9

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Kajian Teori

Dalam BAB 2 ini penulis akan memaparkan beberapa teori dasar yang

digunakan sebagai penjelasan dari masing-masing variabel yang diteliti dalam

penelitian ini.

2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau

cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang

dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara

maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan

masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap

karyawan adalah manusia bukan mesin dan bukan semata menjadi sumber daya

bisnis.

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah bagian dari manajemen

yang berurusan dengan pekerjaan orang/ karyawan/ pegawai dalam suatu organisasi

bertanggung jawab dalam kesejahteraan karyawan tersebut, sehingga mereka dapat

berkontribusi secara efektif sebagai suatu grup/ tim dan berkontribusi untuk

suksesnya organisasi.

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah suatu proses menangani

berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga

kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi

mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Berikut ini adalah pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut

para ahli :

1. Menurut The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) dalam

Mullins (2005):

“The design, implementation and maintenance of strategies to manage people

for optimum business performance including the development of policies and

process to support these strategies.” (strategi perancangan, pelaksanaan dan

pemeliharaan untuk mengelola manusia untuk kinerja usaha yang optimal

termasuk kebijakan pengembangan dan proses untuk mendukung strategi).

10

2. Menurut Melayu SP. Hasibuan:

MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar

efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan

masyarakat.

3. Menurut Henry Simamora:

MSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian

balasan jasa dan pengelolaan terhadap individu anggota organisasi atau

kelompok bekerja. MSDM juga menyangkut desain dan implementasi system

perencanaan, penyusunan personalia, pengembangan karyawan, pengeloaan

karir, evaluasi kerja, kompensasi karyawan dan hubungan perburuhan yang

mulus.

4. Menurut Achmad S. Rucky:

MSDM adalah penerapan secara tepat dan efektif dalam proses akusis,

pendayagunaan, pengemebangan dan pemeliharaan personil yang dimiliki

sebuah organisasi secara efektif untuk mencapai tingkat pendayagunaan sumber

daya manusia yang optimal oleh organisasi tersebut dalam mencapai tujuan-

tujuannya.

5. Menurut Mutiara S. Panggabean:

MSDM adalah proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pimpinan

dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan,

evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembngan, kompensasi, promosi dan

pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Kegiatan di bidang sumber daya manusia dapat dilihat dari dua sudut pandang,

yaitu dari sisi pekerjaan dan dari sisi pekerja. Dari sisi pekerjaan terdiri dari

analisis dan evaluasi pekerjaan. Sedangkan dari sisi pekerja meliputi kegiatan-

kegiatan pengadaan tenaga kerja, penilaian prestasi kerja, pelatihan dan

pengembangan, promosi, kompensasi dan pemutusan hubungan kerja.

Dari beberapa definisi-definisi di atas yang dikemukakan oleh para ahli

tersebut menunjukan bahwa betapa demikian pentingnya manajemen sumber daya

manusia di dalam mencapai tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah departemen sumber

daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau Human Resource

Department. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain sistem

11

perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier,

evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.

Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik

manajemen yang memengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.

2.1.2 Fungsi dan peranan manajemen sumber daya manusia (MSDM)

Sudah merupakan tugas manajemen sumber daya manusia untuk mengelola

manusia seefektif mungkin, agar diperoleh suatu satuan sumber daya manusia yang

merasa puas dan memuaskan. Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian

dari manajemen umum yang memfokuskan diri pada sumber daya manusia

Adapun fungsi Manajemen sumber daya manusia seperti halnya fungsi manajemen

umum, yaitu:

a. Fungsi Manajerial

1. Perencanaan (Planning)

Semua orang memahami bahwa perencanaan adalah bagian terpenting, dan

oleh karena itu menyita waktu banyak dalam proses manajemen. Untuk

manajer sumber daya manusia, perencanaan berarti penentuan program

karyawan (sumber daya manusia) dalam rangka membantu tercapainya

sasaran atau tujuan organisasi itu. Dengan kata lain mengatur orang-orang

yang dapat menangani tugas-tugas yang dibebankan kepada masing-masing

orang dalam rangka mencapai tugas organisasi yang telah direncanakan

2. Pengorganisasian (Organizing)

Apabila serangkaian kegiatan telah disusun dalam rangka mencapai tujuan

organisasi, maka untuk pelaksanaan atau implementasi kegiatan tersebut

harus diorganisasikan. Organisasi sebagai alat untuk mencapai tujuan secara

efektif, oleh sebab itu dalam fungsi organisasi harus terlihat pembagian

tugas dan tanggung jawab orang-orang atau karyawan yang akan melakukan

kegiatan masing-masing.

3. Pengarahan (Directing )

Untuk melakukan kegiatan yang telah direncanakan, dan agar kegiatan

tersebut dapat berjalan dengan efektif maka diperlukan adanya arahan

(directing) dari manajer. Dalam suatu organisasi yang besar biasanya

12

pengarahan tidak mungkin dilakukan oleh manajer itu sendiri, melainkan

didelegasikan kepada orang lain yang diberi wewenang untuk itu.

4. Pengendalian (Controlling)

Fungsi pengendalian adalah untuk mengatur kegiatan, agar kegiatan-

kegiatan organisasi itu diharapkan dapat berjalan sesuai dengan rencana. Di

samping itu pengendalian juga dimaksudkan untuk mencari jalan ke luar

atau pemecahan apabila terjadi hambatan pelaksanaan kegiatan.

b. Fungsi Operasional

1. Pengadaan Tenaga Kerja atau Pengadaan Sumber Daya Manusia

(Recruitment )

Jika dilihat dari fungsi rekruitmen, seorang manajer sumber daya manusia

akan bertujuan untuk memperoleh jenis dan jumlah tenaga atau sumber daya

manusia yang tepat, sesuai dengan kemampuan yang dibutuhkan oleh unit-

unit kerja yang bersangkutan. Penentuan sumber daya manusia yang akan

dipilih harus benar-benar yang diperlukan, bukan karena ada tenaga

tersedia. Oleh sebab itu system rekruitmen yang mencakup seleksi harus

terlebih dahulu dikembangkan secara matang

2. Pengembangan (Development )

Dengan adanya tenaga atau sumber daya, yang telah diperoleh suatu

organisasi, maka perlu diadakan pengembangan tenaga sampai pada taraf

tertentu sesuai dengan pengembangan organisasi itu. Pengembangan sumber

daya ini penting, searah dengan pengembangan organisasi. Apabila

organisasi itu ingin berkembang maka seyogianya diikuti oleh

pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia

ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang

berkesinambungan.

3. Kompensasi (Compensation)

Kompensasi adalah merupakan fungsi manajemen yang sangat penting.

Melalui fungsi ini organisasi memberikan balas jasa yang memadai dan

layak kepada karyawan. Hal ini wajar karena karyawan sebagai sumber

13

daya manusia organisasi tersebut telah memberikan jasanya yang besar

terhadap pencapaian tujuan organisasi. Dari hasil-hasil penelitian, meskipun

kompensasi bukan hanya berupa materi atau uang, namun bentuk gaji sangat

penting untuk meningkatkan hasil kerja.

4. Pengintegrasian (Integration)

Integrasi adalah kegiatan manajemen yang bertujuan untuk rekonsiliasi

kepentingan-kepentingan karyawan dalam suatu organiasasi. Telah di sadari

bersama bahwa dalam pelaksanaan kegiatan organisasi sering terjadi

benturan kepentingan di antara karyawan atau antara karyawan dengan

manajer. Untuk itulah pentingnya fungsi integrasi ini agar diperoleh

kesepakatan kembali dalam pelaksanaan kegiatan organisasi.

5. Pemeliharaan (Maintenance)

Kemampuan-kemampuan atau keahlian (skill) dari sumber daya manusia

yang telah dimiliki oleh suatu organisasi perlu dipelihara (maintenance).

Karena kemampuan tersebut adalah merupakan asset yang penting bagi

terlaksananya tugas dan tujuan organisasi. Fungsi pemeliharaan ini

termasuk juga jaminan kesehatan dan keselamatan kerja karyawan.

6. Pemutusan Hubungan Tenaga Kerja (Separation)

Seorang karyawan tidak mungkin akan selalu bekerja pada organisasi

tertentu. Pada suatu ketika paling tidak mereka harus memutuskan

hubungan kerja dengan cara pensiun. Untuk itu maka tenaga kerja atau

karyawan tersebut harus kembali ke masyarakat. Organisasi harus

bertanggung jawab dalam memutuskan hubungan kerja ini sesuai dengan

ketentuan-ketentuan yang berlaku, dan menjamin warga masyarakat yang

dikembalikan itu berada dalam keadaan yang sebaik mungkin. Seorang

manajer sumber daya manusia harus melaksanakan fungsi ini dengan baik.

Pelaksanaan berbagai fungsi manajemen sumber daya manusia sebenarnya

bukan hanya menciptakan sumber daya manusia yang produktif mendukung tujuan

organisasi, akan tetapi juga menciptakan suatu kondisi yang lebih baik guna

meningkatkan potensi dan motivasi sumber daya manusia dalam berkarya.

14

Pelaksanaan job analysis, perencanaan sumber daya manusia, rekruitmen dan seleksi,

penempatan dan pembinaan karir serta pendidikan dan pelatihan yang baik dapat

meningkatkan potensi sumber daya manusia untuk berkarya, karena telah

mendapatkan bekal pengetahuan, keterampilan dan ditempatkan pada kedudukan

yang tepat (the right man on the right place). Sedangkan pelaksanaan fungsi sumber

daya manusia lainnya seperti kompensasi, perlindungan dan hubungan tenaga kerja

yang baik akan dapat menimbulkan stimulus yang mendorong meningkatnya

motivasi kerja sumber daya manusia.

2.2 Budaya Organisasi

Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut

para ahli:

1) Menurut Umar (2010:207), Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai dan

keyakinan bersama yang diambil dari pola kebiasaan dan falsafah dasar

pendirinya yang kemudian berinteraksi menjadi norma-norma, dimana norma

tersebut dipakai sebagai pedoman cara berpikir dan bertindak dalam upaya

mencapai tujuan bersama.

2) Menurut Munandar (2006:262), budaya organisasi terdiri dari asumsi-asumsi

dasar yang dipelajari baik sebagai hasil memecahkan masalah yang timbul

dalam proses penyesuaian dengan lingkungannya, maupun sebagai hasil

memecahkan masalah yang timbul dari dalam organisasi.

3) Menurut Robbins (2003:525), budaya organisasi “A system of shared meaning

held by members that distinguishes the organization from other organization”.

Budaya organisasi merupakan suatu sistem dari makna atau arti bersama yang

dianut para anggotanya yang membedakan organisasi dari organisasi lainnya.

4) Menurut Kotler (2005:77), budaya organisasi adalah pengalaman, cerita,

keyakinan, dan norma bersama yang menjadi ciri organisasi. Namun, bila

memasuki perusahaan apa saja, hal pertama yang anda hadapi adalah budaya

cara mereka berpakaian, cara mereka berinteraksi satu sama lain, dan juga cara

mereka menyambut pelanggan.

5) Menurut Schein (2009:27), budaya organisasi adalah pola asumsi bersama yang

dipelajari oleh suatu kelompok dalam memecahkan masalah melalui adaptasi

eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk

dipertimbangkan kebenarannya, oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota

15

baru sebagai cara yang benar untuk melihat, berpikir, dan merasakan kaitannya

dengan masalah-masalah yang ada.

Dengan mendasarkan berbagai definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa

budaya organisasi merupakan satu unsur terpenting dalam perusahaan yang

hakikatnya mengarah pada perilaku-perilaku yang dianggap tepat, mengikat dan

memotivasi setiap individu yang ada didalamnya. Menurut Schein (2009:28), hal

yang dapat kita sadari bahwa budaya itu bersifat stabil dan sulit untuk berubah

karena budaya mencerminkan akumulasi pembelajaran dari sebuah kelompok (cara

mereka berpikir, merasakan, dan meyakinkan dunia bahwa budaya dapat

menciptakan kesuksesan suatu organisasi). Selanjutnya Schein (2009)

mengungkapkan bahwa kita akan mulai menyadari bahwa tidak ada budaya yang

benar atau salah, tidak ada budaya yang lebih baik atau lebih buruk, kecuali dalam

hubungannya bagaimana cara suatu organisasi bertindak dan lingkungan apa yang

mendukung jalannya suatu operasi organisasi. Dengan demikian, setiap individu

yang terlibat di dalamnya akan bersama-sama berusaha menciptakan kondisi kerja

2.2.1 Pembentukan Budaya Organisasi

Budaya perusahaan menurut Ghani (2003:138) memiliki unsur-unsur

pembentuk yang akan mewarnai budaya yang dicitrakannya, yaitu sebagai berikut :

1. Pekerja, pengusaha, dan lingkungan

Sebagai subjek yang menjalankan perusahaan, pekerja dan pengusaha merupakan

unsur yang paling menentukan profit dan sifat budaya perusahaan.

2. Alat produksi / aset

Perusahaan yang masih mengandalkan tenaga kerja (padat karya) tentunya

berbeda kultur budaya perusahaannya dibandingkan dengan industri manufaktur

yang padat energi atau modal. Demikian juga antar bagian administrasi dan

produksi. Ada nuansa subkultur berbeda pada lingkungan yang berlainan.

3. Sistem dan prosedur

Sistem dan prosedur mengatur tata laksana pengelolaan perusahaan sehari-hari.

Untuk menciptakan budaya berorientasi best practice company, sistem dan

prosedur harus disesuaikan dengan tantangan, peluang dan sasaran perusahaan.

Harus ada sinergi antara budaya perusahaan dengan aturan main pada perusahaan

tersebut.

16

4. Wewenang dan otoritas

Wewenang, otoritas tugas, jabatan dan gaya pribadi akan mewarnai budaya

perusahaan. Struktur usaha yang memiliki pola distribusi wewenang dan otoritas

merata dan menciptakan budaya egalitarian, berbeda dengan otoritas terpusat.

Demikian juga dengan perilaku individu, khususnya yang memiliki peran sentral

(key position) akan mewarnai budaya kerja perusahaan yang bersangkutan.

Schein dan Sobirin (2007:220) menjelaskan alur pembentukan budaya organisasi

sebagai berikut :

a. Para pendiri dan para pemimpin lainnya membawa serta satu asumsi dasar, nilai-

nilai, perspektif, dan artefak ke dalam organisasi dan menanamkannya pada

karyawan.

b. Budaya organisasi muncul ketika anggota organisasi berinteraksi satu sama yang

lain untuk memecahkan masalah-masalah pokok organisasi yaitu masalah

integrasi internal dan adaptasi eksternal.

Secara perorangan, masing – masing anggota organisasi boleh jadi menjadi

seorang pencipta budaya baru (culture creator) dengan mengembangkan berbagai

cara untuk menyelesaikan berbagai persoalan – persoalan individu seperti persoalan

identitas diri, kontrol, dan pemenuhan kebutuhan serta bagaimana agar bisa diterima

oleh lingkungan organisasi yang diajarkan oleh generasi penerus.

2.2.2 Fungsi Budaya Organisasi

Budaya organisasi memiliki fungsi yang sangat penting. Fungsi budaya

organisasi adalah sebagai tapal batas tingkah laku individu yang ada didalamnya.

Menurut Robbins, fungsi budaya organisasi sebagai berikut :

1. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.

2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas

daripada kepentingan diri individual seseorang.

4. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu

dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.

17

5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan

membentuk sikap serta perilaku karyawan.

2.2.3 Dimensi Budaya Organisasi

Budaya organisasi dapat dirasakan keberadaannya dengan melalui perilaku

anggota didalam organisasi tersebut. Hal tersebut dapat dilihat dari pola dan juga

cara-cara berpikir, merasa, menanggapi serta menuntun para anggota organisasi

didalam mengambil keputusan ataupun kegiatan-kegiatan lainnya dalam suatu

organisasi.

Robbins (2008) menggemukakan bahwa pelaksanaan suatu budaya organisasi

dapat dikaji dengan dimensi budaya organisasi. Dimensi budaya organisasi tersebut

tidak ditetapkan secara mudah melainkan dengan berdasarkan studi empiris. Studi

empiris tersebut biasanya tidak dilakukan dengan menggunakan sampel kecil

melainkan dengan menggunakan sampel besar yang melibatkan beberapa organisasi.

Hasilnya tidak ditemukan dimensi budaya yang berlaku pada secara umum. Sehingga

dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa memahami budaya organisasi dengan melalui

dimensi-dimensinya dapat menggambarkan suatu budaya organisasi dari suatu

organisasi tersebut.

Luthan menyebutkan sejumlah karakteristik yang penting dari dimensi

budaya organisasi, yang meliputi:

1. Aturan-aturan perilaku: Yaitu bahasa, terminologi, dan ritual yang biasa

dipergunakan oleh anggota organisasi.

2. Norma: Adalah standar perilaku yang menjadi petunjuk bagaimana melakukan

sesuatu. Lebih jauh di masyarakat kita kenal adanya norma agama, norma susila,

norma sosial, norma adat, dll.

3. Nilai-nilai dominan: Adalah nilai utama yang diharapkan dari organisasi untuk

dikerjakan oleh para anggota, misalnya tingginya kualitas produk, rendahnya

tingkat absensi, tingginya produktivitas dan efisiensi, serta tingginya disiplin

kerja.

4. Filosofi: Adalah kebijakan yang dipercaya organisasi tentang hal-hal yang

disukai para karyawan dan pelanggannya, seperti “Kepuasan Anda adalah

harapan Kami”.

18

5. Peraturan-peraturan: Adalah aturan yang tegas dari organisasi. Pegawai baru

harus mempelajari peraturan ini agar keberadaannya dapat diterima dalam

organisasi.

6. Iklim Organisasi: Adalah keseluruhan “perasaan” yang meliputi hal-hal fisik,

bagaimana para anggota berinteraksi dan bagaimana para anggota organisasi

mengendalikan diri dalam berhubungan dengan pelanggan atau pihak luar

organisasi.

2.3 Motivasi Kerja

Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian motivasi kerja menurut para

ahli:

1. Menurut Robbins (2003:208), motivasi kerja adalah kesediaan untuk

mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang

dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan

individual.

2. Menurut George dan Jones (2005:175), motivasi kerja adalah suatu kebutuhan

psikologis didalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang

didalam organisasi yang menyebabkan pergerakan, arahan, usaha, dan kegigihan

dalam menghadapi rintangan untuk mencapai suatu tujuan.

3. Menurut Wagner dan Hollenbeck (2009:81), seseorang yang termotivasi untuk

bekerja akan terus ingin belajar mengetahui hal-hal baru untuk meningkatkan

performa kerjanya.

Dari kumpulan definisi diatas mengenai motivasi, maka dapat disimpulkan

bahwa motivasi merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong,

merangsang, atau menggerakkan seseorang untuk melakukan seuatu kegiatan untuk

mencapai tujuan.

2.3.1 Jenis-jenis Motivasi

Ada dua jenis motivasi, yaitu motivasi positif dan motivasi negatif dengan

penjelasan sebagai berikut:

a. Motivasi Kerja Positif

Motivasi kerja positif adalah suatu dorongan yang diberikan oleh

seorangkaryawan untuk bekerja dengan baik, dengan maksud mendapatkan

19

kompensasi untuk mencukupi kebutuhan hidupnya dan berpartisipasi penuh terhadap

pekerjaan yang ditugaskan oleh perusahaan / organisasinya. Ada beberapa macam

bentuk pendekatan motivasi positif dalam rangka meningkatkan kinerja pegawai,

yaitu :

1. Penghargaan terhadap pekerjaan yang dilakukan

Seorang pemimpin memberikan pujian atas hasil kerja seorang karyawan jika

pekerjaan tersebut memuaskan maka akan menyenangkan karyawan tersebut.

2. Informasi

Pemberian informasi yang jelas akan sangat berguna untuk menghindari adanya

berita-berita yang tidak benar, kesalahpahaman, atau perbedaan pendapat dalam

menyelesaikan suatu pekerjaan.

3. Perhatian

Pemberian perhatian yang tulus kepada karyawan sebagai seorang individu para

karyawan dapat merasakan apakah suatu perhatian diberkan secara tulus atau

tidak, dan hendaknya seorang pimpinan harus berhati-hati dalam memberikan

perhatian.

4. Persaingan

Pada umumnya setiap orang senang bersaing secara jujur. Oleh karena itu

pemberian hadiah untuk yang menang merupakan bentuk motivasi positif.

5. Partisipasi

Dijalankannya partisipasi akan memberikan manfaat seperti dapat dihasilkannya

suatu keputusan yang lebih baik.

6. Kebanggaan

Penyelesaian suatu pekerjaan yang dibebankan akan menimbulkan rasa puas dan

bangga, terlebih lagi jika pekerjaan yang dilakukan sudah disepakati bersama.

b. Motivasi Kerja Negatif

Motivasi kerja negatif dilakukan dalam rangka menghindari kesalahankesalahan

yang terjadi pada masa kerja. Selain itu, motivasi kerja negatif juga berguna agar

karyawan tidak melalaikan kewajiban-kewajiban yang telah dibebankan. Bentuk

motivasi kerja negatif dapat berupa sangsi, skors, penurunan jabatan atau

pembebanan denda.

20

2.3.2 Teori-teori Motivasi Kerja

1. Teori Dua Faktor Frederick Herzberg

Menurut Herzberg, dalam Munandar (2006:331) mengasumsikan bahwa,

sekelompok faktor, motivator, menyebabkan tingkat kepuasan dan

motivasi kerja yang tinggi, akan tetapi, faktor – faktor hygiene dapat

menimbulkan ketidakpuasan kerja. Teori ini meneliti tentang dua kondisi

yang mempengaruhi seseorang dalam pekerjaannya, yaitu :

a. Kondisi pertama adalah faktor Motivation yang berkaitan dengan isi

pekerjaan, yang memiliki faktor intrinsik dari pekerjaan tersebut.

Dimana sifat pekerjaan itu tersendiri yang membuat seseorang

termotivasi, orang tersebut mendapat kepuasan dengan melakukan

pekerjaan tersebut bukan karena rangsangan lain seperti status ataupun

uang atau bisa juga dikatakan seseorang yang melakukan hobinya,

antara lain:

1. Keberhasilan pekerjaan ( Achievement ) : besar kecilnya

kemungkinan tenaga kerja mencapai prestasi kerja yang tinggi

2. Pengakuan ( Recognition ) : besar kecilnya pengakuan yang

diberikan kepada tenaga kerja atas kinerjanya

3. Pekerjaan itu sendiri ( the work itself ) : berhubungan dengan

bagaimana kondisi pekerjaan itu sendiri, besar kecilnya tantangan

yang dirasakan oleh karyawan dari pekerjaannya.

4. Tanggung jawab ( Responsibility ) : besar kecilnya tanggung

jawab yang dirasakan dan diberikan kepada seorang karyawan.

5. Pengembangan ( Advancement ) : berhubungan dengan keinginan

yang ingin dicapai untuk kedepannya.

b. Kondisi kedua adalah Hygiene. Faktor – faktor Hygiene yang justru

menimbulkan rasa tidak puas kepada para pekerja dimana elemen –

elemen di luar pekerjaan yang melekat di pekerjaan tersebut menjadi

faktor utama yang membuat seseorang termotivasi seperti status

ataupun kompensasi, berkaitan dengan konteks pekerjaan, berupa

faktor-faktor ekstrinsik dari pekerjaan, yaitu:

1. Kebijakan dan administrasi perusahaan ( Company policy and

administration ), derajat kesesuaian yang dirasakan karyawan dari

semua kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam organisasi.

21

2. Kualitas Supervisi ( Quality supervisor ), derajat kewajaran

penyelesaian yang dirasakan dan diterima oleh karyawan.

3. Hubungan antar pribadi (Interpersonal relation) , derajat

kesesuaian yang dirasakan dalam berinteraksi dengan karyawan

lain.

4. Kondisi kerja ( Working condition ), derajat kesesuaian kondisi

kerja dengan proses pelaksanaan tugas pekerjaannya.

5. Gaji ( Wages or salaries ), derajat kewajaran dari gaji yang

diterima sebagai imbalan kinerjanya.

Dari definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa orang bisa saja

terdorong oleh motivasi ekstrinsik atau motivasi instrinsik. Tetapi jika

seorang karyawan lebih terdorong oleh motivasi ekstrinsik,

perusahaan harus bisa membuat hubungan yang jelas antara apa yang

perusahaan ingin karyawan lakukan dengan reward atau penghargaan

yang ingin didapatkan oleh karyawan.

Teori Herzberg memprediksi, bahwa manajer dapat memotivasi

individu dengan “memasukkan” motivator – motivatornya ke dalam

pekerjaan individu, yaitu proses yang dinamakan perkayaan pekerjaan

(job enrichment).

2. Teori Kebutuhan Hierarki (Maslow Theory)

Menurut Abraham Maslow, dalam Munandar (2006:326),

mengemukakan bahwa kondisi manusia berada dalam kondisi mengejar

yang berkesinambung. Jika satu kebutuhan dipenuhi, langsung kebutuhan

tersebut diganti oleh kebutuhan lain. Tingkat kebutuhan tersebut

ditunjukkan dalam 5 tingkatan, dimulai dari kebutuhan biologis dasar

sampai motif psikologis yang lebih kompleks, yang hanya akan penting

setelah kebutuhan dasar terpenuhi. Kebutuhan pada suatu peringkat

paling tidak harus dipenuhi sebagian sebelum kebutuhan pada peringkat

berikutnya menjadi penentu tindakan yang penting. Dimana teori tersebut

ditunjukkan pada gambar berikut :

22

Gambar 2.1 Hierarki Piramida Kebutuhan Maslow

Sumber : Maslow Theory.

Kebutuhan manusia dibagi menjadi lima tingkatan hierarki piramida, yaitu:

1. Kebutuhan psikologikal, yaitu kebutuhan yang timbul berdasarkan kondisi

psikologikal badan kita, seperti kebutuhan untuk makanan dan minuman,

kebutuhan udara segar.

2. Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan keamanan jiwa, raga, dan harta

benda milik. Jika dikaitkan dengan kerja maka kebutuhan akan keamanan

sewaktu bekerja, perasaan aman yang menyangkut masa depan karyawan.

3. Kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan untuk memiliki keluarga dan sanak

saudara, rasa dihormati, status sosial, harga diri dan kebutuhan pendidikan

agama.

4. Kebutuhan harga diri, yaitu keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk

diakui prestasi kerjanya. Keinginan untuk didengar dan dihargai

pandangannya.

5. Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk melakukan pekerjaan

sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Kebutuhan ini mencakup

kebutuhan untuk menjadi kreatif, kebutuhan untuk dapat merealisasikan

potensinya secara penuh.

23

2.3.3 Dimensi Motivasi Kerja

Menurut Herzberg, dalam Munandar (2006:331) mengasumsikan bahwa,

sekelompok faktor, motivator, menyebabkan tingkat kepuasan dan motivasi kerja

yang tinggi, akan tetapi, faktor – faktor hygiene dapat menimbulkan ketidakpuasan

kerja. Teori ini meneliti tentang dua kondisi yang mempengaruhi seseorang dalam

pekerjaannya, yaitu :

a. Kondisi pertama adalah faktor Motivation yang berkaitan dengan isi pekerjaan,

yang memiliki faktor intrinsik dari pekerjaan tersebut. Dimana sifat pekerjaan itu

tersendiri yang membuat seseorang termotivasi, orang tersebut mendapat

kepuasan dengan melakukan pekerjaan tersebut bukan karena rangsangan lain

seperti status ataupun uang atau bisa juga dikatakan seseorang yang melakukan

hobinya, antara lain:

1. Keberhasilan pekerjaan ( Achievement ) : besar kecilnya kemungkinan tenaga

kerja mencapai prestasi kerja yang tinggi

2. Pengakuan ( Recognition ) : besar kecilnya pengakuan yang diberikan kepada

tenaga kerja atas kinerjanya

3. Pekerjaan itu sendiri ( the work itself ) : berhubungan dengan bagaimana

kondisi pekerjaan itu sendiri, besar kecilnya tantangan yang dirasakan oleh

karyawan dari pekerjaannya.

4. Tanggung jawab ( Responsibility ) : besar kecilnya tanggung jawab yang

dirasakan dan diberikan kepada seorang karyawan.

5. Pengembangan ( Advancement ) : berhubungan dengan keinginan yang ingin

dicapai untuk kedepannya.

b. Kondisi kedua adalah Hygiene. Faktor – faktor Hygiene yang justru menimbulkan

rasa tidak puas kepada para pekerja dimana elemen – elemen di luar pekerjaan

yang melekat di pekerjaan tersebut menjadi faktor utama yang membuat

seseorang termotivasi seperti status ataupun kompensasi, berkaitan dengan

konteks pekerjaan, berupa faktor – faktor ekstrinsik dari pekerjaan, yaitu :

1. Kebijakan dan administrasi perusahaan ( Company policy and administration ),

derajat kesesuaian yang dirasakan karyawan dari semua kebijakan dan

peraturan yang berlaku dalam organisasi.

2. Kualitas Supervisi ( Quality supervisor ), derajat kewajaran penyelesaian yang

dirasakan dan diterima oleh karyawan.

24

3. Hubungan antar pribadi (Interpersonal relation) , derajat kesesuaian yang

dirasakan dalam berinteraksi dengan karyawan lain.

4. Kondisi kerja ( Working condition ), derajat kesesuaian kondisi kerja dengan

proses pelaksanaan tugas pekerjaannya.

5. Gaji ( Wages or salaries ), derajat kewajaran dari gaji yang diterima sebagai

imbalan kinerjanya.

2.4 Kepuasan Kerja Karyawan

Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian kepuasan kerja menurut para

ahli:

1. Robbins dan Judge (2008) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan

positif sebagai hasil evaluasi karakter-karakter pekerjaan tersebut. Definisi ini

tentu sangat luas maknanya. Sedangkan Menurut Colquitt, LePine, dan Wesson

(2009), kepuasan kerja adalah suatu pernyataan emosi yang menyenangkan yang

dihasilkan dari penghargaan terhadap pekerjaan seseorang dan apa yang anda

pikirkan tentang pekerjaan anda.

2. Menurut Mathis dan Jackson (2011), kepuasan kerja dalam arti yang paling

mendasar adalah keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil dari

evaluasi pengalaman kerja seseorang.Sedangkan Menurut Kreitner dan Kinicki

(2001), kepuasan kerja adalah suatu respon yang mempengaruhi atau respon

emosional terhadap berbagai segi dari pekerjaan seseorang.

3. Menurut Luthans (2006:243), kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan

mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting.

4. Menurut Robbins (2003:78), kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap

pekerjaan seseorang, yang menunjukan perbedaan antara jumlah penghargaan

yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima.

Dari definisi diatas, akhirnya dapat diambil suatu garis besar pengertian

bahwa kepuasan kerja adalah pandangan karyawan terhadap pekerjaannya,

mencakup perasaan karyawan dan penilaian karyawan terhadap peranan pekerjaan

dalam pemenuhan kebutuhannnya.

25

2.4.1 Faktor-faktor Pengaruh Kepuasan Kerja

Menurut Baron & Byrne (1994) ada dua kelompok faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja. Faktor pertama yaitu faktor organisasi yang berisi

kebijaksanaan perusahaan dan iklim kerja. Faktor kedua yaitu faktor individual atau

karakteristik karyawan. Pada faktor individual ada dua predictor penting terhadap

kepuasan kerja yaitu status dan senioritas. Status kerja yang rendah dan pekerjaan

yang rutin akan banyak kemungkinan mendorong karyawan untuk mencari pekerjaan

lain, hal itu berarti dua faktor tersebut dapat menyebabkan ketidakpuasan kerja dan

karyawan yang memiliki ketertarikan dan tantangan kerja akan lebih merasa puas

dengan hasil kerjanya apabila mereka dapat menyelesaikan dengan maksimal. (p.45).

Pendekatan Wexley dan Yukl (1977) berpendapat bahwa pekerjaan yang terbaik bagi

penelitian-penelitian tentang kepuasan kerja adalah dengan memperhatikan baik

faktor pekerjaan maupun faktor individunya. Faktor-faktor yang mempengaruhi

kepuasan kerja yaitu gaji, kondisi kerja, mutu pengawasan, teman sekerja, jenis

pekerjaan, keamanan kerja dan kesempatan untuk maju serta faktor individu yang

berpengaruh adalah kebutuhan-kebutuhan yang dimilikinya, nilai-nilai yang dianut

dan sifat-sifat kepribadian. Pendapat yang lain dikemukan oleh Ghiselli dan Brown,

mengemukakan adanya lima faktor yang menimbulkan kepuasan kerja, yaitu:

1. Kedudukan (posisi)

Umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada pekerjaan

yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada karyawan yang bekerja pada

pekerjaan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal

tersebut tidak selalu benar, tetapi justru perubahan dalam tingkat pekerjaanlah

yang mempengaruhi kepuasan kerja.

2. Pangkat (golongan)

Pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan), sehingga

pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang

melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan

dianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggaan terhadap kedudukan yang

baru itu akan merubah perilaku dan perasaannya.

3. Umur

Dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan.

Umur di antara 25 tahun sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah

26

merupakan umur-umur yang bisa menimbulkan perasaan kurang puas terhadap

pekerjaan.

4. Jaminan finansial dan jaminan sosial

Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan

kerja.

5. Mutu pengawasan

Hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya dalam

menaikkan produktifitas kerja. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui

perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan, sehingga

karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari

organisasi kerja (sense of belonging).

Sedangkan Faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja menurut Blum

(1956) sebagai berikut:

1. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan.

2. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat,

kesempatan berkreasi, kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan berpolitik, dan

hubungan kemasyarakatan.

3. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, ketentraman kerja,

kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju. Selain itu juga penghargaan terhadap

kecakapan, hubungan sosial di dalam pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan

konflik antar manusia, perasaan diperlakukan adil baik yang menyangkut pribadi

maupun tugas.

2.4.2 Teori Kepuasan Kerja

Teori kepuasan kerja mengungkapkan apa yang membuat sebagian orang

lebih puas terhadap pekerjaannya daripada beberapa lainnya. Greenberg dan Baron

(2000, p. 153) menjelaskan dua pendekatan dari teori kepuasan kerja ada sebagai

berikut:

1. Two-Factor Theory

Teori dua faktor merupakan teori kepuasan kerja yang menganjurkan bahwa

satisfaction (kepuasan) dan dissatisfaction (ketidakpuasan) merupakan bagian dari

kelompok variabel yang berbeda, yaitu motivators dan hygienefactors. Motivators

factors menjelaskan bahwa kepuasan ditarik dari faktor yang terkait dengan

27

pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung daripadanya, seperti sifat pekerjaan,

prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi dan kesempatan untuk pegembangan

diri dan pengakuan. Sedangkan hygiene atau maintance factors menjelaskan

bahwa ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi di sekitar pekerjaan (seperti

kondisi kerja, pengupahan, keamanan, kualitas pengawasan, dan hubungan

dengan orang lain), dan bukannya dengan pekerjaan itu sendiri.

2. Value Theory

Teori ini memfokuskan pada hasil manapun yang menilai orang tanpa

memperhatikan siapa mereka.Kunci menuju kepuasan dalam pendekatan ini

adalah perbedaan antara aspek pekerjaan yang dimiliki dan diinginkan

seseorang.Semakin besar perbedaan, semakin rendah kepuasan seseorang.

2.4.3 Cara Karyawan Mengungkapkan Ketidakpuasan Kerja

Menurut Robbins dan Judge (2008) ketidakpuasan kerja karyawan dapat

dinyatakan dengan sejumlah cara, diantaranya:

a. Keluar (Exit): Perilaku yang mengarah untuk meninggalkan organisasi. Mencakup

pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti.

b. Suara (Voice): Dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi.

Mencakup saran perbaikan, membahas problem-problem dengan atasan, dan

beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.

c. Kesetiaan (Loyalty): Pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi.

Mencakup berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar danmempercayai

organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang tepat.

d. Pengabaian (Neglect): Secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk

kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi,

dantingkat kekeliruan yang meningkat.

2.4.4 Cara Meningkatkan Kepuasan Kerja Karyawan

Seorang karyawan yang memperoleh kepuasan kerja akan bekerja dengan

lebih giat, semangat, disiplin, bahkan akan menunjukan kinerja terbaiknya. Kepuasan

kerja dibangun oleh faktor-faktor yang mendukungnya. Diantara faktor-faktor yang

mempengaruhi dan mendukung kepuasan kerja diantaranya sebagai-berikut:

28

1. Penempatan pada posisi yang tepat

Orang-orang yang berada pada posisi yang tepat dalam pekerjaan atau dalam

suatu bisnis yang dijalankan akan sangat bersemangat untuk bekrja karena mereka

merasa mampu untuk melakukan pekerjaan yang terbaik sesuai dengan keahlian

atau kecakapan yang mereka miliki. Seseorang yang tidak cakap dalam menjual

barang misalnya ditempatkan pada bagian penjualan, maka pertama ia akan

menghadapi tekanan karena sebelum ia menjual barang ia akan berupaya keras

melawan perasaannya yang merasa tidak mapu untuk tugas tersebut. Karena suatu

keterpaksaan ia menjalani tugas tersebut. Memang kalau di asah sedikit demi

sedikit nanti ia akan terbiasa dan akan mampu untuk menjual barang, namun

kalau sifatnya urgen atau pekerjaan itu merupakan pekerjaan pokok yang sangat

mempengaruhi hasil bisnis secara keseluruhan maka penempatan orang yang tepat

dalam pekerjaan sangat dibutuhkan agar hasilnya efektif. Orang yang cakap dalam

menjual ketika ia dihadapkan pada tugas tersebut ia akan segera tahu bagaimana

memikat konsumen dan menjual produknya serta mendatangkan keuntungan yang

optimal.

2. Berat ringannya pekerjaan sesuai kemampuan

Berat ringannya pekerjaan sangat menentukan kepuasan kerja. Pekerjaan yang

dirasa berat mungkin akan menjadi beban bagi pekerja atau karyawan, namun

kinerja setiap orang berbeda adakalanya suatu pekerjaan dirasakan berat oleh

seseorang namun oleh orang lainnya dirasakan ringan, hal ini tergantung juga

kepada kecakapan atau kemampuan teknis maupun non teknis yang dimiliki

seseorang. Pekerjaan yang mencapai standar kelayakan dapat dilakukan oleh

orang-orang secara umum dan dapat terukur memungkinkan setiap orang yang

mengerjakannya akan mencapai kepuasan kerja. Selain itu cara Meningkatkan

Kepuasan Kerja Karyawan dipengaruhi juga oleh suasana dan lingkungan

pekerjaan.

3. Suasana dan lingkungan pekerjaan

Suasana lingkungan yang hangat, nyaman dan mendukung pekerjaan akan makin

meningkatkan semangat dan berujung kepada kepuasan kerja. Kondisi seperti ini

dapat diciptakan dengan membenahi sikap orang-orang yang bekerja ditempat

tersebut.

29

4. Sarana dan prasarana yang menunjang

Pekerjaan yang dilakukan dengan sarana yang mencukupi untuk keberhasilan

pelaksanaan kerja akan makin memuaskan para pekerja dibanding dengan bekerja

tanpa didukung dengan sarana yang menunjang. Namun hal ini akan berbeda pada

tipe orang tertentu yang akan tetap bekerja dengan baik walaupun dengan sarana

yang minimum, tentu tipe orang semacam ini sangat jarang.

5. Sikap pimpinan

Sikap pimpinan yang peduli, partisipatif dan mau mendengar pendapat

ataukeluhan bawahannya kan makin meningkatkan partisipasi dari bawahan

sehingga mereka makin semangat yang berdampak pada kepuasan kerja yang

mereka lakukan.

6. Balas jasa yang layak dan adil

Balas jasa yang dirasa kurang layak untuk pekerjaan tertentu atau keadilan yang

dirasa kurang untuk pekerjaan yang dilakukan dibanding balas jasa yang diperoleh

oleh bagian atau pekerjaan lain sangat mungkin terjadi. Hal ini akan berdampak

pada kurang semangatnya karyawan untuk menunjukan kinerja terbaiknya.

Sebaiknya hal ini dapat dikomunikasikan agar segala pekerjaan dan tugas-tugas

penting perusahaan atau tugas bisnis yang vital dapat dikerjakan dengan baik

tanpa menghambat peroses kerja pada lingkungan internal perusahaan.

2.4.5 Dimensi Kepuasan Kerja

Menurut Hariandja (2002, p.291) mengemukakan bahwa kepuasan kerja

meliputi enam dimensi yaitu :

1. Gaji

Sejumlah bayaran yang diterima seseorang akibat dari pelaksanaan kerja apakah

sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil sesuai dengan ketrampilan dan

pengorbanan yang diberikan.

2. Pekerjaan itu sendiri

Salah satu faktor kepuasan kerja adalah pekerjaan yang menantang, bervariasi dan

memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menggunakan kemampuandan

keterampilan yang dimilikinya sehingga tidak menimbulkan kejenuhan dan

kebosanan bagi karyawan dalam mengerjakannya.

30

3. Atasan

Seseorang yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk dalam pelaksanaan

pekerjaan.Cara atasan memberi perintah kepada bawahan bisa berdampak

menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi karyawan sehingga dapat

mempengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang.

4. Rekan kerja

Rekan kerja yang ramah, hubungan kerja sama dan komunikasi dengan rekan

kerja yang terjalin dengan baik akan mendatangkan kepuasan kerja yang tinggi.

5. Promosi

Pemberian kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan

karirnya.Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang besar untuk naik

jabatan atau tidak. Proses kenaikan jabatan yang kurang terbuka dapat

mempengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang.

6. Lingkungan kerja

Terdiri dari lingkungan kerja fisik dan psikologis. Karyawan akan mudah

mengerjakan dan menyelesaikan pekerjaannya bila kondisi seakan sekitarnya

bersih, terang,tidak terlalu sempit dan bising. Sehingga karyawan akan mudah

mengerjakan dan menyelesaikan pekerjaan dalam suasana atau kondisi yang

mendukung atau harmonis.

2.5 Kinerja Karyawan

Kinerja apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun),

maka pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh

seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang

dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan

secara ilegal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika

(Rivai & Basri, 2004;Harsuko 2011). Dilihat dari sudut pandang ahli yang lain,

kinerja adalah banyaknya upaya yang dikeluarkan individu pada pekerjaannya

(Robbins, 2001).

Sementara itu menurut Bernandi & Russell 2001 (Riani, 2011) performansi

adalah catatan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan

selama periode waktu tertentu.

Menurut Sinambela, dkk (2012) mengemukakan bahwa kinerja pegawai

didefinisikan sebagai kemampuan pegawai dalam melakukan sesuatu keahlian

31

tertentu. Kinerja pegawai sangatlah perlu, sebab dengan kinerja ini akan diketahui

seberapa jauh kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan

kepadanya. Untuk itu diperlukan penentuan kriteria yang jelas dan terukur serta

ditetapkan secara bersama-sama yang dijadikan sebagai acuan.

Menurut Byars dan Rue (dalam Harsuko 2011) kinerja merupakan derajat

penyusunan tugas yang mengatur pekerjaan seseorang. Jadi, kinerja adalah kesediaan

seseorang atau kelompok orang untuk melakukan kegiatan atau menyempurnakannya

sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan.

Menurut As’ad (1998) kinerja adalah hasil yang dicapai oleh seseorang menurut

ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.

Menurut Withmore (dalam Mahesa 2010) mengemukakan kinerja merupakan

ekspresi potensi seseorang dalam memenuhi tanggung jawabnya dengan menetapkan

standar tertentu. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada

pada diri pekerja.

Menurut Harsuko (2011), kinerja adalah sejauh mana seseorang telah

memainkan baginya dalam melaksanakan strategi organisasi, baik dalam mencapai

sasaran khusus yang berhubungan dengan peran perorangan dan atau dengan

memperlihatkan kompetensi yang dinyatakan relevan bagi organisasi. Kinerja adalah

suatu konsep yang multi dimensional mencakup tiga aspek yaitu sikap (attitude),

kemampuan (ability) dan prestasi(accomplishment).

Berdasarkan uraian tersebut di atas dengan pencatatan hasil kerja (proses)

yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan dapat

dievaluasi tingkat kinerja pegawainya, maka kinerja karyawan harus dapat

ditentukan dengan pencapaian target selama periode waktu yang dicapai organisasi.

Mutu kerja karyawan secara langsung mempengaruhi kinerja perusahaan.

Guna mendapatkan kontribusi karyawan yang optimal, manajemen harus memahami

secara mendalam strategi untuk mengelola, mengukur dan meningkatkan kinerja,

yang dimulai terlebih dahulu dengan menentukan tolak ukur kinerja. Ada beberapa

sayarat tolak ukur kinerja yang baik, yaitu:

a) Tolak ukur yang baik, haruslah mampu dikukur dengan cara yang dapat

dipercaya.

b) Tolak ukur yang baik, harus mampu membedakan individu-individu sesuai

dengan kinerja mereka.

32

c) Tolak ukur yang baik, harus sensitif terhadap masukan dan tindakantindakan

dari pemegang jabatan.

d) Tolak ukur yang baik, harus dapat diterima oleh individu yang mengetahui

kinerjanya sedang dinilai.

2.5.1 Faktor-faktor Pengaruh Kinerja

Menurut Steers (dalam Suharto & Cahyono 2005) faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja adalah:

1. Kemampuan, kepribadian dan minat kerja.

2. Kejelasan dan penerimaan atau kejelasan peran seseorang pekerja yang

merupakan taraf pengertian dan penerimaan seseprang atas tugas yang diberikan

kepadanya.

3. Tingkat motivasi pekerja yaitu daya energi yang mendorong, mengarahkan dan

mempertahankan perilaku.

Menurut McCormick dan Tiffin (dalam Suharto & Chyono, 2005)

menjelakan bahwa terdapat dua variabel yang mempengaruhi kinerja yaitu:

1) Variabel individu

Variabel inidividu terdiri dari pengalaman, pendidikan, jenis kelamin, umur,

motivasi, keadaan fisik, kepribadian.

2) Variabel situasional

Variabel situasional menyangkut dua faktor yaitu:

a. Faktor sosial dan organisasi, meliputi: kebijakan, jenis latihan dan pengalaman,

sistem upah serta lingkungan sosial.

b. Faktor fisik dan pekerjaan, meliputi: metode kerja, pengaturan dan kondisi,

perlengkapan kerja, pengaturan ruang kerja, kebisingan, penyinaran dan

temperatur.

2.5.2 Penilaian Kinerja

Pada prinsipnya penilaian kinerja adalah merupakan cara pengukuran

kontribusi-kontribusi dari individu dalam instansi yang dilakukan terhadap

organisasi. Nilai penting dari penilaian kinerja adalah menyangkut penentuan tingkat

kontribusi individu atau kinerja yang

33

diekspresikan dalam penyelesaian tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

Penilaian kinerja intinya adalah untuk mengetauhi seberapa produktif seorang

karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan

datang, sehingga karyawan, organisasi dan masyarakat memperoleh manfaat.

2.5.3 Indikator Kinerja

Indikator kinerja karyawan menurut Mathis dan Jackson (2006) yaitu:

1. Kualitas.

Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan

yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan

kemampuan karyawan.

2. Kuantitas.

Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah

unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

3. Waktu kerja.

Menetapkan waktu kerja yang dianggap paling efisien pada semua level

dalam manajemen disuatu perusahaan atau organisasi. Waktu kerja

merupakan dasar bagi seorang karyawan dalam menyelesaikan suatu

produk atau jasa yang menjadi tanggung jawabnya.

4. Kerja sama dengan rekan kerja.

Kerja sama merupakan suatu tuntutan bagi keberhasilan perusahaan dalam

mencapai tujuan yang ditetapkan, sebab dengan adanya kerjasama yang

baik maka akan memberikan kepercayaan pada berbagai pihak yang

berkepentingan beik secara langsung maupun tidak langsung dengan

perusahaan.

2.6 Penelitian Terdahulu

Berikut ini adalah hasil penelitian terdahulu yang berhubungan dengan

penelitian ini :

1. Alharbi Mohammad Awadh dan Alyahya, Mohammed Saad dengan judul

“ Impact of Organizational Culture on Employee Performance” (Pengaruh

Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan) International Review of

Management and Business Research Vol.2 No.1 2013. University Technology

Malaysia International Business School, Malaysia.

34

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi dan mengukur

hubungan kuat antara budaya organisasi dan kinerja. Metodologi yang

digunakan mengadopsi tinjauan pustaka untuk menilai pengaruh budaya

organisasi terhadap proses, karyawan, dan sistem. Hasil dari penelitian ini

mengemukakan bahwa nilai dan norma dari sebuah organisasi didasarkan pada

hubungan para pegawainya. Tujuan dari sebuah organisasi adalah untuk

meningkatkan level kinerja dengan merancang strategi. Sistem manajemen

kinerja telah diukur dengan menggunakan balance scorecard dan dengan

memahami sifat dan kemampuan sistem budaya organisasi yang telah

diidentifikasi. Penelitian ini merekomendasikan bahwa budaya yang kuat dari

suatu organisasi berdasarkan manajer dan pemimpin sangat membantu untuk

meningkatkan level kinerja. Manajer menghubungkan kinerja organisasi dan

budaya kepada satu sama lain karena kedua hal tersebut menyediakan

keunggulan kompetitif untuk perusahaan.

2. Pamela Akinyi Omollo dibawah pengawasan Dr. Oloko dengan judul “ Effect of

Motivation on Employee Performance of Commercial Banks in Kenya: A Case

Study of Kenya Commercial Bank in Migori County” (Efek Dari Motivasi

terhadap Kinerja Karyawan Bank Komersial di Kenya: Studi Kasus Bank

Komersial Kenya di Kawasan Migori) International Journal of Human Resource

Studies Vol. 5 No.2 2015. Jomo Kenyatta University of Agriculture and

Technology, Kenya.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mencari tahu seberapa besar pengaruh

yang dimiliki motivasi kepada pekerjaan para karyawan dari Bank Komersial

Kenya di kawasan Migori. Penelitian ini juga fokus terhadap faktor-faktor yang

mendemotivasi seperti tertundanya promosi, tidak ada perkembangan karir yang

jelas, beban yang tidak beralasan, lama waktu kerja dan kurangnya penghargaan

dari manajer. Penelitian ini mengadopsi desain deskriptif karena melibatkan

wawancara dan pemberian kuesioner kepada sampel individual. Sampel dipilih

secara acak agar tidak ada kompleksitas yang terlibat. Penelitian ini mengkaji

penggunaan kuesioner yang diisi sendiri untuk mengumpulkan data primer yang

dibutuhkan.Teknik analisis menggunakan statistik deskriptif untuk

mendapatkan respon yang berguna. Aplikasi SPSS versi 17 digunakan untuk

menghasilkan data yang dipersembahkan kedalam tabel dan pie charts seperti

35

yang dibutuhkan. Teknik menggunakan simple random sampling dan jumlah

sampel sebanyak 45 karyawan. Kesimpulan dari penelitian ini manajer harus

mengetahui bahwa para karyawan termotivasi oleh reward yang berupa uang.

Sangat direkomendasikan kepada para manajer untuk memiliki skema motivasi

yang komprehensif di seluruh bidang organisasi karena hal ini berbanding lurus

dengan output yang dihasilkan oleh para karyawan.

3. Alamdar Hussain Khan, Muhammad Musarrat Nawaz, Muhammad Aleem dan

Wasim Hamed dengan judul “ Impact of Job Satisfaction on Employee

performance: An Empirical Study of Autonomous Medical Institutions of

Pakistan” (Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan: Studi

Empiris Institusi Medis Swasta Pakistan) African Journal of Business

Management Vol.6 (7) 2012. Hailey College of Commerce, University of the

Punjab, Lahore, Pakistan.

Di Pakistan profesi sebagai dokter dianggap mulia dan bermartabat karena

berhadapan langsung dengan hidup seseorang. Di dalam masyarakat Pakistan,

terdapat kecenderungan umum bahwa di rumah sakit pemerintah para pasien

tidak ditangani dengan baik oleh para dokternya. Tujuan dari penelitian ini

adalah untuk mencari tahu faktor yang memengaruhi level kepuasan kerja

diantara para pekerja dalam institusi medis swasta Pakistan dan pengaruhnya

terhadap kinerja. Sampel dari penelitian ini terdiri dari 200 orang dokter,

perawat, administrasi, dan staff akuntan yang bekerja di institusi medis swasta di

Punjab. Sebanyak 250 kuesioner telah dibagikan dan 200 kuesioner telah diisi

dan dikembalikan dan digunakan untuk analisis. Aplikasi SPSS digunakan untuk

analisis data statistik. Kesimpulan dari penelitian ini bahwa aspek seperti:

tunjangan, promosi, keamanan kerja dan jaminan, kondisi kerja, otonomi

pekerjaan, hubungan dengan para teman sekerja, hubungan dengan para

pengawas, dan sifat pekerjaan memberikan dampak terhadap kepuasan kerja dan

kinerja.

36

Tabel 2.1 Review Penelitian Terdahulu.

No Judul

Budaya

Organisa

si

Motivas

i Kerja

Kepuasa

n Kerja

Kinerja

Karyaw

an

1 Alharbi Mohammad Awadh

dan Alyahya, Mohammed

Saad dengan judul “ Impact of

Organizational Culture on

Employee Performance”

(Pengaruh Budaya Organisasi

Terhadap Kinerja Karyawan)

International Review of

Management and Business

Research Vol.2 No.1 2013.

University Technology

Malaysia International

Business School, Malaysia.

�

�

2 Pamela Akinyi Omollo

dibawah pengawasan Dr.

Oloko dengan judul “Effect of

Motivation on Employee

Performance of Commercial

Banks in Kenya: A Case

Study of Kenya Commercial

Bank in Migori County”

(Efek Dari Motivasi terhadap

Kinerja Karyawan Bank

Komersial di Kenya: Studi

Kasus Bank Komersial Kenya

di Kawasan Migori)

International Journal of

Human Resource Studies Vol.

�

�

37

5 No.2 2015. Jomo Kenyatta

University of Agriculture and

Technology, Kenya.

3 Alamdar Hussain Khan,

Muhammad Musarrat Nawaz,

Muhammad Aleem dan Wasim

Hamed dengan judul “Impact

of Job Satisfaction on

Employee performance: An

Empirical Study of

Autonomous Medical

Institutions of Pakistan”

(Pengaruh Kepuasan Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan:

Studi Empiris Institusi Medis

Swasta Pakistan) African

Journal of Business

Management Vol.6 (7) 2012.

Hailey College of Commerce,

University of the Punjab,

Lahore, Pakistan.

� �

Sumber: Penulis, 2015.

2.7 Kerangka Pemikiran

Menurut Sugiyono (2012: 89) Kerangka berfikir merupakan sintesa tentang

hubungan antara variabel yang disusun dari berbagai teori yang telah dideskripsikan.

Variabel dibedakan menjadi dua, yaitu variabel independen atau variable bebas (X)

dan variable dependen atau variabel terikat (Y).Variabel independen atau variabel

bebas adalah variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya

atau timbulnya variabel dependen (variabel terikat). Sedangkan variabel dependen

atau variabel terikat adalah variabel yang dipengaruhi atau menjadi akibat karena

adanya variabel bebas (Sugiyono, 2012: 59).

38

Dalam penelitian ini yang menjadi variabel independennya adalah Budaya

Organisasi(X1), Motivasi Kerja (X2), dan Kepuasan Kerja (X3) sedangkan yang

menjadi variabel dependennya adalah Kinerja Karyawan (Y).

Adapun kerangka pemikiran ditunjukan seperti gambar di bawah ini :

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran

Sumber: Penulis, 2015.

2.8 Hipotesis

Menurut Sugiyono (2012: 93), Hipotesis adalah jawaban sementara terhadap

rumusan masalah penelitian, dimana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan

dalam bentuk kalimat pertanyaan. Dikatakan sementara, karena jawaban yang

diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan pada faktafakta

empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data. Jadi hipotesis juga dapat

dinyatakan sebagai jawaban yang empiris dengan data. Hipotesis dalam penelitian ini

adalah:

Ho: Tidak ada pengaruh yang signifikan antar variabel

Ha: Terdapat pengaruh yang signifikan antar variable

Hipotesis 1 :

Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja pegawai PT PLN.

Ho : Tidak terdapat pengaruh antara budaya organisasi terhadap kinerja pegawai PT

PLN.

Ha : Terdapat pengaruh antara budaya organisasi terhadap kinerja pegawai PT PLN.

Hipotesis 2 :

Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai PT PLN.

Ho : Tidak terdapat pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja pegawai PT

PLN.

Budaya Organisasi (X1)

Motivasi Kerja (X2)

Kepuasan Kerja (X3)

Kinerja Karyawan (Y)

39

Ha : Terdapat pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja pegawai PT PLN.

Hipotesis 3 :

Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai PT PLN.

Ho : Tidak terdapat pengaruh antara kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai PT

PLN.

Ha : Terdapat pengaruh antara kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai PT PLN.

Hipotesis 4 :

Pengaruh budaya organisasi, motivasi, dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai

PT PLN.

Ho : Tidak terdapat pengaruh antara budaya organisasi, motivasi, dan kepuasan kerja

terhadap kinerja pegawai PT PLN.

Ha : Terdapat pengaruh antara budaya organisasi, motivasi, dan kepuasan kerja

terhadap kinerja pegawai PT PLN.

40