ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK ASURANSI

KESEHATAN TENAGA KERJA PADA PT JAMSOSTEK

(persero) CABANG BOGOR I, JAWA BARAT

Oleh

WILFRIDUS DELFRI OTEMUSU

H24104076

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PRODUK ASURANSI

KESEHATAN TENAGA KERJA PADA PT JAMSOSTEK

(persero) CABANG BOGOR I, JAWA BARAT

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

WILFRIDUS DELFRI OTEMUSU

H24104076

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

RINGKASAN

WILFRIDUS DELFRI OTEMUSU. Analisis Strategi Pemasaran Produk

Asuransi Kesehatan Tenaga Kerja pada PT JAMSOSTEK (persero) Cabang

Bogor I. Di bawah bimbingan MIMIN AMINAH

Asuransi merupakan salah satu bidang jasa yang dilakukan untuk

mengantisipasi masalah gejolak sosial dan ekonomi di masyarakat. PT

JAMSOSTEK Cabang Bogor I hadir dengan tujuan meningkatkan kinerja

perusahaan dalam melayani masyarakat Bogor untuk mengikuti program asuransi

Kesehatan. Bauran pemasaran terbentuk berdasarkan keinginan perusahaan untuk

dapat menginformasikan melalui periklanan, penjualan personal, pemasaran

langsung, promosi penjualan, publisitas dan interaktif media. Penelitian ini

bertujuan (1)Megidentifikasi strategi pemasaran yang dilakukan PT

JAMSOSTEK Cabang Bogor I saat ini, (2) Menganalisis faktor-faktor internal

(kekuatan dan kelemahan)yang mempengaruhi strategi bauran pemasaran PT.

JAMSOSTEK Cabang Bogor I, dan (3) Merumuskan alternatif strategi pemasaran

PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I. Penelitian dilaksanakan pada Bulan Oktober 2013 hingga bulan Desember

2013. Penelitian ini menggunakan data primer dan sekunder data primer berasal dari

hasil wawancara terhadap 3 orang berpengalaman yang dipilih dengan sengaja

yaitu kabid pemasaran, kabid umum & SDM, dan 1 orang Account Officer Ibu

Rossana. Sedangkan data sekunder diperoleh dari observasi dan pencarian di

website resmi perusahaan. Pemberian kuesioner dipilih secara sengaja dengan

pertimbangan responden mengetahui dengan baik pelaksanaan pemasaran yang

telah diterapkan perusahaan.

Dengan matriks QSPM didapatkan alternatif strategi yang dapat

diimplementasikan oleh PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I, Berdasarkan tabel

nilai daya tarik didapatkan alternatif strategi pemasaran yang dapat

diimplementasikan oleh PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I. Strategi alternatif

terpilih menambah manfaat kepesertaan yang dapat menarik minat nasabah

(peserta), promosi melalui jaringan mirta kerja, dan melakukan kegiatan

pemasaran langsung yang informatif untuk menarik minat mitra pengusaha dan

tenaga kerja. Merupakan strategi alternatif tertinggi Berdasarkan tabel 18, maka

didapatkan strategi dengan nilai daya tarik tertinggi yaitu melakukan kegiatan

pemasaran langsung yang informatif untuk menarik minat mitra pengusaha dan

tenaga kerja. Dalam melakukan pemasarannya perusahaan melakukan seminar

yang dapat dilakukan dalam menginformasikan keunggulan produk, manfaat,

syarat dan informasi lainnya yang mungkin diketahui peserta yang hadir dalam

seminar. mampu meningkatkan minat mitra pengusaha di seluruh daerah kota

bogor dan sekitarnya.

RIWAYAT HIDUP

Penulis yang bernama Wilfridus Delfri Otemusu Dilahirkan di Bogor pada

hari Minggu, 2 Oktober 1988 sebagai anak pertama dari 3 bersaudara dari

pasangan Alvonsus Otemusu dan Naety Nendayany. Pendidikan formal yang

dilalui penulis adalah SDN Citeureup 2 , SMP Mardi Yuana lalu pindah ke SMP

Kuwwa Kencana , SMA Eka Wijaya , di terima di Diploma III Manajemen

Pemasaran Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri

Jakarta dan melanjutkan S1 di departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan

Manajemen, Institut Pertanian Bogor

Selama menyelesaikan jenjang S1 di IPB, penulis pernah masuk dalam

organisasi EXOM (Executive Organitation Of Management) dan menjabat

sebagai Ketua KOMINFO (Komunikasi dan Info) pada tahun 2011-2012 yang

bekerja dalam memberikan informasi dan menjembatani mahasiswa alih jenis

dalam menyampaikan informasi apapun terkait akademis maupun non-akademis.

Untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi, Penulis melakukan penelitian

dengan judul skripsi “Analisis Strategi Pemasaran Produk Asuransi Kesehatan

Tenaga Kerja pada PT Jamsostek Cabang Bogor I, Jawa Barat dibawah bimbingan

Ir. Mimin Aminah, MM.

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Tuhan YME atas limpahan

rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan

baik. Judul skripsi ini adalah Analisis Strategi Pemasaran Produk Asuransi

Kesehatan Tenaga Kerja pada PT JAMSOSTEK (persero) Cabang Bogor I.

Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana

Ekonomi pada Program Sarjana Alih jenis Manajemen Departemen Manajemen,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh

karena itu penulis mengharapkan saran maupun kritik yang membangun sebagai

perbaikan untuk penyempurnaan skripsi ini. Akhir kata penulis berharap semoga

skripsi ini dapat memberikan kontribusi pemikiran bagi semua pihak yang

berkepentingan dan memberikan manfaat bagi yang membaca.

Bogor, 21 Juli 2014

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada

berbagai pihak yang telah membantu membimbing. Memberikan saran dan

dorongan dalam penyelesaian skripsi ini. Oleh karena itu, penulis ingin

mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Ir. Mimin Aminah, MM Selaku dosen pembimbing yang dengan sabar dan

banyak memberikan bimbingan, masukan, dan arahan hingga penyelesaian

skripsi ini.

2. Bapak Sudiono selaku KaBid pemasaran Formal PT JAMSOSTEK

Cabang Bogor I yang telah mengizinkan penulis meneliti perusahaannya.

3. Bapak Agus Salaim Staff Umum dan SDM PT JAMSOSTEK Cabang

Bogor I. Yang memberikan waktunya untuk memberikan banyak

informasi ketenagakerjaan.

4. Ayahanda dan Ibunda tercinta, dan keluarga besar OTEMUSU yang telah

banyak memberikan dukungan, semangat dan segala kasih sayang serta

doanya selama ini.

5. Teman-teman seperjuangan yang selalu mendukung, menyemangati

penulis. Mbah (Pramadyka), Abok (Arnold), Awiw(Ari), Nijam(Syibil),

Yanda, Reza, Tikul(kartika), Kemas, Angger, M. Ikhsan, Prass,

Onte(Fanur), Agoy(Yoga), Eneng(Nia) dan teman-teman lainnya yang

penulis tidak dapat disebutkan satu-persatu

Bogor 21 Juli 2014

Penulis

vi

DAFTAR ISI

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ...............................................................................................................iii

KATA PENGANTAR........................................................................................................... iv

UCAPAN TERIMA KASIH ................................................................................................. v

DAFTAR ISI .......................................................................................................................... vi

DAFTAR TABEL................................................................................................................viii

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................................. ix

DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................................... x

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah ................................................................................................ 1

1.2. Perumusan Masalah ....................................................................................................... 3

1.3. Tujuan Penelitian ........................................................................................................... 4

1.4. Manfaat Penelitian ......................................................................................................... 4

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................................................. 4

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Analisis Strategi Pemasaran Jasa ................................................................................ 5

2.2 Analisis Strategi Pemasaran ........................................................................................ 7

2.2.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan ..................................................... 7

2.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan .................................................. 9

2.2.3 Analisis Strategi-strategi Alternatif.............................................................. 16

2.3 Asuransi Jiwa ............................................................................................................. 17

2.4 Asuransi PT JAMSOSTEK ....................................................................................... 19

2.5 Penelitian Terdahulu .................................................................................................. 20

METODE PENELITIAN

3.1 Kerangka Pemikiran................................................................................................... 22

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................................................... 24

3.3 Jenis dan Sumber Data ............................................................................................... 24

3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ..................................................................... 24

3.4.1 Pengolahan Data ............................................................................................ 24

3.4.2 Analisis Data.................................................................................................. 25

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Lingkungan Internal Perusahaan ............................................................................... 39

4.1.1 Segmentation, Targetting, dan Positioning.................................................. 39

4.1.2 Marketing Mix ............................................................................................... 41

4.2 Lingkungan Ekternal Perusahaan .............................................................................. 45

4.2.1 Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri ........................................... 45

4.2.2 Ancaman dari Produk Pengganti .................................................................. 47

vii

4.2.3 Kekuatan Tawar-menawar Pemasok ............................................................ 47

4.2.4 Kekuatan Tawa-menawar Pembeli .............................................................. 47

4.2.5 Ancaman Pendatang Baru............................................................................. 48

4.2.6 Sosial .............................................................................................................. 48

4.2.7 Teknologi ....................................................................................................... 49

4.2.8 Ekonomi ......................................................................................................... 49

4.2.9 Politik ............................................................................................................. 49

4.3 Analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan ........................................... 50

4.3.1 Analisis IFE ................................................................................................... 50

4.3.2 Analisis EFE .................................................................................................. 55

4.3.3 Analisis Matriks IE ....................................................................................... 60

4.4 Analisis SWOT .......................................................................................................... 61

4.5 Penentuan Alternatif Strategi .................................................................................... 65

4.6 Implikasi Manajerial .................................................................................................. 66

KESIMPULAN DAN SARAN

1 Kesimpulan ................................................................................................................ 68

2 Saran ........................................................................................................................... 69

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................................... 71

LAMPIRAN ....................................................................................................................................... 72

viii

DAFTAR TABEL

1. Perkembangan asuransi diindonesia ....................................................................................... 1

2. Informasi kepesertaan program paket 2010-2012 .................................................................. 3

3. Definisi strategi-strategi ........................................................................................................... 7

4. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .......................................................................... 30

5. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ........................................................................ 30

6. Matriks QSPM ........................................................................................................................ 36

7. Informasi kepesertaanpemeliharaan kesehatan 2010-2012 ................................................. 42

8. Segmentasi jaminan sosial ..................................................................................................... 43

9. Komposisi karyawan PT JAMSOSTEK ............................................................................... 47

10. Persaingan asuransi jiwa ........................................................................................................ 50

11. Simulasi biaya ........................................................................................................................ 55

12. Perbandingan lokasi kantor ................................................................................................... 57

13. Perbandingan tenaga marketing ............................................................................................ 58

14. Hasil analisis IFE ................................................................................................................... 59

15. Pusat kesehatan kota bogor.................................................................................................... 62

16. Hasil analisis EFE .................................................................................................................. 65

17. Matriks SWOT PT. JAMSOSTEK Cabang Bogor I............................................................ 67 18. Bobot dan prioritas alternatif strategi PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I ......................... 72

ix

DAFTAR GAMBAR

1. Kerangka pemikiran penelitian .................................................................... 26

2. Matriks IE ...................................................................................................... 33

3. Matriks SWOT .............................................................................................. 34

4. Perubahan premi asuransi ............................................................................. 46

5. Grafik nilai tukar rupiah ............................................................................... 64

6. Hasil pengolahan data analisis matriks IE ................................................... 66

x

DAFTAR LAMPIRAN

1. Struktur organisasi ........................................................................................ 78

xi

1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Kebutuhan manusia tidak hanya dalam memenuhi kebutuhan psikologis

saja, tetapi juga manusia memerlukan kebutuhan yang lain, yaitu bahwa

manusia memerlukan kebutuhan akan rasa aman, baik terhadap jiwa,

kesehatan, kebendaan dan lain sebagainya. Di era modern sekarang,

kebutuhan akan rasa aman dapat diperoleh melalui jasa asuransi. Jasa asuransi

merupakan salah satu implementasi kebutuhan akan rasa aman tersebut,

dimana prinsip dari jasa asuransi adalah memberikan perlindungan akan rasa

aman terhadap obyek yang dijaminkan, seperti jiwa, kecelakaan, hari tua,

kerugian (kebakaran/kehilangan) dan lain-lain.

Bisnis dibidang jasa semakin berkembang dan menjadi peluang yang

besar di masa yang akan datang ditandai dengan pertumbuhan perusahaan

perasuransian pada setiap tahunnya. Pertumbuhan asuransi berdasarkan aset,

investasi, premi dan klaim di sajikan pada Tabel 1.

Tabel 1. Perkembangan asuransi di Indonesia

Perkembangan asuransi jiwa di indonesia 2008-2012

2008 2009 2010 2011 2012

Aset 102,4 141,6 188,4 221,5 246,8

Premi 50,3 61,7 75,49 92,35 73,6

Klaim 31,5 38,78 51,9 58,78 48,62

Investasi 90,6 128,3 167,7 196,6 219,8

Sumber : Bapepam-LK (2012)

Jaminan Pemeliharaan Kesehatan dimaksudkan untuk melindungi atau

menyembuhkan peserta asuransi dari berbagai macam penyakit yang berimbas

pada peningkatan produktivitas tenaga kerja, sehingga dapat melaksanakan

tugas sebaik-baiknya dan merupakan upaya kesehatan di bidang penyembuhan

(kuratif). Oleh karena upaya penyembuhan memerlukan dana yang tidak

sedikit dan memberatkan jika dibebankan pada perseorangan, maka sudah

selayaknya diupayakan penanggulan kemampuan mayarakat melalui program

2

jaminan sosial kerja. Di samping itu pengusaha tetap berkewajiban

mengadakan pemeliharaan kesehatan tenaga kerja yang meliputi upaya

peningkatan (promotif), pencegahan (preventif), penyembuhan (kuratif), dan

pemulihan (rehabilitatif). Dengan demikian diharapkan tercapainya derajat

kesehatan tenaga kerja yang optimal sebagai potensi yang produktif bagi

pembangunan.

Di Indonesia, perkembangan Perlindungan Jaminan Pemeliharaan

Kesehatan (Sosial) bagi Tenaga Kerja dimulai pada tahun 1947 dengan

dikeluarkannya UU No. 33 tahun 1947 jo UU No. 2 tahun 1951, tentang

kecelakaan kerja, dan mewajibkan pengesahan pembayaran ganti rugi kepada

tenaga kerja yang mengalami kecelakaan kerja. Hal tersebut didukung dengan

dikeluarkannya Peraturan Menteri Perburuhan No. 15/1957, yang mengatur

tentang bantuan kepada badan yang menyelenggarakan usaha jaminan social

buruh, dan dilaksanakan oleh Yayasan Sosial Buruh. Perkembangan

kehidupan masyarakat kerja di indonesia semakin kompleks telah mendorong

meningkatnya kebutuhan atas biaya pemeliharaan kesehatan dan biaya

pengobatan. Untuk memenuhi kebutuhan tersebut maka berbagai sistem

pemeliharaan kesehatan dikembangkan.

Program perlindungan kesehatan kerja PT JAMSOSTEK merupakan

Perusahaan BUMN yang mengatur kesejahteraan masyarakat kerja (Tenaga

kerja). Jaminan kesehatan yang diberikan oleh PT. JAMSOSTEK (persero)

kepada tenaga kerja. Berupa Jaminan kecelakaan kerja, kematian, jaminan Hri

tua, dan pemeliharaan kesehatan yang diberikan melalui jaringan kerja sama

dengan berbagai pusat kesehatan seperti rumah sakit, poliklinik, puskesmas

serta pusat kesehatan lainnya yang tersebar hampir di seluruh wilayah

Indonesia. Penyelenggaraan program jamsostek dilaksanakan secara

berjenjang, terstruktur, dan berkesinambungan. Pelayanan kesehatan yang

diberikan meliputi rawat jalan tingkat pertama berupa pemeriksaan dan

pengobatan dokter umum dan dokter gigi, rawat jalan tingkat lanjutan oleh

dokter spesialis, rawat inap, pemeriksaan kehamilan dan pertolongan

persalinan, penunjang diagnostik, pelayanan khusus serta pelayanan gawat

darurat.

3

PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I hadir dengan produk perlindungan

tenaga kerja yang telah dibentuk berdasarkan undang-undang perlindungan

tenaga kerja. Bagi masyarakat kerja khusus daerah bogor pasti banyak

menghadapi resiko kecelakaan kerja yang sering terjadi dalam menjalani tugas

kerja. PT JAMSOSTEK (persero) Cabang Bogor 1 hadir di tengah-tengah

masyarakat kerja untuk melindungi kehidupan tenaga kerja dari sakit,

kecelakaan kerja, hari tua dan kematian.

Tabel 2. Informasi kepersertaan program Paket 2010-2012

Program

Paket

2010 2011 2012

Perusahaan TK Perushaaan TK Perusahaan TK

JKK, JHT,

JKM

(Paket A)

1.115 135.646 1.298 145.771 1.571 158.356

JKK, JKM

(Paket B) 0 2 0 166 0 166

JPK (Paket

C) 393 32.488 504 43.483 691 55.305

Sumber: PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I (2014)

Berdasarkan data di tabel 2 jumlah perusahaan dan tenaga kerja peserta

PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I yang berada di kabupaten bogor terus

meningkat tiap tahunnya (2010-2012) pada tahun 2011 terjadi penambahan

perusahaan peserta sebesar 1.115 menjadi 1.298 perusahaan dan pada tahun

berikutnya yaitu 2012 terjadi penambahan kepesertaan sebesar dari 1.298

menjadi 1571 perusahaan. PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I mengalami

peningkatan kepesertaan selama periode 2010-2012. Namun, strategi

pemasaran seperti apakah yang dilakukan oleh PT JAMSOSTEK Cabang

Bogor I sehingga terjadi peningkatan jumlah kepesertaan dan bagaimana PT

JAMSOSTEK Cabang Bogor I menghadapi persaingan dan menyeleksi

strategi alternatif yang dapat diimplementasikan PT JAMSOSTEK Cabang

Bogor I dalam mempromosikan produk-produknya .

4

1.2. Perumusan Masalah

PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I mengalami peningkatan pada tahun

2010 hingga 2012 disajikan pada tabel 2. Perumusan masalah dari penelitian

ini ialah untuk mengetahui strategi pemasaran apakah yang telah dilakukan

dan paling mempengaruhi peningkatan jumlah peserta perlindungan sosial

tenaga kerja pada periode 2010-2012. Perumusan masalah pada penelitian ini

adalah :

1. Bagaimana strategi pemasaran yang dilakukan PT . JAMSOSTEK

Cabang Bogor I saat ini ?

2. Faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) apa saja

yang mempengaruhi strategi pemasaran PT JAMSOSTEK Cabang

BogorI ?

3. Alternatif strategi pemasaran apakah yang tepat untuk diterapkan sesuai

dengan keadaan PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I ?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penilitian terhadap PT JAMSOSTEK(Persero) Cabang

Bogor I ini adalah :

1. Mengidentifikasi strategi pemasaran yang dilakukan PT

JAMSOSTEK Cabang Bogor I saat ini.

2. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan

kelemahan) yang mempengaruhi strategi pemasaran PT.

JAMSOSTEK Cabang Bogor I

3. Merumuskan alternatif strategi pemasaran PT. JAMSOSTEK Cabang

Bogor I.

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dalam penelitian ini adalah:

1. Perusahaan

Melalui Penelitian ini dapat memberikan masukan dan pertimbangan

kepada manajemen PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I dalam

mempertahankan keunggulan di dunia asuransi kesehatan.

2. Lingkungan Perguruan Tinggi

5

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan referensi bagi kalangan

akademis dan mahasiswa tentang keefektivan dari bauran pemasaran

perusahaan PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal

dan eksternal serta menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman

pada PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I, Jawa Barat terhadap produk Jaminan

Pemeliharaan Kesehatan. Hal tersebut diharapkan dapat memberikan

alternative strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan agar dapat bertahan

dan terus berkembang dalam menghadapi persaingan ekonomi yang semakin

ketat. Penelitian ini dilakukan dalam ruang lingkup manajemen pemasaran

mengenai strategi pemasaran produk.

6

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1.Macam-macam Strategi

Pada prinsipnya strategi generik dikelompokan menjadi 4 kelompok

strategi berdasarkan model strategi generik dari Fred R. David, yaitu :

a. Strategi Integrasi (Integration Strategy)

Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan

yang lebih terhadap distributor, pemasok dan para pesaingnya, misalnya

melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri.(intergasi

kedepan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal)

b. Strategi Intensif (Intensive Strategy)

Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk

meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang

ada.(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)

c. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)

Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru.

Strategi ini makin kurang populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya

tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan

yang berbeda-beda.(diversivikasi terkait dan diversivikasi tak terkait)

d. Strategi Bertahan (Defensive Strategy)

Strategi ini dilakukan untuk menyelamatkan perusahaan agar

terlepas dari kerugian yang lebih besar atau dengan kata lain untuk

menghindari kebangkrutan perusahaan.(penciutan, divestasi, dan

likuidasi)

Berdasarkan matriks IE strategi dibagi menjadi tiga bagian implikasi

strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk

sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif

(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau

integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)

bisa menjadi yang paling tepatbagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi masuk

7

strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain) penetrasi pasar dan

pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan

dalam jenis divisi ini. Ketiga, penciutan dan divestasi adalah dua strategi yang

digunakan dalam panen atau divestasi (harvest or divest).

Tabel 3. Definisi strategi-strategi

Strategi Definisi

Penetrasi pasar

Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk

atau jasa saat ini dipasar yang ada sekarang melalui

upaya-upaya pemasaran yang lebih baik

Pengembangan pasar Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah

geografis baru

Pengembangan produk

Mengupayakan peningkatan penjualan melalui

perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan

produk atau jasa baru

Integrasi ke depan Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar

atau distributor

Integrasi ke belakang Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas pemasok perusahaan

Integrasi Horizontal Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas pesaing

Diversifikasi Terkait Menambah produk atau jasa yang baru namun masih

berkaitan

Diversifiaksi tak

terkait

Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak

berkaitan

Penciutan

Pengelompokan ulang (regrouping) melalui

pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan

dan laba yang menurun

Divestasi Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah

organisasi

Likuidasi Penjualan seluruh aset perusahan, secara terpisah-pisah,

untuk kekayaan berwujudnya Sumber : Fred R David Manajemen Strategi 2009

2.2.Analisis Strategi Pemasaran

2.2.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan

Menurut Umar (2003), lingkungan internal merupakan aspek-aspek

yang ada di dalam perusahaan. Analisis ligkungan internal adalah suatu

proses dalam perencanaan strategi yang mengkaji faktor internal

perusahaan untuk menentukan di mana perusahaan memiliki kekuatan,

8

dan kelemahan yang berarti, sehingga dapat memanfaatkan peluang dan

menghindari ancaman dengan cara paling efektif. Factor-faktor yang

terkait dengan lingkungan internal meliputi segmentation, targeting dan

positioning serta marketing mix.

1. Segmentation, Targeting, dan Positioning

a. Segmentation

Menurut Kasmir (2005), segmentasi merupakan kegiatan

membagi suatu pasar menjadi kelompok-kelompok pembeli yang

berbeda yang mungkin memerlukan produk atau ramuan

pemasaran tersendiri. Segmentasi pasar dapat dikelompokan

berdasarkan:

1. Segmentasi berdasarkan Geografik

Segmentasi berdasarkan geografik, artinya membagi pasar

berdasarkan wilayah tertentus seperti jenis bangsa, provinsi,

kabupaten, kecamatan, atau lainnya.

2. Segmentasi berdsarkan Demografik

Segmentasi berdasarkan deografik maksudnya membagi pasar

berdasarkan kependudukan secara umum seperti umur, jenis

kelamin, ukuran keluarga daur hidup keluarga, pendaptan,

pekerjaan, pendidikan, agama, ras, kebanggasaan, tingkat

social atau lainnya.

3. Segmentasi berdasarkan Psikografik

Segmentasi berdasarkan psikografik maksudnya membagi

pasar berdasarkan kriteria yaitu kelas social, gaya hidup,

karakteristik kepribadian, atau lainnya.

4. Segmentasi berdasarkan Perilaku

Segmentasi berdasar Perilaku disusun berdasarkan tingkah

laku atau kebiasaan masyarakat atau pengetahuan, sikap,

kegunaan, tanggap, terhadap suatu produk, atau lainnya

Segmentasi pasar digunakan untuk mendesain produk-

produk yang lebih responsive terhadap kebutuhan apsar, mencari

peluang, merumuskan pesan-pesan komunikasi yang efektif dan

9

efesien, melayani lebih baik, menciptakan keunggulan bersaing,

menganalisis perilaku konsumen, dan sebagainnya segmentasi

pasar adalah untuk meningkatkan ketepatan saasaran dari suatu

perusahaan.

b. Targeting

Menurut Kasmir (2005), targeting artinya mengevaluasi

keaktifan setiap segmen, kemudian melalui salah satu segmen

pasar atau lebih untuk dilayani. Menetapkan pasar sasaran dengan

cara mengembangkan ukuran-ukuran dan daya tarik segmen

kemudian memilih segmen sasaran yang diinginkan.

Targeting adalah suatu proses mengevaluasi beragam

segmen dan memutuskan berpa banyak dan mana yang akan

dibidik. Dalam mengevaluasi segmen-segmen pasar berbeda,

perusahaan harus melihat pada tiga faktor, yaitu ukuran segmen,

daya tarik segmen, dan tujuan serta seumber daya perusahaan.

Sedangkan memilih segmen pasar dapat dilakukan pada segmen

tunggal, bebrapa segmen (selektif), atau semua segmen (purwanto,

2008).

c. Positioning

Penentuan posisi psaar bagi produk ataupun jasa suatu

perusahaan sangat penting. Menentukan posisi pasar yaitu

menentukan posisis yang kompetitif untuk produk suatu pasar.

Pengertian posisi produk adalah bagaimana suatu produk yang di

definisikan oleh nasabah atau konsumen atas dasar atribut-

atributnya. Untuk menentukan posisi pasar perlu dilakukan strategi

yang benar, sehingga posisi pasar yang diinginkan tepat pada

sasaranya. Memilih dan melaksanakan strategi penentuan posisi

pasar perlu dilakukan dengan berbagai tahap agar hasil yang di

harapkan optimal.

Tahapan dalam memilih dan melaksanakan strategi

penentuan posisi pasar yaitu identifikasi keunggulan kompetitif

10

yang tepat, dan mewujudkan serta mengkomunikasikan posisi

yang dipilih (Kasmir, 2005). Penentuan posisi (positioning)

merupakan tindakan untuk merancang penawaran dan citra

perusahaan agar menempati suatu posisi kompetitif yang berarti

dan berbeda dalam benak pelanggan yang menjadi sasarannya

(Purwanto, 2008).

2. Marketing Mix

Menurut Kotler dan Keller (2009), para pemasar

menggunakan sejumlah alat untuk mendapatkan tanggapan yang

diinginkan dari pasar sasaran mereka. Alat-alat itu membentuk

suatu bauran pemasaran. Bauran pemasaran (marketing mix) adalah

seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus

menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. Untuk

pemasaran pada produk, marketing mix tidak hanya meliputi

product, price, place, dan promotion saja, juga meliputi tiga

elemen tambahan yaitu people, process, dan physical evidence.

a. Produk (product)

Produk adalah mengelola unsur produk termasuk

perencanaan dan pengembangan produk atau jasa yang tepat

untuk dipasarkan dengan mengubah produk atau jasa yang ada

dengan menambah dan mengambil tindakan yang lain yang

mempengaruhi bermacam-macam produk atau jasa (Kotler dan

Keller, 2009). Produk adalah semua komponen kinerja jasa yang

menciptakan nilai bagi pelanggan. Dalam hal ini manajer harus

memilih fitur-fitur produk inti (baik barang maupun jasa) dan

beberapa elemen jasa pelengkap yang mengelilinginya, dengan

merujuk pada manfaat yang dinginkan pelanggan dan seberapa

tinggi daya saing produk tersebut.

b. Harga (Price)

Harga adalah suatu sistem manajemen perusahaan yang

akan menentukan harga dasar yang tepat bagi produk atau jasa

dan harus menentukan strategi yang menyangkut potongan

11

harga, pembayaran ongkos angkot dan berbagai variabel yang

bersangkutan (Kotler dan Keller, 2009). Harga menjelaskan

pengeluaran uang, waktu, dan usaha oleh pelanggan untuk

membeli dan mengkonsumsi jasa. Harga memperlihatkan

kepada manajemen berbagai biaya yang ditimbulkan pelanggan

dalam memperoleh manfaat suatu produk jasa. Manajer jasa

harus juga mengenali dan bila memungkinkan, mencari cara

untuk meminimalkan biaya yang harus ditanggung pelanggan

dalam membeli dan menggunakan jasa tersebut, termasuk

waktu, usaha fisik dan mental, dan pengalaman buruk.

c. Tempat (Place)

Tempat dalam hal ini meliputi kegiatan perusahaan yang

membuat produk tersedia bagi pelanggan sasaran. Hal ini terkait

dengan distribusi barang untuk menggapai pelanggan sasaran

(Kotler dan Keller, 2009). Tempat menjelaskan keputusan

manajemen tentang kapan, di mana, dan bagaimana

menyampaikan jasa kepada pelanggan. Pengiriman elemen

produk ke pelanggan melibatkan keputusan tentang tempat dan

waktu pengiriman dan mungkin melibatkan saluran distribusi

fisik atau elektronik dan atau keduanya, serta bergantung pada

sifat jasa yang diberikan (Lovelock dan Wright, 2007).

d. Promosi (Promotion)

Promosi adalah suatu unsur yang digunakan untuk

memberitahukan dan membujuk pasar tentang produk atau jasa

yang baru pada perusahaan melalui iklan (Kotler dan Keller,

2009). Promosi adalah semua aktivitas dan alat yang menggugah

komunikasi yang dirancang untuk membangun preferensi

pelanggan terhadap jasa tertentu. Komponen ini memainkan tiga

peran penting yaitu menyediakan informasi dan saran yang

dibutuhkan, membujuk pelanggan sasaran tentang kelebihan

suatu produk, dan mendorong pelanggan untuk mengambil

tindakan pada suatu waktu. Dalam pemasaran jasa, banyak

12

komunikasi bersifat mendidik, khususnya untuk pelanggan baru.

Perusahaan dapat mengajarkan mereka tentang manfaat jasa, di

mana dan kapan mendapatkannya, dan bagaimana terlibat dalam

prosesnya. Komunikasi dapat disampaikan oleh orang-orang

seperti tenaga penjual dan pelatih atau melalui media seperti

televisi, radio, surat kabar, majalah, reklame, brosur, dan website

(Lovelock dan Wright, 2007).

e. Sumbar Daya Manusia (People)

Menurut Lovelock dan Wright (2007), people merupakan

karyawan (dan kadang-kadang pelanggan lain) yang terlibat

dalam proses produksi. Banyak jasa bergantung pada interaksi

langsung dan pribadi antara pelanggan dan karyawan

perusahaan. Sifat dan interaksi ini sangat mempengaruhi

persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa. Pelanggan sering

menilai kualitas jasa yang mereka terima berdasarkan penilaian

terhadap orang-orang yang menyediakan jasa tersebut.

Perusahaan jasa yang berhasil menyediakan upaya yang cukup

besar untuk merekrut, melatih, dan memotivasi karyawannya,

khususnya. Tetapi bukan semata-mata orang yang berhubungan

langsung dengan pelanggan.

f. Proses (Process)

Proses adalah metode pengoperasian atau serangkaian

tindakan tertentu, yang umumnya berupa langkah-langkah yang

diperlukan dalam suatu urutan yang telah ditetapkan. Untuk

menciptakan dan menyampaikan elemen produk kepada

pelanggan diperlukan desain dan implementasi dari proses yang

efektif. Sebuah proses menjelaskan metode dan urutan kerja dari

sistem yang beroperasi. Proses yang desainnya buruk akan

mengganggu pelanggan karena keterlambatan, birokrasi, dan

penyampaian jasa yang tidak efektif. Sama halnya, proses yang

buruk menyulitkan para staf garis depan untuk melakukan

tugasnya dengan baik, yang berakibat rendahnya produktivitas,

13

dalam meningkatkan kemungkinan terjadinya kesalahan

(Lovelock dan Wright, 2007).

g. Bukti Fisik (Physical Evidence)

Bukti fisik merupakan petunjuk visual atau berwujud

lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa. Gedung, tanah,

kendaraan, perabotan interior, perlengkapan, anggota staf, tanda-

tanda, barang cetakan, dan petunjuk yang terlihat lainnya yang

memberi bukti atas kualitas jasa. Perusahaan jasa perlu mengelola

bukti fisik secara hati-hati karena dapat mempengaruhi kesan

pelanggan. Dalam pemasaran jasa yang hanya memiliki sedikit

elemen berwujud, seperti asuransi, iklan sering digunakan untuk

menciptakan lambang-lambang bermakna tertentu. Misalnya,

payung mungkin melambangkan perlindungan dan benteng

melambangkan keamanan (Lovelock dan Wright, 2007).

2.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan

Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variable

(peluang dan ancaman) yang berada diluar suatu organisasi dan berada

diluar pengendalian jangka pendek manajemen puncak (Kotler dan Keller,

2009). Peluang adalah suatu bidang kebutuhanpembeli dimana perusahaan

dapat beroperasi secara menguntungkan. Ancaman adalah tantangan akibat

kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang

akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilanjutkan dengan

pemasaran defensive. Menurut Umar (2003), lingkungan eksternal dibagi

ke dalam dua kategori, yakni:

1. Lingkungan Jauh

Lingkungan Jauh perusahaan terdiri dari factor-faktor yang

pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh

ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaaan untuk maju,

sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman. Faktor-faktor utama

yang bias diperhatikan adalah factor politik, ekonomi, social dan

teknologi (Umar, 2003).

14

a. Politik

Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi

factor penting bagi para pengusaha. Beberapa hal utama yang perlu

diperhatikan dari factor poloti agar bisnis dapat berkembang

dengan baik, adalah undang-undang tentang lingkungan dan

perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas

pemerintah, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan

system perpajakan (Umar, 2003). Lingkungan politik atau undang-

undang maksudnyaadalah lembaga yang mengawasi perusahaan

seperti badan pemerintah, kelompok penekan yang mempengaruhi

dan membatasi ruang gerak oraganisasi dan individu dalam suatu

masyarakat seperti tumbuhnya Lembaga Swadaya Masyarakat

(LSM) yang ikut mengawasi perusahaan baik secara langsung

maupun tidak langsung (Kasmir, 2005).

Falsafah pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan

dapat berunah sewaktu-waktu dan ini merupakan aspek penting

yang harus ditelaah para perencana strategi. Tindakan pemerintah

dapat memperbesar peluang atau hambatan usaha atau adakalanya

keduanya secara bersamaan. Beberapa contoh peluang atau

kemudahan usaha yang lebih besar dalam persaingan, yaitu

pemerintah merupakan pembeli pasar untuk barang dan jasa,

pemerintah memberikan subsidi pada perusahaan dan industry,

pemerintah melindungi produsen dalam negri terhadap pesaing luar

negeri yang tidak adil, perubahan kebijakan pemerintah dapat

memperbesar peluang dan munculnya bisnis baru bagi perusahaan.

Di samping mendorong dan membantu, pemerintah juga

menciptakan ancaman, ini berarti mempengaruhi kelangsungan

hidup dan keuntungan secara negative. Banyak peraturan dapat

membatasi pilihan strategi sejumlah perusahaan, diantaranya yaitu

kebijakan pemerintah yang mengubah kondisi ekonomi , undang-

undang pajak, dan sebagainya yang dapat menimbulkan ancaman

bagi amsing-masing perusahaan (Purwanto, 2008).

15

b. Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi

iklim berbisnis suatu perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu

diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara

adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga,

investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja

(Umar, 2003).

Menurut Kasmir (2005), lingkungan ekonomis merupakan

faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pembelanjaan

konsumen. Daya beli ini dapat diukur dari tingkat pendapatan

masyarakat dan perkembangan tingkat harga-harga umum. Faktor-

faktor yang menyebabkan perubahan daya beli nasabah adalah

perubahan pendapatan dan perubahan harga-harga produk dan jasa di

pasar.

Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang

akan datang dapat mempengaruhi keberuntungan dan strategi

perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dianalisis dan

didiagnosis kebanyakan perusahaan termasuk: (1) Tahapan siklus

bisnis. Perekonomian dapat digolongkan ke dalam keadaan depresi,

resesi, kebangkitan (recovery), atau kemakmuran; (2) Gejala inflasi

dan deflasi dalam harga barang dan jasa. Jika inflasi sangat tajam,

mungkin diadakan pengendalian upah dan harga; (3) Kebijakan

keuangan, suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi uang dalam

hubungannya dengan uang asing; (4) Kebijakan fiskal, tingkat pajak

untuk perusahaan dan perseorangan; (5) Neraca pembayaran, surplus

atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan dengan luar

negeri. Setiap segi ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya

mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun

kegagalan strategi. Dengan kata lain, setiap segi tersebut dapat

berperan sebagai peluang ataupun ancaman (Purwanto, 2008).

c. Sosial

Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan

mencakup sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan kebiasaan dari orang-

16

orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagaimana yang

dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis,

religius, pendidikan, dan etnis (Umar, 2003). Lingkungan sosial atau

kultural merupakan lembaga-lembaga atau kekuatan lain yang

mempengaruhi nilai di masyarakat seperti persepsi, preferensi, dan

perilaku masyarakat terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh

suatu perusahaan (Kasmir, 2005).

Faktor sosial terpusat pada nilai dan sikap orang, pelanggan, dan

karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai terwujud ke

dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan

terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan

dengan karyawan (Purwanto, 2008).

d. Teknologi

Faktor teknologi sebagaimana faktor-faktor lainnya dalam

lingkungan umum merefleksikan kesempatan dan ancaman bagi

perusahaan. Kemajuan teknologi secara dramatis telah mengubah

produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses

manufaktur, praktik-praktik pemasaran, dan posisi persaingan.

Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, perkembangan

produk, merubah relative competitive cost serta membuat barang dan

jasa menjadi cepat usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau

menghilangkan perbedaan biaya antar perusahaan, menciptakan

proses produksi yang lebih singkat, menciptakan kelangkaan pada

tenaga teknikal serta mampu merubah nilai-nilai dan harapan

stakeholder (Umar, 2003).

Lingkungan teknologi merupakan kekuatan-kekuatan yang

menciptakan teknologi baru, menciptakan inovasi baru melalui

pengembangan produk baru serta mampu menangkap peluang-

peluang yang ada (Kasmir, 2005). Lingkungan teknologi juga diukur

melalui laju pertumbuhan dan tingginya anggaran penelitian dan

pengembangan (Litbang). Perencanaan strategi yang efektif meneliti

lingkungan untuk mencari perubahan teknologi yang dapat

mempengaruhi bahan baku, operasi serta produk dengan jasa

17

perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar

untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan

perusahaan (Purwanto, 2008).

2. Lingkungan Industri

Menurut Purwanto (2008), strategi dan tujuan perusahaan

dipengaruhi oleh daya saing industri di mana mereka memilih untuk

menjalankan bisnis dan posisi sektor industri tersebut. Suatu industri

dapat digambarkan sebagai serangkaian perusahaan yang bersaing satu

sama lain untuk meraih pangsa pasar yang tinggi dalam mencapai skala

ekonomi dan strategi yang telah ditentukan. Intensitas persaingan dalam

suatu industri atau perusahaan bukanlah masalah kebetulan atau masih

buruk. Sebaliknya, persaingan dalam industri berakar pada struktur

ekonomi yang mendasarinya dengan berjalan di luar perilaku pesaing-

pesaing yang ada. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung

pada lima kekuatan pesaing pokok. Menurut David (2009), hakikat

persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima

kekuatan yang disebut Model Lima Kekuatan Porter (Porter‟s Five-Forces

Model), yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan

masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi,

kekuatan tawar-menawar penjual atau pemasok, dan kekuatan tawar-

menawar pembeli atau konsumen. yaitu sebagai berikut:

1. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli

Perencanaan strategi yang efektif menaruh perhatian pada jenis

konsumen serta kebutuhan dan keinginan konsumen. Mereka juga

berkepentingan dengan siapa dan di mana calon konsumen berada dan

kecenderungan di masa depan. Sektor ini membahas tiga faktor yang

mencakup perencanaan strategi sebagai bagian dari analisis industri

mereka atas sektor konsumen, yaitu identitas pembeli, faktor-faktor

demografi yang menciptakan perubahan dalam golongan-golongan

konsumen tertentu, dan lokasi geografi pasar.

18

2. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

Para pemasok memberikan modal, tenaga kerja, bahan dan

sebagainya kepada suatu perusahaan. Perencana strategi yang efektif

berkepentingan dengan perubahan pemasok di dalam lingkungan.

Perencana strategi harus meneliti biaya dan tersedianya semua faktor

produksi yang digunakan dalam perusahaan. Biaya dan ketersediaan

bahan baku, sub perakitan, uang, tenaga sampai pada batas yang lebih

kecil, karyawan juga terpengaruh oleh hubungan kekuatan antara

perusahaan dan pemasok.

3. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri

Rivalitas (rivalry) dikalangan pesaing yang ada berbentuk

perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-

taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan

meningkatkan pelayanan atau jaminan terhadap pelanggan.

Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya

tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pada

kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan

mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya. Dengan

demikian, dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi

gerakan tersebut, artinya perusahaan-perusahaan saling

ketergantungan satu sama lain (mutually dependent).

4. Ancaman dari Produk Pengganti

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti

yang luas, dengan industri-industri yang menghasilkan produk

pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri

dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan

oleh perusahaan industri. Semakin menarik alternatif harga yang

ditawarkan oleh produk pengganti, maka semakin ketat pembatasan

laba industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar,

yaitu produk-produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki

harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri dan

dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

5. Ancaman Masuk Pendatang Baru

19

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru,

keinginan merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumber daya

yang besar. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri

tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi

dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh

pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar dan atau

pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari

pesaing lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan rendah.

Terdapat tujuh sumber utama rintangan masuk yaitu:

a. Skala ekonomis, dapat terjadi pada hampir semua fungsi bisnis,

meliputi manufaktur, pembelian, penelitian dan pengembangan,

pemasaran, jaringan pelayanan, distribusi, dan sebagainya.

b. Diferensiasi produk, artinya perusahaan tertentu mempunyai

identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan oleh

periklanan, pelayanan terhadap pelanggan, perbedaan produk di

masa yang lampau, atau sekedar karena merupakan perusahaan

pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan

hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan

biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.

c. Kebutuhan modal, untuk menanamkan modal yang besar bila akan

memasuki industri, dapat bersaing menciptakan hambatan masuk,

khususnya jika modal tersebut diperuntukkan untuk periklanan

yang tidak dapat kembali lagi atau untuk kegiatan penelitian dan

pengembangan yang penuh risiko.

d. Biaya beralih pemasok, hambatan masuk tercipta dengan adanya

biaya peralihan pemasok (switching costs) yaitu biaya satu kali

(one time cost) yang harus dikeluarkan pembeli bilamana

berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok

lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya melatih

karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, dan waktu untuk

menguji atau menerima sumber baru.

e. Akses ke saluran distribusi, makin terbatasnya saluran distribusi

untuk suatu produk dan makin banyak pesaing yang telah banyak

20

mengikat saluran ini, jelas akan berat usaha untuk masuk ke dalam

industri.

f. Biaya yang tidak menguntungkan terlepas dari skala, perusahaan

yang mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh

pendatang baru yang akan masuk tidak peduli berapapun besarnya

dan berapapun pencapaian skala ekonomis dari pendatang baru

tersebut.

g. Kebijakan pemerintah, pemerintah dapat membatasi atau bahkan

menutup kemungkinan masuk ke dalam industri dengan

peraturan-peraturan yang berlaku.

2.3. Asuransi Jiwa

Asuransi pada umumnya adalah suatu perjanjian timbal balik dalam mana

pihak penanggung dengan menerima premi mengikatkan diri untuk memberikan

pembayaran kepada pengambil asuransi atau orang yang ditunjuk, karena

terjadinya peristiwa yang belum pasti. Yang disebutkan di dalam perjanjian, baik

karena pengambil asuransi atau tertunjuk menderita kerugian yang disebabkan

oleh peristiwa lain, maupun karena peristiwa tadi mengenai hidup dan kesehatan.

Asuransi jiwa sendiri menurut H.M.N Purwosutjipto adalah "Asuransi

jiwa dapat diartikan sebagai pertanggungan jiwa adalah perjanjian timbal

balik antara penutup (pengambil) asuransi dengan penanggung dengan mana

penutup asuransi mengikatkan diri selama jalannya pertanggungan membayar

uang premi kepada penanggung, sedangkan penanggung sebagai akibat

langsung dari meninggalnya orang yang jiwanya dipertanggungkan atau telah

lampaunya suatu jangka waktu yang diperjanjikan mengikat diri untuk

membayar sejumlah uang tertentu kepada orang yang ditunjuk untuk penutup

asuransi sebagai penikmatnya".

Dari segi jaminan, asuransi jiwa merupakan asuransi dengan manusia

sebagai kepentingan interest yang diasuransikan berbeda dengan asuransi

kerugian, dengan harta benda sebagai kepentingan yang diasuransikan. Dan

pengertian ini di atas dengan membayar premi setiap tahun atau selama suatu

jangka waktu terbatas, seseorang tertanggung sebagai imbalan dari premi yang

dibayarkan kepada penanggung menerima jaminan yaitu :

21

1. Pada hari tua tertanggung akan diberikan sejumlah uang sebagai santunan

biaya hidup.

2. Bila tertanggung meninggal dunia, akan diberikan sejumlah uang kepada

ahli waris tertanggung sebagai santunan biaya hidup.

3. Bila tertanggung mengalami kecelakaan fisik, akan diberikan sejumlah uang

santunan biaya hidup bila tertanggung menjadi cacat tetap/ biaya

pengobatan.

Kemudian dari segi sosial, asuransi dapat diartikan sebagai suatu rencana

sosial yang bertujuan memberikan santunan kepada orang yang menderita karena

ditimpa musibah, yang santunannya diambil dari kontribusi yang dikumpulkan

dari semua pihak yang berpartisipasi dalam rencana sosial itu.

Sedangkan dari segi ekonomi, adalah suatu disiplin ilmu tentang usaha

manusia mencari kepuasan guna memenuhi kebutuhan kesejahteraan hidup,

dengan cara berusaha mencapai hasil maksimal dengan pengorbanan minimal,

namun upaya manusia untuk mencari dan memenuhi kebutuhan hidup tidak

selalu berhasil karena setiap upaya maupun perbuatan mengandung resiko. Jadi

pada hakekatnya asuransi jiwa merupakan pelimpahan resiko oleh tertanggung

kepada. penanggung agar kerugian yang diderita oleh tertanggung dijamin oleh

penanggung.

Kemudian dari segi finansial, perusahaan asuransi menghimpun dana dari

para tertanggung dalam bentuk premi. Dari dana yang terkumpul itu, sebagian

untuk dana klaim, dan bagian yang lainnya diinvestasikan dalam bentuk

deposito, dalam surat-surat berharga (saham, obligasi) dalam aktiva tetap seperti

kantor, dan rumah untuk disewakan sehingga memperoleh penghasilan.

2.4.Asuransi PT JAMSOSTEK

PT Jamsostek (persero) Terbentuk berdasarkan Undang-Undang (UU)

No. 33/1947 jo UU No.2/1951 tentang kecelakaan kerja, Peraturan Menteri

Perburuhan (PMP) No. 48/1952 jo PMP No.8/1956 tentang pengaturan

bantuan untuk usaha penyelenggaraan kesehatan buruh, PMP No. 15/1957

tentang pembentukan Yayasan Sosial Buruh (YSB), PMP No.5/1964 tentang

pembentukan Yayasan Dana Jaminan Sosial (YDJS), diberlakukannya UU

No.14/1969 tentang “Pokok-Pokok Tenaga Kerja”, secara kronologis proses

lahirnya asuransi sosial tenaga kerja semakin transparan.

22

Setelah mengalami kemajuan dan perkembangan, baik menyangkut

landasan hukum, bentuk perlindungan maupun cara penyelenggaraan, pada

tahun 1977 diperoleh suatu tonggak sejarah penting dengan dikeluarkannya

Peraturan Pemerintah (PP) No. 33 tahun 1977 tentang pelaksanaan program

asuransi sosial tenaga kerja (ASTEK), yang mewajibkan setiap pemberi kerja

atau pengusaha swasta dan BUMN untuk mengikuti program ASTEK. Terbit

pula PP No.34/1977 tentang pembentukan wadah penyelenggara ASTEK yaitu

Perusahaan Umum (Perum) ASTEK. Tonggak penting berikutnya adalah

lahirnya UU No. 3 tahun 1992 tentang Jaminan Sosial Tenaga Kerja

(JAMSOSTEK). Dan melalui PP No.36/1995 ditetapkannya PT JAMSOSTEK

sebagai badan penyelenggara JAMSOSTEK. Program JAMSOSTEK

memberikan perlindungan dasar untuk memenuhi kebutuhan minimal bagi

tenaga kerja dan keluarganya, dengan memberikan kepastian berlangsungnya

arus penerimaan penghasilan keluarga sebagai pengganti sebagian atau

seluruhnya penghasilan yang hilang, akibat resiko social.

Selanjutnya pada akhir tahun 2004, Pemerintah juga menerbitkan UU

No. 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional, yang

berhubungan dengan Amandemen Undang Undang Dasar (UUD) 1945

dengan perubahan pada pasal 34 ayat 2, dimana Majelis Permusyawaratan

Rakyat (MPR) telah mengesahkan Amandemen tersebut, yang kini berbunyi:

"Negara mengembangkan sistem jaminan sosial bagi seluruh rakyat dan

memberdayakan masyarakat yang lemah dan tidak mampu sesuai dengan

martabat kemanusiaan". Manfaat perlindungan tersebut dapat memberikan

rasa aman kepada pekerja sehingga dapat lebih berkonsentrasi dalam

meningkatan motivasi maupun produktivitas kerja.

Kiprah perseroan yang mengedepankan kepentingan dan hak

normative tenaga kerja di Indonesia terus berlanjut. Sampai saat ini, PT

Jamsostek (persero) memberikan perlindungan 4 program, yang mencakup

Program Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK), Jaminan Kematian (JKM),

Jaminan Hari Tua (JHT), dan Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK) bagi

seluruh tenaga kerja dan keluarganya. Dengan penyelenggaraan yang makin

maju, program PT JAMSOSTEK khususnya PT JAMSOSTEK (persero)

23

Cabang Bogor I tidak hanya bermanfaat kepada pekerja dan pengusaha tetapi

juga berperan aktif dalam meningkatkan pertumbuhan perekonomian bagi

kesejahteraan masyarakat dan perkembangan masa depan bangsa.

2.5. Penelitian Terdahulu Yang Relevan

Rachmanda (2009) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Strategi

Bauran Promosi AJB Bumiputra 1912 Cabang Siliwangi Bogor. Dengan hasil

kesimpulan bahwa bentuk bauran prmosi AJB Bumiputra cabang Siliwangi Bogor

terdiri dari (1) periklanan ; media cetak dan media luar ruang; (2) penjualan

personal : jasa Agency; (3) promosi penjualan : pemberian hadiah berupa jam dan

payung; (4) pemasaran langsung : menghubungi lembaga pemerintahan dan

swasta melalui telepon,handphone dan faksimil; (5) publisitas : membuat wadah

publisitas berupa Bumiputra news dan warta Bumiputra; dan (6) interaktif media :

pebuatan situs www.bumiputra1912.com dan email cabang siliwangi

bgr_siliwangi@bumiputra.com

Mariani (2009) melakukan penelitian dengan judul ”Analisis Faktor

Produk, Harga, Promosi, dan Pelayanan Yang Mempengaruhi Nasabah Untuk

Menggunakan Jasa Asuransi CIGNA Wilayah Medan”. Tujuan penelitian ini

untuk mengetahui dan menganalisis faktor produk, harga, promosi, dan pelayanan

terhadap keputusan nasabah untuk menggunakan jasa asuransi CIGNA wilayah

Medan. Hasil penelitian menunjuk kan bahwa faktor produk, harga, promosi, dan

pelayanan mempengaruhi keputusan nasabah untuk menggunakan jasa asuransi

CIGNA wilayah medan. Di dalam penelitian tersebut, teknik analisis yang

digunakan adalah regresi linear berganda.

Malau (2009) Malakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Strategi

Pemasaran Dalam Meningkatkan Minat Konsumen Pada Jasa Asuransi PT.

JAMSOSTEK (Persero) Cabang Belawan Medan. Tujuan penelitian ini adalah

untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh Strategi Pemasaran Dalam

Meningkatkan Minat Konsumen Pada Jasa Asuransi PT. JAMSOSTEK (Persero)

Cabang Belawan Medan. Tehnik pengambilan sampel ditentukan dengan

purposive sampling dengan membagikan kuesioner pada nasabah yang berusia 17

tahun keatas dan merupakan nasabah PT. JAMSOSOTEK (Persero) Cabang

Belawan Medan minimal setahun. Metode analisis yang dipergunakan adalah

metode analisis deskriptif, metode analisis statistik yang terdiri dari analisis

24

regresi linier berganda, pengujian signifikan simultan (Uji F), pengujian

signifikan parsial (Uji-t) dan pengujian koefisien determinasi (R2).

Hasil penelitian ini menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan

signifikan hanya variabel Promotion (X3) terhadap minat konsumen pada jasa

asuransi PT. JAMSOSTEK (Persero) Cabang Belawan Medan. Sedangkan

variabel product (X1), pricing (X2), place (X4), people (X5) dan customer service

(X6) tidak berpengaruh signifikan terhadap minat konsumen pada jasa asuransi

PT. JAMSOSTEK (Persero) Cabang Belawan.

25

III METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Bagi perusahaan jasa, salah satu cara utama untuk membedakan

dirinya sendiri adalah secara konsisten memberikan mutu pelayanan lebih

tinggi dari pada persaingan. Visi PT JAMSOSEK adalah menjadi lembaga

jaminan sosial tenaga kerja terpercaya yang unggul dalam pelayanan dan

memberikan manfaat optimal bagi seluruh peserta dan keluarganya. Misi PT

JAMSOSTEK adalah sebagai badan penyelengra jaminan sosial tenaga kerja

yang memenuhi perlindungan dasar bagi tenaga kerjaq serta menjadi mitra

terpercaya bagi tenaga kerja, pengusaha dan negara.

PT. JAMSOSTEK adalah BUMN yang ditunjuk oleh pemerintah

untuk mengelola dana dari masyarakat, khususnya tenaga kerja swasta.

Perusahaan ini memiliki 4 jenis program jaminan yaitu program Jaminan

Pemeliharaan Kesehatan(JPK), Jaminan Kematian(JK), Jaminan Kecelakaan

Kerja(JKK), dan JaminanHari Tua(JHT). Hingga saat ini PT JAMSOSTEK

terus berupaya mengembangkan sistem manajemen untuk memenuhi

kepuasan pelangan.

Dalam mengkaji alternatif strategi pemasaran perludilakukan analisis

lingkungan perusahaan yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal.

Dimana lingkungan internal mencakup segmentation, targetting, dan

positioning PT JAMSOSTEK sedangkan, lingkungan eksternal mencakup

lingkungan jauh (politik, ekonomi, sosial, dan teknologi) lingkungan industri

(kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok,

persaingan sesama perusahaan dalam industri, ancaman dari produk

pengganti, ancaman masuk pendatang baru).

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk

mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan

kelemahan yang dianggap penting. Matriks Eksternal Factor Evaluation

(EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal

perusahaan.berkaitan dengan peluang dan ancaman yang dianggap penting

26

karena dapat berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap

perusahaan.

Gambar 1 Kerangka pemikiran penelitian

Alternatif strategi dihasilkan matriks IE dan SWOT. Matriks IE

digunakan untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks

yang terdiri dari 9 sel. Matriks SWOT merupakan alat analisis yang penting

untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi(SO,

Visi dan Misi PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I

Produk Asuransi Kesehatan

Tenaga Kerja PT JAMSOSTEK

Lingkungan Perusahaan

Analisis Lingkungan

Internal

Analisis Lingkungan

Eksternal

Segmentation, Targetting,

Positioning dan Marketing

Mix

Lingkungan Jauh dan Lingkungan Industri

Matriks Internal Factor

Evaluation (IFE)

Matriks Eksternal Factor

Evaluation (EFE)

Alternatif Strategi

Pemasaran

Strategi Pemasaran Terbaik

Matriks IE dan

Matriks SWOT

QSPM

27

WO, ST, dan WT). Setelah sekumpulan alternatif strategi muncul dari hasil

analisis SWOT maka selanjutnya digunakan matriks QSP. Matriks QSP

memberikan gambaran kelebihan-kelebihan relatof dari masing-masing

strategi yang selanjutnya memberikan dasar objektif untuk dapat memilih

salah satu dari beberapa strategi spesifik yang menjadi strategi pilihan PT

JAMSOSTEK Cabang Bogor I.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT JAMSOSTEK(persero) Cabang

Bogor I, Bogor – Jawa Barat yang terletak di Jln. Ahmad Yani 68 Tanah

Sareal Bogor, Jawa Barat. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari

2013 hinga bulan Oktober 2013.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan

data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dan kuesioner

yang dipilih dengan sengaja Kabid Umum & SDM, Kabid Pemasaran, dan

enam orang Account Officer. Wawancara yang dilakukan mengenai hal-hal

yang terkait dengan tujuan penelitian. Sedangkan kuesioner digunakan untuk

membrikan pertimbangan dalam menentukan bobot peringkat pada matriks

IFE, EFE dan matriks IE serta menentukan daya tarik relatif pada QSPM

(Quantitative Strategic Planning Matrix). Data sekunder diperoleh dari studi

pustaka, data-data yang dimiliki PT. JAMSOSTEK Cabang Bogor I serta

artikel dari website yang terkait dengan penelitian.

3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data

3.4.1 Pengolahan data

Analisis dalam penelitian ini dimulai dengan mengidentifikasi

faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal PT JAMSOSTEK Cabang

Bogor I. Data dan informasi yang diperoleh dari lingkungan internal

berupa segmentasi, target pasar, dan posisi pasar serta bauran pemasaran

yang dianalisis secara kualitatif untuk mengetahui kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki perusahaan. Sama halnya dengan data dan

informasi yang diperoleh dari lingkungan eksternal perusahaan mengenai

28

lingkungan jauh dan industry diklasifikasikan secara kualitatif untuk

mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan

untuk pengolahan dan analisis secara kuantitatif, yaitu dengan

menggunakan Microsoft Excel.

3.4.2 Analisis Data

Setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal dan

eksternal perusahaan, maka dapat dilakukan tahap selanjutnya dengan

merumuskan strategi melalui tiga tahapan. Tahap pertama adalah tahap

masukan dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) matriks

untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki perusahaan serta External Factor Evaluation

(EFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi

peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahap kedua adalah

pencocokan dengan menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan

matriks SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats). Matriks

IE digunakan untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail dan

matriks SWOT digunakan untuk memperoleh alternatif-alternatif strategi

pemasaran yang sesuai bagi perusahaan berdasarkan kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahap

terakhir adalah tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan

matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk

menentukan dan memilih strategi pemasaran yang terbaik dan tepat bagi

perusahaan.

a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor

Evaluation (EFE)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk

mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan

kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan

informasiaspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa

fungsional perusahaan(pemasaran).

29

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0.

Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE

dan EFE. Selanjutnya tahapan kerja dalam pembuatan matriks IFE

menurut Umar (2008) adalah sebagai berikut:

1. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal yaitu

kekuatan dan kelemahan.

2. Tentukan bobot dari critical success factors di atas dengan skala

yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitupun

sebaliknya. Jumlah seluruh bobot dicari dan dihitung berdasarkan

rata-rata industrinya.

3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di

mana:

1 = sangat lemah

2 = tidak begitu lemah

3 = cukup kuat

4 = sangat kuat

Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan sedangkan bobot

mengacu pada industri di mana perusahaan berada.

4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk

menentukan nilai skornya

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi

perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di

bawah 2,5 menunjukan bahwa secara internal, perusahaan adalah

lemah, sedangkan jika nilainya di atas 2,5 menunjukan posisi

internal kuat. Tabel IFE dapat dilihat pada Tabel 4.

Critical success

Factors

Bobot Rating Skor

Kekuatan

30

Tabel 4. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Setelah melalui tahap analisis faktor-faktor internal, selanjutnya

adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal. Menurut Umar (2008),

matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk menganalisis

faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan,

baik berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung. Faktor eksternal

perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh dan lingkungan

industri. Tabel matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Tahapan kerja dalam pembuatan matriks EFE menurut Umar (2008) sebagai

berikut:

1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang

mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha)

untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang)

dan threats (ancaman) bagi perusahaan.

2. Tentukan bobot dari critical success factors sebelumnya dengan skala

yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula

sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus bernilai 1,0. Nilai bobot dicari

dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

Kelemahan

Critical success

Factors

Bobot Rating Skor

Kekuatan

Kelemahan

31

3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di

mana:

1 = di bawah rata-rata

2 = rata-rata

3 = di atas rata-rata

4 = sangat bagus

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan

demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor

semua critical success factors.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan

yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan

merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang

ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara

itu, skor total sebesar 1,0 menunjukan bahwa perusahaan tidak

memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari

ancaman-ancaman eksternal. Seperti halnya pada matriks IFE, matriks

EFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak

berdampak pada jumlah bobot karena selalu berjumlah 1,0.

b. Matriks Internal-External (IE)

Menurut Umar (2008), matriks Internal Eksternal (IE) bermanfaat

untuk memposisikan suatu Strategy Business Unit (SBU) perusahaan ke

dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. Matriks IE serupa dengan BCG

Matrix terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan

Strategy Business Unit (SBU) perusahaan dalam sebuah diagram

skematis, di mana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase

kontribusi pendapatan, dan pie slice memperlihatkan persentase

kontribusi keuntungan.

Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks

IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Perlu

diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus

32

membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari matriks

IE, skornya ada tiga, yaitu skor 1,0 - 1,99 menyatakan bahwa posisi

internal adalah lemah, skor 2,0 – 2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor

3,0 – 4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang

dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0 – 1,99 adalah rendah, skor 2,0 – 2,99

adalah sedang, dan skor 3,0 – 4,0 adalah tinggi. Matriks IE memiliki tiga

implikasi strategi yang berbeda, yaitu:

1. SBU (Strategy Business Unit) yang berada pada sel I, II, atau IV

dapat diartikan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang

cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market

Penetration, Market Development, dan Product Development atau

Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward

Integration, dan Horizontal Integration.

2. SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik

dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-

strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan

Product Development.

3. SBU yang berada pada sel-sel VI, VIII, atau IX dapat meggunakan

strategi Harvest atau Divestiture.

Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang

mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. Matriks IE dapat

dilihat pada Gambar 2.

33

Gambar 2. Matriks IE (Umar, 2008)

c. Matriks Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT)

Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai factor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.

Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan strengths

(kekuatan) dan opportunities (peluang), namun secara bersamaan dapat

meminimalkan weaknesses (kelemahan) dan threats (ancaman). Proses

pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan

misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Analisis SWOT

membandingkan antara faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman

dengan faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan, sehingga analisis

tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi perusahaan.

Menurut Umar (2008), matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-

Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk

membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat

tipe strategi yang dimaksud yaitu:

Strategi SO (Strengths – Opportunities)

Strategi WO (Weaknesses – Opportunities)

Strategi ST (Strengths – Threats)

Strategi WT (Weaknesses – Threats)

34

Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya memerlukan key success

factors, matriks SWOT pun demikian. Pada matriks ini, menentukan key

success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian

yang sulit sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak

satu pun matching tool yang dianggap paling baik. Lebih jelasnya untuk

lebih memahami empat tipe strategi dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3 Matriks SWOT (Umar, 2008)

Strategi SO (Strengths – Opportunities)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya,

perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT

untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki

banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan

itu agar menjadi kuat

35

Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan

harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada

peluang-peluang yang ada.

Strategi WO (Weaknesses – Opportunities)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan

internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.

Terkadang perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan

peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal.

Strategi ST (Strengths – Threats)

Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau

mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan

berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan

ancaman.

Strategi WT (Weaknesses – Threats)

Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara

mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu

perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan

ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi berbahaya.

Perusahaan harus terus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan

melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankrupitcy, retrench,

atau liquidation.

Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan

strategi dibangun melalui matriks TOWS/SWOT yaitu sebagai berikut:

1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan

2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan

3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.

4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan

5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal

dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.

6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang

eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.

36

7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman

eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST.

8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman

eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

d. Quantitaive Strategy Planning Matrix (QSPM)

Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) yaitu teknik yang

dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi.

Teknik ini secara jelas menunjukan strategi alternatif mana yang paling

baik untuk dipilih. QSPM menggunkan input dari analisis pada tahap

pertama dan matching results pada tahap kedua yang memberikan

informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM ditahap ketiga. QSPM

adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk

melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan

key success factors internal-eksternal yang telah didefinisikan sebelumnya.

Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan

kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih,

untuk menentukan strategi yang mana yang dianggap paling baik untuk

diimplementasikan (Umar, 2008). Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel

6

Tabel 6. Matriks QSPM

Faktor-faktor strategis Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang

Ancaman

Kekuatan

Kelemahan

Jumlah Nilai Daya Tarik

Keterangan : AS : Attractive Score (nilai daya tarik)

TAS : Total Attractive Score (total nilai daya tarik)

37

IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum

PT Jamsostek (Persero) merupakan salah satu BUMN (Badan Usaha

Milik Negara) yang bertugas menyelenggarakan program jaminan sosial

menurut Undang-undang Republik Indonesia No.40 tahun 2004 tentang

Sistem Jaminan Sosial. BUMN lain yang ditugaskan menyelenggarakan

program jaminan social adalah PT ASKES, PT ASABRI, dan PT TASPEN.

PT ASKES bertugas memberikan jaminan atau asuransi kepada Pegawai

Negeri Sipil, khususnya di bidang kesehatan. PT ASABRI merupakan

penyelenggara jaminan sosial bagi Anggota ABRI/TNI, sedangkan PT

TASPEN merupakan perusahaan asuransi untuk pensiunan pegawai negeri.

PT Jamsostek (Persero) sendiri adalah penyelenggara jaminan sosial bagi

karyawan perusahaan atau swasta.

Perlindungan Jaminan Sosial bagi Tenaga Kerja dimulai pada tahun

1947 dengan dikeluarkannya UU No. 33 tahun 1947 jo UU No. 2 tahun

1951, tentang kecelakaan kerja, dan mewajibkan pengesahan pembayaran

ganti rugi kepada tenaga kerja yang mengalami kecelakaan kerja. Hal

tersebut didukung dengan dikeluarkannya Peraturan Menteri Perburuhan

No. 15/1957, yang mengatur tentang bantuan kepada badan yang

menyelenggarakan usaha jaminan social buruh, dan dilaksanakan oleh

Yayasan Sosial Buruh. Melalui Keputusan Menteri Perburuhan No. 5/1969,

dibentuk Yayasan Dana Jaminan Sosial (YDJS) untuk melaksanakan

program asuransi sakit, hamil, melahirkan dan meninggal dunia. Program ini

diatur melalui Peraturan Menteri Tenaga Kerja No. 3/1967 yang

kepesertaannya secara sukarela. Disamping itu, YDJS juga melaksanakan

program-program hari raya, cuti, sakit, dan meninggal dunia bagi pekerja

yang bekerja pada pemborong di PT Caltex Pacific Indonesia, yang diatur

dengan Peraturan Direkur Hubungan Perburuhan No. 4/1968. Setelah itu

diterbitkan UU No. 14 tahun 1969 tentang pokok-pokok mengenai tenaga

38

kerja mengatur tentang penyelenggaraan/asuransi sosial bagi tenaga kerja

beserta keluarganya, yang pelaksanaannya akan diatur dengan peraturan

perundang-undangan.

Pada tahun 1970, YDJS menyelenggarakan asuransi kecelakaan

kerja bagi tenaga kerja sektor konstruksi yang diatur melalui Surat

Keputusan Gubernur. YDJS juga ditunjuk sebagai penyelenggara program-

program yang berkaitan dengan hari raya, cuti, sakit, kecelakaan kerja,

meninggal dunia bagi tenaga kerja yang bekerja pada pemborong di sektor

pertambangan minyak dan gas bumi. Hal ini diputuskan berdasarkan SKB

Menaker dan Menteri Pertambangan No. 660/kpts/Men/1975 dan No.

205/Kpts/M/Pertamb/1975.

Pada tanggal 5 Desember 1977, pemerintah menerbitkan PP No.

33/1977 tentang Pelaksanaan Program Asuransi Sosial Tenaga Kerja

(Astek), yang mewajibkan setiap pemberi kerja/pengusaha swasta dan

BUMN untuk mengikuti program Astek. Bersamaan dengan itu, diterbitkan

pula PP No.34/1977 tentang Perum Astek sebagai badan penyelenggara

program Astek. Program yang ditangani masih terbatas pada Asuransi

Kecelakaan Kerja (AKK), Asuransi Kematian (AK), dan Tabungan Hari

Tua (THT). Pada tahun 1990, status Astek sebagai Perum kemudian berubah

menjadi Perseroan Terbatas (PT) melalui PP No. 19/1990. Pada tahun yang

sama, Menteri Tenaga Kerja mengeluarkan Permen No. 40/1990 tentang

Jaminan Pemeliharaan Kesehatan Tenaga Kerja (JPKTK). Pada tahun 1992

JPKTK dikukuhkan dalam.

UU No. 3/1992 tentang Jaminan Sosial Tenaga Kerja dengan nama

Jaminan Pemeliharaan kesehatan (JPK). UU yang berlaku efektif 1 Juli

1992 mewajibkan perusahaan menyelenggarakan empat program Jamsostek,

yakni Jaminan Hari Tua (JHT), Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK), Jaminan

Kematian (JKM) dan Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK). Dalam PP

No. 36 tahun 1995, PT Jamsostek (Persero) bertugas menyelenggarakan

program Jamsostek yang berdasarkan UU No. 3 Tahun 1992 guna dapat

memberikan perlindungan dasar bagi tenaga kerja beserta keluarganya

terhadap resiko kecelakaan, sakit, kematian dan hari tua.

39

Selanjutnya pada akhir tahun 2004, Pemerintah juga menerbitkan

UU Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional, yang

berhubungan dengan Amandemen UUD 1945 dengan perubahan pada pasal

34 ayat 2, dimana Majelis Permusyawaratan Rakyat (MPR) telah

mengesahkan amandemen tersebut, yang kini berbunyi: "Negara

mengembangkan system jaminan sosial bagi seluruh rakyat dan

memberdayakan masyarakat yang lemah dan tidak mampu sesuai dengan

martabat kemanusiaan". Manfaat perlindungan tersebut dapat memberikan

rasa aman kepada pekerja sehingga dapat lebih berkonsentrasi dalam

meningkatan motivasi maupun produktivitas kerja.

4.1.1 Sejarah Perusahaan

Penyelenggara program jaminan sosial merupakan salah satu

tangung jawab dan kewajiban Negara untuk memberikan perlindungan

sosial ekonomi kepada masyarakat. Sesuai dengan kondisi kemampuan

keuangan Negara, Indonesia seperti halnya berbagai Negara berkembang

lainnya, mengembangkan program jaminan sosial berdasarkan funded social

security, yaitu jaminan sosial yang didanai oleh peserta dan masih terbatas

pada masyarakat pekerja di sektor formal.

Sejarah terbentuknya PT Jamsostek (Persero) mengalami proses

yang panjang, dimulai dari UU No. 33/1947 jo UU No.2/1951 tentang

kecelakaan kerja, Peraturan Menteri Perburuhan (PMP) No. 48/1952 jo

PMP No.8/1956 tentang pengaturan bantuan untuk usaha penyelenggaraan

kesehatan buruh, PMP No. 15/1957 tentang pembentukan Yayasan Sosial

Buruh, PMP No.5/1964 tentang pembentukan Yayasan Dana Jaminan Sosial

(YDJS), diberlakukannya UU No.14/1969 tentang Pokok-pokok Tenaga

Kerja, secara kronologis proses lahirnya asuransi sosial tenaga kerja

semakin transparan.

Setelah mengalami kemajuan dan perkembangan, baik menyangkut

landasan hukum, bentuk perlindungan maupun cara penyelenggaraan, pada

tahun 1977 diperoleh suatu tonggak sejarah penting dengan dikeluarkannya

Peraturan Pemerintah (PP) No. 33 tahun 1977 tentang pelaksanaan program

asuransi sosial tenaga kerja (ASTEK), yang mewajibkan setiap pemberi

40

kerja/pengusaha swasta dan BUMN untuk mengikuti program ASTEK.

Terbit pula PP No.34/1977 tentang pembentukan wadah penyelenggara

ASTEK yaitu Perum Astek.

Tonggak penting berikutnya adalah lahirnya UU No. 3 tahun 1992

tentang Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK). Dan melalui PP

No.36/1995 ditetapkannya PT. Jamsostek sebagai badan penyelenggara

Jaminan Sosial Tenaga Kerja. Program Jamsostek memberikan

perlindungan dasar untuk memenuhi kebutuhan minimal bagi tenaga kerja

dan keluarganya, dengan memberikan kepastian berlangsungnya arus

penerimaan penghasilan keluarga sebagai pengganti sebagian atau

seluruhnya penghasilan yang hilang, akibat resiko sosial.

Selanjutnya pada akhir tahun 2004,Pemerintah juga menerbitkan UU

Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional, yang

berhubungan dengan Amandemen UUD 1945 dengan perubahan pada pasal

34 ayat 2, dimana Majelis Permusyawaratan Rakyat (MPR) telah

mengesahkan Amandemen tersebut, yang kini berbunyi : "Negara

mengembangkan sistem jaminan sosial bagi seluruh rakyat dan

memberdayakan masyarakat yang lemah dan tidak mampu sesuai dengan

martabat kemanusiaan". Manfaat perlindungan tersebut dapat memberikan

rasa aman kepada pekerja sehingga dapat lebih berkonsentrasi dalam

meningkatan motivasi maupun produktivitas kerja.

Kiprah Perseroan yang mengedepankan kepentingan dan hak

normative Tenaga Kerja di Indonesia terus berlanjut. Sampai saat ini, PT

Jamsostek (Persero) memberikan perlindungan 4 program, yang mencakup

Program Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK), Jaminan Kematian (JKM),

Jaminan Hari Tua (JHT) dan Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK) bagi

seluruh tenaga kerja dan keluarganya.

Dengan penyelenggaraan yang makin maju, program Jamsostek

tidak hanya bermanfaat kepada pekerja dan pengusaha tetapi juga berperan

aktif dalam meningkatkan pertumbuhan perekonomian bagi kesejahteraan

masyarakat dan perkembangan masa depan bangsa.

41

4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan

Visi PT Jamsostek adalah menjadi lembaga jaminan sosial tenaga

kerja terpercaya yang unggul dalam pelayanan dan memberikan manfaat

optimal bagi seluruh peserta dan keluarganya

Misi PT Jamsostek adalah sebagai badan peyelenggara jaminan

sosial tenaga kerja yang memenuhi perlindungan dasar bagi tenaga kerja

serta menjadi mitra terpercaya bagi;

Tenaga kerja : Memberikan perlindungan yang layak bagi tenaga

kerja dan keluarga.

Pengusaha : Menjadi mitra terpercaya untuk memberikan

perlindungan kepada tenaga kerja dan

meningkatkan produktivitas.

Negara : Berperan serta dalam pembangunan

4.1.3 Kegiatan Umum Perusahaan

PT. JAMSOSTEK (PERSERO) adalah Badan Usaha Milik

pemerintah RI yang ditujuk sebagai badan Penyelenggara Program Jaminan

Sosial Ketenagakerjaan melalui pemerintah No. 36 Tahun 1995. Jaminan

Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK) adalah program public yang

memberikan perlindungan bagi tenaga kerja untuk mengatasi resiko social

ekonomi tertentu yang penyelenggraannya menggunkan mekanisme

asuransi social.

Sebagai program publik, JAMSOSTEK memberikan hak dan

membebani kewajiban secara pasti (Compulsory) bagi perusahaan dan

tenaga kerja berdasarkan Undang-Undang No. 3 tahun 1992, berupa

santunan tunai dan pelayanan medis, sedangkan kewajiban peserta adalah

tertib administrasi membayar iuran.

42

Tabel 7. Informasi kepersertaan pemeliharaan kesehatan 2010-2012

Tahun Peserta

Tenaga kerja Keluarga Tertanggung

2010 32.488 48.708 81.196

2011 43.483 63.257 106.740

2012 55.305 82.698 138.003

Sumber : PT. JAMSOSTEK Cabang Bogor I(2013)

Dalam mempertahankan pasarnya PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I

selalu melakukan pemasaran Above the Line : media cetak dan elektronik

Below the Line : E-Mail dan Kunjungan. PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I

mendapatkan data perusahaan-perusahaan baru didaerah bogor dari dinas

ketenagakerjaan, berdasarkan data yang ada perusahaan melakukan kontak

seperti telepon dan E-mail kepada pihak hrd perusahaan dalam rangka

memberikan penawaran perlindungan kesehatan terhadap tenaga kerja yang

banyak berkontribusi dalam kemajuan perusahaan, PT JAMSOSTEK

Cabang Bogor I akan mengirimkan salah satu Account Officer untuk

melakukan seminar perlindungan tenaga kerja mulai dari pemeliharaan

kesehatan, kecelakaan kerja, kematian dan hari tua. Hal ini dilakukkan

dalam rangka mensejahterakan kehidupan tenaga kerja indonesia khususnya

daerah bogor. Selain itu, PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I akan melayani

jika pihak perusahaan datang sendiri mendaftarkan perusahaannya sebagai

mitra yang bekerja sama dalam mensejahterakan kehidupan tenaga kerjanya

tanpa harus dilayangkan proposal pengajuan kerja sama yang biasa di

lakukan pihak Account Officer PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I.

4.2. Lingkungan Internal perusahaan

4.2.1 Segmentation, Targeting dan Positioning

a. Segmentation

PT JAMSOSTEK Cabang Bogor 1 sendiri mengarah pada sisi

demografis yang merupakan segmen pasar yang potensial dan

merupakan orientasi dari Perusahaan dalam menetapkan sasaran tujuan

untuk produk jasanya, PT JAMSOSTEK Cabang Bogor 1 melihat

43

peluang yang bisa dijadikan sasaran yaitu perusahaan percetakan,

penerbitan atau dokumentasi, manufakturing dan lain-lain, didaerah

bogor dan sekitarnya sendiri terdapat banyak perusahaan yang

beroperasional menggunakan tenaga kerja dalam jumlah yang banyak.

PT JAMSOSTEK Cabang Bogor 1 mensegmentasikan produknya untuk

banyak perusahaan yang memperkerjakan tenaga kerja ini dikarenakan

PT JAMSOSTEK Cabang Bogor 1 menyesuaikan dengan tujuan utama

yaitu memberikan perlindungan terhadap tenaga kerja dari berbagai

resiko kerja sehari-hari.

Tabel 8. Segmentasi Jaminan Sosial

TABEL SEGMENTASI JAMINAN SOSIAL

N

o Aspek

Asuransi Sosial Bantuan

Sosial Pegawai

negeri/TNI Swasta Informal

1 Tujuan Program Melindungi Peserta dari Resiko-Resiko

sosial dan Stabilisasi Pendapatan

Pengetasan

Kemiskinan

2 Kepesertaan Otomatis Tidak

Otomatis

Tidak

Otomati

s

Means Tested

3 Sifat

kepesertaan Wajib Wajib

Umum

Sukarel

a

Target

4 Pembiayaan Otomatis dari

APBN

Iuran dari

Peserta

Iuran

dari

Peserta

Pajak

Pendapatan

5 Pembebanan

Iuran

Pemerintah dan

PNS/TNI

Perusahaan

dan

Tenaga

Kerja

Tenaga

Kerja Pemerintah

6 Manfaat

Desain Manfaat Dasar Sama untuk peserta

Asurasi Sosial Seiring dengan Tingkat

kesejahteraan

Desain

Manfaat Dasar

Sumber www.jamsostek.co.id

44

b. Targeting

Direktur Utama PT Jamsostek (Persero), Elvyn G Masassya

mengatakan ada 5 poin yang ditargetkan oleh PT JAMSOSTEK pusat

dan dilaksanakan di cabang perusahaan (termasuk Cabang Bogor I),

dalam proses tranformasi menuju BPJS Ketenagakerjaan. Pertama,

peningkatan kepesertaan dan perluasan pasar. Dalam hal ini, PT

Jamsostek (Persero) menargetkan peningkatan peserta Jamsostek aktif

pada segmen pegawai negri, swasta dan pekerja informal pada tahun

2014. Kedua, pengembangan program manfaat dan investasi pelayanan

prima. Meliputi pelayanan inti dan pelayanan tambahan. Pelayanan

tambahan itu, meliputi housing benefit, food benefit, health benefit dan

transportation benefit. Ketiga, pengembangan komunikasi yang

terintegrasi. baik elektronik, visual, media sosial dan komunitas.

Keempat, memperkenalkan operasional execellent dan merupakan

bisnis baru dengan mengimplementasikan smart card sebagai pengganti

Kartu Jamsostek yang lama. Sedangkan yang Kelima, yakni

pengembangan human capital change management dan penguatan

BCG,

Pada desember 2013 PT JAMSOSTEK (Persero) Cabang Bogor

I, menargetkan peningkatan jumlah perusahaan peserta jaminan

kesehatan sebesar 294, tenaga kerja sebesar 51.732 orang dan target

iuran sebersar Rp. 302.117.685.000.-

c. Positioning

Positioning pada hakikatnya adalah menanamkan sebuah

persepsi, identitas dan kepribadian di dalam benak konsumen. PT

JAMSOSTEK Telah menerapkan Perlindungan Kesehatan terhadap

tenaga kerja selama lebih dari 60 tahun. Brand Image sebagai badan

penyelenggara perlindungan sosial bagi tenaga kerja sudah melekat bila

masyarakat mendengar nama PT JAMSOSTEK. Namun, dalam

rakernas PT JAMSOSTEK (6/12/13) 5 poin yang ditargetkan akan

dijadikan sebagai pondasi eksekusi tahun 2014 bagi PT JAMSOSTEK

untuk bertranformasi menuju BPJS Ketenagakerjaan pada 2014

45

mendatang. Target dan tujuannya adalah mengubah persepsi

masyarakat bahwa jaminan sosial adalah merupakan kebutuhan dan

investasi.

4.2.2 Marketing Mix

A. Promosi (Promotion)

Promosi yang dilakukan PT JAMSOSTEK selain lewat media

iklan di koran, brosur, spanduk, baliho dan video iklan elektronik serta

website. PT JAMSOSTEK sering melakukan kunjungan ke perusahaan-

perusahaan dalam rangka kegiatan seminar perlindungan sosial tenaga

kerja dan pemerikasaan kesehatan gratis dilingkungan perusahaan.

Kegiatan-kegiatan ini sebagai wujud komitmen dalam menjaring mitra

kerja dan memberikan pelayanan terbaik kepada mitra kerja PT

JAMSOSTEK.

B. Tempat (Place)

Lokasi PT JAMSOSTEK (Pusat) berada di alamat Jalan Jendral

Gatot Subroto No.79, Kuningan Setiabudi, Jakarta 12940. Untuk

wilayah bogor PT JAMSOSTEK beralamatkan di Jalan Pemuda No.28

Tanah Sareal Kota Bogor. PT JAMSOSTEK telah membuka 51 kantor

cabang dan kantor pembantu di akhir tahun 2013 Pembukaan outlet

baru itu, bagian pemenuhan 497 kanal distribusi PT JAMSOSTEK

yang telah bertransformasi menjadi BPJS Ketenagakerjaan Kelas dunia

pertanggal 1 Januari 2014. Dengan begitu, Jamsostek nantinya memiliki

11 Kantor Wilayah yang bertugas mengkoordinasikan 497 kantor

cabang dan kantor pembantu yang beroperasi di seluruh Indonesia.

46

C. Harga (Price)

Gambar 4 Perubahan premi asuransi

Premi asuransi disesuaikan dengan status si tenaga kerja apabila

tenaga kerja lajang maka akan dikenakan premi sebesar 3% dari upah

minimum regional. Sedangkan, untuk tenaga kerja kawin dikenakan

premi asuransi sebesar 6% dari upah minimum regional. Untuk program

Jaminan Hari Tua (JHT) premi dibayarkan oleh perusahaan sebesar

3,7%dan tenaga kerja ikut membayar sebesar 2% dari pendapatan

tenaga kerja. Perusahaan juga ikut membayarkan program Jaminan

Kecelakaan Kerja (JKK) sebesar0.24%-1.74%, serta Jaminan Kematian

(JK) 0.3%.

D. People

Seiring dengan kemajuan pertumbuhan kinerja perusahaan,

pertumbuhan karyawan merupakan salah satu aspek strategis yang

memegang peranan penting dalam laju gerak kinerja perusahaan di

masa kini dan mendatang PT JAMSOSTEK tidak hanya

memperhatikan peningkata kualitas karyawan dari sisi kompetensi saja,

akan tetapi juga memperhatikan pentingnya komposisi karyawan sesuai

dengan kebutuhan pengembangan perusahaan.

47

Tabel 9 Komposisi Karyawan PT JAMSOSTEK

Sumber : PT JAMSOSTEK

E. Proses (Process)

1. Peserta dapat mengajukan klaim perorangan hanya pada kasus

sebagai berikut:

Kasus Emergensi (Kegawat-daruratan atas indikasi medis)

sesuai kriteria emergensi.

Persalinan Normal di luar jaringan PPK.

Persalinan penyulit dengan tindakan elektif /terencana

(tindakan sudah diketahui sebelumnya) antenatal care

(Pemeriksaan masa hamil) dan atau persalinan dilakukan di

luar jaringan PPK diberi bantuan sebesar maksimal sesuai

persalinan normal Rp. 500.000,- (sesuai Permenakertrans

Nomor PER-12/VI/2007).

Pelayanan Khusus; gigi palsu, mata palsu, alat bantu

dengar, prothesa anggota gerak tangan dan kaki.

2. Peserta mengajukan klaim disertai dokumen pendukung

sebagai syarat klaim yang telah ditetapkan oleh PT Jamsostek

(Persero).

48

3. PT Jamsostek (Persero) melakukan pemeriksaan terhadap

berkas yang diterima, berkas klaim yang belum lengkap akan

dikembalikan berikut catatan kekurangan berkas.

4. Bila dianggap sudah memenuhi syarat maka klaim dapat

diproses.

5. Apabila setelah dilakukan verifikasi ternyata ada hal tertentu

yang tidak dapat diproses (kurangnya informasi berkas klaim),

maka Bidang Jaminan/Bidang JPK PT Jamsostek (Persero)

akan menginformasikan melalui surat pemberitahuan atau

telepon kepada peserta melaluiperusahaan.

PT Jamsostek (Persero) melaksanakan pembayaran disertai dengan

rincian pembayaran sesuai ketentuan setelah proses verifikasi klaim

selesai.

F. Bukti Fisik (Phycal Evidance)

Bukti fisik dari PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I yaitu berupa

kantor cabang yang terletask di Jl. Pemuda no28 tanah sareal-Bogor.

Bagnunan dua lantai dengan cat tembok yang didominasi warna putih

itu baru saja diresmikan pada tanggal 19 desember 2013 dalam rangka

menyambut transformasi perusahaan menjadi BPJS Ketenagakerjaan

yang mulai berjalan pada 1 januari 2014.

G. Produk (Product)

Jaminan sosial tenaga kerja adalah program publik yang

memberikan perlindungan sosial bagi tenaga kerja dengan dilandasi

filosofi kemandirian dan harga diri untuk mengatasi resiko sosial

ekonomi tertentu yang penyelenggaraannya menggunakan mekanisme

asuransi sosial. Berdsarkan undang-undang no. 3 tahun 1992 mengatur

4 jenis program PT JAMSOSTEK yaitu:

1. Jaminan Kecelakaan Kerja

Memberikan kompensasi dan rehabilitasi bagi tenaga kerja

yang mengalami kecelakaan pada saat mulai berangkat kerja

49

sampai tiba kembali dirumah atau menderita penyakit akibat

hubungan kerja

2. Jaminan Kematian

Jaminan kematian dibayarkan kepada ahli waris dari peserta

yang meninggal dunia bukan karena kecelakaam kerja sebagai

tammbahan bagi jaminan hari tua yang jumlahnya belum optimal.

3. Jaminan Hari Tua

Diselenggarakan dengan sistem tabungan hari tua, yang

iurannya ditanggung pengusaha dantenaga kerja dimana

kemanfaatnya sesuai dengan iuran terkumpul ditambah hasil

pengembangannya.

4. Jaminan Pemeliharaan Kesehatan

Pelayanan pemeliharaan kesehatan yang bersifat dsar

diberikan kepada tenaga kerja maupun keluarganya dengan

maksimum 3 (tiga) orang anak.

4.3. Lingkungan eksternal perusahaan

4.3.1 Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri

Terlalu banyaknya jumlah perusahaan asuransi jiwa membuat

tingkat persaingan dalam industri ini sangat ketat. Perebutan ceruk

pasar yang membuat industri asuransi jiwa memaksa terjadinya perang

tarif. Perisatiwa perang tarif adalah suatu kondisi dimana perusahaan

asuransi saling bersaing dan berebut mendapatkan pasar dengan

melakukan penurunan harga premi. Perusahaan yang menawarkan

premi terlalu rendah akan menjadi alternatif terbaik bagi nasabah. Pada

jangka pendek tampaknya menguntungkan nasabah tetapi pada jangka

menengah dan panjang perusahaan asuransi menghadapi situasi yang

sulit pada saat klaim terjadi dana-dana premi tidak menukupi untuk

mengatasi klaim terutama klaim industrial. Pada akhirnyanasabah harus

menerima proses penyelesaian klaim yang berlarut-larut atau bahkan

perusahaan mencoba mengelak untuk membayar klaim dengan dalih

50

seolah-olah kejadian atau peristiwa yang telah terjadi tidak pas untuk

dibayar klaimnya.

Tabel 10. Persaingan asuransi jiwa

Sumber : www.allianzasuransi.blogspot.com

4.3.2 Ancaman dari Produk Pengganti

Ancaman terhadap produk (barang atau jasa) adalah produk

substitusi. Produk substitusi dari asuransi diindonesia adalah (1)

Ketatnya persaingan bank yang menawarkan berbagai macam produk

seperti, deposito dengan bunga tinggi (2) Produk bank yang

menawarkan bunga tinggi dengan menabung dibank bisa mendapatkan

kelebihan tambahan seperti, perlindungan asuransi (3) Banyak

investasi-investasi yang mengakibatkan asuransi jadi tidak menarik

51

diantaranya adalah saham, reksadana, dan forex (4) semakin banyak

broker-broker berdiri.

4.3.3 Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

Untuk industri jasa seperti asuransi jiwa, yang dimaksud pemasok

adalah perusahaan reasuransi. Namun perusahaan reasuransi bertindak

sebagai pemasok ketika klaim terjadi, terutama klaim yang jumlahnya

sangat besar. Ketika bisnis besar diperoleh maka sesuai dengan

ketentuan yang berlaku perusahan tidak dapat menyimpan seluruh

premi tersebut. Perusahaan wajib membagikan bisnis tersebut kepada

perusahaan asuransi lain atau perusahaan reasuransi ketika terjadi

klaim, maka pembayarannya akan dilakukan oleh perusahaan bersama

perusahan asuransi lain atau perusahaan reasuransi yang terlibat dalam

bisnis tersebut.

4.3.4 Kekuatan Tawar-menawar Pembeli

Produk asuransi yang dihadirkan PT JAMSOSTEK dibuat untuk

menyesuaikan kebutuhan-kebutuhan yang timbul sebagai produk

asuransi perlindungan sosial tenaga kerja. Pihak PT JAMSOSTEK

selaku perusahaan asuransi akan menawarkan produk-produk yang

dibutuhkan dengan menganalisis kecocokan dengan nasabah/mitra kerja

dengan membuat ilustrasi biaya dan manfaat produk sesuai kebutuhan

mitra kerja PT JAMSOSTEK.

4.3.5 Ancaman Pendatang baru

Masuknya pendatang baru dalam industri asuransi jiwa dapat

memeperburuk situasi persaingan yang kini sudah sangat ketat.

Perusahaan-perusahaan jiwa maupun kerugian yang sekarang ini

banyak bermunculan. Terutama perusahaan-perusahaan asuransi jiwa

luar negeri. Keuntungan dalam bisnis inilah yang menarik banyak

investor untuk datang dan mencicipi manisnya bisnis ini. Hal ini

disebabkan penetrasi pasar yang kurang, yakni kurang dari lima persen

terhadap total penduduk yang diperkirakan mencapai 260 juta jiwa.

Ceruk pasar yang besar inilah yang membuat banyak investor

berlomba-lomba menanamkan modalnya.di tahun lalu asosiasi asuransi

52

jiwa indonesia(AAJI) mencatat sedikitnya tiga perusahaan asuransi jiwa

baru meramaikan industri asuransi jiwa, terdiri dari PT Asuransi Jiwa

Syariah Amanah Jiwa Giri Artha, PT Asuransi Jiwa Mega Indonesia

dan PT asuransi Jiwa Reliance Indonesia. Belum termasuk perusahaan-

perusahaan asuransi jiwa yang di akusisi atau berganti kepemilikan.

4.3.6 Sosial

Masyarakat indonesia masih jauh dari pola hidup sehat bahkan

berdasarkan survei yang diinisiasi perusahaan AIA Group di 15 negara

di asia pasifik, indonesia menempati peringkat terendah dalam

penerapan pola hidup sehat. Hal ini dilakukan untuk mengingatkan

masyarakat khususnya indonesia akan pentingnya hidup sehat. survei di

15 negara di mana AIA Grup berada itu melibatkan 10.245 responden

dengan usia 18-65 tahun. Khusus di Indonesia, ada 750 responden yang

tersebar di Jakarta, Surabaya, dan Medan. Kegiatan yang paling sering

dilakukan adalah menonton film (57%), jumlah yang jauh lebih tinggi

dari kegiatan aktif seperti berolahraga (hanya 26%). Angka itu jauh di

bawah jumlah rata-rata negara-negara lain yang sebesar 39%. Kegiatan

lain adalah berkumpul bersama teman-teman (49%), menghabiskan

waktu bersama keluarga dan anak (45%) untuk melepas stres.

4.3.7 Teknologi

Perkembangan teknolgi saat ini sangat pesat karena sudah

mencakup dibanyak industri dalam menuhi tantangan kerja saat ini

yang menuntut adanya perbaikan kinerja dengan memanfaatkan

kemajuan teknologi. Dampak dari perkembangan teknologi pada

industri asuransi cukup besar karena dapat meningkatkan customer

value secaraa signifikan dan pada saat yang sama menurunkan biaya

tinggi dari sistem distribusi tradisional secara signifikan pula. Dalam

dunia asuransi teknologi berguna untuk melakukan pemasaran atau

sebagai media promosi ke seluruh pelosok kota di indonesia yang telah

terintegrasi oleh koneksi internet (jaringan internet) tanpa harus

mendatanginya satu-persatu.

53

4.3.8 Ekonomi

Ekonomi indonesia masih dipengaruhi oleh nilai tukar Rupiah

terhadap dollar yang terus berada di zona merah (lemah) hal ini dapat

menjadi faktor yang mempengaruhi daya beli masyarakat terhadap

asuransi jiwa menjadi turun. Dalam mengantisipasi kondisi

perekonomian indonesia yang terus tidak stabil diharapkan industri

asuransi dapat melakukan diversifikasi jenis asuransi yang dipakai dan

memeperbanyak sektor asuransi mikro kepada kalangan menengah ke

bawah sebab asuransi mikro tidak terlalu sensitif terhadap

perekonomian global, berbeda dengan jenis asuransi deposito yang

sangat bergantung pada kondisi perekonomian negara.

4.3.9 Politik

Dalam mencapai misi sebagai lembaga penyelenggara jaminan

sosial tenaga kerja yang memenuhi perlindungann dasar bagi tenaga

kerja serta menjadi mitra terpercaya bagi pengusaha, tenaga kerja dan

negara. PT JAMSOSTEK memerlukan kemauan politik yang kuat dari

pemerintah yang ditunjukan dengan kesungguhan pemerintah untuk

menyelesaikan pembentukan peraturan pelaksanaan UU SJSM dan UU

BPJS sebagai dasar hukum yang efektifndalam pnyelengaraan program

jaminan kesehatan. Selanjutnya penyediaan fasilitas kesehatan dan

sumber daya kesehatan yang diperlukan dengan dukungan dana dari

APBN dan APBD yang memadai. Sayangnya pemerintah lebih

cenderung untuk mengalokasikan anggaran yang lebih besar untuk

program bantuan sosial ketimbang jaminan sosial.

4.4. Analisis Lingkungan Internal dan Ekternal Perusahaan

Analisis internal dan eksternal pada PT. JAMSOSTEK Cabang

Bogor I yang menangani perlindungan tenaga kerja di daerah bogor

eksternal pada penelitian ini dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan

kelemahan internal perusahaan dalam memanfaatkan kesempatan dan

menindaklanjuti ancaman dari eksternal perusahaan. Analisis ini dilakukan

dengan cara mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang

dihadapi perusahaan. Faktor-faktor internal dan eksternal diperoleh dengan

54

melakukan wawancara kepada para pakar yang telah berpengalaman

dalam bidang pemasaran di perusahaan.

Faktor faktor internal dan eksternal yang didapat dari hasil

wawancara dimasukkan ke dalam matriks IFE dan matriks EFE. Matriks

IFE untuk faktor-faktor internal dan matriks EFE untuk faktor-faktor

eksternal pada pemasaran di perusahaan. Kemudian dilakukan

pembobotan terhadap semua faktor untuk mendapatkan skor internal dan

eksternal pada pemasaran di perusahaan. Skor yang telah diperoleh pada

masing-masing matriks kemudian dimasukkan ke dalam matriks IE.

Matriks IE berfungsi untuk mengetahui posisi strategi pemasaran pada PT.

JAMSOSTEK Cabang Bogor I.

4.4.1 Analisis IFE

Matriks IFE berisikan unsur-unsur internal perusahaan yang

terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap pemasaran

di perusahaan.Unsur-unsur dari kekuatan dan kelemahan dalam

matriks IFE tersebut dianalisis untuk mengetahui seberapa besar

peranan faktor-faktor internal yang dimiliki perusahaan terhadap

bidang pemasaran PT JAMSOSTEK (persero) Cabang Bogor I.

Berikut adalah faktor kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi :

1. Kekuatan

a. Modal dari Negara dan kestabilan keuangan

PT JAMSOSTEK merupakan salah satu perusahaan

BUMN penyelengara program jaminan sosial, dan sudah

menjadi kewajiban negara dalam memberikan perlindungan

sosial ekonomi. Dalam hal permodalan PT JAMSOSTEK telah

mendapat dana khusus yang diberikan oleh negara dalam

APBN demi kelangsungan produksi yang ada

b. Biaya premi yang ringan

PT. JAMSOSTEK Cabang Bogor I menghadirkan

produk-produk perlindungan keseahtan bagi tenaga kerja

dengan biaya premi yang rendah namun tidak mengurangi

55

manfaat yang ada. Untuk tenaga kerja lajang di kenakan biaya

sebersar 3% dari pendapatan bulanan. sedangkan tenaga kerja

berkeluarga dikenakan biaya sebesar 6%.

Tabel 11. Simulasi Biaya

Sumber : PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I

c. Kualitas Produk yang baik

Produk jamsostek di bentuk berdasarkan undang-undang

perindungan tenaga kerja dimana produk ini memberikan hak-

dari seorang tenaga kerja berupa perlindungan kesehatan dari

aktivitas kerja yang di wajibkan perusahaan. Produk kesehatan

ini dapat di gunakan di berbagai kota dan daerah dari

puskesmas, klinik, dokter spesialis, hingga rumah sakit besar

PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I juga akan

memberikan kompensasi dan rehabilitasi bagi tenaga kerja

yang mengalami kecelakaan pada saat mulai berangkat kerja

sampai tiba kembali kerumah atau menderita penyakit akibat

aktivitas kerja. Hal ini menjadi nilai kualitas yang baik

dibandingkan produk pesaing.

d. Membina hubungan baik degnan mitra pengusaha.

Sebagai salah satu cabang dari perusahaan BUMN yang

bergerak di bidang penjaminan kesehatan PT. JAMSOSTEK

Cabang Bogor I mengadakan kegiatan Forum Komunikasi

Peserta Program Jamsostek. Kegiatan ini diikutin oleh seluruh

56

perusahaan peserta perlindungan sosial tenaga kerja. tujuan

kegiatan itu sebagai salah satu sarana untuk senantiasa

meningkatkan mutu pelayanan dan pemahaman peserta tentang

program dan manfaat jaminan sosial tenaga kerja (Jamsostek);

membina hubungan baik dan mempererat ikatan komunikasi

antara peserta dengan badan penyelenggara program

Jamsostek; untuk mendapatkan masukan, kritik dan saran guna

penyempurnaan pelayanan kepada peserta, sehingga dapat

tercapainya Customer Satisfaction; sosialisasi dan

implementasi program e-Payment untuk memudahkan

administrasi pembayaran iuran; tertib administrasi pendaftaran,

kepesertaan dan iuran, untuk mendukung kecepatan dan

keakuratan dalam memberikan pelayanan kepada seluruh

peserta

e. Inovasi produk kesehatan

Inovasi dalam memasarkan produk-produk perlindungan

kesehatan PT JAMOSTEK Cabang Bogor I menambahkan

manfaat pelayanan kesehatan bagi keluarga tenaga kerja untuk

penyakit kronis dan kritis. Seperti tindakan hemodialisa (Rp.

700.000/kasus), Tindakan medis penyakit kanker(Rp.

35.000.000/kasus per tahun), tindak medis peyakit AIDS (Rp.

20.000.000/kasus per tahun), dan biaya transplantasi organ

tubuh ginjal, hati atau sumsum tulang belakang(Rp.

50.000.000/kasus per tahun).

2. Kelemahan

a. Lokasi kantor cabang yang kurang strategis

PT Jamsostek Cabang Bogor I beralamat di Jalan

pemuda no. 28 tanah sareal Bogor dimana lokasi tersebut

kurang strategis untuk sebuah perusahaan asuransi kesehatan

tingkat nasional. Dibandingkan para pesaing yang berlokasi

strategi di jalan-jalan utama kota bogor sehingga lebih mudah

di jangkau masyarakat kota bogor. Ini menjadi nilai minus bagi

57

PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I. Sebagai pembanding PT

Jiwasraya cabang perwakilan bogor yang beralamat di Jalan

Pajajaran No. 45.

Tabel 12. Perbandingan lokasi kantor

Perusahaan Angkutan Umum No. Trayek Angkutan

Jamsostek 2 Trayek 16 & 07

Jiwasraya 10 Trayek 01, 01A, 03, 05, 06, 08,

09, 10, 11 & 13

Sumber : www.bogorkota.go.id

b. Belum menggunakan SIM yang baik

Dalam kegiatan operasionalnya PT. JAMSOSTEK

cabang Bogor I belum menggunakan sistem informasi

manajemen yang menyeluruh. Dalam hal ini masih terdapat

beberapa kegiatan operasional yang masih dikerjakan dengan

sistem manual dan dengan pengisisan checklist dan belum

terintegrasi dengan baik dengan penyimpanan data/file dengan

sistem komputerisasi, sehingga kegiatan operasional yang ada

belum berlangsung dengan optimal.

c. Promosi yang kurang optimal.

PT. JAMSOSTEK (persero) melakukan pemasaran yang

kurang gencar seperti yang di lakukan perusahaan asuransi

jiwa lainya yang terletak di kota bogor. Media elektronik dan

cetak menjadi tempat perusahaan asuransi jiwa pesaing

memperkenalkan produk kesehatannya. Kegiatan pemasaran di

anggap kurang optimal dalam memperkenalkan produk-

produknya kepada masayarakat kerja ataupun kepada

perusahaan selaku pengguna jasa Tenaga kerja. Promosi

perusahaan seperti spanduk dan papan reklame tercatat dari

1571 mitra pengusaha hanya 298 mitra yang menaruh spanduk

perlindungan jamsostek di depan pintu masuk perusahaan. Dan

dari 1200 papan reklame yang tersebar di bogor PT

58

JAMSOSTEK Cabang Bogor I hanya memasang promosinya

di 15 tempat/tahun.

d. Kekurangan tenaga marketing dan sales

Jumlah Account Officer yang aktif di PT JAMSOSTEK

Cabang Bogor I berjumlah 6 orang sedangkan jumlah

perusahaan di Bogor mencapai ratusan maka kurangnya tenaga

pemasar di PT Jamsostek Cabang Bogor I kurang mampu

melayani banyaknya perusahaan di daerah Bogor Karena

terkendala oleh jumlah Account Officer yang sedikit. 1 orang

Account Officer harus terus berhubungan baik dengan

perusahan-perusahan yang berada dibawah pengurusannya

belum lagi target perusahaan yang mengharuskan menambah

jumlah peserta perusahaan baru setiap tahunnya.

Tabel 13. Perbandingan tenaga marketing

No Perusahaan Tenaga

marketing Keterangan

1 JAMSOSTEK

Cabang Bogor I 6 6 orang Account

Officer

2

Jiwasraya

Perwakilan

Bogor 78

6 supervisor

62 agen dan

10 penagih

3

AJB Bumiputera

1912 Cabang

siliwangi bogor 49

12 supervisor

37 agen

Sumber : PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I

Berdasarkan data Tabel 13. Terlihat jelas kekuatan

tenaga marketing yang dimiliki perusahaan kalah jumah

dengan perusahaan asuransi lainnya. Tenaga pemasaran

PTJAMSOSTEK Cabang Bogor I tidak lebih dari 10 orang

sedangkan pesaing hadir dengan 30 orang lebih tenaga

pemasaran.

59

Tabel 14. Hasil Analisis IFE

No. Faktor Internal Rataan

Bobot

Rataan

Rating

Skor

Kekuatan

1. Modal dari negara dan kestabilan

keuangan

4,625 3,875 0,574

2 Biaya premi yang ringan 0.094 3.5 0.330

3 Kualitas produk yang baik 3,125 3,25 0,325

4. Membina hubungan baik dengan

mitra pengusaha

3 3,375 0,324

5. Inovasi produk kesehatan 3,25 3,125 0,325

Kelemahan

1. Lokasi perusahaan/outlet kurang

strategis

0,096 1,375 0,132

2. Kurangnya tenaga marketing dan

sales

0,088 1,875 0,165

3. Promosi yang kurang optimal 0,128 1,125 0,144

4. Belum menggunakan SIM yang

baik

0,100 1.625 0,163

Total 1 2,676

Sumber : Olahan 2013

Hasil analisis matriks IFE pada Tabel 9 menunjukkan bahwa

faktor yang menjadi kekuatan utama PT JAMSOSTEK Cabang

Bogor I adalah Modal sendiri dan kestabilan keuangan dengan skor

terbobot 0,574. Sedangkan hasil matriks IFE yang menjadi faktor

kelemahan utama PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I adalah

Kurangnya tenaga Marketing dan Sales. Skor terbobot paling tinggi

pada kedua faktor kelemahan tersebut adalah sebesar 0,165.

Skor total dari perhitungan matriks IFE secara keseluruhan

adalah sebesar 2,676. Skor ini menunjukkan bahwa posisi internal

PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I adalah rata-rata.

60

4.3.2 Analisis EFE Matriks EFE berisikan unsur-unsur internal perusahaan yang

terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap pemasaran

di perusahaan.Unsur-unsur dari peluang dan ancaman dalam matriks

EFE tersebut dianalisis untuk mengetahui seberapa besar peranan

faktor-faktor eksternal yang dimiliki PT JAMSOTEK Cabang Bogor

I. Berikut adalah faktor-faktor eksternal yang menjadi faktor sebagai

peluang dan ancaman tersebut:

1. Peluang

a. Perkembangan teknologi, komputerisasi, komunikasi,

informatika dan transportasi untuk produktifitas.

Dampak perkembangan teknologi informasi pada

industri asuransi cukup besar karena dapat meningkatkan

customer value secaraa signifikan dan pada saat yang sama

menurunkan biaya tinggi sistem distribusi tradisional secara

signifikan pula. Teknologi informasi mampu memberi

peningkatan dramatis pada kepuasan konsumen, seperti

pelayanan konsumen yang lebih cepat. Dibidang pemasaran TI

dapat membantu menjadi media promosi komunikasi dan

informasi produk yang diintegrasikan melalui situs perusahaan

yang ada di internet. Melalui teknologi internet perusahaan

dapat memberikan informasi yang benar dan tepatkepada

nasabah atau calon nasabah mengenai info produk, tarif premi,

kesehatankeuangan perusahaan, daftar kantor cabang.

Komunikasi septar dunia asuransi kesehatan bahkan komplain

klaim.

b. Adanya undang-undang yang mengatur perlindungan tenaga

kerja.

Pada tahun 1977 dengan dikeluarkannya peraturan

pemerintah (PP) No. 33 tahun 1977, yang mewajibkan setiap

pemberi kerja atau pengusaha swasta dan Badan Usaha Milik

Negara (BUMN) untuk mengikuti program asuransi Asuransi

Sosial Tenaga Kerja (ASTEK). Program ASTEK

61

diselenggarakan sejak tahun 1978 sampai 1990 oleh perum

Astek, yang kemudian diubah statusnya menjadi PT.

Astek(Persero) pada tahun 1992. PT JAMSOSTEK (persero)

adalah salah satu perusahaan jasa BUMN yang bergerak dalam

bidang asuransi tenaga kerja. Hingga saat ini PT.

JAMSOSTEK (persero) terus berupaya menetapkan dan

mengembangkan system manajemen kualitas secara sistematik

untuk memenuhi kepuasan pelanggan dan peningkatan proses

secara terus menerus.

c. Segmen pasar yang besar karena kesadaran akan pentingnya

asuransi sebagai bentuk proteksi dan investasi.

Segmen pasar yang masih belum di masukin oleh pasar

asuransi kesehatan lainnya adalah Sektor Informal dimana

sektor ini merupakan sektor tenaga kerja kontrak yang bekerja

dalam proyek jasa konstruksi pembangunan gedung, jalan tol,

perumahan. Segmen ini menjadi pasar yang potensial

mengingat belum ada asuransi pesaing yang melindungi tenaga

kerja kontrak ini dalam sebuah layanan asuransi perlindungan

tenaga kerja(Informal).

d. Jumlah Mitra kerja yang telah bekerja sama

Saat ini layanan jamsostek bisa di gunakan di banyak

pelayanan kesehatan di Kota Bogor mulai dari rumah sakit

besar di tengah kota bogor hingga klinik yang berlokasi di

pelosok kabupaten bogor. PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I

banyak melakukan kerja sama dengan klinik hingga rumah

sakit yang berada dikota bogor dan sekitarnya agar semakin

memeperkuat positioning sebagai lembaga perlindungan

asuransi sosial tenaga kerja yang terpercaya dalam hal

pelayanan kesehatan.

Tabel 15. Pusat kesehatan kota bogor

62

Keterangan Bogor

selatan

Bogor

timur

Bogor

utara

Bogor

tengah

Bogor

barat

Tanah

sareal

Jumlah

Dokter

umum

16 32 49 36 49 29 211

Dokter

spesialis

6 27 32 33 61 7 161

Dokter gigi 3 7 10 5 18 12 55

Klinik 13 19 25 15 25 17 114

Lab.

Kesehatan

5 3 4 8 8 6 34

Rumah sakit 1 1 1 3 3 1 10

Puskesmas 10 6 9 8 10 9 52

Sumber : PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I

2. Ancaman

a. Gencarnya promosi dari pihak pesaing.

Perkembangan teknologi yang cepat membuat banyak

hal menjadi praktis. Salah satunya yaitu Promosi asuransi

perlindungan kesehatan dari pihak pesaing semakin gencar

dan mulai diminati masyarakat. Hal ini menjadi ancaman bagi

PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I karena menyebabkan daya

jual Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK) sebagai pelanggan

dari PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I menjadi menurun.

Contoh MNC Life promosi produk asuransi ringan premi,

Hario Siaga hadir memberikan solusi bagi masyarakat

kalangan menengah ke bawah yang juga ingin menikmati

adanya fasilitas asuransi. Dengan premi yang sangat

terjangkau yaitu Rp.55.000 per tahun, masyarakat dapat

menikmati santunan sebesar 3 juta rupiahuntuk penggantian

biaya pengobatan dan 30 juta rupiah untuk biaya santunan

duka.

Promosi pesaing seperti AJB BUMIPUTERA

mempromosikan produknya dengan menjadi sponsor utama di

tim sepakbola nasional Persema Malang. Sedangkan,

Jiwasraya melakukan promosi lewat media cetak majalah yang

hadir setiap bulan dan dibagikan kepada sebagian nasabahnya.

b. Pendatang baru dengan konsep produk yang sama/serupa.

63

Persaingan dalam dunia kerja sudah menjadi hal yang

lumrah bahkan persaingan bisa saja datang dari pendatang baru

di bidang asuransi kesehatan. Hal ini menjadi tantangan baru

bagi jamsostek dalam mempertahankan pangsa dengan terus

menjaga hubungan baik terhadap nasabah lama dan terus

mengembangkan pangsa pasar asuransi kesehatan khususnya

di kota bogor. Pendatang baru didunia asuransi

MNC Life yang merupakan group MNC sebagai salah

satu perusahaan asuransi memberikan salah satu solusi

khususnya bagi masyarakat kalangan bawah yang ingin

mendapatkan fasilitas asuransi kesehatan.

Asuransi Garda Medika merupakan produk asuransi

yang dibentuk oleh OTO grup pada tahun 2010 produk

kesehatan ini menyasar pada pasar perlindungan karyawan

perusahaan pada situsnya produk ini memberikan layanan

Basic Product dan Additional Product.

c. Kondisi ekonomi yang selalu fluktuatif.

Keadaan perrekonomian indonesia yang kurang baik dan

terus terombang-ambing oleh efek tingginya nilai tukar jual

dollar (USD/IDR) menjadi faktor yang memepengaruhi pola

konsumsi dan daya beli masyarakat, dan kesadaran masyarakat

akan kebutuhan masyarakat akan asuransi. Ketika inflasi naik

maka sejumlah kebutuhan pokok akan ikut naik. Inflasi secara

langsung mempengaruhi kinerja (tingkat laba) perusahaan di

sektor riil serta daya beli masyarakat. Kenaikan inflasi juga

semakin melemahkan daya beli masyarakat. sehingga

menyebabkan naiknya berbagai kebutuhan pokok masyarakat

maka jika kebutuhan utama sudah tinggi sudah pasti keinginan

untuk berasuransi berkurang hal ini menjadi sebuah ancaman.

Karena kebanyakan perusahaan tidak mendaftarkan tenaga

kerjanya dalam perlindungan JAMSOSTEK disebabkan oleh

kendala biaya produksi.

64

Gambar 5 Grafik nilai tukar rupiah

d. Kurangnya rasa peduli perusahaan terhadap jaminan

keselamatan tenaga kerja.

Jumlah lapangan kerja (perusahaan) barang dan jasa

tengah melangami peningkatan namun hal ini tidak diikuti oleh

jumlah kepesertaan penjaminan kesehatan tenaga kerja yang

dilindingi oleh jamsostek. Kurangnya kepedulian perusahaan

terhadap tenaga kerjanya tarjadi akibat biaya produksi yang

naik akibat kondisi ekonomi indonesia yang melemah terlihat

dari nilai tukar USD/IDR yang lemah. Karena tujuan utama

setiap perusahaan adalah profit, namun dengan kenaikan inflasi

tujuan perusahaan tersebut sulit dicapai maka perlindungan

sosial tenaga kerjanya pun tidak menjadi kepentingan yang di

dahulukan perusahaan karena lebih memikirkan keuntungan

perusahaan di tengah kondisi ekonomi yang kurang baik.

Untuk memperoleh nilai bobot, rating, dan skor dari masing-

masing faktor internal hasil dari analisis EFE, faktor-faktor eksternal

tersebut diberikan penilaian kepada para pakar. Berikut hasil

penilaian para pakar terhadap Jaminan pemeliharaan Kesehatan PT

JAMSOSTEK Cabang Bogor I (Tabel 16):

65

Tabel 16. Hasil analisis EFE

No. Faktor Eksternal Rataan

Bobot

Rataan

Nilai Skor

Peluang

1. Perkembangan teknologi

komputerisasi, komunikasi

informatika transportasi untuk

kinerja

0.120 2.625 0.351

2. Kesadaran akan pentinngnya

asuransi sebagai bentuk proteksi

dan investasi

0.106 3.125 0.331

3. Jumlah mitra kerja yang bekerja

sama

0.101 2.75 0.279

4. Adnya undang-undang yang

mengatur perlindungan tenaga

kerja

0.106 3.75 0.622

Ancaman

1. Pendatang baru dengan konsep

produk yang sama

0.0124 3.375 0.420

2. Gencarnya promosi dari pihak

pesaing

0.157 3.75 0.588

3. Kondisi ekonomi yang fluktiatif 0.106 2.625 0.278

4. Kurangnya rasa peduli

perusahaan terhadap

perlindungan sosial tenaga kerja

0.120 2.875 0.344

Total 1.00 3.177

Sumber : Olahan 2013

Hasil analisis matriks EFE pada Tabel 9 menunjukkan bahwa

faktor yang menjadi peluang utama perusahaan dalam bidang

pemasaran Jaminan Pemeliharaan Kesehatan PT JAMSOSTEK

Cabang Bogor I adalah Adanya Undang-Undang yang mengatur

perindungan tenaga kerja dengan skor terbobot 0,622. Sedangkan

yang menjadi faktor ancaman utama dalam pemasaran Jaminan

Pemeliharaan Kesehatan PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I

adalahGencarnya promosi dari pihak pesaing dengan skor terbobot

0,588.

66

Hasil perhitungan skor total secara keseluruhan matriks EFE

adalah sebesar 3.177. Skor ini menunjukan bahwa posisi eksternal

pemasaran PTJAMSOSTEK Cabang Bogor I adalah rata-rata

4.3.3 Analisis Matriks IE

Analisis IE adalah analisis yang berfungsi dalam menentukan

suatu strategi perusahaan dengan memposisikan kekuatan internal

perusahaan dan pengaruh eksternal lingkungan yang dihadapi

perusahaan. Analisis IE bergantung terhadap hasil dari matrik IFE

dan EFE yang telah diidentifikasi sebelumnya. Total dari skor

terbobot dari matriks IFE dan EFE digambarkan pada matriks IE.

Total skor dari matriks IFE ditempatkan pada sumbu x dan total skor

matriks EFE ditempatkan pada sumbu y pada matriks IE.

Gambar 6. Hasil pengolahan data analisis matriks IE

Berdasarkan hasil analisis faktor internal menggunakan

matriks IFE diperoleh total skor sebesar 2,676 dan matriks EFE

sebesar 3.177. Hasil pemetaan sumbu x dan sumbu y dari matriks IE

digambarkan pada Gambar 6, Sel pemasaran perusahaan berada pada

posisi Grow and Build, strategi yang dapat diterapkan berupa

penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar.

Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan penigkatan

pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada dipasar saat ini

melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. pengembangan

pasar, ialah pengenalan produkatau jasa yang ada saat ini ke

wilayah-wilayah geografis yang baru. dan pengembangan produk

67

adalahsebuah strategi yang mengupayakan penjualan dengan cara

memperbaikiatau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.

(David, 2009). Hasil matriks IE selanjutnya digunakan untuk

merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT

4.4 Analisis SWOT

Faktor-faktor penentu strategi pemasaran di perusahaan yang

terangkum pada faktor internal dan eksternal, dapat diformulasikan menjadi

empat macam alternatif strategi dari analisis SWOT. Analisis berdasarkan

faktor kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman ekternal

penentuan strategi pemasaran pada perusahaan digolongkan menjadi strategi

S-O, W-O, S-T, dan W-T. Hasil dari analisis SWOT terdapat pada Tabel 17.

Tabel 17. matriks SWOT PT. JAMSOSTEK Cabang Bogor I

IFE

EFE

Kekuatan (S)

1. Modal dari negara dan kestabilan

keuangan

2. Biaya premi yang ringan

3. Inovasi produk kesehatan 4. Kualitas produk yang baik

5. Membna hubungan baik dengan

mitra pengusaha

Kelemahan (W)

1. Promosi yang kurang optimal

2. Belum menggunakan SIM

yang baik

3. Lokasi perusahaan/outlet kurang strategis

4. Kurangnya pelatihan pada

bagian pemasar

Peluang (O)

1. Adanya undang-undang yang

mengatur perlindungan tenaga

kerja 2. Perkembangan teknologi

komperasi, komunikasi,

informatika, dan transportasi

3. Segmen pasar yang besar karena Kesadaran akan

pentingnya asuransi sebagai

bentuk proteksi dan investasi

4. Jumlah mitra kerja yang bisa bekerja sama

Strategi S-O

Investasi pada infrastruktur di bidang teknologi informasi dan

memperluas pangsa pasar.

S1, S2, S3, S4, S5, O1, O2, O3, O4

Promosi melalui mitra kerja S2, S3, S4, O1, O4

Strategi W-O

Menambah manfaat kepesertaan yang dapat menarik minat

nasabah (peserta)

W1, W2, W4, O3

Memanfaatkan kemajuan

teknologi internet sebagai sarana

pelayanan promosi yang efektif

dan efesien dengan biaya lebih rendah.

W3, O2, O4

68

Sumber : Olahan 2013

Strategi S-O (strategi kekuatan-peluang)

a. Investasi pada infrastruktur di bidang teknologi informasi dalam

memperluas pangsa pasar. (S1, S2, S3, S4, O1, O2, O3, O4)

Strategi pengembangan infrastruktur di bidang teknologi

(komputerisasi) digunakan untuk mempertahankan pasar yang ada melalui

pelayanan berbasis teknologi komputerisasi (input data dan proses klaim

peserta) dan media elektronik (internet) sebagai media pemasaran yang

saat ini banyak digunakan dalam menginformasikan keunggulan produk,

manfaat, syarat dan informasi lainnya yang mungkin di akses peserta yang

mengunjungi halaman website perusahaan. Sehingga mampu menjangkau

mitra kerja di seluruh daerah kabupaten bogor yang terintegrasi koneksi

internet.

b. Promosi melalui jaringan mitra kerja (S2, S3, S4, O1, O4)

Melakukan promosi yang intensif melalui mitra kerja yang telah

bekerja sama dengan isi berupa pengenalan produk yang ada saat ini serta

manfaat yang dimiliki oleh setiap produk yang ada akann mampu

memberikan pengetahuan yang cukup bagi masyarakan kerja yang

IFE

EFE

Kekuatan (S)

6. Modal dari negara dan kestabilan

keuangan 7. Biaya premi yang ringan

8. Inovasi produk kesehatan

9. Kualitas produk yang baik 10. Membna hubungan baik

dengan mitra pengusaha

Kelemahan (W)

5. Promosi yang kurang optimal

6. Belum menggunakan SIM yang baik

7. Lokasi perusahaan/outlet

kurang strategis 8. Kurangnya pelatihan pada

bagian pemasar

Ancaman (T)

1. Gencarnya promosi dari pihak pesaing

2. Pendatang baru dengan konsep

produk yang sama

3. Kurangnya rasa peduli perusahaan terhadap

keselamatan tenaga kerja

4. Kondisi ekonomi yang

fluktuatif

Strategi S-T

Mempromosikan produk asuransi

dengan diskon prime rate

T1, T2, T3, T4, S1, S2, S3, S4, S5

Strategi W-T

Melakukan kegiatan pemasaran

langsung yang informatif untuk menarik minat mitra pengusaha

dan tenaga kerja.

T1, T2, T3, T4, W1, W2, W3, W4

69

berkunjung di pusat-pusat kesehatan yang tersebar dikota bogor. Strategi

pemasaran lewat mitra kerja. Pemasaran lewat mitra kerja merupakan

strategi untuk pengenalan produk serta manfaatnya bagi peserta(tenaga

kerja), kegiatan memanfaatkan media periklanan seperti spanduk,

banner,dan brosur yang terpajang di setiap mitra kerja PT JAMSOSTEK

yang tersebar hingga pelosok juga bisa dilakukan PT JAMSOSTEK

Cabang Bogor I. pemasaran banner atau spanduk di depan gedung, area

pabrik/ perusahaan, areal kontriksi dan Membuat iklan versi terbaru di

media periklanan berupa baliho besar pada area-area srategis yang hadir di

sepanjang jalan kota bogor serta internet dan koran lokal dalam menjaring

peserta baru merupakan pemasaran yang gencar mengingat tenaga

pemasar yang ada masih terbilang kurang jika melihat dari perusahaan

BUMN berskala nasional. pemasaran lewat internet, mitra kerja dan

tambahan tenaga pemasaran Bisa dilakukan sebagai rangkaian promosi

pengenalan produk perlindungan sosial tenaga kerja beserta manfaat yang

akan dirasakan. Pemasaran seperti ini cukup efektif dalam menarik minat

peserta asuransi kesehatan

Strategi W-O (kelemahan-peluang)

a. Menambah manfaat kepesertaan yang dapat menarik minat nasabah

(peserta) (W1, W2, W4, O3)

Ketatnya persaingan asuransi Jaminan Pemeliharaan Kesehatan

baik dari perusahaan asuransi lokal maupun serbuan dari perusahaan

asuransi luar negeri dalam merebut minat konsumen menimbulakan bnyak

sekali inovasi-invasi yang dilakukan oleh perusahaan asuransi. Strategi

Penambahan manfaat dari kepesertaaan perlindungan sosial tenaga kerja

diharapkan terus mampu mempertahankan peningkatan kepesertaan yang

selama 3 tahun terakhir menunjukan angka positif. Seperti peningkatan

pembiayaan operasi ringan maupun operasi khusus yang harus ditangani

dokter spesialis..

b. Memanfaatkan kemajuan teknologi internet sebagai sarana pelayanan

promosi yang efektif dan efesien dengan biaya lebih rendah (W3, O1, O2,

O4)

70

Pesatnya kemajuan komunikasi diindonesia terus terjadi bebagai

layanan dan pemasaran terus memanfaatkan kemajuan yang ada dalam

menjaring nasabah/peserta perlindngan kesehatan. Dengan adanya layanan

teknologi internet yang banyak digunakan oleh perusahaan asuransi di

indonesia maka tidak menutup kemungkinan PT JAMSOSTEK Cabang

Bogor I dapat melakukan hal yang yang serupa dengan pesaingna dengan

melakukan promosi lewat internet disamping untuk menekan biaya

pemasaran dan pengenalan lebih lanjut mengenai produk yang ada pihak

perusahaan dalam hal ini JAMSOSTEK tidak perlu melakukan banyak

kegiatan. Cukup dengan menghadirkan layanan interaktif berupa website

yang dapat di akses berbagai kalangan, kapanpun dan dimanapun

informasi produk dapat dipahami oleh banyak kalangan yang mengakses

maupun yang terintegrasi koneksi komunikasi internet.

Strategi S-T (strategi kekuatan-ancaman)

Mempromosikan produk asuransi dengan diskon prime rate. (T1, T2, T3,

T4, S1, S2, S3, S4, S5)

Persaingan produk asuransi menuntut PT JAMSOSTEK terus melakukan

inovasi salah satu yang dapat dilakukan adalah memberikan diskon prime

rate yang banyak dilakukan perusahaan yang tengah bersaing yaitu

dengan memberikan pengurangan biaya terhadap layanan jasa dengan

tidak mengurangi manfaat di dalamnya dengan beberapa ketentuan yang

dapat disepakati. Dengan melakukan hal ini PT JAMSOSTEK Cabang

Bogor I dapat terus bersaing dengan perusahaan asuransi jiwa yang hadir d

kota bogor.

Strategi W-T(strategi kelemahan-ancaman)

71

Melakukan kegiatan pemasaran langsung yang informatif untuk menarik

minat mitra pengusaha dan tenaga kerja (T1, T2, T3, T4, W1, W2, W3,

W4)

Kegiatan pemasaran langsung (Direct Selling) merupakan strategi

pemasaran yang efektif dalam memperkenalkan produk kesehatan tenaga

kerja kepada perusahaan-perusahaan yang hadir di kota bogor dan

sekitarnya. Kungjungan yang rutin dirasa kurang menginformasikan

produk dan manfaatnya. Kegiatan yang dapat dilakukan sebagai strategi

pemasaran yang sangat efektif dan memberikan pengetahuan lebih

mengenai manfaat serta keunggulan menjadi mitra kerja ialah Kegiatan

seminar. kegiatan ini dapat menjadi ajang tanya jawab bagi perusahaan

dan tenaga kerja sebagai calon mitra kerja dalam mengenal lebih jauh hak

dan kewajibannya. kegiatan tambahan yang dapat dilakukan ialah

pelatihan K3 sebagai kegiatan lanjutan dari seminar.

4.5 Penentuan Alternatif Strategi

Alternatif strategi yang didapatkan dari hasil analisis lingkungan

internal dan eksternal, serta hasil pencocokan dari analisis matriks IE dan

SWOT.

Alternatif-alternatif strategi yang dapat diterapkan sebagai berikut :

a. Investasi pada infrastruktur di bidang teknologi informasi dalam

memperluas pangsa pasar.

b. Promosi melalui jaringan mitra kerja.

c. Menambahkan manfaat kepesertaan yang dapat menarik minat

nasabah (peserta).

d. Memanfaatkan kemajuan teknologi internet sebagai sarana pelayanan

promosi yang efektifdan efesien dengan biaya yang lebih rendah

e. Mempromosikan produk asuransi dengan diskon prime rate

f. Melakukan kegiatan pemasaran langsung yang informatif untuk

menarik minat mitra pengusaha dan tenaga kerja.

Tabel 18. Bobot dan prioritas alternatif strategi PT JAMSOSTEK

Cabang Bogor I

72

Strategi prioritas Total Nilai daya

tarik

Urutan

prioritas

Investasi pada infrastruktur di bidang

teknologi informasi dalam

memperluas pangsa pasar 4,6695 4

Promosi melalui jaringan mitra kerja 5,3539 2

Menambah manfaat kepesertaan yang

dapat menarik minat nasabah (peserta) 4,9271 3

Memanfaatkan kemajuan teknologi

internet sebagai sarana pelayanan

promosi yang efektifdan efesien

dengan biaya yang lebih rendah

43498 5

Mempromosikan produk asuransi

dengan diskon prime rate 42429 6

Melakukan kegiatan pemasaran

langsung yang informatif untuk

menarik minat mitra pengusaha dan

tenaga kerja.

5,4702 1

Sumber : Hasil olahan 2014

4.6 Implikasi Manajerial

Tabel analisis SWOT menghasilkan kegiatan alternatif yang dapat

dilakukan perusahaan. dapat ditetapkan beberapa alternatif strategi seperti

yang terlihat dalam matriks SWOT pada tabel 17. Dari beberapa alternatif

strategi yang sudah diformulasikan dengan matriks QSP didapatkan

prioritas strategi yang dapat diimplementasikan oleh PT JAMSOSTEK

Cabang Bogor I. berdasarkan hasil penelitian nilai daya tarik Melakukan

kegiatan pemasaran langsung yang informatif untuk menarik minat mitra

pengusaha dan tenaga kerja merupakan strategi dengan nilai daya tarik

tertinggi yaitu 5,4702. Diikuti oleh strategi promosi melalui mitra kerja

dengan nilai daya tarik sebesar 5,3539 pada posisi kedua dan untuk lebih

lengkapnya terdapat pada tabel 18.

Strategi alternatif terpilih dapat dilakukan untuk Penetrasi pangsa

pasar yang lebih besar dengan memasuki pangsa pasar baru yaitu informal.

Informal ialah pekerja kontrak yang bekerja untuk perusahaan dalam

jangka waktu yang singkat yang diikat dalam sebuah kontrak kerja. tidak

hanya karyawan kantoran atau pabrik tetapi juga pekerja Informal atau

pekerja kontrak yang bekerja pada bidang konstruksi pembangunan jalan,

mall, gedung dll. Pekerja informal tidak pernah mendapatkan perlindungan

73

kesehatan PT JAMSOSTEK padahal kegiatan pembangunan tersebut

beresiko tinggi, penyakit yang menghinggapi hingga yang terparah ialah

kematian. Pasar pekerja informal sendiri lingkungan pasar yang potensial

karena tingginya laju pertumbuhan pembangunan di kota bogor dan

sekitarnya. Melakukan kunjungan ke calon mitra pengusaha dikota bogor

dan sekitarnya merupakan langkah awal yang dapat dilakukan dalam

menjaring perusahaaan perserta jamsostek yang baru.

Kegiatan yang ditambahkan dalam Melakukan kegiatan pemasaran

langsung yang informatif untuk menarik minat mitra pengusaha dan tenaga

kerja ialah kegiatan seminar. Seminar menjadi kegiatan lebih yang dapat

dilakukan perusahaan dalam menarik minat mitra pengusaha dalam hal

pengenalan, pengetahuan dan manfaat produk yang dapat di nikmati oleh

peserta perlindungan sosial jamsostek. kegiatan pelatihan keselamatan

kerja dapat menjadi nilai tambah PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I dalam

memasuki pangsa pasar yang baru (Informal).

74

KESIMPULAN DAN SARAN

1. KESIMPULAN

a. Bentuk strategi pemasaran di PT. JAMSOSTEK Cabang Bogor I saat

ini terdiri dari (1) periklanan : media cetak dan media elektronik ; (2)

Personal Selling : Account Officer melakukan kunjungan ke

perusahaan-perusahaan untuk memberikan edukasi mengenai

pentingnya asuransi perlindungan tenaga kerja sebagai kewajiban

perusahaan memberikan hak-hak tenaga kerja (3) pemasaran langsung

: menghubungi lembaga pemerintahan dan swasta melalui telepon

kunjungan, handphone dan faksimil; (4) adanya publisitas berupa

majalah bulanan yaitu GEMA JAMSOSTEK (5) interaktif media :

pembuatan situs www.jamsostek.co.id

b. Faktor internal yang memepengaruhi strategi pemasaran PT

JAMOSTEK Cabang Bogor I ialah : Kekuatan (1) modal dari negara

dan kestabilan keuangan (2) Biaya premi yang ringan (3) kualitas

produk yang baik (4) inovasi produk kesehatan (5) Membina

hubungan baik dengan mitra pengusaha. Sedangkan Kelemahan (1)

Lokasi perusahaan kurang strategis (2) kurangnnya tenaga marketing

dan sales (3) promosi yang kurang optimal (4) belum menggunakan

SIM yang baik

c. Berdasarkan tabel nilai daya tarik didapatkan alternatif strategi

pemasaran yang dapat diimplementasikan oleh PT JAMSOSTEK

Cabang Bogor I. Strategi alternatif terpilih menambah manfaat

kepesertaan yang dapat menarik minat nasabah (peserta), promosi

melalui jaringan mirta kerja, dan melakukan kegiatan pemasaran

langsung yang informatif untuk menarik minat mitra pengusaha dan

tenaga kerja. Strategi dengan nilai daya tarik tertinggi yaitu

melakukan kegiatan pemasaran langsung yang informatif untuk

menarik minat mitra pengusaha dan tenaga kerja.

Kegiatan yang dapat dilakukan dalam kegiatan pemasaran

langsung yang informatif untuk menarik minat mitra pengusaha dan

75

tenaga kerja ialah kegiatan seminar. Seminar menjadi kegiatan

tambahan yang dapat dilakukan perusahaan dalam menarik minat

mitra pengusaha dalam hal pengenalan, pengetahuan dan manfaat

produk yang dapat di serap oleh peserta perlindungan sosial jamsostek

yang hadir dalam seminar. kegiatan pelatihan keselamatan kerja dapat

menjadi nilai tambah PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I dalam

memasuki pangsa pasar yang baru (Informal).

2. Saran

a. Sebagai perusahaan bertaraf nasional PT JAMSOSTEK (persero)

Cabang Bogor I harus mampu memaksimalkan kekuatan mereknya

dimedia elektronik dan cetak khususnya daerah bogor. Karena dengan

begitu perusahaan yang berkecimpung dalam dunia asuranasi ini

diharapkan mampu mempertahankan peningkatan kepesertaan 3 (tiga)

tahun terakhir.

b. PT JAMSOSTEK Cabang Bogor I memiliki peluang di mitra kerja

yang telah bekerja sama dalam menghadapi gencarnya promosi produk

dari pihak pesaing dan pendatang baru dengan konsep yang sama di

kota bogor dan sekitarnya.

c. PT JAMSOSTEK (persero) Cabang Bogor I harus mengejar

ketertinggalan dibidang teknologi informasi. Cara yang dapat

dilakukan dengan meningkatkan pelayanan berbasis IT. Sehingga

kegiatan Klaim asuransi Kesehatan dapat terlaksana dengan cepat

untuk menghindari penumpukan peserta di ruang tunggu klaim

asuransi. Peningkatan pelayanan ini harus di ikuti dengan penambahan

jumlah tenaga kerja di bidang pelayanan pelanggan berbasis IT sebagai

upaya untuk memberikan layanan terbaik terhadap peserta

penjamianan Pemeliharaan Kesehatan belangsung lancar dan sesuai

yang diharapkan Tenaga Kerja yang tengah mengajukan klaim.

76

DAFTAR PUSTAKA

Abraham. 2012. Fungsi Pemasaran. BPFE, Yogyakarta.

Alma, B 2000. Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa. Alfabeta, Bandung

David, F 2009. Manajemen Strategi : Konsep-Konsep. PT Indeks kelompok

Gramedia, Jakarta.

[Internet].[28 April 2014]. Tersedia pada :

http://www.bapepam.go.id/pasar_modal/publikasi_pm/siaran_pers_pm/20

12/pdf/Siaran-Pers-Akhir-Tahun-2012

Kotler, P. 2012. Manajemen Pemasaran (Terjemahan). PT. Prenhallindo, Jakarta.

Kotler dan G. Armstrong. 2012 Prinsip-Prinsip Pemasaran(Terjemahan). Erlangga

Jakarta

Lovelock, C.H. dan L.K. Wright. 2005 Manajemen Pemasaran Jasa. PT Indeks

kelompok Gramedia, Jakarta.

Purwanto.

Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia

Pustaka Utama, Jakarta.

Saladin, D. 2004. Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan, Pelaksanaan

dan pengendalian. Linda Karya, Bandung.

Tjiptono, F. 1997. Strategi Pemasaran. Andi, Yogyakarta

Struktur Organisasi Kacab Bogor I

Kakacab

2a/XIV

Kabid Pemasaran

2c/VIII

Kabid Pelayanan

2c/XII

Kabid Keuangan

2c/XI

Kabid Tek, Informasi

2c/IX

Kabid Umum dan SDM

3a/X

Account Officer

1.Denny D,SE 3a/XI

2. Rossana S – 3a/XI

3. Eka Damayanti - 3b/X

4. Fahd Mirza GS – 4b/VII

5. Tomjon – 4c/VII

6. Marina E S. – 4b/VII

Verifikator Akutansi

VA 1- 4a/VIII

Data Administrator

4c/VII

Adm. Umum & SDM

4b/IX

Verifikator Jaminan

1. VJ 1 - 4b/VIII

2. VJ 2 - 4b/V

C S O

1. CSO 1 - 4c/VIII

2. CSO 2 - 4b/VI

3. CSO 3 - 4c/VIII

Ver. Anggaran dan Pajak

VP 1 - 4c/VIII

Pembukuan

1. 4c/VIII

2. 4c/VIII

Kasir

Technical Support

Data Operator

Adm. Umum &SDM

4b/VII

Arsiparis

1. 5a/VI

2. 6b/IV

3. 6b/IV

Sekertaris

Kabid JPK

2c/X

P S O

3b/IX

Verifikator JPK

4b/VII

Pet. Pengadaan

Kabid Progsus

Account Officer

Program Khusus

Kredit Officer

Admnistrator

PKP/KBL

Petugas Adm.

Program Khushs

Data Administrator

Lampiran 1