analisis spm pada rawat inap

MANFAAT PENERAPAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

DALAM MENINGKATKAN KINERJA INSTALASI RAWAT INAP

(Studi Kasus Pada Rumah Sakit SantoYusup Bandung)

SKRIPSI

Diajukan untuk memenuhi dan melengkapi salah satu syarat dalam menempuh

Ujian Sarjana Ekonomi Jurusan Akuntansi pada Fakultas Ekonomi Universitas

Widyatama

Disusun oleh:

Nama : Maria Mirna Triyane

Nrp : 01.02.239

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS WIDYATAMA

Terakreditasi (accredited)

SK. Ketua Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT)

Nomor : 039/BAN-PT/Ak-VII/S1/XI/2003

Tanggal 6 November 2003

2005

SURAT PERNYATAAN

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Maria Mirna Triyane

Tempat, Tanggal Lahir : Bandung, 1 Januari 1984

Menyatakan bahwa skripsi ini adalah benar pekerjaan saya sendiri, bila

terbukti tidak demikian saya bersedia menerima segala akibatnya, termasuk

pencabutan kembali gelar Sarjana Ekonomi yang saya peroleh.

Bandung, Oktober 2005

Penulis

ABSTRAK Manfaat Penerapan Sistem Pengendalian Manajemen dalam

Meningkatkan Kinerja Instalasi Rawat Inap (Studi Kasus pada RS Santo Yusup Bandung)

Seiring dengan semakin meningkatnya permintaan layanan kesehatan

dan semakin banyak munculnya Rumah Sakit, maka Rumah Sakit Santo Yusup harus dapat beroperasi secara efektif dan efisien agar dapat bersaing dengan Rumah Sakit lainnya. Sistem pengendalian manajemen sangat diperlukan bagi rumah sakit untuk menuntun dan memotivasi usaha guna mencapai tujuan organisasi maupun untuk mengoreksi unjuk kerja yang tidak efektif dan tidak efisien. Berdasarkan pemikiran di atas, penulis mencoba melakukan penelitian pada RS St Yusup yang hasilnya dituangkan dalam skripsi dengan judul: MANFAAT PENERAPAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DALAM MENINGKATKAN KINERJA INSTALASI RAWAT INAP.

Ruang lingkup penelitian dibatasi pada pembahasan masalah

mengenai bagaimana efektivitas penerapan sistem pengendalian manajemen pelayanan pasien rawat inap serta bagaimana kinerja instalasi rawat inap telah meningkat. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui efektivitas penerapan sistem pengendalian manajemen pelayanan pasien rawat inap di RS St Yusup dan mengetahui kinerja instalasi rawat inap telah meningkat. Penulis menggunakan metode deskriptif analitis yaitu suatu metode penelitian dengan pendekatan yang bertujuan memberikan gambaran keadaan objek penelitian yang sebenarnya.

Dalam penelitian ini, terdapat 4 indikator yang menyangkut instalasi

rawat inap. Indikator tersebut antara lain, BOR, LOS, BTO, dan TOI. Penerapan proses sistem pengendalian manajemen yang memadai, terdiri dari penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran, serta pelaporan dan analisis yang dimaksudkan agar pengendalian terhadap pelayanan pasien rawat inap dapat berjalan dengan efektif. Berdasarkan uraian tersebut, maka penulis mengemukakan hipotesis, yaitu SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PELAYANAN PASIEN RAWAT INAP YANG EFEKTIF BERMANFAAT DALAM MENINGKATKAN KINERJA INSTALASI RAWAT INAP.

Secara umum, efektivitas penerapan sistem pengendalian manajemen

pelayanan pasien rawat inap di RS St Yusup adalah baik dan efektif. Kinerja instalasi rawat inap diukur berdasarkan data non keuangan, meliputi BOR, BTO, TOI, dan LOS tercapai dengan sangat memuaskan. RS St Yusup disarankan untuk dapat mempertahankan penerapan sistem pengendalian manajemen pelayanan pasien rawat inap, diharapkan agar penerapan sistem pengendalian yang baik dapat mendukung peningkatan kinerja instalasi rawat inap.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Pengasih dan Penyayang,

atas berkat dan karuniaNya, penulis dapat menyelesaikan skripsi yang

berjudul Manfaat Penerapan Sistem Pengendalian Manajemen Dalam

Meningkatkan Kinerja Instalasi Rawat Inap yang merupakan salah satu

syarat untuk menempuh ujian sidang Sarjana Ekonomi Program Studi

Akuntansi di Universitas Widyatama Bandung.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini jauh dari

sempurna dan masih terdapat kekurangan, mengingat keterbatasan

pengetahuan dan pengalaman yang penulis miliki. Selama penyusunan

skripsi ini penulis banyak memperoleh bimbingan, saran-saran dan bantuan

yang sangat besar dari berbagai pihak, maka dalam kesempatan ini penulis

mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak H. Supriyanto Ilyas,S.E., M.Si., Ak, selaku pembimbing

satu, yang telah banyak menyediakan waktu dan tenaga, pikiran,

saran-saran, serta kesabarannya bagi penulis hingga dapat

menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan baik.

2. Ibu Dini Arwaty, S.E., M.Si., Ak, selaku pembimbing dua, yang

juga telah banyak menyediakan waktu dan tenaga, pikiran, saran-

saran, serta kesabarannya bagi penulis hingga dapat

menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan baik.

3. Ibu Prof. Dr. Hj. Koesbandijah A.K., M.S., Ak, selaku Ketua

Yayasan Widyatama.

4. Bapak Dr. H. Mame S. Sutoko, Ir., D.E.A., selaku Rektor

Universitas Widyatama.

5. Bapak Prof. Dr. Hiro Tugiman. Ak, selaku Dekan Fakultas

Ekonomi Universitas Widyatama.

6. Bapak Bachtiar Asikin, S.E., M.M., Ak, selaku Ketua Program

Studi Akuntansi Universitas Widyatama.

7. Seluruh staf dan dosen Universitas Widyatama, yang telah

membekali penulis dengan ilmu pengetahuan yan berharga.

8. Seluruh staf administrasi dan perpustakaan Universitas

Widyatama, yang telah memberikan bantuan kepada penulis

selama perkuliahan.

9. dr. Robert Kwaria selaku direktur RS St Yusup.

10. Seluruh pihak RS St Yusup, antara lain drg. Wiana Maengkom,

dr. Robert Kwaria. Sr. Vianey, Ibu Aning.

11. Mbak Ida,Mba Sisca, Mas Anto.

12. (Alm) Bapak dan Ibu.

13. Antonius Robby Setiadi, Theresia Renny Pujiati. Felix

Suhartono, Rebecca Ferren Easteryn, Mika Easterino Felix.

14. Lily, Beatryce, Ella, Indri, Evi, Novi, Achil, Tutri, Angel, Kanti,

Lia Imut, Ceuceu Leni. Eki, Santi, Adam, Fisca, Adhe, Vita,

Reno, Juan, khususnya teman-teman seperjuangan Akuntansi

2002.

15. Rekan-rekan KMK, Felix, Siska, Medy, Retno, Yessie, Asteria,

Ranggi, Eko, Iba, Roida, Cucu, Alfon, Anes, Ever, Wisnu, Novi,

Marmoet, Chow-chow, Winda, Fenny,Loren, Erwin-Sisca, dll.

16. Samuel Rinaldy.

17. Teman-teman dan pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis

sebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam

menyelesaikan skripsi ini.

Akhir kata, semoga Tuhan Yesus Kristus selalu melimpahkan kasih

dan berkatNya kepada pihak-pihak yang telah membantu penulis dalam

menyusun skripsi dan berharap semoga skripsi ini dengans egala

keterbatsannya dapat bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan.

Bandung, Oktober 2005

Penulis

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Kebutuhan masyarakat akan jasa layanan kesehatan semakin tinggi,

hal itu disebabkan karena semakin tingginya kesadaran masyarakat akan

artinya kesehatan. Untuk menjawab kebutuhan masyarakat akan jasa layanan

masyarakat kesehatan, Rumah Sakit berusaha untuk selalu memenuhinya.

Rumah Sakit adalah bagian yang integral dari keseluruhan sistem pelayanan

kesehatan yang dikembangkan melalui perencanaan pembangunan kesehatan.

Tantangan bagi Rumah Sakit yang ada tersebut dijawab dengan

peningkatan kemampuan dalam melakukan pelayanan jasa kesehatan. Bagi

pengelola maupun pemilik Rumah Sakit agar kegiatannya tetap survive, maka

peningkatan dilakukan dengan menambah teknologi kedokteran yang ada.,

tenaga paramedis, tenaga ahli di bidang kesehatan, serta tenaga lainnya yang

menunjang operasional Rumah Sakit.

Pengelolaan sebuah Rumah Sakit ini sangatlah berbeda dengan

bidang usaha lain, selain Rumah Sakit juga ditekankan penerapan nilai sosial

etika disamping segi ekonomis. Kegiatan pengelolaan sebuah Rumah Sakit

adalah kompleks dengan disiplin - disiplin ilmu, antara lain disiplin ilmu

kedokteran, keperawatan, teknik, ekonomi, hukum maupun humas.

Seiring dengan semakin meningkatnya permintaan layanan

kesehatan dan semakin banyak munculnya Rumah Sakit, maka Rumah Sakit

Santo Yusup harus dapat beroperasi secara efektif dan efisien agar dapat

bersaing dengan Rumah Sakit lainnya. Rumah Sakit Santo Yusup dapat

beroperasi dengan efektif dan efisien apabila fungsi manajemen dilaksanakan

dengan baik, dimana fungsi ini dimulai dari perencanaan sampai dengan

pengendaliannya.

Pekerjaan seorang manajer profesional dapat disahkan kedalam 4

(empat) fungsi, yaitu fungsi:

a) Planning (Perencanaan)

b) Organizing (Organisasi)

c) Actuating (Pelaksanaan)

d) Controlling (Pengawasan / Pengendalian)

Pada dasarnya keempat fungsi tersebut di atas saling berhubungan

yang merupakan bagian dari seluruh proses pengelolaan suatu unit usaha.

Operasi perusahaan yang dimulai dari tahap perencanaan sampai dengan

pelaksanaanya harus selalu dikendalikandan diawasi oleh manajemen. Hal ini

dimaksudkan untuk menjamin tercapainya tujuan perusahaan.

Yang dimaksud dengan sistem pengendalian manajemen adalah

suatu sistem yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi anggota

organisasi lain guna melaksanakan strategi perusahaan secara efektif dan

efisien. Dari definisi tersebut terdapat 3 (tiga) kata kunci, yaitu sistem,

strategi, efektif dan efisien yang secara operasional dapat dijelaskan sebagai

berikut:

Sistem dibuat untuk mencapai tujuan tertentu dan tujuan dibuat

melalui berbagai penerapan strategi alokasi sumber ekonomi secara efektif dan

efisien. Efektivitas mengukur kesesuaian antara keluaran sistem dengan tujuan

sedangkan efisiensi menjelaskan rasio antara masukan dengan keluaran sistem

tersebut. Dengan demikian suatu sistem pengendalian yang baik harus mampu

mengendalikan operasi perusahaan secara efektif dan efisien.

Penulis dalam penelitian ini akan lebih memfokuskan pada masalah

manfaat penerapan sistem pengendalian manajemen pelayanan pasien rawat

inap dalam meningkatkan kinerja instalasi rawat inap. Penulis berpendapat

bahwa pentingnya topik tersebut untuk dikaji kembali adalah untuk

mengetahui ada tidaknya manfaat penerapan sistem pengendalian manajemen

pelayanan pasien rawat inap dalam meningkatkan kinerja instalasi rawat inap.

Dalam pelayanan pasien rawat inap terdapat aktivitas-aktivitas yang sangat

kompleks, dimana pasien akan memperoleh pelayanan yang bermacam-

macam, seperti: rawat perawatan, obat-obatan, kunjungan dokter periksa,

pemeriksaan intensif yang membutuhkan sarana penunjang medis lainnya,

yang semuanya itu akan dibebankan kepada pasien (Merupakan pendapatan

operasional bagi pihak Rumah Sakit). Diperlukannya sistem pengendalian

manajemen adalah untuk menuntun dan memotivasi usaha guna mencapai

tujuan organisasi maupun untuk mengoreksi unjuk kerja yang tidak efektif dan

tidak efisien.

Berdasarkan uraian latar belakang penelitian di atas, penulis tertarik

untuk mengambil judul skripsi sebagai berikut:

MANFAAT PENERAPAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

DALAM MENINGKATKAN KINERJA INSTALASI RAWAT INAP

(Studi Kasus pada Rumah Sakit Santo Yusup)

1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang penelitian yang telah dikemukakan di atas,

penulis mengidentifikasikan masalah sebagai berikut:

1. Bagaimana efektivitas penerapan sistem pengendalian manajemen

pelayanan pasien rawat inap yang ada di Rumah Sakit Santo Yusup

2. Bagaimana kinerja instalasi rawat inap Rumah Sakit Santo Yusup

meningkat

1.3 Tujuan Penelitian Tujuan yang diharapkan dari penelitian ini adalah:

1. Mengetahui efektivitas penerapan sistem pengendalian manajemen

pelayanan pasien rawat inap di Rumah Sakit Santo Yusup .

2. Mengetahui kinerja instalasi rawat inap Rumah Sakit Santo Yusup telah

meningkat

1.4 Kegunaan Penelitian

Dengan adanya penelitian ini penulis berharap agar terdapat kegunaan

untuk berbagai pihak, diantaranya:

a) Bagi penulis

Dengan penelitian yang dilakukan penulis, diharapkan dapat

memberikan manfaat yang besar dalam pemahaman terhadap disiplin

ilmu akuntansi, khususnya hal-hal yang berkaitan dengan masalah

sistem pengendalian manajemen yang diterapkan di Rumah Sakit.

b) Bagi rumah sakit

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi Rumah Sakit sebagai bahan pertimbangan untuk meningkatkan

efektivitas sistem pengendalian manajemen pelayanan pasien

rawat inap yang dijalankan Rumah Sakit.

Dari hasil penelitian tersebut penulis dapat memberikan saran-saran yang dapat dijadikan tolak ukur dan bahan

pertimbangan di dalam menyusun rencana selanjutnya.

c) Bagi pihak lain

Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan bahan referensi dan rujukan

mengenai topik-topik yang berkaitan

1.5 Kerangka Pemikiran

Setiap perusahaan sangat memerlukan suatu pengendalian untuk

menjamin bahwa aktivitas perusahaan telah dilaksanakan sesuai dengan tujuan

dan sasaran yang telah ditetapkan. Sistem pengendalian akan mengarahkan

dan menuntun perusahaan ke tujuan yang diinginkan. Pengendalian

perusahaan secara keseluruhan ini memerlukan sistem pengendalian oleh para

manajer yang disebut dengan Sistem Pengendalian Manajemen.

Pengendalian manajemen merupakan semua metode, prosedur dan

sarana termasuk sistem dalam pengendalian manajemen, yang digunakan oleh

manajemen untuk menjamin dipatuhinya kebijakan dan strategi perusahaan.

Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu proses dan struktur yang

tersusun secara sistematis dan digunakan oleh manajemen dalam pengendalian

manajemen. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa Sistem Pengendalian

Manajemen adalah merupakan tindakan untuk mengarahkan operasi

perusahaan, dimana tindakan ini dapat berupa koreksi atas kekurangan-

kekurangan serta penyesuaian-penyesuaian aktivitas agar sesuai dengan tujuan

dan strategi perusahaan.

Definisi pengendalian manajemen menurut Robert N. Anthony dan

Vijay Govindarajan yang dialihbahasakan oleh F.X Kurniawan Tjakrawala

(2002:6) adalah sebagai berikut:

Pengendalian manajemen merupakan proses di mana para manajer

mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk

mengimplementasikan strategi organisasi.

Definisi Sistem Pengendalian Manajemen menurut Marciariello dan

Kirby yang dialihbahasakan oleh Abdul Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh.

Fakhri Husein (2003:12) adalah sebagai berikut:

Sistem Pengendalian Manajemen sebagai perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus.

Sistem pengendalian yang baik akan mengarahkan berbagai macam

usaha yang dilaksanakan oleh semua unit organisasi kearah tujuan organisasi.

Pengendalian yang baik dalam arti dapat diandalkan dan memadai adalah jika

pengendalian tersebut dapat mengindikasikan bahwa sistem, prosedur, dan

metode yang dijalankan sesuai dengan kebijakan dan ketentuan yang telah

ditetapkan, serta efektif dan efisien dalam penggunaan sumber daya yang ada.

Pengendalian manajemen merupakan suatu proses dimana para manajer

menjamin bahwa sumber-sumber yang diperoleh, digunakan secara efektif dan

efisien dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Kinerja perusahaan dapat diukur berdasarkan berbagai cara, baik dari

segi finansial maupun dari segi non finansial. Sebagai contoh, pengukuran

kinerja perusahaan tersebut dapat berupa kapasitas produksi, perluasan

jangkauan pelayanan, produktivitas karyawan, aduan masyarakat, kepuasan

konsumen, pendapatan, beban, dan banyak ukuran atau rasio yang dapat

dipakai untuk mengukurnya.

Untuk mengelola prestasi yang baik maka ada beberapa hal yang harus

diperhatikan, yaitu perlu dilakukan pendefinisian terhadap pekerjaan jabatan

atau tugas, karena hal tersebut menyangkut tanggung jawab, hasil dan sasaran

suatu jabatan, maka akan memudahkan dalam menilai prestasi kerjanya

tersebut.Dalam mengelola suatu prestasi yang baik, terdapat 3 persyaratan

yang harus dipenuhi dalam melaksanakan prestasi kerja yaitu standar,

informasi, dan tindakan kreatif. Standar diperlukan agar hasil dapat diterima

sesuai tujuan dan sasaran. Informasi menunjukkan hasil nyata dan hasil yang

direncanakan dapat dibandingkan secara cukup dan dapat dipercaya.

Sedangkan tindakan kreatif merupakan tindakan yang diambil oleh manajer

puncak pada sat hasil nyata tidak efektif, karena tanpa kemampuan untuk

mengambil tindakan kreatif, fungi pengendalian tidak mempunyai arti.

Performance merupakan suatu pola tindakan atau perilaku yang

tampak dalam mencapai tujuan diukur atau dibandingkan dengan suatu

standar. Jadi unjuk kerja atau performance adalah pencapaian suatu tujuan dari

suatu kegiatan atau pekerjaan tertentu dengan memperhitungkan perilaku yang

diukur dengan suatu standar. Dengan demikian hasil dari kegiatan perusahaan

harus dinilai.

Dari segi finansial kinerja perusahaan dapat diukur berdasarkan

tingkat pendapatan yang merupakan komponen yang penting yang ingin

dicapai dalam tujuan organisasi. Pendapatan bagi suatu perusahaan merupakan

hal yang sangat penting karena dengan pendapatan operasi perusahaan dapat

berjalan serta diharapkan akan memperoleh laba untuk kelangsungan hidup

serta mengembangkan usahanya.

Dalam organisasi Rumah Sakit yang tidak berorientasi laba (non

profit oriented), maka bisanya manajemen Rumah Sakit akan menghubungkan

pendapatan dari pasien dengan indikator lainnya yang berhubungan dengan

tingkat pelayanan Rumah Sakit. Untuk menilai tingkat keberhasilan /

memberikan gambaran tentang keadaan pelayanan di Rumah Sakit biasanya

dilihat dari berbagai segi, yaitu:

a. Peningkatan pemanfaatan pelayanan

b. Mutu pelayanan

c. Tingkat efisiensi pelayanan

d. Aksesibilitas

e. Cakupan

f. Ketersediaan

g. Tenaga dan alat

Untuk mengetahui tingkat pemanfaatan, mutu, dan efisiensi pelayanan Rumah

Sakit, diperlukan berbagai indikator. Selain itu, agar informasi yang ada dapat

bermakna, harus ada parameter yang akan dipakai sebagai nilai banding antara

fakta dengan standar yang diinginkan.

Terdapat banyak sekali indikator yang dipakai untuk menilai suatu Rumah

Sakit, khususnya yang menyangkut instalasi rawat inap.

Menurut A.A Gde Muninjaya (2004:232), indikator yang paling

sering digunakan yaitu:

1.Bed Occupancy Rate (BOR) 2.Average Length of Stay (ALOS/LOS) 3.Bed Turn Over (BTO) 4.Turn Over Internal (TOI)

Indikator tersebut dapat dijelaskan sebagaimana berikut ini:

Ad 1. BOR (Bed Occupancy Rate) adalah rata-rata prosentase dari tempat

tidur yang tersedia yang dihuni atau dipakai oleh penderita selama

satu periode waktu atau per hari, dengan rumus:

BOR= Jumlah hari perawatan Rumah Sakit x 100% Jumlah tempat tidur x jumlah hari Ad 2. LOS (Long Of Stay) / Rata-rata lamanya dirawat adalah rata-rata

lamanya (dinyatakan dalam hari ) dari masing-masing penderita

yang keluar dibagi dengan jumlah penderita yang keluar tersebut

selama jangka waktu tertentu atau periode tertentu.

LOS= Jumlah hari perawatan selama periode tertentu Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) pada periode tertentu

Ad 3. BTO / Bed Turn Over adalah rata-rata penderita yang menghuni

sebuah tempat tidur selama suatu periode. Frekuensi pemakaian

tempat tidur yang menunjukkan berapa kali satu satuan waktu

tertentu (biasanya satu tahun) tempat tidur Rumah Sakit dipakai,

dengan rumus:

BTO = Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) Jumlah tempat tidur yang tersedia pada periode tertentu

Ad 4. Turn Over Internal adalah rata-rata lamanya waktu (dinyatakan

dalam hari) dimana sebuah tempat tidur tidak dihuni / dipakai

diantara dua perawatan penderita (antara penderita keluar dan

penderita yang masuk berikutnya). Jadi merupakan rata-rata hari,

tempat tidur tidak ditempati dari saat terisi ke saat terisi berikutnya,

dengan rumus:

TOI = Jumlah hari perawatan yang tersedia Jumlah hari perawatan yang terpakai Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) pada periode tertentu

= (Jumlah tempat tidur x hari) hari perawatan Rumah Sakit Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) dalam tahun

Penerapan proses sistem pengendalian manajemen yang memadai,

terdiri dari penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan

pengukuran, serta pelaporan dan analisis oleh perusahaan dimaksudkan agar

pengendalian terhadap pelayanan pasien rawat inap dapat berjalan dengan

efektif.

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis mengemukakan hipotesis

sebagai berikut:

Sistem Pengendalian Manajemen Pelayanan Pasien Rawat Inap yang

Efektif Bermanfaat dalam Meningkatkan Kinerja Instalasi Rawat Inap.

1.6 Metodologi Penelitian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif

analitis, yaitu suatu pendekatan yang bertujuan memberikan gambaran

keadaan objek penelitian yang sebenarnya.

Data-data yang diperoleh kemudian diolah, dianalisis, dan diproses

lebih lanjut dengan dasar teori-teori yang telah dipelajari, untuk kemudian

ditarik kesimpulan.

Untuk mengumpulkan dan menganalisis data yang diperlukan dalam

penelitian ini, penulis menggunakan teknik-teknik sebagai berikut:

1. Penelitian Lapangan

Penelitian yang dilakukan secara langsung di tempat penelitian, dengan

maksud untuk memperoleh data primer yang meliputi:

a. Wawancara, melakukan tanya jawab untuk mendapatkan informasi

tentang permasalahan yang diteliti dengan pihak-pihak yang

berwenang.

b. Dokumentasi, dokumen diperoleh di bagian rekam medis rumah sakit

serta di bagian PURS (Pengembangan Usaha Rumah Sakit).

c. Kuesioner, cara pengisian kuesioner atau daftar pertanyaan terstruktur

dari masing-masing bagian yang terkait serta kepada pasien rawat inap

tiap-tiap bagian.

2. Studi Kepustakaan

Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh data sekunder dengan

mempelajari literatur-literatur tertentu yang berkaitan dengan objek

penelitian.

1.7 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di instalasi rawat inap RS St.Yusup yang

berlokasi di Jl. Cikutra No. 7 Cicadas, Bandung. Penelitian ini berlangsung

dari bulan September-Oktober 2005.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Sistem Pengendalian Manajemen

2.1.1 Pengertian Sistem

Pengertian sistem menurut Abdul Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh.

Fakhri Husein (2003:3) adalah sebagai berikut:

Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan

biasanya dilakukan berulang-ulang.

Menurut Anthony dan Govindarajan yang dialihbahasakan oleh F.X.

Kurniawan Tjakrawala (2005:7), pengertian sistem yaitu:

Sebuah sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya

berulang untuk melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas.

Dalam kegiatan suatu organisasi, banyak tindakan manajemen yang tidak

sistematis. Keadaan tidak memungkinkan bagi seorang manajer untuk

menggunakan aturan sistem yang telah ditetapkan, sehingga manajer

menggunakan pertimbangan pribadinya dalam bertindak. Kegiatan seperti ini

biasanya berkaitan dengan interaksi antara manajer yang satu dengan yang

lainnya dan manajer dengan bawahannya. Ketepatan sistem itu sendiri

akhirnya tergantung pada kemampuan manajer mengatur seseorang, tidak lagi

berdasarkan aturan yang ditentukan oleh sistem tersebut.

2.1.2 Pengertian Pengendalian

Pengendalian berkaitan erat dengan fungsi manajemen, dimana fungsi

ini diawali dari perencanaan dan diikuti dengan pengendalian agar tujuan

perusahaan tercapai dengan efektif dan efisien.

Fungsi manajemen dimulai dari perencanaan, yaitu penetapan tujuan

perusahaan secara umum. Langkah selanjutnya adalah menentukan langkah

apa dan bagaimana hal tersebut dapat dilaksanakan. Kebijakan-kebijakan yang

harus diambil oleh manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan biasa

disebut dengan strategi. Setelah strategi diterapkan, manajemen perusahaan

membutuhkan keyakinan bahwa operasi perusahaan telah diarahkan sesuai

dengan tujuan perusahaan dan dilaksanakan dengan menggunakan strategi

yang tepat. Agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan efektif dan efisien,

manajemen harus memerlukan suatu proses yang disebut pengendalian.

Pengendalian menurut Hansen & Mowen yang direvisi oleh Abdul

Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein (2003:4) adalah sebagai

berikut:

Pengendalian adalah proses penetapan standar, dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah direncanakan.

Dengan demikian pengendalian merupakan aktivitas yang

menyangkut tindakan dan evaluasi, yang berarti implementasi dari

perencanaan dan penggunaan umpan balik agar supaya sasaran dicapai secara

total. Pengendalian dilakukan untuk mengarahkan aktivitas perusahaan agar

sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan dan dapat tercapai dengan efektif

dan efisien.

Proses pengendalian meliputi tiga langkah yaitu menentukan standar,

mengevaluasi pelaksanaan kerja dan melakukan tindakan koreksi. Jadi dengan

demikian dapat dinyatakan bahwa pengendalian merupakan fungsi manajemen

yang melakukan pengukuran dan koreksi terhadap aktivitas perusahaan untuk

menjamin bahwa operasi perusahaan telah berjalan sesuai dengan rencana dan

beroperasi dengan efektif dan efisien.

2.1.2.1 Elemen-elemen Proses Pengendalian Suatu sistem pengendalian mempunyai beberapa elemen yang

memungkinkan pengendalian berjalan dengan baik.

Elemen-elemen sistem pengendalian menurut Anthony &

Govindarajan yang dialihbahasakan oleh F.X. Kurniawan Tjakrawala

(2005:3), adalah:

1. Pelacak (detector) atau sensor 2. Penaksir (assessor)

3. Effector 4. Jaringan Komunikasi

Elemen-elemen sistem pengendalian tersebut dapat dijelaskan sebagai

berikut:

Ad 1. Pelacak (detector) atau sensor yakni sebuah perangkat yang

mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang

sedang dikendalikan.

Ad 2. Penaksir (assessor) yakni suatu perangkat yang menentukan

signifikansi dari peristiwa aktual dengan membandingkannya

dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharunya

terjadi.

Ad 3. Effector yakni suatu perangkat (yang sering disebut feedback)

yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan

yang perlu dipenuhi.

Ad. 4 Jaringan Komunikasi yakni alat yang mengirim informasi antara

detector dan assessor dan antara assessor dan effector.

Gambar 2.1.2.1

Elemen-elemen Proses Pengendalian

2.1.3 Pengertian Manajemen

Salah satu pengertian manajemen adalah seni mencapai tujuan

melalui tangan orang lain. Pengertian yang lain adalah proses perencanaan,

pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian pekerjaan anggota

organisasi, serta pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan

organisasi. Sebuah organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja

bersama-sama untuk mencapai tujuan tertentu bersama.

Fungsi-fungsi manajemen menurut Stephen P. Robbins dan Mary

Coulter yang dialihbahasakan oleh T. Hermaya dan Harry Slamet (2004:8)

adalah sebagai berikut:

1. Fungsi perencanaan 2. Fungsi pengorganisasian

3. Fungsi kepemimpinan 4. Fungsi pengendalian

Fungsi-fungsi manajemen di atas dapat dijelaskan sebagai berikut:

Ad 1. Fungsi Perencanaan yaitu fungsi manajemen yang mencakup proses

menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus

melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas-tugas itu,

siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat.

Ad 2. Fungsi pengorganisasian yaitu fungsi manajemen yang mencakup

proses memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim

sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang paling

efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku

karyawan.

Ad 3. Fungsi kepemimpinan yaitu fungsi manajemen yang mencakup

proses memantau kinerja aktual, membandingkan aktual dengan

standar, dan membuat koreksinya, jika perlu.

Ad 4. Fungsi pengendalian yaitu fungsi manajemen yang mencakup

proses mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi untuk

mencapai sasaran itu dan menyusun rencana untuk

mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.

Pengertian Proses Manajemen menurut Stephen P. Robbins & Mary Coulter

yang dialihbahasakan oleh T. Hermaya dan Harry Slamet (2004:8) (2004:8)

yaitu:

Proses manajemen adalah serangkaian keputusan dan kegiatan kerja

yang sedang terjadi yang dialami oleh para manajer sewaktu mereka

merencanakan, mengorganisasi, memimpin, dan mengendalikan.

2.1.4 Pengertian Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen merupakan proses untuk memotivasi dan

memberi semangat anggota organisasi dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan

dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Pengendalian manajemen juga

merupakan suatu proses untuk mendeteksi dan mengoreksi kesalahan-

kesalahan unjuk kerja yang tidak disengaja dan ketidakberesan yang

disengaja.

Pada perusahaan yang relatif kecil, pimpinan perusahaan dapat

melaksanakan pengelolaan kegiatan perusahaan secara langsung. Pimpinan

dapat secara langsung merencanakan dan mengendalikan pelaksanaannya.

Dengan semakin berkembangnya perusahaan, pimpinan tidak akan mampu

lagi mengelola perusahaan sendirian. Untuk itu dia memerlukan bantuan staf

lain untuk melaksanakan sebagian fungsinya dengan cara delegasi wewenang

kepada staf tersebut. Untuk memastikan bahwa operasi perusahaan telah

berjalan sesuai dengan rencana maka diperlukan pengendalian manajemen.

Pengendalian manajemen dalam suatu perusahaan melibatkan

beberapa macam aktivitas, seperti perencanaan (planning) yang berarti apa

yang harus dilakukan oleh perusahaan. Langkah selanjutnya adalah koordinasi

(coordinating) dengan beberapa bagian yang ada dalam perusahaan untuk

kepentingan pencapaian tujuan perusahaan. Setelah koordinasi dilaksanakan

kemudian mengkomunikasikan informasi kepada semua tingkatan manajemen

yang ada di dalam perusahaan. Pada setiap periode, dilaksanakan evaluasi dan

strategi apa yang harus dilakukan. Dengan demikian pengendalian manajemen

dilakukan untuk menjamin bahwa semua strategi yang telah ditetapkan sesuai

dengan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan.

Definisi pengendalian manajemen menurut Robert N. Anthony dan

Vijay Govindarajan yang dialihbahasakan oleh F.X Kurniawan Tjakrawala

(2005:8) adalah sebagai berikut:

Pengendalian manajemen merupakan proses di mana para manajer

mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk

mengimplementasikan strategi organisasi.

Pengendalian manajemen terdiri atas bermacam-macam kegiatan, diantaranya:

Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi Mengkoordinasikan kegiatan dari beberapa bagian organisasi Mengkomunikasikan informasi

Mengevaluasi informasi Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika perlu Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka Dari definisi-definisi tersebut di atas, diketahui bahwa pengendalian

manajemen merupakan suatu proses yang digunakan oleh manajemen untuk

menjamin bahwa perusahaan yang dikelolanya telah melaksanakan strategi

secara efektif dan efisien. Dalam melaksanakan pengendaliannya, manajemen

menggunakan metode dan prosedur termasuk di dalamnya sistem

pengendalian manajemen yang terdiri atas struktur organisasi, wewenang,

tanggung jawab, dan informasi untuk melaksanakan pengendalian yang

memastikan bahwa organisasi telah berfungsi untuk mencapai tujuan.

Tujuan pengendalian manajemen adalah menjamin bahwa strategi

yang dijalankan sesuai dengan tujuan organisasi yang akan dituju. Jadi,

apabila seorang manajer menemukan cara yang lebih baik dalam operasi

sehari-harinya, pengendalian manajemen seharusnya tidak melarang manajer

tersebut melakukan dengan cara yang menurut dia benar.

Pengendalian manajemen merupakan alat bagi manajemen dalam

mengimplementasikan rencana dan strategi dengan cara mempengaruhi

anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk mengembangkan

pengendalian manajemen yang efektif, organisasi harus memiliki tujuan,

strategi, program dan kebijakan yang jelas dan realistis. Pengendalian

manajemen yang efektif pada dasarnya memerlukan prosedur-prosedur yang

tepat, sehingga memungkinkan bagi manajer untuk melakukan pengawasan

dan pengevaluasian atas masukan dan keluaran secara optimum. Untuk lebih

jelasnya, proses pengendalian manajemen secara formal dapat dijelaskan lewat

gambar berikut ini:

Gambar 2.1.4

Proses Pengendalian Manajemen secara Formal

Dengan demikian, manajemen memerlukan suatu sistem untuk

menangani proses yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa

organisasi yang dikelolanya telah melaksanakan strateginya secara efektif dan

efisien, sistem tersebut dikenal dengan istilah dengan Sistem Pengendalian

Manajemen.

2.1.5 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen 2.1.5.1 Definisi Sistem Pengendalian Manajemen

Definisi Sistem Pengendalian Manajemen menurut R.A Supriyono

(2000:27):

Sistem pengendalian manajemen adalah system yang digunakan oleh manajemen untuk mempengaruhi anggota organisasinya agar melaksankan strategi dan kebijakan organisasi secara efisien dan efektif dalam rangka mencapai tujuan organisasi, sistem pengendalian manajemen terdiri atas struktur dan proses. Suatu sistem diciptakan untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem

Pengendalian Manajemen dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan

yang ditetapkan dalam proses yang disebut perencanaan stratejik. Dalam

proses ini manajemen menetapkan tujuan perusahaan dan memutuskan

berbagai strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Untuk mencapai tujuan

melalui berbagai strategi yang telah ditetapkan, manajemen memerlukan

suatu sistem untuk mengalokasikan pengunaan berbagai sumber ekonomi

perusahaan secara efektif dan efisien.

Secara singkat dikatakan bahwa Sistem Pengendalian Manajemen

merupakan suatu sistem yang digunakan oleh para manajer untuk

mengarahkan anggota organisasi agar melaksanakan kegiatan secara efektif

dan efisien sesuai strategi pokok yang telah ditetapkan untuk mencapai

tujuan dan sasaran. Aktivitas Sistem Pengendalian Manajemen meliputi

aktivitas untuk merencanakan tujuan yang hendak dicapai dan strategi yang

harus dilaksanakan serta mengendalikan dan mengarahkan operasi

organisasi sesuai rencana dan tujuan perusahaan. Jadi, Sistem Pengendalian

Manajemen adalah merupakan suatu sistem yang dirancang untuk menjamin

bahwa organisasi telah melaksanakan strateginya secara efektif dan efisien

melalui para manajernya.

Dua unsur yang penting dalam sistem pengendalian manajemen

adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian.

2.1.5.2 Struktur Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen sebenarnya merupakan suatu proses. Dalam

proses tersebut dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan. Dua aspek penting

dari lingkungan tersebut adalah eksternal dan internal. Faktor internal dalam

hal ini adalah struktur organisasi, struktur program, struktur rekening, faktor

administratif, faktor perilaku, dan faktor budaya. Satu faktor penting adalah

baik lingkungan internal maupun eksternal bervariasi pada setiap organisasi

sehingga pengaruhnya terhadap proses pengendalian manajemen juga akan

berbeda. Suatu organisasi mempunyai tujuan dan fungsi pengendalian

manajemen yaitu mendorong anggota organisasi mencapai tujuan. Disinilah

faktor keselarasan tujuan masing-masing anggota organisasi dalam pencapaian

tujuan organisasi.

Sistem Pengendalian Manajemen dipusatkan pada berbagai jenis pusat

pertanggungjawaban.

Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Abdul Halim, Achmad

Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein (2003:74):

Pusat pertanggungjawaban adalah satu unit organisasi yang

dipimpin oleh seorang manajer pertanggungjawaban.

Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban menurut Abdul Halim,

Achmad Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein (2003:74), adalah sebagai berikut:

1. Pusat Pendapatan 2. Pusat Biaya 3. Pusat Laba 4. Pusat Investasi

Pusat-pusat pertanggungjawaban di atas dapat dijelaskan sebagai berikut:

Ad 1. Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban yang

manajernya diukur prestasinya berdasarkan pendapatannya. Manajer

pusat pendapatan tidak dimintai pertanggungjawabannya mengenai

masukannya, karena dia tidak mempengaruhi pemakaian masukan

tersebut. Pusat pendapatan bertanggung jawab terhadap pencapaian

pendapatan yang ditargetkan tanpa harus dibebani tanggung jawab

pencapaian pendapatan yang ditargetkan tanpa harus dibebani

tanggung jawab mengenai biaya yang terjadi di departemennya.

Karena biaya seringkali tidak mempunyai hubungan dengan

pendapatan yang diperoleh oleh departemen tersebut. Pada

umumnya, biaya-biaya yang terjadi dalam pusat pendapatan

merupakan biaya kebijakan, maka pusat pandapatan umumnya juga

merupakan pusat biaya kebijakan.

Ad 2. Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya

diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya). Setiap

pusat pertanggungjawaban mengkonsumsi masukan dan

menghasilkan keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam

bentuk pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran

pusat biaya tersebut tidak bertanggung jawab atas keluaran pusat

biaya tersebut. Berdasarkan hubungan antara keluaran dan

masukannya, pusat biaya dapat dibagi lagi menjadi:

Pusat Biaya Teknik Pusat biaya teknik adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian

besar masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat

dengan keluarannya. Manajer pusat biaya teknik diukur prestasinya

atas dasar seberapa jauh dia dapat mempertahankan efisiensinya.

Pusat Biaya Kebijakan Pusat biaya kebijakan adalah pusat pertanggungjawaban yang

sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan

keluarannya. Pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur prestasinya

dari susut efisiensinya. Pengendalian pusat biaya kebijakan

dilakukan dengan menggunakan anggaran sebagai pedoman bagi

manajer.

Ad 3. Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya

diukur dari selisih antara pendapatan dengan biaya untuk

memperoleh pendapatan tersebut. Dalam pusat laba, masukan dan

keluarannya diukur dalam satuan uang untuk menghitung laba

yang merupakan dasar pengukuran prestasi manajer. Dalam

akuntansi keuangan, pendapatan diakui dan dicatat pada saat terjadi

transaksi penjualan. Suatu pusat pertanggungjawaban merupakan

pusat laba jika manajemen menghendaki untuk mengukur keluaran

pusat pertanggungjawaban tersebut dalam satuan uang dan manajer

pusat pertanggungjawaban tersebut diukur prestasinya atas dasar

selisih antara pendapatan dengan biayanya.

Ad 4. Pusat investasi adalah pusat laba yang prestasi manajernya diukur

dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat

pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang

bersangkutan. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat

berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk

memperoleh laba (ROI = Return On Investment). Prestasi dapat

juga diukur dengan menggunakan residual income ( laba

dikurangi beban modal / capital charge).

2.1.5.3 Proses Sistem Pengendalian Manajemen Seperti diungkapkan di atas, sistem pengendalian manajemen terdiri

dari struktur dan proses. Struktur merupakan hubungan antara komponen yang

dinyatakan dalam bentuk organisasi dan sifat informasi yang mengalir di

antara unit-unit tersebut. Sedangkan proses merupakan seperangkat tindakan

yang dilakukan untuk memastikan bahwa organisasi bekerja untuk mencapai

tujuannya melibatkan banyak komunikasi. Komunikasi ini dapat bersifat

formal dan informal. Komunikasi informal dapat berupa percakapan, memo,

pertemuan, dan lain-lain. Komunikasi formal meliputi tahap-tahap yang

terstruktur yang saling terkait.

Menurut Abdul Halim, Achmad Tjahjono, dan Muh. Fakhri Husein

(2003:15) menyatakan bahwa proses sistem pengendalian manajemen formal

meliputi tahap-tahap sebagai berikut:

1. Perencanaan Strategi 2. Penyusunan Anggaran

3. Pelaksanaan 4. Evaluasi Kinerja

Proses sistem pengendalian manajemen di atas dapat dijelaskan sebagai

berikut:

Ad 1. Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan

program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam

rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang

akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa

tahun yang akan datang. Keluaran dari proses perencanaan strategi

berbentuk dokumen yang dinamakan strategic plan (atau sering juga

disebut program). Informasi tentang program meliputi beberapa

tahun yang akan datang, biasanya meliputi tiga atau lima tahun.

Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama atau

lini produk disebut sebagai program. Sedangkan dalam organisasi

nirlaba, bentuk utama jasa organisasi yang ditawarkan merupakan

suatu program.

Ad 2. Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasionalan rencana dalam

bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk

kurun waktu tertentu. Hasil dari penyusunan anggaran adalah

anggaran. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara

kuantitatif, biasanya dalam unit moneter, meliputi periode waktu

tertentu, biasanya satu tahun. Program atau strategic plan yang telah

disetujui pada tahap sebelumnya, merupakan titik awal dalam

mempersiapkan anggaran. Anggaran menunjukkan jabaran dari

program dengan menggunakan informasi terkini. Dalam anggaran,

program dihubungkan terhadap pusat pertanggungjawaban,

bukannya program secara individual. Anggaran menggambarkan

biaya-biaya yang dikeluarkan oleh setiap manajer yang

bertanggungjawab terhadap sebuah program atau bagian dari

program. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan

suatu proses negosiasi antara manajer pusat pertanggungjawaban dan

atasannya. Hasil akhir proses negosiasi adalah persetujuan tentang

perkiraan biaya yang akan terjadi selama satu tahun (untuk pusat

biaya), atau anggaran laba atau ROI yang disyaratkan (untuk pusat

laba atau pusat investasi)

Ad 3. Pelaksanaan

Selama tahun anggaran manajer melakukan program atau bagian dari

program yang menjadi tanggung jawabnya. Laporan yang dibuat

hendaknya menunjukkan dapat menyediakan informasi tentang

program dan pusat pertanggungjawaban. Laporan pusat

pertanggungjawaban juga harus menunjukkan informasi untuk

mengukur kinerja keuangan maupun non keuangan, informasi

internal maupun informasi eksternal.

Ad 4. Evaluasi Kinerja

Kegiatan terakhir dari proses pengendalian manajemen adalah

menilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban. Prestasi kerja

pada intinya bisa dilihat dari efisien dan efektif tidaknya suatu pusat

pertanggungjawaban menjalankan tugas yang menjadi tanggung

jawabnya. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan antara

realisasi anggaran dengan anggaran yang telah ditetapkan

sebelumnya.

2.2 Organisasi Nirlaba 2.2.1 Pengertian Organisasi Nirlaba

Sejalan dengan perkembangan masyarakat, berkembang pula

organisasi yang disebut organisasi nirlaba, yaitu organisasi yang dalam

operasinya tidak berorientasi untuk menghasilkan laba. Pada umumnya

organisasi jenis ini lebih menekankan pada pelayanan sebaik-baiknya pada

pihak eksternal, misalnya organisasi pelayanan kesehatan, pendidikan, layanan

sosial dan keagamaan.

Pengertian organisasi nirlaba menurut Abdul Halim, Achmad

Tjahjono, dan Muh. Fakhri Huesin (2003:252):

Organisasi nirlaba menurut definisi hukumnya merupakan organisasi yang tidak bias mengalihkan aktiva, pendapatan, atau

keuntungannya kepada anggota, pegawai, direktur organisasi tersebut.

Salah satu contoh dari organisasi nirlaba adalah organisasi kesehatan.

Organisasi kesehatan terdiri atas Rumah Sakit, klinik, dan organisasi

pelayanan kesehatan lainnya, seperti: organisasi pemeliharaan kesehatan,

rumah peristirahatan dan perawatan, laboratorium kesehatan, dan lain

sebagainya. Walaupun organisasi-organisasi tersebut sebagaian besar memiliki

karakteristik organisasi non profit, namun beberapa diantaranya berorientasi

pada laba. Secara hukum, organisasi nirlaba adalah organisasi yang tidak

dapat membagi kekayaan yang tidak dapat membagi kekayaan atau

penghasilan kepada anggota, pejabat atau direkturnya. Jika terdapat kelebihan

penghasilan atas biaya yang terjadi, maka kelebihan ini akan digunakan untuk

pengembangan organisasinya.

Industri layanan kesehatan berhubungan dengan kehidupan manusia,

sehingga kualitas dalam pemberian jasa tersebut merupakan hal yang sangat

penting. Karena itu, sistem pengendalian manajemen sangat diperlukan dalam

hal ini. Banyak bukti empiris menyebutkan bahwa maksimasi keuntungan

bukanlah satu-satunya tujuan utama.

2.2.2 Tujuan Organisasi Nirlaba

Sesuai definisinya, organisasi nirlaba tidak meletakkan tingkat

keuntungan sebagai tujuan utama. Tujuan utama mereka adalah menyediakan

jasa, pendidikan, pelayanan untuk Rumah Sakit, pembelaan hukum, dan lain-

lain jasa. Keputusan-keputusan yang dibuat oleh manajemen mereka

dimaksudkan untuk mengahsilkan jasa sebaik mungkin, dengan sumber daya

yang tersedia, dan keberhasilan mereka diukur terutama dengan seberapa

banyak jasa yang mereka berikan dan seberapa baik mereka memberikannya.

Secara lebih mendasar, keberhasilan mereka sebaiknya diukur dengan

seberapa banyak mereka memberi konribusi bagi kesejahteraan umum.

Mengingat kesulitan pengukuran kualias dan kuantitas dari jasa yang

diberikan, sehingga pengukuran prestasi dalam organisasi nirlaba ini juga

sulit.

Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan mencari laba tapi berbeda

dengan tujuan mencari laba seperti halnya dalam organisasi bisnis. Apabila

mendapat laba, laba ini digunakan untuk dana cadanganm sumber dana unutk

membeli asset, dan lain-lain.

2.2.3 Pengukuran Prestasi Pada Organisasi Nirlaba

Berdasarkan definisi, tujuan organisasi nirlaba adalah sesuatu yang

bukan laba. Jadi, walaupun keluaran (output) pada organisasi seperti ini dapat

diukur dalam satuan moneter (serupa dengan pendapatan pada organisasi yang

berorientasi pada laba), selisih antara keluaran dengan masukan dalam bentuk

uang tidak akan menjadi ukuran tentang seberapa baik organisasi telah

mencapai tujuannya. Tujuannya lebih kepada bagaimana menyediakan jasa

layanan sebanyak-banyaknya dengan sumber daya tertentu, atau menggunakan

sumber daya sesedikit mungkin untuk menghasilkan jada tertentu. Dalam

kebanyakan situasi, prestasi keuangan yang diharapkan dari organisasi nirlaba

adalah prestasi pulang pokok (break even), artinya secara umum dan jangka

panjang, pendapatan harus sama dengan pengeluaran.

Jika pendapatan nirlaba melampaui pengeluaran dalam jumlah yang

besar, ini merupakan pertanda bahwa harga yang dikenakan terlalu tinggi atau

bahwa layanan yang diberikan kepada klien kurang memadai. Jika pendapatan

lebih rendah dari pengeluaran, organisasi ini akan bankrut, persis seperti

organisasi bisnis. Ada beberapa kualifikasi untuk generalisasi ini. Laba yang

sedang-sedang saja mungkin dibenarkan bukan hanya sebagai pos persediaan

dalam keadaan darurat, melainkan juga untuk memberikan imbalan kepada

organisasi karena organisasi sudah mengeluarkan biaya dengan menggunakan

modalnya sendiri, karena menyediakan dana untuk riset atau proyek lain yang

disediakan bagi kepentingan umum walaupun tidak secara langsung memberi

manfaat kepada klien yang ada, dan dalam beberapa keadaan untuk mengganti

harta tetap.

2.3 Tinjauan Umum Atas Rumah Sakit 2.3.1 Pengertian Rumah Sakit

Menurut peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor

159b/Menkes/PER/1988, yang dimaksud dengan Rumah Sakit adalah:

Sarana upaya untuk menyelenggarakan kegiatan pelayanan

kesehatan serta dapat dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga kerja

dan pelatihan.

Dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, Rumah Sakit berfungsi

sebagai:

a. Tempat pengobatan (medical care) bagi penderita rawat jalan (out-

patient) maupun rawat inap (in-patient)

b. Tempat pendidikan / latihan tenaga medis maupun para medis

c. Tempat penelitian dan pengembangan ilmu dan teknologi di bidang

kesehatan

d. Tempat pencegahan dan peningkatan kesehatan

Dalam penyerahan jasanya, sebuah Rumah Sakit swasta haruslah

melaksanakan fungsi sosial-ekonomi. Fungsi sosial Rumah Sakit akan terlihat

dalam kebijakan Rumah Sakit yang menyediakan 25% dari kapasitas tempat

tidurnya untuk pasien yang kurang mampu atau tidak mampu. Kelebihan hasil

eksploitasi kelas-kelas yang ditujukan untuk pasien mampu dibatasi untuk

menutupi pengeluaran-pengeluaran bagi pasien yang kurang mampu atau

dikembalikan kepada masyarakat dalam bentuk peningkatan mutu jasa

perawatan ataupun pelayanan medis.

2.3.2 Klasifikasi Rumah Sakit Klasifikasi Rumah Sakit adalah suatu pengelompokkan Rumah Sakit

sesuai dengan kemampuan pelayanan dalam pembedaan bertingkat atau kelas,

dimana senantiasa berkembang sesuai dengan perubahan kebutuhan.

Berdasarkan bentuk pelayanannya, Rumah Sakit dapat dikelompokkan

menjadi 2 bagian yaitu Rumah Sakit Umum dan Rumah Sakit Khusus:

a. Rumah Sakit Umum adalah Rumah Sakit yang memberikan

pelayanan kesehatan dalam semua jenis yang bersifat sub-spesialistik

b. Rumah Sakit Khusus adalah Rumah Sakit yang menyelenggarakan

pelayanan kesehatan berdasarkan jenis tertentu, yakni penyakit mata,

paru-paru, kusta, jiwa, dan lain-lain.

Berdasarkan penyelenggaraannya, Rumah Sakit dapat digolongkan menjadi

Rumah Sakit Pemerintah dan Rumah Sakit Swasta:

a. Rumah Sakit Pemerintah adalah Rumah Sakit yang dimiliki dan

diselenggarakan oleh Departemen Kesehatan, Pemerintah Daerah,

TNI, ataupun BUMN.

b. Rumah Sakit Swasta adalah Rumah Sakit yang dimiliki dan

diselenggarakan oleh:

Yayasan, yang sudah disahkan oleh badan hukum. Badan Hukum lain yang bersifat sosial

Rumah Sakit Umum akan diklasifikasikan lebih lanjut berdasarkan

pembedaaan bertingkat menurut kemampuan pelayanan kesehatan yang dapat

disediakan. Klasifikasi Rumah Sakit Umum menurut Departemen Kesehatan

adalah sebagai berikut:

a. Rumah Sakit Kelas D, adalah Rumah Sakit Umum yang

mempunyai fasilitas dan kemampuan sekurang-kurangnya

pelayanan medis dasar (pelayanan kesehatan yang bersifat umum).

b. Rumah Sakit Kelas C, adalah Rumah Sakit Umum yang

mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan media spesialistik,

paling sedikit dalam empat cabang, yaitu: penyakit dalam, bedah,

kebidanan (kandungan), dan kesehatan anak

c. Rumah Sakit Kelas B1, adalah Rumah Sakit Umum yang

mempunyai fasilitas dan kemampuan medis spesialistik sekurang-

kurangnya sebelas jenis spesialistik.

d. Rumah Sakit Kelas B2, yaitu Rumah Sakit Umum yang

mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medis spesialistik

luas dan sub- spesialistik terbatas.

e. Rumah Sakit Kelas A, yaitu Rumah Sakit Umum yang mempunyai

fasilitas dan kemampuan pelayanan medis spesialistik dan sub-

spesialistik luas.

Klasifikasi Rumah Sakit Khusus ditentukan berdasarkan tingkat fasilitas

ditetapkan tersendiri oleh Menteri Kesehatan.

2.3.3 Pentingnya Sistem Pengendalian Manajemen Seperti telah dijelaskan sebelumnya, Rumah Sakit merupakan

organisasi nirlaba yang berbeda jelas dengan organisasi berbentuk perusahaan

yang bertujuan mencari laba. Walaupun merupakan organisasi nirlaba, tidak

berarti dengan masalah pengelolaan keuangan, organisasi jenis ini umumnya

memiliki sumber keuangan yang terbatas sehingga perlu ada prosedur kerja

yang efisien untuk mengamankan sumber dana yang terbatas tersebut.

Perencanaan keuangan tetap diperlukan walaupun sasaran organisasi tersebut

bukan laba. Teknik yang biasa dilakukan Rumah Sakit adalah pengawasan

keuangan secara preventif untuk mengamankan harta serta melakukan

perbandingan prestasi dengan rencana yang telah ditetapkan.

Manajemen Rumah Sakit menghadapi masalah yang cukup rumit,

yaitu pertimbangan biaya dalam pelayanan medis. Hal ini disebabkan karena

ada kalanya pelayanan medis yang efektif tidak selalu diikuti dengan efisiensi

biaya. Kadang-kadang justru diperlukan biaya yang tinggi untuk memberikan

pelayanan yang efektif. Manajemen harus mengambil keputusan dengan

mempertimbangkan dana yang terbatas namun tetap memperhatikan faktor

kemanusiaan lainnya.

Sesuai dengan fungsi sistem pengendalian manajemen yang telah

diuraikan sebelumnya dan mengaitkannya dengan kondisi di atas, maka dapat

disimpulkan bahwa sistem ini diperlukan di Rumah Sakit untuk memastikan

bahwa semua strategi dan kebijakan dalam pengelolaan keuangan diarahkan

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan yaitu pelayanan yang baik dan

kelangsungan hidup organisasi.

2.4 Instalasi Rawat Inap Menurut Peraturan Menkes RI Nomor 159b/ Menkes/ PER/1988,

yang dimaksud dengan instalasi rawat inap adalah:

Sarana penunjang kegiatan untuk pelaksanaan pelayanan pasien

rawat inap.

Menurut Keputusan Menkes RI Nomor 560/Menkes/SK/IV/2003,

yang dimaksud dengan pelayanan rawat inap, yaitu:

Pelayanan pasien untuk observasi , diagnosis, pengobatan,

rehabilitasi medik, dan atau upaya pelayanan kesehatan lainnya

dengan menginap di rumah sakit.

Pada Rumah Sakit, instalasi rawat inap merupakan bagian penting dari

pelayanan kesehatan kepada pasien Rumah Sakit yang kegiatannya meliputi:

1. Perawatan kepada pasien rawat inap

2. Melakukan penyuluhan kepada pasien dalam melakukan pencegahan

dan pengobatan terhadap penyakit yang diderita

3. Pendidikan dan pelatihan kepada para tenaga medis dan paramedic

dalam meningkatkan mutu pelayanan

2.5 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja menurut Gary Siegel & Helene Ramanauskas -

Marconi yang dialihbahasakan oleh Mulyadi (2001:415) yaitu:

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya

berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan

dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang

telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang

diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana

formal yang dituangkan dalam anggaran.

Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan perilaku yang tidak

semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang tidak

semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang semestinya

diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta

penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

Kinerja perusahaan dapat diukur berdasarkan berbagai cara, baik dari

segi finansial maupun dari segi non finansial. Sebagai contoh, pengukuran

kinerja perusahaan tersebut dapat berupa kapasitas produksi, perluasan

jangkauan pelayanan, produktivitas karyawan, aduan masyarakat, kepuasan

konsumen, pendapatan, beban dan banyak ukuran atau rasio yang dapat

dipakai untuk mengukurnya.

Dari segi finansial, kinerja perusahaan dapat diukur berdasarkan tingkat

pendapatan yang merupakan komponen penting yang ingin dicapai dalam

tujuan organisasi. Pendapatan bagi suatu perusahaan merupakan hal yang

sangat penting, karena dengan pendapatan, operasi perusahaan dapat berjalan

serta diharapkan akan memperoleh laba untuk kelangsungan hidup serta

mengembangkan usaha.

Definisi pendapatan menurut Ikatan Akuntan Indonesia dalam bukunya

Standar Akuntansi Keuangan (2004:23,2) adalah sebagai berikut:

Pendapatan adalah arus masuk bruto dari manfaat ekonomi yang timbul dari aktivitas normal perusahaan selama satu periode, bila arus masuk itu mengakibatkan kenaikan ekuitas, yang tidak berasal dari kontribusi penanam modal.

Prinsip pengakuan pendapatan menetapkan bahwa pendapatan diakui

pada saat (1) direalisasi atau dapat direalisasi dan (2) dihasilkan. Pendapatan

direalisasi bila barang dan jasa dipertukarkan dengan kas atau klaim atas kas

(piutang). Pendapatan dapat direalisasikan bila aktiva yang diterima dapat

dikonversikan segera pada jumlah kas atau klaim atas kas yang diketahui.

Pendapatan dihasilkan bila suatu kesatuan sebagian besar telah menyelesaikan

apa yang seharusnya dilakukan agar berhak atas manfaat yang diberikan dari

pendapatan.

Pendapatan adalah uang yang diterima atau akan diterima dalam satu

periode anggaran sebagai bayaran atas jasa yang diserahkan. Kegiatan-

kegiatan yang memberikan jasa pelayanan profesional kepada pasien

diidentifikasikan sebagai pusat-pusat pendapatan di Rumah Sakit. Klasifikasi

pendapatan di Rumah Sakit menurut Standar Akuntansi Keuangan Rumah

Sakit yang ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Pelayanan Medis Rumah Sakit

adalah:

1. Pendapatan Operasional

Pendapatan rawat jalan Pendapatan rawat inap Pendapatan unit penunjang Pendapatan apotek

2. Pendapatan Non Operasional

Pendapatan jasa lembaga keuangan Pendapatan sewa Pendapatan penjualan aktiva tetap

3. Pengurangan Pendapatan

Restitusi, subsidi tidak mampu, asuransi kesehatan, penghapusan piutang

Unjuk kerja (Performance) suatu instalasi rawat inap dapat saja berbeda satu

dengan yang lain. Tetapi dalam hal ini, indicator unjuk kerja yang dipakai

yaitu 4 jenis. Indikator tersebut antara lain seperti yang dijelaskan di bawah

ini:

1. Bed Occupancy Rate (BOR) adalah rata-rata persentase dari tempat tidur

yang tersedia yang dihuni atau dipakai oleh penderita selama satu

periode waktu atau per hari, dengan rumus:

BOR= Jumlah hari perawatan Rumah Sakit x 100% Jumlah tempat tidur x jumlah hari

Bila tempat tidur yang tersedia tidak konsisten selama 1 tahun (mungkin

tersedia tempat tidur cadangan yang sewaktu-waktu dikeluarkan bila

tempat tidur yang ada sudah penuh atau di tengah-tengah periode

berjalan terjadi perluasan tempat tidur), maka sebaiknya sebagai

denominator digunakan jumlah dari hari perawatan yang tersedia (bed

days available) tiap-tiap hari.

Manfaat:

Untuk mengetahui tingkat pemanfaatan tempat tidur Rumah Sakit

Menggambarkan sampai seberapa jauh tempat tidur yang tersedia di Rumah Sakit dimanfaatkan untuk perawatan

penderita rawat tinggal

Interpretasi

Angka BOR yang rendah menunjukkan kurangnya pemanfaatan fasilitas Rumah Sakit oleh masyarakat

Umumnya nilai makin besar makin baik Angka BOR yang tinggi (>85%) menunjukkan tingkat

pemanfaatan tempat tidur yang terlalu tinggi, sehingga perlu

pengembangan Rumah Sakit atau penambahan tempat tidur

Nilai parameter dari BOR ini idealnya 60%-80% Indikator ini dapat dipengaruhi oleh tingginya hari perawatan

yang lama dan rendahnya angka kunjungan rawat inap

2. LOS (Length Of Stay) atau ALOS (Average Long Of Stay) adalah rata-

rata lamanya (dinyatakan dalam hari) dari masing-masing penderita yang

keluar dibagi dengan jumlah penderita yang keluar tersebut selama jangka

waktu tertentu atau periode tertentu.

LOS= Jumlah hari perawatan selama periode tertentu Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) pada periode tertentu

Cara lain perhitungan adalah dengan menjumlahkan hari perawatan

(lamanya dirawat) dari masing-masing penderita yang keluar dibagi

dengan jumlah penderita yang keluar tersebut selama jangka waktu atau

periode tertentu.

Manfaat:

Untuk mengukur efisiensi pelayanan Rumah Sakit (Instalasi Rawat Inap)

Indikator ini di samping memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila ditetapkan pada diagnosa tertentu yang dijadikantracer

(yang perlu pengamatan lebih lanjut)

Interpretasi:

LOS ini menggambarkan lamanya seorang penderita dirawat oleh suatu Rumah Sakit dan secara tidak langsung menggambarkan

efisiensi atau mutu perawatan Rumah Sakit (instalasi rawat inap

tersebut)

Umumnya nilai makin kecil makin baik, tetapi bila harus membandingkan, harus dipikirkan faktor penyakit-penyakit yang

berlainan (lamanya perawatan berlainan untuk penyakit yang

berlainan) dan keadaan penderita waktu keluar (penderita yang

keluar mati atau pulang paksa dalam keadaan belum sembuh

tidak menggambarkan lamanya dirawat yang sebenarmya)

Secara umum LOS yang ideal antara 6-9 hari

3. BTO (Bed Turn Over) adalah rata-rata penderita yang menghuni sebuah

tempat tidur selama satu periode. Frekuensi pemakaian tempat tidur yang

menunjukkan berapa kali satu satuan waktu tertentu (biasanya 1 tahun)

tempat tidur Rumah Sakit dipakai, dengan rumus:

BTO = Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) Jumlah tempat tidur yang tersedia pada periode tertentu

Manfaat:

Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi dari pemakaian tempat tidur

Bersama-sama indikator TOI dan LOS dapat digunakan untuk mengetahui tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur Rumah Sakit

Menggambarkan berapa banyak penderita yang memanfaatkan sebuah tempat tidur dalam jangka waktu tertentu

Interpretasi:

Umumnya nilai makin besar makin baik Idealnya selama 1 tahun, 1 tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 hari

4. TOI (Turn Over Interval) adalah rata-rata lamanya waktu (dinyatakan

dalam hari), dimana sebuah tempat tidur tidak dihuni atau dipakai diantara

2 perawatan penderita (antara penderita yang keluar dan penderita yang

masuk berikutnya). Jadi TOI merupakan rata-rata hari, tempat tidur tidak

ditempati dari saat terisi ke saat terisi berikutnya, dengan rumus:

TOI = Jumlah hari perawatan yang tersedia Jumlah hari perawatan yang terpakai Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) pada periode tertentu

= (Jumlah tempat tidur x hari) hari perawatan Rumah Sakit Jumlah penderita yang keluar (hidup+mati) dalam 1 tahun

Manfaat:

Menggambarkan efisiensi Rumah Sakit dalam mengatur pemasukan penderita rawat tinggal yang tidak akut emergency

selama 1 periode tertentu

Indikator ini jua memberikan tingkat efisiensi dari penggunaan tempat tidur

Bersama dengan ALOS merupakan indikator tentang efisiensi penggunaan tempat tidur

Interpretasi:

Idealnya tempat tidur kosong hanya dalam waktu 1-3 hari Umumnya nilai makin kecil makin baik

Hal-hal penting dalam penilaian kinerja rawat inap menurut Boy S. Sabarguna

(2005:32), antara lain:

1. Kepuasan pelayanan pasien 2. Hubungan administratif di Rumah Sakit

3. Hubungan antara perawat dengan pasien 4. Kepuasan dokter

5. Difensiasi lokasi

BAB III

OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian Dalam penyusunan skripsi ini, penulis melakukan penelitian pada

Rumah Sakit Santo Yusup yang berlokasi di Jalan Cikutra No. 7 Bandung.

Adapun yang menjadi objek penelitian di dalam penyusunan skripsi ini

adalah penerapan sistem pengendalian manajemen pelayanan pasien rawat

inap dan tingkat kinerja instalasi rawat inap sebagaimana telah dijelaskan

pada bab sebelumnya. Melalui penelitian ini, data yang diperoleh akan

dianalisis untuk mengetahui sampai sejauh mana manfaat penerapan sistem

pengendalian manajemen dalam meningkatkan kinerja instalasi rawat inap,

sehingga dapat diketahui bermanfaat tidaknya sistem pengendalian

manajemen dalam rumah sakit.

3.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan

BERDIRINYA RUMAH SAKIT SANTO BORROMEUS

1921 Atas prakarsa beberapa orang biarawati konggregasi CINTA

CAROLUS BORROMEUS yang datangnya di kota Bandung dalam

bulan Juli dan Agustus 1921, maka pada tanggal:

18-9-1921 Berdirilah di kota Bandung sebuah Rumah Sakit Katolik dengan

nama Rumah Sakit Santo Borromeus. Mereka memilih tempat di

sebuah rumah bekas poliklinik DR. MERZDI di Jalan Dago No.

80 (sekarang Jalan Dago No.100). Pada tahun-tahun pertama

berdirinya Rumah Sakit ini, ternyata mendapat perhatian besar

dari masyarakat Bandung, bahkan operasi-operasi terpaksa dan

harus dilakukan.

PENGEMBANGAN

1925 Mengingat kenyataan-kenyataan tersebut, maka mulai tahun 1925

dilakukan pembangunan dan pengembangan Rumah Sakit lebih

lanjut. Rawatan-rawatan diperluas dan bagian-bagian yang

dipandang perlu mulai dibangun.

KEBUTUHAN AKAN ADANYA PENDIDIKAN PENGATUR

RAWAT

1926 Untuk menunjang perkembangan Rumah Sakit tersebut, dipikirkan

juga mengenai masalah pengadaan tenaga perawat. Oleh sebab itu,

pada tahun 1926 dimulai dengan mengadakan Pendidikan Pengatur

Rawat. Pendidikan ini berjalan sampai saat ini

.

PENDIDIKAN BIDAN GAYA BARU

1969 Dengan perkembangan Rumah Sakit, maka dibutuhkan tenaga-

tenaga bidan. Oleh karena itu, maka pada tahun 1969 Rumah Sakit

membuka pula pendidikan BIDAN GAYA BARU, yakni

pendidikan Bidan 1 tahun setelah lulus dari Pendidikan Pengatur

Rawat.

BERDIRINYA RUMAH SAKIT SANTO YUSUP

1932 Sementara Rumah Sakit Santo Borromeus mengembangkan dirinya,

maka pada tahun 1932, PASTOR KLEIN OSC, memprakarsai

untuk mendirikan sebuah POLIKLINIK di wilayah Cicadas.

Yayasan Borromeus menyetujui atas gagasan tersebut dan bahkan

bersedia untuk menanggung sebagian biaya poliklinik di wilayah

Cicadas dengan menumpang pada sebuah rumah milik seorang

Tionghoa. Sekalipun demikian, kedua Rumah Sakit tersebut

berganti tangan dari Pemerintah Militer Jepang ke Pemerintah

Militer Belanda. Namun demikian, para biarawati sudah dapat

bekerja kembali di dua Rumah Sakit tersebut, sekalipun hanya

sebagai karyawan biasa.

PENYERAHAN KEMBALI KEPADA YAYASAN BORROMEUS

1949 Dengan melalui perjuangan yang cukup berat, akhirnya pada

tanggal

20 Juli 1949, Rumah Sakit Santo Borromeus oleh Pemerintah

Militer Belanda diserahkan kepada YAYASAN BORROMEUS.

1953 Sedangkan Rumah Sakit Santo Yusup, baru diserahkan kembali

kepada Yayasan Salib Suci pada tahun 1953.

PENATAAN KEMBALI KEDUA RUMAH SAKIT DENGAN

SERIUS

Setelah Rumah Sakit Santo Borromeus diserahkan kembali kepada

Yayasan Borromeus dan Rumah Santo Yusup dikembalikan kepada

Yayasan Salib Suci, maka mulailah kedua Rumah Sakit tersebut

ditandatangani atau ditata kembali dengan penuh perhatian.

PENYERAHAN RS ST. YUSUP KEPADA YAYASAN

BORROMEUS

1975 Berdasarkan persetujuan bersama, antara Yayasan Salib Suci dengan

Yayasan Borromeus, maka pada bulan Maret 1976, RS St. Yusup

pengelolaannya diserahkan kepada Perhimpunan Santo Borromeus.

Dengan demikian, pada pertengahan bulan Maret 1976, RS. St.

Borromeus ditangani oleh satu Direktur Utama dengan

kewenangan mengelola:

1. RS St. Yusup Cicadas

2. Pusat Pelayanan Kesehatan Sekar Kamulyan di Cigugur

3. Balai Pengobatan Sari Asih di Sekeloa, Bandung

4. Pelayanan Kesehatan di Badan Pembina Wiyata Guna

Bandung

PERUBAHAN STRUKTUR ORGANISASI

1975 Dengan Surat Keputusan Perkumpulan PERHIMPUNAN SANTO

BORROMEUS tertanggal 1 Maret 1987 No. 001/SK/PSB/III-

1987, terhitung mulai tanggal 1 Maret 1987, ditetapkan:

1. RS St. Borromeus

2. RS St. Yusup

3. RS Sekar Kamulyan

4. Pendidikan Perawat Kesehatan Santo Borromeus-Santo Yusup

a. Masing-masing nomor 1 sampai dengan 4 tersebut di atas

langsung berada di bawah pimpinan Perkumpulan

PERHIMPUNAN SANTO BORROMEUS

b. Para Direktur dari masing-masing Rumah Sakit tersebut di

atas, dapat menyusun tata kerja dan mekanisme kerja dari

unit masing-masing, sesuai dengan susunan organisasi yang

disahkan.

KESULITAN KEUANGAN

Mengingat masyarakat di wilayah Cicadas sebagian besar keadaan

ekonominya sangat lemah, maka tidak jarang poliklinik mengalami

kesulitan dalam bidang keuangan, sampai untuk membayar sewa rumah

pun tidak mampu. Untunglah si pemilik rumah yang dipergunakan untuk

poliklinik mengetahui dan mengerti kesulitan-kesulitan yang dihadapi oleh

pihak poliklinik. Akhirnya, poliklinik oleh pihak pemilik rumah

dibebaskan dari membayar sewa rumah dengan pertimbangan karena

menurut kenyataan poliklinik telah banyak membantu masyarakat yang

memerlukan pengobatan di jaman keadaan ekonomi yang sangat lemah.

BANGUNAN BARU UNTUK POLIKLINIK

1935 Poliklinik makin lama makin berkembang, sehingga akhirnya pada

tahun 1935, berhasil mendirikan bangunan baru untuk poliklinik.

1936 Poliklinik terus menerus berkembang, sehingga dipandang perlu

mengubah status poliklinik menjadi sebuah Rumah Sakit, supaya

dapat lebih ditingkatkan dalam melayani masyarakat dalam bidang

kesehatan. Akhirnya pada tahun 1937 diresmikan sebuah Rumah

Sakit dengan nama:

RUMAH SAKIT SANTO YUSUP

Di wilayah Cicadas, sekarang dengan alamat Jalan Cikutra Nomor 7

Bandung

3.1.2 Struktur Organisasi RS St. Yusup Dilihat dari struktur organisasi secara keseluruhan, RS St. Yusup

Bandung dipimpin oleh seorang Direktur. Direktur dalam hal ini

membawahi 3 (tiga) departemen yang masing-masing departemen

dikepalai oleh Wakil Direktur, yaitu:

1. Wakil Direktur Medis, yang membawahi:

- Poliklinik

- Unit Gawat Darurat

- Kamar Operasi

- Rekam Medis

- PKMRS

- Farmasi

- Laboratorium

- Radiologi

- Fisioterapi

- Gizi

2. Wakil Direktur Perawatan, yang membawahi:

- Rawat rawat inap Anna

- Rawat rawat inap Fatima

- Rawat rawat inap Maria

- Rawat rawat inap Lukas & HCU

- Rawat rawat inap Theresia

- Rawat rawat inap Yasinta

3. Wakil Direktur Umum yang membawahi:

- Sumber Daya Manusia

- Perbendaharaan

- Kepala Sub Rekening

- Kepala Sub Bendaharawan

- Kepala Sub Penagihan

- Akuntansi & Anggaran

- Pengadaan Kepala Seksi

- Kebersihan & Lingkungan

- Cuci & Jahit

- Teknik Pemeliharaan

- Keamanan & Kendaraan

- Gudang Umum

3.1.3 Instalasi Rawat Inap RS. St. Yusup

Sedangkan untuk struktur organisasi instalasi rawat inap RS St.

Yusup (terdapat dalam lampiran) yaitu:

Instalasi Rawat Inap Santo Yusup ini dipimpin oleh seorang Wakil

Direktur Keperawatan yang bertanggung jawab secara langsung kepada

Direktur RS St. Yusup. Wakil Direktur Keperawatan membawahi 6 divisi

rawat inap yang ada, yaitu:

1. Rawat Inap Maria

Rawat inap Maria mengurus penyakit dalam. Rawat inap ini terdiri dari

kelas 3 sampai kelas 1 dan memiliki kapasitas tempat tidur sebanyak

44 buah.

2. Rawat Inap Yasinta

Rawat Inap Yasinta mengurus semua penyakit. Rawat Inap ini terdiri

dari kelas 1 dan kelas utama dan memiliki kapasitas tempat tidur

sebanyak 32 buah.

3. Rawat Inap Fatima

Rawat Inap Fatima mengurus penyakit dalam juga, sama seperti Rawat

Inap Maria. Rawat Inap ini terdiri dari kelas 3 sampai kelas 1 dan

memiliki kapasitas tempat tidur sebanyak 45 buah.

4. Rawat Inap Theresia

Rawat Inap Theresia mengurus penyakit anak-anak. Rawat Inap ini

terdiri dari kelas 3 sampai kelas 1 dan memiliki kapasitas tempat tidur

sebanyak 44 buah. Dalam hal ini yang termasuk kategori anak-anak

adalah yang berumur sampai 12 tahun.

5. Rawat Inap Lukas & HCU (High Care Unit)

Rawat Inap Lukas mengurus penyakit bedah . Rawat Inap ini terdiri

dari kelas 3 sampai kelas 1 dan memiliki kapasitas tempat tidur

sebanyak 28 buah. Selain itu, terdapat juga kelas utama yang memiliki

kapasitas tempat tidur sebanyak 1 buah. Pada rawat inap Lukas ini,

terdapat HCU. HCU ini terbagi atas perawatan intensif menggunakan

alat, misalnya perawatan intensif dengan alat detak jantung, tabung

oksigen, dan lain-lain. Selain perawatan intensif menggunakan alat,

juga ada yang dinamakan intermediate yaitu observasi tanpa

menggunakan alat, misalnya bagi pasien yang baru selesai operasi

perlu dicek bagaimana kesadarannya dan cairan yang ada dalam

tubuhnya.

6. Rawat Inap Anna

Rawat Inap Anna mengurus bagian kebidanan, yaitu mengurus bayi

dan ibu serta melakukan operasi-operasi seperti operasi caesar, operasi

pengangkatan kandungan, operasi karena hamil di luar kandungan, dan

lain-lain. Pada rawat inap Anna terdapat kamar bayi dan nifas, yaitu

pada saat pasien telah selesai melakukan persalinan, ibu dipindah ke

kamar nifas dan bayinya dipindah ke kamar bayi. Kamar bayi nifas ini

memiliki kapasitas tempat tidur sebanyak 37 buah untuk ibu dan 32

buah untuk bayi.

Selain 6 divisi tersebut, juga ada yang disebut dengan Pastoral Care

dan Medical Sosial Unit (MSU). Pastoral Care merupakan

pendampingan kepada orang sakit berdasarkan agama. Sedangkan

Medical Sosial Unit (MSU) membantu pasien secara spiritual dan

psikologis. Misalnya mengatasi kesulitan dalam hal biaya, masalah-

masalah keluarga dan dapat juga mencari donatur bagi yang tidak

mampu.

Berikut ini akan diuraikan tugas dan wewenang tiap-tiap kepala bagian

rawat inap:

1. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian Rawat Inap Anna

b. Pengertian : Seorang perawat yang diberi tugas dan tanggung jawab

untuk mengelola kegiatan pelayanan rawat inap di bagian rawat inap

Anna RS St. Yusup

c. Tingkat jabatan : 4 (empat)

d. Tujuan jabatan:

- Bertanggung jawab dalam penyelenggaraan kegiatan pelayanan di

bagian rawat inap Anna

- Menjamin terwujudnya visi dan misi RS St. Yusup di dalam

pelayanan di bagian rawat inap Anna

- Menjamin terlaksananya perencanaan, pengorganisasian,

pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian rawat inap Anna

- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian rawat inap Anna,

sehingga memuaskan pengguna jasa di RS St. Yusup

e. Kedudukan dalam organisasi:

Atasan langsung : Wakil Direktur Keperawatan

Membawahkan : Perawat / Non perawat di bagian rawat inap Anna

2. a. Nama jabatan: Koordinator kamar bayi dan nifas

b. Pengertian: Seorang perawat yang diberi tugas untuk mengkoordinir

kegiatan di kamar bayi dan nifas dan atau menggantikan tugas kepala

bagian rawat inap Anna apabila berhalangan hadir / tidak dapat

melakukan tugas

c. Tingkat jabatan: 4 (empat)

d. Tujuan jabatan:


bagian kamar bayi dan nifas


pelayanan di bagian kamar bayi dan nifas


pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian kamar bayi dan

nifas

- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian kamar bayi dan

nifas, sehingga memuaskan pengguna jasa di RS St. Yusup


Atasan langsung : Kepala Bagian Kebidanan dan Kandungan

Membawahkan : Perawat / Non perawat di bagian kamar bayi dan

nifas

3. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian Rawat Inap Fatima



Fatima RS St. Yusup


d. Tujuan jabatan:


bagian rawat inap Fatima


pelayanan di bagian rawat inap Fatima


pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian rawat inap

Fatima

- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian rawat inap Fatima,




Membawahkan : Perawat / Non perawat di bagian rawat inap

Fatima

4. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian Rawat Inap Lukas dan HCU



Lukas dan HCU RS St. Yusup


d. Tujuan jabatan:


bagian rawat inap Lukas dan HCU


pelayanan di bagian rawat inap Lukas dan HCU


pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian rawat inap Lukas

dan HCU

- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian rawat inap Lukas

dan HCU, sehingga memuaskan pengguna jasa di RS St. Yusup



Membawahkan : Perawat / Non perawat di bagian rawat inap

Lukas dan HCU

5. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian High Care Unit

b. Pengertian : Seorang koordinator High Care Unit yang diberi tugas

dan tanggung jawab untuk mengkoordinasikan di bagian High

Care Unit atau menngantikan tugas kepala bagian Lukas dan HCU

apabila berhalangan hadir atau tidak dapat melaksanakan tugasnya.


d. Tujuan jabatan:


bagian High Care Unit


pelayanan di bagian rawat inap High Care Unit


pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian High Care Unit

- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian High Care Unit,




Membawahkan : Perawat / Non perawat di bagian High Care Unit

6. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian Rawat Inap Maria



Maria RS St. Yusup


d. Tujuan jabatan:


bagian rawat inap Maria


pelayanan di bagian rawat inap Maria


pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi di bagian rawat inap Maria

- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian rawat inap Maria,


7. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian Rawat Inap Theresia



Theresia RS St. Yusup


d. Tujuan jabatan:


bagian rawat inap Theresia


pelayanan di bagian rawat inap Theresia



Theresia

- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian rawat inap

Theresia, sehingga memuaskan pengguna jasa di RS St. Yusup

8. a. Nama Jabatan : Kepala Bagian Rawat Inap Yasinta



Yasinta RS St. Yusup


d. Tujuan jabatan:


bagian rawat inap Yasinta


pelayanan di bagian rawat inapYasinta



Yasinta

- Menjamin tercapainya mutu pelayanan di bagian rawat inap

Yasinta, sehingga memuaskan pengguna jasa di RS St. Yusup

3.2 Metode Penelitian

3.2.1 Teknik Pengumpulan Data

Teknik yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Penelitian Lapangan (Field Research)

Penulis melakukan pengamatan secara langsung untuk melihat

secara jelas pelaksanaan kegiatan di rumah sakit. Penelitian ini

dilakukan untuk mendapatkan data primer, dilakukan dengan cara

sebagai berikut:

a. Wawancara

Wawancara yaitu teknik pengumpulan data dengan melakukan

Tanya jawab untuk mendapatkan informasi tentang

permasalahan yang diteliti dengan pihak-pihak yang berwenang.

Wawancara ini dilakukan dengan melakukan tanya jawab

dengan kepala bagian akuntansi dan anggaran RSY, kepala

bagian humas RSY, kepala bagian PURS RSY.

b. Dokumentasi

Dokumentasi yaitu teknik pengumpulan data dengan

mengumpulkan dokumen-dokumen yang berkaitan dengan

objek penelitian, dalam hal ini yang perlu dikumpulkan yaitu

dokumen tingkat kinerja instalasi rawat inap selama tiga tahun

terakhir (tahun 2003, 2003, 2004). Dokumen ini diperoleh di

bagian rekam medis RS. St Yusup dan digunakan untuk

mendukung kawaban-jawaban yang diperoleh dari kuesioner.

c. Kuesioner

Kuesioner yaitu daftar pertanyaan-pertanyaan yang telah

disiapkan berupa formulir yang diajukan secara tertulis kepada

kepala bagian rawat inap, bagian manajemen rawat inap,

perawat-perawat RS St.Yusup yang dianggap mampu dan

berwenang dalam memberikan jawaban atas pertanyaan-

pertanyaan yang diajukan untuk melengkapi informasi yang

diperlukan dalam penyusunan skripsi ini.

b. Penelitian Kepustakaan

Dalam studi kepustakaan ini penulis mengumpulkan dan

mempelajari berbagai teori dan konsep dasar yang berhubungan

dengan masalah yang diteliti. Teori dan konsep dasar tersebut

penulis peroleh dengan cara menelaah b

analisis spm pada rawat inap

Documents