisional. Gambar
2.11 dibawah ini menunjukkan bagaimana fungsi kerja dalam organisasi
37
onm dapat berhubungan dengan sebuah perusahaan dari jalur bisnis
(LOBs) dalam EA’s Cube documentation Framework.
Gambar 2.11 Relating Functional Teams to EA Lines of Business
(Bernard, 2005, p54)
2.10.4 Organisasi dan Perusahaan (Enterprise)
Organisasi dan perusahaan adalah serupa bahwa mereka adalah
kedua jenis entitas sosial yang memiliki budaya, struktur formal dan
informal, tujuan, kegiatan, dan sumber daya. Perbedaannya adalah bahwa
suatu perusahaan dapat didefinisikan sebagai subset dari sebuah organisasi
atau dapat melibatkan beberapa organisasi.
Perusahaan biasanya terdiri dari Komponen vertikal, horisontal, dan
diperpanjang. komponen vertikal (juga dikenal sebagai bidang usaha atau
segmen) adalah kegiatan daerah yang perticular ke salah satu bidang usaha
(misalnya penelitian dan pengembangan). Komponen horisontal (juga
dikenal sebagai perusahaan crosscutting) adalah area yang lebih umum
dari kegiatan yang melayani beberapa baris bisnis. Komponen
38
diperpanjang terdiri lebih dari satu organisasi (misalnya extranet dan
rantai pasokan).
2.10.5 Pemahaman Budaya
Memahami budaya suatu perusahaan sangat penting untuk
mengembangkan pandangan yang realistis tentang bagaimana tujuan
strategis ditetapkan, bagaimana fungsi proses, dan bagaimana sumber daya
digunakan. Efek dari program EA adalah untuk mengkoordinasikan
perubahan tersebut bahwa hal itu jauh lebih didorong oleh strategi baru
dan kebutuhan bisnis, dan kurang oleh teknologi baru.
2.11 EA Artifacts
2.11.1 Goals And Initiative
Menurut Bernard (2005, p106), Goals and initiative adalah
kekuatan pendorongan di belakang arsitektur. Tingkat atas dari kerangka
arsitektur perusahaan mengidentifikasi arah strategis, tujuan , dan inisiatif
dari perusahaan dan memberikan gambaran yang jelas dari kontribusi
bahwa TI akan membantu dalam mencapai tujuan-tujuan ini.
2.11.1.1 Strategic Plan
Menurut Bernard (2005, p115), Arsitektur komposit
perusahaan artefak yang harus memandu arah perusahaan
selama periode 3-5 tahun di masa depan dengan menyediakan
39
item berikut, yang masing-masing dari primitif (dasar) arsitektur
artefak perusahaan.
• Mendukung sebuah Mission Statement dan sebuah Vision
Statement, yang meringkas tujuan dan arahan pada
perusahaan
• Mengembangkan sebuah Statement of Strategic Direction
yang cocok dengan tujuan perusahaan, mempertahankan
loyalitas, memberikan fleksibilitas dan mempromosikan
keberhasilan kompetitif.
• Meringkas dari hasil SWOT Analysis yang berbasis pada
pernyataan arahan strategi dan yang mana
mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman pada perusahaan.
• Meringkas situasi dan asumsi perencanaan dari beberapa
konsep operasi yaitu CONOPS Scenario, yang mana
mendukung arahan strategi perusahaan.
• Mengembangkan sebuah CONOPS Diagram, yang mana
menangkap sebuah gambaran yang menangkap esensi dan
partisipasi di dalam operasi saat ini.
• Mengembangkan strategi umum yang kompetitif untuk
perusahaan dalam penggabungan CONOPS Scenario saat
ini dan yang akan mendatang dan menggerakkan
perusahaan yang dimaksudkan dalam arahan strategi
40
perusahaan dan menggerakkan dalah arahan internal/
eksternal seperti budaya, persyaratan LOB, kondisi pasar,
strategi kompetitior dan resiko.
• Mengindetifikasi strategic goals yang menyelesaikan
strategi kompetitif dan menspesifikasikan sponsor
eksekutif yang merespon untuk meraih pencapaian yang
diinginkan.
• Mengindetifikasi Strategic Initiatives dan sumber daya
untuk sponsor inisiatif dimana program yang sedang
berjalan atau pengembangan beberapa proyek dalam
menyelesaikan beberapa strategi.
• Meringkas Outcome Measures untuk beberapa Strategic
Goals dan inisiatif dengan menggunakan Balance
Scorecard atau beberapa pendekatan lainnya.
2.11.1.2 SWOT Analysis
Menurut Bernard (2005, p118), Salah satu kegiatan yang
paling awal perusahaan melakukan dalam mengembangkan
rencana strategis adalah “Strength, Weakness, Opportunity,
Threat” Analisis SWOT. Analisis ini melihat pada faktor
internal dan eksternal untuk menentukan daerah yang
perusahaan harus fokus pada untuk meningkatkan kemampuan
bertahan hidup dan sukses, serta daerah yang perusahaan harus
41
hindari atau mengurangi rencana strategis, dan analisis SWOT
penuh diarsipkan di EA repositori sebagai primitive artifacts
terpisah. Tabel 2.2 memberikan contoh cara untuk meringkas
dan menyajikan hasil analisis SWOT.
Tabel 2.2 Contoh Ringkasan Analisis SWOT (Bernard, 2005, p118)
External Factor
Internal Factor
Internal Strengths (S)
S1. User Community
S2. Relationships
S3. Involved Leadership
S4. In-house Technology
S5. Legacy Architecture
S6. Training Budget
S7. Culture
Internal Weaknesses (W)
W1. Policy / Regulations
W2. Governance Value
W3. IT Skill - Systems
W4. Enterprise Architecture
W5. IT Skills - Process
W6. Low Usability/Implementation
External Opportunities (O)
O1. Contracting
O2. Government
O3. New Technology
O4. Partnerships
SO
S5/O3 : Legacy Web Portals
S1/O3 : Security
WO
W4/O4 : EA Sharing
External Threats (T)
T1. Funding
T2. Market Drivers
T3. Merger
T4. Advanced Technology
T5. IT Adoption Rate
ST
S1/T2 : FED Requirements
S6/T5 : IT Training
S1/T5 : IT Awareness
WT
W4/T1 : Funding Data
42
Menurut Rangkuti (2006, p18-19), analisis SWOT
adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini dilakukan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang dan
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan
ancaman. Jadi, analisis SWOT membandingkan antara faktor
eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan
dan kelemahan.
Dibawah ini dijelaskan mengenai SWOT (Strength,
Weakness, Opportunity, Threats) :
• Strength : adalah sumber daya, keterampilan yang lebih
dari pada pesaing perusahaan sehingga memberikan nilai
tambah bagi perusahaan.
• Weakness : adalah keterbatasan dalam SDA, keahlian dan
kemampuan yang menghambat kinerja perusahaan.
• Opportunity : situasi penting yang menguntungkan dalam
lingkungan suatu perusahaan, mengikuti trand merupakan
hal yang paling penting dalam menganalisis peluang bagi
perusahaan.
• Threat : situasi yang tidak menguntungkan bagi
perusahaan, tapi tidak untuk dihindari namun harus
dihadapi sebagai suatu tantangan. Pengertian terhadap
peluang dan ancaman yang ada akan membantu
43
perusahaan untuk mengidentifikasi pilihan-pilihan yang
nyata yang akan dipilih untuk menyusun strategi yang
efektif bagi perusahaan.
Gambar 2.12 Diagram Analisis SWOT
(Rangkuti, 2006, p19)
2.11.1.2.1 Matrik SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-
faktor strategis perusahaan adalah Matrik SWOT.
Matrik ini menggambarkan bagaimana peluang dan
ancaman eksternal (EFAS) yang dihadapi
perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan (IFAS) yang dimilikinya. Matrik ini
dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternative strategis (Rangkuti, 2006, p31).
44
Cara membuat matrik SWOT adalah
dengan menggunakan faktor-faktor strategis
eksternal maupun internal sebagaimana telah
dijelaskan dalam tabel EFAS dan IFAS, yaitu
dengan Mentransfer peluang dan ancaman dari
tabel EFAS serta mentransfer kekuatan dan
kelemahan dari table IFAS kedalam sel yang sesuai
dalam matrik SWOT. Kemudian dengan
membandingkan faktor-faktor strategis tersebut
lalu dibuatkan 4 set kemungkinan alternatif strategi
(SO, ST, WO, WT) (Rangkuti, 2006, p35):
• Strategi SO : strategi ini dibuat berdasarkan
jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-
besarnya.
• Strategi ST : strategi dalam menggunakan
kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman.
• Strategi WO : strategi ini diterapkan
berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang
ada.
45
• Strategi WT : strategi ini didasarkan pada
kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
Tabel 2.3 Matrik SWOT (Rangkuti, 2006, p31)
IFAS EFAS Strength ( S )
Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan internal
Weakness ( W )
Tentukan 5-10 faktor-
faktor kelemahan internal.
Opportunity ( O )
Tentukan 5-10 faktor
peluang eksternal
Strategi SO
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang.
Strategi WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan
peluang.
Threats ( T )
Tentukan 5-10 faktor
ancaman eksternal
Strategi ST
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi
ancaman.
Strategi WT
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
dan menghindari
ancaman.
46
2.11.1.2.2 Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p22-23), sebelum
membuat matrik faktor strategi eksternal, terlebih
dahulu kita perlu mengetahui faktor strategi
eksternal (EFAS).
Tabel 2.4 Tabel EFAS (Rangkuti, 2006, p23)
FAKTOR STRATEGI
EKSTERNAL
BOBOT RATING BOBOT X
RATING
KOMENTAR
Peluang
Total Peluang
Ancaman
Total Ancaman
Total EFAS
Berikut ini adalah cara-cara penentuan
Faktor Strategi Eksternal (EFAS) :
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan
10 peluang dan ancaman).
b. Beri bobot masing-masing faktor dalam
kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)
47
sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-
faktor tersebut kemungkinan dapat
memberikan dampak terhadap faktor
strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom tiga) untuk
masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 4 (outstanding) sampai
dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor
tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk
faktor peluang bersifat positif (peluang yang
semakin besar diberi rating +4, tetapi jika
peluangnya kecil, diberi rating +1).
Pemberian nilai rating ancaman adalah
kebalikannya. Misalnya, jika nilai
ancamannya sangat besar, rating adalah 1.
Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit
ratingnya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating
pada kolom 3, untuk memperoleh faktor
pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa
skor pembobotan untuk masing-masing
faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0
(outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
48
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan
komentar atau catatan mengapa faktor-faktor
tertentu dipilih dan bagaimana skor
pembobotannya dihitung. Jumlahkan skor
pembobotan (pada kolom 4), untuk
memperoleh total skor bagi perusahaan yang
bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi
terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.
Total skor ini dapat digunakan untuk
membandingkan perusahaan ini dengan
kelompok industri yang sama.
2.11.1.2.3 Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p24-25), setelah
faktor-faktor strategi internal suatu perusahaan
diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic
Factor Analysis Summary) disusun untuk
merumuskan faktor-faktor strategis internal
tersebut dalam kerangka Strength and Weakness
perusahaan.
49
Tabel 2.5 Tabel IFAS (Rangkuti, 2006, p25)
FAKTOR STRATEGI
INTERNAL
BOBOT RATING BOBOT X
RATING
KOMENTAR
Kekuatan
Total Kekuatan
Kelemahan
Total Kelemahan
Total IFAS
Berikut ini adalah cara-cara penentuan
Faktor Strategi Internal (IFAS) :
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi
kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam
kolom 1.
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut
dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting)
sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan
pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap
posisi strategis perusahaan. (semua bobot
tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor
total 1,00).
50
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-
masing faktor dengan memberikan skala
mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1
(poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut
terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif
(semua variabel yang masuk kategori
kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai
dengan +4 (sangat baik) dengan
membandingkannya dengan rata-rata industri
atau dengan pesaing utama. Sedangkan
variabel yang bersifat negatif, kebalikannya.
Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar
sekali dibandingkan dengan rata-rata industri,
nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan
perusahaan dibawah rata-rata industri,
nilainya adalah 4.
2.11.2 Concept of Operations Scenario and Concept of Opertational Diagram
2.11.2.1 Concept of Operations Scenario
Menurut Bernard (2005, p294), sebuah konsep skenario
operasi adalah dokumen narasi yang menjelaskan bagaimana
perusahaan beroperasi saat ini atau akan beroperasi beberapa
tahun dalam waktu yang diberikan faktor-faktor tertentu internal
51
dan eksternal menyatakan diidentifikasi dalam analisis SWOT.
Skenario ini catatan kaki dengan asumsi perencanaan.
2.11.2.2 Concept of Opertational Diagram
Menurut Bernard (2005, p295), sebuah konsep operasi
(CONOPS) diagram ini adalah deskripsi tingkat tinggi grafis
dari bagaimana perusahaan fungsi, baik secara keseluruhan, atau
di area tertentu.
2.11.3 Products and Service
Menurut Bernard (2005, p106), ini adalah area arsitektur yang
termasuk dalam area pengaruh primer. Tingkat kedua dari kerangka EA
mengidentifikasi produk bisnis layanan dari perusahaan dan kontribusi
teknologi untuk mendukung proses tersebut.
2.11.3.1 Business Process Diagram
Menurut Bernard (2005, p300), diagram proses bisnis
menunjukkan rincian rinci dari suatu kegiatan, termasuk
bagaimana setiap langkah dalam kegiatan berhubungan dengan
orang lain. Diagram B-4 mengikuti IDEF-0 teknik pemodelan
untuk menunjukkan apa yang input, kontrol, output, dan
mekanisme yang setiap langkah dalam proses.
52
Control
Input Output
Mechanisme
Gambar 2.13 IDEF Model (Bernard, 2005, p300)
Berikut ini penjelasan dari gambar 2.13 mengenai IDEF
Model :
• Input
Item yang memulai atau memicu aktifitas dan diubah,
dikonsumsi atau menjadi bagian.
• Output
Hasil yang dihasilkan oleh aktifitas tersebut alasan yang
membuat proses itu bekerja.
• Mechanisme
Sistem, orang, dan peralatan yang digunakan untuk
melakukan aktifitas.
• Control
Mengidentifikasi bagaimana atau kapan proses akan
tampil.
Activity Decomposition
53
IDEF-0 pemodelan aktifitas cocok untuk dokumentasi
proses bisnis dalam menyediakan kedua pandangan konteks
tingkat tinggi, dan pandangan yang lebih rinci dari setiap
langkah dalam kegiatan dalam format yang dapat lebih diurai
dan saling terkait dengan proses lainnya untuk menunjukkan
keterkaitan. jenis diagram berguna dalam menunjukkan
hubungan antara langkah dan pengaruh internal/eksternal, tetapi
tidak dapat menunjukkan urutan waktu.
2.11.3.2 Swim Lane Process Diagram
Menurut Bernard (2005, p299), Diagram aktifitas
stakeholder yang menunjukkan stakeholder (mereka orang-
orang yang memiliki kepentingan dalam perusahaan) terlibat
dengan jalannya proses bisnis, dan interaksi waktu. Diagram ini
menggunakan format “Swim Lane” untuk mengatur susunan
stakeholder dan mengatur kolom sesuai kerangka waktu lalu
kegiatan dilapisi dengan flowchart.
54
Tabel 2.6 Contoh Swin Lane Process Diagram (Bernard, 2005, p299)
Planning Phase Selection Phase
Chif
Information
Officer
Capital Planning
Board
Capital Planning
Working Group
Architecture
Woeking Group
Program
Manager
2.11.3.3 Usecase Narative and Diagram
Menurut Bernard (2005, p302), usecase naratif adalah
bahasa pemodelan terpadu (UML) untuk mengidentifikasi
kebutuhan bisnis, konteks, aktor, dan aturan bisnis untuk
berinteraksi dengan sistem, layanan, dan aplikasi yang
diidentifikasi sebagai solusi teknologi yang membutuhkan
pembangunan.
Initial Project
Proposal
Develop Project Plan
Review ROI, Value & EA Alignment
Review Project Plan
Review Project Plan
Include in Investment Portfolio
Put Project in Sequencing
Plan
Prepare for Project
Implementatin
Review For EA
Alignment
Review Business
Case
Schedule CPB Review
55
Menurut Matiassen,et al. (2000, p. 119), Usecase
diagram adalah suatu pola interaksi antar sistem dan aktor
dalam sebuah application domain.
Menurut Bennett, McRobb , dan Farmer (2006, p. 145),
Usecase diagram adalah sebuah deskripsi fungsi sistem dari
sudut pandang pengguna. Yang digunakan untuk menunjukkan
bahwa sebuah sistem akan memberikan dan menunjukkan
dimana pengguna akan berkomunikasi dengan Sistem dalam
beberapa cara untuk menggunakan fungsi tersebut. Usecase
diagram menggambarkan interaksi antara sistem, external
sistem dan user. Sebuah usecase menjabarkan sebuah hubungan
antara aktor dengan sistem. Usecase merupakan sebuah
pekerjaan, misalnya login ke sistem, membuat sebuah daftar
belanja, dan sebagainya. Seorang/sebuah aktor adalah sebuah
wujud manusia atau mesin yang berinteraksi dengan sistem
untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu.
Menurut (IBM, 2005) Sebuah usecase diagram
menggambarkan sebuah fungsi yang melakukan sistem untuk
mencapai tujuan pengguna. Sebuah usecase harus menghasilkan
hasil yang diamati serta bernilai untuk pengguna sistem
tersebut.
Menurut Some (2009, p. 87) Usecase adalah spesifikasi
interaksi yang melibatkan sistem dan aktor eksternal dari sistem
itu. Usecase diagram dapat sangat membantu ketika menyusun
56
kebutuhan dari sebuah sistem, mengkomunikasikan rancangan
dengan klien, dan merancang test case untuk semua fitur yang
ada pada sistem. Gambar 2.14 adalah contoh dari Usecase
Diagram :
Gambar 2.14 Contoh Usecase diagram
Dapat dilihat dari gambar 2.14 bahwa Actor (Kasir)
melakukan beberapa kegiatan seperti mendaftar pelangan,
membuat faktur, membuat SPK , dan membuat faktur
pembayaran.
• Extend
Usease Diagram Extend digunakan ketika ingin menunjukan
bahwa kasus penggunaan fungsi menyediakan tambahan
57
yang mungkin diperlukan di lain usecase, lihat gambar 2.15
:
Gambar 2.15 Contoh Use Case Diagram Extend
Dari gambar 2.15 dapat dilihat bahwa Seorang nasabah
bank akan membuka sebuah rekening dan membuka deposito
dalam hal ini ada proses di dalam usecase yang di namakan
extend, yaitu di dalam satu proses yang berjalan si aktor akan
melakukan dua kegiatan sekaligus yang saling berhubungan
antara proses yang satu dan yang lain tetapi pada proses
pengerjaannya 2 kegiatan ini tidak dapat dilakukan sekaligus
melainkan berurutan. Atau dengan kata lain jika suatu kondisi
atau persyaratan telah terpenuhi maka proses selanjutnya dapat
di kerjakan, dalam hal ini jika nasabah tersebut ingin membuka
deposito maka nasabah tersebut harus membuka rekening
terlebih dahulu.
58
• Include
Usecase Diagram Include berlaku ketika ada urutan prilaku
yang sering di gunakan dalam jumlah Usecase di mana
Extend digunakan. Lihat Gambar 2.16 :
Gambar 2.16 Contoh Use case Diagram Include
Dari gambar 2.16 terlihat bahwa seorang nasabah bank
akan membuka sebuah rekening dan untuk membuat rekening
maka nasabah tersebut harus mencatat data pribadinya kedalam
sebuah form pembukaan rekening, dalam hal ini ada proses di
dalam usecase yang di namakan include yaitu di dalam satu
proses yang berjalan si aktor akan melakukan kegiatan lain yang
masih berhubungan dengan proses tersebut. Pada saat akan
mengambarkan usecasenya maka yang terhitung hanya satu
proses yaitu membuka rekening sedangkan mencatat data
pribadi di dalam form tidak di masukan ke dalam gambar
usecase karena mencatat data pribadi adalah kesatuan dari
proses membuka rekening.
Berikut adalah gambar-gambar komponen menurut
Mathiassen :
59
Tabel 2.7 Komponen Use Case Diagram
System Boundary : Menggambarkan batasan antar sistem (usecase) dengan actor, contoh : user interface (Windows dalam GUI).
Menggambarkan simbol usecase yang menggambarkan perilaku software aplikasi ,termasuk didalamnya interaksi antara actor dengan software aplikasi tersebut.
Menggambarkan actor sebagai pemakai system dapat berupa manusia atau sistem terotomatisasi lain yang berinteraksi dengan sistem untuk bertukar ,mengirim, dan menerima informasi.
Menggambarkan hubungan antara usecase dengan actor.
2.11.4 Data and Information
Menurut Bernard (2005, p107), Data mengoptimalkan dan
menukarkan informasi adalah tujuan sekunder dari arsitektur. Tingkat
ketiga dari kerangka arsitektur perusahaan dimaksudkan untuk
mendokumentasikan pengambilan informasi yang saat ini sedang
digunakan dalam perusahaan dan bagaimana informasi akan terlihat di
masa depan.
2.11.4.1 Object State Transition Diagram
Menurut Bernard (2005, p306), diagram state transition
menggunakan notasi dari UML untuk menunjukkan bagaimana
siklus hidup objek data tertentu. Diagram ini menunjukkan
60
suatu perubahan atribut, penghubung, dan behavior dari objek
yang merupakan hasil dari sebuah aktifitas sistem internal dan
eksternal yang memicu suatu perubahan.
Place E-Order
On –line order entry/ calculate line total, do/display line total
Check Stock
Check stock/ Enter/ calculate order total, do/display order total
Cancelled
Entry/adjust register do/display refund
Take E-Payment
E-payment entry/calculate Balance, do/display
balance, exit/pay balance
Order Processing
Do/prepare ordered items for
shipment
Delivered
Entry/adjust register do/display refund
Gambar 2.17 Example Object State Transition Diagram
(Bernard, 2005, p306)
2.11.4.2 Logical Data Model
Menurut Bernard (2005, p308), model data semantik
dapat dikembangkan dengan menggunakan metode terstruktur
tradisional dan simbologi (diagram hubungan entitas), atau satu
dapat menggunakan metode object-oriented dan simbologi dari
UML, yang menghasilkan diagram kelas atau diagram objek.
61
Monitor Keyboard CPU
PC
Gambar 2.18 Example Logical Data Model (Bernard, 2005, p308)
2.11.4.3 Activity/ Entity (CRUD) Matrix
Menurut Bernard (2005, p310), aktivitas/kesatuan adalah
pemetaan yang dikembangkan oleh entitas data dipengaruhi
entitas yang terkait dengan deretan aktifitas bisnis. Sering
disebut "CRUD" karena matriks mengidentifikasi tipe dasar
yang dilakukan untuk perubahan suatu data (create, read,
update, delete) melalui proses bisnis.
2.11.5 Systems and Applications
Menurut Bernard (2005, p107), tingkat keempat dari kerangka
arsitektur perusahaan dimaksudkan untuk mengatur dan
mendokumentasikan kelompok saat ini dari sistem informasi, dan aplikasi
bahwa perusahaan menggunakannya untuk memberikan kemampuan IT.
62
2.11.5.1 System Communication Description
S-2 artefak melengkapi pada diagram antarmuka S-1
Sistem dengan cara memberikan gambaran bagaimana data
dikomunikasikan antara sistem di seluruh perusahaan, dan
termasuk spesifik tentang link, jalan, jaringan, dan media.
Gambar 2.19 Contoh System Communication Description (Bernard, 2005, p313)
System A System B
LAN
LAN System D
System E
System F
System C
Firewall
Internet
Commercil Cellular Network
NODE – 1 (Northeast Regional Officer)
NODE – 2 (Mid - West Regional Officer)
NODE – 3 (Headquarter Officer)
Dedicated T-1 Data Line
Dedicated T-3 Data Line
63
2.11.5.2 Systems Data Flow Diagram
Menurut Bernard (2005, p315), sistem data flow
diagram dikenal lebih baik sebagai “Data Flow Diagram” dan
dimaksudkan untuk menunjukkan proses dalam sistem
pertukaran data, dan bagaimana pertukaran terjadi. Artefak.
Sebuah SA-4 artifak compliments dengan diagram proses bisnis,
dan akan bisa didekomposisi untuk menunjukkan perincian
tambahan.
Gambar 2.20 System Data Flow Diagram (Bernard, 2005, p315)
Customer
1.0
Process Request
3.0
Delegate Resources
3.0
Assess Resources
4.0
Repair Highway
Supervisor
D4 Project Tracking D3 Laws / Standards
D1 Personnel Files
D2 Parts / Equip Files
D4 Project Tracking
64
2.11.6 Networks and infrastructure
Menurut Bernard (2005, p107), ini adalah tulang punggung
arsitektur. Tingkat kelima dari kerangka EA dimaksudkan untuk mengatur
dan mendokumentasikan pandangan saat ini dan masa depan dari suara,
data dan video network dimana perusahaan menggunakan untuk host
systems, aplikasi, website, dan database.
2.11.6.1 Network Connectivity Diagram
Menurut Bernard (2005, p321), diagram konektivitas
jaringan menunjukkan koneksi fisik antara sebuah koneksi fisik
antara sebuah perusahaan suara, data, dan video jaringan,
termasuk ekternal wide area network (WAN) dan local area
network (LAN) yang juga disebut ekstranet dan intranet.
65
Gambar 2.21 Contoh Network Connectivity Diagram (Bernard, 2005, p321)
2.12 Analisis PEST (Politic, Economic, Social, and Technology)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-73), Analisis PEST adalah analisis
terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi,
sosial dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis
atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah
situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran atau
ide. Dimana analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi
perusahaan.
66
a. Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta
mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana
perusahaan melakukan kegiatan. Contoh : kebijakan tentang pajak, peraturan
ketenaga kerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik dan peraturan
daerah.
b. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya pembelian
dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu perusahaan. Contoh :
pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar, tingkat inflasi,
harga-harga produk dan jasa.
c. Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari
pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada.
Contoh : tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan penduduk,
kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja, keselamatan dan
kesejahteraan sosial.
d. Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi
tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh : aktifitas
penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi, kecepatan transfer
teknologi, tingkat kadarluasa teknologi.
67
Tabel 2.8 Analisis PEST
Politik
• Pajak /Tarif
• Perundang-undangan
• Tekanan atau adaya Lobby
group tertentu
• Situasi politik dan keamanan
Sosial
• Tren gaya hidup
• Demografi
• Tingkah laku konsumen
• Tingkat pendidikan
• Angka kelahiran dan kematian
• Tingkat penghasilan
• Pengelompokan umur
Ekonomis
• Situasi ekonomi dalam negeri
• Bunga pinjaman
• Tingkat inflasi
• Upah regional
• Nilai tukar mata uang
Teknologi
• Industri yang menggunakan
R&D
• Penemuan teknologi baru
• Teknologi informasi
• Hak paten teknologi
• Transfer teknologi
2.13 Analisis Lima Persaingan Porter
Menurut Ward dan Peppard (2002, p95), teori ini telah memberikan
pengaruh yang signifikan dalam perencanaan strategi bisnis berbagai perusahaan.
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di
mana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang mempengaruhi
68
kondisi persaingan seperti, ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang
dimiliki oleh perusahaan termasuk kondisi pesaing itu sendiri menjadi perlu untuk
dianalisa. Michael E.Porter mengemukakan konsep Competitive Strategy yang
menganalisa persaingan bisnis berdasrkan 5 aspek utama yang disebut lima
kekuatan bersaing (Husein Umar, 2005, p78-83). Secara lengkap kelima aspek atau
variabel yang membentuk model untuk strategi pesaing tersebut serta
penjelasannya dipaparkan berikut ini.
Gambar 2.22 Lima Persaingan Porter
(Ward dan Peppard, 2002, p95)
69
Menurut (Wheelen dan Hunger, 2004, p61-63), Ada Lima faktor kekuatan
Porter yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Ancaman pesaing sejenis
Persaingan tersebut bertingkat dari industri yang kuat sampai industri yang
lemah. Ketika tingkat persaingan tinggi, keuntungan akan menjadi cenderung
rendah dan sebaliknya. Menurut Porter tingkat persaingan dipengaruhi oleh
beberapa faktor yaitu :
• Jumlah Kompetitor
• Tingkat pertumbuhan industri
• Karakteristik produk
• Biaya tetap yang besar
• Kapasitas
• Hambatan keluar
2. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi
perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, tejadinya
perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi bagi perusahaan
yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat (enrty barrier) pendatang
baru untuk masuk ke dalam suatu industri yaitu :
• Skala ekonomi
• Diferensiasi produk
• Kecukupan modal
• Biaya peralihan
70
• Akses ke saluran distribusi
• Peraturan pemerintah.
3. Ancaman Dari Produk atau Jasa Pengganti
Ketika tingkatan ancaman ini menjadi lebih tinggi maka keuntungan organisasi
menjadi rendah dan pelanggan akan berubah ketika harga produk kita menjadi
tinggi, pelanggan akan lebih memilih untuk menggunakan produk.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi
perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkat mutu dan pelayanan,
serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan tawar pembeli
akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi sebagai berikut :
• Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan
• Sifat produk tidak teridentifikasi dan banyak pemasok
• Switching cost pemasok adalah kecil
• Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitive
terhadap harga dan diferensiasi service
• Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli
dengan mudahnya mencari subtitusinya.
5. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan
harga atau mengurangi kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat
apabila beberapa kondisi berikut terpengaruhi :
• Jumlah pemasok sedikit
71
• Produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching
cost yang besar
• Tidak tersedia produksi subtitusi
• Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk
yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan
perusahaan.
2.14 Analisis Value Chain (Rantai Nilai)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p264), Analisis Rantai Nilai merupakan
aktifitas yang menampilkan kembali kumpulan-kumpulan desain, produksi,
pengiriman, pemasaran, dan dukungan dari sebuah produk atau jasa. Berdasarkan
Ward dan Peppard (2002, p205), Analisis Rantai Nilai menyajikan alur informasi
internal, permodelan alur informasi industri tingkat tinggi, dan kemungkinan-
kemungkinan dampak dari sistem informasi atau teknologi informasi.
Rantai nilai suatu perusahaan serta cara perusahaan menyelenggarakan
setiap kegiatannya merupakan cerminan dari strategi dan rencana perusahaan
dalam mengimplementasikan strteginya serta keadaan ekonominya yang melandasi
kegiatan itu sendiri. Semua kegiatan ini digambarkan dengan menggunakan rantai
nilai yang terdiri dari aktifitas utama dan aktifitas penunjang. Aktifitas utama
terdiri dari kegiatan logistik kedalam, operasi, logistik keluar, pemasaran,
penjualan, pelayanan. Sedangkan aktifitas pendukung terdiri dari infrastruktur
perusahaan, managemen SDM, pengembangan teknologi, dan pembelian. Analisis
Rantai Nilai digambarkan sebagai berikut :
72
Gambar 2.23 Rantai Nilai (Value Chain)
(Ward dan Peppard, 2002, p265)
Berikut ini adalah kelompok-kelompok dari analisis rantai nilai (Value
Chain) :
a. Aktifitas Primer
Aktifitas primer mempunyai peranan sebagai rantai nilai dan dapat
memberikan kepuasan kepada pelanggan, serta dapat mengetahui bagaimana
dampak langsung dari aktifitas-aktifitas yang ada dalam perusahaan. Terdapat
5 bagian dari aktifitas primer, yaitu :
• Inbound Logistics
Perolehan, penerimaan, pemasukkan, dan pengadaan kunci-kunci apa saja
sebagai bahan input sumber-sumber daya dalam kualitas dan kuantitas
yang tepat untuk perusahaan. Didalam inbound logistics ini termasuk
pembelian material dan komponen-komponen yang dibutuhkan
perusahaan.
73
• Operations
Aktifitas yang menjelaskan perubahan yang terjadi dari input yang ada
sampai kepada produk dan jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan. Dalam
operations ini juga menggabungkan mengenai sumber daya dan material
sehingga terjadinya suatu produk.
• Outbound Logistics
Dijelaskan mengenai pendistribusian produk kepada pelanggan, baik
pelanggan besar atau agen hingga pelanggan langsung atau direct
customer termasuk tempat-tempat dalam usaha pendistribusian.
• Sales & Marketing
Menyediakan berbagai cara untuk pelanggan agar pelanggan menyadari
bahwa produk atau jasa yang disediakan oleh perusahaan tetap diketahui,
dan tahu bagaimana cara memperoleh produk atau jasa tersebut.
• Service
Menambahkan nilai tambah agar para pelanggan mendapatkan
keuntungan dari produk atau jasa perusahaan.
b. Aktifitas Pendukung
Aktifitas pendukung adalah kebutuhan yang dilakukan untuk mengatur dan
mengembangkan bisnis dan secara tidak langsung mendapatkan nilai tambah.
Aktifitas pendukung akan tercapai dengan baik, apabila aktifitas primer dapat
sukses terlaksana.
• Infrastructure
Infrastuktur terdiri dari sarana dan prasarana perusahaan.
74
• Human Resources Management
Berisi mengenai kegiatan managemen sumber daya dalam perusahaan,
termasuk perekrutan staff, pengadaan training, dan lain-lain.
• Product and Technology Development
Aktifitas pendukung yang terdiri dari pengembangan produksi dan
teknologi dalam perusahaan, penggunaan aplikasi, serta pemeliharaan
teknologi dan produk.
• Procurement
Merupakan aktifitas pendukung lainnya yang berisi pengadaan atau
pembelian barang, material dan komponen dari pemasok beserta
kekurangannya.
2.15 Analisis BSC (Balance Scorecard)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p206), Analisis BSC
mengidentifikasikan informasi-informasi yang dibutuhkan untuk mengukur kinerja
organisasi terhadap tujuan dari organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton (2001, p372-373), BSC merupakan suatu alat
implementasi strategi. Untuk organisasi yang telah mempunyai satu strategi yang
eksplisit, BSC dapat membantu perusahaan menerapkan strateginya menjadi lebih
cepat dan lebih efektif
75
Analisis BSC ini membagi strategi dan pengukurannya kedalam 4
perspektif (Ward dan Peppard, 2002, p206), yaitu :
- Financial Perspective
Pengukuran ini melihat apakah penerapan strategi bisa mendatangkan manfaat
ekonomis bagi perusahaan, karena kinerja keuangan menentukan apakah
perusahaan masih bisa menjalankan bisnisnya.
- Internal Business Perspective
Mengidentifikasi apa yang harus dilakukan perusahaan untuk memenuhi
tuntutan karyawan dan mitra bisnis, perpektif ini berfokus pada kinerja proses
internal yang mendorong bisnis perusahaan.
- Customer Perspective
Mengidentifikasi bagaimana customer membedakan perusahaan melalui
produk, pelayanan, relasi, dan value-added. Perspektif ini berfokus pada
kebutuhan dan kepuasan pelanggan, termasuk pangsa pasarnya.
- Innovation and Learning Perspektive
Perspektif ini juga disebut learning and growth. Dalam perspektif ini yang
menjadi sorotan adalah kinerja perusahaan di masa mendatang dan faktor-
faktor yang mendukungnya.
Berikut adalah gambar Balance Scorecard yang menterjermahkan visi dan
strategi perusahaan kedalam 4 perspektif yang saling berhubungan.
76
Gambar 2.24 Balance Scorecard (Ward dan Peppard, 2002, p208)
Dengan demikian berdasarkan pengertian yang telah dikemukakan diatas,
Balance Scorecard merupakan suatu sistem managemen, pengukuran dan
pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif yang dapat memberikan
pemahaman kepada manager tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja
tersebut memandang unit bisnis dari 4 perspektif, yaitu perspektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan.
Empat perspektif tersebut menjadi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan
jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorongnya.
77
2.16 Analisis Critical Success Factor (CSF) dan Key Performance Indicator
(KPI)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p209), Mendefinisikan CSF sebagai
area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan,
maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut
adalah area kunci dimana “sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar”,
sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang.
Manfaat dari analisis CSF menurut Ward dan Peppard (2002, p209),
Adalah sebagai berikut :
1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan
manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi.
Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan
komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi,
yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis
yang kritis.
2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI besar yang akan
diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi
nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis
perusahaan.
3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi
perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan
setiap individu.
78
4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan kebutuhan
informasi, Analisis CSF memegang peranan penting dalam
memprioritaskan investasi modal yang potensial.
5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat
strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan
memfokuskan masalah-masalah tertentu yang paling kritis.
6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis
value chain dalam mengidentifikasikan proses yang paling kritis, serta
memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang
paling tepat untuk dilaksanakan.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p212), KPI merupakan hal-hal yang
mungkin dipilih untuk menilai, memberitahu bagaimana kinerja seseorang dalam
mencapai sebuah tujuan maupun mengatur CSF.
2.17 Class Diagram
Menurut Matiassen,et al.(2000, p. 336) Class diagram menggambarkan
koleksi kelas dan hubungan yang terstuktur.
Menurut (IBM, 2005) Class diagram adalah salah satu dari enam jenis
diagram struktural. Class diagram digunakan untuk proses pemodelan objek dan
model struktur statis dari sistem.
Sedangkan Menurut Ghoniemy, Fahmy, dan Aljahdali,( 2010, p. 86) Class
diagram adalah representasi bergambar dari desain sistem rinci. Class diagram
terdiri dari sekelompok kelas dan interface yang mencerminkan entitas penting
dari domain bisnis pada sistem yang dimodelkan, bersama dengan kolaborasi dan
79
hubungan antar kelas-kelas dan interface. Berikut adalah contoh dari class
diagram :
Gambar 2.25 Contoh Class Diagram
Terlihat pada gambar 2.25 bahwa class diagram menjelaskan hubungan
antara object/class yang saling berkaitan untuk menjelaskan proses apa yang ada
pada masing-masing class.
Jadi dapat di simpulkan bahwa class diagram menggambarkan struktur
dan deskripsi class, package dan objek beserta hubungan satu sama lain seperti
containment, pewarisan, asosiasi, dan lain-lain. Sebuah class memiliki 3
komponen pokok class diagram yaitu :
• Nama, yang merupakan nama dari sebuah kelas
• Atribut, yang merupakan properi dari sebuah kelas.Atribut melambangkan
batas nilai yang mungkin ada pada object dari class
• Operasi adalah sesuatu yang bisa di lakukan oleh sebuah class atau yang
dapat di lakukan oleh class lain terhadap sebuah class. seperti yang terlihat
pada gambar 2.25
80
Gambar 2.26 Contoh Class Di dalam Class Diagram
Dan beberapa elemen yang berkaitan dengan class diagram yaitu :
• Object adalah suatu entitas yang memiliki identitas, state, dan behavior
menurut Matiassen,et al.(2000, p.4) pada analisa, identitas sebuah object
menjelaskan bagaimana seorang user membedakannya dari object lain, dan
behavior object digambarkan melalui event yang dilakukannya. Sedangkan
pada perancangan, identitas sebuah object digambarkan dengan cara
bagaimana object lain mengenalinya sehingga dapat diakses, dan behavior
object digambarkan dengan operation yang dapat dilakukan object tersebut
yang dapat mempengaruhi object lain dalam sistem.
• Event adalah kejadian-kejadian yang ada pada objek. Aktifitas-aktifitas dari
class menghasilkan event tabel, yaitu tabel sederhana yang terdiri dari class-
class dan event-event yang saling terkait, Matiassen,et al.(2000, p.51).
• Class adalah dari kumpulan objek yang mempunyai structure, behaviour
pattern, dan attribute.