JURNAL REVIEW “Chatlyn”

ANALISIS STRATEGI DALAM MENGHADAPI ABAD 21

Abad 21 yang mengawali millenium baru segera tiba, berbagai perubahan muncul danakan terus muncul mengiringi pergantian abad ini. Perubahan organisasi akan menuntutperubahan MSDM. Pola karir manajerial akan berubah mengiringi perubahan organisasiini. Seperti apakah pola karir manajerial di abad 21 mendatang?BERADA dalam lingkungan bisnis yang terus berubah, setiap pelaku bisnis dituntutuntuk senantiasa beradaptasi dengan pola perubahan tersebut agar mereka tetapkompetitif. Organisasi juga menghadapi dan mengalami berbagai perubahan sejalandengan terjadinya perubahan lingkungan bisnis. Perubahan yang terjadi dapat berupaberubahnya struktur organisasi yang menjadi lebih ramping dan datar, perubahan jenjangkarir, perubahan kompetensi yang diperlukan dan sebagainya. Munculnya berbagaiperubahan dalam manajemen seiring dengan perubahan organisasi merupakan tantanganbagi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) untuk dapat mengantisipasi perubahanyang terjadi sehingga perusahaan tetap survive dan kompetitif dengan dukungan SumberDaya Manusia (SDM) yang kuat.

Datangnya abad 21 diperkirakan akan membawa berbagai perubahan men¬dasar dalamorganisasi. Pola perubahan itu sendiri sebetulnya sudah mulai terbentuk sejak dekade1990-an. Lingkungan MSDM dan lingkungan ekonomi telah berubah secara dramatispada dekade ini. Pola karir manajerial merupakan salah satu aspek yang diperkirakanakan mengalami banyak perubahan di masa yang akan datang.Tetapi bagaimanasesungguhnya gambaran pola karir manajerial pada

Abad ke 21 ?!

Perubahan dan perkembangan struktur organisasi menuntut pula perubahan karakteristikdan atribut karir manajerialnya. Kompetisi yang dibutuh¬kan bagi manajer yang suksesdewasa ini menjadi tidak memadai lagi dalam abad ke 21 yang akan datang. Tanggungjawab pengembangan karir juga tidak lagi berada ditangan perusahaan melainkanberpindah ke tangan karya¬wan secara individual. Allred, Snow & Miles (1996)mengajukan tiga ide yang Menjelaskan mengapa perubahan struktur organisasiberpengaruh pada perubahan karir manajerial:

1. Struktur organisasi menentukan kompetensi manajerial inti yang dibutuhkan. Misalkanstruktur organisasi tradisional mengandalkan keahlian dan pengetahuan tekhnismanajernya. Tetapi kompetensi semacam ini saja menjadi tidak memadai lagi dalamstruktur organisasi modern

2 Perbedaan struktur organisasi menuntut bauran kompetensi manajerial yang berbeda.Semakin kompleksnya bentuk organisasi menuntut perubahan bauran kompetensi.Bentuk organisasi network misalnya, mengandalkan pada collaborative skill. Tuntutankompetensi ini diperkirakan akan bergeser pada keahlian self-governance padaperkembangan bentuk organisasi berikutnya.

3. Struktur organisasi menunjukkan bagaimana karir dikelola dalam organisasi tersebut.Tanggung jawab pembinaan karir senantiasa berubah, pada organisasi tradisionaltanggung jawab ini melekat pada perusahaan, dalam struktur organisasi abad ke 21tanggung jawab ini akan melekat pada individu.

A. Kerangka Analisis StrategisKegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah memahami seluruh

informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apayang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan untukmemecahkan masalah. Menurut Boulton, proses untuk melaksanakan analisis suatu kasusdapat dilihat pada diagram Proses Analisis Kasus. Kasus harus dijelaskan sehinggapembaca dapat mengetahui permasalahan yang sedang terjadi. Setelah itu metode yangsesuai dan dapat menjawab semua permasalahan secara tepat dan efektif dipergunakan.Caranya adalah dengan memahami secara keseluruhan informasi yang ada, yaitumemahami secara detail semua informasi dan melakukan analisis secara numerik. Untukjelasnya dapat dilihat pada Gambar 1 berikut :

Gambar 1. Proses Analisis KasusMengetahui Strategi Perusahaan

Jelaskan Situasi

Evaluasi Situasi

Tentukan danevaluasilingkunganPELUANG danANCAMANperusahaan

Tentukan danevaluasilingkunganKEKUATANdanKELEMAHAN perusahaan

Analisis masalah yang perlumendapat perhatian

Tentukan alternatif danpilihan strategi

Cari pemecahanmasalah

B. Tahapan Perencanaan Strategis

Proses penyusunan strategis dilakukan dengan melalui tiga tahap analisis, yaitutahap masukan, tahap analisis, dan tahap keputusan.

Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan yang akandiambil. Keputusannya didasarkan atas justifikasi yang dibuat secara kualitatif maupunkuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur, sehingga dapat diambil keputusan yangsignifikan dengan kondisi yang ada.. Untuk jelasnya, proses penyusunan perencanaanstrategis dapat dilihat pada kerangka formulasi strategis seperti yang ditunjukkan padaGambar 2 berikut ini :

1. TAHAP MASUKANMatrik Evaluasi Matrik Evaluasi

Faktor Eksternal Faktor Internal

(EFE) (IFE)2. TAHAP ANALISIS

MATRIK MATRIKTOWS INTERNAL

EKSTERNAL3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif(Quantitative Strategic Planning (QSPM) Matrix

Gambar 2. Kerangka Formulasi Strategis

1. Tahap Masukan

Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapijuga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini datadapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapatdiperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti analisis pasar, analisis kompetitor,analisis komunitas, analisis pemasok, analisis pemerintah, analisis kelompok kepentingantertentu. Sedangkan data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, sepertilaporan keuangan (neraca, Laba-rugi, cash-flow, struktur pendanaan), laporan kegiatansumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-over), laporan kegiatan operasional, laporan kegiatan pemasaran.

2. Tahap Analisis

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadapkelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasitersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam hal ini digunakanmodel matrik TOWS atau matrik SWOT dan matrik internal-eksternal.

Analisis SWOT !!!!!

Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan untukmengevaluasi S trengths , W eaknesses, O pportunities, dan T hreats terlibat dalam suatuproyek atau dalam bisnis usaha. Hal ini melibatkan penentuan tujuan usaha bisnis atauproyek dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang baik danmenguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey,yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.

Sebuah analisis SWOT harus terlebih dahulu memulai dengan mendefinisikan negarayang diinginkan atau tujuan akhir. Sebuah analisis SWOT dapat dimasukkan ke dalammodel perencanaan strategis. Contoh dari teknik perencanaan strategis yangmenggabungkan objektif digerakkan analisis SWOT Analisis Kreatif Strategis (SCAN).Perencanaan strategis, termasuk analisis SWOT dan SCAN, telah menjadi subyek banyakpenelitian.

S trengths: atribut dari orang atau perusahaan yang sangat membantu untukmencapai tujuan.

W eaknesses: atribut dari orang atau perusahaan yang berbahaya untuk mencapaitujuan.

O pportunities: kondisi eksternal yang membantu untuk mencapai tujuan. T hreats: kondisi eksternal yang dapat merusak tujuan.

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)SW • •

Tentukan 5 – 10 faktor- Tentukan 5 – 10 faktor-

faktor kekuatan faktor kelemahanOT internal Internal

OPPORTUNITIES(O) STRATEGI SO STRATEGI WO

Tentukan 5 – 10faktor- Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

faktor peluang menggunakan kekuatan meminimalkankelemahan

Eksternal untuk memanfaatkan untuk memanfaatkanpeluang peluang

TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

Tentukan 5 – 10faktor- Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

faktor ancaman menggunakan kekuatan meminimalkankelemahan

Eksternal untuk mengatasiancaman

dan menghindariancaman

Gambar . Matrik SWOT

Identifikasi SWOTs sangat penting karena langkah-langkah berikutnya dalam prosesperencanaan untuk pencapaian tujuan yang dipilih mungkin diturunkan dari SWOTs.

Pertama, para pembuat keputusan harus menentukan apakah tujuan dapat dicapai,mengingat SWOTs. Jika tujuannya adalah TIDAK dapat dicapai tujuan yang berbedaharus dipilih dan proses berulang.

Para analisis SWOT sering digunakan dalam dunia akademis untuk menyoroti danmengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Hal ini terutamabermanfaat dalam mengidentifikasi daerah-daerah untuk pembangunan.

- Strategi SOStrategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu denganmemanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluangsebesar-besarnya.

- Strategi STIni adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaanuntuk mengatasi ancaman.

- Strategi WOStrategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan carameminimalkan kelemahan yang ada.

- Strategi WTStrategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusahameminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Pencocokan dan mengkonversi

Cara lain untuk memanfaatkan SWOT adalah pencocokan dan mengkonversi. Cocokdigunakan untuk mencari keunggulan kompetitif dengan cara mencocokkan kekuatanuntuk kesempatan. Konversi adalah menerapkan strategi konversi untuk mengubahancaman atau kelemahan menjadi kekuatan atau peluang. Contoh strategi konversi adalahmencari pasar baru. Jika ancaman atau kelemahan tidak dapat dikonversi sebuahperusahaan harus berusaha untuk memperkecil atau menghindari mereka.

Bukti Penggunaan SWOT

Analisis SWOT strategi mungkin membatasi dipertimbangkan dalam evaluasi. ScottArmstrong mencatat bahwa “orang-orang yang menggunakan SWOT mungkin

menyimpulkan bahwa mereka telah melakukan pekerjaan yang memadai danmengabaikan perencanaan yang masuk akal seperti hal-hal seperti mendefinisikan tujuanperusahaan atau menghitung ROI untuk strategi-strategi alternatif.” Sebagai alternatifuntuk SWOT, Armstrong menggambarkan pendekatan 5-langkah alternatif yangmengarah pada kinerja perusahaan yang lebih baik.

Kritik-kritik ini ditujukan untuk versi lama dari analisis SWOT yang mendahului analisisSWOT yang dijelaskan di atas di bawah judul “Strategis dan Kreatif Penggunaan AnalisisSWOT.” Versi lama ini tidak mengharuskan SWOTs diturunkan dari tujuan yang telahdisepakati. Contoh analisis SWOT negara yang tidak objektif disediakan di bawah ini dibawah “Sumber Daya Manusia” dan “Marketing.”

Internal dan faktor eksternal

Tujuan dari setiap analisis SWOT adalah untuk mengidentifikasi kunci faktor internaldan eksternal yang penting untuk mencapai tujuan. Ini berasal dari perusahaan dalamrantai nilai unik. Kelompok analisis SWOT informasi kunci ke dalam dua kategoriutama:

Faktor internal – Kekuatan dan kelemahan internal organisasi. Faktor eksternal – Peluang dan ancaman yang disajikan oleh lingkungan

eksternal organisasi. Gunakan PEST atau alu analisis untuk membantumengidentifikasi faktor-faktor

Faktor-faktor internal dapat dipandang sebagai kekuatan atau kelemahan tergantung padadampaknya terhadap tujuan organisasi. Apa yang dapat mewakili kekuatan yangberkaitan dengan satu tujuan mungkin kelemahan untuk tujuan lain. Faktor-faktor yangdapat mencakup semua 4P itu; serta kepegawaian, keuangan, kemampuan manufaktur,dan sebagainya. Faktor-faktor eksternal dapat mencakup masalah-masalah makroekonomi, perubahan teknologi, undang-undang, dan perubahan sosial-budaya, sertaperubahan-perubahan dalam pasar atau posisi kompetitif. Hasilnya sering disajikan dalambentuk matriks.

Analisis SWOT adalah salah satu metode kategorisasi dan memiliki kelemahan. Sebagaicontoh, mungkin cenderung untuk membujuk perusahaan untuk mengkompilasi daftardaripada berpikir tentang apa yang sebenarnya penting dalam mencapai tujuan. Ini jugamenyajikan daftar yang dihasilkan tidak kritis dan tanpa prioritas yang jelas sehingga,misalnya, peluang lemah mungkin muncul untuk menyeimbangkan ancaman kuat.

Adalah bijaksana untuk tidak terlalu cepat menghilangkan setiap calon SWOT entri.Pentingnya SWOTs individu akan dinyatakan oleh nilai strategi yang dihasilkannya.Sebuah item yang SWOT menghasilkan strategi berharga adalah penting. Sebuah SWOTbarang yang tidak menghasilkan strategi yang tidak penting.

Penggunaan Analisis SWOT

Kegunaan analisis SWOT tidak terbatas pada organisasi yang mencari laba. AnalisisSWOT dapat digunakan dalam setiap situasi pengambilan keputusan ketika keadaan-akhir yang diinginkan (tujuan) telah ditetapkan. Contohnya antara lain: organisasi nirlaba,unit pemerintah, dan individu. Analisis SWOT juga dapat digunakan dalam perencanaanpra-krisis dan pencegahan krisis manajemen. Analisis SWOT juga dapat digunakandalam menciptakan sebuah rekomendasi selama studi kelayakan.

Analisis SWOT-pemandangan

SWOT-lanskap yang menangkap situasi manajerial yang berbeda denganmemvisualisasikan dan meramalkan kinerja dinamis dari obyek yang sebanding menurutpenemuan oleh Brendan Kitts, Leif Edvinsson dan Tord Beding. Perubahan dalam kinerjarelatif terus-menerus diidentifikasi. Proyek (atau unit pengukuran yang lain) yang dapatmenjadi potensi resiko atau peluang benda tersebut disoroti. SWOT-lanskap yangmendasari juga menunjukkan kekuatan / kelemahan faktor-faktor yang pernah ataumungkin akan memiliki pengaruh yang tertinggi dalam konteks nilai digunakan (untukex. Fluktuasi nilai modal).

Matrik Internal-Eksternal (IE)

Parameter yang digunakan dalam matrik internal-eksternal ini meliputiparameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkatkorporat yang lebih detail.

1 2 3GROWTH GROWTH RETRENCHMENT

Konsentrasi melalui Konsentrasi melalui Turnaroundintegrasi vertikal integrasi horizontal

4 5 6STABILITY GROWTH RETRENCHMENT

Hati-hati Konsentrasi melalui Captive Companyintegrasi horizontal atau

STABILITY DivestmentTak ada perubahan

profit strategi7 8 9

GROWTH GROWTH RETRENCHMENTDifersifikasi konsentrik Difersifikasi konsentrik Bangkrut atau

likuidasi

Gambar 4. Matrik Internal-Eksternal (IE)

Menurut Rangkuti, F. (1997), diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategiperusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tigastrategi utama, yaitu :- Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5)atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).- Stability Startegy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yangtelah ditetapkan.- Retrenchment Strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangiusaha yang dilakukan perusahaan.

3. Tahap Pengambilan Keputusan

Setelah tahapan-tahapan terdahulu dibuat dan dianalisa, maka tahap selanjutnyadisusunlah daftar prioritas yang harus di-implementasikan. Quantitative StrategicPlanning Matrix (QSPM ) merupakan teknik yang secara obyektif dapat menetapkanstrategi alternatif yang diprioritaskan. Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan goodintuitive judgement.

Langkah-langkah dalam menyusun QSPM adalah sebagai berikut :

a. Buatlah daftar faktor eksternal (kesempatan/ancaman) dan faktor internal(kekuatan/kelemahan) di sebelah kiri dari kolom matrik QSPM.b. Berilah bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal.c. Analisis matrik yang sesuai dari langkah kedua dengan mengidentifikasikan strategialternatif yang harus diimplementasikan.d. Berikan skor alternatif (SA) dengan rentang skor sebagai berikut :

1 = tidak memiliki daya tarik2 = daya tariknya rendah3 = daya tariknya sedang4 = daya tariknya tinggi- = tidak memiliki dampak terhadap strategi alternatif

e. Kalikan bobot dengan SA pada masing-masing faktor eksternal / internal pada setiapstrategi.f. Jumlahkan seluruh skor SA

Perusahaan perencanaan

Sebagai bagian dari pengembangan strategi dan rencana untuk memungkinkan organisasiuntuk mencapai tujuannya, maka organisasi itu akan menggunakan sistematis / ketatproses yang dikenal sebagai perencanaan perusahaan. SWOT bersama PEST / alu dapatdigunakan sebagai dasar untuk analisis bisnis dan faktor lingkungan.

Menetapkan tujuan – organisasi mendefinisikan apa yang akan dilakukanLingkungan scanningPenilaian internal dari organisasi SWOT, ini harus mencakup penilaian terhadapsituasi sekarang serta portofolio produk / jasa dan analisis tentang produk / jasasiklus hidupAnalisis strategi yang ada, ini harus menentukan relevansi dari hasil internal /eksternal penilaian. Ini mungkin termasuk analisis kesenjangan yang akan melihatfaktor-faktor lingkunganIsu Strategis didefinisikan – faktor kunci dalam pengembangan rencanaperusahaan yang perlu ditangani oleh organisasiMengembangkan baru / direvisi strategi – direvisi analisis isu-isu strategis dapatberarti tujuan perlu berubahMenetapkan faktor penentu keberhasilan – pencapaian tujuan dan strategipelaksanaanPersiapan operasional, sumber daya, rencana proyek implementasi strategiHasil pemantauan – pemetaan terhadap rencana, mengambil tindakan korektifyang dapat berarti mengubah tujuan / strategi.

Pemasaran

Dalam banyak analisis pesaing, pemasar membangun profil rinci dari setiap pesaing dipasar, dengan fokus terutama pada kompetitif relatif mereka kekuatan dan kelemahanmenggunakan analisis SWOT. Manajer pemasaran akan meneliti masing-masing strukturbiaya pesaing, sumber keuntungan, sumber daya dan kompetensi, posisi kompetitif dandiferensiasi produk, tingkat integrasi vertikal, sejarah tanggapan terhadap perkembanganindustri, dan faktor lainnya.

Pemasaran manajemen sering menemukan perlu untuk berinvestasi dalam penelitianuntuk mengumpulkan data akurat yang diperlukan untuk melakukan analisis pemasaran.Oleh karena itu, manajemen sering melakukan riset pasar (secara bergantian risetpemasaran) untuk memperoleh informasi iniPemasar menggunakan berbagai teknik untukmelakukan riset pasar, tetapi beberapa yang lebih umum meliputi:

Riset pemasaran kualitatif, seperti kelompok fokus Riset pemasaran kuantitatif, seperti survei statistik Eksperimental teknik seperti pasar uji Pengamatan teknik seperti etnografi (on-site) observasi Manajer pemasaran dapat juga merancang dan mengawasi berbagai lingkungan

intelijen kompetitif pemindaian dan proses untuk membantu mengidentifikasi trendan menginformasikan analisis pemasaran perusahaan.

Kesimpulan

Berada dalam lingkungan bisnis yang terus berubah, setiap pelaku bisnis dituntutuntuk senantiasa beradaptasi dengan pola perubahan tersebut agar mereka tetapkompetitif. Organisasi juga menghadapi dan mengalami berbagai perubahan sejalandengan terjadinya perubahan lingkungan bisnis.Datangnya abad 21 diperkirakan akan membawa berbagai perubahan mendasar dalamorganisasi.Untuk memperoleh keputusan yang signifikan dengan kondisi yang ada merupakanrangkaian proses dari analisis kasus yang memformulasikan semua keputusan yangakan diambil berdasarkan justifikasi yang dibuat secara kualitatif maupun kuantitatif,terstruktur maupun tidak terstruktur.Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsunganperusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalammodel-model kuantitatif perumusan strategis. Salah satu model pemecahan masalahyang dapat digunakan adalah model matrik TOWS atau matrik SWOT dan matrikinternal-eksternal.Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis gunamerumuskan strategi perusahaan, dimana analisis SWOT ini didasarkan pada logikayang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namunsecara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman(threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan denganpengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikianperencana strategi (strategi planner) harus menganalisa faktor-faktor strategisperusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang adasaat ini.Tahapan selanjutnya adalah menyusun daftar prioritas yang harus di-implementasikan. Salah satu teknik untuk memperoleh strategis alternatif yangdiprioritaskan adalah dengan cara QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan good intuitive judgement.

DAFTAR KAJIAN

Djanahar, Irwan, 2001. Pengantar Kuliah Manajemen Strategi – Analisa dan PemilihanStrategies. Magister Manajemen Program Pasca Sarjana USU, Medan 2001

Rangkuty, Freddy. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, CetakanKedua, Penerbit PT. Gramedia Pustaka, Jakarta, 1997.

Syahlan Blog ( Diakses 4 Mei 2010 )