ASPEK KEPRILAKUAN PADA

PERENCANAAN LABA DAN

PENGANGGARAN

DISUSUN

OLEH :

Nurul aini : 1301103010009

Raudhatul Jannah : 1301103010037

Utari Putri Primasari : 1301103010137

UNIVERSITAS SYIAH KUALA

FAKULTAS EKONOMI

DARUSSALAM-BANDA ACEH

2015

KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena hanya berkat

Rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dalam mata

kuliah Akuntansi Keprilakuan. Makalah ini tentunya dapat terselelesaikan dengan baik

atas dukunngan berbagai pihak. Makalah ini dapat terselesaikan dengan materi “ aspek

keprilakuan pada perencanaan laba dan penganggaran”.

Dalam menyusun makalah ini kami banyak mendapat bantuan serta dukungan

dari berbagai pihak. Maka dengan penuh kerendahan hati kami mengucapkan banyak

terimakasih kepada pihak- pihak yang telah banyak membatu dalam menyelesaikan

makalah ini.

Kami menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih terdapat banyak

kekurangan dan masih jauh dari kesempurnaan sehinga perlu dibenahi. Oleh karena itu,

kami sangat mengharapkan kritik serta saran yang sifatnya membangun guna

kesempurnaan makalah ini, agar makalah ini dapat berguna serta bermafaat bagi

pengembangan wawasan. Kami berharap makalah ini dapat bermamfaat bagi pembaca

pada umumnya dan penyusun pada khususnya.

Penulis,

BAB I

PENDAHULUAN

Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang

meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit satuan moneter dan

berlaku untuk jangka waktu pendek yakni satu tahun. Dari penjelasan tersebut dapat

diketahui bahwa anggaran rencana kerja berupa taksiran-taksiran yang akan

dilaksanakan di masa yang akan datang dan anggaran diwujudkan dalam bentuk tertulis

yang disusun secara teratur dan sistematis.

Anggaran diterima secara luas sebagai tolok ukur perencanaan dan

pengendalian. Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia dan aspek

keperilakuan dari peranggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dari proses

penyusunan anggaran hingga implementasi terhadap pelaksanaan anggaran.

BAB II

PEMBAHASAN

1. Fungsi Anggaran

Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu proses negosiasi antara

manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya. Dengan demikian anggaran

mempunyai dua peran penting di dalam suatu perusahaan. Pertama, anggaran

sebagai alat untuk perencanaan (planning), dan yang kedua, anggaran berperan

sebagai alat untuk pengendalian (control),

Anggaran memiliki beberapa fungsi, yaitu :

(1) Anggaran merupakan hasil akhir dari suatu proses perencanaan perusahaan.

Sebagai hasil negosiasi antar anggota perusahaan maka ia mengandung

konsesus/kesepakatan organisasi tentang operasionalisasi tujuan perusahaan

dimasa depan.

(2) Anggaran merupakan cetak biru bagi pelaksanaan tindakan, yang merefleksikan

apa yang menjadi prioritas-prioritas manajemen dalam mengalokasikan sumber

daya-sumber daya perusahaan. Anggaran juga memberikan indikasi mengenai

bagaimana unit-unit kecil organisasi diarahkan secara bersama-sama untuk

mencapai tujuan perusahaan secara menyeluruh.

(3) Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi internal perusahaan, yang

menghubungkan satu departemen atau divisi dengan lainnya dan dengan

manajemen puncak.

(4) Anggaran menyatakan sasaran dalam kriteria kinerja atau standar yang dapat

diukur dan dibandingkan dengan hasil operasi yang dicapai. Dengan demikian

dapat dijadikan dasar bagi evaluasi/penilaian kinerja bagi manajer pusat laba

dan biaya.

(5) Anggaran berfungsi sebagai alat kontrol yang dapat menunjukkan secara nyata

kepada manajemen mengenai bagian-bagian yang menjadi kekuatan atau

kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen menentukan tindakan-

tindakan perbaikan yang tepat.

(6) Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer

maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan

operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

2. Aspek Keperilakuan pada Proses Penyusunan Anggaran

Seperti yang kita ketahui, proses penyusunan anggaran melalui beberapa tahap atau

langkah, yaitu:

(1) Penetapan tujuan

Aspek keperilakuan yang harus diperhatikan pada tahap penetapan tujuan adalah

seluruh aspek perencanaan yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan, dan komitmen.

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menterjemahkan tujuan organisasi yang luas

ke dalam tujuan tujuan yang lebih spesifik. Untuk menyusun rencana yang realistis

dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan oleh

manajer lini dan direktur memainkan peranan kunci dalam penyusunan anggaran.

Karyawan dan staf perusahaan bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan

administrasi atas proses penyusunan anggaran. Disaat menformulasikan tujuan

organisasi dan menterjemahkannya ke dalam target operasi perusahaan, diperlukan

kehati- hatian untuk menetapkan suatu skala prioritas tujuan dan target yang realistis.

Keselarasan dalam tujuan, Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk

mencapai tujuan pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi

akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan setiap target yang diinginkan. Jika

keselarasan tujuan tidak dapat ditetapkan, maka berbagai masalah dapat berkembang.

Manajer dari tiap unit atau departemen yang berbeda mungkin bekerja untuk

tujuan yang saling bertentangan yang memunculkan persaingan tidak sehat antar unit

departemen. Semangat persaingan yang tidak sehat itu dapat menggantikan semangat

untuk bekerjasama atau perasaan putus asa dapat menyerap ke berbagai tingkatan

manajerial. Motivasi manajer dan karyawan terhadap pencapaian tujuan organisasi

dapat menjadi lemah. Kondisi ini dapat tercermin dalam penurunan kualitas pelayanan

yang diberikan ke pelanggan dan atau kualitas terhadap barang atau produk

yang dihasilkan.

Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian

atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan

terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat

bawah memiliki suara dalam proses penetapan tujuan dan penyusunan anggaran.

(2) Implementasi

aspek keperilakuan yang harus diperhatikan pada tahap implementasi adalah

seluruh aspek perencanaan yang meliputi komunikasi, kerja sama, dan koordinasi.

Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerjasama dari semua

karyawan di setiap level dalam organisasi. Pimpinan puncak harus dapat merangkul

keterlibatan kelompok karyawan dalam proses penyusunan dan implementasi anggaran

keseluruhan sehingga konflik yang muncul dalam setiap kelompok dapat dihindari.

Direktur perencanaan sebaiknya menyadari sikap karyawan terhadap proses penyusunan

anggaran. Jika anggaran dianggap kurang dapat diandalkan oleh manajemen non

keuangan maka kecil kemungkinannya bahwa anggaran tersebut akan dapat diterima.

Hal ini menimbulkan masalah yang potensial bagi kinerja organisasi secara keseluruhan

karena unit organisasi tertentu akan tidak dapat bekerjasama sehingga berpotensi

merusak koordinasi antar departemen.

(3) Pengendalian dan evaluasi kinerja

aspek keperilakuan yang harus diperhatikan pada tahap pengendalian dan

evaluasi kinerja adalah kebijakan, sikap, tindakan manajemen dalam evalusai kinerja

dan tindak lanjut atas penyimpangan yang terjadi.

Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong

moral karyawan. Namun perlu diwaspadai, kurangnya umpan balik kinerja dan

penundaan umpan balik berdasarkan hasil evaluasi kinerja akan menghilangkan moral

dan motivasi untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Sebaliknya, berdasarkan hasil

riset diketahui bahwa adanya umpan balik yang positif akan memberikan kontribusi

terhadap peningkatan kualitas penugasan atau kegiatan.

3. Konsekuensi Disfunsional Dari Proses Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada

karyawan. Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan

mekanismen evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti

rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lain yang tidak di-

inginkan. Hal ini memiliki implikasi negatif seperti kesalahan alokasi sumber daya dan

bias dalam evaluasi kinerja bawahan terhadap unit pertanggung jawaban mereka dan

akan menimbulkan kesenjangan atau slack. Oleh karena itu diperlukan adanya monitor-

ing dan meningkatkan kualitas pengungkapan untuk mengurangi dampak negatif dari

penyusunan anggaran.

a. Rasa tidak percaya

Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak

percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja.

1. Anggaran cendrung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi rill

dan gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor

eksternal.

2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan

mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak

memadai.

3. Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang telah diketahui oleh penyelia.

4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga uku-

ran kinerja yang diindikasikan dicurigai.

5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan

6. Laporan anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia

7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan

b. Resistensi

Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat

didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah

satu alasan utama adalah anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga meru-

pakan suatu ancaman terhadap status qou. Banyak orang menjadi terbiasa melakukan

sesuatu dan memandang kejadian dengan cara-cara tertentu, serta tidak tertarik untuk

berubah.

Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu

dan perhatian yang besar. Manejer atau penyelia mungkin merasa terbebani dengan per-

mintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu

mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Banyak dari alasan

tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan penyelia mengenai manfaat yang

dapat diperoleh dari penyusunan anggaran.

Contoh : Anggaran menimbulkan penolakan karena orang punya status quo

masing-masing, terbiasa dengan cara-cara lama dan dirugikan secara pribadi. Misal

kenikmatan-kenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan, kalau anggaran

dipotong tentu saja akan menimbulkan keterkejutan.

c. Konflik internal

Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan or-

ganisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi

ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen den-

gan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan menca-

pai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran.

Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan

bermusuhan. Konflik internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departe-

mannye sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara total. Hal terse-

but menimbulkan kebencian pada manajemen dan anggaran. Oleh karena itu manaje-

men harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya. Kemudian tindakan

untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja yang harmo-

nis dan produktif dapat dimulai.

Contoh : Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada penje-

lasan kepada departemen lain.

d. Efek samping lain yang tidak diinginkan

Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah

satu pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang

menentang tujuan anggaran. Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan dari

konflik internal seperti menggeser tanggung jawab ke departemen lain, memertanyakan

validitas data yang dianggarkan dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Hal-hal

tersebut bertentangan dengan tujuan organisasi sehingga justru menimbulkan ketegan-

gan.

Efek lain, anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial.

Orang-orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki

efisiensi. Sedikit tekanan memang diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat di-

hubungkan dengan frustasi, emosi yang meningkat dan penyakit fisik yang ditimbulkan

oleh stress.

Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak mampu

melimpahkan tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya mereka

melakukan tindakan disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses pengukuran den-

gan memanipulasi data atau membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja tapi

merugikan perusahan pada jangka panjang.

Efek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang berlebihan

pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara ke-

seluruhan. Anggaran dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif bi-

aya karena metode bisnis dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih dipilih

dibangingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti.

4. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan

a. Dampak dari lingkungan perencanaan

Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi

dalam penetapan kerja. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia,

penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk

membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat

kohesi dari tenaga kerja dan seterusnya.

Lingkungan dari suatu organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti

ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas

lingkungan. Lingkungan kerja mempengaruhi prilaku sehingga mempengaruhi proses

perencanaan. Tindakan manajemen mendorong prilaku karyawan , dan respon karyawan

bisa menerima atau menolak.

b. Ukuran dan struktur organisasi

Ukuran organisasi dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai rupiah dari pabrik

fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang

membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan infor-

mal antara para anggota organisasi meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah kantor

atau posisi pada setiap lapisan, tanggungjawab dari setiap kantor, dan prosedur untuk

membuat pekerjaan dilakukan.

Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Perusahaan kecil, peren-

canaan dan pengendalian relatif sederhana. Sebaliknya perusahaan besar harus mengem-

bangkan struktur birokrasi yang kompleks sehingga penyusunan anggaran yang efektif

lebih sulit karena potensi inefisiensi komunikasi didalam organisasi, kurangnya kese-

larasan tujuan,dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat hubungan antara

peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.

Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar

dalam perencanaan, implementasi,dan pengendalian. Contoh: direktur perusahaan harus

mengkoordinasikan tingkat produksi, penjualan dan perdediaan dengan wakil direktur

produksi, penjualan, keuangan dan pemasaran. Sementara wakil direktur harus mengop-

erasikan departemen mereka sendiri dalam batasan rupiah yang telah dianggarkan.

Masalah lainnya, manajer dapat menyaring informasi dan meneruskan ke atas atau ke

bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka atau mengerjakan bagian

tanggungjawab sesuai kepentingan mereka sendiri.

Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang atau hak pre-

rogatif untuk pengambilan keputusan, biasanya dinyatakan dengan istilah sentralisasi

dan desentralisasi. Organisasi tersentralisasi ditandai dengan konsentrasi pengambilan

keputusan pada tingkatan manajerial yang lebih tinggi. Perusahaan-perusahaan tersen-

traliasi membutuhkan sistem untuk memantau seluruh aktivitas organisasi secara ketat.

Organisasi terdesentraliasi ditandai dengan pengambilan keputusan pada manajer

tingkat bawah karena itu dibutuhkan suatu sistem yang meningkatkan partisipasi, ker-

jasama, dan koordinasi tingkat perusahaan.

c. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi.

Mc Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan teori X dan teori Y.

Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak (pen-

gontrol atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah. Gaya

kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen un-

tuk memastikan kepatuhan karyawan. Kelebihan teori X ini yaitu secara nyata mengko-

ordinasi dan pengendalian atas aktivitas khususnya ketika tanggungjawab atas tugas

tersebut tidak jelas. Kelebihan lain, gaya kepemimpinan ini efisien dalam kasus perbe-

daan bahasa dan budaya. Namun kelemahannya, tidak mendorong partisipasi dan dapat

menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan dan rusaknya motivasi.

Teori Y adalah gaya kepemimpinan demokratis, mendorong keterlibatan dan partisipasi

karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. Kelebihannya yaitu,

proses penyusunan anggaran lebih fleksibel dan memberikan peluang bagi karyawan

untuk terlibat dalam perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka dan

memanfaatkan bakat mereka secara efektif. Namun kelemahannya adalah dibutuhkan

waktu yang lebih banyak untuk menyelesaikan anggaran karena komunikasi dan nego-

isasi bolak-balik antar departemen.

d. Stabilitas Lingkungan Organisasi

Lingkungan eksternal meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan,

struktur industry yang melayani organanisasi, hakikat persaingan dan lain-lain.

Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses

penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan

cepat menghasilkan situasi yang beresiko tinggi. Untuk menghadapi perubahan

semacam itu, keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas, dalam kasus ini gaya

kepemimpinan otoriter terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya kepemimpinan

yang demokratis dan partisipatif.