ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

PRODUK TABUNGAN BSM

PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN

Oleh

ITA OKTAVIANTI

H24080089

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2012

RINGKASAN

ITA OKTAVIANTI. H24080089. Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan

BSM PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten. Di bawah bimbingan

MIMIN AMINAH

Di dalam dunia perekonomian yang terus berubah seiring berjalannya

waktu, tidak dapat dipungkiri adanya persaingan bisnis antar perusahaan untuk

dapat terus bertahan dalam kondisi perekonomian yang semakin kompetitif. Hal

inilah yang menjadi acuan suatu perusahaan untuk terus berusaha melakukan

inovasi-inovasi terhadap suatu produk dan jasa yang menjadi pendukung utama

keberhasilan perusahaan untuk mampu bersaing. Seiring dengan berkembangnya

suatu bisnis yang membuat persaingan menjadi ketat, banyak perusahaan

berlomba-lomba meningkatkan fasilitas, prasarana, dan berbagai manfaat lainnya

kepada pelanggannya. Hal tersebut juga terjadi pada industri perbankan, termasuk

perbankan syariah. PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten salah satu bank

yang juga terus melakukan inovasi-inovasi produk dengan berusaha memenuhi

kebutuhan nasabahnya. Aktivitas masyarakat sekarang ini semakin padat, maka

BSM KCP Lebak terus mengembangkan produk Tabungan BSM. Strategi ini

dilakukan agar Tabungan BSM diharapkan mampu memberikan solusi dalam

meringankan aktivitas nasabahnya dengan memberikan fasilitas dan manfaat

untuk memenuhi kebutuhannya, serta dapat bersaing dengan para kompetitor.

Tujuan dari penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi faktor-faktor

internal dan eksternal produk Tabungan BSM pada PT Bank Syariah Mandiri,

KCP Lebak-Banten, (2) Menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan

ancaman pada pemasaran produk Tabungan BSM, dan (3) Memberikan alternatif

strategi pemasaran yang tepat untuk produk Tabungan BSM bagi BSM KCP

Lebak-Banten. Data penelitian bersumber dari data primer dan sekunder. Data

primer diperoleh dari hasil observasi atau pengamatan langsung dilokasi

perusahaan melalui wawancara dan pengisian kuesioner. Data sekunder diperoleh

dari studi kepustakaan, internet, dan literatur-literatur dari perusahaan.

Wawancara dan pengisian kuesioner tersebut dilakukan terhadap empat orang

yang kompeten di bidangnya yaitu kepala KCP, operation officer, dan dua staf

marketing.

Perolehan alternatif strategi didapatkan dari matriks SWOT dan untuk

memilih strategi yang terbaik dengan Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM). Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, diketahui bahwa

kekuatan utama yang dimiliki BSM KCP Lebak adalah citra perusahaan yang baik

di mata investor maupun masyarakat, sedangkan kelemahan utamanya adalah

masih kurangnya jumlah kantor. Peluang utama bagi BSM KCP Lebak adalah

perluasan jaringan perbankan syariah, sedangkan ancaman yang dihadapi adalah

semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di

Indonesia. Berdasarkan QSPM diperoleh alternatif strategi pemasaran yang tepat

dalam penelitian ini adalah market penetration strategy.

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

PRODUK TABUNGAN BSM

PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

ITA OKTAVIANTI

H24080089

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2012

Judul Skripsi : Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan BSM

PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten

Nama : Ita Oktavianti

NIM : H24080089

Menyetujui,

Dosen Pembimbing

Ir. Mimin Aminah, MM

NIP. 196609071991032002

Mengetahui,

Ketua Departemen

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc

NIP. 196101231986011002

Tanggal Lulus :

iii

RIWAYAT HIDUP

Penulis yang bernama Ita Oktavianti dilahirkan di Lebak pada hari

Minggu, 1 Oktober 1989 sebagai putri tunggal dari pasangan Ujang Suparman dan

Niah. Pendidikan formal yang dilalui penulis adalah SDN Parungsari 2 lulus tahun

2002, SMPN 3 Rangkasbitung lulus tahun 2005, SMAN 2 Rangkasbitung lulus

tahun 2008, dan tahun 2008 diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur

USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) pada Departemen Manajemen, Fakultas

Ekonomi dan Manajemen.

Selama masa studi, penulis mengikuti kegiatan organisasi internal kampus.

Pada tingkat dua hingga tingkat tiga bergabung dalam organisasi SES-C (Sharia

Economics Student Club) dan FORMASI (Forum Mahasiswa Muslim dan Studi

Islam). Pada periode 2009-2010 sebagai staf divisi Sharia Research and

Education pada organisasi SES-C dan B-Safar pada organisasi FORMASI. Pada

periode 2010-2011 sebagai staf Usman (Usaha Mandiri) pada organisasi SES-C

dan Bendahara II pada organisasi FORMASI.

Selain itu, aktif menjadi panitia dalam seminar The 5th

Banking Goes To

Campus sebagai staf divisi logstran, Season 6 (Sharia Economics at Seminar,

Expo, and Campaign) sebagai staf divisi dana dan usaha, sebagai panitia PEGAS

(Pentas Seni Gema Alunan Syukur), dan The 2nd Es Disco sebagai pengisi acara

vocal group. Selain itu, mengikuti seminar Workshop of English Public Speaking,

Risk Management Protecting The Company’s Reputation Online dan Risk

Management Human Resources Seminar.

iv

KATA PENGANTAR

Assalamu‟alaikum Wr. Wb.

Puji dan syukur dipanjatkan pada Allah SWT atas limpahan rahmat dan

karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul

Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan BSM PT Bank Syariah

Mandiri, KCP Lebak-Banten guna melengkapi syarat memperoleh gelar Sarjana

Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,

Institut Pertanian Bogor.

Penulis menyadari masih banyak kekurangan karena keterbatasan dan

pengetahuan penulis dalam penyusunan skripsi ini. Oleh karena itu, melalui

skripsi ini penulis berharap agar dalam proses penyusunan hingga hasil yang

dicapai dapat dijadikan pembelajaran bagi penulis sendiri maupun pembaca.

Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Wassalamu‟alaikum Wr. Wb.

Bogor, Juni 2012

Penulis

v

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-

Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam proses

penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, do‟a, dan kerjasama

dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin

menyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Ir. Mimin Aminah, MM selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan

waktunya untuk memberikan bimbingan, pengarahan, dan motivasi selama

proses penyusunan skripsi ini.

2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji yang telah meluangkan

waktunya untuk menguji dan memberikan saran untuk skripsi saya.

3. Drs. Edward H. Siregar, SE., MM selaku dosen penguji yang telah

meluangkan waktunya untuk menguji dan memberikan saran untuk skripsi

saya.

4. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen

FEM IPB.

5. Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM yang telah memberikan masukan

mengenai tatacara penulisan kepada penulis.

6. Seluruh dosen Departemen Manajemen, FEM IPB yang telah mengajarkan

berbagai macam ilmu yang sangat bermanfaat.

7. Seluruh staf dan karyawan/i Departemen Manajemen yang telah bersedia

membantu kelancaran dalam proses penyusunan skripsi saya.

8. Seluruh staf dan karyawan/i PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten

dan juga Bapak Wawan Wardaya, Bapak Ayat, Bapak Fajar serta Bapak

Wawan T. atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi responden

dalam penelitian saya.

9. Kedua orang tua, ayah dan mamah (bapak Ade Ana Musa dan ibu Niah)

yang menjadi tauladan bagi saya, terus memberikan motivasi, dukungan,

dan do‟a selama proses penyusunan skripsi saya.

vi

10. Dewi, Lusiana, Wina, Dela, Astri, Noni, Rahmi, dan Mba Anti yang selalu

ada untuk berbagi suka dan duka.

11. Rita, Ocha, Qq, Rahma, dan Dore teman satu bimbingan yang memberikan

dukungan dan semangat selama proses penyusunan skripsi ini.

12. Terima kasih atas kebersamaan dan semua canda tawa yang ada selama

tiga tahun terakhir ini Sindi, Septi, Sella, Hana, serta teman-teman

Manajemen 45 lainnya yang tidak bisa saya sebutkan satu per satu.

13. Teman-teman SES-C dan FORMASI yang memberikan pengalaman dan

kebersamaan dalam berorganisasi.

14. Semua pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu yang telah

membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Semoga Allah SWT membalas kebaikan semua pihak yang telah

membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini.

vii

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ................................................................................... iii

KATA PENGANTAR .............................................................................. iv

UCAPAN TERIMA KASIH .................................................................... v

DAFTAR ISI .............................................................................................. vii

DAFTAR TABEL ..................................................................................... ix

DAFTAR GAMBAR ................................................................................ x

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ xi

I. PENDAHULUAN .............................................................................. 1

1.1. Latar Belakang .............................................................................. 1

1.2. Perumusan Masalah ...................................................................... 7

1.3. Tujuan Penelitian .......................................................................... 8

1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................ 8

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................ 9

II. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 10

2.1. Pemasaran ..................................................................................... 10

2.2. Konsep Pemasaran ........................................................................ 11

2.3. Strategi Pemasaran ........................................................................ 12

2.4. Analisis Strategi Pemasaran ......................................................... 13

2.4.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan .......................... 13

2.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan ........................ 22

2.5. Bank .............................................................................................. 29

2.5.1 Bank Konvensional ............................................................ 29

2.5.2 Bank Syariah ...................................................................... 29

2.6. Produk Bank Syariah .................................................................... 30

2.7. Penelitian Terdahulu yang Relevan .............................................. 31

III. METODE PENELITIAN .................................................................. 33

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian .................................................... 33

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................ 34

3.3. Jenis dan Sumber Data .................................................................. 34

3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ......................................... 35

3.4.1 Pengolahan Data ................................................................. 35

3.4.2 Analisis Data ...................................................................... 36

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN .......................................................... 46

4.1. Gambaran Perusahaan .................................................................. 46

4.1.1 Sejarah Perusahaan ............................................................. 46

4.1.2 Visi, Misi, dan Nilai-nilai Perusahaan ................................ 48

viii

4.1.3 Struktur Organisasi ............................................................. 49

4.2. Analisis Lingkungan Internal ....................................................... 49

4.2.1 Segmentation, Targeting,dan Positioning .......................... 49

4.2.2 Analisis Bauran Pemasaran (Marketing Mix) .................... 51

4.3. Analisis Lingkungan Eksternal ..................................................... 59

4.3.1 Lingkungan Jauh ................................................................ 59

4.3.2 Lingkungan Industri ........................................................... 60

4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman ......... 62

4.4.1 Identifikasi Kekuatan .......................................................... 62

4.4.2 Identifikasi Kelemahan ....................................................... 65

4.4.3 Identifikasi Peluang ............................................................ 66

4.4.4 Identifikasi Ancaman .......................................................... 68

4.5. Perumusan Strategi Pemasaran Produk Tabungan BSM

PT Bank Syariah Mandiri KCP Lebak-Banten ........................... 71

4.5.1 Tahap Input ........................................................................ 71

4.5.2 Tahap Pencocokan .............................................................. 75

4.5.3 Tahap Keputusan ................................................................ 80

4.6. Implikasi Manajerial ..................................................................... 82

KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................. 85

1. Kesimpulan ................................................................................... 85

2. Saran ............................................................................................. 86

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 88

LAMPIRAN ............................................................................................... 90

ix

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan ................. 37

2. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan .............. 38

3. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) .................................... 39

4. Matriks EFE (External Factor Evaluation) .................................. 39

5. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ........... 45

6. Hasil perhitungan matriks IFE .................................................... 72

7. Hasil perhitungan matriks EFE ................................................... 74

8. Matriks SWOT ............................................................................. 78

x

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Grafik aset, DPK, PYD bank umum syariah dan unit usaha

syariah ............................................................................................. 5

2. Model lima kekuatan Porter .......................................................... 26

3. Kerangka pemikiran penelitian ....................................................... 35

4. Matriks IE (Internal Eksternal) ........................................................ 42

5. Matriks SWOT ................................................................................. 43

6. Hasil matriks IE ............................................................................... 76

xi

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Pertanyaan wawancara ............................................................................ 91

2. Kuesioner penelitian ................................................................................ 95

3. Tata letak PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten ..................... 105

4. Struktur organisasi PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak Banten ....... 106

5. Hasil kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan ....................... 107

6. Hasil kuesioner rating faktor internal perusahaan ................................ 110

7. Hasil kuesioner pembobotan faktor eksternal perusahaan .................... 111

8. Hasil kuesioner rating faktor eksternal perusahaan ............................. 114

9. Hasil matriks IFE dan EFE ...................................................................... 115

10. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score

pada market penetration strategy (strategi 1) ........................................ 117

11. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score

pada product development strategy (strategi 2) ..................................... 118

12. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score

pada strategi konsolidasi internal (strategi 3) ........................................ 119

13. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score

pada market development strategy (strategi 4) ...................................... 120

14. Matriks QSPM .......................................................................................... 121

1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Di dalam dunia perekonomian yang terus berubah seiring berjalannya

waktu, tidak dapat dipungkiri adanya persaingan bisnis antar perusahaan untuk

dapat terus bertahan dalam kondisi perekonomian yang semakin kompetitif. Hal

inilah yang menjadi acuan suatu perusahaan untuk terus berusaha melakukan

inovasi-inovasi terhadap suatu produk dan jasa yang menjadi pendukung utama

keberhasilan perusahaan untuk mampu bersaing. Kondisi perekonomian Indonesia

diperkirakan masih dapat dikatakan aman untuk beberapa tahun ke depan. Hal itu

karena ditopang oleh pertumbuhan ekonomi Indonesia yang didukung sektor

konsumsi terutama konsumsi domestik, kebijakan makro ekonomi yang hati-hati,

dan cadangan devisa yang kuat. Namun ketiga hal tersebut perlu perhatian penuh

dalam hal perencanaan dan kebijakan yang lebih baik lagi dari pemerintah untuk

terus dipertahankan, sehingga kesejahteraan masyarakat diharapkan akan semakin

baik dalam jangka panjang.

Pertumbuhan ekonomi Indonesia diperkirakan masih akan tumbuh baik.

Beberapa ekonom memperkirakan ekonomi Indonesia bisa tumbuh antara 6% -

6,3%, sedikit lebih rendah dibandingkan dengan tahun 2011 yang mencapai 6,6%

sebagai dampak perlambatan ekonomi global.

Namun pertumbuhan ekonomi

sebesar ini masih sangat baik diantara negara-negara lain di dunia yang jumlah

penduduknya lebih rendah dibandingkan dengan Indonesia, karena pertumbuhan

ekonomi suatu negara didukung oleh jumlah penduduk negara tersebut (Hendri,

2012).

Dunia perbankan merupakan salah satu institusi yang sangat berperan

dalam bidang perekonomian suatu negara (khususnya dibidang pembiayaan

perekonomian). Hal ini, didasarkan atas fungsi utama perbankan yang merupakan

lembaga intermediasi antara pihak yang kelebihan dana (surplus of fund) dengan

pihak yang memerlukan dana (lack of fund). Selain itu, bank berperan sebagai

agen perubahan (agent of development) yang dapat mendorong kemajuan

pembangunan melalui fasilitas kredit dan kemudahan proses pembayarannya.

2

Dinamika kompetisi perbankan sekarang ini semakin tinggi,

mengakibatkan suatu keuntungan kompetitif (competitive advantage) yang

dimiliki oleh suatu bank makin tidak berkelanjutan (sustainable). Dengan

demikian, sebuah bank harus melakukan berbagai upaya pembaharuan yang tidak

kenal henti untuk dapat menjadi pemain utama pada segmennya. Sehingga, dapat

menjadi preferensi utama pelanggan (customer) yang berujung pada kepuasan dan

bahkan loyalitas. Seiring dengan berkembangnya suatu bisnis yang membuat

persaingan menjadi ketat, banyak perusahaan berlomba-lomba meningkatkan

fasilitas, prasarana, dan berbagai manfaat lainnya untuk memenuhi kebutuhan dan

keinginan pelanggannya. Hal tersebut juga terjadi pada industri perbankan,

termasuk perbankan syariah.

Perbankan syariah atau perbankan Islam adalah suatu sistem perbankan

yang dikembangkan berdasarkan syariah (hukum Islam). Usaha pembentukan

sistem ini didasari oleh larangan dalam agama Islam untuk memungut maupun

meminjam dengan bunga atau yang disebut riba serta larangan investasi untuk

usaha-usaha yang dikategorikan haram seperti usaha yang berkaitan dengan

produksi makanan atau minuman haram. Hal ini tidak dapat dijamin oleh sistem

perbankan konvensional. Bank syariah menerapkan sistem bagi hasil baik

terhadap simpanan berupa tabungan dan deposito maupun terhadap pemberian

pembiayaan investasi dan modal kerja (Saefuddin, 2011).

Perekonomian nasional berhadapan dengan krisis keuangan seperti krisis

ekonomi tahun 1994 di Meksiko, krisis ekonomi Argentina (1999-2002), krisis

ekonomi Amerika Selatan 2002 yang juga berdampak pada ekonomi global.

Dalam kondisi seperti ini, maka menjadi kesempatan bagi bank dalam negeri

untuk menunjukkan kelebihan masing-masing terutama dalam bidang

kesejahteraan masyarakat. Bank syariah bisa menjadi solusi bagi warga untuk

memajukan usaha dalam menyongsong era baru yang sering disebut pasar global.

Pasar global akan sangat berpengaruh dengan kondisi perdagangan dalam negeri,

sehingga memang dibutuhkan suatu sistem perbankan yang bisa dianut oleh para

pengusaha lokal. Bank sebagai badan usaha yang menghimpun dana dari

masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat

dalam bentuk pinjaman dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka

3

meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Oleh karena itu, peran suatu bank sangat

dibutuhkan sebagai pemberi modal dan menjamin kelancaran suatu usaha dengan

memberi suatu kemudahan dengan sistem bagi hasil, ini merupakan solusi terbaik

dan memberi manfaat bagi para pelaku usaha kecil dan menegah yang memang

masih sangat minim pengalaman dalam mengolah usaha dan juga modal usaha.

Adanya sistem syariah dengan karakteristik beroperasi berdasarkan prinsip

bagi hasil memberikan alternatif sistem perbankan yang saling menguntungkan

bagi masyarakat dan bank, serta menonjolkan aspek keadilan dalam bertransaksi,

investasi yang beretika, mengedepankan nilai-nilai kebersamaan dan persaudaraan

dalam berproduksi, dan menghindari kegiatan spekulatif dalam bertransaksi. Hal

itu dapat mendorong para pelaku usaha untuk lebih giat, bekerja keras, dan tekun

berlatih dalam menjalani usaha mereka. Selain itu, bank syariah menyediakan

beragam produk serta layanan jasa perbankan yang beragam dengan skema

keuangan yang lebih bervariatif seperti bagi hasil antara tabungan dengan

deposito akan berbeda perbandingan bagi hasilnya dan disesuaikan dengan

keuntungan yang diperoleh bank. Perbankan syariah menjadi alternatif sistem

perbankan yang kredibel dan dapat dinikmati oleh seluruh golongan masyarakat

Indonesia tanpa terkecuali karena adanya akad (perjanjian) antara dua pihak

sebelum melakukan transaksi keuangan.

Pengembangan perbankan syariah di Indonesia sebenarnya merupakan

kewajiban yang harus dilaksanakan karena dituangkan dalam UU No. 7 Tahun

1992 tentang Perbankan sebagaimana diubah dengan UU No. 10 Tahun 1998 dan

juga dalam UU No. 23 Tahun 1999 tentang Bank Indonesia (BI) sebagaimana

diubah dengan UU No. 3 Tahun 2004. Sebagai otoritas pengawas bank-bank di

Indonesia, Bank Indonesia secara intensif sejak tahun 2002 hingga sekarang terus

melakukan regulasi terhadap aktivitas perbankan syariah di Indonesia. Alasan

lainnya, Indonesia berpenduduk mayoritas muslim terbesar di dunia. Selain itu,

memiliki prospek bagi pertumbuhan dan pengembangan perbankan syariah di

masa yang akan datang. Apalagi, pengembangan perbankan syariah pada dasarnya

untuk memenuhi kebutuhan masyarakat yang selama ini tidak terlayani jasa

perbankan konvensional karena masalah keyakinan, terutama yang berkaitan

dengan sistem bunga. Di samping itu, pengembangan perbankan syariah

4

merupakan refleksi kebutuhan atas sistem perbankan yang dapat memberikan

kontribusi stabilitas kepada sistem keuangan nasional (Machmud dan Rukmana,

2010).

Sebagai suatu badan usaha perbankan yang menganut sistem bagi hasil,

perbankan syariah memiliki banyak keunggulan, sehingga menyebabkan

pergerakan perekonomian Indonesia ke arah yang lebih positif ditandai dengan

munculnya hal-hal baru dengan sistem syariah. Pada saat krisis moneter pada

tahun 1997 di mana sejumlah bank konvensional akhirnya dilikuidasi karena tidak

mampu melaksanakan kewajibannya terhadap nasabah sebagai akibat dari

kebijakan bunga yang tinggi yang ditetapkan pemerintah selama krisis

berlangsung. Dalam kondisi tersebut, bank konvensional dengan sistem bunga

mengalami pertumbuhan yang negatif sehingga menyebabkan sekitar 64 bank

terlikuiditasi, namun tidak bagi bank syariah. Sebagai perbankan yang tidak

menganut sistem bunga menyebabkan bank syariah tidak mengalami pergerakan

negatif. Bank syariah tidak memiliki kewajiban untuk membayar bunga simpanan

kepada para nasabahnya. Bank syariah hanya membayar bagi hasil kepada

nasabahnya sesuai dengan keuntungan yang diperoleh bank dari hasil investasi

yang dilakukannya. Selain itu, semakin bertambah jugalah bank-bank

konvensional yang membuka cabang syariah ataupun melakukan konversi total ke

sistem syariah. Beberapa tahun belakangan, perbankan syariah menunjukkan tren

yang terus meningkat baik dari segi kuantitas dan kualitas, ditandai dengan

peningkatan total aset, sebagaimana digambarkan dalam grafik Aset, DPK, PYD

Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah pada Gambar 1.

Dapat dilihat pada grafik, bahwa pertumbuhan bank syariah yang ditandai

dengan peningkatan aset, pertumbuhan dana pihak ketiga, dan pembiayaan yang

diberikan, menunjukkan peningkatan yang berarti (signifikan) dari bulan-bulan

sebelumnya, sepanjang Januari 2011 sampai Desember 2011.

5

Gambar 1. Grafik Aset, DPK, PYD Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah

dalam Statistik Perbankan Syariah oleh Bank Indonesia (Pratiwi,

2012).

Pertumbuhan perbankan syariah pada tahun 2011 ditandai dengan total

aset yang mencapai Rp 135,9 triliun. Angka ini naik Rp 35,64 triliun (35%)

dibanding tahun 2010 yang mencapai Rp 100,26 triliun. Angka itu mencerminkan

sekitar 4% dari total aset industri perbankan yang secara nasional masih di bawah

5% dibanding seluruh industri perbankan. Pertumbuhan perbankan syariah jika

dibandingkan dengan bank konvensional memang masih tergolong

jauh. Walaupun tergolong baru, pertumbuhan perbankan syariah lebih agresif

dibandingkan yang konvensional. Bank syariah tumbuh 30% - 36%, sedangkan

bank konvensional tumbuh 18%. Hal ini mencerminkan pasar bank syariah masih

besar (Arifin, 2012).

Dalam upaya mendorong pengembangan perbankan syariah secara

nasional, diperlukan usaha untuk memperluas jaringan perbankan syariah pada

wilayah-wilayah yang dinilai potensial dan membutuhkan jasa perbankan syariah.

Perluasan jaringan perbankan syariah bersifat market driven, yaitu berdasarkan

kebutuhan dan kesediaan bank untuk memberikan layanan jasa secara syariah.

Oleh karena itu, diperlukan data dan informasi yang lengkap serta akurat untuk

memberikan gambaran kebutuhan dan potensi pengembangan bank syariah.

Potensi tersebut dapat dipandang dari sumber daya dan aktivitas perekonomian

6

suatu wilayah, serta dari pola sikap dan preferensi pelaku ekonomi terhadap

produk dan jasa bank syariah.

Penelitian ini berfokus pada BSM KCP Lebak. Alasan pemilihan bank ini

karena BSM merupakan salah satu bank yang juga mengeluarkan produk-produk

inovatif dengan sistem bagi hasil yang disesuaikan dengan jenis produk yang

terdiri dari tiga bagian, yaitu pembiayaan atau penyaluran dana, produk

pendanaan atau penghimpunan dana, dan produk jasa. Salah satu produk yang

ditawarkan oleh BSM yaitu produk Tabungan BSM yang termasuk produk

penghimpunan dana. Tabungan BSM adalah tabungan dalam mata uang rupiah

yang penarikan dan penyetorannya dapat dilakukan selama jam buka kas di konter

BSM atau melalui ATM. Manfaat dan fasilitas yang ditawarkan tabungan BSM

yaitu aman dan terjamin, online diseluruh outlet BSM, bagi hasil yang kompetitif,

fasilitas BSM Card yang berfungsi sebagai kartu ATM & debit, fasilitas e-

Banking, yaitu BSM Mobile Banking & BSM Net Banking, dan kemudahan dalam

penyaluran zakat, infaq, dan sedekah.

Menurut survei yang dilakukan Majalah Infobank bekerja sama dengan

MarkPlus Insight tahun 2011 mengenai loyalitas nasabah bank syariah, BSM

tampil menjadi yang terbaik. BSM menyalip Bank Muamalat Indonesia (BMI)

yang pada tahun sebelumnya menduduki posisi puncak. BMI kini berada di

posisi runner up. Pada tahun 2011, BSM mampu menjadi yang terbaik dalam

beberapa kategori loyalitas nasabah, yakni kategori Customer Transaction Index

(CTI), Customer Relationship Index (CRI), dan Customer Satisfaction Index

(CSI). Namun, untuk kategori customer partnership index BMI tetap ada di posisi

pertama.

Bank Syariah Mandiri memilih memberikan kemudahan dan banyak nilai

tambah dari produk yang ditawarkannya untuk mempertahankan loyalitas

nasabahnya. BSM bekerja sama dengan sejumlah merchant mitra BSM sebagai

bentuk pengembangan produk dan pelayanan yang lebih baik. Dalam berinovasi

produk, BSM senantiasa konsisten melakukan pengembangan produk dan

memberikan berbagai gimmick marketing pada sejumlah produk. Tujuannya tentu

untuk meningkatkan loyalitas nasabah.

7

Berdasarkan data Biro Riset Infobank, Bank Syariah Mandiri tetap

menjadi penguasa pangsa dalam hal aset dan DPK (Dana Pihak Ketiga). Pangsa

aset BSM sekitar 34% terhadap total aset bank syariah sebesar Rp 83,45 triliun.

Pangsa tabungannya sekitar 38% dari total DPK bank syariah yang mencapai Rp

63,91 triliun. Hingga September 2010, asetnya sudah mencapai Rp 28,05 triliun

atau tumbuh kira-kira 45% dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya

sebesar Rp 19,39 triliun. DPK-nya meningkat sekitar 46% dari Rp 16,86 triliun

pada September 2009 menjadi Rp 24,56 triliun. Penguasa pangsa terbesar kedua,

baik dari sisi aset maupun DPK, adalah Bank Muamalat Indonesia. Aset BMI per

September 2010 mencapai Rp 17,73 triliun. Artinya, pangsa asetnya mencapai

21% terhadap total aset perbankan syariah. Dari sisi DPK, pangsanya mencapai

22% dengan DPK sebesar Rp 13,86 triliun (Kurniasih, 2011).

Cemerlangnya kinerja BSM menjadi barometer perkembangan industri

perbankan syariah di Indonesia. Sebagai bukti, hingga November 2011, aset BSM

mencapai Rp 45,17 triliun, atau naik 54% dibandingkan posisi aset pada

November 2010 sebesar Rp 29,37 triliun. Selain itu, jumlah bank syariah terus

bertambah. Di tengah kondisi tersebut, BSM mampu meningkatkan pangsa

pasarnya. Pangsa pasar aset BSM per September 2011 terhadap industri

perbankan syariah mencapai 35%, naik dibandingkan posisi pada September 2010

sebesar 33% (Fauzi, 2012).

Untuk mengimbangi aktivitas masyarakat yang semakin padat, BSM terus

mengembangkan produk tabungan BSM. Strategi ini dilakukan agar Tabungan

BSM diharapkan mampu memberikan solusi dalam meringankan aktivitas

nasabahnya dengan memberikan fasilitas dan manfaat untuk memenuhi kebutuhan

dan keinginan nasabahnya, serta dapat bersaing dengan kompetitor yang

mengeluarkan produk sejenis. Penelitian ini mengindikasikan faktor eksternal dan

internal serta menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman sehingga

diperoleh strategi pemasaran yang dapat diterapkan oleh BSM Kantor Cabang

Pembantu (KCP) Lebak.

1.2. Perumusan Masalah

BSM KCP Lebak merupakan kantor cabang pembantu dari BSM Cabang

Cilegon dan merupakan kantor cabang pembantu yang ke-259. Kantor ini masih

8

baru karena mulai beroperasi pada tahun 2008 dan satu-satunya bank syariah yang

ada di Kabupaten Lebak. Hal ini menunjukkan bahwa BSM KCP Lebak

mempunyai potensi untuk tumbuh dan berkembang. Namun, karena perusahaan

masih merupakan KCP dan masih baru maka perusahaan harus mempunyai

strategi untuk bisa bersaing dengan bank-bank konvensional yang sudah lama

berdiri dan kedudukannya sebagai kantor cabang yang ada di Kabupaten Lebak.

Secara garis besar, maka dapat dirumuskan permasalahan-permasalahan

yang diteliti, yaitu:

1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apakah yang

mempengaruhi BSM KCP Lebak terhadap pemasaran produk Tabungan

BSM?

2. Apakah yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi

pemasaran produk Tabungan BSM yang dilaksanakan oleh BSM KCP

Lebak?

3. Strategi pemasaran apakah yang paling efektif untuk produk Tabungan

BSM bagi BSM KCP Lebak?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah dirumuskan, maka dapat

diketahui tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal produk Tabungan

BSM pada BSM KCP Lebak.

2. Menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada

pemasaran produk Tabungan BSM KCP Lebak.

3. Memberikan alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk produk

Tabungan BSM bagi BSM KCP Lebak.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai:

1. Bahan pertimbangan dalam hal pengambilan keputusan mengenai strategi

pemasaran bagi PT BSM.

2. Bahan informasi dan acuan bagi para peneliti maupun pihak-pihak yang

berkepentingan.

3. Referensi dan pengetahuan untuk penelitian selanjutnya.

9

4. Masukan berupa alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi BSM KCP

Lebak.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan

eksternal serta menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada

BSM KCP Lebak terhadap produk Tabungan BSM. Hal tersebut diharapkan dapat

memberikan alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan agar dapat

bertahan dan terus berkembang dalam menghadapi persaingan ekonomi yang

semakin sempit. Penelitian ini dilakukan dalam ruang lingkup manajemen

pemasaran mengenai strategi pemasaran produk.

10

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pemasaran

Pemasaran merupakan ujung tombak bagi suatu perusahaan yang sangat

mendukung keberlanjutannya. Sukses atau tidaknya sebuah perusahaan tergantung

dari segi pemasarannya. Jika pemasaran itu dapat menarik konsumen maka

perusahan tersebut akan mendapatkan profit (laba), dan begitu pula sebaliknya

suatu perusahaan akan mengalami kerugian jika pemasaranya tidak berjalan

dengan baik.

Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai

faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh

berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok

mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan, dan

menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas (Rangkuti, 2008).

Menurut Kotler dan Keller (2009), pemasaran adalah suatu fungsi

organisasi dan serangkaian proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan

memberikan nilai kepada pelanggan dan untuk mengelola hubungan pelanggan

dengan cara yang menguntungkan organisasi dan pemangku kepentingannya.

Pemasaran merupakan usaha untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan

para nasabahnya terhadap produk dan jasa. Untuk mengetahui kebutuhan dan

keinginan konsumen, maka setiap perusahaan perlu melakukan riset pemasaran,

karena dengan melakukan riset pemasaran inilah dapat diketahui keinginan dan

kebutuhan konsumen yang sebenarnya. Pengertian pemasaran bagi setiap

perusahaan tidak ada perbedaan. Hanya yang menjadi masalah adalah penerapan

pemasaran untuk setiap jenis perusahaan memiliki karakteristik tersendiri.

Misalnya, pemasaran yang dijalankan untuk perusahaan yang menghasilkan

produk berupa barang, tentu akan sangat berbeda dengan perusahaan yang

memiliki produk berupa jasa seperti perusahaan keuangan. Bank sebagai

perusahaan yang bergerak di bidang keuangan dan produk yang diperjualbelikan

merupakan jasa keuangan. Oleh karena itu, perlakuan pemasaran terhadap dunia

perbankan pun sedikit berbeda dengan perusahaan lainnya. Secara umum

11

pengertian pemasaran bank adalah suatu proses untuk menciptakan dan

mempertukarkan produk atau jasa bank yang ditujukan untuk memenuhi

kebutuhan dan keinginan nasabah dengan cara memberikan kepuasan (Kasmir,

2005).

2.2. Konsep-konsep Pemasaran

Menurut Kasmir (2005) dalam kegiatan pemasaran terdapat beberapa

konsep yang mana masing-masing konsep memiliki tujuan yang berbeda. Konsep

ini timbul dari satu periode ke periode lainnya akibat perkembangan pengetahuan

baik produsen maupun konsumen. Penggunaan konsep ini tergantung kepada

perusahaan yang juga dikaitkan dengan jenis usaha dan tujuan perusahaan yang

bersangkutan. Terdapat lima konsep dalam pemasaran di mana masing-masing

konsep saling bersaing satu sama lainnya. Setiap konsep dijadikan landasan

pemasaran oleh masing-masing perusahaan untuk menjalankan kegiatan

pemasarannya. Adapun konsep-konsep yang dimaksud adalah sebagai berikut:

1. Konsep Produksi

Konsep ini menyatakan bahwa konsumen akan menyukai produk yang

tersedia dan selaras dengan kemampuan mereka dan oleh karenanya

manajemen harus berkonsentrasi pada peningkatan efisiensi produksi dan

efisiensi distribusi. Konsep produksi merupakan salah satu falsafah tertua

yang menjadi penuntun para penjual. Konsep ini menekankan kepada volume

produksi atau distribusi yang seluas-luasnya dengan harga ditekan serendah

mungkin.

2. Konsep Produk

Konsep produk berpegang teguh bahwa konsumen akan menyenangi produk

yang menawarkan mutu dan kinerja yang paling baik serta memiliki

keistimewaan yang mencolok. Oleh karena itu, perusahaan harus

mencurahkan upaya terus-menerus dalam perbaikan produk. Konsep ini

menimbulkan adanya marketing nyopia (pemandangan yang dangkal terhadap

pemasaran). Secara umum konsep produk menekankan kepada kualitas,

penampilan, dan ciri-ciri yang terbaik.

12

3. Konsep Penjualan

Kebanyakan konsumen tidak akan membeli cukup banyak produk, terkecuali

perusahaan menjalankan suatu usaha promosi dan penjualan yang kokoh.

Oleh karena itu, perusahaan harus menjalankan usaha-usaha promosi dan

penjualan dalam rangka mempengaruhi konsumen. Konsep penjualan

biasanya diterapkan pada produk-produk asuransi atau ensiklopedia, juga

untuk lembaga nirlaba seperti parpol. Dalam konsep ini kegiatan pemasaran

ditekankan lebih agresif melalui usaha-usaha promosi yang gencar.

4. Konsep Pemasaran

Konsep ini menyatakan bahwa kunci untuk mencapai sasaran organisasi

tergantung pada penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran. Kemudian

kunci yang kedua adalah pemberian kepuasan seperti yang diinginkan oleh

konsumen secara lebih efektif dan lebih efisien dari yang dilakukan pesaing.

5. Konsep Pemasaran Kemasyarakatan

Konsep ini menyatakan bahwa tugas perusahaan adalah menentukan

kebutuhan, keinginan, dan minat pasar sasaran serta memberikan kepuasan

yang diinginkan secara lebih efektif dan efisien dibandingkan para pesaing

sedemikian rupa, sehingga dapat mempertahankan dan mempertinggi

kesejahteraan masyarakat. Konsep pemasaran kemasyarakatan merupakan

konsep yang bersifat kemasyarakatan. Konsep ini menekankan kepada

penentuan kebutuhan, keinginan, dan minat pasar serta memberikan

kepuasan, sehingga memberikan kesejahteraan konsumen dan masyarakat.

Bagi dunia perbankan, konsep yang paling tepat untuk diaplikasikan

adalah konsep pemasaran yang bersifat kemasyarakatan atau paling tidak

menggunakan konsep pemasaran. Dalam kedua konsep itu jelas tertuang bahwa

pelanggan benar-benar harus diperhatikan. Tujuannya adalah agar pelanggan tetap

setia menggunakan produk atau jasa-jasa yang dihasilkan oleh bank.

2.3. Strategi Pemasaran

Chandler dalam Rangkuti (2008), mendefinisikan strategi sebagai alat

untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka

panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Learned,

Christenses, Andrwes, dan Guth dalam Rangkuti (2008), menyatakan bahwa

13

strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan

demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut

harus ada atau tidak ada. Argyris, Mintzberg, Steiner dan Miner dalam Rangkuti

(2008), menyatakan bahwa strategi merupakan respon secara terus menerus

maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan

kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Menurut Porter dalam

Rangkuti (2008), strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai

keunggulan bersaing. Andrews dan Chaffe dalam Rangkuti (2008),

mendefinisikan strategi sebagai kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti

stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah,

dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima

keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan

oleh perusahaan. Hamel dan Prahalad dalam Rangkuti (2008), menyatakan bahwa

strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan

terus menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang

diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, perencanaan

strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, bukan dimulai dari apa

yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola

konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu

mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

2.4. Analisis Strategi Pemasaran

2.4.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan

Menurut Umar (2003), lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang

ada di dalam perusahaan. Analisis lingkungan internal adalah suatu proses dalam

perencanaan strategi yang mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan

di mana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti, sehingga

dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan cara yang paling

efektif. Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan internal meliputi

segmentation, targetting, dan positioning serta marketing mix.

14

1. Segmentation, Targetting, dan Positioning

a. Segmentation

Menurut Kasmir (2005), segmentasi merupakan kegiatan membagi

suatu pasar menjadi kelompok-kelompok pembeli yang berbeda yang

mungkin memerlukan produk atau ramuan pemasaran tersendiri. Segmentasi

pasar dapat dikelompokan berdasarkan:

1. Segmentasi berdasarkan Geografik

Segmentasi berdasarkan geografik, artinya membagi pasar berdasarkan

wilayah tertentu seperti jenis bangsa, provinsi, kabupaten, kecamatan,

atau lainnya.

2. Segmentasi berdasarkan Demografik

Segmentasi berdasarkan demografik maksudnya membagi pasar

berdasarkan kependudukan secara umum seperti umur, jenis kelamin,

ukuran keluarga, daur hidup keluarga, pendapatan, pekerjaan,

pendidikan, agama, ras, kebangsaan, tingkat sosial atau lainnya.

3. Segmentasi berdasarkan Psikografik

Segmentasi berdasarkan psikografik maksudnya membagi pasar

berdasarkan kriteria yaitu kelas sosial, gaya hidup, karakteristik

kepribadian, atau lainnya.

4. Segmentasi berdasarkan Perilaku

Segmentasi berdasarkan perilaku disusun berdasarkan tingkah laku atau

kebiasaan masyarakat yaitu pengetahuan, sikap, kegunaan, tanggap

terhadap suatu produk, atau lainnya.

Segmentasi pasar digunakan untuk mendesain produk-produk yang

lebih responsif terhadap kebutuhan pasar, mencari peluang, merumuskan

pesan-pesan komunikasi yang efektif dan efisien, melayani lebih baik,

menciptakan keunggulan bersaing, menganalisis perilaku konsumen, dan

sebagainya. Segmentasi pasar adalah usaha untuk meningkatkan ketepatan

sasaran dari suatu perusahaan (Purwanto, 2008).

b. Targetting

Menurut Kasmir (2005), targetting artinya mengevaluasi keaktifan

setiap segmen, kemudian memilih salah satu dari segmen pasar atau lebih

15

untuk dilayani. Menetapkan pasar sasaran dengan cara mengembangkan

ukuran-ukuran dan daya tarik segmen kemudian memilih segmen sasaran

yang diinginkan.

Targetting adalah suatu proses mengevaluasi beragam segmen dan

memutuskan berapa banyak dan mana yang akan dibidik. Dalam

mengevaluasi segmen-segmen pasar yang berbeda, perusahaan harus melihat

pada tiga faktor, yaitu ukuran segmen, daya tarik segmen, dan tujuan serta

sumber daya perusahaan. Sedangkan memilih segmen pasar dapat dilakukan

pada segmen tunggal, beberapa segmen (selektif), atau semua segmen

(Purwanto, 2008).

c. Positioning

Penentuan posisi pasar bagi produk ataupun jasa suatu perusahaan

sangat penting. Menentukan posisi pasar yaitu menentukan posisi yang

kompetitif untuk produk atau suatu pasar. Pengertian posisi produk adalah

bagaimana suatu produk yang didefinisikan oleh nasabah atau konsumen atas

dasar atribut-atributnya. Untuk menentukan posisi pasar perlu dilakukan

strategi yang benar, sehingga posisi pasar yang diinginkan tepat pada

sasarannya. Memilih dan melaksanakan strategi penentuan posisi pasar perlu

dilakukan dengan berbagai tahap agar hasil yang diharapkan optimal.

Tahapan dalam memilih dan melaksanakan strategi penentuan posisi pasar

yaitu identifikasi keunggulan kompetitif, memilih keunggulan kompetitif

yang tepat, dan mewujudkan dan mengkomunikasikan posisi yang dipilih

(Kasmir, 2005). Penentuan posisi (positioning) merupakan tindakan untuk

merancang penawaran dan citra perusahaan agar menempati suatu posisi

kompetitif yang berarti dan berbeda dalam benak pelanggan yang menjadi

sasarannya (Purwanto, 2008).

2. Marketing Mix

Menurut Kotler dan Keller (2009), para pemasar menggunakan

sejumlah alat untuk mendapatkan tanggapan yang diinginkan dari pasar

sasaran mereka. Alat-alat itu membentuk suatu bauran pemasaran. Bauran

pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran yang

digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan pemasarannya di

16

pasar sasaran. Untuk pemasaran pada produk, marketing mix tidak hanya

meliputi product, price, place, dan promotion saja, juga meliputi empat

elemen tambahan yaitu people, process, physical evidence, dan productivity

and quality (Lovelock dan Wright, 2007).

a. Produk (Product)

Produk adalah mengelola unsur produk termasuk perencanaan

dan pengembangan produk atau jasa yang tepat untuk dipasarkan dengan

mengubah produk atau jasa yang ada dengan menambah dan mengambil

tindakan yang lain yang mempengaruhi bermacam-macam produk atau

jasa (Kotler dan Keller, 2009). Produk adalah semua komponen kinerja

jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dalam hal ini manajer harus

memilih fitur-fitur produk inti (baik barang maupun jasa) dan beberapa

elemen jasa pelengkap yang mengelilinginya, dengan merujuk pada

manfaat yang dinginkan pelanggan dan seberapa tinggi daya saing

produk tersebut (Lovelock dan Wright, 2007).

Menurut Kasmir (2005) produk adalah sesuatu yang dapat

memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Dari pengertian dapat

disimpulkan bahwa produk adalah sesuatu yang memberikan manfaat,

baik dalam hal memenuhi kebutuhan sehari-hari atau sesuatu yang ingin

dimiliki oleh konsumen. Produk memiliki ciri-ciri tersendiri untuk dapat

dikatakan sebagai barang ataupun jasa. Pada dunia perbankan, produk

yang dihasilkan berbentuk jasa yang ciri-cirinya yaitu tidak berwujud,

tidak terpisahkan, beraneka ragam, dan tidak tahan lama.

Agar produk yang dibuat laku di pasaran, maka penciptaan

produk haruslah memperhatikan tingkat kualitas yang sesuai dengan

keinginan nasabahnya. Produk yang berkualitas tinggi artinya memiliki

nilai yang lebih baik dibandingkan dengan produk pesaing atau sering

disebut produk plus. Produk plus bagi dunia perbankan harus selalu

diciptakan setiap waktu, sehingga dapat menarik minat calon nasabah

yang baru atau dapat mempertahankan nasabah yang sudah ada sekarang

ini. Keuntungan atau manfaat dengan adanya produk plus, yaitu untuk

17

meningkatkan penjualan, menimbulkan rasa bangga bagi nasabahnya,

menimbulkan kepercayaan, dan menimbulkan kepuasan.

Dalam menciptakan produk plus tidaklah mudah, sehingga untuk

menciptakan produk plus diperlukan kondisi-kondisi yang satu sama

lainnya saling mendukung. Kondisi-kondisi untuk menciptakan produk

plus tersebut sangat tergantung dari pelayanan yang prima, pegawai yang

profesional, sarana dan prasarana yang dimiliki haruslah dapat

memberikan pelayanan yang cepat dan tepat, lokasi dan layout gedung

serta ruangan, dan nama baik bank yang ditujukan dari citra dan prestasi

bank ikut menyangkut produk yang dihasilkan.

b. Harga (Price)

Harga adalah suatu sistem manajemen perusahaan yang akan

menentukan harga dasar yang tepat bagi produk atau jasa dan harus

menentukan strategi yang menyangkut potongan harga, pembayaran

ongkos angkot dan berbagai variabel yang bersangkutan (Kotler dan

Keller, 2009). Harga menjelaskan pengeluaran uang, waktu, dan usaha

oleh pelanggan untuk membeli dan mengkonsumsi jasa. Harga

memperlihatkan kepada manajemen berbagai biaya yang ditimbulkan

pelanggan dalam memperoleh manfaat suatu produk jasa. Manajer jasa

harus juga mengenali dan bila memungkinkan, mencari cara untuk

meminimalkan biaya yang harus ditanggung pelanggan dalam membeli

dan menggunakan jasa tersebut, termasuk waktu, usaha fisik dan mental,

dan pengalaman buruk (Lovelock dan Wright, 2007).

Menurut Kasmir (2005), bagi perbankan terutama bank yang

berdasarkan prinsip konvensional, harga adalah bunga, biaya

administrasi, biaya provisi dan komisi, biaya kirim, biaya tagih, biaya

sewa, biaya iuran, dan biaya-biaya lainnya. Sedangkan harga bagi bank

yang berdasarkan prinsip syariah adalah bagi hasil. Penentuan harga oleh

suatu bank dimaksudkan dengan berbagai tujuan yang hendak dicapai,

yaitu untuk bertahan hidup, memaksimalkan laba, memperbesar market

share, mutu produk, dan untuk mampu bersaing.

18

c. Tempat (Place)

Tempat dalam hal ini meliputi kegiatan perusahaan yang

membuat produk tersedia bagi pelanggan sasaran. Hal ini terkait dengan

distribusi barang untuk menggapai pelanggan sasaran (Kotler dan Keller,

2009). Tempat menjelaskan keputusan manajemen tentang kapan, di

mana, dan bagaimana menyampaikan jasa kepada pelanggan. Pengiriman

elemen produk ke pelanggan melibatkan keputusan tentang tempat dan

waktu pengiriman dan mungkin melibatkan saluran distribusi fisik atau

elektronik dan atau keduanya, serta bergantung pada sifat jasa yang

diberikan (Lovelock dan Wright, 2007).

Menurut Kasmir (2005) yang dimaksud dengan lokasi bank

adalah tempat di mana diperjualbelikannya produk perbankan dan pusat

pengendalian perbankan. Secara umum ada beberapa tujuan yang hendak

dicapai dalam penentuan lokasi dan layout bank, yaitu agar bank dapat

menentukan lokasi yang tepat untuk lokasi kantor yang tujuannya agar

memudahkan nasabah berhubungan atau melakukan transaksi dengan

bank, agar bank dapat menentukan dan membeli atau menggunakan

teknologi yang paling tepat dalam memberikan kecepatan dan keakuratan

guna melayani nasabahnya, agar bank dapat menentukan layout yang

sesuai dengan standar keamanan, keindahan, dan kenyamanan bagi

nasabahnya, agar bank dapat menentukan metode antrian yang paling

optimal, serta agar bank dapat menentukan kualitas tenaga kerja yang

dibutuhkan sekarang dan di masa yang akan datang.

d. Promosi (Promotion)

Promosi adalah suatu unsur yang digunakan untuk

memberitahukan dan membujuk pasar tentang produk atau jasa yang baru

pada perusahaan melalui iklan (Kotler dan Keller, 2009). Promosi adalah

semua aktivitas dan alat yang menggugah komunikasi yang dirancang

untuk membangun preferensi pelanggan terhadap jasa tertentu.

Komponen ini memainkan tiga peran penting yaitu menyediakan

informasi dan saran yang dibutuhkan, membujuk pelanggan sasaran

tentang kelebihan suatu produk, dan mendorong pelanggan untuk

19

mengambil tindakan pada suatu waktu. Dalam pemasaran jasa, banyak

komunikasi bersifat mendidik, khususnya untuk pelanggan baru.

Perusahaan dapat mengajarkan mereka tentang manfaat jasa, di mana dan

kapan mendapatkannya, dan bagaimana terlibat dalam prosesnya.

Komunikasi dapat disampaikan oleh orang-orang seperti tenaga penjual

dan pelatih atau melalui media seperti televisi, radio, surat kabar,

majalah, reklame, brosur, dan website (Lovelock dan Wright, 2007).

Menurut Kasmir (2005), promosi merupakan sarana yang paling

ampuh untuk menarik dan mempertahankan nasabahnya. Dalam kegiatan

ini setiap bank berusaha untuk mempromosikan seluruh produk dan jasa

yang dimilikinya baik secara langsung maupun tidak langsung. Salah

satu tujuan promosi bank adalah menginformasikan segala jenis produk

yang ditawarkan dan berusaha menarik calon nasabah yang baru.

Kemudian promosi juga berfungsi mengingatkan nasabah akan produk,

promosi juga ikut mempengaruhi nasabah untuk membeli dan akhirnya

promosi juga akan meningkatkan citra bank di mata para nasabahnya.

e. Sumber Daya Manusia (People)

Menurut Lovelock dan Wright (2007), people merupakan

karyawan (dan kadang-kadang pelanggan lain) yang terlibat dalam proses

produksi. Banyak jasa bergantung pada interaksi langsung dan pribadi

antara pelanggan dan karyawan perusahaan. Sifat dan interaksi ini sangat

mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa. Pelanggan

sering menilai kualitas jasa yang mereka terima berdasarkan penilaian

terhadap orang-orang yang menyediakan jasa tersebut. Perusahaan jasa

yang berhasil menyediakan upaya yang cukup besar untuk merekrut,

melatih, dan memotivasi karyawannya, khususnya. Tetapi bukan semata-

mata orang yang berhubungan langsung dengan pelanggan.

Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas akan berpengaruh

terhadap pelayanan yang diberikan. Hal ini disebabkan jika SDM yang

dimiliki bank berkualitas akan dapat memberikan kecepatan, ketepatan,

dan keakuratan pelayanan yang diberikan, demikian pula sebaliknya.

Sikap dan perilaku merupakan bagian penting dalam etiket perbankan.

20

Sikap dan tingkah laku menunjukan kepribadian pegawai bank itu sendiri

yang harus diberikan sama halnya dengan mutu yang ditunjukan kepada

seluruh nasabah tanpa pandang bulu. Selain itu, dalam melayani nasabah

karyawan bank dituntut untuk berpenampilan semenarik mungkin, cara

berpakaian, cara berbicara untuk dapat berkomunikasi yang baik dengan

nasabah, cara bertanya, dan gerak-gerik yang diperlihatkan oleh

karyawan. Hal tersebut perlu diperhatikan untuk memberikan pelayanan

kepada nasabah (Kasmir, 2005).

Menurut Purwanto (2008), mengelola SDM untuk menghadapi

persaingan merupakan hal yang penting dalam perencanaan manajemen

strategi perusahaan. CEO yang berhasil adalah mereka yang mampu

melihat SDM sebagai aset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan

perusahaan. Hal ini akan membuat perusahaan lebih kompetitif.

Beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam analisis manajemen

SDM agar memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan,

diantaranya adalah citra dan prestise perusahaan, struktur organisasi dan

suasana yang efektif, ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan

industri, sistem manajemen strategi, sejarah perusahaan dalam mencapai

tujuan, pengaruh terhadap badan pemerintah, sistem dukungan staf

perusahaan yang efektif, karyawan yang berkualitas tinggi, pengalaman

kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang, hubungan yang

efektif dengan serikat buruh, kebijakan hubungan kerja yang efisien dan

efektif, biaya buruh yang rendah, serta informasi manajemen dan sistem

komputer yang efektif.

f. Proses (Process)

Proses adalah metode pengoperasian atau serangkaian tindakan

tertentu, yang umumnya berupa langkah-langkah yang diperlukan dalam

suatu urutan yang telah ditetapkan. Untuk menciptakan dan

menyampaikan elemen produk kepada pelanggan diperlukan desain dan

implementasi dari proses yang efektif. Sebuah proses menjelaskan

metode dan urutan kerja dari sistem yang beroperasi. Proses yang

desainnya buruk akan mengganggu pelanggan karena keterlambatan,

21

birokrasi, dan penyampaian jasa yang tidak efektif. Sama halnya, proses

yang buruk menyulitkan para staf garis depan untuk melakukan tugasnya

dengan baik, yang berakibat rendahnya produktivitas, dalam

meningkatkan kemungkinan terjadinya kesalahan (Lovelock dan Wright,

2007).

g. Bukti fisik (Physical Evidence)

Bukti fisik merupakan petunjuk visual atau berwujud lainnya

yang memberi bukti atas kualitas jasa. Gedung, tanah, kendaraan,

perabotan interior, perlengkapan, anggota staf, tanda-tanda, barang

cetakan, dan petunjuk yang terlihat lainnya yang memberi bukti atas

kualitas jasa. Perusahaan jasa perlu mengelola bukti fisik secara hati-hati

karena dapat mempengaruhi kesan pelanggan. Dalam pemasaran jasa

yang hanya memiliki sedikit elemen berwujud, seperti asuransi, iklan

sering digunakan untuk menciptakan lambang-lambang bermakna

tertentu. Misalnya, payung mungkin melambangkan perlindungan dan

benteng melambangkan keamanan (Lovelock dan Wright, 2007).

h. Produktivitas dan Kualitas (Productivity and Quality)

Produktivitas menjelaskan seberapa efisien pengubahan input jasa

menjadi output yang menambah nilai bagi pelanggan. Sedangkan kualitas

menjelaskan sejauh mana suatu jasa memuaskan pelanggan dengan

memenuhi kebutuhan, keinginan, dan harapan mereka. Produktivitas dan

kualitas, yang sering juga dipisahkan satu sama lain, harus dilihat sebagai

dua sisi mata uang yang sama. Tidak ada perusahaan jasa yang sanggup

menangani kedua elemen ini secara sendiri-sendiri. Meningkatkan

produktivitas sangat penting untuk menjaga agar biaya tetap terkendali,

tetapi manajer harus berhati-hati untuk tidak mengurangi tingkat layanan

yang tidak disukai pelanggan (bahkan juga karyawan). Kualitas jasa,

yang didefinisikan pelanggan, berperan penting bagi diferensiasi produk

dan bagi pembentukan loyalitas pelanggan. Tetapi, investasi untuk

peningkatan kualitas tanpa menyadari keseimbangan antara peningkatan

biaya dan peningkatan pendapatan akan membahayakan keuntungan

perusahaan (Lovelock dan Wright, 2007).

22

2.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan

Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang

dan ancaman) yang berada di luar suatu organisasi dan berada di luar

pengendalian jangka pendek manajemen puncak (Kotler dan Keller, 2009).

Peluang adalah suatu bidang kebutuhan pembeli di mana perusahaan dapat

beroperasi secara menguntungkan. Ancaman adalah tantangan akibat

kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan

mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilanjutkan dengan pemasaran defensif.

Menurut Umar (2003), lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yakni:

1. Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada

dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh ini

memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat

menjadi hambatan dan ancaman. Faktor-faktor utama yang bisa diperhatikan

adalah faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi (Umar, 2003).

a. Politik

Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor

penting bagi para pengusaha. Beberapa hal utama yang perlu

diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan

baik, adalah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan,

peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan,

peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan

(Umar, 2003). Lingkungan politik atau undang-undang maksudnya

adalah lembaga yang mengawasi perusahaan seperti badan pemerintah,

kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi ruang gerak

organisasi dan individu dalam suatu masyarakat seperti tumbuhnya

Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) yang ikut mengawasi perusahaan

baik secara langsung maupun tidak langsung (Kasmir, 2005).

Falsafah pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan

dapat berubah sewaktu-waktu dan ini merupakan aspek penting yang

harus ditelaah para perencana strategi. Tindakan pemerintah dapat

memperbesar peluang atau hambatan usaha atau adakalanya keduanya

23

secara bersamaan. Beberapa contoh peluang atau kemudahan usaha yang

lebih besar dalam persaingan, yaitu pemerintah merupakan pembeli besar

untuk barang dan jasa, pemerintah memberikan subsidi pada perusahaan

dan industri, pemerintah melindungi produsen dalam negeri terhadap

pesaing luar negeri yang tidak adil, perubahan kebijakan pemerintah

dapat memperbesar peluang dan munculnya bisnis baru bagi perusahaan.

Di samping mendorong dan membantu, pemerintah juga menciptakan

ancaman, ini berarti mempengaruhi kelangsungan hidup dan keuntungan

secara negatif. Banyak peraturan dapat membatasi pilihan strategi

sejumlah perusahaan, diantaranya yaitu kebijakan pemerintah yang

mengubah kondisi ekonomi, undang-undang pajak, dan sebagainya yang

dapat menimbulkan ancaman bagi masing-masing perusahaan (Purwanto,

2008).

b. Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi

iklim berbisnis suatu perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu

diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara

adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi,

harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja (Umar,

2003).

Menurut Kasmir (2005), lingkungan ekonomis merupakan faktor-

faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pembelanjaan konsumen.

Daya beli ini dapat diukur dari tingkat pendapatan masyarakat dan

perkembangan tingkat harga-harga umum. Faktor-faktor yang

menyebabkan perubahan daya beli nasabah adalah perubahan pendapatan

dan perubahan harga-harga produk dan jasa di pasar.

Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang

akan datang dapat mempengaruhi keberuntungan dan strategi

perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dianalisis dan

didiagnosis kebanyakan perusahaan termasuk: (1) Tahapan siklus bisnis.

Perekonomian dapat digolongkan ke dalam keadaan depresi, resesi,

kebangkitan (recovery), atau kemakmuran; (2) Gejala inflasi dan deflasi

24

dalam harga barang dan jasa. Jika inflasi sangat tajam, mungkin diadakan

pengendalian upah dan harga; (3) Kebijakan keuangan, suku bunga, dan

devaluasi atau revaluasi uang dalam hubungannya dengan uang asing; (4)

Kebijakan fiskal, tingkat pajak untuk perusahaan dan perseorangan; (5)

Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan

perdagangan dengan luar negeri. Setiap segi ekonomi dapat membantu

atau menghambat upaya mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan

keberhasilan ataupun kegagalan strategi. Dengan kata lain, setiap segi

tersebut dapat berperan sebagai peluang ataupun ancaman (Purwanto,

2008).

c. Sosial

Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan

mencakup sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan kebiasaan dari orang-

orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagaimana yang

dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis,

religius, pendidikan, dan etnis (Umar, 2003). Lingkungan sosial atau

kultural merupakan lembaga-lembaga atau kekuatan lain yang

mempengaruhi nilai di masyarakat seperti persepsi, preferensi, dan

perilaku masyarakat terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh suatu

perusahaan (Kasmir, 2005).

Faktor sosial terpusat pada nilai dan sikap orang, pelanggan, dan

karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai terwujud ke

dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap

produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawan

(Purwanto, 2008).

d. Teknologi

Faktor teknologi sebagaimana faktor-faktor lainnya dalam

lingkungan umum merefleksikan kesempatan dan ancaman bagi

perusahaan. Kemajuan teknologi secara dramatis telah mengubah produk,

jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur,

praktik-praktik pemasaran, dan posisi persaingan. Kemajuan teknologi

dapat menciptakan pasar baru, perkembangan produk, merubah relative

25

competitive cost serta membuat barang dan jasa menjadi cepat usang.

Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan perbedaan

biaya antar perusahaan, menciptakan proses produksi yang lebih singkat,

menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah

nilai-nilai dan harapan stakeholder (Umar, 2003).

Lingkungan teknologi merupakan kekuatan-kekuatan yang

menciptakan teknologi baru, menciptakan inovasi baru melalui

pengembangan produk baru serta mampu menangkap peluang-peluang

yang ada (Kasmir, 2005). Lingkungan teknologi juga diukur melalui laju

pertumbuhan dan tingginya anggaran penelitian dan pengembangan

(Litbang). Perencanaan strategi yang efektif meneliti lingkungan untuk

mencari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi bahan baku,

operasi serta produk dengan jasa perusahaan, karena perubahan teknologi

dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau

mengancam kedudukan perusahaan (Purwanto, 2008).

2. Lingkungan Industri

Menurut Purwanto (2008), strategi dan tujuan perusahaan dipengaruhi

oleh daya saing industri di mana mereka memilih untuk menjalankan bisnis

dan posisi sektor industri tersebut. Suatu industri dapat digambarkan sebagai

serangkaian perusahaan yang bersaing satu sama lain untuk meraih pangsa

pasar yang tinggi dalam mencapai skala ekonomi dan strategi yang telah

ditentukan. Intensitas persaingan dalam suatu industri atau perusahaan

bukanlah masalah kebetulan atau masih buruk. Sebaliknya, persaingan dalam

industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dengan berjalan di

luar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Keadaan persaingan dalam suatu

industri tergantung pada lima kekuatan pesaing pokok. Menurut Porter dalam

David (2006), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai

kombinasi atas lima kekuatan yang disebut Model Lima Kekuatan Porter

(Porter‟s Five-Forces Model), yaitu persaingan antar perusahaan sejenis,

kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk

substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual atau pemasok, dan kekuatan

26

tawar-menawar pembeli atau konsumen. Berikut adalah gambaran tentang

Model Lima Kekuatan Porter yang dapat dilihat pada Gambar 2.

Kekuatan tawar menawar Kekuatan tawar menawar

pemasok pembeli

Gambar 2. Model lima kekuatan Porter (David, 2006)

Adapun penjelasan yang dapat diuraikan dari kelima sektor yang

mempengaruhi manajemen strategi pada Gambar 2, yaitu sebagai berikut:

1. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli

Perencanaan strategi yang efektif menaruh perhatian pada jenis

konsumen serta kebutuhan dan keinginan konsumen. Mereka juga

berkepentingan dengan siapa dan di mana calon konsumen berada dan

kecenderungan di masa depan. Sektor ini membahas tiga faktor yang

mencakup perencanaan strategi sebagai bagian dari analisis industri

mereka atas sektor konsumen, yaitu identitas pembeli, faktor-faktor

demografi yang menciptakan perubahan dalam golongan-golongan

konsumen tertentu, dan lokasi geografi pasar.

Potensi pengembangan produk substitusi

Para Pesaing Industri

Persaingan antara

perusahaan yang ada

Pemasok Pembeli

Kemungkinan masuknya pesaing baru

27

2. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

Para pemasok memberikan modal, tenaga kerja, bahan dan sebagainya

kepada suatu perusahaan. Perencana strategi yang efektif

berkepentingan dengan perubahan pemasok di dalam lingkungan.

Perencana strategi harus meneliti biaya dan tersedianya semua faktor

produksi yang digunakan dalam perusahaan. Biaya dan ketersediaan

bahan baku, sub perakitan, uang, tenaga sampai pada batas yang lebih

kecil, karyawan juga terpengaruh oleh hubungan kekuatan antara

perusahaan dan pemasok.

3. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri

Rivalitas (rivalry) dikalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan

untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti

persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan

pelayanan atau jaminan terhadap pelanggan. Persaingan terjadi karena

satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang

untuk memperbaiki posisi. Pada kebanyakan industri, gerakan

persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar

terhadap para pesaingnya. Dengan demikian, dapat mendorong

perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut, artinya

perusahaan-perusahaan saling ketergantungan satu sama lain (mutually

dependent).

4. Ancaman dari Produk Pengganti

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas,

dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk

pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan

harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan

industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk

pengganti, maka semakin ketat pembatasan laba industri. Produk

pengganti yang perlu mendapat perhatian besar, yaitu produk-produk

yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi

yang lebih baik ketimbang produk industri dan dihasilkan oleh industri

yang berlaba tinggi.

28

5. Ancaman Masuk Pendatang Baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan

merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumber daya yang besar.

Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada

rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing

yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Jika

rintangan atau hambatan ini besar dan atau pendatang baru

memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari pesaing lama,

maka ancaman masuknya pendatang baru akan rendah. Terdapat tujuh

sumber utama rintangan masuk yaitu:

a. Skala ekonomis, dapat terjadi pada hampir semua fungsi bisnis,

meliputi manufaktur, pembelian, penelitian dan pengembangan,

pemasaran, jaringan pelayanan, distribusi, dan sebagainya.

b. Diferensiasi produk, artinya perusahaan tertentu mempunyai

identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh

periklanan, pelayanan terhadap pelanggan, perbedaan produk di

masa yang lampau, atau sekedar karena merupakan perusahaan

pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan

hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan

biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.

c. Kebutuhan modal, untuk menanamkan modal yang besar bila akan

memasuki industri, dapat bersaing menciptakan hambatan masuk,

khususnya jika modal tersebut diperuntukkan untuk periklanan

yang tidak dapat kembali lagi atau untuk kegiatan penelitian dan

pengembangan yang penuh risiko.

d. Biaya beralih pemasok, hambatan masuk tercipta dengan adanya

biaya peralihan pemasok (switching costs) yaitu biaya satu kali

(one time cost) yang harus dikeluarkan pembeli bilamana

berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok

lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya melatih karyawan,

biaya peralatan pelengkap yang baru, dan waktu untuk menguji

atau menerima sumber baru.

29

e. Akses ke saluran distribusi, makin terbatasnya saluran distribusi

untuk suatu produk dan makin banyak pesaing yang telah banyak

mengikat saluran ini, jelas akan berat usaha untuk masuk ke dalam

industri.

f. Biaya yang tidak menguntungkan terlepas dari skala, perusahaan

yang mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh

pendatang baru yang akan masuk tidak peduli berapapun besarnya

dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru

tersebut.

g. Kebijakan pemerintah, pemerintah dapat membatasi atau bahkan

menutup kemungkinan masuk ke dalam industri dengan peraturan-

peraturan yang berlaku.

2.5. Bank

Menurut Kasmir (2005), bank merupakan lembaga keuangan yang

kegiatannya adalah menghimpun dana (funding) dari masyarakat dalam bentuk

simpanan, menyalurkan dana (lending) ke masyarakat dalam bentuk pinjaman

(kredit) kepada masyarakat, dan memberikan jasa (services) bank lainnya.

2.5.1 Bank Konvensional

Menurut Kasmir (2005), bank konvensional adalah suatu lembaga yang

melaksanakan tiga fungsi utama yaitu menerima simpanan uang, meminjamkan

uang, dan memberikan jasa pengiriman uang. Perbedaan bank konvensional

dengan bank syariah adalah dengan adanya bunga. Secara fiqih, bunga ini

dikategorikan sebagai riba.

2.5.2 Bank Syariah

Sebagaimana halnya dengan bank konvensional, bank syariah juga

mempunyai peran sebagai lembaga perantara (intermediary) antara satuan-satuan

kelompok masyarakat atau unit-unit ekonomi yang mengalami kelebihan dana

(surplus unit) dengan unit-unit lain yang mengalami kekurangan dana (deficit

unit). Bank syariah merupakan bank yang beroperasi dengan tidak mengandalkan

pada bunga. Bank syariah juga dapat diartikan sebagai lembaga keuangan atau

perbankan yang operasional dan produknya dikembangkan berlandaskan Alqur‟an

dan Hadits Nabi SAW. Bank syariah dengan sistem bagi hasil dirancang untuk

30

terbinanya kebersamaan dan menanggung resiko usaha serta berbagi hasil usaha

antara shahibul mal (pemilik dana) yang menyimpan uangnya di lembaga selaku

pengelola dana (mudarib), dan masyarakat yang membutuhkan dana yang bisa

berstatus peminjam dana atau pengelola usaha (Machmud dan Rukmana, 2010).

Menurut Kasmir (2005), bank syariah merupakan bank yang beroperasi

berdasarkan hukum Islam. Bank ini mengharamkan bunga seperti yang diberikan

bank konvensional. Landasan hukum bank syariah adalah Al-Quran dan Sunnah

Rasul.

2.6. Produk Bank Syariah

Machmud dan Rukmana (2010), menyatakan bahwa pembiayaan dalam

perbankan syariah tidak bersifat menjual uang yang mengandalkan pendapatan

bunga atas pokok pinjaman yang diinvestasikan, tetapi dari pembagian laba yang

diperoleh pengusaha. Pendekatan bank syariah mirip dengan investment banking

dimana secara garis besar, produk adalah mudharabah (trust financing) dan

musyarakah (patnership financing), sedangkan yang bersifat investasi

diimplementasikan dalam bentuk murabahah (jual-beli). Pola konsumsi dan pola

simpanan yang diajarkan oleh Islam memungkinkan umat Islam mempunyai

kelebihan pendapatan yang harus diproduktifkan dalam bentuk investasi. Maka,

bank Islam menawarkan tabungan investasi yang disebut simpanan mudharabah

(simpanan bagi hasil atas usaha bank). Untuk dapat membagihasilkan usaha bank

kepada penyimpan mudharabah, bank syariah menawarkan jasa-jasa perbankan

kepada masyarakat dalam bentuk:

1. Pembiayaan untuk berbagai kegiatan investasi atas dasar bagi hasil yang

terdiri dari pembiayaan investasi bagi hasil al-mudharabah dan pembiayaan

investasi bagi hasil al-musyarakah. Dari pembiayaan investasi tersebut, bank

akan memperoleh pendapatan berupa bagi hasil usaha.

2. Pembiayaan untuk berbagai kegiatan perdagangan yang terdiri dari

pembiayaan perdagangan al-murabahah dan al-baiu bithaman ajil. Dari

pembiayaan perdagangan tersebut, bank akan memperoleh pendapatan berupa

mark-up atau margin keuntungan.

3. Pembiayaan pengadaan barang untuk disewakan atau disewabelikan dalam

bentuk sewa guna usaha yang disebut al-ijaroh dan sewa beli yang disebut al-

31

baiu takjiri. Di Indonesia, al-ijaroh dan al-baiu takjiri tidak dapat dilakukan

oleh bank. Namun demikian, penyewaan fasilitas tempat penyimpanan harta

dapat dikategorikan sebagai al-ijaroh. Dari kegiatan usaha al-ijaroh, bank

akan memperoleh pendapatan berupa sewa.

4. Pemberian pinjaman tunai untuk kebajikan (al-qardhul hasan) tanpa

dikenakan biaya apapun kecuali biaya administrasi berupa segala biaya yang

diperlukan untuk sahnya perjanjian hutang seperti bea materai, bea akta

notaris, bea studi kelayakan, dan sebagainya. Dari pemberian pinjaman al-

qardhul hasan, bank akan menerima kembali biaya-biaya administrasi.

5. Fasilitas-fasilitas perbankan umumnya yang tidak bertentangan dengan

syariah seperti penitipan dana dalam rekening lancar (current account), dalam

bentuk giro wadi’ah yang diberi bonus dan jasa lainnya untuk memperoleh

balas jasa seperti: pemberian jaminan (al-kafalah), pengalihan tagihan (al-

hiwalah), pelayanan khusus (al-jualah), pembukaan L/C (al-wakalah), dan

lain-lain. Dari pemakaian fasilitas-fasilitas tersebut, bank akan memperoleh

pendapatan berupa fee.

Dalam bentuk praktik di lapangan, di samping menyediakan modal yang

dibutuhkan masyarakat kecil untuk membeli barang-barang modal (alat kerja),

modal kerja operasional, dan faktor lain yang dibutuhkan untuk membangun satu

unit bisnis kecil, bank syariah idealnya juga harus memberikan pendampingan

manajerial, seperti aspek pemasaran, keuangan, dan produksi bahkan sampai

memfasilitasi jaringan pemasaran (tata niaga) yang lebih efisien yang

menguntungkan usaha kecil dan menengah. Dengan demikian, bank syariah

menjadi partner usaha dalam lingkup yang lebih luas dan terintegrasi.

2.7. Penelitian Terdahulu yang Relevan

Syafitri (2010), melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi

Pemasaran Produk Dana Koperasi Baitul Maal Wa Tamwil Muamalat di

Perumnas Bantarjati Bogor Utara dengan tujuan untuk mengidentifikasi

lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan, mengidentifikasi

lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman, serta menyususn

alternatif strategi pemasaran terbaik pada Koperasi BMT Muamalat untuk

meningkatkan volume penjualan produk dana Koperasi BMT Muamalat. Hasil

32

pengolahan data dengan menggunakan matriks IFE dan EFE didapatkan nilai 2,52

untuk faktor internal dan 2,63 untuk faktor eksternal. Pada analisis matriks IE

dapat diketahui posisi Koperasi BMT Muamalat berada pada kuadran V, sehingga

alternatif strategi yang dapat diterapkan adalah strategi penetrasi pasar, strategi

pengembangan produk dan konsolidasi internal (penguatan ke dalam). Untuk hasil

perhitungan QSPM, didapatkan strategi yang menjadi pilihan strategi utama yakni

strategi pengembangan produk dengan nilai total TAS 5,149.

Zahra (2011), melakukan penelitian mengenai Analisis Strategi Pemasaran

Produk Tabungan Muamalat PT Bank Muamalat Indonesia, Tbk. Cabang Bogor

dengan tujuan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal, menganalisis

kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, serta memberikan alternatif strategi

pemasaran yang terbaik pada produk Tabungan Muamalat PT Bank Muamalat

Indonesia, Tbk. Cabang Bogor. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE,

diketahui bahwa kekuatan utama yang dimiliki PT Bank Muamalat Indonesia,

Tbk. Cabang Bogor adalah Sumber Daya Insani yang berkualitas dan berorientasi

pada pelayanan, sedangkan kelemahan utamanya adalah kerjasama dengan

channelling yang hanya untuk produk tertentu saja. Peluang utama bagi PT Bank

Muamalat Indonesia, Tbk. Cabang Bogor adalah masih luasnya pangsa pasar bank

syariah secara nasional, sedangkan ancaman yang dihadapi adalah semakin

lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi

canggih. Berdasarkan QSPM diperoleh alternatif strategi pemasaran yang tepat

dalam penelitian ini yaitu market penetration strategy.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah dari tempat

penelitian. Penelitian ini menganalisis strategi pemasaran pada produk Tabungan

BSM yang berfokus pada PT Bank Syariah Mandiri KCP Lebak-Banten. Tujuan

penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal,

menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, serta menyusun

alternatif strategi pemasaran yang tepat dengan menggunakan martiks IFE, EFE,

IE, SWOT, dan QSPM.

33

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

PT Bank Syariah Mandiri hadir, tampil, dan tumbuh sebagai bank yang

mampu memadukan idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani, yang melandasi

kegiatan operasionalnya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai rohani

inilah yang menjadi salah satu keunggulan BSM dalam kiprahnya di perbankan

Indonesia. BSM hadir untuk bersama membangun Indonesia menuju Indonesia

yang lebih baik. BSM mempunyai beberapa kantor cabang pembantu salah

satunya di Kabupaten Lebak. Sebagai salah satu bank yang menggunakan prinsip

syariah, tentu saja perusahaan membutuhkan suatu strategi pemasaran yang efektif

dan efisien untuk mendapatkan nasabah dan dalam menghadapi persaingan

dengan para kompetitor pendatang baru yang menggunakan prinsip syariah

khususnya disekitar Kabupaten Lebak, Banten. Perumusan strategi pemasaran

tersebut harus didasarkan pada visi dan misi perusahaan, karena visi dan misi

mencerminkan suatu perusahaan dan apa yang menjadi tujuan perusahaan dalam

jangka waktu tertentu.

Untuk memperoleh strategi pemasaran yang baik dan tepat, maka strategi

tersebut harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan. Kondisi

lingkungan yang dihadapi perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan

lingkungan eksternal. Lingkungan internal ini berasal dari perusahaan itu sendiri

yang menunjukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dasar analisis yang

digunakan untuk lingkungan internal berdasarkan analisis STP dan bauran

pemasaran. Sedangkan untuk lingkungan eksternal menunjukan suatu kondisi

berupa peluang dan ancaman di luar perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari

lingkungan jauh dan lingkungan industri. Perumusan strategi pemasaran untuk

mencapai tujuan yang diinginkan diawali dengan melakukan analisis STP

(Segmentation, Targetting, dan Positioning) dan identifikasi bauran pemasaran

yang terdiri dari 8P, yaitu product, price, place, promotion, people, process,

physical evidence, dan productivity and quality. Setelah melakukan analisis STP

dan bauran pemasaran, kemudian dilakukan proses identifikasi faktor-faktor yang

34

mempengaruhi penyusunan strategi pemasaran produk utama Bank Syariah

Mandiri.

Tahapan selanjutnya yaitu memasukan faktor-faktor yang berasal dari

lingkungan internal ke dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan faktor-

faktor yang berasal dari lingkungan eksternal ke dalam matriks EFE (External

Factor Evaluation). Hasil yang diperoleh dari faktor internal dan eksternal

perusahaan dijadikan dasar untuk kemudian dianalisis dengan menggunakan

matriks SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), sehingga

diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Hasil dari faktor internal dan

eksternal juga digunakan dalam analisis matriks IE (Internal Eksternal), tujuannya

untuk mendapatkan strategi pemasaran yang lebih detail.

Terakhir, yaitu tahap pengambilan keputusan untuk memilih strategi

pemasaran terbaik yang telah dihasilkan dari perpaduan matriks SWOT dan

matriks IE, yakni dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic

Planning Matrix). Alternatif strategi yang memiliki nilai TAS (Total Attractive

Score) tertinggi adalah alternatif strategi terbaik yang sesuai dengan kondisi

perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat ringkasan kerangka

pemikiran penelitian ini dalam Gambar 3.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT Bank Syariah Mandiri KCP Lebak-

Banten yang terletak di Jl. Alun-Alun Barat No. 1 Lebak. Kegiatan penelitian ini

dilaksanakan pada bulan Februari 2012 hingga bulan April 2012.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data

sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dan kuesioner dengan empat

expert yaitu Kepala KCP, operation officer, dan dua staf marketing. Wawancara

yang dilakukan mengenai hal-hal yang terkait dengan tujuan penelitian.

Sedangkan kuesioner digunakan untuk memberikan pertimbangan dalam

menentukan bobot peringkat pada matriks IFE dan EFE serta menentukan daya

tarik relatif pada QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Data sekunder

35

diperoleh dari studi pustaka, data-data yang dimiliki BSM KCP Lebak serta

artikel dari website yang terkait dengan penelitian.

Gambar 3. Kerangka pemikiran penelitian

3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data

3.4.1 Pengolahan Data

Analisis dalam penelitian ini dimulai dengan mengidentifikasi faktor-

faktor lingkungan internal dan eksternal BSM KCP Lebak. Data dan informasi

yang diperoleh dari lingkungan internal berupa segmentasi, target pasar, dan

posisi pasar serta bauran pemasaran yang dianalisis secara kualitatif untuk

mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Sama halnya

Visi dan Misi Bank Syariah Mandiri

KCP Lebak-Banten

Produk Tabungan BSM

Lingkungan Perusahaan

Strategi Pemasaran Terbaik QSPM

Analisis Lingkungan

Internal

Analisis Lingkungan

Eksternal

Segmentation, Targetting,

Positioning, Marketing Mix

Lingkungan Jauh

Lingkungan Industri

Matriks Internal Factor

Evaluation (IFE)

Matriks External Factor

Evaluation (EFE)

Matriks IE dan

Matriks SWOT

Alternatif Strategi Pemasaran

36

dengan data dan informasi yang diperoleh dari lingkungan eksternal perusahaan

mengenai lingkungan jauh dan lingkungan industri, diklasifikasikan secara

kualitatif untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

Sedangkan untuk pengolahan dan analisis secara kuantitatif, yaitu dengan

menggunakan Microsoft Excel.

3.4.2 Analisis Data

Setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal

perusahaan, maka dapat dilakukan tahap selanjutnya dengan merumuskan strategi

melalui tiga tahapan. Tahap pertama adalah tahap masukan dengan menggunakan

Internal Factor Evaluation (IFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor

yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta External

Factor Evaluation (EFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang

menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahap kedua adalah

pencocokan dengan menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan matriks

SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats). Matriks IE digunakan

untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail dan matriks SWOT digunakan

untuk memperoleh alternatif-alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi

perusahaan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang

dihadapi perusahaan. Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan dengan

menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk

menentukan dan memilih strategi pemasaran yang terbaik dan tepat bagi

perusahaan.

a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation

(EFE)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan alat perumusan

strategi yang digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan

berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan

informasi aspek internal perusahaan dapat diperoleh dari beberapa fungsional

perusahaan, sistem informasi, dan produksi operasi. Faktor-faktor internal yang

dianalisis adalah segmentation, targetting, dan positioning serta bauran pemasaran

yang terdiri dari product, price, place, promotion, people, process, productivity

and quality, dan physical evidence.

37

Data yang diperoleh dari analisis lingkungan internal berupa kekuatan dan

kelemahan dan analisis lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman yang

dihadapi oleh perusahaan, kemudian didaftar dan dievaluasi. Penentuan terhadap

bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal, dilakukan dengan cara

mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada

pihak manajemen dengan menggunakan metode “Paired Comparison” (Kinnear

dan Taylor dalam Zahra, 2011). Langkah yang harus dilakukan dalam penentuan

bobot tersebut sebagai berikut:

1. Menuliskan daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting

(criticial success factors) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan

eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan, kemudian menempatkannya

pada kolom pertama.

2. Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategis internal dan eksternal dalam

struktur industri. Penilaian bobot dapat dilihat pada tabel 1 dan 2. Dalam

menentukan bobot, setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 dengan

keterangan sebagai berikut

1 : Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

2 : Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal

3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan

Faktor Strategis Internal A B ........ Total

A Xi

B

.......

Total ∑

4 Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap

variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus

berikut:

ai =

∑

...................................................................... (1)

38

Keterangan:

ai = bobot variabel ke-i

Xi = nilai variabel ke-i

i = 1,2,3,...,n

n = jumlah variabel

Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan

Faktor Strategis Eksternal A B ....... Total

A Xi

B

..........

Total ∑

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini

kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan EFE. Selanjutnya

tahapan kerja dalam pembuatan matriks IFE menurut Umar (2003) adalah

sebagai berikut:

1. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal yaitu kekuatan

dan kelemahan.

2. Tentukan bobot dari critical success factors di atas dengan skala yang

lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitupun sebaliknya. Jumlah

seluruh bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana:

1 = sangat lemah

2 = tidak begitu lemah

3 = cukup kuat

4 = sangat kuat

Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan sedangkan bobot mengacu

pada industri di mana perusahaan berada.

4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai

skornya.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang

dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menunjukan

39

bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan jika nilainya di

atas 2,5 menunjukan posisi internal kuat. Tabel IFE dapat dilihat pada Tabel

3.

Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Critical Success Factors Bobot Rating Skor

Kekuatan

Kelemahan

Setelah melalui tahap analisis faktor-faktor internal, selanjutnya

adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal. Menurut Umar (2003),

matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk menganalisis

faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan,

baik berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung. Faktor eksternal

perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh dan lingkungan

industri. Tabel matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Critical Success Factors Bobot Rating Skor

Peluang

Ancaman

Tahapan kerja dalam pembuatan matriks EFE menurut Umar (2003)

sebagai berikut:

1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang

mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha)

untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan

threats (ancaman) bagi perusahaan.

2. Tentukan bobot dari critical success factors sebelumnya dengan skala

yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya.

40

Jumlah seluruh bobot harus bernilai 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung

berdasarkan rata-rata industrinya.

3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana:

1 = di bawah rata-rata

2 = rata-rata

3 = di atas rata-rata

4 = sangat bagus

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan

demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor

semua critical success factors.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan

yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon

dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan

menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor

total sebesar 1,0 menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan

peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman

eksternal. Seperti halnya pada matriks IFE, matriks EFE terdiri dari cukup

banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah

bobot karena selalu berjumlah 1,0.

b. Matriks Internal-External (IE)

Menurut Umar (2003), matriks Internal Eksternal (IE) bermanfaat untuk

memposisikan suatu Strategy Business Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks

yang terdiri atas 9 sel. Matriks IE serupa dengan BCG Matrix terutama pada

kedua alat yang berperan dalam memetakan Strategy Business Unit (SBU)

perusahaan dalam sebuah diagram skematis, di mana ukuran dari lingkaran

memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan, dan pie slice memperlihatkan

persentase kontribusi keuntungan.

Terdapat juga perbedaan yang pokok diantara BCG Matrix dan matriks IE.

Pertama, ukuran sumbu X dan Y yang berbeda. Kedua, matriks IE membutuhkan

informasi yang lebih banyak perihal SBU daripada BCG Matrix. Ketiga,

implikasi-implikasi strategik dari masing-masing matriks berbeda. Dengan alasan-

41

alasan ini, para ahli strategi di perusahaan sering mengembangkan BCG Matrix

dan matriks IE secara bersama-sama dalam rangka memformulasikan strategi-

strategi alternatif. Mereka menilai kondisi perusahaan saat ini melalui kedua

matriks tersebut dan mengembangkannya untuk memproyeksikan bisnisnya di

masa mendatang.

Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE pada

sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali

bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE

Matrix-nya. Pada sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu skor 1,0 - 1,99

menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0 – 2,99 posisinya adalah

rata-rata, dan skor 3,0 – 4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y

yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0 – 1,99 adalah rendah, skor 2,0 – 2,99

adalah sedang, dan skor 3,0 – 4,0 adalah tinggi. Matriks IE memiliki tiga

implikasi strategi yang berbeda, yaitu:

1. SBU (Strategy Business Unit) yang berada pada sel I, II, atau IV dapat

diartikan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini

adalah Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan

Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward

Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration.

2. SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan

dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum

dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development.

3. SBU yang berada pada sel-sel VI, VIII, atau IX dapat meggunakan strategi

Harvest atau Divestiture.

Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu

menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar

4.

42

Kuat

3,0 – 4,0

3,0

Rata-rata

2,0 – 2,99

2,0

Lemah

1,0 – 1,99

4,0

I

II

III

Tinggi

3,0 – 4,0

3,0

IV

V

VI

Sedang

2,0 – 2,99

2,0

VII

VIII

IX

Rendah

1,0 – 1,99

1,0

Hold and Maintain Harvest or Divest

Gambar 4. Matriks IE (Umar, 2003)

c. Matriks Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT)

Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai

faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini

didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan strengths (kekuatan) dan

opportunities (peluang), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

weaknesses (kelemahan) dan threats (ancaman). Proses pengambilan keputusan

strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan

kebijakan perusahaan. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal

yaitu peluang dan ancaman dengan faktor internal berupa kekuatan dan

kelemahan, sehingga analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi

perusahaan.

Menurut Umar (2003), matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-

Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para

manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang

dimaksud yaitu:

Strategi SO (Strengths – Opportunities)

Strategi WO (Weaknesses – Opportunities)

Strategi ST (Strengths – Threats)

Strategi WT (Weaknesses – Threats)

43

Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya memerlukan key success

factors, matriks SWOT pun demikian. Pada matriks ini, menentukan key success

factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit

sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak satu pun matching

tool yang dianggap paling baik. Lebih jelasnya untuk lebih memahami empat tipe

strategi dapat dilihat pada Gambar 5.

IFAS

Kosong

(leave blank)

EFAS

Strengths – S

Catatlah kekuatan-

kekuatan internal

perusahaan

Weaknesses – W

Catatlah kelemahan-

kelemahan internal

perusahaan

Opportunities – O

Catatlah peluang-

peluang eksternal

perusahaan

Threats – T

Catatlah ancaman-

ancaman eksternal

perusahaan

Strategi SO

Daftar kekuatan untuk

meraih keuntungan dari

peluang yang ada

Strategi ST

Daftar kekuatan untuk

menghindari ancaman

Strategi WO

Daftar untuk

memperkecil

kelemahan dengan

memanfaatkan

keuntungan dari

peluang yang ada

Strategi WT

Daftar untuk

memperkecil

kelemahan dan

menghindari ancaman

Gambar 5. Matriks SWOT (Umar, 2003)

Strategi SO (Strengths – Opportunities)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih

peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan

berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan

strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau

tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat.

44

Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus

berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang

yang ada.

Strategi WO (Weaknesses – Opportunities)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal

perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Terkadang

perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena

adanya kelemahan-kelemahan internal.

Strategi ST (Strengths – Threats)

Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau

mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti

bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman.

Strategi WT (Weaknesses – Threats)

Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi

kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang

dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal

sesungguhnya berada dalam posisi berbahaya. Perusahaan harus terus berjuang

untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger,

declared bankrupitcy, retrench, atau liquidation.

Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan

strategi dibangun melalui matriks TOWS/SWOT yaitu sebagai berikut:

1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan

2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan

3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan

4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan

5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan

catat hasilnya dalam sel strategi SO.

6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan

catat hasilnya dalam sel strategi WO.

7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan

catat hasilnya dalam sel strategi ST.

45

8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal

dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

d. Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)

Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) yaitu teknik yang dipakai

pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara

jelas menunjukan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM

menggunkan input dari analisis pada tahap pertama dan matching results pada

tahap kedua yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui

QSPM ditahap ketiga. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli

strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif,

berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah didefinisikan

sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan

kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk

menentukan strategi yang mana yang dianggap paling baik untuk

diimplementasikan (Umar, 2003). Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Matriks QSPM

Faktor-faktor

strategis

Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang

Ancaman

Kekuatan

Kelemahan

Jumlah Total Nilai

Daya Tarik

Keterangan:

AS : Attractive Score (nilai daya tarik)

TAS : Total Attractive Score (total nilai daya tarik)

46

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Perusahaan

4.1.1 Sejarah Perusahaan

Kehadiran PT Bank Syariah Mandiri sejak tahun 1999, sesungguhnya

merupakan hikmah sekaligus berkah pasca krisis ekonomi dan moneter 1997-

1998. Sebagaimana diketahui, krisis ekonomi dan moneter sejak Juli 1997, yang

disusul dengan krisis multidimensi termasuk di panggung politik nasional, telah

menimbulkan beragam dampak negatif yang sangat hebat terhadap seluruh sendi

kehidupan masyarakat, tidak terkecuali dunia usaha. Dalam kondisi tersebut,

industri perbankan nasional yang didominasi oleh bank-bank konvensional

mengalami krisis luar biasa. Pemerintah akhirnya mengambil tindakan dengan

merestrukturisasi dan merekapitalisasi sebagian bank-bank di Indonesia.

Salah satu bank konvensional, PT Bank Susila Bakti (BSB) yang dimiliki

oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai (YKP), PT Bank Dagang Negara, dan PT

Mahkota Prestasi juga terkena dampak krisis. BSB berusaha keluar dari situasi

tersebut dengan melakukan upaya merger dengan beberapa bank lain serta

mengundang investor asing.

Pada saat yang bersamaan, pemerintah melakukan penggabungan (merger)

empat bank (Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim, dan Bapindo)

menjadi satu bank baru bernama PT Bank Mandiri pada tanggal 31 Juli 1999.

Kebijakan penggabungan tersebut juga menempatkan dan menetapkan Bank

Mandiri sebagai pemilik mayoritas baru BSB.

Bank Mandiri melakukan konsolidasi serta membentuk Tim

Pengembangan Perbankan Syariah sebagai tindak lanjut dari keputusan merger.

Pembentukan tim ini bertujuan untuk mengembangkan layanan perbankan syariah

dikelompok perusahaan Bank Mandiri, sebagai respon atas diberlakukannya UU

No. 10 tahun 1998, yang memberi peluang bank umum untuk melayani transaksi

syariah (dual banking system).

Tim Pengembangan Perbankan Syariah memandang bahwa pemberlakuan

Undang-Undang tersebut merupakan momentum yang tepat untuk melakukan

47

konversi BSB dari bank konvensional menjadi bank syariah. Oleh karenanya, Tim

Pengembangan Perbankan Syariah segera mempersiapkan sistem dan

infrastrukturnya, sehingga kegiatan usaha BSB berubah dari bank konvensional

menjadi bank yang beroperasi berdasarkan prinsip syariah dengan nama PT Bank

Syariah Mandiri sebagaimana tercantum dalam Akta Notaris: Sutjipto, SH, No. 23

tanggal 8 September 1999.

Perubahan kegiatan usaha BSB menjadi bank umum syariah dikukuhkan

oleh Gubernur Bank Indonesia melalui SK Gubernur BI No. 1/24/ KEP. BI/1999,

25 Oktober 1999. Selanjutnya, melalui Surat Keputusan Deputi Gubernur Senior

Bank Indonesia No. 1/1/KEP. DGS/1999, BI menyetujui perubahan nama menjadi

PT Bank Syariah Mandiri. Menyusul pengukuhan dan pengakuan legal tersebut,

BSM secara resmi mulai beroperasi sejak Senin tanggal 25 Rajab 1420 H atau

tanggal 1 November 1999.

BSM hadir, tampil dan tumbuh sebagai bank yang mampu memadukan

idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani, yang melandasi kegiatan

operasionalnya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai rohani inilah yang

menjadi salah satu keunggulan Bank Syariah Mandiri dalam kiprahnya di

perbankan Indonesia. BSM hadir untuk bersama membangun Indonesia menuju

Indonesia yang lebih baik.

Adapun untuk BSM KCP Lebak merupakan kantor cabang pembantu

BSM Cabang Cilegon yang pada saat itu Mochamad Akbar sebagai Kepala

Cabang. Kantor ini diresmikan dan mulai beroperasi sejak Rabu tanggal 17

Desember 2008 yang terletak di Jl. Alun-Alun Barat No. 1 Lebak. Nama Lebak

menjelaskan bahwa perusahaan ingin menjangkau seluruh segmen di Kabupaten

Lebak, sedangkan nama Banten menjelaskan bahwa Kabupaten Lebak itu berada

di provinsi Banten. Kantor ini diresmikan langsung oleh Bupati Kabupaten Lebak

Mulyadi Jayabaya dan dihadiri oleh perwakilan direksi Tutuy Guntara sebagai

kepala divisi treasury and international banking, Endang Barzah sebagai divisi

jaringan, serta tokoh-tokoh agama Kabupaten Lebak. Pada saat itu Tantan Ruhiyat

sebagai kepala KCP dan Nid‟an Khofiyah sebagai operation officer. Pendirian

kantor cabang pembantu ini ditentukan kantor cabang Cilegon melalui divisi

jaringan berdasarkan studi kelayakan (feasibility studies).

48

4.1.2 Visi, Misi dan Nilai-nilai Perusahaan

Visi BSM yaitu “Menjadi Bank Syariah Terpercaya Pilihan Mitra Usaha”.

Adapun misinya adalah mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang

berkesinambungan, mengutamakan penghimpunan dana konsumer dan

penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM, merekrut dan mengembangkan

pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang sehat, mengembangkan nilai-

nilai syariah universal, dan menyelenggarakan operasional bank sesuai standar

perbankan yang sehat.

Terdapat lima Shared Values (ETHIC) yang diterapkan BSM. Pertama,

excellence (Imtiyaaz) yaitu berupaya mencapai kesempurnaan melalui perbaikan

yang terpadu dan berkesinambungan. Nilai ini ditunjang dengan perilaku yaitu

perfection (berkomitmen pada kesempurnaan), ownership (mengembangkan sikap

rasa memiliki yang positif), prudence (menjaga amanah secara hati-hati dengan

selalu memperhitungkan risiko atas keputusan yang diambil dan tindakan yang

dilakukan), dan competence (meningkatkan keahlian sesuai tugas yang diberikan

dan tuntutan profesi bankir). Kedua, teamwork („Amal Jama‟i) yaitu

mengembangkan lingkungan kerja yang saling bersinergi. Nilai ini ditunjang

dengan perilaku yaitu trust (mengembangkan sikap saling percaya yang dilandasi

pikiran dan perilaku positif), result (memiliki orientasi pada hasil dan nilai tambah

bagi stakeholders), respect (menghargai pendapat dan kontribusi dari orang lain),

dan communication (mewujudkan iklim lalu lintas pesan yang lancar dan sehat,

serta menghindari kegagalan dengan selalu meningkatkan keterampilan

berkomunikasi). Ketiga, humanity (Insaaniyah) yaitu menjunjung tinggi nilai-nilai

kemanusiaan dan nilai-nilai religius. Nilai ini ditunjang dengan perilaku yaitu

sincerity (meluruskan niat untuk mendapatkan ridha Allah), universality

(mengembangkan nilai-nilai kebaikan yang secara umum diterima seluruh umat

manusia), dan social responsibility (memiliki kepedulian terhadap lingkungan dan

sosial tanpa mengabaikan tujuan usaha). Keempat, integrity (Shidiq) yaitu

mentaati kode etik profesi dan berpikir serta berperilaku terpuji. Nilai ini

ditunjang dengan perilaku yaitu honesty (menjunjung tinggi kejujuran dalam

setiap perilaku), discipline (melaksanakan tugas dan kewajiban sesuai dengan

ketentuan dan tuntutan perusahaan serta nilai-nilai syariah), dan responsibility

49

(menerima tugas sebagai amanah dan menjalankannya dengan penuh tanggung

jawab). Terakhir, customer focus (Tafdhiilu Al-„umalaa) yaitu memahami dan

memenuhi kebutuhan pelanggan untuk menjadikan BSM sebagai mitra yang

terpercaya dan menguntungkan. Nilai ini ditunjang dengan perilaku yaitu good

governance (melaksanakan tata kelola organisasi yang sehat), innovation (proaktif

menggali dan mengimplementasikan ide-ide baru untuk memberikan layanan

lebih baik dan lebih cepat dibandingkan kompetitor), dan customer satisfying

(mengutamakan pelayanan dan kepuasan pelanggan). Nilai-nilai perusahaan

tersebut yang menjunjung tinggi kemanusiaan dan integritas yang telah tertanam

kuat pada segenap insan Bank Syariah Mandiri (BSM) sejak awal pendiriannya.

Sarana dan prasarana yang ada di BSM KCP Lebak cukup lengkap yaitu

terdiri dari ruang Banking Hall, ruang Back Office, ruang Account Marketing,

ruang berkas, gudang, musholla, pantri, komputer, printer, mesin facsimile, mesin

fotocopy, mesin penghancur kertas, dan telepon. Tata letak BSM KCP Lebak

ditunjukan pada Lampiran 3.

4.1.3 Struktur Organisasi

Struktur organisasi di BSM KCP Lebak disusun dalam rangka mendukung

kegiatan operasional dan untuk meningkatkan efisiensi serta ketahanan

menghadapi persaingan dunia perbankan yang semakin kompetitif. Hal ini tidak

terlepas dari kualitas sumber daya manusia yang harus selalu ditingkatkan agar

perusahaan terus tumbuh dan berkembang. Setiap jabatan yang ada terdiri dari job

description untuk setiap jabatan yang meliputi tugas, wewenang, dan tanggung

jawab masing-masing fungsi. Struktur organisasi selengkapnya dapat dilihat pada

Lampiran 4.

4.2. Analisis Lingkungan Internal

4.2.1 Segmentation, Targetting, dan Positioning

1. Segmentation

Tabungan BSM merupakan produk utama BSM yang mencakup

segmentasi berdasarkan demografik, psikografik, dan perilaku.

Segmentasi demografik adalah segmen terhadap sekelompok orang

berdasarkan umur, yaitu setiap orang yang membuka rekening tabungan

harus mempunyai Kartu Tanda Penduduk (KTP). Selain itu berdasarkan

50

agama yaitu sekelompok orang yang mengerti hukum Islam sesuai ajaran

agamanya yang menjelaskan riba itu haram, tetapi tidak menutup

kemungkinan untuk sekelompok orang non muslim untuk menabung di

BSM. Karena layanan perbankan syariah bersifat universal yang secara

umum dapat diterima oleh seluruh umat manusia, sesuai misi BSM yang

ke empat yaitu mengembangkan nilai-nilai syariah universal. Segmentasi

psikografik adalah segmen terhadap sekelompok orang yang

menyesuaikan dengan gaya hidup yang terus berkembang untuk

mendapatkan kemudahan dalam bertransaksi. Sedangkan untuk

segmentasi perilaku adalah segmen terhadap sekelompok orang yang

menabung dengan pengetahuan yang mereka miliki yang tanggap

terhadap suatu produk dengan memperhatikan kegunaan atau manfaat

yang disesuaikan dengan kebutuhan nasabah.

2. Targetting

Target pasar untuk produk Tabungan BSM yaitu cakupan seluruh

segmentasi masyarakat Kabupaten Lebak baik penduduk muslim yang

mengerti prinsip syariah yang merupakan ajaran agama Islam, maupun

sekelompok orang nonmuslim yang tertarik dengan sistem perbankan

syariah dengan melihat keuntungan yang didapat. Selain itu, target pasar

ini dipilih perusahaan karena Kabupaten Lebak masih dalam tahap

perkembangan sehingga membutuhkan bantuan-bantuan salah satunya

dari industri perbankan.

3. Positioning

BSM KCP Lebak meyakini untuk menjadi pemimpin pasar

(market leader) untuk perbankan syariah di Kabupaten Lebak. Market

leader merupakan pemimpin pasar dalam berbagai hal seperti

memberikan pelayanan yang memuaskan, meningkatkan kualitas produk

yang sudah ada, dan hal-hal lain sebelum dilakukan oleh pesaing. Tujuan

utama yang dijalankan oleh pemimpin pasar adalah menjadi atau tetap

nomor satu. Karena saat ini di Kabupaten Lebak baru ada satu perbankan

yang murni syariah. Hal ini yang dapat menjadi daya tarik nasabah untuk

51

masuk ke dalam perbankan syariah, sehingga membuka peluang besar

bagi perusahaan.

Beberapa hal yang harus dilakukan BSM KCP Lebak untuk

mencapai posisi tersebut yaitu mengelola SDM yang dimiliki maupun

yang akan direkrut perusahaan dengan baik, meningkatkan aset, penetrasi

pasar, memberikan pelayanan kepada nasabah secara maksimal,

memperkuat tim marketing, menjaga integritas, dan terus melakukan

promosi dan sosialisasi kepada masyarakat. Hal tersebut sesuai dengan

misi BSM yaitu, mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan yang

berkesinambungan, mengutamakan penghimpunan dana konsumer dan

penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM, merekrut dan

mengembangkan pegawai profesional dalam lingkungan kerja yang

sehat, mengembangkan nilai-nilai syariah universal, dan

menyelenggarakan operasional bank sesuai standar perbankan yang

sehat.

4.2.2 Analisis Bauran Pemasaran (Marketing Mix)

1. Produk (Product)

Produk BSM didasarkan pada prinsip dan kaidah syariah yang

terdiri dari tiga bagian, yaitu pembiayaan atau penyaluran dana

(Investment Product), produk dana atau penghimpunan dana (Funding

Product), dan produk jasa (Service Product). Pembiayaan terdiri dari

BSM Implan, Pembiayaan Peralatan Kedokteran, Pembiayaan Edukasi

BSM, Pembiayaan Dana Berputar, Pembiayaan Kepada Pensiunan,

Pembiayaan Umrah, Pembiayaan Kepada Koperasi Karyawan untuk Para

Anggotanya, Pembiayaan Griya BSM, Pembiayaan Talangan Haji, BSM

Customer Network Financing, Pembiayaan Griya BSM Optima,

Pembiayaan Griya BSM Bersubsidi, Pembiayaan Griya BSM DP 0%,

dan Pembiayaan Kendaraan Bermotor. Produk dana terdiri dari tiga

bagian yaitu BSM Tabungan (Tabungan BSM, BSM Tabungan

Berencana, BSM Tabungan Simpatik, BSM Tabungan Investa Cendekia,

BSM Tabungan Mabrur, BSM Tabungan Dollar, BSM Tabungan

Kurban, dan BSM Tabungan Pensiun), BSM Giro (BSM Giro, BSM Giro

52

Valas, BSM Giro Singapore Dollar, dan BSM Giro Euro), dan BSM

Deposito (BSM Deposito dan BSM Deposito Valas). Produk jasa terdiri

dari tiga bagian yaitu Jasa Produk (BSM Card, BSM Sentra Bayar, BSM

SMS Banking, BSM Mobile, BSM Net Banking, BSM Jual Beli Valas,

BSM Electronic Payroll, Transfer Uang Tunai, dan Pembayaran melalui

menu Pemindahbukuan di ATM), Jasa Operasional (BSM Transfer

Lintas Negara Western Union, BSM Kliring, Inkaso, BSM Intersity

Clearing, BSM RTGS (Real Time Gross Sattlement), Transfer Dalam

Kota (LLG), BSM Transfer Valas, BSM Pajak Online, BSM Pajak

Import, BSM Standing Order, dan BSM Referensi Bank), dan Jasa

Investasi (Reksadana dan Sukuk Ritel).

Produk Tabungan BSM yang ditawarkan BSM KCP Lebak

merupakan produk utama. Tabungan BSM merupakan salah satu produk

penghimpunan dana yang paling besar karena tabungan ini lebih murah

dibandingkan dengan deposito yang nominal dana yang dibutuhkan

untuk menyimpan di bank besar dan akan habis ketika nasabah

mengambilnya kembali karena sudah jatuh tempo. Perbedaan produk

Tabungan BSM dengan produk lainnya yaitu berdasarkan jenis akadnya

(mudharabah muthlaqah, wadiah, dan wadiah yad dhamanah) dan

karakteristiknya. Adapun Tabungan BSM menggunakan akad

mudharabah muthlaqah (bagi hasil). Tabungan BSM ini merupakan

salah satu produk untuk segmen pasar ritel atau konsumer karena segmen

ini lebih menguntungkan bagi perushaan dalam hal biaya yang

dikeluarkan untuk bagi hasil kecil. Selain itu, ketika semakin banyak

nasabah, maka keuntungan yang diperoleh bank semakin besar. Alasan

lain perusahaan memilih segmen tersebut sesuai dengan salah satu misi

BSM yaitu mengutamakan penghimpunan dana konsumer dan

penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM. Oleh karena itu,

Tabungan BSM merupakan produk utama dari BSM.

Tabungan BSM dilengkapi dengan BSM Card sebagai sarana

untuk melakukan tarik tunai di seluruh jaringan ATM BSM, ATM

Mandiri, ATM Prima-BCA, ATM Bersama dan ATM Bankcard,

53

pemindahbukuan antar rekening BSM, transfer uang antar bank secara

real time melalui jaringan ATM Bersama dan Prima-BCA, pembayaran

tagihan ponsel, Telkom, PLN dan IM2 di ATM BSM, pembayaran zakat

dan infaq di ATM BSM dan ATM Mandiri, dan layanan informasi saldo

dan penggantian PIN. BSM Card juga berfungsi sebagai kartu debit yang

dapat digunakan untuk transaksi belanja di lebih dari 20.000 merchant

yang menggunakan EDC Prima-BCA. Manfaat dan keuntungan lainnya

yang didapat dari produk Tabungan BSM yaitu aman dan terjamin,

online di seluruh outlet BSM, dan setoran minimum berikutnya yang

ringan.

2. Harga (Price)

Pembukaan rekening Tabungan BSM sudah dapat dilakukan

hanya dengan melakukan minimum setoran awal sebesar Rp 80.000,00.

Dengan setoran tersebut, tabungan ini sudah dilengkapi dengan BSM

Card. Minimum setoran berikutnya sebesar Rp 10.000,00. Sedangkan

saldo minimum pada tabungan ini sebesar Rp 50.000,00 dan biaya

administrasi yang dikenakan sebesar Rp 6.000,00. Perbandingan bagi

hasil (nisbah) antara bank dan nasabah untuk produk Tabungan BSM ini

sebesar 66:34, artinya 66% untuk bank dan 34% untuk nasabah.

3. Tempat (Place)

Kegiatan fungsional BSM KCP Lebak berada di Jl. Alun-Alun

Barat No. 1 Lebak. Pendirian sebuah kantor cabang pembantu ini

ditentukan oleh divisi jaringan dari Kantor Cabang Cilegon melalui studi

kelayakan (feasibility studies). Penentuan lokasi bank dilakukan dengan

berbagai pertimbangan untuk mencari lokasi yang strategis.

Pertimbangan yang dilakukan untuk penentuan lokasi kantor cabang

pembantu dengan berbagai alasan yaitu dekat dengan pemerintahan

daerah Kabupaten Lebak, rumah sakit, mesjid, pasar, dekat dengan Alun-

Alun Kabupaten Lebak sebagai tempat untuk hiburan,

mempertimbangkan jumlah pesaing yang ada disuatu lokasi, dan

posisinya ada di pertigaan yang memudahkan akses ke berbagai penjuru.

54

BSM KCP Lebak merupakan satu-satunya perbankan syariah

yang ada di Kabupaten Lebak yang rencananya akan dijadikan kantor

cabang. Selain itu, rencana dari divisi jaringan akan membuka kantor

cabang pembantu di daerah Bayah dan Cipanas serta membuka payment

point di Pesantren Modern Latansa.

4. Promosi (Promotion)

Promosi yang dilakukan oleh BSM KCP Lebak adalah:

a) Penjualan Pribadi (Personal Selling)

Promosi yang secara umum dilakukan oleh seluruh pegawai

bank, mulai dari cleaning service, security, sampai pejabat bank.

Personal selling juga dilakukan dengan merekrut tenaga-tenaga

salesman dan salesgirl yaitu SFE (Sharia Executive Funding) untuk

melakukan penjualan door to door. Kegiatan promosi ini dilakukan

melalui Goes to School, ke pesantren-pesantren modern, ke pasar, ke

kantor-kantor pemerintahan daerah Kabupaten Lebak, ke UMKM dan

industri kecil, dan ke perguruan tinggi serta melakukan presentasi

dengan mengundang calon nasabah untuk mempromosikan produk

Tabungan BSM yang sudah melalui pembidikan terlebih dahulu.

Selain itu, secara khusus personal selling dilakukan oleh petugas

Customer Service (CS).

b) Periklanan (Advertising)

Promosi yang dilakukan BSM KCP Lebak antara lain melalui

radio setempat di Kota Rangkasbitung (Surya FM). Perusahaan juga

mempromosikan melalui pemasangan spanduk dan pencetakan brosur

yang disebarkan di kantor atau pada saat membuka gerai BSM di

acara-acara seminar.

c) Promosi Penjualan (Sales Promotion)

Promosi yang dilakukan untuk menarik nasabah untuk segera

membeli setiap produk atau jasa yang ditawarkan. Promosi penjualan

yang dilakukan BSM KCP Lebak dilakukan melalui pemberian

cinderamata, hadiah serta kenang-kenangan lainnya kepada nasabah

yang loyal.

55

d) Publisitas (Publicity)

Kegiatan promosi yang dilakukan BSM dengan mengikuti

pameran pembangunan yang diadakan saat memperingati hari ulang

tahun Kabupaten Lebak dan menjadi sponsor kegiatan. Kegiatan

publisitas ini diharapkan dapat meningkatkan pamor bank di mata

para nasabahnya. Selain itu, tujuan publisitas ini agar nasabah

mengenal lebih dekat. Dengan mengikuti kegiatan tersebut, nasabah

akan selalu mengingat BSM dan diharapkan akan menarik nasabah.

Bentuk promosi yang menjadi andalan untuk menunjang kegiatan

pemasaran produk Tabungan BSM yaitu melalui personal selling.

Kegiatan ini dilakukan dengan mempresentasikan langsung produk

Tabungan BSM dengan mengundang calon nasabah yang sudah melalui

pembidikan terlebih dahulu.

5. Sumber Daya Manusia (People)

Karyawan BSM KCP Lebak berjumlah 18 orang. Pada umumnya

latar belakang pendidikan karyawannya adalah S1 dengan rata-rata lama

bekerja dari seluruh karyawan adalah 2 tahun. Perusahaan mengadakan

evaluasi untuk meningkatkan kinerja karyawan yaitu satu minggu sekali,

sedangkan untuk penilaian hasil kinerja dilakukan evaluasi tiga bulan

sekali. Khusus untuk karyawan bagian Sharia Funding Executive (SFE)

juga dievaluasi untuk pelaporan target nasabah yang sudah didapat dalam

waktu satu bulan, dilaporkan langsung saat do‟a pagi dilaksanakan.

Salah satu kunci penting untuk menjaga kualitas kinerja BSM

adalah mengembangkan dan mendidik karyawannya secara

berkesinambungan. BSM memiliki komitmen yang tinggi terhadap

peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM). SDM yang unggul

adalah penopang utama untuk menjadi pemimpin pasar dan lokomotif

pengembangan perbankan syariah di Indonesia. Untuk melahirkan SDM

yang unggul, BSM menumbuhkembangkan budaya pembelajaran secara

berkelanjutan, dan didukung fasilitas belajar terbaik.

BSM telah menyediakan sarana peningkatan kualitas SDM

melalui beragam fasilitas pendidikan dan pelatihan (Diklat), yaitu

56

Program Pelatihan Berbasis Kompetensi, E-Learning, dan Learning

Center. Pertama, program pelatihan berbasis kompetensi merupakan

program diklat yang bertujuan untuk memenuhi kompetensi sesuai

jabatan setiap pegawai. Program ini disusun berdasarkan Competency

Based Human Resources Management (CBHRM) yang dikembangkan di

internal BSM. Rincian program berbasis kompetensi ini meliputi:

1. Core Training, yaitu diklat dasar yang wajib diikuti oleh seluruh

pegawai BSM.

2. Functional Training, yaitu diklat yang bertujuan meningkatkan

kompetensi teknis sesuai dengan jabatan (job desk) pegawai.

3. Behaviour Training, yaitu diklat yang bertujuan meningkatkan

kompetensi perilaku pegawai pada level dan jabatan tertentu.

4. Managerial Training, yaitu diklat yang bertujuan meningkatkan

kompetensi manajerial dan leadership pegawai BSM yang menduduki

jabatan struktural.

Selain itu, program diklat di BSM berjalan melalui 3 metode delivery,

yaitu:

1. E-Learning: Proses pelatihan yang sepenuhnya dilakukan melalui

media E-Learning. Pembelajaran melalui E-Learning dimulai dari

proses pendaftaran, pelatihan, test dan evaluasi sampai dengan

penerbitan sertifikat pelatihan.

2. Classroom Training: Proses pelatihan yang dilaksanakan di dalam

kelas (di Learning Centre BSM maupun di Cabang Koordinator)

untuk meningkatkan skill pegawai.

3. Blended Learning: Proses pelatihan yang memadukan antara proses

pembelajaran melalui E-Learning dan classroom. Pegawai terlebih

dahulu belajar melalui E-Learning untuk meningkatkan pengetahuan.

Setelah lulus pre-test di E-Learning, pegawai mengikuti classroom

training guna meningkatkan skill dari pengetahuan yang telah didapat

melalui E-Learning.

Kedua, E- Learning adalah proses pembelajaran melalui bantuan

teknologi informasi. E-Learning merupakan salah satu infrastruktur yang

57

dapat mempercepat proses pengembangan pegawai karena dapat diakses

melalui seluruh kantor cabang BSM di seluruh Indonesia pada waktu

yang tidak terbatas dengan ratusan materi pelatihan dan ribuan soal-soal

test evaluasi dari berbagai topik pelatihan.

Terakhir, Learning Centre merupakan pusat pembelajaran

classroom training baik di Jakarta maupun Kantor Wilayah. Untuk

mengembangkan budaya perusahaan, segenap pegawai BSM terlibat

secara aktif pada program implementasi Shared Values (ETHIC) yang

terdiri dari nilai-nilai: Excellence, Teamwork, Humanity, Integrity, dan

Customer Focus, juga memiliki program peningkatan integritas pegawai

melalui kegiatan forum do‟a pagi, reading discuss pada Rabu sore, dan

dzikir Jum‟at pagi. Program pendidikan dan pelatihan ini juga menjadi

kegiatan yang dilakukan oleh karyawan BSM KCP Lebak.

6. Proses (Process)

Proses registrasi untuk pembukaan rekening produk Tabungan

BSM yaitu calon nasabah mengunjungi Customer Service (CS).

Kemudian CS memberikan informasi mengenai produk-produk BSM,

menjelaskan manfaat dan ciri-cirinya. Untuk pembukaan rekening baru

Tabungan BSM, CS membantu nasabah mengisi formulir aplikasi.

Syarat-syarat yang harus dipenuhi nasabah yaitu menunjukkan Kartu

Tanda Penduduk (KTP), membayar setoran awal minimum Rp 80.000,00

(Delapan Puluh Ribu Rupiah), dan tanpa dikenakan biaya apapun lagi.

Buku tabungan sudah bisa diambil saat itu juga setelah proses selesai,

sedangkan BSM Card harus menunggu satu sampai dua minggu untuk

bisa diambil.

7. Produktivitas dan Kualitas (Productivity and Quality)

Sistem online yang sudah diterapkan BSM menjadi penilaian

tersendiri, karena hal tersebut dapat meningkatkan efisiensi dan

efektivitas suatu kegiatan operasional, sehingga akan menghasilkan

produktivitas dan kualitas yang lebih baik. Perusahaan terus mengelola

karyawannya sebagai aset perusahaan dalam segi peningkatan

kompetensi untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas karyawan.

58

Adapun upaya yang dilakukan perusahaan yaitu dengan memberikan

pendidikan dan pelatihan seperti Program Pelatihan Berbasis

Kompetensi, E-Learning, dan Learning Center. Lebih jelasnya karyawan

harus mengikuti pelatihan yang disesuaikan dengan jabatan pegawai

seperti BSM branch operation for back office, BSM branch operation

for front lines, BSM product for front lines, BSM basic financing

management, dan online test.

8. Bukti Fisik (Physical Evidence)

BSM mampu menjadi yang terbaik dalam beberapa kategori

loyalitas nasabah, yaitu kategori Customer Transaction Index (CTI),

Customer Relationship Index (CRI), dan Customer Satisfaction Index

(CSI). Selain itu, sudah banyak penghargaan yang telah diterima dalam 4

tahun terakhir sampai bulan Januari 2012 tercatat sebanyak 56

penghargaan yang diterima BSM. Beberapa penghargaan terbaru yang

diterima antara lain sebagai Best Islamic Bank in Indonesia dari Islamic

Finance News/Redmoney; The Best Brand Equity Champion of Islamic

Banking dari Markplus Insight dan Majalah Marketeers; The Most

Popular Brand of Islamic Banking dari Markplus Insight dan Majalah

Marketeers; Rating BSM Jangka Panjang Naik dari AA ke AA+

(Outlook: Stabil) dari Fitch Ratings; Rekor Dunia Bedah Buku serentak

di tempat terbanyak dari Museum Rekor Dunia-Indonesia (MURI); The

Best Islamic Fully Pledged Bank dari Karim Business Consulting; Net

Promoter Leader dari Majalah SWA bekerja sama dengan lembaga riset

Hachiko; Asiamoney Islamic Bank Award 2011 dari Asiamoney; Annual

Report Award (ARA) 2010 dari Bank Indonesia, Bapepam-LK, BEI,

Kementerian BUMN, Komite Nasional Kebijakan Governance (KNKG),

Ikatan Akuntan Indonesia, dan Ditjen Pajak; Best Islamic Bank Award

dari The Asset Asian Hongkong, dan lain-lain.

Bentuk pengakuan keberadaan BSM dengan melihat dari

penghargaan-penghargaan yang sudah diperoleh perusahaan membuat

citra perusahaan semakin baik di mata investor dan masyarakat. Sehingga

59

ini akan membantu perusahaan untuk membentuk kepercayaan pada

nasabah untuk menyimpan dananya di BSM KCP Lebak.

4.3. Analisis Lingkungan Eksternal

4.3.1 Lingkungan Jauh

1. Faktor Politik

Kebijakan politik atau hukum dari pemerintah itu tidak

berpengaruh terhadap pemasaran produk BSM KCP Lebak. Kebijakan

politik atau hukum pemerintah berpengaruh kepada regulasi atau

peraturan Bank Indonesia. Adapun untuk kebijakan potitik dari

pemerintah daerah secara peraturan tidak ada, tetapi jika dilihat dari

respon pemerintahan Kabupaten Lebak sangat mendukung adanya BSM

KCP Lebak karena secara langsung diresmikan oleh Mulyadi Jayabaya

sebagai bupati Kabupaten Lebak. Publikasi terus dilakukan untuk

menghimbau tokoh-tokoh masyarakat, khususnya pegawai negeri untuk

bertransaksi dengan produk Tabungan BSM, dan sebagian anggaran

pemerintah daerah disimpan di BSM KCP Lebak dengan alasan lebih

menguntungkan.

2. Faktor Ekonomi

Kondisi perekonomian secara tidak langsung berpengaruh pada

perusahaan karena mempengaruhi daya beli dan pola pembelanjaan

konsumen. Faktor-faktor yang menyebabkan perubahan daya beli

nasabah adalah perubahan pendapatan dan perubahan harga-harga produk

dan jasa di pasar. Inflasi yang cukup tinggi juga berpengaruh terhadap

pemasaran produk Tabungan BSM. Apabila inflasi sangat tajam maka

kebutuhan biaya hidup mengalami peningkatan seiring terjadinya

pengendalian pendapatan dan harga-harga pokok sehingga terjadi

pengurangan penyimpanan dana di bank.

3. Faktor Sosial

Faktor ini mempengaruhi nilai di masyarakat terhadap produk dan

jasa yang dihasilkan oleh suatu perusahaan seperti persepsi, preferensi,

dan perilaku masyarakat yang dapat mempengaruhi strategi pemasaran

Tabungan BSM. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup

60

yang semakin beragam dapat mempengaruhi permintaan terhadap produk

dan jasa, sehingga segmen pasar untuk produk Tabungan BSM akan

semakin meningkat seiring dengan kekuatan sosial yang bersifat dinamis.

4. Faktor Teknologi

Perkembangan teknologi yang semakin canggih mempengaruhi

pemasaran produk Tabungan BSM. Adanya fasilitas Mobile Banking dan

Net Banking, fasilitas kirim uang dan tarik tunai serta transaksi lain

seperti pembayaran tagihan ponsel, Telkom, PLN, dan layanan informasi

saldo dan penggantian PIN yang bisa dilakukan di ATM akan

mengefisienkan waktu. Sehingga kualitas proses pelayanan terhadap

produk Tabungan BSM akan lebih efektif dan efisien. Faktor teknologi

yang merupakan kekuatan-kekuatan yang menciptakan teknologi baru,

menciptakan inovasi baru melalui pengembangan suatu produk serta

mampu menangkap peluang-peluang yang ada. Hal tersebut dapat

meningkatkan hasil dan tujuan perusahaan.

4.3.2 Lingkungan Industri

Krisis ekonomi di Indonesia berlangsung sejak bulan Juli 1997. Musibah

ekonomi ini ditandai oleh laju inflasi tahun 1998 yang mencapai 78%, padahal

tahun-tahun sebelumnya selalu di bawah 10%. Pertumbuhan ekonomi yang sudah

mantap rata-rata 7% per tahun pada tahun 1998 turun dengan minus 15%. Kurs

US dollar yang biasa dikendalikan dengan kenaikan 5% tiba-tiba mengalami

peningkatan dengan kenaikan lima kali lipat dalam tempo yang singkat yang

diikuti dengan naiknya tingkat suku bunga dari 20% menjadi 70% per tahun

sehingga biaya produksi dan biaya hidup juga melambung.

Perbankan yang mempunyai fungsi sangat strategis dalam perekonomian

nasional, yaitu sebagai lembaga intermediasi dana dan sebagai elemen utama dari

sistem pembayaran, ternyata justru paling kesulitan untuk bisa bertahan karena

adanya krisis ekonomi. Kebijakan moneter ketat yang ditempuh pemerintah untuk

mengatasi dampak krisis ekonomi memerlukan pengorbanan. Naiknya suku bunga

secara tajam telah menambah pukulan terhadap sektor perbankan, khususnya

perbankan konvensional yang mengalami negative spread. Namun, Bank

Muamalat Indonesia sebagai salah satu bank syariah yang pertama dan tergolong

61

bank kecil justru bertahan (sehat). Fakta ini mendorong para pihak untuk melirik

sistem syariah yang tidak mengalami negative spread karena tidak mengacu pada

tingkat suku bunga. Sehingga mendorong sejumlah pihak untuk mendirikan atau

membuka bank bersistem syariah. Sebagian bersistem penuh syariah dan sebagian

lagi membuka dua sistem, yaitu bersistem syariah dan juga tetap membuka sistem

konvensional (Machmud dan Rukmana, 2010).

1. Ancaman Masuk Pendatang Baru

Persaingan antarbank syariah sendiri maupun konvensional sekarang

ini semakin kompetitif, maka tidak ada alternatif lain selain harus memiliki

strategi pemasaran yang tepat dan lebih baik lagi. Semakin banyaknya Bank

Umum Syariah (BUS) dan Unit Usaha Syariah (UUS), menunjukan bahwa

semakin banyaknya kompetitor BSM. Hal ini mengakibatkan semakin

banyaknya bank yang memasarkan produk tabungan yang memiliki

karakteristik sama. Dalam waktu dekat ini Bank Muamalat Indonesia akan

memperluas jaringan dengan meresmikan kantornya di Kabupaten Lebak. Hal

ini bisa menjadi suatu ancaman bagi BSM KCP Lebak untuk bersaing di

industri yang sama dalam mendapatkan nasabah.

2. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri

Pesaing terbesar BSM adalah Bank Muamalat Indonesia dari sekian

banyak kompetitor produk perbankan yang berprinsip syariah. Karena BMI

merupakan pelopor bank syariah di Indonesia, hal ini dapat dilihat Bank

Muamalat Indonesia tetap di posisi pertama pada kategori Customer

Partnership Index (CPI), tetapi BMI ada diurutan kedua setelah BSM dalam

hal kepemilikan aset. Hal ini membuktikan adanya saling kejar mengejar

suatu posisi untuk lebih unggul. Selain itu, sekarang semakin banyak Bank

Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang terus mempromosikan produk-

produk yang dimiliki dengan memberikan keunggulan masing-masing produk

untuk mampu bersaing. Oleh karena itu, perusahaan harus tetap waspada

untuk dapat mempertahankan posisi sekarang yang sudah diraih dan agar bisa

lebih baik lagi.

62

3. Ancaman dari Produk Pengganti

Produk pengganti adalah produk yang berbeda karakteristiknya, tetapi

memberikan fungsi yang sama yang biasanya disebut sebagai barang

substitusi. Barang substitusi adalah barang yang saling menggantikan antara

barang satu dengan yang lain. Produk substitusi ini akan menjadi ancaman

bagi perusahaan, karena nasabah dihadapkan pada produk yang memiliki fitur

yang memiliki kualitas yang sama atau lebih baik. Produk substitusi untuk

Tabungan BSM adalah produk tabungan dari Bank Muamalat Indonesia

karena dalam waktu dekat ini akan meresmikan kantornya di Kabupaten

Lebak yang letaknya tidak jauh dari kantor BSM KCP Lebak.

4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli dalam hal ini merupakan nasabah maupun calon nasabah dan

yang menjadi objek dalam pemasaran produk ini adalah Tabungan BSM.

Oleh karena itu, BSM KCP Lebak perlu menaruh perhatian lebih pada

nasabah yaitu dengan memberikan pelayanan yang maksimal (melampaui

kepuasannya) dan melakukan penawaran yang intensif untuk memenuhi

kebutuhan dan keinginan nasabah. Pelayanan tersebut berkaitan dengan

sarana dan prasarana yang dimiliki bank untuk kenyamanan dalam melakukan

transaksi.

4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman

Hasil yang diperoleh dari analisis kondisi lingkungan internal dan

eksternal BSM KCP Lebak yaitu beberapa kekuatan dan kelemahan yang terdapat

pada perusahaan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi dalam memasarkan

produk Tabungan BSM.

4.4.1 Identifikasi Kekuatan

Kekuatan menggambarkan keunggulan kompetitif yang dimiliki

perusahaan. Berdasarkan analisis yang dilakukan, maka diperoleh beberapa

kekuatan yang dimiliki BSM KCP Lebak diantaranya adalah:

1. Citra perusahaan baik

BSM telah melayani sistem perbankan syariah selama kurang lebih 12

tahun. Hal ini mempengaruhi citra perusahaan BSM KCP Lebak di mata

masyarakat. Sudah banyak produk yang beragam dan semakin inovatif,

63

contohnya produk Tabungan BSM yang memiliki fasilitas dan manfaat untuk

memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabahnya yang ditunjang dengan SDM

yang berkualitas. Semakin berkembangnya BSM juga dibuktikan dengan

banyaknya penghargaan-penghargaan yang diperoleh, ini membuktikan

adanya pengakuan atas citra perusahaan yang sangat baik di bidangnya.

2. Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik

Tabungan BSM merupakan produk utama BSM KCP Lebak yang

memiliki fitur menarik. Fasilitas dan manfaat yang diberikan adalah aman dan

terjamin, online diseluruh outlet BSM, bagi hasil yang kompetitif, fasilitas

BSM Card yang berfungsi sebagai kartu ATM dan debit, fasilitas e-Banking,

yaitu BSM Mobile Banking dan BSM Net Banking, kemudahan dalam

penyaluran zakat, infaq dan sedekah, dan setoran minimum berikutnya yang

ringan.

3. Pemegang saham BSM terdiri dari pemilik modal yang kuat

Saham BSM tidak ada yang dimiliki oleh perseorangan. BSM

sepenuhnya dimiliki oleh Pemegang Saham Pengendali PT Bank Mandiri

yang merupakan Bank BUMN dan satu lembar saham Bank Syariah Mandiri

dimiliki oleh Mandiri Sekuritas (group Bank Mandiri) dengan komposisi

yaitu PT Bank Mandiri sebesar 99% dan PT Mandiri Sekuritas sebesar 1%

(Subarkah, 2010).

Bank Mandiri terus menambah penyertaan modalnya di BSM. Pada

tahun 2011 modal yang diberikan sebesar Rp 300 miliar atau setara dengan

60 juta saham dengan nilai Rp 5.000 per lembar saham. Penambahan modal

ini merupakan bagian dalam Rencana Bisnis Bank (RBB) revisi tahun 2011-

2013 yang dilakukan secara tunai. Dengan penambahan penyertaan tersebut,

kepemilikan Bank Mandiri pada BSM meningkat dari 171.648.712 saham,

menjadi 231.648.712 saham dengan nilai nominal Rp 5.000,00 per lembar

saham. Melalui penambahan modal tersebut, maka modal disetor BSM

menjadi Rp 1,16 triliun naik dari sebelumnya Rp 858,24 miliar. Tambahan

modal dari Bank Mandiri juga akan meningkatkan ekuitas BSM menjadi Rp

3,09 triliun. Terjadi kenaikan dibanding posisi semula sekitar Rp 2,73 triliun

(Mansury, 2011).

64

4. Memiliki SDM yang berkualitas

BSM KCP Lebak memiliki SDM yang berkualitas dengan dibekali

pendidikan dan pelatihan, yaitu program pengembangan kompetensi, e-

learning, dan learning centre. BSM KCP Lebak juga mengadakan evaluasi

satu minggu sekali dengan tujuan untuk terus meningkatkan kinerja

karyawannya. Selain itu, untuk mengembangkan budaya perusahaan, segenap

karyawan BSM terlibat secara aktif pada program implementasi Shared

values (ETHIC) yang terdiri dari nilai-nilai: Excellence, Teamwork,

Humanity, Integrity, dan Customer Focus, juga memiliki program

peningkatan integritas pegawai melalui kegiatan forum do‟a pagi, reading

discussion pada Rabu sore, dan dzikir Jum‟at pagi. Shared values (ETHIC)

selalu dibacakan setiap pagi saat do‟a pagi dilaksanakan dengan tujuan untuk

terus mengingatkan seluruh pegawai agar nilai-nilai tersebut

diimplementasikan.

5. Memiliki bagi hasil yang kompetitif

Bagi hasil Tabungan BSM ini lebih besar dibandingkan produk-

produk bank syariah lain yaitu sebesar 66:34 artinya 66% untuk bank dan

34% untuk nasabah. Bagi hasil tabungan ini lebih besar dibandingkan produk

Tabungan Muamalat yang hanya sebesar 88:12. Selain itu, BSM KCP Lebak

terus menambah fitur-fitur pada produk unggulannya dengan tujuan agar

nasabahnya bertambah. BSM KCP Lebak mempunyai program-program

sebagai daya tarik nasabah diantaranya adalah BSM Fantasi, Sahabat BSM,

Direct Gift, Mitra Kerja BSM, Prima Gift, dan Giro Prima. Khusus untuk

Giro Prima, di bank yang lain tidak ada dan ini bisa menjadi daya tarik

tersendiri. Program-program itu memberikan berbagai keuntungan bagi

nasabahnya. Salah satunya, BSM Fantasi yang merupakan program di mana

nasabah bisa langsung mendapatkan hadiah di muka sesuai yang mereka

inginkan, dengan tidak boleh mengambil dana yang mereka simpan selama

periode tertentu sesuai kesepakan antara nasabah dan bank.

65

6. Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan

fasilitas e-banking

Fasilitas BSM e-banking yang terdapat di produk Tabungan BSM

memberikan kemudahan dan kenyamanan dalam bertransaksi di manapun dan

kapanpun nasabah berada. Melalui fasilitas ini nasabah dengan mudahnya

bisa melakukan beberapa transaksi diantaranya adalah pembayaran tagihan

listrik dan telepon, isi ulang listrik dan pulsa, pindah buku dan kliring,

transfer online ke 83 bank, transfer ke kantor pos, info mutasi dan saldo,

pembayaran premi asuransi, dan pembayaran infaq dan zakat.

4.4.2 Identifikasi Kelemahan

Kelemahan mencerminkan hal yang tidak dimiliki perusahaan serta

merupakan kendala internal perusahaan dalam memasarkan produk. Berdasarkan

analisis yang telah dilakukan, maka diperoleh beberapa kelemahan yang terdapat

pada BSM KCP Lebak, diantaranya adalah:

1. Masih kurangnya jumlah kantor

Jumlah kantor layanan setara dengan kantor cabang, cabang pembantu

maupun kantor kas di setiap wilayah tingkat kota atau kabupaten masih

sedikit. BSM satu-satunya kantor cabang pembantu yang ada di Kabupaten

Lebak, sehingga mempersulit nasabah maupun calon nasabah untuk

melakukan transaksi keuangan.

2. Masih kurangnya jumlah ATM

Kelemahan lain dari BSM KCP Lebak yaitu kurangnya jumlah ATM

BSM, karena hanya ada satu yaitu yang ada di kantor cabang pembantu saja

dan masih sering offline karena adanya gangguan jaringan. Sehingga nasabah

sedikit kesulitan untuk mencari ATM. Namun, hal itu tidak menjadi kendala

yang berarti bagi bank, karena BSM Card bisa digunakan untuk tarik tunai di

ATM Mandiri, ATM Bersama, maupun Prima-BCA tanpa dikenakan biaya

lagi.

3. Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukkan hanya untuk

orang Islam

Prinsip syariah yang melekat pada BSM ini membuat image

perusahaan di mata masyarakat sebagai perbankan yang khusus untuk umat

66

beragama Islam. Hal ini mengakibatkan sekelompok orang non muslim masih

ragu untuk menyimpan dana di BSM, karena mereka beranggapan produk-

produk perbankan syariah ini khusus untuk umat yang beragama Islam. Hal

ini disebabkan karena kurangnya kegiatan promosi yang dilakukan BSM

KCP Lebak dalam memasarkan produk Tabungan BSM kepada pihak-pihak

di luar yang beragama Islam seperti promosi ke sekolah-sekolah yang

siswanya hanya non muslim.

4. Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan

syariah secara umum

Kerjasama dengan channelling yaitu dengan kantor pos merupakan

kerjasama yang dilakukan bank untuk nasabah yang tidak memiliki rekening,

tapi mereka bisa mengambil uang yang dikirim melalui BSM. Kerjasama itu

masih terkendala dengan adanya faktor keterbatasan dana yang dimiliki

kantor pos itu sendiri. Selain itu, nasabah yang tidak mempunyai rekening,

sebaliknya belum bisa mengirimkan uang melalui kantor pos kepada orang

yang mereka tuju yang memiliki rekening BSM. Hal itu disebabkan karena

layanannya yang masih bersifat transaksional.

4.4.3 Identifikasi Peluang

Peluang merupakan faktor yang berasal dari lingkungan yang dapat

membantu perusahaan untuk berkembang dan akan lebih menguntungkan apabila

perusahaan memanfaatkannya semaksimal mungkin. Berdasarkan analisis yang

dilakukan, maka terdapat beberapa peluang bagi BSM KCP Lebak diantaranya

adalah:

1. Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah

Jumlah seluruh nasabah BSM KCP Lebak dari tahun 2008 sampai

pertengahan tahun 2012 yaitu 4007 nasabah. Adapun untuk jumlah nasabah

Tabungan BSM yaitu 3519 nasabah sisanya nasabah produk tabungan lain

selain nasabah Tabungan BSM. Masyarakat mulai tertarik dengan bank

syariah ini dikarenakan perhitungannya dengan cara bagi hasil dan landasan

hukumnya yang berdasarkan kepada Al-Qur‟an dan Sunnah Rasul

sebagaimana hukum Islam. Untuk sebagian masyarakat Islam yang tidak

begitu mengerti mengenai untung rugi dan hal-hal yang berhubungan tentang

67

dunia perbisnisan bank ini, pemilihan bank syariah dirasa lebih aman dunia

akhirat, karena penggunaan bank umum ditakutkan memiliki hukum riba

yang tidak diridhoi di agama Islam.

Selain itu, ternyata tidak hanya umat Islam saja yang mulai beralih ke

bank syariah, dunia pun mulai beralih ke bank syariah di tengah krisis

ekonomi dunia ini dikarenakan keunggulan sistem ekonomi syariah yang

berbeda dari sistem ekonomi konvensional. Sistem ekonomi syariah adalah

sistem dengan perjanjian pasti dan transparansi, karena jika tidak maka

perjanjian itu akan batal. Karena menganut sistem bagi hasil, maka setiap

keuntungan yang dihasilkan akan dibagi rata, sehingga tidak hanya satu pihak

yang merasakan keuntungan. Begitupun sebaliknya ketika mengalami

kerugian.

2. Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional

Pertumbuhan perbankan syariah di Indonesia relatif cepat dalam lima

tahun terakhir (2006-2011), dengan rata-rata pertumbuhan aset mencapai 40

persen. Posisi aset perbankan syariah per September 2011 telah mencapai Rp

126 triliun. Pertumbuhan aset perbankan syariah Indonesia relatif cepat

dibandingkan rata-rata pertumbuhan perbankan syariah di negara lain.

Sementara rata-rata pertumbuhan perbankan syariah di dunia hanya 10-15

persen. Angka pertumbuhan perbankan syariah Indonesia diprediksi terus

naik. Potensi ekonomi Indonesia lebih baik dibandingkan negara lain yang

memiliki perbankan syariah. Hal ini dipengaruhi industri perbankan syariah

didukung langsung oleh jumlah penduduk Indonesia yang mencapai 237 juta

jiwa yang menjadi aktor utama bagi hidupnya perbankan syariah di

Indonesia. Karena pertumbuhan ekonomi suatu negara didukung oleh jumlah

penduduknya. Pertumbuhan ekonomi Indonesia per September 2011 tercatat

6,5% (Alamsyah, 2011).

3. Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam

Perbankan syariah mempunyai potensi dan prospek yang sangat bagus

untuk dikembangkan. Saat ini jumlah populasi muslim dunia tercatat

mencapai 1,5 miliar jiwa atau sekitar 23% dari seluruh penduduk bumi. Dari

seluruh negara di dunia, Indonesia menempati urutan teratas dengan jumlah

68

populasi terbanyak yaitu lebih dari 200 juta jiwa, menyusul setelahnya

Pakistan dengan lebih dari 170 juta jiwa dan India dengan 160 juta jiwa.

Tempat keempat hingga keenam diduduki oleh Bangladesh, Mesir dan

Nigeria. Sementara Iran, Turki, Aljazair dan Maroko berada di urutan

berikutnya. Hampir 88% dari 200 juta jumlah penduduk di Indonesia adalah

muslim (IRIB Indonesia, 2011).

Jumlah pemeluk agama di Kabupaten Lebak berdasarkan kepadatan

penduduk tahun 2008 yang berjumlah 1.233.905 jiwa, yaitu 98,96% adalah

pemeluk agama Islam, 14,96% pemeluk agama Kristen Protestan, 11,75%

pemeluk agama Kristen Khatolik, 2,50% pemeluk agama Hindu, dan 7,60%

pemeluk Agama Budha. Tingginya persentase penduduk yang beragama

Islam, ini menjadi peluang bagi perusahaan untuk meningkatkan segmen

pasar yang lebih besar (BPS Kabupaten Lebak, 2008).

4. Perluasan jaringan perbankan syariah

Perluasan jaringan perbankan syariah pada wilayah-wilayah yang

dinilai potensial dan membutuhkan jasa perbankan syariah merupakan salah

satu cara untuk terus mengembangkan perbankan syariah agar semakin

mempermudah proses promosi untuk terus memperbanyak nasabah dan

mempertahankan nasabah yang loyal. Hal ini juga yang terus dilakukan BSM

Cabang Cilegon untuk terus memperluas jaringan khususnya di Kabupaten

Lebak yang rencananya BSM KCP Lebak ini akan dijadikan kantor cabang

dan akan menambah kantor cabang pembantu di Bayah dan Cipanas serta

akan membuka payment point di Pesantren Modern Latansa.

4.4.4 Identifikasi Ancaman

Ancaman merupakan faktor yang merugikan perusahaan, sehingga akan

mengganggu keberlangsungan suatu kegiatan. Oleh karena itu, perusahaan harus

mengatasi dengan mengurangi dampak tersebut. Beberapa ancaman yang dihadapi

oleh BSM KCP Lebak adalah sebagai berikut:

1. Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah

Pertumbuhan industri perbankan syariah secara global terkendala

dengan adanya kelangkaan tenaga profesional. Kurangnya tenaga profesional

di industri perbankan syariah tidak hanya berpengaruh pada pertumbuhan

69

perbankan syariah secara global tetapi sampai pada lingkup kualitas layanan

yang diberikan kepada nasabah. Sulitnya mencari SDM yang sudah

berpengalaman menjadikan ancaman bagi BSM KCP Lebak karena sangat

menentukan perkembangan perbankan syariah di masa mendatang. Kualitas

SDM merupakan aset perusahaan dan sangat berpengaruh pada keberhasilan

perusahaan. Untuk melahirkan SDM yang kompeten secara komprehensif dan

memadai, serta memiliki integritas yang tinggi, maka manajemen perusahaan

harus siap memberikan pendidikan dan pelatihan terhadap SDM yang

dimiliki perusahaan. Betapapun canggih dan lengkap peralatan, tetap unsur

perbankan sangat penting dikuasai sumber daya insani (sumber daya

manusia) yang mumpuni.

2. Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi

dengan teknologi canggih

Semakin banyaknya perbankan syariah yang bermunculan dengan

mengeluarkan inovasi-inovasi terhadap fitur produk yang dilengkapi dengan

teknologi canggih membuat semakin ketatnya persaingan di dunia perbankan.

Dalam dunia perbankan, perkembangan teknologi informasi membuat banyak

perusahaan mengubah strategi bisnis dengan menempatkan teknologi sebagai

unsur utama dalam proses inovasi produk dan jasa seperti adanya transaksi

berupa transfer uang via mobile maupun via teller, adanya ATM (Auto Teller

Machine) pengambilan uang secara cash selama 24 jam, penggunaan

database di bank-bank, sinkronisasi data-data pada kantor cabang dengan

kantor pusat. Perkembangan teknologi informasi membuat banyak

perusahaan mengubah strategi bisnis dengan menempatkan teknologi sebagai

unsur utama dalam proses inovasi produk dan jasa. Seperti halnya pelayanan

electronic transaction (e-banking) melalui ATM, phone banking dan Internet

Banking misalnya, merupakan bentuk-bentuk baru dari pelayanan bank yang

mengubah pelayanan transaksi manual menjadi pelayanan transaksi yang

berdasarkan teknologi. Salah satu bank yang paling mutakhir dengan

teknologinya adalah BCA, dimana dengan aset teknologi mutakhir yang

dimilikinya, BCA mampu menjadi leader dalam hal pelayanan e-banking,

70

jumlah ATM terbesar yang dimilikinya serta fasilitas internet banking

(Prabowo, 2011).

3. Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh

di Indonesia

Jumlah bank syariah berkembang cukup pesat dan sudah mulai masuk

ke pelosok. Hal ini merupakan suatu ancaman bagi perbankan syariah yang

sudah berdiri lebih awal. Berdasarkan data statistik di website official Bank

Indonesia, jumlah Bank Umum Syariah (BUS), Unit Usaha Syariah (UUS),

maupun Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) terus meningkat dari

tahun ke tahun. Dalam kurun waktu kurang dari 6 tahun dari tahun 2006

sampai Januari 2012, total bank dan kantor perbankan syariah di Indonesia

ada 2.202 dan diperkirakan akan bertambah dengan pesat sesuai dengan

bertambahnya pengetahuan masyarakat Indonesia (Amanda, 2012).

4. Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah

Hal lain yang harus diperhatikan yaitu kegiatan promosi pesaing yang

merupakan suatu ancaman yang harus terus diperhatikan untuk bisa bersaing

untuk mendapatkan banyak nasabah. Salah satu kegiatan promosi yang

dilakukan pesaing adalah terus melakukan publisitas dengan mensponsori

kegiatan atau event besar untuk terus mempromosikan produk-produknya ke

masyarakat. Selain itu, jejaring sosial menjadi media baru bagi bank syariah

untuk mempromosikan produk perbankannya. Sejumlah bank syariah pun

membidik penambahan nasabah dari pengguna jejaring sosial.

Seperti BNI Syariah yang memanfaatkan facebook dan twitter untuk

sosialisasi berbagai aspek bisnis dan produk. Penggunaan jejaring media

dilatarbelakangi banyaknya pertanyaan nasabah yang tidak bisa dijawab

secara langsung. Penggunaan jejaring sosial untuk bisnis BNI Syariah sudah

dimulai sejak setahun yang lalu. Hasilnya, banyak peminat terhadap produk

BNI Syariah yang berasal dari pengguna jejaring sosial. Sosialisasi dengan

jejaring sosial ini pun dinilai lebih efisien dalam biaya. Efektivitas jejaring

sosial tersebut terlihat dari banyaknya peminat pada akun BNI Syariah.

Pengikut akun twitter BNI Syariah naik menjadi 2.857 orang pada Januari

2012 dari 700 pengikut pada April 2011. Sementara, akun facebook BNI

71

Syariah sudah bertautan dengan 3.000 akun. Akan tetapi, BNI Syariah masih

membatasi penggunaan jejaring sosial tersebut untuk pengembangan bisnis.

BNI Syariah tidak menjual produk melalui jejaring sosial karena ada dampak

negatif dari jejaring sosial tersebut. BNI Syariah juga melakukan promosi

dengan melakukan sosialisasi langsung ke konsumen dengan sistem door to

door. Kegiatan ini dinilai lebih memberikan hasil yang nyata untuk

menambah pemegang kartu Hasanah Card dengan mengundang satu

komunitas dan presentasi untuk Hasanah Card.

Jejaring sosial juga dimanfaatkan Bank Syariah Bukopin (BSB).

Selain untuk mempromosikan produk, BSB menggunakan jejaring sosial

untuk memetakan kepercayaan customer. Perusahaan memakai jejaring sosial

sejak masih jadi unit usaha syariah. Untuk meningkatkan nasabah melalui

jejaring sosial, BSB bahkan bekerja sama dengan perusahaan yang bergerak

di bidang teknologi informasi. BSB dapat melihat perkembangan minat

masyarakat dari jejaring sosial tersebut karena masyarakat ingin informasi

yang cepat.

Bank Muamalat Indonesia (BMI) juga memanfaatkan jejaring sosial

untuk mempromosikan produk. Selain jejaring sosial dapat dimanfaatkan

untuk menjawab berbagai keluhan masyarakat, juga bermanfaat untuk

mencegah larinya nasabah. BMI ke depannya akan mengorganisasi jejaring

sosial secara terstruktur dengan baik. Bank Muamalat akan membidik

pengguna jejaring sosial yang sebagian besar generasi muda karena generasi

ini bisa menjadi potential consumer yang luar biasa di masa depan yang

diatur media relation Bank Muamalat (Rizqullah, Busiri, dan Buchori, 2012).

4.5. Perumusan Strategi Pemasaran Produk Tabungan BSM PT Bank

Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten

4.5.1 Tahap Input

A. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE disusun berdasarkan identifikasi kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki perusahaan di mana faktor strategis dari

lingkungan internal yang diperoleh dirangkum dalam sebuah tabel

Internal Factor Evaluation (IFE). Bobot dan rating (peringkat) faktor-

faktor strategis internal diperoleh berdasarkan kuesioner yang diberikan

72

kepada empat orang responden yaitu Kepala KCP, operation officer, dan

dua staf marketing. Hasil pengisian kuesioner dan perhitungan bobot

tersebut dapat dilihat pada Lampiran 5. Untuk hasil pengisian kuesioner

dan perhitungan peringkat dapat dilihat pada Lampiran 6. Selanjutnya

dilakukan perhitungan untuk menentukan nilai rata-ratanya dari hasil

pembobotan dan pemberian rating (peringkat). Adapun hasil perhitungan

dari matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Hasil perhitungan matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

No. Faktor Internal BOBOT RATING SKOR

A. Kekuatan

1 Citra perusahaan baik 0,1243 4 0,4972

2 Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang

0,1134 3,75 0,4253 Menarik

3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri

0,0918 3,75 0,3443 terdiri dari pemilik modal yang kuat

4

Memiliki Sumber Daya Manusia yang

berkualitas 0,1207 3,75 0,4526

5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 0,1117 3,75 0,4189

6

Kenyamanan dan kemudahan dalam

bertransaksi dengan menggunakan 0,1036 3,25 0,3367

fasilitas e-banking

B. Kelemahan

1 Masih kurangnya jumlah kantor 0,0968 1,75 0,1694

2 Masih kurangnya jumlah ATM 0,0922 1,75 0,1614

3 Image BSM di masyarakat sebagai bank

0,0678 2 0,1356 yang diperuntukan hanya untuk orang Islam

4

Kerjasama dengan channelling belum

0,0780 2 0,1560 menggunakan layanan perbankan syariah

secara umum

Total 3,0973

Pada Tabel 6 dapat dilihat bahwa BSM KCP Lebak memiliki

kekuatan utama, yaitu citra perusahaan yang baik dengan skor 0,4972.

Citra perusahaan yang baik ini tidak terlepas dari semakin baiknya

prestasi perusahaan yang ditandai dengan berbagai penghargaan yang

sudah diraih oleh BSM. Prestasi ini antara lain dalam 4 tahun terakhir

sampai bulan Januari 2012 tercatat 56 penghargaan yang diterima BSM.

73

Salah satunya pada bulan Januari menerima 2 penghargaan yaitu The

Best Brand Equity Champion of Islamic Banking dan The Most Popular

Brand of Islamic Banking. Hal ini membuktikan semakin baiknya

prestasi BSM, sehingga akan mempengaruhi kepercayaan nasabah untuk

menabung di BSM KCP Lebak. Jika citra perusahaan semakin baik maka

akan tertanam rasa kepercayaan nasabah untuk menyimpan dananya serta

tetap setia pada BSM KCP Lebak. Kekuatan yang kedua yaitu

dimilikinya SDM yang berkualitas dengan skor 0,4526. SDM yang

dimiliki perusahaan dibekali dengan pendidikan dan pelatihan untuk

meningkatkan kinerja para karyawannya. Perusahaan terus melakukan

evaluasi satu minggu sekali dan untuk penilaian kinerja dilakukan tiga

bulan sekali. Hal ini yang menjadikan SDM yang dimiliki perusahaan

berkualitas.

Adapun faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan adalah

masih kurangnya jumlah kantor dengan skor 0,1694. Kantor yang ada di

Kabupaten Lebak hanya ada satu. Hal ini menyulitkan nasabah untuk

melakukan transaksi keuangan. Kelemahan kedua adalah masih

kurangnya jumlah ATM dengan skor 0,1614. ATM BSM hanya ada satu

dan masih sering offline. Hal ini menghambat nasabah untuk bertransaksi

melalui ATM. Namun hal ini tidak begitu menjadi kendala yang berarti

bagi perusahaan, karena nasabah masih bisa melakukan tarik tunai di

ATM Mandiri dan ATM Bersama tanpa dikenakan biaya.

Skor total dari faktor-faktor internal BSM KCP Lebak adalah

3,0973. Nilai tersebut memiliki arti bahwa posisi BSM KCP Lebak

secara internal adalah kuat, karena berada di atas nilai rata-ratanya 2,5.

Kondisi tersebut menunjukan bahwa faktor internal BSM KCP Lebak

relatif kuat dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu

mengatasi kelemahan yang dapat menjadi kendala untuk kegiatan

pemasaran produk Tabungan BSM.

B. Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar

pengaruh faktor eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks EFE

74

disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi lingkungan eksternal

perusahaan, sehingga diperoleh beberapa peluang dan ancaman yang

dihadapi perusahaan. Pada masing-masing faktor dilakukan pembobotan

dan pemberian rating (peringkat) melalui kuesioner. Hasil pengisian

kuesioner dan perhitungan bobot dapat dilihat pada Lampiran 7. Untuk

hasil pengisian kuesioner dan perhitungan peringkat dapat dilihat pada

Lampiran 8. Selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menentukan nilai

rata-ratanya dari hasil pembobotan dan pemberian rating. Adapun hasil

perhitungan dari matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Hasil perhitungan matriks External Factor Evaluation (EFE)

No. Faktor Eksternal BOBOT RATING SKOR

C. Peluang

1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem

0,1269 3,5 0,4442 perbankan syariah

2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara

0,1287 3,75 0,4826 Nasional

3 Tingginya tingkat populasi penduduk yang

0,1055 3,5 0,3693 beragama Islam

4 Perluasan jaringan perbankan syariah 0,1443 3,5 0,5051

D. Ancaman

1 Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang

0,1426 2,75 0,3922 perbankan syariah

2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank

0,1331 3 0,3993 pesaing yang dilengkapi dengan teknologi

canggih

3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit

0,3320 3 0,9960 Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia

4 Semakin gencarnya promosi kompetitor

0,1099 3,5 0,3847 bank syariah

Total 3,9732

Pada Tabel 7 dapat dilihat bahwa BSM KCP Lebak memiliki

peluang utama, yaitu perluasan jaringan perbankan syariah dengan skor

0,5051. Perluasan jaringan BSM menjadi peluang untuk mempermudah

proses pemasaran produk-produk yang dimiliki perusahaan, sehingga

akan semakin memudahkan untuk mendapatkan nasabah. Peluang kedua

75

yang dapat dimanfaatkan perusahaan yaitu masih luasnya pangsa pasar

bank syariah secara nasional dengan skor 0,4826. Pertumbuhan

perbankan syariah di Indonesia relatif cepat yang didukung oleh jumlah

penduduk Indonesia yang mencapai lebih dari 200 juta jiwa. Ini dapat

menjadi potensi pasar bagi perbankan syariah.

Adapun ancaman utama yang dihadapi oleh BSM KCP Lebak

adalah semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah

yang tumbuh di Indonesia dengan skor 0,9960. Dengan kondisi seperti

ini, maka perusahaan harus mempunyai strategi untuk mampu bertahan

dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif. Ancaman kedua

bagi perusahaan yaitu semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank

pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih dengan skor 0,3993.

Banyaknya perbankan syariah yang bermunculan sekarang ini, pasti

diikuti dengan mengeluarkan produk-produk yang menawarkan fasilitas

dan manfaat berbeda untuk menghadapi persaingan. Hal ini perlu terus

diperhatikan perusahaan agar mampu bersaing dengan mengeluarkan

program-program yang menguntungkan untuk dijadikan sebagai daya

tarik bagi nasabah, seperti BSM Fantasi, Sahabat BSM, Direct Gift,

Mitra Kerja BSM, Prima Gift, dan Giro Prima.

Skor total dari faktor-faktor eksternal BSM KCP Lebak adalah

3,9732. Hal ini menunjukan bahwa perusahaan mampu merespon faktor

eksternal dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi

ancaman. Dapat disimpulkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuat

dengan total skor terbobot lebih tinggi dari nilai rata-ratanya yaitu 2,5.

4.5.2 Tahap Pencocokan

1. Matriks IE

Tahap berikutnya dalam perumusan strategi adalah tahap

pencocokan, yaitu perumusan strategi berdasarkan hasil identifikasi dan

analisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang telah

diperoleh dengan menggunakan model matriks IE.

Matriks Internal-Eksternal (IE) merupakan penggabungan dari

hasil skor terbobot dari matriks IFE dan matriks EFE yang dapat dilihat

76

pada lampiran 9. Hasil analisis faktor internal dengan menggunakan

matriks IFE diperoleh skor terbobot yaitu 3,0973. Sedangkan hasil

analisis faktor eksternal dengan menggunakan matriks EFE diperoleh

skor terbobot yaitu 3,9732. Berdasarkan hasil skor tersebut jika hasil dari

matriks IFE dan hasil dari matriks EFE dipadukan ke dalam matriks IE,

maka BSM KCP Lebak dalam hal pemasaran produk Tabungan BSM

berada pada sel I yang dapat dilihat pada Gambar 6.

SKOR TOTAL IFE

Kuat Rata-rata Lemah

4,0 3,0 2,0

3,0973

3,9732

Tinggi

3,0

Grow and build

II

Grow and Build

III

Hold and Maintain

SKOR TOTAL EFE

Rata-Rata

2,0

IV

Grow and Build

V

Hold and Maintain

VI

Harvest and Divestiture

Rendah

1,0

VII

Hold and Maintain

VIII

Harvest and Divestiture

IX

Harvest and Divestiture

Gambar 6. Hasil matriks IE

Posisi pemasaran produk Tabungan BSM pada BSM KCP Lebak

berada pada sel I, maka diperoleh empat alternatif strategi yang dapat

dilakukan perusahaan. Strategi tersebut adalah market penetration

strategy, market development strategy, product development strategy,

dan strategi konsolidasi internal atau penguatan ke dalam. Pada posisi ini

perusahaan dapat dikatakan paling sukses, karena mampu menghasilkan

bisnis yang berada pada sel I (Umar, 2003).

I

77

2. Matriks SWOT

Berdasarkan hasil identifikasi dengan menggunakan matriks IFE

dan matriks EFE yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi

perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, maka diperoleh

alternatif strategi dengan mengkombinasikan faktor-faktor internal dan

eksternal perusahaan yang dapat dilihat pada Tabel 8.

Matriks SWOT menghasilkan empat tipe strategi yaitu strategi

SO (Strenghts-Opportunities), strategi WO (Weaknesses-Opportunities),

strategi ST (Strenghts-Threats), dan strategi WT (Weaknesses-Threats).

Penjelasan keempat tipe strategi yang dihasilkan oleh matriks

SWOT adalah sebagai berikut:

A. Strategi SO

Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang yaitu strategi yang

menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan

peluang yang ada. Strategi SO yang dapat dilakukan adalah:

Meningkatkan kualitas produk dengan tetap mempertahankan

sistem bagi hasil yang kompetitif dan memberikan

kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan

menggunakan fasilitas e-banking agar nasabah tetap loyal.

Strategi ini diperoleh dengan mengkombinasikan kekuatan

internal untuk memanfaatkan peluang yang ada. Kekuatan tersebut

adalah produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik, memiliki

bagi hasil yang kompetitif, serta kenyamanan dan kemudahan dalam

bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking. Peluang yang

dapat dimanfaatkan perusahaan adalah masyarakat mulai tertarik

terhadap sistem perbankan syariah dan tingginya tingkat populasi

penduduk yang beragama Islam.

78

Tabel 8. Matriks SWOT

Faktor Internal

Faktor Eksternal

Kekuatan – S

1. Citra perusahaan baik

2. Produk Tabungan BSM memilki fitur

yang menarik

3. Pemegang saham Bank Syariah

Mandiri terdiri dari pemilik modal

yang kuat

4. Memiliki Sumber Daya Manusia

yang berkualitas

5. Memiliki bagi hasil yang kompetitif

6. Kenyamanan dan kemudahan dalam

bertransaksi dengan menggunakan

fasilitas e-banking

Kelemahan – W

1. Masih kurangnya jumlah

kantor

2. Masih kurangnya jumlah

ATM

3. Image BSM di

masyarakat sebagai bank

yang diperuntukan hanya

untuk orang Islam

4. Kerjasama dengan

channelling belum

menggunakan layanan

perbankan syariah secara

umum

Peluang – O

1. Masyarakat mulai tertarik

pada sistem perbankan

syariah

2. Masih luasnya pangsa pasar

bank syariah secara nasional

3. Tingginya tingkat populasi

penduduk yang beragama

Islam

4. Perluasan jaringan perbankan

syariah

Strategi SO

1. Meningkatkan kualitas produk

dengan tetap mempertahankan

sistem bagi hasil yang kompetitif dan

memberikan kenyamanan serta

kemudahan dalam bertransaksi

dengan menggunakan fasilitas e-

banking agar nasabah tetap loyal

(S2, S5, S6, O1, O3).

Strategi WO

1. Menambah kantor

cabang pembantu

maupun kantor kas serta

menambah jumlah ATM

di Indonesia khususnya

di daerah Kabupaten

Lebak (W1, W2, O1, O2,

O3, O4).

2. Meningkatkan pelayanan

yang sudah terjalin

dengan chanelling untuk

mempermudah transaksi

yang dilakukan nasabah

(W4, O4).

Ancaman – T

1. Minimnya SDM yang

kompeten dalam bidang

perbankan syariah

2. Semakin lengkap dan

inovatif fitur produk bank

pesaing yang dilengkapi

dengan teknologi canggih

3. Semakin banyak Bank

Umum Syariah dan Unit

Usaha Syariah yang tumbuh

di Indonesia

4. Semakin gencarnya promosi

kompetitor bank syariah

Strategi ST

1. Menambah fitur-fitur produk dengan

memanfaatkan teknologi secara

optimal serta mempertahankan

kualitas Sumber Daya Manusia

untuk dapat memberikan pelayanan

yang baik agar dapat menghadapi

persaingan (S2, S4, T1).

2. Mempertahankan pemegang saham

Bank Syariah Mandiri yang

merupakan pemilik modal yang kuat

serta mempertahankan citra

perusahaan yang baik dan terus

ditingkatkan dengan meningkatkan

kualitas pelayanan sehingga dapat

bersaing dengan para kompetitor

yang terus bertambah (S1, S3, T3).

Strategi WT

1. Meningkatkan kegiatan

promosi yang sudah

dilakukan agar produk

lebih dapat bersaing

dengan produk

kompetitor (W3, T2,

T4).

79

B. Strategi WO

Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang yaitu strategi

yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan

peluang yang ada. Strategi WO yang dapat diterapkan adalah:

Menambah kantor cabang pembantu maupun kantor kas serta

menambah jumlah ATM di Indonesia khususnya di daerah

Kabupaten Lebak.

Meningkatkan pelayanan yang sudah terjalin dengan

channelling untuk mempermudah transaksi yang dilakukan

nasabah.

Strategi WO yang pertama diperoleh dari peluang masyarakat

yang mulai tertarik pada sistem perbankan syariah, masih luasnya

pangsa pasar bank syariah secara nasional, tingginya tingkat populasi

penduduk yang beragama Islam, dan perluasan jaringan perbankan

syariah. Peluang tersebut dimanfaatkan untuk mengatasi kelemahan

yang terdapat di BSM KCP Lebak, yaitu masih kurangnya jumlah

kantor dan jumlah ATM.

Strategi WO yang kedua diperoleh untuk mengatasi kelemahan

yang dimiliki BSM KCP Lebak. Kelemahan tersebut adalah kerjasama

dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan syariah

secara umum. Hal ini dapat diatasi dengan adanya peluang perluasan

jaringan perbankan syariah sehingga perusahaan dapat meningkatkan

pelayanan dengan channelling untuk mempermudah transaksi yang

dilakukan nasabah.

C. Strategi ST

Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman yaitu strategi yang

menggunakan kekuatan untuk menghindari maupun mengurangi

dampak ancaman dari faktor eksternal. Strategi ST yang diperoleh

adalah:

Menambah fitur-fitur produk dengan memanfaatkan teknologi

secara optimal serta mempertahankan kualitas SDM untuk

80

dapat memberikan pelayanan yang baik agar dapat

menghadapi persaingan.

Mempertahankan pemegang saham BSM yang merupakan

pemilik modal yang kuat serta mempertahankan citra

perusahaan yang baik dan terus ditingkatkan dengan

meningkatkan kualitas pelayanan sehingga dapat bersaing

dengan para kompetitor yang terus bertambah.

Strategi ST yang pertama adalah dengan memanfaatkan

kekuatan perusahaan, yaitu produk Tabungan BSM memilki fitur yang

menarik dan memiliki SDM yang berkualitas. Penerapan strategi ini

diharapakan BSM KCP Lebak dapat bersaing baik dengan bank

syariah maupun bank konvensional dalam merebut pangsa pasar.

Strategi ST yang kedua adalah dengan memanfaatkan kekuatan

yang dimiliki BSM KCP Lebak, yaitu citra perusahaan yang baik dan

pemegang saham BSM terdiri dari pemilik modal yang kuat.

Penerapan strategi ini diharapkan agar perusahaan dapat menghadapi

para kompetitor yang terus bertambah.

D. Strategi WT

Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman adalah strategi

untuk mengurangi kelemahan perusahaan serta menghindari ancaman

dari faktor eksternal. Strategi WT yang dapat dilakukan adalah:

Meningkatkan kegiatan promosi yang sudah dilakukan agar

produk lebih dapat bersaing dengan produk kompetitor.

Strategi ini diperoleh dengan mengurangi kelemahan

perusahaan, yakni citra (image) BSM di masyarakat sebagai bank

yang diperuntukan hanya untuk orang Islam. Penerapan strategi

diharapkan agar perusahaan dapat melakukan penetrasi pasar untuk

terus memperkenalkan produk-produk ke masyarakat yang bersifat

universal agar pangsa pasar perusahaan semakin luas.

4.5.3 Tahap Keputusan

Tahap akhir dari perumusan strategi pemasaran yaitu pemilihan strategi

terbaik dengan menggunakan alat analisis Quantitative Strategic Planning Matrix

81

(QSPM) berdasarkan hasil dari analisis IE dan SWOT. Hasil dari analisis IE dan

SWOT dihasilkan empat strategi. Keempat strategi tersebut selanjutnya diajukan

kepada empat responden kemudian dilakukan perhitungan QSPM, yang dapat

dilihat pada Lampiran 10, 11, 12, 13, dan 14.

Urutan strategi yang dihasilkan berdasarkan QSPM adalah sebagai berikut:

1. Market penetration strategy, yaitu strategi yang dilakukan sebagai suatu

usaha untuk mempertahankan nasabah Tabungan BSM agar tidak beralih ke

pesaing melalui upaya promosi yang lebih gencar. Hal ini terus didukung

dengan menjaga citra perusahaan yang baik dan memberikan pelayanan yang

baik kepada nasabah melampaui kepuasannya, serta terus menjaga tali

silaturahmi dengan para nasabahnya. Strategi ini dapat dicapai apabila

didukung dengan menambah usaha promosi yang lebih gencar mengenai

produk Tabungan BSM dengan menawarkan fasilitas, manfaat, maupun

program-program menguntungkan yang dijanjikan oleh BSM KCP Lebak

yang disesuaikan dengan segmen yang dituju. Langkah itu dilakukan dengan

melakukan identifikasi segmen nasabah agar promosi itu efektif dan efisien.

Selain itu, strategi ini bisa dilakukan dengan cara meningkatkan pelayanan

yang sudah terjalin dengan channelling untuk mempermudah transaksi yang

dilakukan nasabah. Nilai Total Attractive Score (TAS) untuk strategi ini

sebesar 7,8896.

2. Strategi konsolidasi internal, yaitu strategi dengan mempertahankan dan terus

meningkatkan kualitas SDM agar dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik

dengan terus melakukan pendidikan dan pelatihan pada masing-masing

jabatan untuk pengembangan karirnya. SDM yang ada di perusahaan

diharapkan bisa memberikan pelayanan yang maksimal kepada nasabah agar

semua segmen bisa terkelola dengan baik, sehingga tercipta loyalitas nasabah.

Nilai Total Attractive Score (TAS) untuk strategi ini sebesar 7,7030.

3. Market development strategy, yaitu strategi memperluas pasar dengan

menambah potensi pasar lama dengan pasar yang baru, dengan menjual

produk dan jasa yang sama. Hal ini dapat dilakukan dengan kegiatan promosi

yang intensif untuk menawarkan produk Tabungan BSM kepada calon

nasabah melalui personal selling, sales promotion, advertising, dan publicity.

82

Kegiatan promosi ini untuk mendapatkan nasabah berdasarkan segmentasi

perilaku yaitu segmen terhadap sekelompok orang yang menabung yang

tanggap terhadap suatu produk dengan memperhatikan kegunaan atau

manfaat yang disesuaikan dengan kebutuhan nasabah. Selain itu, strategi ini

dapat dilakukan dengan cara menambah jumlah kantor cabang pembantu

maupun kantor kas serta menambah jumlah ATM untuk menjangkau para

nasabah. Nilai Total Attractive Score (TAS) untuk strategi ini sebesar 7,6715.

4. Product development strategy, yaitu strategi untuk terus mengembangkan dan

mengoptimalkan fasilitas serta manfaat dari produk Tabungan BSM pada

BSM KCP Lebak. Strategi ini dapat dilakukan dengan memberikan

kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan

fasilitas e-banking yang menggunakan teknologi canggih secara optimal,

karena disesuaikan dengan segmen psikografik yang membutuhkan suatu

produk yang disesuaikan dengan gaya hidup yang terus berkembang dengan

adanya perkembangan teknologi. Selain itu, BSM KCP Lebak perlu

mempertahankan posisi yang sudah dicapai perusahaan untuk

mempertahankan nasabah lama melalui kegiatan pemasaran produk yang

sudah dilakukan dan menambah nasabah baru dengan mengambil kesempatan

yang ada. Nilai Total Attractive Score (TAS) untuk strategi ini sebesar

7,5950.

4.6. Implikasi Manajerial

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan di BSM KCP Lebak,

maka perusahaan sebaiknya melakukan strategi penetrasi pasar (market

penetration strategy) yaitu strategi untuk mempertahankan nasabah agar tetap

loyal dengan meningkatkan mutu pelayanan dan melakukan promosi produk lebih

gencar. Strategi ini dilakukan dengan cara meningkatkan kegiatan promosi yang

melalui penjualan pribadi (personal selling), promosi penjualan (sales promotion),

periklanan (advertising), dan publisitas (publicity) untuk memasarkan produk

Tabungan BSM. Hal ini bisa dilakukan dengan didukung peningkatkan fitur

produk maupun pelayanan yang diberikan karyawan BSM KCP Lebak untuk

meningkatkan volume penjualan.

83

Pihak manajer sebaiknya melaksanakan strategi SWOT yang berkaitan

dengan strategi penetrasi pasar, yaitu:

1. Strategi SO

Meningkatkan kualitas produk Tabungan BSM dengan tetap

mempertahankan sistem bagi hasil yang kompetitif dibandingkan dengan

bank syariah lain. Sistem bagi hasil Tabungan BSM ini perbandingannya

66:34 artinya 66% untuk bank dan 34% untuk nasabah. Bagi hasil ini lebih

besar dibandingkan dengan yang diberikan Bank Muamalat Indonesia hanya

sebesar 88:12 artinya 88% untuk bank dan 12% untuk nasabah. Selain itu

memberikan kenyamanan serta kemudahan dalam bertransaksi dengan

menggunakan fasilitas e-banking agar nasabah tetap loyal. BSM KCP Lebak

juga mengeluarkan program BSM Fantasi yang merupakan program dimana

nasabah bisa langsung mendapat hadiah yang diinginkan dengan menyimpan

dananya untuk tidak diambil dalam periode waktu tertentu sesuai kesepakatan

bank dan nasabah dengan melalui perhitungan yang sudah ditetapkan

sehingga menguntungkan kedua belah pihak. Untuk itu perlu promosi yang

efektif dan efisien agar program tersebut diminati oleh nasabah.

2. Strategi WO

BSM Cabang sebaiknya menambah kantor cabang pembantu maupun

kantor kas, serta menambah jumlah ATM khususnya di daerah Kabupaten

Lebak. Selain itu, perusahaan terus meningkatkan pelayanan yang sudah

terjalin dengan channelling untuk mempermudah transaksi yang dilakukan

nasabah. Saat ini BSM KCP Lebak masih melakukan pelayanan yang bersifat

transaksional belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum.

Strategi WO ini dilakukan untuk mempermudah nasabah melakukan transaksi

dalam menggunakan layanan perbankan syariah.

3. Strategi ST

Meningkatkan kualitas SDM, yaitu sebaiknya antar karyawan saling

mengingatkan untuk melakukan pendidikan dan pelatihan dalam

mengembangkan soft skill. Selain itu, terus mempertahankan sistem evaluasi

yang sudah diterapkan perusahaan agar terkontrol semua aktivitas karyawan

yang tujuannya untuk mengetahui kinerja yang sudah dilakukan serta untuk

84

menyadari kekurangan yang harus diperbaiki, maupun memotivasi

peningkatan yang harus terus dipertahankan. Akhirnya, kualitas pelayanan

yang diberikan kepada nasabah semakin meningkat dalam mempromosikan

produk Tabungan BSM dengan fitur-fitur yang dimilikinya. Karyawan juga

perlu diberikan pembinaan dengan menerapkan kedisiplinan baik itu disiplin

waktu maupun dalam bekerja agar dapat berkembang dengan baik di dalam

perusahaan serta memberikan pengaruh positif terhadap pertumbuhan

perusahaan. Selain itu, mempertahankan pemegang saham BSM yang

merupakan pemilik modal yang kuat dengan terus meningkatkan keuntungan

perusahaan serta mempertahankan citra perusahaan yang baik di mata

masyarakat dengan memberikan pelayanan yang maksimal untuk nasabah dan

harus terus ditingkatkan sebagai nilai lebih bagi nasabah maupun calon

nasabah.

4. Strategi WT

Meningkatkan kegiatan promosi yang sudah dilakukan agar produk

lebih dapat bersaing dengan produk kompetitor. Karena selama ini citra

(image) BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukkan hanya untuk

orang Islam. Sehingga perlu promosi yang lebih gencar dan intensif lagi

untuk terus memperkenalkan produk Tabungan BSM ke masyarakat dengan

mengembangkan nilai-nilai syariah yang bersifat universal yaitu adanya

aspek keadilan, transparansi, dan menghindari kegiatan spekulatif dalam

bertransaksi secara umum dengan menerapkan sistem bagi hasil agar pangsa

pasar semakin luas dengan tidak dibatasi oleh keyakinan atau kepercayaan

yang dianut oleh masyarakat.

85

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

a) Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan BSM KCP Lebak adalah

citra perusahaan yang baik, SDM yang berkualitas, produk tabungan

BSM dengan fitur yang menarik, bagi hasil yang kompetitif, pemegang

saham BSM terdiri dari pemilik modal yang kuat serta kenyamanan dan

kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan fasilitas e-banking.

Faktor internal yang menjadi kelemahan adalah masih kurangnya jumlah

kantor, masih kurangnya jumlah ATM, kerjasama dengan channelling

belum menggunakan layanan perbankan syariah secara umum, dan citra

(image) BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukkan hanya

untuk orang Islam. Faktor eksternal yang menjadi peluang adalah

perluasan jaringan perbankan syariah, luasnya pangsa pasar bank syariah

secara nasional, masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan

syariah, dan tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam.

Faktor eksternal yang menjadi ancaman adalah semakin banyak Bank

Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia,

semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi

dengan teknologi canggih, minimnya SDM yang kompeten dalam bidang

perbankan syariah, dan semakin gencarnya promosi bank syariah

kompetitor.

b) Berdasarkan analisis SWOT, diperoleh beberapa strategi. Strategi SO

(kekuatan-peluang) yang dihasilkan adalah meningkatkan kualitas

produk dengan tetap mempertahankan sistem bagi hasil yang kompetitif

dan memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan

menggunakan fasilitas e-banking agar nasabah tetap loyal. Strategi WO

(kelemahan-peluang) yang dapat dilakukan adalah menambah kantor

cabang pembantu maupun kantor kas serta menambah jumlah ATM di

Indonesia khususnya di daerah Kabupaten Lebak. Meningkatkan

pelayanan yang sudah terjalin dengan channelling untuk mempermudah

86

transaksi yang dilakukan nasabah. Strategi ST (kekuatan-ancaman) yang

diperoleh adalah menambah fitur-fitur produk dengan memanfaatkan

teknologi secara optimal serta mempertahankan kualitas SDM untuk

dapat memberikan pelayanan yang baik agar dapat menghadapi

persaingan, mempertahankan pemegang saham, yang merupakan pemilik

modal yang kuat serta mempertahankan citra perusahaan yang baik dan

terus ditingkatkan dengan meningkatkan kualitas pelayanan sehingga

dapat bersaing dengan para kompetitor yang terus bertambah. Strategi

WT (kelemahan-ancaman) yang dapat dilakukan adalah meningkatkan

kegiatan promosi yang sudah dilakukan agar produk lebih dapat bersaing

dengan produk kompetitor.

c) Dari hasil penelitian dan berdasarkan QSPM diperoleh alternatif strategi

pemasaran yang terbaik adalah market penetration strategy.

2. Saran

a) Berdasarkan alternatif strategi penetrasi pasar, BSM KCP Lebak

sebaiknya melakukan strategi ini secara intensif agar dapat meningkatkan

volume penjualan dengan terus mengoptimalkan kegiatan pemasaran

dengan melakukan kegiatan promosi dengan lebih efektif dan efisien.

Promosi juga perlu didukung dengan anggaran untuk mendukung

kegiatan tersebut, misalnya melalui penyediaan brosur saat membuka

gerai saat mengikuti acara seminar atau kegiatan (event) lainnya agar

calon nasabah bisa mengetahui dan mempelajari produk-produk yang

ditawarkan. Kegiatan promosi tersebut dengan cara penjualan pribadi

(personal selling), promosi penjualan (sales promotion), periklanan

(advertising), dan publisitas (publicity) serta menambah jumlah kantor

cabang pembantu maupun kantor kas serta menambah jumlah ATM agar

memberikan kemudahan kepada nasabah untuk melakukan transaksi.

b) BSM KCP Lebak sebaiknya terus menambah inovasi fitur produk dan

fasilitas, khususnya memberikan program-program menguntungkan yang

belum terealisasikan. Diharapkan BSM bisa mengeluarkan program-

program menguntungkan yang disesuaikan dengan kebutuhan dan

keinginan nasabah sebagai daya tarik nasabah.

87

c) BSM KCP Lebak juga sebaiknya terus meningkatkan kualitas SDM yang

dimiliki perusahaan. Melatih SDM agar berkualitas, proses rekrutmen

yang kompeten serta melaksanakan program evaluasi dan perbaikan

untuk terus mengembangkan potensi SDM yang menjadi pendukung

untuk mewujudkan tujuan perusahaan di masa mendatang.

88

DAFTAR PUSTAKA

Amanda, D. 2012. Perkembangan dan Peran Perbankan Syariah di Era Modern.

(http://ekonomisyariah.blog.gunadarma.ac.id./2012/04/13/tren_perkemban

gan_perbankan_syariah/.) [19 April 2012]

Alamsyah, H. 2011. Perbankan Syariah Indonesia Urutan Empat di Dunia.

(http://www.republika.co.id/berita/syariah/keuangan/11/11/11/luhexq_perb

ankan_syariah_indonesia_urutan_keempat_di_dunia.) [18 Maret 2012]

Arifin, A. 2012. Pertumbuhan Perbankan Syariah Agresif.

(http://analisis.vivanews.com/news/read/277724_bank_syariah_untuk_sem

ua.) [5 Februari 2012]

BPS. 2008. Agama dan Kepercayaan.

(http://lebakkab.go.id/index.php?pilih=hal&id=52.) [18 Maret 2012]

David, F. 2006. Strategic Management. Salemba Empat, Jakarta.

Fauzi, Y. 2012. Sukses Mengawal BSM dengan Courage, Knowledge & Wisdom.

(http://www.syariahmandiri.co.id./category/edukasi_syariah/artikelwawan

cara/.) [5 Februari 2012]

Hendri, Z. 2012. Outlook Investasi Reksadana Tahun 2012.

(http://bisniskeuangan.kompas.com/Read/2012/01/24/105554397/.Outlook

.Investasi.Reksadana.Tahun.2012.html.) [5 Februari 2012]

IRIB Indonesia. 2011. Mengenal Populasi Muslim Dunia (bagian pertama).

(http://indonesian.irib.ir/sosialita/_/asset_publisher/QqB7/content/id/49541

57.) [18 Maret 2012]

Kasmir. 2005. Pemasaran Bank. Prenada Media, Jakarta.

Kotler, P dan K. Keller. 2009. Manajemen Pemasaran (Edisi 13, Jilid 1).

Erlangga, Jakarta.

Kurniasih, A. 2011. Adu Balap Bank Syariah Mandiri versus Bank Muamalat.

(http://www.infobanknews.com/2011/adu_balap_bank_syariah_mandiri_v

ersus-bank-muamalat/.) [5 Februari 2012]

Lovelock, C dan L. Wright. 2007. Manajemen Pemasarn Jasa. PT. Indeks, Jakarta.

Machmud, A. dan Rukmana. 2010. Bank Syariah. Erlangga, Jakarta.

89

Mansury, P. N. 2011. Bank Mandiri Suntik BSM Rp 300 Miliar.

(http://www.republika.co.id/berita/syariah/keuangan/11/12/29/lwyj32bank.

mandiri.suntik.bsm.rp.300.miliar.) [4 April 2012]

Prabowo, L. A. 2011. Penerapan Teknologi Komputer di Dunia Bisnis Perbankan

Baik di Jaman Dulu Sekarang Masa Depan.

(http://agoenkp.blogspot.com/2011/10/komputer_dalam_dunia_perbankan

_06.html.) [18 Maret 2012]

Pratiwi, N. 2012. Tren Perkembangan Perbankan Syariah.

(http://ekonomisyariah.blog.gunadarma.ac.id./2012/04/13/tren_perkemban

gan_perbankan_syariah/.) [19 April 2012]

Purwanto, I. 2008. Manajemen Strategi. Yrama Widya, Jakarta.

Rangkuti, F. 2008. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT.

Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Rizqullah, dkk. 2012. Bank Syariah Berbondong-bondong Gaet Nasabah Via

Jejaring Sosial. (http://www.republika.co.id/berita/syariah/bisnis/12/01/26/

lyebln_bank_syariah_berbondongbondong_gaet_nasabah_via_jejaring_sos

ial.) [4 April 2012]

Saefuddin, A. M. 2011. Membumikan Ekonomi Islam. PT. PPA Consultants,

Jakarta.

Subarkah, A. 2010. Struktur Organisasi PT Bank Syariah Mandiri.

(http://arifsubarkah.wordpress.com/2010/04/12/struktur_organisasi_pt_

bank_mandiri_syariah/.) [18 Maret 2012]

Syafitri, N. 2010. Analisis Strategi Pemasaran Produk Dana Koperasi Baitul Maal

Wa Tamwil Muamalat di Perumnas Bantarjati Bogor Utara. Skripsi pada

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut

Pertanian Bogor, Bogor.

Umar, H. 2003. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama,

Jakarta.

Zahra, I. 2011. Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan Muamalat PT.

Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor. Skripsi pada Departemen

Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor,

Bogor.

90

LAMPIRAN

91

Lampiran 1. Pertanyaan wawancara

PERTANYAAN WAWANCARA

PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN

Jalan Alun-Alun Barat No. 1 Lebak

I. Pertanyaan Mengenai Gambaran Umum Perusahaan

1. Bagaimana sejarah berdirinya PT Bank Syariah Mandiri?

2. Apa yang menjadi visi dan misi perusahaan?

3. Bagaimana sejarah berdirinya BSM KCP Lebak?

4. Dimana lokasi perusahaan berada dan mengapa perusahaan tersebut

didirikan di tempat tersebut?

5. Bagaimana struktur organisasi serta tugas dan wewenang pada setiap

jabatan yang ada pada BSM khususnya di KCP Lebak?

6. Fasilitas apa saja yang tersedia di perusahaan?

7. Dimana saja kantor cabang yang dimiliki BSM (khususnya di Banten)?

II. Pertanyaan Mengenai Segmentation, Targetting, dan Positioning

1. Segmen pasar mana yang dituju oleh BSM KCP Lebak untuk produk

Tabungan BSM berdasarkan kriteria berikut:

a. Segmentasi geografik

b. Segmentasi demografik

c. Segmentasi psikografik

d. Segmentasi perilaku

2. Mengapa perusahaan memilih segmen pasar tersebut?

3. Apakah ada pesaing yang menguasai segmen pasar tersebut?

Ya

Sebutkan ..........................................................................................

..........................................................................................................

Tidak

4. Bagaimana pembagian persentase antara segmen pasar ritel atau konsumen

dengan korporat?

92

Lanjutan Lampiran 1.

5. Siapa yang menjadi target pasar dari BSM KCP Lebak?

6. Mengapa perusahaan memilih target pasar tersebut?

7. Apakah ada target pasar lain yang lebih menguntungkan?

Ya

Sebutkan...........................................................................................

Tidak

8. Posisi apa yang ingin ditempati oleh BSM KCP Lebak?

9. Mengapa perusahaan memilih posisi tersebut?

10. Apa saja hal-hal yang dilakukan untuk mendapatkan posisi tersebut?

III. Pertanyaan mengenai Bauran Pemasaran

A. Pertanyaan mengenai Produk

1. Produk apa saja yang dihasilkan oleh BSM KCP Lebak?

2. Apa yang menjadi produk utama perusahaan?

3. Apa yang membedakan antara jenis produk yang satu dengan lainnya?

B. Pertanyaan mengenai Promosi

1. Bagaimana bentuk kegiatan promosi terhadap produk Tabungan BSM

yang dilakukan oleh BSM KCP Lebak?

2. Media apa saja yang digunakan untuk sarana promosi?

3. Bentuk promosi apa yang menjadi andalan untuk menunjang kegiatan

pemasaran produk Tabungan BSM?

C. Pertanyaan mengenai Harga

Berapa setoran awal minimun untuk melakukan pembukaan rekening baru

untuk produk Tabungan BSM?

D. Pertanyaan mengenai Tempat

1. Apa yang menjadi alasan BSM memilih lokasi kantor cabang

pembantu di Kabupaten Lebak, tepatnya di Jl. Alun-Alun Barat No. 1

Lebak?

2. Bagaimana tata letak dari ruang atau gedung?

E. Pertanyaan mengenai People

1. Berapa jumlah karyawan BSM KCP Lebak?

93

Lanjutan Lampiran 1.

2. Apa rata-rata latar pendidikan dari seluruh karyawan?

3. Berapa lama rata-rata bekerja dari seluruh karyawan?

4. Setiap berapa bulan diadakan evaluasi terhadap kinerja karyawan?

5. Pendidikan dan pelatihan apa saja yang sudah dilakukan untuk

memperbaiki kualitas SDM (Sumber Daya Manusia)?

F. Pertanyaan mengenai Proses

1. Bagaimana proses operasional sehari-harinya?

2. Bagaimana prosedur penerimaan dan identifikasi nasabah?

G. Pertanyaan mengenai Produktivitas dan Kualitas

1. Bagaimana produktivitas dan kualitas yang telah dicapai oleh BSM

KCP Lebak?

2. Apa saja upaya yang dilakukan untuk meningkatkan produktivitas dan

kualitas baik dari segi kinerja karyawan maupun produk, terutama

untuk produk Tabungan BSM?

H. Pertanyaan mengenai Bukti Fisik

Apa bentuk penghargaan sebagai bukti dari kualitas produk Tabungan

BSM dan sebagai usulan nilai tambah bagi nasabah?

IV. Pertanyaan mengenai Lingkungan Industri

1. Apakah terdapat produk pengganti dalam industri ini?

Ya

Sebutkan....................................................................................

...................................................................................................

Tidak

2. Siapa yang menjadi pesaing potensial dari perusahaan ini?

3. Bagaimana kekuatan-kekuatan pesaing potensial tersebut?

4. Apakah terdapat hambatan keluar dari industri ini?

Ya

Sebutkan....................................................................................

Tidak

94

Lanjutan Lampiran 1.

5. Bagaimana minat nasabah terhadap produk Tabungan BSM di BSM KCP

Lebak?

6. Apakah terdapat perusahaan baru yang memasuki pasar bank syariah di

Indonesia?

Ya

Sebutkan....................................................................................

Tidak

7. Apakah terdapat faktor-faktor yang mempermudah masuknya pendatang

baru?

V. Pertanyaan mengenai Lingkungan Jauh

1. Bagaimana pengaruh kebijakan politik atau hukum pemerintah terhadap

pemasaran produk Tabungan BSM yang dilakukan BSM KCP Lebak?

2. Apakah terdapat Undang-Undang yang memiliki pengaruh terhadap

berlangsungnya kegiatan pemasaran produk asuransi umum?

Ya

Sebutkan....................................................................................

Tidak

3. Bagaimana pengaruh dari kondisi ekonomi Indonesia saat ini terhadap

kebijakan perusahaan?

4. Bagaimana pengaruh inflasi yang cukup tinggi bagi perusahaan?

5. Bagaimana pengaruh suku bunga bagi perusahaan?

6. Apakah gaya hidup masyarakat yang semakin beragam mempengaruhi

kegiatan pemasaran BSM KCP Lebak?

Ya

Sebutkan....................................................................................

...................................................................................................

Tidak

95

Lampiran 2. Kuesioner penelitian

KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN RATING

FAKTOR STRATEGIK INTERNAL DAN FAKTOR STRATEGIK

EKSTERNAL PEMASARAN

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM

PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN

Nama Responden : ..................................

Jabatan : ..................................

Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif, dan

benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan

ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat.

Oleh

ITA OKTAVIANTI

H24080089

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2012

96

Lanjutan Lampiran 2.

A. PENENTUAN BOBOT

Tujuan:

Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor-faktor strategis internal

maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap

seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan

pemasaran produk Tabungan BSM pada BSM KCP Lebak.

Petunjuk Umum:

1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.

2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.

3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan

secara langsung (tidak menunda untuk menghindari ketidakkonsistenan

atas jawaban).

4. Responden berhak untuk menambahkan atau menguragi hal-hal yang

sudah tercantum dari kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan

responden lainnya, atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi

dengan alasan yang kuat.

Petunjuk Khusus:

1. Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor (variabel

horizontal dan variabel vertikal) berdasarkan kepentingan atau

pengaruhnya terhadap perusahaan. Untuk menentukan bobot setiap faktor

digunakan skala 1, 2, dan 3 dengan keterangan skala sebagai berikut:

Nilai 1 : Indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal.

Nilai 2 : Indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal.

Nilai 3 : Indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.

2. Penentuan bobot merupakan pendapat masing-masing responden terhadap

faktor-faktor strategis internal dan eksternal.

97

Lanjutan Lampiran 2.

B. PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIK INTERNAL

STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM

PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN

Faktor-faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J

Citra perusahaan baik (A)

Produk Tabungan BSM memilki fitur

yang menarik (B)

Pemegang saham Bank Syariah

Mandiri

terdiri dari pemilik modal yang kuat

(C)

Memiliki Sumber Daya Manusia

yang berkualitas (D)

Memiliki bagi hasil yang kompetitif

(E)

Kenyamanan dan kemudahan dalam

bertransaksi dengan menggunakan

fasilitas e-banking (F)

Masih kurangnya jumlah kantor (G)

Masih kurangnya jumlah ATM (H)

Image BSM di masyarakat sebagai

bank yang diperuntukan hanya untuk

orang Islam (I)

Kerjasama dengan channelling belum

menggunakan layanan perbankan

syariah secara umum (J)

98

Lanjutan Lampiran 2.

C. PENENTUAN BOBOT FAKTOR STRATEGIK EKSTERNAL

STRATEGI PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM

PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN

Faktor-faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H

Masyarakat mulai tertarik pada sistem

perbankan syariah (A)

Masih luasnya pangsa pasar bank

syariah secara nasional (B)

Tingginya tingkat populasi penduduk

yang beragama Islam (C)

Perluasan jaringan perbankan

syariah (D)

Minimnya SDM yang kompeten dalam

bidang perbankan syariah (E)

Semakin lengkap dan inovatif fitur

produk bank pesaing yang dilengkapi

dengan teknologi canggih (F)

Semakin banyak Bank Umum Syariah

dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh

di Indonesia (G)

Semakin gencarnya promosi bank

syariah kompetitor (H)

99

Lanjutan Lampiran 2.

D. PENENTUAN RATING FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL

Tujuan:

Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor-faktor strategis internal

maupun eksternal pemasaran yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap

seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan

pemasaran produk Tabungan BSM pada BSM KCP Lebak.

Petunjuk Umum:

1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden.

2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden.

3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan

secara langsung (tidak menunda untuk menghindari ketidakkonsistenan

atas jawaban).

4. Responden berhak untuk menambahkan atau menguragi hal-hal yang

sudah tercantum dari kuesioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan

responden lainnya, atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi

dengan alasan yang kuat.

Petunjuk Khusus:

1. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategis internal yang

tersedia untuk kuesioner ini adalah:

1 = kelemahan utama

2 = kelemahan kecil

3 = kekuatan kecil

4 = kekuatan utama

100

Lanjutan Lampiran 2.

2. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor strategis eksternal

(peluang dan ancaman) adalah sebagai berikut:

1 = respon perusahaan di bawah rata-rata terhadap faktor-faktor tersebut

2 = respon perusahaan rata-rata terhadap faktor-faktor tersebut

3 = respon perusahaan di atas rata-rata terhadap faktor-faktor tersebut

4 = respon perusahaan superior terhadap faktor-faktor tersebut

Pemberian peringkat masing-masing faktor strategis dilakukan dengan

memberikan tanda (√) pada skala likert (1 – 4) yang paling sesuai menurut

responden.

E. PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIK INTERNAL

PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM

PT BANK SYARIAH MANDIRI, KCP LEBAK-BANTEN

No. Faktor Internal RATING

1 2 3 4

A. Kekuatan

1 Citra perusahaan baik

2 Produk Tabungan BSM memilki fitur

yang menarik

3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri

terdiri dari pemilik modal yang kuat

4 Memiliki Sumber Daya Manusia yang

Berkualitas

5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif

6

Kenyamanan dan kemudahan dalam

bertransaksi dengan menggunakan

fasilitas e-banking

B. Kelemahan

1 Masih kurangnya jumlah kantor

2 Masih kurangnya jumlah ATM

3

Image BSM di masyarakat sebagai

bank yang diperuntukan hanya untuk

orang Islam

4

Kerjasama dengan chanelling belum

menggunakan layanan perbankan

syariah secara umum

101

Lanjutan Lampiran 2.

F. PENENTUAN RATING FAKTOR STRATEGIK EKSTERNAL

PEMASARAN PRODUK TABUNGAN BSM

PT BANK SYARIAH MANDIRI KCP, LEBAK-BANTEN

No. Faktor Eksternal RATING

1 2 3 4

C. Peluang

1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem

perbankan syariah

2

Masih luasnya pangsa pasar bank

syariah secara nasional

3 Tingginya tingkat populasi penduduk

yang beragama Islam

4 Perluasan jaringan perbankan syariah

D. Ancaman

1 Minimnya SDM yang kompeten dalam

bidang perbankan syariah

2

Semakin lengkap dan inovatif fitur

produk bank pesaing yang dilengkapi

dengan teknologi canggih

3

Semakin banyak Bank Umum Syariah

dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh

di Indonesia

4

Semakin gencarnya promosi kompetitor

bank syariah

102

Lanjutan Lampiran 2.

G. Kuesioner Penelitian Penentuan Strategi Terpilih dengan QSPM

Tujuan:

Untuk menetapkan kemenarikan relatif dari alternatif-alternatif strategi yang telah

diperoleh melalui analisis matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan

Threats (SWOT) dan matriks Internal-Eksternal (IE), yang berguna untuk

menetapakan strategi pengembangan produk yang terbaik untuk

direkomendasikan kepada BSM KCP Lebak. Alternatif strategi pemasaran produk

yang dihasilkan adalah:

1. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration), yaitu strategi untuk

mempertahankan nasabah agar tetap loyal dengan meningkatkan mutu

pelayanan dan melakukan promosi produk lebih gencar, yang dapat

dicapai melalui cara menambah usaha promosi, iklan, dan publisitas

(Strategi 1).

2. Strategi Pengembangan Produk (Product Development), yaitu strategi

dengan melakukan inovasi produk atau pengenalan produk baru kepada

nasabah dengan melakukan perbaikan pada produk yang sudah ada dan

menciptakan produk yang beragam (Strategi 2).

3. Konsolidasi Internal (penguatan ke dalam), dengan meningkatkan kualitas

SDM (Sumber Daya Manusia), modal, dan melakukan penguatan

kelembagaan dengan menjalankan hubungan kredibilitas karena hubungan

antara BSM KCP Lebak dengan nasabahnya adalah hubungan yang

dilandasi oleh prinsip kepercayaan (Strategi 3).

4. Market development strategy, yaitu strategi memperluas pasar dengan

menambah potensi pasar lama dengan pasar yang baru, dengan menjual

produk dan jasa yang sama (Strategi 4).

103

Lanjutan Lampiran 2.

Petunjuk Pengisian:

Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor internal

(kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) untuk

masing-masing alternatif strategi pemasaran sebagaimana disebut di atas dengan

cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu.

Pilihan Attractive Score (AS) pada isian berikut terdiri dari:

1 = tidak memiliki daya tarik

2 = agak menarik

3 = menarik

4 = sangat menarik

No Attractive Score Strategi Strategi Strategi Strategi

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

A. Kekuatan

1. Citra perusahaan baik

2. Produk Tabungan

BSM memilki fitur

yang menarik

3. Pemegang saham

Bank Syariah Mandiri

terdiri dari pemilik

modal yang kuat

4. Memiliki Sumber

Daya Manusia yang

berkualitas

5. Memiliki bagi hasil

yang kompetitif

6. Kenyamanan dan

kemudahan dalam

bertransaksi dengan

menggunakan fasilitas

e-banking

B. Kelemahan

1. Masih kurangnya

jumlah kantor

2. Masih kurangnya

jumlah ATM

3. Image BSM di

masyarakat sebagai

bank yang

diperuntukan hanya

untuk orang Islam

104

No. Attractive Score Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

4. Kerjasama dengan

channelling belum

menggunakan layanan

perbankan syariah

secara umum

C. Peluang

1. Masyarakat mulai

tertarik pada sistem

perbankan syariah

2. Masih luasnya pangsa

pasar bank syariah

secara nasional

3. Tingginya tingkat

populasi penduduk

yang beragama Islam

4. Perluasan jaringan

perbankan syariah

D. Ancaman

1. Minimnya SDM yang

kompeten dalam

bidang perbankan

syariah

2. Semakin lengkap dan

inovatif fitur produk

bank pesaing yang

dilengkapi dengan

teknologi canggih

3. Semakin banyak Bank

Umum Syariah dan

Unit Usaha Syariah

yang tumbuh di

Indonesia

4. Semakin gencarnya

promosi bank syariah

kompetitor

105

Lampiran 3. Tata letak PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-Banten

ATM

Security

Parkir

Motor

Pintu Masuk

Ruang

Support

Pembiayaan

Pelayanan

Nasabah

Customer

Service

Ruang Kepala KCP

Gudang

Toilet

Banking Hall

Teller Pintu

Masuk

Back Office

Marketing

Dapur

Ruang Berkas

Pintu

Belakang

Tempat Wudhu

Musholla

Pantri

Parkir

Mobil

106

Lampiran 4. Struktur organisasi PT Bank Syariah Mandiri, KCP Lebak-

Banten

KEPALA KCP

WAWAN WARDAYA

OPERATION OFFICER

AYAT FATKHULLAH M.

MARKETING

WAWAN T.

FAJAR KURNIA B.

BENING SASMITA N.

BACK OFFICE

DIAN SIFANITA

FUAD BAIHAQI

TELLER

LIZA RAHAYU

CUSTOMER SERVICE

ALLAN HIDAYAT A.

SECURITY

RUDI RIJWANA

TEGUH IMAM P.

REZA GUSTIANTO

WIDIANSAH

OFFICE BOY

APIP SUJANI

DRIVER

ASEP SUPRIATNA

107

Lampiran 5. Hasil kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan

I. Responden 1 (Kepala KCP)

Faktor

A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT Strategis

Internal

A 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 0,1517

B 1 3 1 1 3 3 3 3 3 21 0,1180

C 1 1 1 1 1 1 1 3 3 13 0,0730

D 1 3 3 3 3 3 3 3 3 25 0,1404

E 1 3 3 1 3 3 3 3 3 23 0,1292

F 1 1 3 1 1 1 1 3 3 15 0,0843

G 1 1 3 1 1 3 1 3 3 17 0,0955

H 1 1 3 1 1 3 3 3 3 19 0,1067

I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0,0506

J 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0,0506

9 15 23 11 13 21 19 17 25 25 178 1

II. Responden 2 (Operation Officer)

Faktor

A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT Strategis

Internal

A 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053

B 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053

C 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053

D 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053

E 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053

F 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053

G 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053

H 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053

I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0,0526

J 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,1053

17 17 17 17 17 17 17 17 18 17 171 1

108

Lanjutan Lampiran 5.

III. Responden 3 (Marketing)

Faktor

A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT Strategis

Internal

A 3 3 3 2 3 2 2 1 3 22 0,1229

B 1 2 3 3 2 1 1 2 3 18 0,1006

C 1 2 2 2 1 1 3 2 1 15 0,0838

D 2 3 2 1 2 1 1 3 2 17 0,0950

E 1 3 2 2 1 3 2 2 1 17 0,0950

F 3 2 2 1 1 3 3 1 1 17 0,0950

G 2 2 2 3 3 1 2 1 3 19 0,1061

H 2 3 1 1 2 2 3 2 1 17 0,0950

I 2 3 3 2 1 2 2 3 1 19 0,1061

J 3 2 1 2 1 3 2 1 3 18 0,1006

17 23 18 19 16 17 18 18 17 16 179 1

IV. Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)

Faktor

A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT Strategis

Internal

A 2 3 2 2 1 2 2 3 2 19 0,1173

B 2 3 2 2 2 2 2 3 3 21 0,1296

C 2 1 2 2 2 2 2 2 2 17 0,1049

D 3 3 3 2 2 2 2 3 3 23 0,1420

E 2 2 2 2 2 2 2 3 2 19 0,1173

F 2 2 2 2 2 3 3 3 2 21 0,1296

G 1 1 1 1 1 1 2 3 2 13 0,0802

H 1 1 1 1 1 1 2 1 1 10 0,0617

I 1 1 1 1 1 1 1 1 2 10 0,0617

J 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0,0556

15 14 17 14 14 13 17 17 22 19 162 1

109

Lanjutan Lampiran 5.

Hasil perhitungan pembobotan faktor internal perusahaan

KODE BOBOT

RATAAN R1 R2 R3 R4

A 0,1517 0,1053 0,1229 0,1173 0,1243

B 0,1180 0,1053 0,1006 0,1296 0,1134

C 0,0730 0,1053 0,0838 0,1049 0,0918

D 0,1404 0,1053 0,0950 0,1420 0,1207

E 0,1292 0,1053 0,0950 0,1173 0,1117

F 0,0843 0,1053 0,0950 0,1296 0,1036

G 0,0955 0,1053 0,1061 0,0802 0,0968

H 0,1067 0,1053 0,0950 0,0617 0,0922

I 0,0506 0,0526 0,1061 0,0617 0,0678

J 0,0506 0,1053 0,1006 0,0556 0,0780

Keterangan:

A : Citra perusahaan baik

B : Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik

C : Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari pemilik modal yang kuat

D : Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas

E : Memiliki bagi hasil yang kompetitif

F :Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi dengan menggunakan

fasilitas e-banking

G : Masih kurangnya jumlah kantor

H : Masih kurangnya jumlah ATM

I : Image BSM di masyarakat sebagai bank yang diperuntukan hanya untuk orang

Islam

J : Kerjasama dengan channelling belum menggunakan layanan perbankan

syariah secara umum

R1 : Responden 1 (Kepala KCP)

R2 : Responden 2 (Operation Officer)

R3 : Responden 3 (Marketing)

R4 : Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)

110

Lampiran 6. Hasil kuesioner rating faktor internal perusahaan

No. Faktor Internal Rating

RATAAN R1 R2 R3 R4

A. Kekuatan

1 Citra perusahaan baik 4 4 4 4 4

2

Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang

menarik 4 4 3 4 3,75

3

Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri

dari 4 4 3 4 3,75

pemilik modal yang kuat

4 Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas 4 4 3 4 3,75

5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 4 4 3 4 3,75

6 Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi

3 4 3 3 3,25 dengan menggunakan fasilitas e-banking

B. Kelemahan

1 Masih kurangnya jumlah kantor 1 2 2 2 1,75

2 Masih kurangnya jumlah ATM 1 2 2 2 1,75

3 Image BSM di masyarakat sebagai bank yang

2 2 2 2 2 diperuntukan hanya untuk orang Islam

4

Kerjasama dengan chanelling belum

2 2 2 2 2 menggunakan layanan perbankan syariah

secara umum

Keterangan:

R1 : Responden 1 (Kepala KCP)

R2 : Responden 2 (Operation Officer)

R3 : Responden 3 (Marketing)

R4 : Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)

111

Lampiran 7. Hasil kuesioner pembobotan faktor eksternal perusahaan

I. Responden 1 (Kepala KCP)

Faktor

A B C D E F G H TOTAL BOBOT Strategis

Eksternal

A 2 2 1 1 3 2 2 13 0,1130

B 2 2 2 1 2 2 2 13 0,1130

C 2 2 1 1 2 2 1 11 0,0957

D 3 3 3 2 3 3 3 20 0,1739

E 3 3 3 2 3 3 3 20 0,1739

F 2 3 3 1 1 2 2 14 0,1217

G 2 2 2 1 1 2 2 12 0,1043

H 2 2 2 1 1 2 2 12 0,1043

16 17 17 9 8 17 16 15 115 1

II. Responden 2 (Operation Officer)

Faktor

A B C D E F G H TOTAL BOBOT Strategis

Eksternal

A 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250

B 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250

C 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250

D 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250

E 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250

F 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250

G 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250

H 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1250

14 14 14 14 14 14 14 14 112 1

112

Lanjutan Lampiran 7.

III. Responden 3 (Marketing)

Faktor

A B C D E F G H TOTAL BOBOT Strategis

Eksternal

A 2 2 1 3 1 2 1 12 0,1081

B 3 3 2 1 1 2 2 14 0,1261

C 1 2 2 3 2 1 3 14 0,1261

D 2 2 3 2 2 1 1 13 0,1171

E 3 3 2 2 1 3 3 17 0,1532

F 2 2 3 2 1 3 2 15 0,1351

G 1 1 1 2 3 1 2 11 0,0991

H 3 2 2 1 2 3 2 15 0,1351

15 14 16 12 15 11 14 14 111 1

IV. Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)

Faktor

A B C D E F G H TOTAL BOBOT Strategis

Eksternal

A 2 3 2 2 2 2 2 15 0,1613

B 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1505

C 1 1 1 1 1 1 1 7 0,0753

D 2 2 2 3 2 2 2 15 0,1613

E 2 2 3 1 1 1 1 11 0,1183

F 2 2 2 2 2 2 2 14 0,1505

G 1 1 2 1 2 1 2 10 0,1075

H 1 1 1 1 1 1 1

7 0,0753

11 11 15 10 13 10 11 12 93 1

113

Lanjutan Lampiran 7.

Hasil perhitungan pembobotan faktor eksternal perusahaan

KODE BOBOT

RATAAN R1 R2 R3 R4

A 0,1130 0,1250 0,1081 0,1613 0,1269

B 0,1130 0,1250 0,1261 0,1505 0,1287

C 0,0957 0,1250 0,1261 0,0753 0,1055

D 0,1739 0,1250 0,1171 0,1613 0,1443

E 0,1739 0,1250 0,1532 0,1183 0,1426

F 0,1217 0,1250 0,1351 0,1505 0,1331

G 0,1043 0,1250 0,9910 0,1075 0,3320

H 0,1043 0,1250 0,1351 0,0753 0,1099

Keterangan:

A : Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah

B : Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional

C : Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama Islam

D : Perluasan jaringan perbankan syariah

E : Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang perbankan syariah

F : Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi

dengan teknologi canggih

G : Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh

di Indonesia

H : Semakin gencarnya promosi bank syariah kompetitor

R1 : Responden 1 (Kepala KCP)

R2 : Responden 2 (Operation Officer)

R3 : Responden 3 (Marketing)

R4 : Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)

114

Lampiran 8. Hasil kuesioner rating faktor eksternal perusahaan

No. Faktor Eksternal Rating

RATAAN R1 R2 R3 R4

C. Peluang

1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem

3 4 3 4 3,5 perbankan syariah

2 Masih luasnya pangsa pasar bank

3 4 4 4 3,75 syariah secara nasional

3 Tingginya tingkat populasi penduduk

3 4 4 3 3,5 yang beragama Islam

4 Perluasan jaringan perbankan syariah 4 4 3 3 3,5

D. Ancaman

1 Minimnya SDM yang kompeten dalam

4 4 1 2 2,75 bidang perbankan syariah

2

Semakin lengkap dan inovatif fitur

3 4 2 3 3 produk bank pesaing yang dilengkapi

dengan teknologi canggih

3

Semakin banyak Bank Umum Syariah

4 4 2 2 3 dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh

di Indonesia

4 Semakin gencarnya promosi bank

4 4 3 3 3,5 syariah kompetitor

Keterangan:

R1 : Responden 1 (Kepala KCP)

R2 : Responden 2 (Operation Officer)

R3 : Responden 3 (Marketing)

R4 : Responden 4 (Pelaksana Marketing Support)

115

Lampiran 9. Hasil matriks IFE dan EFE

HASIL MATRIKS IFE

No. Faktor Internal BOBOT RATING SKOR

A. Kekuatan

1 Citra perusahaan baik 0,1243 4 0,4972

2 Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang

0,1134 3,75 0,4253 Menarik

3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri

0,0918 3,75 0,3443 terdiri dari pemilik modal yang kuat

4

Memiliki Sumber Daya Manusia yang

berkualitas 0,1207 3,75 0,4526

5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 0,1117 3,75 0,4189

6 Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi

0,1036 3,25 0,3367 dengan menggunakan fasilitas e-banking

B. Kelemahan

1 Masih kurangnya jumlah kantor 0,0968 1,75 0,1694

2 Masih kurangnya jumlah ATM 0,0922 1,75 0,1614

3 Image BSM di masyarakat sebagai bank

0,0678 2 0,1356 yang diperuntukan hanya untuk orang Islam

4

Kerjasama dengan channelling belum

0,0780 2 0,1560 menggunakan layanan perbankan syariah

secara umum

Total 3,0973

116

Lanjutan Lampiran 9.

HASIL MATRIKS EFE

No. Faktor Eksternal BOBOT RATING SKOR

C. Peluang

1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem

0,1269 3,5 0,4442 perbankan syariah

2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara

0,1287 3,75 0,4826 Nasional

3 Tingginya tingkat populasi penduduk yang

0,1055 3,5 0,3693 beragama Islam

4 Perluasan jaringan perbankan syariah 0,1443 3,5 0,5051

D. Ancaman

1 Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang

0,1426 2,75 0,3922 perbankan syariah

2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank

0,1331 3 0,3993 pesaing yang dilengkapi dengan teknologi

canggih

3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit

0,3320 3 0,9960 Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia

4 Semakin gencarnya promosi kompetitor

0,1099 3,5 0,3847 bank syariah

Total 3,9732

117

Lampiran 10. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score

pada market penetration strategy (strategi 1)

No. Faktor Strategis Attractive Score

RATAAN R1 R2 R3 R4

A. Kekuatan

1 Citra perusahaan baik 4 4 3 3 3,5

2 Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik 4 4 2 4 3,5

3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari

4 4 3 4 3,75 pemilik modal yang kuat

4 Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas 4 4 2 4 3,5

5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 4 4 2 4 3,5

6 Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi

3 4 3 4 3,5 dengan menggunakan fasilitas e-banking

B. Kelemahan

1 Masih kurangnya jumlah kantor 4 4 2 3 3,25

2 Masih kurangnya jumlah ATM 4 4 2 2 3

3 Image BSM di masyarakat sebagai bank

4 4 3 2 3,25 yang diperuntukan hanya untuk orang Islam

4 Kerjasama dengan channelling belum

4 4 2 2 3 menggunakan layanan perbankan syariah secara umum

C. Peluang

1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah 4 4 3 4 3,75

2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional 4 4 3 4 3,75

3

Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama

Islam 4 4 4 4 4

4 Perluasan jaringan perbankan syariah 4 4 4 3 3,75

D. Ancaman

1 Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang

4 4 2 2 3 perbankan syariah

2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing

4 4 3 3 3,5 yang dilengkapi dengan teknologi canggih

3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan

4 4 3 4 3,75 Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia

4 Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah 4 4 2 4 3,5

118

Lampiran 11. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score

pada product development strategy (strategi 2)

No. Faktor Strategis Attractive Score

RATAAN R1 R2 R3 R4

A. Kekuatan

1 Citra perusahaan baik 4 4 3 4 3,75

2 Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik 4 4 4 3 3,75

3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari

3 4 2 3 3 pemilik modal yang kuat

4 Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas 4 4 2 3 3,25

5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 4 4 2 3 3,25

6 Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi

3 4 3 3 3,25 dengan menggunakan fasilitas e-banking

B. Kelemahan

1 Masih kurangnya jumlah kantor 4 4 3 1 3

2 Masih kurangnya jumlah ATM 4 4 4 2 3,5

3 Image BSM di masyarakat sebagai bank

3 4 2 2 2,75 yang diperuntukan hanya untuk orang Islam

4 Kerjasama dengan channelling belum

2 4 3 3 3 menggunakan layanan perbankan syariah secara umum

C. Peluang

1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah 4 4 2 3 3,25

2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional 4 4 3 4 3,75

3

Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama

Islam 4 4 2 4 3,5

4 Perluasan jaringan perbankan syariah 4 4 3 3 3,5

D. Ancaman

1 Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang

4 4 3 3 3,5 perbankan syariah

2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing

4 4 2 3 3,25 yang dilengkapi dengan teknologi canggih

3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan

4 4 3 3 3,5 Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia

4 Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah 4 4 4 4 4

119

Lampiran 12. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score

pada strategi konsolidasi internal (strategi 3)

No. Faktor Strategis Attractive Score

RATAAN R1 R2 R3 R4

A. Kekuatan

1 Citra perusahaan baik 4 4 2 3 3,25

2 Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik 4 4 2 3 3,25

3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari

4 4 4 3 3,75 pemilik modal yang kuat

4 Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas 4 4 3 3 3,5

5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 4 4 3 3 3,5

6 Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi

3 4 2 4 3,25 dengan menggunakan fasilitas e-banking

B. Kelemahan

1 Masih kurangnya jumlah kantor 4 4 2 2 3

2 Masih kurangnya jumlah ATM 4 4 3 2 3,25

3 Image BSM di masyarakat sebagai bank

3 4 2 2 2,75 yang diperuntukan hanya untuk orang Islam

4 Kerjasama dengan channelling belum

4 4 2 3 3,25 menggunakan layanan perbankan syariah secara umum

C. Peluang

1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah 4 4 3 3 3,5

2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional 4 4 3 4 3,75

3

Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama

Islam 4 4 2 4 3,5

4 Perluasan jaringan perbankan syariah 4 4 3 4 3,75

D. Ancaman

1 Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang

4 4 4 3 3,75 perbankan syariah

2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing

4 4 2 3 3,25 yang dilengkapi dengan teknologi canggih

3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan

4 4 3 3 3,5 Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia

4 Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah 4 4 4 4 4

120

Lampiran 13. Hasil kuesioner QSPM untuk menentukan attractive score

pada market development strategy (strategi 4)

No. Faktor Strategis Attractive Score

RATAAN R1 R2 R3 R4

A. Kekuatan

1 Citra perusahaan baik 4 4 3 2 3,25

2 Produk Tabungan BSM memiliki fitur yang menarik 4 4 3 3 3,5

3 Pemegang saham Bank Syariah Mandiri terdiri dari

4 4 2 3 3,25 pemilik modal yang kuat

4 Memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas 4 4 2 3 3,25

5 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 4 4 3 3 3,5

6 Kenyamanan dan kemudahan dalam bertransaksi

3 4 4 3 3,5 dengan menggunakan fasilitas e-banking

B. Kelemahan

1 Masih kurangnya jumlah kantor 4 4 2 3 3,25

2 Masih kurangnya jumlah ATM 4 4 3 1 3

3 Image BSM di masyarakat sebagai bank

4 4 2 1 2,75 yang diperuntukan hanya untuk orang Islam

4 Kerjasama dengan channelling belum

4 4 2 3 3,25 menggunakan layanan perbankan syariah secara umum

C. Peluang

1 Masyarakat mulai tertarik pada sistem perbankan syariah 4 4 2 3 3,25

2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional 4 4 3 4 3,75

3

Tingginya tingkat populasi penduduk yang beragama

Islam 4 4 4 4 4

4 Perluasan jaringan perbankan syariah 4 4 4 4 4

D. Ancaman

1 Minimnya SDM yang kompeten dalam bidang

4 4 2 2 3 perbankan syariah

2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank

4 4 4 3 3,75 pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih

3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan

4 4 3 3 3,5 Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia

4 Semakin gencarnya promosi kompetitor bank syariah 4 4 3 4 3,75

121

Lampiran 14. Matriks QSPM

No. Faktor strategis Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

A. Kekuatan

1 Citra perusahaan baik 0,1243 3,5 0,4351 3,75 0,4661 3,25 0,4040 3,25 0,4040

2 Produk Tabungan BSM

memiliki fitur yang menarik

0,1134 3,5 0,3969 3,75 0,4253 3,25 0,3686 3,5 0,3969

3 Pemegang saham Bank Syariah

Mandiri terdiri dari pemilik

modal yang kuat

0,0918 3,75 0,3443 3 0,2754 3,75 0,3443 3,25 0,2984

4 Memiliki Sumber Daya

Manusia yang berkualitas

0,1207 3,5 0,4225 3,25 0,3923 3,5 0,4225 3,25 0,3923

5 Memiliki bagi hasil yang

kompetitif

0,1117 3,5 0,3910 3,25 0,3630 3,5 0,3910 3,5 0,3910

6 Kenyamanan dan kemudahan

dalam bertransaksi dengan

menggunakan fasilitas e-

banking

0,1036 3,5 0,3626 3,25 0,3367 3,25 0,3367 3,5 0,3626

B. Kelemahan

1 Masih kurangnya jumlah kantor 0,0968 3,5 0,3388 3 0,2904 3 0,2904 3,25 0,3146

2 Masih kurangnya jumlah ATM 0,0922 3 0,2766 3,5 0,3227 3,25 0,3227 3 0,2766

3 Image BSM di masyarakat

sebagai bank yang diperuntukan

hanya untuk orang Islam

0,0678 3,5 0,2373 2,75 0,1865 2,75 0,1865 2,75 0,1865

4 Kerjasama dengan channelling

belum menggunakan layanan

perbankan syariah secara umum

0,0780 3 0,2340 3 0,2340 3,25 0,2340 3,25 0,2535

C. Peluang

1 Masyarakat mulai tertarik pada

sistem perbankan syariah

0,1269 3,75 0,4759 3,25 0,4124 3,5 0,4442 3,25 0,4124

2 Masih luasnya pangsa pasar

bank syariah secara nasional

0,1287 4 0,5148 3,75 0,4826 3,75 0,4826 3,75 0,4826

3 Tingginya tingkat populasi

penduduk yang beragama Islam

0,1055 3,75 0,3956 3,5 0,3693 3,5 0,3693 4 0,4220

4 Perluasan jaringan perbankan

syariah

0,1443 3,75 0,5411 3,5 0,5051 3,75 0,5411 4 0,5772

D. Ancaman

1 Minimnya SDM yang kompeten

dalam bidang perbankan syariah

0,1426 3 0,4278 3,5 0,4991 3,75 0,5348 3 0,4278

2 Semakin lengkap dan inovatif

fitur produk bank pesaing yang

dilengkapi dengan teknologi

canggih

0,1331 3,5 0,4659 3,25 0,4326 3,25 0,4326 3,75 0,4991

3 Semakin banyak Bank Umum

Syariah dan Unit Usaha Syariah

yang tumbuh di Indonesia

0,3320 3,75 1,2450 3,5 1,1620 3,5 1,1620 3,5 1,1620

4 Semakin gencarnya promosi

kompetitor bank syariah

0,1099 3,5 0,3847 4 0,4396 4 0,4396 3,75 0,4121

Total 7,8896 7,5950 7,7030 7,6715