AUTHORITY AND POWER (minggu ke 7)

Misalkan anda bekerja paruh waktu sambil kuliah sebagai asisten agen belanja di supermarket, Anda mengeluarkan perintah belanja, menindak lanjuti para pemasok, dan mengerjakan berbagai macam tugas yang dibebankan oleh bos anda. Pada suatu hari, bos anda memberi instruksi seperti berikut ini. ini ada setengah lusin order yang belum dipenuhi, pergilah ke gudang dan periksa ulang seua kertas-kertas untuk melihat apakah sisa-sisa order sudah diterima. Jika belum telepon para pedagang dan cari tahu kapan kita bisa menerima kiriman-kiriman tersebut. Apakah anda akan aptuh dengna perintah atasan itu ? dan bagaimana reaksi anda ketika bos anda berkata seperti ini: Datanglah kerumah saya hari Minggu, itu karpet-karpet perlu divakum cleaner, dan lantai perlu dipel. Kemudian cuci jendela bagian luar dan rumput-rumput perlu dipotong, Apakah anda akan mengerjakan permintaannya yang kedua ini ? sayang mengharapkan anda hanya mengerjakan permintaan yang pertama saja karena permintaan tersebut dalam garis kewenangan bos anda. Sementara yang ke dua, tidak perlu dikerjakan. Kenapa ? Karena menyuruh pegawai mengerjakan pekerjaan rmah tangga jelas mensahkan / menghalalkan praktek superior.Ilustrasi diatas memberikan dua titik pandang yang pertama adalah menggambarkan posisi manajemen dengan kewenangannya, sedikit sekali dalam sebuah organisasi seorang bawahan yang tidak sudi mematuhi perinah atasasnnya. Sedangkan yang kedua adalah kewenangan tidak ada batasnya. Terbatasnya jumlah seorang pegawai menerima pemintaan bosnya.Kita sudah menggunakan istilah kewenangan dalam bab sebelumnya. Bab brikutnya akan dijelaskan pengertian kewenangan lebih dalam lagi. Kita akan membuat batasan pengertian kewenangan, meneliti sumber-sumbernya, mengkaji bermacam-macam jenis kewenangan, hubungan antara kewenangan dengan penyerahan kekuasaan dan menarik kesimpulan perbedaan antara kewenangan dengan konsep kekuatan.Apa itu kewenangan ?Kewenangan adalah hak yang dimiliki dalam menduduki posisi managerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah itu dipatuhi. Oleh karena itu kewenangan ada hubungan dengan posisi seseorang dalam sebuah perusahaan dan mengenyampingkan kepribadian individu dari manager. Hal ini tidak ada hubungannya dengan individu. Ungkapan Raja mati, Hidup raja ! menggambarkan posisi ini. Siapapun yang menjadi raja memilii hak dalam posisi raja. Ketika posisi hak di lepas, orang yang meninggalkan posisi tersebut tidak lagi memiliki kewenangan. Kewenangan tertap bersama posisi dan pemangku berikutnyKetika kewenangan itu terlatih, kita harus rela / ikhlas dengan kata lain bawahan patuh tanpa ada pertanyaan. Mereka harus menangguhkan penilaian tentang kepantasan suatu perintah. Merka bahkan patuh sekalipun tidak sesuai dengan keinginan mereka. Akan tetapi dari manakah manager itu memperoleh kewenagannya? Atau sebagai seorang bawahan bolehkan dia bertanya apa hakmu menyuruh-nyuruhku untuk melakukan sesuatu?Sumber kewenanganAnda memasuki kelas pada awal semester. Anda mengambil tempat duduk, kemudian datang seseorang yang memperkenalkan dirinya sebagai dosen lalu ia membagi-bagikan silabus perkuliahan dan menggambarkan apa-apa yang dia harapkan dari anda selama perkuliahan. Anda menerima kewenangan tersebut, tai apa sumber-sumber kewenangan itu ?Menurut pemandangan tradisional tentang kewenangan adalah hak kekuasaan yang harus dipatuhi oleh bawahan mulai dari atas sampai ke bawah dalam suatu organisasi. Yang paling atas, dalam hal ini dosen bukanlah sebagai president dari sekolah tersebut. Sumbernya adalah masyarakt yang mengizinkan terbentuknya institusi sosial. Para pegawai Angkatan Darat Amerika mengamati kewenangan mereka dari konstitusi Amerika yang memberikan pertahanan nasional. Presiden Coca Cola membutuhkan haknya dari bagian Delawaic, dimana coca cola didirikan dan yang mengiinkan perusahaan berjalan dan pada ujungnya dari Konstitusi AS, yang menciptakan konsep kepemilikan pribadi.Posisi sebaliknya dari kewenangan itu adalah datang dari bawah, kewenangan pimpinan perguruan tinggi misalnya berasal dari kesediaan dari mahasiswa untuk menerimanya. Asal mulanya pengertian ini diusulkan oleh Chester Barnard, yang mana disebut dengan istilah penerimaan dukungan pandangan kewenangan.Disamping mengikuti dukungan pandangan, tidak ada apa-apanya dengan kewenangan seseorang, melainkan hanya kepada siapa kewenangan itu ditujukan. Haruskah seorang pegawai membantah arahan daria tasannya ? ketidakpatuhan ini adalah semacam penolakan kewenangan atasan terhadap dirinya.Apabila dosen memberikan tugas agar menulis paper sebanyak 6 halaman pada akhir semester dan mahasiswanya menolak untuk melakukan itu berarti mahasiswa tersebut menolak kewenangan dosen tersebut.Maka bila kewenangan tersebut ditolak bawahan, menurut Barnard kewenangan tersebut tidaka da lagi. Tentu saja mahasiswa yang menolak melaksanakn perintah dosen bisa saja digagalkan pada mata kuliah di semester tersebut. Akan tetapi intinya adalah atasan bisa menghukum bawahan yang tidak patuh, akan tetapi printah atasan sudah tidak dipatuhi lagi.Barnard mengembangkan pandangan ini dengan menggambarkan ada 4 hal yang dibutuhkan sebelum kewenangan diterima, yaitu :1. Atasan harus bisa memahami cara erkomunikasi.2. Bawahan harus yakin bahwa perintah atasan tidak bertentangan dengan tujuan institusi3. Perintah itu sesuai dengan minat bawahan secara keseluruhan maka dari itu perintah yang tidak sopan dan tidak etis menurut bawahan akan ditolak.4. Bawahan haruslah siap mematuhi perintah secara fisik maupun mental. Tuntutan yang sedikit kemungkinannya, akan tetapi tidak mungkin karena sudah diluar kempuan dan kepatuhan bawahan. Selama perang di Asia Tenggara tahun 1960-an, diceritakan bahwa Charlie sebuah Angkatan Dasat USA memiliki tingkat kematian yang rendah. Setelah beberapa bulan seorang komanda baru diempatkan di unit tersebut. Para anggota perusahaan Charlie ini yakin bahwa aasan utama tingkat kematian yang rendah karena ketegasan komandan sebelumnya, bahwa semua perjalanan dilakukan diatas jalan yan sudah dirancang, standar jalan yang sebetulnya itu adalah jalan yang ditandai. Komandan baru in merasa yakin bhwa, semakin tradisional pendekatan yang digunakan untuk menggerakkan anak buahnya, akan semakin disukai, maka ia memerintahkan agar anak buahnya mengikuti jalur yang telah dipersiapkan. Namun dia kaget anakbuahnya tidak mematuhi perintahkanya dan menolak, apabila tidak mengikuti jalur yang biasa dilakukan mereka. Bahkan setelah diadakan diskusi, para pegawai tidak dapat diperoleh kesepakatan. Masalah ini masih tetap tidka terpecahkan sekalipun pimpinan ayng lebih tinggi di ajak untuk membuat rekosiliasi konflik tersebut.Intinya yang perlu dicatata adalh dalam insident ini adalah walaupun pegawai komandan memiliki wewenang untuk memerintahkan bawahannya, bawahan punya hak untuk menentang perintah tersebut. Jadi generalisasi dari contoh adalah pimpinan tidak akan memiliki kewenangan kalau bawahan tidak menerima kewenangan tersebut. Dengan kata lain bawahan memiliki hak ultimatum untuk meniadakan apa yang biasa dikita pikirkan sebagai legitimasi ewenangan sebuah posisi dalam organisasi.Bernard lebih jauh mengetengahkan konsep-konsep yang disebut dengan zona ketidaktertarikan, yang merupakan tabahan dari empat syarat kewenangan yang sudah dibalas sebelumnya, menjelaskan penerimaan kewenangan tanpa pertanyaan. Dalam zona ini bawahan tidak peduli dengan suruhan spesifik apa yang diperintahkan kepada mereka. Diluar zona permintaan karena satu atau lain alasan kadang bawahan tidak menerima apabila zona sang manager besar atau kecilnya tergantung pada bagaimana bawahan memandang didorong oleh rasa keunungan secara material atau sekedar pengorbanan. Seorang polisi mungkin tidak tertarik apakah dia ditugasi patroli lalu lintas atau razia detail, akan tetapi dia menolak menerima tugas patroli jalan tanpa partner di kota yang rawan tingkat kejahatan tinggi.Pernyataan ideal bagi seorang manager adalah menyuruh bawahannya menjaga padangan yang luas terhadap zona ketiaktertarikan mereka kepada arahannya ketika bagian ini ada, sejalan dengan empat syarat barnard seorang manager mendapati permintaannya dituruti. Secara umum kita temukan bahwa orang yang bergerak diatas, khususnya bawahan tingkat menengah dan manager tingkat atas cenderung menafsirkanzona mereka lebih luas. Pada sisi ekstrinya tukang las yang menolak perintah induk semangnya untuk memindahkan gulungan akwat, karena ia memandang pekerjaan itua dalah tugas pegawai bagian listrik dan tia telah membuat batasan zona yang sempit.Jenis-jenis Kewenangan1. kewenangan lurus2. kewenangan staf3. kewenangan fungsi

Penulis terdahulu dalam bidang managemen membuat perbedaan dua bentuk kewenangan: kewenangan lurus dan kewenangan staf. dalam sesi ini kita akan menetapkan masing-masing pengertian, memperkenalkan jenis ketiga yang dieknal dengan kewenangan fungsi, dan menganggap bagaimana hubungan perbedaan jalur staf dengan manager sementara.1. Kewenangan lurusKewenangan garis/lurus adalah kewenangan dimana seorang manager mengarahkan kerja bawahan. Ini adalah hubungan kewenangan atasan ke bawahan yang memperpanjang ulai dari puncak atas organisasi sampai ke eselon yang paling bawah, berikutnya disebut dengan perintah berantai. Ini ditunjukkan melalui gambar 10-1. Sebagaimana hubungan ranai pimpinan, manager dengan kewenangan garisnya memiliki hak untuk memimpin kerja bawahan dan membuat keputusan tertentu tanpa perlu berkonsultasi dengna mereka. Tentu saja dalam rantai pimpinan, setiap manager juga merupakan subjek perintah dari atasannya pula.Kadang-kadang istilah garis digunakan untuk para manager ketimbang garis staf. Dalam konteks ini garis, garis tersebut menekankan pada para mnager tersebut fungsi organisasi berkontribusi langsung pada penguasaan tujuan organisasi. Dalam firma pabrik garis manager adalah tipical dalam fungsi produk dan fungsi penjualan, dimana eksekutif dan akunting dianggap sebagai staf manager. Tetapi apakah fungsi manager dikelompokkan segaris atau staf tergantung pada tujuan organisasi. Pada sebuah perusahaan firma seperti snelling dan Snelling yang meletakkan personil organisasinya, pewawancara memiliki garis fungsi. Sama dengan sebuah perusahaan firma akunting price, aerhouse, menganut sistem garis fungsi.Defenisi yang diberikan bukanlah berlawanan satu sama lain, melainkan berusaha menyajikan dua cara pandang dari kewenangan garis. Seiap anager memiliki garis otoritas terhadap bawahannya, tapi tidak semua anager berada dalam garis fungsi atau garis posisi. Penetapan ini tergantung pada apakah fungsi ataupun tidak fungsi berkonstribusi langsung pada tujuan organisasi.

2. Kewenangan StafKetika sebuah organisasi seakin besar dan kopleks, garis manager melihat bahwa mereka tidak memiliki waktu, keahlian, sumber daya yang efektif untuk memperoleh pekerjaannya. Akibatnya mereka akan menciptakan fungsi kewenangan staf untuk mendukung, menolong termasuk memberi saran-saran, dan secara umum ini mengurangi tekanan-tekanan yang mereka miliki. Administator rumah sakit tidak akan sanggup belanja sendiri semua benda-benda yang dibutuhkan rumah sakit, maka dari itu ia menciptakan bagian pembelanjaan/ pengadaan. Bagian pembelanjaan ini adalah staf pembelanjaan. Tentu saja kepala bagian pembelanjaan ini memiliki garis kewenangan membawahi agen-agen pembelanjaan.Administrator rumah sakit tentu saja juga meraskan keberatan-keberatan tugas dn membutuhkan asisten. Dalam hal di menciptakan posisi asisten berarti dia telah menciptakan posisi staf. Posisi staf dapat dipecah menjadi dua bagian : yaitu personel dan spesialis.Personel Staf.Asisten yang diciptakan administrator diatas adalah termasuk contoh dari personel staf. Maka demikian juga dengan wakil presiden atau sekretaris yang bekerja untuk individu manager. Karakteristik umum dari posisi ini adalah bahwa mereka ada untuk membantu manager menjalankan tugasnya, dan bahwa mereka tidak punya wewenang dalam posisi tersebut.Personel staf sebetulnya tidak memiliki tugas dan tanggung jawab spesifik. Mereka memberikan laporan yang diinta dan membantu manager sebagaimana yang dibutuhkan. Aabila kerja wakil presiden menumpuk, dia akan meminta bantuan staf asisten untuk mengerjakannya. Tambahan lagi, personel staf biasanya menjalankan tugas khusus untuk para bosnya. Apabila finansial wakil presiden membutuhkan serangkaian proyek untuk pengeluaran finansial pada salah satu pemerolehan calon, diorganisasi, maka tugas ini dibebankan pada personel staf asisten.Berlawanan dengan garis manager, posisi staf asisten tidak memiliki kewenangan. Ketika ajudan bertindak dia bertindak ibawah wewenang bosnya. Maka ketika tugas dibebankan kepada personel asisten, pada dasarnya manaer menugaskan asisten dalam kewenangan yang terbatas. Akan tetapi bila ada keputusan atau arahan dibuat atas nama manager. Selembar surat asisten eksekutif bisa saja ditanda tangani oleh John F. Dixon atas William R. Spalding, dalam contoh ini Dixon adalah personel asisten staf dari Spalding.Spesialis stafStaf spesialis memberi saran, pelayanan atau mengevaluasi untuk manager garis denna memberikan skil atau pandangan objektif yang tidka dimiliki oleh manager garis. Ketika manager misalnya memiliki pegawai yang membutuhkan konseling karis atau penyeuaian skil, mereka mungkin kembali ke staf pengembangan sumber daya. Sama halnya dengan ketika manager membutuhan saran resmi mereka berbalik menjadi staf resmi organisasi. Pemeriksaan atau audit adalah kegiatan evaluasi yang dilakukan oleh staf spesialis, staf spesialis ini berada untuk mendukung manager individu atau bagian-agian dengan memberikan keahlian alam wilayah yang diberikan.Jenis kewenangan apa yang dimiliki oleh staf spesialis ini ? ketika diberitahu kewenangannya hanya edikit bahkan tidak sama sekali. Saran-saran ini diberikan tidka untuk dipatuhi, namun beberapa organisasi telah membangun hubungan dimana manager diperlukan untuk memeriksa bersama-sama dengan staf. Spesialis ketika keahlian mereka berpengaruh, tetapi manager tidak perlu mengikuti saran-saran dari staf spesialis. Saran wajib seperti ini menjaga kewenangan batas tetapi menjamin bahwa keahlian staf spesialis paling tidak didengarkan. Bagaimanapun juga staf spesialis mungkin punya kewenangan memberikan jasa khusus kepada manager guna mengevaluasi aktivitas garis. Yang pertama tadi dilakukan secara teratus oleh abgian personalia ketika mereka merekrut dan menyaring pelamar pekerjaan diperusahaan atau mengkoordinasikan dalam kegiatan evaluasi kinerja tahunan karyawan. Yang terakhir adalah menggambarkan staf auditing perusahaan yang mengkaji secara reguler dn melaporkan pada aktifitas organisasi yang range penuh. Jdi staf spesialis ditugasi kewenangan untuk melengkapi aktifitas tertentu tanpa harus bekerj bersama manager batas. Dengan demikian mereka diberikan wewenang batas.

3. Kewenangan FungsionalUntuk menambahkan batas dan staf, ada bentuk ke 3 dari kewenangan yaitu kewenangan fungsional. Kewenangan ini adalah kewenangan yang dimiliki seseorang atau individu atau unit diluar wilayah perintah seseorang. Ketiga bentuk kewenangan ini digambarkan dalam gambar 10-2.Sebuah perusahaan yang luas memiliki fasilitas opeasional dipuluhan lokasi. Sebuah firma pabrik misalnya mungkin memproduksi pabrik cabang dibeberapa lokasi. Bagaimana perusahaan ini menjaga konsistensi dan menseragamkan praktek pada pabrik yang bermacam-macam itu? Bagaimana misalnya kantor personalia perusahaan itu menjamin kantor-kantor personel cabang mengikuti kebijakan perusahaan ? jawabannya adalah bahwakepala kantor prsonel pusat diberi wewenang fungsional manager, personel cabang sehubungan dengan aktifias tertentu.Kewenangan fungsional melengkapi batas atau kewenangan staf yang telah dimiliki. Ini semacam bentuk kewenangan terbatasmeliputi hanya wilayah tugas khusus saja, dan tetap dijaga keterbatasannya karena biasanya bisa merusak kesatuan perintah. Mereka yang berada dibawah pengaruh kewenangan fungsional mempunyai 2 macam kewenangan yaitu kewenangan fungsi dan garis. Maka manager personalia yang digambarkan sebelumnya berada dibawah arahan manager personalia pusat dan manager cabang.Mengapa terjadinya kebingungan dalam menggunakan kewenangan fungsional ? karena da kejadian dimana para manager perlu melatih anggota organisasi yang tidak berada dibawah garisnya secara langsung. Ini selalu menjadi masalah antara kantor atas dengan kantor pengikut atau cabang.Maka eksekutif fungsional di kantor pusat diberi kewenangan terbatas terhadap mitra mereka dilokasi-lokasi satelit. Seorang manager pembelajar planet mungkin diarahkan oleh kantor kepala untuk menjaga 3 penawaran harga paada semua belanja yang lebih dari 500 dolar.Arahan semacam inilah kegunaan dari kewenangan fungsional. Tentu saja manager pabrik mempertahankan kewenangan garisnya untuk menggaji, memecat, memberi hadiah dan menghukum semua pegawai dipabriknya termasuk manager pembelajaran pabrik.Poin terakhir tentang kewenangan fungsional : tidak memerlukan pembatasan geografis. Bagi beberapa organisasi, mislanya bagian personalia ditugasi tanggung jawab proses akhir bburuh. Ini biasanya dilakukan untuk memperbolehkan spesialis personel menangani tugas khusus dan meminimal perbaikan-perbaikan yang sah. Ketika bagian personalia, karenanya melakukan rekoendasi dari departemen/ bagian lain, memanggil salah seorang pegawai dan memberitahukannya bahwa pekerjaannya berakhir, maka ini adalah penggunaan kewenangan fungsional.Apakah pengangkatan pimpinan itu absolut ?Beberapa teori-teori managemen berargumen bahwa pemisahan pimpinan itu absolute dalam organisasi moderen yang kompleks. Mereka encatat bahwa sulit memisahkan antar aktifitas langsung dan aktifitas pendukung, lagipula pimpinan spesialis mempunyai pengaruh yang cukup bsar atau punya kekuatan, walaupun mereka tidka punya kewenangan formal. Argumen yang seimbang dengan pendapat ini mngkin bisa disimpulkan dengna pernyataan berikut yang dibuat oleh asisten pimpinan yang sedang dipromosikan ke posisi garis bos . saya tidak ernah menyadari apakah ada perbedaan anara keputusan dengan saran.Dalam sebuah perusahaan pabrik, orang-orang produksi benar-benar sejalan. Insinyur dari marketing jugabiasanya dianggap sejalan, tapi para ahli tidak selalu setuju dengan dua pendapat ini. Disebuah Perguruan Tinggi, guru-guru itu sejalan/sejenis tapi bagaimana dengan orang-orang yang bergabung dalam penelitian. Dirumah sakit apakah pesawat memiliki kewenangan staf atau kewenangan sejenis ? peranyaan diajukan tidak untuk membingunkan tapi untuk menjelaskan bahwa tidak selalu ada batasan yang jelas antara garis dan staf. Oleh karena organisasi-organisasi sudah semakin berkembang dan semakin kompleks di segi struktur oeganisasinya susah semakin berkembang dan semakin kmpleks di segi struktur organnisasinya, peisahan/pebedaan garis staf cenderung menjadi kabur.Ada buti kuat yang mendukung bahwa personil garis dan personel impinan memiliki masing-asing karakter yang berbeda. Staf personel berlawanan dengan staf garis, staf personel biasanya lebih muda, lebih terpelajar, lebih terampil berbicara memiliki kompotensi teknis yang lebih tinggi pada bidang tertentu. Sering memiliki hubungan / kontak organisasi yang lebih tinggi, dan kurang loyal terhadap organisasi. Walaupun mereka tidak memiliki kewenangan formal, staf spesialis bisa menggunakan kemampuan berbicaranya yang hebat, keterampilan teknis, status dan kemampuannya menerapkan sangsi-sangsi dengan cara yang dapat memberi mereka pengaruh yang sama atau bahkan lebih besar dari keuntungan garis. Tentu saja pengaruh ini bukan berasal dari kewenangan langsung, jadi ada perbedaan dan formalitas yang membedakan antara kewenangan garis dan kewenangan staf.Point terakhir yang bisa dilihat adalah, pengangkatan staf dan garis selalu digunakan oleh para praktisi. Sehubungan apakah istilah ini memiliki arti, manager membedakan staf dari garis dan membuat rujukan yang jelas untuk masing-masingnya. Jadi kita bisa beragumen bahwa apakah pengangkatan pimpinan garis atau tidak ada pengangkat itu absolut, anda harus memahami perbedaan diantara keduanya karena para manager membuat perbedaan itu dalm prakteknya.

DelegasiManager bekerja orang-orang, karena top manager secara pribadi tidak dapat mengerjakan semua aktifitas organisasi, mereka mewakilkan kewenangannya ke manajer yang lebih bawah. Adalah mewakilkan delegasi inilah yang memberikan manager bawahannya menjadi berarti.Apakah delegasi itu ? delegasi adlah pelimbahan penguasaan kepada orang lain wewenang dan tanggung jawab guna menjalankan tugas tertentu. Pada kondisi ekstrimnya, apabila tidak ada pelimpahan wewenang, seseorang terpaksa harus melakukan segalanya sendiri. Jika sebuah organisasi hendak mencapai tujuannya, kewenangan harus dilimpahkan.Proses delegasiProses delegasi dibagi menjadi 4 tahap (lihat ilustrasi 10-3)1. Alokasi tugas2. Pelimpahan kewenangan3. Penugasan tanggung jawab4. Penciptakan akuntabilitas

1. Alokasi TugasTugas adalah tugas dan kegiatan yang ingin dimintai oleha asan kepada seseorang. Anager ingin suratnya diketik, maka berarti dia melimpahkan mengalokasikan pekerjaan kepada sekretarisnya. Sebelum kewenangan dilimpahkan, maka tugas yang sehubungan dengna kewenangan ini harus dialokasikan terlebih dahulu kepada bawahan.2. Pelimpahan kewenanganEsensi dari proses pelimpahan adalah memberi power kepada seseorang untuk bertindak menjadi manager. Hal ini hak resmi atas nama seseorang. Presiden USA memiliki ewenangan untk mengatur materi luar negeri. Dia melimpahkan kekuasaannya kepada sekretaris negara. Wakil presiden marketing meminta direktur survei marketingnya untuk melakukan uji pasar guna memperkenalkan produk perusahaan. Dengan menugasi studi kepada direktur, wakil direktur telah mengalokasikan tugas. Dia kemudian melimpahkan kewenangan yang setara kepada direktur dngan demikian studi dijalakan.3. Penugasan tanggung jawabKetika kewenangan dilimpahkan, kita harus menugaskan tanggung jawab sehingga, ketika seseorang diberi hak, orang itu juga ditugasi tanggung jawab untuk dipikul. Mengalokasikan kewenangan tanpa tanggung jawab bisa menyebabkan penyalahgunaan dan tentu saja, tidak ada orang akan bertanggung jawab atas apa-apa atau seseuatu yang dia tidak mempunyai kewenangan terhadap hal tersebut.

Para penulis teori manager sebelumnya mengenal pentingnya menyamakan kewenangan dengan tanggung jawab. Tambahan lagi, mereka manyatakan bahwa tanggung jawab tidak akan pernah dilimpahkan. Mereka mendukung pernyataan ini dengan menegaskan bahwa sipenirima limpahan memegang tanggung jawab sebatas tindakan yang dilakukannya saja. Apabila kepala departemen hukum dalam sebuah perusahaan melimpahkan memcatat pernyataan saksi kepada seorang pengacara muda dala pengadilan, lalu dia lupa untuk menfilenya atau tidak melakukannya dengan benar, kepala bagia masih tetap memegang tanggung jawabnya.Anda boleh saja berfikiran, bagaimana mungkin memiliki kewenangan tanggung jawab yang sama, jika anda dapat melimpahkan kewenangan tapi tidak tanggung jawab ? jawabannya adalah bahwa kita mengenal 2 bentuk tanggung jawab; tanggung jawab operating dan tanggung jawab ultimate. Manager melewatkan tanggung jawab oeprating yang pada gilirannya mungkin dilewatkan. Tetapi ada aspek tanggung jawab merupakan komponen penghabisan yang harus ditahan. Seorang manager pada akhirnya bertanggung jawab atas tindakan-tindakan dari bawahannya kepada siapa dia harus melewatkan tanggung jawab operatingnya. Oleh karena itu seorang manager sebaiknya melimpahkan tanggung jawab operating sama dengan kewenangan, namun tanggung jawab akhir tidak pernah limpahkan.Penciptakan Akuntabilitas, untuk melengkapi proses pelimpahan manager sebaiknya menciptakan akuntabilitas, hal ini bawahan harus bisa menjawab agar dapat menjalankan tugas dengan benar. Mereka harus menerima kekurangan dan tuduhan-tuduhan atas tindakan mereka. Maka sementara tanggung jawab mewakili kewajiban bawahan yang harus dijalankan, akuntabilitas menjadi tanggung jawaban atasan untuk menjalankan tugas dengan cara yang memuaskan. Bawahan bertanggung jawab atas penyelesaian tugas yang dibebankan kepada mereka, dan akuntabel dipikul oleh atasan. Presiden Amerika terdahulu Richard Nixon misalnya mmikul bersalah yang membingunkan atas tanggung jawab dan akuntabilitas ketika dia menyatakan tentang bocornya proyek Watergate : Saya bertanggung jawab, tapi tidak untuk dipersalahkan. Komentar seerti ini menggambarkan tanggung jawab dipisahkan dengan akuntabilitas.

Faktor-faktor kemungkinan dalam pelimpahan

Seberapa banyak kewenangan yang bisa dilimpahan oleh manager ? haruskah dia tetap menjaga kewenangan terpusat, melimpahkan hanya sebagian kecil dari tugas saja ? kalau tidak, faktor kemungkinan apa yang perlu menjadi pertimbangan dalam menetapkan tingkat kewenangan yang akan dilumpahkan ? berikut ini diskusinya.Ukuran organisasi. Semakin besar sebuah perusahaan, semakin besar pula keputusan yang harus dibuat. Oleh akrena topp maanager dala perusahaan memiliki begitu banyak waktu dan inforasi yang diperoleh/ dimiliki, ketika organisasi semakin besar mereka menjadi terganung pada manager yang lebih bawah untuk membuat keputusan karenannya, mareka mengambil jalan meningkatkan pelimpahan.Kepentingan tugas atau keputusan. Semakin penting sebuah tugas atau keputusan, ketika diungkapkan dalam istilah biaya dan dampaknya dimasa datang, semakin sedikitlah pelimpahan misalnya kepada bagian dilimpahkan wewenang untuk membuat biaya menjadi $1000 dan kepala divisi dan wakil presiden menaikkan menjadi $5000 dan $ 25000.Kompleksitas tugas. Semakin tinggi tingkat kompleksitas tugas yang dilaksanakan, semakin sulit bagi para top manager menangani arus jalannya informasi dan pengumpulan emosi agar keputusan dapat dibuat cara efektif. Ketika tugas menjadi lebih komplek, mereka memerlukan lebih banyak ahli, dan keputusan tentang tugas-tugas ini sebaiknya dilimpahkan kepada orang-orang yang memiliki keahlian secara teknis.Budaya Organisasi. Apabila managemen memiliki percaya dairi dan kepercayaan dari bawahannya, budaya mendukung lebih besar tingkat pelimmpahan. Namun apabila top manager tidak memiliki percaya diri akan kemampuan manager dibawahnya, kewenangan dilimpahkan dengan tanpa penyesalan. Anda bisa berharap menemukan sejumlah pelimpahan.Kualitas Bawahan. Pertimbangan terakhir adalah kualitas bawahan. Pelimpahan membutuhkan bawahan dengan disertai skil kemampuan, dan motivasi untuk menerim kewenangan dan melakukannya. Aabila ini kurang, top managemen meresa enggan melepaskan kewenangan.

Hambatan-hambatan dalam pelimpahan yang efektifAda dua bagian agar pelimpahan efektif manager bersedia melimpahkan kenangan dan bawahan bersedia pula menerima tanggung jawab, bagian yang bisa menjadi hambatan agar pelimpahan efektif.Hambatan managemen. Pelimpahan kewenangan adalah hal yang tersuli dilaksanakan bagi seorang anager. Banyak para manager berpendapat, kalau ingin kerja berkualitas bagus, kerjakanlah sendiri ! tentu saja, apabila manager kurang percaya kepada yang lain, sangatlah masuk akal bila mereka mengerjakan sendiri ketimbang melimpahkannya. Sebagaimana telah dicatat dalam diskusi sebelumnya tentang faktor-faktor kemungkinan berhasilnya pelimpahan membutuhkan keyakinan akan kemampuan bawahan dan kesadaran bawahan mengerjakan pekerjaan. Karena manager mengenal sekali bahwa tanggung jawab akhir bagi bawahannya banyak dari papda manager tidak bersedia membiarkan dan mengizinkan yang lainnya membuat kesalahan. Tambahan lagi, beberapa manager merasa takut dengan bawahan akan memiliki keluatan melalui pembelajaran tugas-tugas tertentu dan mereka menjadi lebih ahli. Manager yang lain menikmai pekerjaan-pekerjaan detail yang sebenarnya dapat dilakukan dengan lebih oleh bawan. Erakhir ada beberapa manager secara naif menyamakan pelimpahan dengan elepaskan tahta atau berkeyakinan bahwa ada kekosongan kontrol selektif yang mana bawahan dapat domonitor. Pelimpahan bukanlah berarti pelepasan tanggung jawab seeorang. Pada kenyataannya, tidak unttu meimpahkan dan tidak untuk memanage. Tapi mesti ada kontrol yang cukup menyediakan manager dengan umpan balik terhadap tampilan bawahan. Tanpa kontrol yang demikian seorang anage mempunyai alasan yang bagus untuk menghindari pelimpahan kewenangan.Hambatan bawahan. Bawahan mungkin merasa takut dengan tanggung jawab yang besar. Dalam beberapa kasus, rasa takut itu memang kenyataan. Mereka kekurangan informasi dan suber untu menyelesaikan tugas yang dilimahkan dengan sukses.Management mungkin memiliki sejarah mengebangkan kritik, evaluasi hasil kerja yang negatif atau bahkan peringatan terakhir bagi mereka yang berbuat kesalahan. Dalam budaya keorganisasian semacam itu tidaklah mengherankan kalau bawahan menghindari resiko dengan penambahan tangung jawab, rasa takut tidak perlu karena akan menjadi hambatan. Jika bawahan memandang reaksi negatif dari asumsinya bertambah besar tanggung jawab. Bahkan jika tidak ada maka dampaknya akan sama seolah-olah mereka benar-benar nyata.

Mengatasi HambatanHambatan-hambatan yang telah didentifikasikan tidak dapat diatasi. Saran-saran berikut secara signifikan dapat mengurangi terhalangnya pelimpahan yang efektif. Budaya keorgananisasian yang positif. Top managemen harus menciptakan budaya mendukung terbentuknya kepepcayaan dan ambil resio. Ketika kewenangan dilimpahkan kesalahan-kesalahan pasti ada. Manager tidak perlu merasa erancam oleh eksalahan bawahan tersebut. Budaya harus terbentuk dimana manager memberi kesempatan bawahannya belajar dari kesalahan. Begitu juga dengan bawahan, harus bersedia menerima dan mencari tanggung jawab apabila mereka yakin melakukannya, bersedia menerima kritikan-kritikan atas pekerjaan salah yang pantas dipersalahan. Kejelasan Komunikasi. Bawahan perlu mengetahui apa tanggung jawab yang dia emban. Ketika manager-manager memberi tugas, mereka harus yakin bahwa bawahan mengerti batas kewenangannya dengan dilimpahkan dan ingka hasil kerja yang diharapkan. Manager dan bawahan biasanya sibuk, dan memenuhi komunikasi jelas memakan waktu, tapi akan menghasilkan pelimpahan yang berhasil. Menyamakan kewenangan dengan tanggung jawab. Agar pelimpahan menjadi efektif bawahan harus diberi kewenangan yang efektif untuk menuntaskan tugas yang dibebankan. Sebagaimana telah di catat sebelumnya, ketidak satuan menimbulkan masalah. Apabila mewenangan terlalu besar, manager sebaiknya tidak akan mendengarkan bawahan yang mengeluh elah menerima kewenangan terlalu besar. Bawahan akan perhatian dan sebenarnya memang seperti itu. Ketika kewenangan lebih kecil dari pada tanggung jawab. Ketika hal ini terjadi kewenangan perlu ditingkatkan attau harapan hasil kerja diturunkan. Mereward penerimaan tanggung jawabPenerimaan wewenang membaik apabila bawahan menerima reward yang sepadan dengan bertambahnya tanggung jawab. Hal ini mungkin menempuh pembayaran, tapi reward tidak terbatas pada uang saja. Promosi, tugas-tugas yang lebih menantang, kondisi kerja yang lebih menarik, penghargaan atau bahkan gelar dapat mendorong kesediaan menerima tangung jawab. Membangun kontrol yang cukup. Apabila manager diberi kontrol yang cukup kekhawatiran mereka bahwa bawahan akan gagal dalam menjalankan tugas dapat dikurangi. Kontrol terhadap manager memberikan mereka umpan balik seberapa baiknya hasil kerja bawahan. Pengawas pabrik akan merasa nyaman dalam menggatur persiapan laporan harian kepada asisten apabila dia tahu bahwa ketika dia datang setiap apgi, diatas mejanya akan ada hasil printout ayng menyatakan, adanya penundaan pada hari jadwal produksi. Apabila masalah berkembang, pengawasan dapat bertindak dengan ebnar. Dia dapat mendelegasikan tugas menyiapkan laporan, tapi melindungi tanggung jawab akhirnya melalui kontrol yang cukup.

Power : Sumber Pengaruh yang terabaikanPenulis managemen klasik sangat keranjingan engan masalah kewenangan. Mereka secara naif berasumsi bahwa hak melekat pada posisi formal seeorang dalam sebuah organisasi merupakan satu-satunya sumber pengaruh. Mereka memandang seorang manager sebagai seseorang yang memiliki kekuatan penuh.Pada awal abad ini posisi tersebut mungkin tepat sekali. Waktu itu organisasi masih sederhana. Pimpinan/saf tidak begitu penting. Manager hanya sedikit saja bergantung pada spesialis teknis. Dibawah kondisi yang demikian, pengaruh sama dengan wewenang, dan makin tinggi posisi manager dalam sebuah organisasi. Semakin besar pula pengaruh yang dia miliki. Namun zaman sekarang tidak lagi benar.15 tahun terakhir ada pergeseran minat bagi para mahasiswa managemen antara kewenangan dengna kekuatan (power). Kenapa? Hal ini menjadi keinginttahuan dengan semakin tinggi baik itu bagi peneliti maupun pratisi anagemen, shingga anda tidak perlu menjadi manager untuk memiliki power, tidak juga power itu memiliki hubungan dengan tingkat jabatan seseorang di sebuah perusahaan. Kewenangan aalah konsep yang penting dalam perusahaan, tetapi apabila perhatian hanya ditujukan pda kewenangan, hasilnya menjadi sempit dan pandangan yang tidak realitas. Hari ini kita mengenal lewenangan bukanlah satu-satu unsur alam konsep power yang lebih luas.

Kewenangan vs Power / Kekuatan

Istilah kewenangan dan kekuatan kadang mmbingungkan. Kewenangan adalah hak legitimasi seseorang berdasarkan pada posisi kewenangan figur tertentu dalam organisasi kewenangan bersamaan dengan pekerjaan. Power sebaliknya menunjukkan kapasitas seseorng terhadap pengambil keputusan, tapi tidak harus ada kewenangan untuk pengambil keputusan itu.Gambar 10-4 menggambarkan perbedaaan antara kewenangan dengan power. Urutan dua dimensi dalam A melukiskan kewenangan. Wilayah ini menerapkan kewenangan ditunjukkkan oleh dimensi horizontal. Masing-masing kelompok horizontal mewakili wilayah fungsional. Pengaruh yang dipegang seseorang dalam organisasi ditunjukkan dengan dimensi vertika dalam struktur. Semakin tinggi strukturnya dalam organisasi, semakin besar kewenangan seseorang.Power adalah konsep tiga dimensi, menggambarkan sebuah kerucut dalam gambar 10-4. Ini termasuk diensi fungsional dan hirarkis, plus diensi ketiga yang disebut sentral. Sementara kewenangan dangat mendasar pada posisi vertikal dalam hirarkisnya, kekuatan dibentuk elalui posisi vertikal seseorang dan jarak seorang dari kekuatan organisasi atau pusat.Pikirkanlah kerucut dalam gambar 10-4 adalah organisasi. Pusat kerucut adalah wailayah kekuasaan, semakin berpengaruh anda dalam pengambil keputusan. Keberadaan wilayah kekuasaan, pada kenyataannya, hanyalah memiliki perbedaan A, dan B dan gambar 10-4, dimensi hirarkis vertikal dalam A hanyalah level seseorng diluar wilayah kerucut. Puncak kerucut menandakan puncak hirarkis, tengah kerucut menandakan pertengahan hirariki dan demikian selanjutnya. Demikian pula, grip fungsional pada A menjadi irisan dalam kerucut. Masing-masing irisan mewakili wilayah fungsinal.Analogi kerucut secara jelas memberitahukan dua fakta (1) semakin tinggi secara vertikal dala organisasi (meningkatnya kewenangan) otoatis semakin dekat seseorang ke wilayah kekuasaannya, dan (2) tidaklah perlu memiliki kewenagan untuk memegang kekuasaan, karena seseorang dapa maju secara horizontal kearah dalam wilayah kekuasaan tanpa perlu naik ke atas.Pernahkah melihat sekrettaris eksekutif tingkat tinggi memiliki kekuasaan yang besar, walaupun mereka memiliki sedikit kewenangan ? sebagai enjaga gawag bosnya, dia cukup menyatakan siapa yang dilihat dan kapan dia lihat. Tabahan lagi, karena mereka itu selalu menyampaikan informasi kepada bos, mereka memiliki kontrol terhadap apa yang didengar bos mereka. Bukanlah hal yang tidak biasa yang $ 75.000. seorang menager baru setengah tahun menyogok dengan sangat hati-hati, agat tidak menimbulkan amarah bos mereka. Sekretaris satutahun dengan uang $ 20.00. Kenapa ? Karena sekretaris memiliki power. Dia mungkin memiliki posisi rendah pada garis hierakis, tapi dengan wilayah kekuasaan. Pegawai dengan rank rendah yang memiliki saudara, teman atau kerabat di tempat. Insinur produksi rendahan dengan pengalaman 20 tahunnya di sebuah perusahaan mungkin salahsatu diperusahaan yang tahun kerja-kerja didalam dari semua mesin-mesin produksi tua . ketika salah satu mesin ini rusak tidak seorangpun yang tahu cara memperbaikinya kecuali insinyur yang satu ini. Tibatiba pegaruh ini sesmakin besar dari yang pernah ada melalui penilaian levelnya dala hieraki vertikal.

Milo : studi kasus dalam kekuasaanMelville Dalton telah menuliskan dalam studi klasik tentang bagaimana kekuasaan bekerja dalam sebuah organisasi, Milo Fractionating Centre adalah nama fiktif yang diberikan kepada perusahaan industri dengan 8000 orang karyawan. Studi ini entang bagaimana persesi Dalton sebagai karyawan perusahaan. Hal ini pemahaman diluar kebutuhan kami, tapi kami akan menyajikan penemuan-penemuan sehubungan dampak dari kekuasaan dalam mengubah pernyataan ideal dimana keputusan dianggap telah diambil. Gambar 10-5 chart Milo entang organisasi yang sudah disederhanakan, gambar 10-6 menunjukkan struktur ketua benar-benar berfngsi sebagaimana dipandang oleh Dalton. Pandangan lebih dekat pada gambar 10-6 __struktur kekuasaan __ menemukan cepatnya asisten manager yang memiliki pengaruh yang sama dengan mereka yang superior dan menyaai posisi manager pada chart yang dipandang berbeda pengaruhnya. Mari kita lihat secara detail perbedaan ketika mereka mempengaruh manager pabrik (Steven), asisten manager pabrik (Hardy), pengawas hubungan insdustri (Rees) dan pengawas divisi C (Springer).Dalton mengangga Hardy dan steven adalah saa. Misalnya walaupun steve membuka rapat pimpinan, hardy dengan cepat mengambil alih dan mendominasi. Persetujuan hardy dipandang sangat perlu untk promosi penting, ketika terjadi jeda itulah hardy yang ditakuti oleh para investor.Selanjutnya banyak personel staf memandang hardy sebagai orang meyakinkan agar proyek diterima.Rees menempati posisi yang sebelumnya tidak berpengaruh. Pemegang jabatan sebelumnya telah dipromosikan ke posisi yang tidak begitu penting, yaitu asisten steven. Namun Rees memiliki kekuasaan yang dapat dipertimbangkan yang berasal dari sekutu terdekatnya dengan kantor pusat perusahaan. Kekuasaan diluar garis ini yang membedakannya. Dia memiliki hubungan yang berbeda dengan steven dan hardy. Dalton menyimpukan bahwa hardy melebihi kewenangannya disegala bidang kegiatan pabrik kecuali yang telah rees gambarkan dalam ruang lingkup hubungan industri.Walaupun springer secara formula setara dengan dua pengawas lainnya, dia menjalankan pengaruh yang lebbih besar dari rekannya itu. Kenyataannya kedua-dua pengawas tersebut meminta springer sebelum meminta persetujuan hardy. Kekuasaan ini berada dibawah hardy, yang dengar telah bekerja sama selama 4 tahun dengan springer di kantor pusat, dan yang denganya dia membina hubungan dekat. Study ini menunjukkan perbedaan antara kewenangan denganrealita dan pola kekuasaan yang kompleks. Yang terpenting studi Mio sebaiknya dipandang sebagai hal yang tidak biasa atau pengecualian. Ini hanyalah gambaran sebuah organisasi, bukan gambaran secara umum, asal muasal kekuasaan kompleks disemua organisasi yang berskala kecil.

Sumber KekuasaanJane Cahill Pfeifir adalah ketua NBC. Dia telah menjabat selama 2 tahn dan pada Juli 1980, adalah eksekutif wanita yang dibayar tinggi. Pada suatu hari Selasa, ketika membalik-balikkan koran, dia melihat sebuah artikel yang mengklaim bahwa dia harus dipensiunkan. Dengan gusar dia memberi pernyataan kepada pers Sepertinya ada beberapa orang yang mengunakan media masa untnuk mengeluarkan saya, Saya tidak akan keluar !Dua jam kemudian Pfeiffer membebaskan tugas-tugasnya. Dibawah tekanan RCA Corporation, orangtua NBC, jaringan presiden dan kepala eksekutif Fred Silverman, memecat teman lama mereka, Nona Pfeiffer. Beberapa jam kemudian Pfeiffer kembali mengeluarkan pernyataan kepada pers, Kemarin Fred Silvermen menyatakan bahwa tidak lagi cari bagi kami untuk tetap bertahan. Dia tidak meminta pemberhentian saya kapanpun. Dia menyatakan bahwa orang-orang RCA bermain bola keras dan bahwa dia berkemungkinan akan mengikuti saya keluar pintu itu dalam 6 bulan. Dua hari kemudian pfeiffer setuju pargi dengan tenang dan menandatangani kontrak pemutusan kerja senilai 700.000 US dolar. Menariknya 6 bulan kemudian Fred Silveman mengikuti Jane Pfeiffer keluar.Insiden diatas menunjukkan bahwa baik Pfeiffer maupun Silverman tidak memiliki kekuasaan yang cukup untuk mempertahankan pekerjaan mereka. Adakah cara yang lebih baik untuk melindungi mereka dengan mengembangkan basis kekuasaan mereka yang lebih kuat ?Memang tidak mungkin lagi bagi Pfeiffer an Silverman meningkatkan kekuasaan mereka tapi mereka bisa melakukannya jauh sebelumnya, sehingga tentu saja mereka tidak bisa didepak begitu saja oleh RCA. Bagaimana caranya orang-orang seperti ini bisa mendapatkan kekuasaan? John French dan Bertram Raven telah mengidentifikasi 5 sumber dasar dimana kekuasaan berasal : pemaksaan, reward, legitimasi, ahli dan rekomendasi.

Pemaksaan KekuasaanDasar pemaksaan didefinisikan oleh French dan Raven tergantung pada rasa takut. Seseorang bereaksi terhadap kekuatan ini karena takut yang negatif yang mungkin terjadi jika satu gagal untuk mematuhi. Ini berpijak pada aplikasi, atau ancaman penerapan sanksi fisik seperti penderitaan nyeri, kelainan atau kematian; generasi frustrasi melalui pembatasan gerakan, atau mengendalikan melalui kekuatan kebutuhan fisiologis atau keselamatan dasar.Pada tahun 1930-an ketika John Dillenger pergi ke bank, mengarahkan pistol ke kepala teller bank dan meminta uang, dia berhasil memperoleh sesuai permintannya. Apa dasar kekuasaannya? Pemaksaan, senjata yang berisi peluru memberi power / kekuasaan, karena orang-oran di bank itu merasa takut yang apabila teteap mempertahankan keberaniannya akan kehilanan sesuatu yang sangat ditakuti, yaitu nyawa mereka.

Dari semua dasar kekuasaan terhadap manusia, kekuasaan menyiksa, menyakiti adalah yang sering digunakan, walaupun banyak yang mengutuk, dan sering sulit untuk dikendalikan, sebuah negarapun mempraktekkannya dalam kemiliteran, melegalkan praktek itu untuk mengintimidasi bangsa lain bahkan kepada penduduknya sendiri. Bisnis tergantung pada konrol sumber-sumber ekonomi, sekolah-sekolah dan perguruan tinggi mempercayakan hak mereka untuk menyangkal siswa-siswa pendidikan formal, sementara pihak gereja mengancam orang-orang hhingga kehilangan rasa kasih mereka. Pada tingkat personal, orang melatih pemaksaan kekuasaan elalui kekuatan fisik, fasilitas verbal, atau kemampuan untuk membayar / mendani, atau memutuskan dukungan emosionalterhadap yang lain. Dasar-dasar pemaksaan kekuasaan ini memberikan seseorang menggunakan cara-cara yang dapat membahayakan secara fisik, memeras, penghinaan atau menolak rasa cinta kasih terhadap sesama.

Jika anda seorang manager anda mestinya psati memiliki pemaksaan kekuasaan. Anda mungkin memberikan aktifitas kerja yang mereka rasa kurang menyenangkan. Anda bahkan lebih memilih memecat egawai. Ini menunjukkan adanya pemaksaan kekuasaan. Tetapi anda harus menjadi anager duu untuk bisa menggunakan pemaksaan kekuasaan. Seorang bawahan misalnya yang dalam posisinya bisa merangkul bosnya didepan publik dan yang berhasil kekuatannya untuk mengambil keungtungan dari bosny, berarti telah menggunakan unsur pemaksaan.

Kekuasaan BernilaiLawan dari kekuasaan paksaan adalah kekuasaan bernilai. Orang tunduk dengan keinginan oranglain karena kepatuhan/ketundukannya itu bisa memberi keuntungan yang positif, makanya seseorang akan membagi-bagikan nilai / hadiah kepada orang lain yang menganggap hal itu bernilai yang dapat menghasilkan kekuasaan. Hadiah ini bisa berupa apa saja yang dianggap bernilai dala konteks organisasi kita akan berfikir tentang uang, pujian terhadap hasil kerja memuaskan, tugas-tugas kerja yang menarik, teman-teman kolega yang ramah, dan sifanya yang lebih disukai atau wilayan penjualan.Pemaksaan dan hadiah biasanya saling berimbang. Apabila anda membuang nilai-nilai positif dari atau membebankan sesuatu dengan nilai-nilai negatif terhadap seseorang, berarti anda telah menerapkan unsur pemaksaan terhadap orang tersebut. Jika anda memberikan sesuatu yang positif terhadap seseorang atau membuang sesuatu yang nagatif, berarti anda menerpakan kekuasaan yang brnilai terhadap orang tersebut. Sekali lagi dalam kekuasaan yang dipaksakan, anda tidak harus menjadi seorang manager untuk menggunakan/memaksakan pengaruh melalui reward/penghargaan. Penghargaan seperti keakraban, penerimaan atau pujian terdapat untuk semua orang dalam organisasi sedikit demi sedikit bahwa seseorang mencari penghargaan tersebut, kemampuan anda memberikan atau memutuskan/mengambilkan terhadap mereka memberi anda kekuasaan terhadap orang tersebut.

Kekuasaan Legitimasi. Kekuasaan legitimasi adalah sebuah atau sama dengan kewenangan. Ini menggambarkan kekuasaan yang diterima seseorang sebagai hasil/dampak dari posisi yang diperoleh, posisi kewenangan mencakup kekuasaan yang dipaksakan maupun kekuasaan dengan penghargaan, akan tetapi kekuasaan legitimasi lebih luas daripada kekuasaan yang dipaksakan maupun kekuasaan dengan penghargaan. Khususnya termasuk penerimaan anggota organisasi terhadap kewenangan sebuah posisi. Ketika seorang kepala sekolah, presiden bank, atau kapten angkatan berbicara diasumsikan bahwa arahan mereka dipandang sejalan dengan kewenangan posisi mereka, para guru, teller, dan para petuan satu akan mendengarkannya, dn biasanya mematuhinya.Kekuasaan berahli. Kekuasaan berahli artinya kekuasaan/ pengaruh yang dimiliki seseorang karena kehliannya skill khususnya atau pengetahuan khususnya ang hanya dimiliki olehnya sendiri. Kasus David Stockman, direktur kantor manajemen bdan anggaran selama pemerinttah Reagen, menggambarkan bagaimana keahlian bisa menjadi kekuasaan. Diatas kertas, posisi Stockman sama dengan sekretaris kabinet lainnya. Akan tetapi power Stockman jauh melebihi batas kewenangannya. Sumber powernya ini berasal dari keahliannya di birokrasi Washington. Majalah TIME menyebutnya gudang informasi manusia terbesar dipemerintah AS di Washington. Posisinya/jabatanya memberi akses untuk informasi-informasi tersebut. Pada kenyataannya dia dengan hati-hati embaca dan mempelajari setiap data yang disediakan untuknya yang membuat Stockmam satu-satunya orang yang ahli semasa pemerintahan Reagen tentang apa-apa saja yang terjadi dalam agen-agen federal sebagai bukti power Stockman, dia mengadakan interview terbuka yang dipublikasikan pada awal 1982 di majalah bulanan Atlantik Monthly, dimana dia mengakui secara terus terang tentang pendekatan personalnya terhadap kebijakan ekonomi negara yang dia dukung secara aktif di publik. Wawancaranya tersebut hampir benar-benar meruntuhkan kredibilitasnya sebagai juru bicara negara. Ecara normalnya anda mengira Stockman akan dipecat karena ketidakbijaksanaannya, namun Reagen memilih tidak mencungkil kesalahan Stockman tsb. Seseorang mungkin berargumen bahwa Reagen setia dan tetap berdiri dibelakang direktur OMBnya, namun pujian yang lebih realistis diberikan apabila Reagen tidak mengganti Stockman, walaupun pernyataan terbuka itu harus dipertanggung jawabkan oleh Stockman, kenyataannya kehlian Stockman adalah sangat penting bagi pemerintah Reagen.Pengetahuan yang valid adalah satu sumber ekuatan yang berpenaruh. Misalnya seorang akuntan dengan pengalaman 20 tahun di sebuah organisasi dan satu-satunya yang memahami sistem akuntan secara umum, memiliki kekuasaan berahli, seperti halnya kasus yang pernah ada beberapa tahun yang lalu disebuah perusahaan. Kasus yang menyebabkan keprihatinan bagi pengontrol karena dia semata-mata tergantung pada pegawai yang sudah lama (sebut saja RJ) berada di area ini yang menyinggung-nyinggung masalah akunting umum ini. Supervisor akunting umum ini adalah seseorang sarjana muda yang masih sedikit pengalaman dalam hal cara bagaimana sebuah sistem bekerja. Tambahan lagi, tidak ada pengawal yang bisa menjalankan fungsi semua akunting umum kecuali RJ. Dengan alasan keahliannya inilah membuat RJ tidak bisa tergantikan dan memiliki power.Pada beberapa tahun terakhir ini, sebagai akibat dari ledakan di bidang pengetahuan teknik kekuasaan berahli menjadi semakin berpotensi sebagai sumber kekuatan dalam sebuah organisasi. Ketika pekerjaan semakin menjadi spesialisasi, sistem managemen juga meningkat ketergantungannya terhadap karyawan yang ahli untuk mencapai tujuan organisasi. Ketika pegawai meningkatkan pengetahuan informasinya, bahwa adalah titik kritis pada operasional kelompok kerja, dan semakin meningkat pula pengetahuan tertentu itu tidak dimiliki oleh orang lain, semakin kuat pulalah kekuasaan berahli. Untuk menggambarkan poin ini, misalnya jika sistem komputer menjadi sangat penting bagi unit kerja, dan hanya ada seorang pegawai, sebut saja Jim, yang tahu cara memperbaiki komputer tersebut dan tidak ada satu orangpun dalam jarak 200 mil yang bisa melakukannya, maka unit tersebut tergantung pada Jim. Apabila sistem ini pecah, Jim dapat menggunakan keahliannya sehingga dapat menguasai wewenang jabatannya seorang diri. Dalam situasi seperti ini manager unit berusaha mengirim karyawan lain untuk melatih keahlian ini atau memasukkan satu roang lain yang juga memiliki keahlian yang sama dengan Jim sehingga sapat mengurangi ower Jim. Dengan adanya orng lain yang miliki keahlian yang sama dengan Jim, kekuasaan berahlinya melemah.Kekuasaan Berekomendasi / penunjukkan. Kategori terakhir dari kekuatan yang berpengaruh sebagaimana disebutkan oleh French dan Raven aladah kekuasaan berekomendasi dasarnya adalah penunjukkan seseorang yang memiliki sumber daya atau perlakuan seseorang yang diyakini memenuhi keinginan/syarat. Jika saya mengagumi dan mengenal anda, maka anda apat melatihkan power tersebut kepada saya karena saya ingin menyenangkan anda.Kekuasaan penunjukkan mengembangkan rasa kekaguman orang lain dan menjadiorang yang persis sepertinya diinginkan orang itu. Anda mungkin menganggap orang yanganda kenal itu karena memiliki karisma, jika anda mengagumi seseorang karena sikap/tindak tanduknya bisa menjadi panutan, maka orang tersebut bisa memiliki kekuasaan penunjukkan. Kekuasaan penunjukkan menjelaskan menyapa selebriti dipasar jutaan dolar untuk menghibahkan sebuah produk kepadanya. Penelitian di bidang marketing menunjukkan bahwa orang-orang seperti Bob Hope, Jacqueine Smith, John Houseman, dan Julius Erving memiliki ower untuk menguasai sikap membeli anda terhadap produk-produk bahan bakar, parfum, jasa finansial dn sepatu atlit. Dengan sedikit latihan, anda atau saya bisa berbagi puncak penjualan seperti selebriti, tapi pembeli umum tidak akan mengenali anda dan saya. Dalam organisasi karismatik seseorang-apakah itu manager atau yang lain-bisa mempengaruhi superior teman dan karyawan.Kekuasaan adalah ibarat jalan dua jalur.Dari diskusi kita tenang sumber-sumber power/kekuatan, membuktikan bahwa kekuasaan/power bisa ada pada ingkat organisasi manapun, mlai dari operasional tingkat rendah hinggga tingkat kepada eksekutif. Hal ini tidak hanya semata-mata propertimanager. Kekuasaan adalah ibarat jalan dua jalur, dimiliki oleh kedua-duanya baik itu manager maupun karyawannya.Manager memiliki legitimasi kekuasaan yang mendampingi pekerjaannya, manager juga memiliki tingkat pengaruh untuk mereward karyawannya dengan uang, hadiah, promosi dan tugas-tugas kerja yang menyenangkan. Dengan kekuasaan reward ini juga sama besarnya dengna memberi hukuman pada bawahan dengan penahanan naik pangkat atau mencabut kembali reward yang sudah diberikan. Apakah seorang manager itu membuat kebijakan kekuasaan berahli atau kekuasaan penunjukkan itu tergantung pada individu manager tersebut. Ini tergantung pada kualitas personalnya sehingga manager bisa atau tidak bisa menjalankan pekerjaannya.Karyawan memang tidak memiliki legitimasi power/kekuasaan, tapi bukan berarti mereka jauh dari ketidak berdayaan, sebagaimana telah disebut sebelumnya yang bukan manager dapat mengalokaskan reward dan menyetujui hukuman. Tingkatan yang mana seorang individu memiliki kekuasaan / power tergantung pada sumber daya yang dia kontrol dan nilai-nilai mereka terhadap yang lain. Banyak bawahan mengembangkan pengetahuan atau skillnya hingga menjadi organisasi sangat tergantung padanya kemudian hal ini berkembag menajdi kekuasaan berkeahlian yang kuat. Demikian juga halnya dengan kekuasaan berekomendasi, kualitas personal yang mana manager tidak lagi bisa memonopoli. Individu yang populer, disebut-sebut dan karismatik cenderung berkembang dalam organisasi. Mereka mungkin memiliki pemilih yang cukup besar untuk mengharapkan pimpinan untuk hal-hal penting. Individu semacam ini dapat memanfaatkan power diorganisasi, tanpa menghiraukan apakah mereka memegang atau tidak memegang posisi kewenangan secara hierarkis.

Kewenangan dan kekuasaan dalam prakteknya.Kewenangan telah mengambil banyak kekerasan akhir-akhir ini. Sudah menjadi semacam trend unuk dibicarakan bahwa penerimaan kewenangan itu sesuatu yang bisa ditolak atau menjadi hal yang absolut. Namun dalam prakteknya, kita melihat/temukan bahan penggunaan kewenangan oleh manager dan penerimaan dari bawahannya ternyata ada dan berjalan dengan baik. Para manager mendambakan hakhaknya melekat pada jabatanya dan meyakini haknya tersebut ketika diperlukan membuat keputusan.Teori manajemen mengemukakan adnaya pemisahan antara kewenangan dan tangung jawab. Hal ini jika tidak memungkinnkan sulit dilaksanakan dalam praktek . para manajer memiliki tangung jawab yang lebih besar dibandingkan kewenangan. Itulah alasannya kenapa ereka mencari cara untuk melimpahkan tanggung jawab kepada yang lain dan melepaskan tanggung jawab tersebut. Dari akuntabilitas mereka dala mengeluarkan keputusan-keputusan.Dalam organisasi yang mekanis, sulit mengenal hasil kebijakan kepada manager khusus. Apabila keputusan itu terbukti jelek, sistem biasanya memberikan kesempatan untuk menempatkan tuduhan/kesalahan pada yang lain, apakah itu individu, kelompok atau level lain dalam organisasi tersebut. Dalam organisasi organik, keputusan merupakan hasil kerja kelompok, jadi sulit mencari siapa yang bertanggung jawab oleh akrena itu tanggung jawab itu dinaungi oleh usaha-usaha manager untuk melindungi mereka dari resiko ertanggung jawaban akrena kesalahan keputusan.Teori manajemen secara tersirat juga menekankan perbedaan antara kewenangan sejajar dengan kewenangan staf. Dalam prakteknya perbedaan tdak sebesar yang ditulis oleh penulis klasik. Alasannya adalah staf personalia telah mengembangkan keahliannya ang mana manager garis telah terjadi ketergantungan. Staf ahli bia enggunakan memang menggunakan power untuk m enggunakan pengaruh dalam membuat keputusan. Ketika, misalnya seorang staf bagian diminta mempelajari sebuah asalah dan membuat rekomendasinya. Hal ini berat menggunakan pengaruh, walaupun secara tipial staf bagian mengerahkan laporan kepada manager garis yang akan membuat keputusan akhir kenyataannya staflah yang menyatakan masalah, menghubungkan sebab-sebab mengembangkan alternatif, dan emberikan analisis dan alternatif yang digunakan sehingga staf pada ininya membuat batasan parameter dan menciptakan pemaksaan-pemaksaan yang didalamya pembuat keutusan sebenarnya harus bekerja.Akkhirnya manager dunia yang sebenarnya mengenal kebetulan smber kekuasaan mereka dibalik legitimasi. Mereka yang menjadi terpikat dengan kewenangan pengeluaran sumbersumber kekuasaan, dengan segera menemukan jalan eluar ayng lebih mereka sukai. Pada manager karenanya mencari cara untuk memperluas kekuasaannya agar digunakan untuk pengaruh yang lebih besar dalam keputusan yang dibuat dalam hirarkis dan ahgar mempengaruhi mereka atau unit-unit mereka, sejalan dengan mengahadapi bawahan mereka, yang juga mencari cara untuk memperluas pengaruh mereka pada biaya pengeluaran atas mereka.

KesimpulanKewenangan berarti hak yang melakat pada jabatan/posisi manager untuk memebri perintah dan mengharapkan agar perintah itu dipatuhi. Pandangan lama menyatakan bahwa otoritas ini berasal dari masa. Pandangan ooritas yang diterima menyatakan bahwa ini berasal ddari bawahan.Ada 3 jenis kewenangan sejajar, staff dan fungsional. Sejajar adalah hubungan kewenangan bawahan superior yang melebar dari posisi atas hingga eselon terbawah dalam sebuah organisasi. Staff otoritas adalah bersifa mendukung kebih disarankan ibandingkan dengna perintah langsung. Kekwenangan fungsional terbatas hanya pada hak untuk mengarahkan perindividu atau unit dalam area khusus diluar area perintah seseorang.Sistem top managemen melewatkan kewenangan manager evel lebih bawah melalui delegasi. Proses delegasi digunakan untuk mengalokasikan tugas-tugas mendelegasikan/mewakilkan kewenangan, menugaskan tanggung jawab dan menciptakan akuntabilitas.Kewenangan adalah salah satu sumber pengaruh dalam subjek power yang lebih luas. Seseorang memerlukan kewenangan untuk memperoleh kekuasaannya, agar seseorang dapat mempengaruhi hasil keputusan tanpa perlu memegang posisi manager. Sumber kekuasaan dibalik legitimasi kewenangan yang dibtuhkan seseorang melalui jabatan, termasuk pemaksaan, hadiah, keahlian dan rekomendasi.