bab 1 pendahuluan 1.1 latar...

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebagai salah satu dari 34 provinsi yang ada di Indonesia, Daerah Istimewa

Yogyakarta (DIY) terkenal sebagai daerah tujuan wisata domestik dan mancanegara.

Hal ini tidak lepas dari beragamnya kekayaan wisata DIY, baik wisata alam dan

wisata budaya, berbagai predikat yang dimiliki DIY sebagai kota pendidikan, kota

budaya, kota perjuangan, dan kota pariwisata serta visi pembangunan pariwisata DIY

2012-2025 yaitu terwujudnya Yogyakarta sebagai destinasi wisata berkelas dunia,

memiliki keunggulan saing dan banding, berwawasan budaya, berkelanjutan, mampu

mendorong pembangunan daerah dan berbasis kerakyatan sebagai pilar utama

perekonomian (Badan Pusat Statistik Provinsi DIY, 2014).

Berdasarkan data yang diperoleh dari Dinas Pariwisata Yogyakarta pada tahun

2013 jumlah kunjungan mencapai 2,6 juta wisatawan domestik dari target 2,2 juta

orang dan kunjungan wisatawan mancanegara mencapai 1,8 juta wisatawan. Kondisi

ini tentu saja menjadi indikator yang dapat menggambarkan berkembangnya kegiatan

pariwisata DIY (Badan Pusat Statistik Provinsi DIY, 2014).

Berkembangnya kegiatan pariwisata berpengaruh positif terhadap industri

perhotelan. Industri perhotelan memang tidak bisa dipisahkan dari sektor pariwisata.

Kegiatan pariwisata tidak akan bisa berkembang dengan baik apabila tidak didukung

industri perhotelan. Tumbuhnya industri perhotelan yang terjadi di DIY tidak lepas

dari peningkatan jumlah kunjungan wisatawan ke daerah ini. Berdasarkan data yang

PENGARUH EMPLOYER BRANDING TERHADAP DISCRETIONARY EFFORT DENGAN EMPLOYEEENGAGEMENT SEBAGAI VARIABELMEDIASIANITA TRI WIDYANTARIUniversitas Gadjah Mada, 2015 | Diunduh dari http://etd.repository.ugm.ac.id/

terlihat pada Tabel 1.1 mengenai jumlah akomodasi hotel, kamar, dan tempat tidur di

DIY 2004-2013, selama tahun 2013 akomodasi hotel berbintang tercatat sebanyak 61

unit, jumlah tersebut meningkat sebanyak 7 unit dibanding tahun 2012. Akomodasi

hotel non bintang tercatat sebanyak 1109 unit pada tahun 2013, meningkat dari

jumlah 1100 unit pada tahun 2012 (Badan Pusat Statistik Provinsi DIY, 2014).

Tabel 1.1 Jumlah Akomodasi Hotel, Kamar, dan Tempat Tidur di DIY,

2004-2013 (Unit)

Tahun

Bintang Non Bintang

Akomodasi Kamar Tempat

Tidur

Akomodasi Kamar Tempat

Tidur

2004 36 3.416 5.555 1.092 11.221 17.307

2005 36 1.415 5.573 1.089 11.221 17.228

2006 37 3.458 5.640 1.046 11.307 17.459

2007 38 3.458 5.640 1.039 11.307 17.459

2008 34 3.297 5.439 1.095 12.158 18.270

2009 34 3.373 5.633 1.092 12.091 17.735

2010 36 3.631 5.807 1.098 12.519 18.293

2011 41 3.953 6.389 1.063 12.407 18.586

2012 54 5.150 8.171 1.100 13.309 21.720

2013 61 5.801 9.280 1.109 13.547 21.549

Sumber: Badan Pusat Statistik DIY (2014)

Tabel 1.1 memperlihatkan data mengenai jumlah akomodasi hotel, kamar, dan

tempat tidur di DIY 2004-2013. Peningkatan hotel bintang secara signifikan terjadi

sejak tahun 2010. Jumlah kamar yang tersedia di hotel bintang pada tahun 2013

mencapai 5.801 unit dengan tempat tidur sebanyak 9.280 unit. Sedangkan jumlah

kamar yang tersedia di hotel non bintang tercatat sebanyak 13.549 unit dengan

kapasitas tempat tidur sebanyak 21.549 unit. Jika dibandingkan dengan tahun 2012,


jumlah kamar hotel non bintang meningkat, namun kapasitas tempat tidurnya

mengalami penurunan karena beberapa hotel non bintang berubah statusnya menjadi

hotel bintang (Badan Pusat Statistik Provinsi DIY, 2014).

Hotel yang merupakan sarana pokok kepariwisataan (main tourism

superstructures) memiliki peranan penting bagi daerah tujuan wisata. Fungsi utama

hotel adalah sebagai sarana akomodasi bagi wisatawan untuk menginap. Minat

pengunjung yang semakin tinggi untuk berwisata ke DIY tentunya mendorong

kebutuhan Tingkat Penghunian Kamar (TPK) Hotel. Pola perkembangan TPK hotel

pada Tabel 1.2 selama tahun 2005-2013 mengalami fluktuasi. Tercatat dua kali

jumlah TPK mengalami penurunan, yaitu tahun 2006 sebagai dampak gempa bumi

yang terjadi di DIY dan tahun 2011 sebagai dampak dari erupsi Gunung Merapi

(Badan Pusat Statistik DIY, 2014).

Tabel 1.2 TPK Hotel di DIY menurut Jenis Hotel, 2005-2013 (Persen)

Tahun Hotel Bintang Hotel Non

Bintang

Jumlah

2005 40,99 21,50 26,13

2006 37,86 19, 51 23,07

2007 45,85 24,18 29,29

2008 49,26 30,97 35,73

2009 49,44 57,15 55,54

2010 48,83 31,59 35,34

2011 50,65 34,55 37,82

2012 55,19 36,56 40,72

2013 56,20 30,02 36,41

Sumber: Badan Pusat Statistik DIY (2014)


Data Tabel 1.2 mengenai TPK hotel di DIY menurut jenis hotel 2005-2013

menunjukkan bahwa pada tahun 2013, TPK hotel bintang tercatat 56,20 dan

meningkat dibandingkan dengan tahun 2012 yang sebesar 55,19 persen. Sementara

TPK hotel non bintang tercatat sebesar 30,02 persen dan cenderung menurun jika

dibandingkan dengan tahun 2012 yaitu sebesar 36,72 persen (Badan Pusat Statistik

DIY, 2014). Fenomena ini menggambarkan perkembangan kecenderungan wisatawan

untuk menginap di hotel bintang yang lebih tinggi dibandingkan dengan hotel non

bintang. Untuk memenuhi kebutuhan akomodasi wisatawan yang terus bertambah,

selama tahun 2013 pembangunan hotel-hotel di DIY berjalan cukup pesat. Hal ini lah

yang mengakibatkan persaingan bisnis perhotelan semakin ketat dan perlu diiringi

dengan perkembangan sumber daya manusianya, baik secara kualitas karyawan

maupun kuantitas, untuk dapat memenangkan persaingan yang ada.

Pertumbuhan di sektor industri perhotelan DIY membuat manajer SDM (Sumber

Daya Manusia) ditantang oleh kenaikan kebutuhan tenaga kerja berkualitas. Realitas

saat ini mengenai meningkatnya pekerjaan berbasis pengetahuan, kekurangan

pelamar yang kompeten dan berkualitas, beragamnya tenaga kerja, serta kesulitan

menarik dan mempertahankan karyawan yang berbakat merupakan tantangan yang

harus segera dihadapi untuk dapat mencapai keberhasilan organisasi dalam

memenangkan persaingan.

Diantara faktor-faktor yang menentukan keberhasilan organisasi, membangun

hubungan kerja yang baik antara perusahaan dan karyawan kini menjadi perhatian

utama. Hubungan kerja berkaitan dengan kesepakatan yang dibuat mengenai apa


yang ditawarkan perusahaan dan bagaimana karyawan dapat memberikan

kontribusinya untuk mencapai tujuan perusahaan. Kesepakatan ini tidak hanya berupa

kontrak yang bersifat legal, seperti sistem penggajian maupun sistem penilaian kerja

karyawan, namun ada kontrak lain yang dinilai lebih penting yaitu mengenai

hubungan kepercayaan diantara keduanya yang disebut sebagai kontrak psikologis.

Kontrak psikologis merupakan komponen dasar dalam membangun hubungan kerja

(The Work Foundation, 2009).

Employer branding secara langsung dikaitkan dengan tawaran pengalaman kerja

berbeda dengan mempertimbangkan berbagai manfaat yang nantinya akan digunakan

untuk membentuk kesepakatan antara karyawan dan perusahaan. Employer branding

didefinisikan sebagai suatu paket dari manfaat fungsional, ekonomi, dan psikologi

yang disediakan oleh perusahaan serta diidentifikasi dengan pekerjaan yang

disediakan oleh perusahaan tersebut (Ambler dan Barrow, 1996). Teori kontrak

psikologis mendukung strategi employer branding dalam menawarkan suatu

pengamalan kerja yang unik dan berbeda bagi karyawan (Backhaus dan Tikoo, 2004).

Brand sering digunakan untuk membedakan produk dan perusahaan dalam

rangka membangun nilai ekonomi bagi konsumen dan perusahaan (Sokro, 2012).

Salah satu pemahaman yang paling dasar tentang brand berasal dari American

Marketing Association yang mendefinisikan brand sebagai nama, tanda, simbol,

desain, atau kombinasi diantaranya yang dimaksudkan untuk mengidentifikasi barang

dan jasa dari suatu kelompok penjual dan untuk membedakan mereka dari para

pesaing (Backhaus dan Tikoo, 2004).


Brand merupakan aset tidak berwujud perusahaan yang paling berharga.

Meskipun perusahaan biasanya fokus pada upaya branding untuk mengembangkan

produk dan perusahaan mereka, branding juga dapat digunakan dalam bidang

manajemen SDM (Sokro, 2012). Ambler dan Barrow (1996), pertama kali

menerapkan konsep brand untuk bidang manajemen SDM, melihat perusahaan

sebagai brand dan karyawan sebagai pelanggan. Employer branding merupakan

pendekatan yang relatif baru bagi perusahaan sebagai pemberi kerja untuk merekrut

dan mempertahankan bakat terbaik dalam lingkungan yang semakin kompetitif.

Backhaus dan Tikoo (2004), mendefinisikan employer branding sebagai proses

membangun identitas perusahaan yang terdiferensiasi dan unik sebagai konsep

perusahaan untuk membedakannya dari pesaing. Employer branding merupakan

strategi jangka panjang yang ditargetkan untuk mengelola persepsi dan kesadaran

karyawan, karyawan potensial, dan stakeholder terkait dengan perusahaan tertentu

(Sullivan, 2004).

Employer branding dihasilkan oleh perusahaan itu sendiri sebagai identitas untuk

menciptakan daya tarik bagi pihak internal maupun pihak eksternal. Dalam

percakapan sehari-hari terkadang kita melihat antusiasme berbeda setiap orang ketika

sedang membicarakan suatu perusahaan. Rasa ingin tahu dan kagum yang

ditunjukkan oleh orang lain terhadap suatu perusahaan tentunya akan menciptakan

rasa kebanggaan tersendiri bagi karyawan dan bagi calon karyawan, semakin tinggi

reputasi perusahaan akan menjadikan ketertarikan untuk bekerja juga semakin tinggi.


Menurut Backhaus dan Tikoo (2004) perusahaan membentuk employer branding

melalui tiga tahapan, yaitu mengembangkan Employment Value Proposition (EVP),

memasarkan EVP tersebut kepada calon aplikan, dan mengkomunikasikan brand

kepada karyawan perusahaan. Pertama, perusahaan memgembangkan konsep EVP

yang menjadi bagian dari employer brand. Menurut Eisenberg et.al. (2001) dalam

Backhaus dan Tikoo (2004), EVP merupakan pesan utama yang disampaikan oleh

brand tentang image perusahaan. Hal ini menjadi kunci penting bahwa EVP berasal

dari audit menyeluruh dari karakteristik yang membuat perusahaan menjadi tempat

yang baik untuk bekerja.

Kedua, perusahaan memasarkan EVP tersebut kepada karyawan potensial yang

menjadi target perekrutan (Backhaus dan Tikoo, 2004). Brand merupakan janji yang

dibuat dalam perekrutan dan bagian dari budaya organisasi. Sehingga, perusahaan

harus mampu memberikan preview pekerjaan dengan realistis sehingga tidak

menimbulkan harapan yang tidak sesuai dengan kenyataan. Tahap kedua dalam

proses pembentukan employer branding ini menggunakan strategi external

marketing. External marketing membentuk persepsi perusahaan sebagai employer of

choice sehingga memungkinkan perusahaan untuk memperoleh calon-calon karyawan

terbaik (Backhaus dan Tikoo, 2004). Perusahaan membangun employer of choice di

dalam industri perusahaan tersebut berada sebagai salah satu strategi yang dapat

digunakan oleh manajer SDM dalam menghadapi persaingan untuk mendapatkan dan

mempertahankan karyawan yang berkualitas serta menekan tingkat turnover

(Lenaghan dan Eisner, 2006). Perusahaan yang menjadi employer of choice tidak


hanya mampu memastikan bahwa karyawannya bergabung dan tetap tinggal di

perusahaan, tetapi juga mampu mengidentifikasi visi perusahaan, nilai-nilai dan

memberikan loyalitas, komitmen, serta kinerjanya (Sehgal dan Malati, 2013).

Asumsinya adalah keunikan yang ditawarkan oleh perusahaan melalui employer

branding akan mampu menarik karyawan yang memiliki potensi unik dan unggul

untuk membuat perusahaan selangkah lebih maju dibandingkan pesaingnya.

Ketiga, perusahaan harus melakukan internal marketing dengan cara

mengkomunikasikan brand secara efektif kepada karyawan perusahaan dengan tujuan

menciptakan tenaga kerja yang akan sulit ditiru oleh perusahaan lain (Backhaus dan

Tikoo, 2004). Karyawan dengan potensi unik merupakan salah satu sumber daya

yang mampu membawa keunggulan kompetitif bagi perusahaan di mana ia bekerja.

Internal marketing juga berkontribusi dalam mempertahankan karyawan (Ambler dan

Barrow, 1996) dengan menggunakana brand perusahaan untuk memperkuat

hubungan kerja sehingga karyawan tetap tinggal dalam organisasi.

Data dari The Economist (2003) menunjukkan bahwa dengan pengelolaan cermat

atas praktik employer branding dapat memberikan manfaat yang nyata. Data tersebut

menunjukkan peningkatan 20 persen atas ketersediaan pekerja, peningkatan

komitmen sebesar empat kali lipat, dan penurunan 10 persen atas biaya gaji. Studi

yang dilakukan oleh The Society of Human Resources Management menemukan

bahwa disaat employer branding secara tepat merepresentasikan budaya perusahaan,

hal tersebut lebih memungkinkan bagi perusahaan untuk mempertahankan karyawan


mereka, menghemat biaya rata-rata sejumlah $2,915 untuk setiap proses perekrutan

karyawan (The Society for Human Resources Management, 2007).

Backhaus dan Tikoo (2004) mengungkapkan bahwa hasil akhir yang ingin

dicapai oleh organisasi melalui employer branding adalah brand equity organisasi,

yaitu efek dari brand knowledge terhadap karyawan potensial dan karyawan yang

sudah dimiliki perusahaan. Brand equity perusahaan mendorong calon karyawan

potensial untuk mendaftar di perusahaan tersebut. Bagi karyawan perusahaan saat ini,

brand equity yang dimiliki perusahaan tempat mereka bekerja mendorong karyawan

untuk tetap bertahan dan mendukung perusahaan. Brand equity ini selanjutnya akan

menghasilkan dua aset penting, yaitu brand association dan brand loyalty (Backhaus

dan Tikoo, 2004). Employer brand association membentuk image organisasi yang

pada akhirnya akan berdampak pada ketertarikan calon aplikan terhadap organisasi

tersebut. Sementara employer brand loyalty merupakan komitmen yang diberikan

karyawan terhadap organisasi yang akan berdampak pada produktivitas kerja

karyawan.

Brand berfungsi sebagai janji. Perusahaan dengan employer branding yang

sukses adalah mereka yang secara konsisten memenuhi janji yang melekat pada

brand di seluruh siklus hidup perusahaan (The Work Foundation, 2009) berkaitan

dengan image perusahaan sebagai organisasi terbaik untuk bekerja. Selanjutnya, janji

ini yang akan menjadi pedoman untuk membentuk kontrak hubungan kerja antara

perusahaan dan karyawan. The Work Fundation (2009) mengemukakan bahwa


organisasi yang mampu menawarkan kontrak menarik akan memperoleh kembali

kontribusi lebih seperti kinerja tinggi, fleksibilitas, keahlian, dan discretionary effort.

Manajemen SDM dinyatakan berhasil apabila mampu menujukkan adanya

peningkatan kontribusi yang diberikan karyawan atas ketercapaian tujuan organisasi.

Discertionary effort merupakan upaya yang tidak diminta, berasal dari keinginan

individu untuk terlibat dalam suatu kegiatan karena menikmati, tertarik, dan bersedia

untuk memberikan tambahan usahanya pada kegiatan tersebut (Katoma, 2011).

Menurut Yankelovich dan Immerwahr (1983) discretionary effort merupakan upaya

sukarela karyawan melebihi apa yang disyaratkan oleh pekerjaaannya.

Pada kenyataannya efektivitas dan produktivitas organisasi sangat dipengaruhi

oleh discretionary effort karyawan. Perusahaan membutuhkan karyawan untuk

mengeluarkan potensinya secara maksimal dan memberikan kinerja terbaiknya.

Tuntutan atas discretionary effort semakin tinggi terutama pada industri yang

memiliki hubungan dekat dan timbal balik dengan pelanggan seperti industri

keuangan dan perhotelan (April dan Katoma, 2009). Meningkatnya perubahan dari

fokus bisnis manufaktur menjadi bisnis orientasi pelayanan menjadikan human effort

menjadi lebih penting dalam pembentukan nilai. Pembentukan nilai ini mencakup

mempertahankan pelanggan karena membangun pelayanan pelanggan dikembangkan

dari discretionary behaviour karyawan (Katoma 2011). Lebih dari itu, pelanggan

puas secara emosional adalah pelanggan yang puas dengan produk dan pelayanan

yang diberikan perusahaan sehingga menciptakan ikatan emosional yang kuat dengan

perusahaan.


Hubungan kerja antara perusahaan dan karyawan menarik perhatian peneliti

untuk melakukan penelitian. Hubungan kerja tersebut berkaitan dengan kesepakatan

yang dibuat mengenai apa yang ditawarkan perusahaan, berupa employer branding,

dan bagaimana karyawan dapat memberikan discretionary effort sebagai wujud atas

kontribusinya untuk mencapai tujuan perusahaan. Neil (2012) menyatakan terdapat

pengaruh employer branding terhadap discretionary effort. Employer branding yang

baik harus mampu menyelaraskan ke arah perusahaan dan menjelaskan mengapa

karyawan berbakat harus memberikan discretionary effort untuk mendorong

kesuksesan tujuan perusahaan (Neil, 2012).

Dalam penelitian ini, peneliti hanya meneliti pengaruh employer branding

terhadap internal perusahaan (existing employee). Employee engagement digunakan

sebagai variabel mediasi untuk meneliti pengaruh employer branding terhadap

discretionary effort. Kahn (1990) mendefinisikan employee engagement sebagai

perilaku yang menunjukkan bahwa individu karyawan melaksanakan perannya sesuai

jabatan dalam organisasi secara penuh dan menanggalkan peran lain yang

disandangnya selama berada dalam lingkungan kerja dan pelaksanaan tugas

jabatannya. Selain itu, Saks (2006) mengungkapkan engagement sebagai sebuah

konstruksi yang unik dan berbeda yang terdiri dari komponen kognitif, emosional,

dan perilaku yang berkaitan dengan peran kinerja individu.

Beberapa alasan dipilihnya employee engagement sebagai variabel mediasi

adalah pertama, terdapat pengaruh yang kuat employer branding terhadap employee

engagement. Pada tahun 2007, Brain Heger mengadakan studi empiris menggunakan


data dari 614 responden, untuk mengidentifikasi pengaruh antara EVP, komponen

utama dari employer branding, terhadap tingkat engagement responden (Park dan

Zhou, 2013). Studi tersebut mengungkapkan bahwa employee engagement

dipengaruhi oleh EVP organisasi, dalam atribut EVP (unsur daya tarik bagi

karyawan) tersebut bertindak untuk memotivasi karyawan sebuah perusahaan (Heger,

2007). Survey yang dilakukan oleh Corporate Leadership Council juga menemukan

bahwa karyawan yang mempersepsikan EVP perusahaan tempatnya bekerja kurang

kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lainnya memungkinan disengage dengan

mengurangi kontribusi atau meninggalkan perusahaan (Corporate Leadership

Council, 2006). Studi empiris lain yang dilakukan pada 113 perusahaan lintas industri

mengungkapkan bahwa di perusahaan yang mengembangkan employer branding,

karyawan lebih cepat engaged dalam pembuatan keputusan dan proses manajemen

(Kucherov & Zavyalova, 2011).

Kedua, employee engagement merupakan variabel yang penting untuk

mengindikasikan discretionary effort. Menurut Schaufeli dan Bakker (2004) serta

Saks (2006) mengungkapkan bahwa karyawan yang merasa engaged lebih

memungkinkan untuk bekerja lebih keras melalui bertambahnya tingkat discretionary

effort dan memiliki kemungkinan yang lebih kecil untuk meninggalkan perusahaan

dibandingkan karyawan yang disengage. Discretionary effort adalah perwujudan

perilaku dari keputusan kognitif dan emosional untuk engagement (Macey dan

Schneider, 2008; Saks, 2006).


Ketiga, employer branding mempengaruhi discretionary effort melalui employee

engagement. Beberapa praktisi dari Chartered Institute of Personnel and

Development mengemukakan bahwa employer branding dapat memainkan

peranannya dalam membangun engagement dengan cara meyakinkan karyawan untuk

memberikan discretionary effort selama bekerja, melebihi persyaratan minimal untuk

menyelesaikan pekerjaan (Chartered Institute of Personnel and Development, 2008).

Employer branding memiliki tujuan untuk meyakinkan karyawan bahwa organisasi

yang mereka pilih merupakan tempat kerja yang baik, untuk mempertahankan

karyawan, dan memastikan pemahaman mereka tentang tujuan organisasi serta

komitmen untuk mencapai tujuan organisasi tersebut (Sullivan, 2004) yang pada

akhirnya akan mempersepsikan organisasi sebagai employer terbaik. Employer

terbaik dapat dibedakan dari pesaing dengan tingkat employee engagement yang

tinggi (Aon Hewitt, 2011), menghubungkan pada tingginya discretionary effort yang

pada akhirnya akan mengarahkan pada tingginya pendapatan, laba, dan kembalinya

investasi yang selanjutnya menghasilkan keunggulan kompetitif perusahaan (Ritson,

2002; Backhaus dan Tikoo, 2004; Barrow dan Mosley, 2005).

Motivasi perlunya penelitian lebih lanjut mengenai hubungan kerja antara

perusahaan dan karyawan adalah pertama, beberapa studi mengungkapkan pengaruh

employer branding terhadap employee engagement, sementara beberapa studi lain

mengungkapkan pengaruh employee engagement terhadap discretionary effort.

Meskipun demikian, beberapa pengaruh tersebut tidak memperhatikan teori-teori

yang memunculkannya dan diteliti secara unidimensional. Kedua, studi secara


multidimensional mengenai pengaruh antara employer branding, employee

engagement, dan discretionary effort merupakan studi yang langka, khususnya

melalui pendekatan akademis. Ketiga, dalam industri jasa seperti perhotelan,

karyawan memainkan peranan penting dalam menjaga hubungan perusahaan dengan

pelanggan. Meningkatnya jumlah hotel dari tahun ke tahun di DIY menyebabkan

perusahaan harus mampu membedakan dengan pesaingnya untuk memperoleh dan

mempertahankan karyawan yang berbakat, serta membangun kepuasan pelanggan

atas layanan perusahaan. Employer branding merupakan salah satu strategi yang

dapat digunakan untuk memenangkan persaingan tersebut.

Dari penjelasan tersebut, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai

pengaruh employer branding terhadap discretionary effort dan employee engagement

memediasi pengaruh employer branding terhadap discretionary effort. Selanjutnya

penelitian ini akan dikemas dengan judul “Pengaruh Employer Branding terhadap

Discretionary Effort dengan Employee Engagement sebagai Variabel Mediasi”.

1.2 Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan pembahasan di atas, secara umum pertanyaan

penelitian ini adalah sebagai berikut.

1.2.1 Apakah employer branding berpengaruh terhadap discretionary effort?

1.2.2 Apakah employer branding berpengaruh terhadap employee engagement?

1.2.3 Apakah employee engagement berpengaruh terhadap discretionary effort?

1.2.4 Apakah employee engagement memediasi pengaruh employer branding

terhadap discretionary effort?


1.3 Batasan Masalah

1.3.1 Penelitian ini terbatas pada satu organisasi yang menjadi objek penelitian

yaitu Wisma MM UGM Yogyakarta.

1.3.2 Analisis yang diteliti pada penelitian ini terbatas pada variabel-variabel yang

diteliti dalam penelitian ini, meskipun ada beberapa kemungkinan terdapat

variabel-variabel lain diluar model yang berpengaruh terhadap variabel-

variabel yang diteliti.

1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis

1.4.1 Pengaruh employer branding terhadap discretionary effort;

1.4.2 Pengaruh employer branding terhadap employee engagement;

1.4.3 Pengaruh employee engagement terhadap discretionary effort;

1.4.4 Employee engagement memediasi pengaruh employer branding terhadap

discretionary effort.

1.5 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada pihak perusahaan,

akademisi, dan peneliti lain. Adapun manfaat dari penelitian ini adalah sebagai

berikut.

1.5.1 Pihak perusahaan

Bagi pihak perusahaan, penelitian ini dapat memberikan tambahan

informasi empiris mengenai pengaruh employer branding terhadap

discretionary effort dengan employee engagement sebagai variabel


mediasi sehingga dapat menjadi bahan pertimbanan sebagai dasar

pengambilan keputusan.

1.5.2 Pihak akademisi

Bagi pihak akademisi, hasil penelitian ini dapat menambah informasi

mengenai pengaruh employer branding terhadap discretionary effort

dengan employee engagement sebagai variabel mediasi yang dapat

digunakan sebagai acuan penelitian lebih lanjut dalam mengembangkan

model .

1.5.3 Pihak peneliti

Bagi pihak peneliti, hasil penelitian ini dapat memberikan pemahaman

yang lebih mendalam mengenai pengaruh employer branding terhadap

discretionary effort dengan employee engagement sebagai variabel

mediasi.

1.6 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan dalam penelitian ini dibagi menjadi lima bagian yang

utama:

BAB I PENDAHULUAN

Bab I menguraikan latar belakang masalah, perumusan masalah, batasan

penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

Bab II merupakan telaah literatur yang berisi argumen-argumen konseptual

yang akan diuji dalam penelitian dan pengembangan hipotesis.


BAB III METODE PENELITIAN

Bab III menjelaskan tentang pengambilan sampel dan teknik pengolahan data.

Pengolahan data yang dilakukan terdiri atas beberapa tahapan mulai dari

penjelasan jenis penelitian, metode pengumpulan data, penjelasan variabel-

variabel penelitian, rumus yang digunakan, dan metode analisis data melalui

pengujian statistik.

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Bab IV merupakan analisis data, dalam bab ini menjelaskan hasil penelitian

berdasarkan analisis yang telah dilakukan, meliputi model estimasi dan pengujian

hipotesis. Hasil penelitian dianalisis sesuai dengan teori dalam Bab II.

BAB V PENUTUP

Bab V berisi penutup yang menyimpulkan hasil pembahasan dari penelitian

yang telah dilakukan, implikasi serta kemungkinan keterbatasan-keterbatasan

yang ditemui penulis selama melakukan penelitian, serta memberikan saran yang

mampu menunjang atau menjadi referensi bagi penelitian selanjutnya.

DAFTAR PUSTAKA

Bagian ini berisi buku teks, artikel jurnal, dan bacaan lain yang digunakan

sebagai referensi dalam membahas permasalahan.


bab 1 pendahuluan 1.1 latar...

Documents