bab 1 pemetarencanaan - prolog

7/28/2019 Bab 1 Pemetarencanaan - Prolog

1/16

1

BAB 1

PEMETARENCANAAN: PROLOG

1.1. PENDAHULUAN

Daya saing merupakan kunci bagi keberhasilan bisnis. Perusahaan yang tidak kompetitiftak saja mustahil menguasai/mempertahankan posisi pasarnya tetapi juga akan sulimempertahankan keberlangsungan hidupnya, dan cepat atau lambat mungkin akan punahdan digantikan oleh perusahaan-perusahaan yang kompetitif.

Perjalanan sejarah menunjukkan berbagai dinamika perkembangan yang mendorongmenguatnya keyakinan akan kecenderungan inovasi sebagai faktor yang makin menentukandaya saing. Literatur tentang knowledge based economy/KBE atau ekonomi berbasispengetahuan/EBP sarat dengan diskusi akan hal ini.

Dalam kenyataannya, inovasi biasanya tak terjadi dalam lingkungan yang terisolasiInovasi teknologi, baik yang lebih bersifat technology push, demand pull, ataupun kombinaskeduanya (market driven) lebih merupakan hasil proses interaksi banyak pihak, di manapertukaran informasi dan pengetahuan merupakan salah satu elemen penting.

Ini menunjukkan bahwa bila tingkat inovasi hendak ditingkatkan, maka kolaborasi yanglebih baik antara berbagai pihak yang memiliki atau dapat membentuk tujuan inovasi bersamamenjadi hal yang sangat penting. Pemetarencanaan atau roadmapping termasukpemetarencanaan teknologi (technology roadmapping), memungkinkan banyak pihak untuksecara bersama berkolaborasi dalam suatu proses perencanaan jangka panjang dan membukakesempatan bagi penelitian dan pengembangan teknologi secara sinergis.

Pemetarencanaan teknologi misalnya dapat sangat membantu peningkatan inovasiNamun, suatu petarencana teknologi (technology roadmap) sebenarnya bukan dimaksudkanuntuk memprediksi terobosan dalam iptek yang akan terjadi di masa depan, melainkanmenekankan elemen-elemen yang diperlukan untuk mengatasi kebutuhan-kebutuhan teknologdi masa depan.


2/16

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN2

Buku ini membahas singkat sebagai tinjauan umum atas beberapa hal pokok tentangpemetarencanaan, khususnya pemetarencanaan teknologi, yang relatif masih baru diIndonesia. Segi kepraktisan lebih ditekankan di sini. Karena itu, beberapa isu yang dinilaiterlampau teoritis (walaupun penting) tidak dibahas di sini. Beberapa contoh ilustratif disajikan

untuk meningkatkan pemahaman. Selain itu, kerangka umum bagaimana melaksanakanpemetarencanaan dibahas untuk memberikan gambaran dan sebagai salah satu bahanpertimbangan dalam merancang suatu program/proyek pemetarencanaan. Tentu saja, langkah-langkah tersebut perlu disesuaikan dengan konteks kasus pemetarencanaan yang ditangani.

1.2. PENGERTIAN

Sejauh ini terminologi atau istilah pemetarencanaan (roadmapping) ataupemetarencanaan teknologi (technology roadmapping) diartikan dan digunakan secara

beragam oleh pihak-pihak yang berbeda. Dalam literatur dan/atau beragam kesempatan sepertiforum diskusi/seminar, dua pihak atau lebih terkadang menggunakan istilah yang berbedauntuk hal atau proses yang sebenarnya dimaksudkan sama atau serupa. Tetapi adakalanyajuga dua pihak atau lebih menggunakan suatu istilah yang sama untuk hal atau proses yangjustru sebenarnya berbeda dengan yang dimaksudkan oleh masing-masing.

Kenyataan demikian perlu diketahui mengingat memang sejauh ini belum adakesepahaman umum tentang terminologi ini. Yang tentunya akan memberikan pengertiansebenarnya adalah konteks substansial yang dielaborasi oleh pengguna istilah tersebut. Inilahyang akan menjadi kunci untuk penjelasan/klarifikasi istilah dan menghindari kerancuan ataubahkan mungkin kebingungan. Secara harfiah, istilah pemetarencanaan (roadmapping)dapat diartikan sebagai serangkaian aktivitas/proses menyusun petarencana (roadmap)

1

Kedua istilah tersebut dan istilah terkait lain yang digunakan dalam buku ini mempunyaipengertian khusus sesuai dengan konteks bahasan buku ini, yang berbeda dari pengertianumum.

Pemetarencanaan (roadmapping) yang dimaksud dalam buku ini adalah

serangkaian proses perencanaan dalam konteks tematik bidang dan/atau lingkup(domain) kerja organisasi tertentu yang didorong oleh proyeksi kebutuhan-kebutuhan atas kondisi di masa datang yang dinilai sangat penting (menentukan).

Keluaran proses ini adalah petarencana (roadmap) yaitu dokumen yang menjelaskanbagaimana perkiraan masa datang dan tujuan (destinasi) yang hendak dicapai, bagaimana

lintasan (alternatif lintasan) dan langkah (tahapan) apa yang diperlukan untuk mencapainya,siapa yang melakukan dan kapan dilaksanakan, serta sumber daya dan kapabilitas apa yangdiperlukan untuk kesemua itu.

1Dalam Buku ini, penulis menggunakan kata pemetarencanaan sebagai padanan terjemahan dari istilahroadmapping, dan kata petarencana untuk istilah roadmap.


3/16


4/16


3. Petarencana produk (product roadmaps); dan

4. Petarencana program (program roadmaps).

EISDISR (2001)2

membedakan petarencana (roadmap) atas tiga jenis yaitu:

1. Petarencana industri (industry roadmap);

2. Petarencana teknologi (technology roadmap); dan

3. Petarencana tingkat produk (product level roadmap).

Dalam buku ini, istilah pemetarencanaan teknologi (PRT) terkadang dipertukarkandengan (disebut) pemetarencanaan saja; pemetarencanaan teknologi industri denganpemetarencanaan industri. Penjelasan tentang ini selanjutnya disampaikan dalam Bab 3.Perlu diketahui bahwa hingga kini nampaknya memang tidak ada definisi tunggal yang dapatmemenuhi seluruh penggunaan petarencana (roadmap).

1.3. PERKEMBANGAN KONSEP DAN PRAKTIK PEMETARENCANAAN

Secara historis, tidak diketahui persis kapan metode ini mulai digagas, namun beberapadokumen pemerintah di kalangan Departemen Pertahanan Amerika Serikat diperkirakanmengawali pengembangan teknik ini (Schaller, 1999). Teknik pemetarencanaan (roadmapping)mulai berkembang dan diterapkan di perusahaan-perusahaan untuk perencanaan produk,seperti yang dilakukan oleh Motorola di tahun 80-an. Belakangan, pendekatan ini diperluasuntuk mendukung prakarsa foresight, terutama di Amerika Serikat (etindamar dan Farrukh,

2001).

Berkembangnya keyakinan akan pentingnya inovasi mendorong beragam kajian tentangbagaimana inovasi terjadi dan bagaimana hal tersebut dapat dipengaruhi/didorong. Kerangkapola inovasi Rycroft/Kash (Schaller, 1999) yang mengindikasikan inovasi baik dalam bentukbertahap (incremental), besar (major), dan mendasar (fundamental) merupakan salah satu diantaranya (Gambar 1.1). Hukum Moore (Moores Law)

3 merupakan di antara kaidah umum

yang menjadi acuan misalnya dalam menganalisis prediksi dan/atau pentargetan tertentu dalampemetarencanaan di industri semiconductor. Kesemua contoh ini mengilustrasikanperkembangan industri dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi (iptek) senantiasadimanfaatkan dan akan saling memperkuat bagi proses pemetarencanaan.

Bagaimana kecenderungan perkembangan pemetarencanaan (khususnya

pemetarencanaan teknologi) adalah contoh dalam kasus semiconductor yang dikaji olehSchaller (2001) dan menjadikannya topik kajian disertasi doktoralnya. Di antara temuan

2 EISDISR: Emerging Industries Section Department of Industry, Science and Resources - Australia.

3Yang menyatakan pelipatgandaan kinerja microchip dalam kurun waktu setiap 18 bulan.


5/16

BAB


5

pentingnya dalam kaitan ini adalah beberapa kecenderungan yang secara singkat sepertberikut.

K

i

n

e

r

j

a

Waktu

g

f

e

d

c

ba

---Tek

nolog

i---

---Network-

--

Trajecto

ry1

Trajecto

ry2

---Tek

nolo

gi---

---Network-

--

Pola Normal

Pola Transformasi

Pola Transisi

Innovation legend:

Inkremental

Besar(Major)

Fundamental

Sumber: Schaller (1999).

Gambar 1.1 Ilustrasi Kerangka Pola Inovasi Rycroft/Kash.

Awal periode perkembangan (15 tahun antara pertengahan 1970-an hingga 1990-anbersamaan dengan munculnya kekhawatiran industri semiconductor Amerika Serikaatas ancaman pesaing dari Jepang.

Di kalangan industri semiconductors, Motorola diperkirakan yang mengawapetarencana teknologi seperti dalam bentuk yang banyak digunakan saat ini.

Ada banyak perusahaan yang juga sebagai pengguna (TI, IBM, Intel, Honeywellbahkan perusahaan manufaktur Jepang).

MicroTech 2000 dapat dikatakan sebagai titik penting perubahan, di manapemetarencanaan makin merupakan upaya bersama banyak pihak yang melibatkanpelaku bisnis, perguruan tinggi, lembaga litbang dan pemerintah. Pemetarencanaan jugalebih menekankan pandangan yang lebih berjangka panjang, partisipasi multi disiplin danmetodologi yang berbasis konsensus.


6/16


7/16

BAB


7

0 % 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 % 6 0 %

9 1 M T 2 0 0 0

9 2 R o a d m a p

9 4 N T R S *

9 7 N T R S

9 9 I T R S

0 1 I T R S

P e m e r in t a h

U n i v e r s i ta s

K o n s o r s i u m

S u p p l i e r

C h i p m a k e r

Sumber : Schaller (2002b).

Gambar 1.3a Perubahan Demografi Pemetarencanaan Industri.

0 % 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 % 6 0 % 7 0 % 8 0 %

9 1 M T 2 0 0 0

9 2 R o a d m a p

9 4 N T R S *

9 7 N T R S

9 9 I T R S

0 1 I T R S

K o n s o r s i a & U n i v e r s i t a s

P e m e r in t a h

I n d u s t r i


Gambar 1.3b Perubahan Demografi Pemetarencanaan Industri.


8/16


4 2 %

5 8 %

6 1 %

6 1 %

7 2 %

7 6 %

5 8 %

4 2 %

3 9 %

3 9 %

2 8 %

2 4 %

0 % 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 % 6 0 % 7 0 % 8 0 %

9 1 M T 2 0 0 0

9 2 R o a d m a p

9 4 N T R S *

9 7 N T R S

9 9 I T R S

0 1 I T R S

L a i n n y a

I n d u s t r i


Gambar 1.3c Perubahan Demografi Pemetarencanaan Industri.

Dalam perspektif perencanaan, beberapa teknik/metode sebagai alat bantuperencanaan berkembang dari waktu ke waktu. Di antaranya ini dapat dilihat misalnya dengan

berkembangnya Teknik/Metode Delphi (Delphi Technique) di tahun 1960-an dan Trend ImpactAnalysis (TIA), Dynamic Modelling, dan Scenario Planning. Pemetarencanaan mulai populerterutama di industri semiconductordi awal tahun 1990-an (dengan Sematech Roadmaps), dandiikuti juga di bidang lain antara lain oleh NASA dan Departemen Energi Amerika Serikat.

Beberapa pihak yang banyak mempraktikkan pemetarencanaan melihat masih banyakkelemahan dari praktik pemetarencanaan di masa lampau. Ini terutama berkaitan dengan(Richey, 2003): cara pembuatannya yang masih sangat manual, bersifat statik, tanpa/minimummenunjukkan keterkaitan (linkages), sering hilang atau keliru penempatan (file-nya), tidak/kurang tepat, tidak/kurang komunikatif, kurang menunjukkan strategi dan bias.

Karena itu beberapa pihak, seperti The Learning Trust mulai mengembangkanpemetarencanaan yang didigitasi (digitized roadmapping).

4 Digitized roadmapping, sebagai

suatu bentuk manajemen inovasi melalui suatu proses strategik dari pengintegrasian strategi,teknologi dan pengembangan bisnis yang melibatkan:

Pemutakhiran skenario visi bagi teknologi dan bisnis secara kontinyu;

4 The Learning Trust misalnya mengembangkan Geneva Vision Strategist, suatu software yang digunakan untuk

perencanaan strategis. Di antara para penggunanya adalah Motorola dan Honeywell.


9/16

BAB


9

Pemahaman strategi persaingan dan isu-isu konsumen serta pemasok;

Perubahan perusahaan dari technology push ke business opportunity pull.

Motorola selanjutnya juga mengembangkan MOTOvisions untuk melengkapi kebutuhanalat perencanaannya (perangkat lunak komputer) dengan tujuan (Richey, 2003):

Melakukan otomatisasi penciptaan digitized roadmap;

Menumbuhkan keberterimaan akan arah masa depan di dalam suatu organisasi;

Melakukan otomatisasi proses pemutakhiran petarencana dengan meminimumkanupaya-upaya pengguna (user) dalam memperbaharui petarencana;

Memudahkan penciptaan petarencana;

Lebih memfokuskan pada strategi;

Menciptakan keterkaitan yang lebih kuat antara kapabilitas dengan petarencana.

1.4. ESENSI UTAMA PEMETARENCANAAN

Pemetarencanaan pada dasarnya merupakan suatu cara membuat peta perjalanan kemasa depan. Sebagai suatu alat perencanaan, pemetarencanaan mengandung elemenpenting berikut:

Konteks tematik bidang dan fokus upaya

Setiap pemetarencanaan dilakukan dalam konteks tema tertentu yang cukup spesifikdengan maksud dan tujuan, serta lingkup cakupan dan batasannya agar mempunyai artbagi efektivitasnya. Pendefinisian yang tepat suatu proyek/upaya pemetarencanaan jugamemerlukan fokus atas upaya yang disepakati digali lebih lanjut dan/atau hendakditempuh, mengingat siapapun akan dihadapkan kepada keterbatasan sumber daya(termasuk dana, energi dan waktu). Dalam kaitan ini proses penentuan prioritasmerupakan elemen penting dalam pemetarencanaan.

Konteks tujuan strategik

Pemetarencanaan hakikatnya dilakukan dengan tujuan menyusun rencana dengansasaran yang tepat, lintasan perjalanan yang tepat, dengan biaya yang tepatmenggunakan teknologi dan kapabilitas yang tepat, dan pada saat/waktu yang tepa

(Gambar 1.4).


10/16


Menyusun rencana dengan sasaran yang tepat, lintasan perjalanan

yang tepat, dengan biaya yang tepat, menggunakan teknologi dan

kapabilitas yang tepat, dan pada saat/waktu yang tepat.

Konteks strategik

Tujuan Pemetarencanaan:

Menciptakan / membangun visi bersama tentang kebutuhan litbang

berdasarkan kapabilitas yang diperlukan sekarang dan di masa datang.

Mengkomunikasikan kebutuhan (khususnya kebutuhan teknis berbasis

kapabilitas / capability-based technical needs) antara organisasi produk /

pengguna dengan komunitas litbang.

Mengembangkan jadwal dan prioritas (schedule and priorities) untuk litbang.

Solution Providers:

Kami dapat memasok . . .

Problem Owners:

Kami membutuhkan kapabilitas ini . . .

Sumber : Diadopsi dari Dixon (2002).

Gambar 1.4 Tujuan Strategis Pemetarencanaan Industri.

Pemetarencanaan perlu dipandang sebagai proses yang mengelaborasi jalur ataulintasan (path) yang mungkin dan yang disepakati akan ditempuh ke depan. Karena itu,upaya tersebut perlu menetapkan kejelasan muaranya yang menggambarkan tujuanmasa depan yang hendak dicapai, terutama untuk setiap tahapan atau kerangka waktutertentu. Penentuan milestone (capaian utama tertentu) dalam kerangka rencana akansangat penting.

Kepengaruhan dan kerangka waktu rencana

Nilai pemetarencanaan akan sangat ditentukan oleh kepengaruhannya kepadapartisipan yang melakukannya. Petarencana yang tidak memiliki implikasi apapunterhadap pengambilan keputusan organisasi yang terlibat dalam prosespemetarencanaan sebenarnya tidak mempunyai makna apa-apa (selain mungkinsebatas academic exercise). Dalam kaitan ini juga pemetarencanaan erat kaitannyadengan keputusan waktu (timing). Petarencana yang tidak sempurna namun tepatwaktu mungkin akan jauh bernilai ketimbang yang lengkap (komprehensif) tetapikadaluarsa bagi keputusan manajemen.


11/16

BAB


11

Petarencana akan mempunyai makna sesungguhnya jika memang merupakan petaperjalanan yang disepakati hendak ditempuh, bukan sekedar himpunan gambaranlintasan normatif semata (misalnya dari sehimpunan praktik baik/terbaik, yangdikembangkan oleh organisasi/pihak lain).

Walaupun bukan (belum) menjadi suatu ketentuan yang disepakati dalam literatupemetarencanaan, kaidah umum yang diajukan oleh Dixon (2002) dan USDOE (2000pada dasarnya mengilustrasikan elemen-elemen yang umumnya dinilai penting dalamsetiap pemetarencanaan (Gambar 1.5).

Gambar 1.5 Elemen-elemen Utama Pemetarencanaan.

Pemetarencanaan sebagai suatu proses meningkatkan kapasitas dan membangunsinergi positif

Sebagai suatu proses yang memungkinkan suatu tim (perusahaan/organisasikolaborasi) menyusun rencana dan menempuh suatu lintasan perjalanan dalam


12/16


mencapai tujuannya secara bersama, pemetarencanaan sangat bernilai terutama bagipeningkatan kapasitas dan pengembangan sinergi positif melalui:

Proses pembelajaran (learning) dari tim/kelompok;

Memanfaatkannya sebagi alat komunikasi (communication) bagi tim/kelompok.

Proses pemetarencanaan teknologi merupakan alat efektif sebagai suatu mekanismeuntuk mengintegrasikan beragam elemen organisasi (tatanan kelembagaan tertentu)secara kolaboratif, dalam merencanakan pengembangan teknologi secara sistematis.

Dari perspektif berbagai kepentingan para pihak (stakeholders), pemetarencanaan dapatberguna terutama karena potensinya dalam memberikan kerangka mekanismekoordinasi dan dukungan sumber daya yang diperlukan untuk menginisiasi tindak lanjutserta sebagai katalis untuk melaksanakan langkah-langkah penting yang disepakati.

Pemetarencanaan dinilai bermanfaat terutama dalam memberikan informasi untukmembantu keputusan-keputusan investasi teknologi secara lebih baik.

Pemetarencanaan pada dasarnya merupakan salah satu cara mendorong inovasi secaralebih terkelola (managed innovation)

Inovasi dapat berkembang dari beragam situasi, termasuk secara kebetulan (bychance). Apabila hal positif ini dapat didorong melalui upaya yang lebih terencana,sangat logis mengharapkan bahwa pemetarencanaan sebagai upaya yang lebihsistematis, pengorganisasian pelaku (pihak yang terlibat), proses, serta implikasi yanglebih terkelola diharapkan dapat meningkatkan peluang dan keberhasilan inovasi yanglebih tinggi.

Pemetarencanaan merupakan proses iteratif

Betapa penting untuk dipahami bahwa sebagai perencanaan jangka panjang, proses

pemetarencanaan merupakan proses iteratif. Ini tentu berarti bahwa hasil yang diperolehpada suatu tahapan/periode proses pemetarencanaan tertentu, tidak harus dianggapsebagai hasil final yang tidak bisa ditawar. Upaya perbaikan yang terus menerus(continuous improvement) perlu terus menjadi bagian dari proses pemetarencanaanteknologi itu sendiri.

Pentingnya komitmen partisipan

Proses pemetarencanaan memang akan membutuhkan pemikiran, energi, dan waktuyang biasanya menantang (challenging). Karena itu upaya ini membutuhkankesungguhan/komitmen yang tinggi dari para stakeholder, baik selama prosesperencanaan, implementasi maupun pemantauan, evaluasi dan perbaikannya.


13/16

BAB


13

1.5. PEMETARENCANAAN DAN FORESIGHT: SUATU PERBANDINGAN

Dalam dua bentuk ekstrim teknik perencanaan, yaitu peramalan (forecasting) yangpada dasarnya bertujuan mengetahui apa yang (mungkin) terjadi di masa depan, dengan

perencanaan skenario (scenario planning) yang pada dasarnya bertujuan menyusun langkahlangkah yang perlu dilakukan atas asumsi keadaan-keadaan tertentu, maka pemetarencanaanpada dasarnya mengkombinasikan keduanya. Pemetarencanaan memanfaatkan teknikperamalan misalnya dalam memproyeksikan kondisi masa depan (termasuk kebutuhankebutuhan tertentu), biasanya terutama berdasarkan kecenderungan-kecenderungan yangberkembang. Di sisi lain, pemetarencanaan juga memanfaatkan teknik perencanaan skenariomisalnya dalam mengelaborasi alternatif lintasan yang mungkin dalam mencapai sasaransasaran tertentu (atau memenuhi kebutuhan tertentu).

1. Merencanakan / Planning

(Market pull)

- Bagaimana mencapai sasaran?

Market focus

Mengasumsikan peluang pasar

produk

Deterministik

Konvergen

Customer driven

2. Memperkirakan / Envisaging

(Technology push; Forecasting)

- Peluang apa yang bisa muncul?

Sumber : Dimodifikasi seperlunya dari etindamar dan Farrukh (2001), Phaal (2002), Farrukh (2003).

Dua Bentuk Ekstrim Pemetarencanaan Teknologi

Dalam Praktik :

PRT mengkombinasikan

keduanya

Technology focus

Menggali peluang

Open ended

Divergen

Gambar 1.6 Bentuk Pemetarencanaan Teknologi.

Dalam sebagian besar literatur, pemetarencanaan dibedakan dari foresight, walaupunkeduanya berkaitan erat (memiliki keserupaan), yang perannya dalam strategi pada dasarnyasama-sama menelaah masa depan. Perbandingan antara keduanya secara umum dapadilihat pada Tabel 1.1 dan Gambar 1.7 berikut.


14/16


Tabel 1.1 Perbandingan Umum antara Pemetarencanaandan Foresight.

Faktor Pemetarencanaan Foresight

Tekanan tujuan/sifatpekerjaan

Perencanaan teknologi-produk (technology-product planning)

Perencanaan skenario (scenarioplanning)

Tekanan upaya Eksplorasi bagaimanamencapai tujuan di masadepan

Eksplorasi berbagaikemungkinan dan skenariomasa depan

Kerangka waktu Relatif menengah Relatif panjang

Faktor ketidakpastianatau risiko

Relatif rendah/menengah Relatif tinggi

Faktor yang sangat

diperhatikan dalaminvestasi untuk langkahpengembangan teknologi

Siklus inovasi produk Beragam, termasuk eksplorasi

kemungkinan perkembanganpasar, produk, teknologi,kapabilitas, struktur organisasi,saluran distribusi, danpersaingan yang baru.

Pertimbangan dampak Lebih spesifik danlangsung (misalnya bagiperusahaan/organisasi/kelembagaan atau klasterindustri tertentu)

Lebih luas dan termasuk yangtidak langsung (misalnya bagiperekonomian/kepentingannasional)

1.6. BEBERAPA ISU DISKUSI

Bahasan yang diangkat dalam buku ini selanjutnya ditekankan pada beberapa hal yangdinilai penting. Bab berikut membahas alasan umum di balik pemetarencanaan, terutamamenyangkut pendorong dan tujuan pemetarencanaan, kegunaan dan manfaat serta manfaatpemetarencanaan. Mengingat perkembangannya yang cukup pesat, diskusi menyangkuttaksonomi dinilai penting untuk diangkat setidaknya untuk memberikan gambaran keragamandan konteks masing-masing. Beberapa contoh jenis petarencana dan upaya menyusuntaksonomi, serta dimensi penting jenis dan taksonomi petarencana dibahas secara singkat.

Pengayaan wawasan dan upaya membantu agar dapat memetik pelajaran berharga daripengalaman-pengalaman praktik yang telah dilakukan oleh berbagai pihak sangatlah penting.Karena itu, bagian selanjutnya mendiskusikan secara selektif beberapa contoh praktikpemetarencanaan teknologi, baik contoh di negara maju, contoh internasional, maupunbeberapa prakarsa nasional.


15/16

BAB


15

Jangka Panjang

(Long Term)

Baru:

- Pasar

- Produk

- Teknologi

- Kapabilitas

- Struktur Organisasi

- Saluran Distribusi

- Persaingan

Jangka Menengah

(Medium Term)

Siklus Inovasi

Produk

(Product Innovation

Cycle Time)

Jangka Pendek

(Short Term)

Perencanaan

Proyek

Perencanaan

Teknologi-Produk

Foresight/

Scenario planning

WaktuSaat Kini

Ketidakpastian(uncertainty)/

risikodariprediksi/inve

stasi

Sumber : Diadopsi dari etindamar dan Farrukh (2001).

Gambar 1.7 Pemetarencanaan dan Foresightdalam Strategi:sebagai Upaya Menelaah Masa Depan.

Walaupun banyak menyangkut aspek-aspek teknis operasional, nilai pemetarencanaansebagai suatu alat (tool) sebenarnya terletak pada fungsi strategisnya. Jika tidak, makapemetarencanaan hanya akan dianggap sekedar alat rencana biasa yang tidak berbeda daralat perencanaan lain yang telah dikenal luas, atau bahkan sekedar proforma belaka. Untuk itubahasan (setidaknya sebagai upaya pengenalan/introductory) tentang pemetarencanaan dalamkonteks manajemen/strategi organisasi disampaikan pada bab tersendiri. Ini ditekankan padadiskusi singkat tentang pengetahuan, teknologi dan inovasi dalam konteks strategi danmanajemen, dan beberapa tujuan fungsional pemetarencanaan.

Beberapa isu yang dinilai penting terkait dengan pemetarencanaan disampaikan secararingkas dalam bagian diskusi tersendiri. Ini khususnya menyangkut beberapa isu mendasarfaktor keberhasilan, dan tantangan umum yang biasanya dihadapi dalam pemetarencanaan.

Selanjutnya sebagai upaya menyajikan diskusi yang lebih pragmatis, elemen utama danformat generik petarencana serta bagaimana proses melakukan pemetarencanaan


16/16


(pendekatan dan proses generik) dibahas. Proses pemetarencanaan terutama pada dasarnyaterdiri atas tiga tahapan umum, yaitu tahap awal/inisiasi, tahap pengembangan, dan tahappeninjauan, implementasi, dan evaluasi. Proses tersebut akan dijelaskan lebih lanjut tanpamaksud mengelaborasi elemen-elemen teknis terlampau detail. Ini mengingat bahwa setiap

proses pemetarencanaan pada dasarnya bersifat unik, sehingga dalam praktiknya kastomisasisebenarnya merupakan aspek yang sangat penting (menentukan).

Isu yang tidak kalah pentingnya adalah aspek kelembagaan (organisasi danpengorganisasian), peran partisipan serta beberapa implikasi kebijakan yang terkait denganpemetarencanaan, yang masing-masing dibahas tersendiri, walaupun tidak dimaksudkan satudengan lainnya bersifat mutually exclusive. Diskusi tentang kelembagaan terutama mengangkatkerangka kelembagaan dan beberapa contoh. Sedangkan bagian tentang peran partisipanmembahas peran pemerintah maupun peran partisipan non pemerintah serta pengetahuan danketerampilan yang diperlukan dalam upaya-upaya pemetarencanaan. Sementara itu, diskusitentang implikasi kebijakan dibatasi pada kerangka umum. Untuk membantu pemahaman,beberapa contoh ilustratif dari aplikasi praktis juga disampaikan seperlunya. Tentu saja

bahasan tentang isu-isu tersebut dalam buku ini pun tidak perlu dianggap sebagai bahasanyang telah paripurna. Kajian dan pengembangan tentang ketiga topik ini perlu terusdikembangkan.

bab 1 pemetarencanaan - prolog

Documents