ANALISIS MANAJEMEN RANTAI PASOK SAYURAN ORGANIK

MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD

(Studi Kasus di CV. Tani Organik Merapi, Yogyakarta)

SKRIPSI

Oleh :

MUTIARA PUTRI UTAMI

JURUSAN SOSIAL EKONOMI

FAKULTAS PERTANIAN

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2017

ANALISIS MANAJEMEN RANTAI PASOK SAYURAN ORGANIK

MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD (Studi Kasus di

CV. Tani Organik Merapi, Yogyakarta)

Oleh :

MUTIARA PUTRI UTAMI

135040100111145

SKRIPSI

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh

Gelar Sarjana Pertanian Strata Satu (S-1)

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN

FAKULTAS PERTANIAN

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2017

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan segala pernyataan dalam skripsi ini merupakan

hasil penelitian yang saya lakukan sendiri dan dalam skripsi ini juga tidak terdapat

karya orang lain yang pernah diajukan di perguruan tinggi lain manapun dan

sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya maupun pendapat yang

pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain kecuali yang tertulis dan disebutkan

di dalam daftar pustaka.

Malang, Agustus 2017

Mutiara Putri Utami

135040100111145

RIWAYAT HIDUP

Mutiara Putri Utami merupakan nama lengkap dari penulis

yang dilahirkan di Lampung, 09 Oktober 1995. Penulis

merupakan putri sulung dari pasangan Bapak Suhendra dan

Ibu Mutmainnah. Penulis menyelesaikan studi pendidikan

Sekolah Dasar di SDN 3 Podomoro pada tahun 2007. Penulis

melanjutkan studi di SMP Al-Kautsar Bandar Lampung dan

lulus pada tahun 2010, kemudian melanjutkan studi di SMA Al-Kautsar Bandar

Lampung dan lulus pada tahun 2013. Penulis pada tahun yang sama yaitu 2013

diterima dan terdaftar sebagai mahasiswa Fakultas Pertanian melalui jalur

SBMPTN pada program studi Agribisnis.

Moto dan Persembahan

“At My Lowest: Allah is My Hope”

“At My Weakest: Allah is My Strenght”

“At My Saddest: Allah is My Comforter”

“You can’t change your situation, the only thing you can change is how you chose to deal

with it”

Kupersembahkan skripsi ini kepada:

Orang tuaku tercinta

Adik dan Keluargaku

Almamaterku

i

RINGKASAN

MUTIARA PUTRI UTAMI. 135040100111145. Analisis Manajemen Rantai

Pasok Sayuran Organik Menggunakan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus

di CV. Tani Organik Merapi, Yogyakarta). Di bawah bimbingan Dr. Ir. Abdul

Wahib Muhaimin, MS.

Sebagian penduduk Indonesia sudah sadar mengenai kesehatan pribadi dan

lingkungan sehingga gaya hidup berubah menjadi “back to nature” dan mulai

mengkonsumsi produk pertanian organik salah satunya adalah sayuran organik.

Kebutuhan akan sayuran yang terus meningkat membuat sistem pemasaran

menjadi hal yang penting untuk diperhatikan dari rantai produksi hingga

dipasarkan dan sampai ke konsumen. Untuk membantu perusahaan dalam

menangani permasalahan dan tantangan tesebut, konsep yang tepat untuk

digunakan adalah Manajemen Rantai Pasok yang mencakup tiga aliran yaitu

aliran produk, aliran informasi, dan aliran keuangan. Konsep manajemen rantai

pasok menekankan bagaimana perusahaan memenuhi permintaan konsumen

bukan hanya sekedar menyediakan barang. Manajemen rantai pasok sendiri

diibaratkan sebagai darah dari setiap organisasi karena menghubungkan pemasok,

produsen, hingga ke konsumen akhir. Dalam mengelola manajemen rantai pasok

memerlukan suatu proses yaitu, proses perencanaan, pelaksanaan, dan

pengendalian.

Tujuan dalam penelitian ini adalah (1) mengidentifikasi kondisi rantai

pasok sayuran organik pada CV. Tani Organik Merapi, dan (2) menganalisis

kinerja dari setiap indicator performansi dalam rantai pasokan sayuran organik

pada CV. Tani Organik Merapi,

Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja sesuai dengan tujuan penelitian

dengan pertimbangan bahwa perusahaan ini merupakan perusahaan berbasis

teknologi yang telah melakukan penelitian dan pengembangan agokomplek

(pertanian, kehutanan, peternakan, dan perikanan) dan rehabilitasi lingkungan.

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder.

Data primer diperoleh dari wawancara dengan petani mitra, CV. Tani Organik

Merapi dan retail outlet. Metode pendekatan penelitian dalam penelitian ini

adalah pendekatan kuantitatif dengan menggunakan analisis deskriptif. Teknik

penentuan responden yang digunakan dalam penelitian ditentukan secara non

probability sampling menggunakan sampling jenuh yang terdiri dari seluruh

pelaku rantai pasok yakni 6 petani mitra, 14 karyawan CV. Tani Organik Merapi,

dan 16 pihak retail outlet (supermarket) yang bekerjasama dengan CV. Tani

Organik Merapi.

Berdasarkan hasil penelitian, didapatkan hasil bahwa ada tiga proses aliran

rantai pasok pada CV. Tani Organik Merapi. Sedangkan metode Balanced

Scorecard pada perspektif pelanggan dengan variabel pelayanan, citra merek, dan

loyalitas masing-masing memiliki indeks kepuasan yakni 193 (cukup puas), 314

(puas), dan 185 (cukup puas). Pada perspektif proses bisnis internal terdapat

peningkatan pada nilai pesentase inovasi yang sebelumnya 0% menjadi 0,142%.

Sedangkan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan variabel gaji,

pekerjaan, rekan kerja, atasan, dan lingkungan kerja memiliki nilai indeks

kepuasan yakni 60 (tidak puas), 94 (cukup puas), 128 (sangat puas), 198 (cukup

ii

puas), dan 125 (cukup puas). Berdasarkan perhitungan-perhitungan diatas, hasil

pengukuran kinerja rantai pasok CV. Tani Organik Merapi secara keseluruhan

dapat dikatakan cukup baik dengan total skor 0,111 apabila diukur menggunakan

metode Balanced Scorecard.

iii

SUMMARY

MUTIARA PUTRI UTAMI. 135040100111145. Supply Chain Management

Analysis of Organic Vegetable using Balanced Scorecard Method (Case Study in

CV. Tani Organik Merapi, Yogyakarta). Under the guidance of Dr. Ir. Abdul

Wahib Muhaimin, MS.

Some Indonesians people are already aware of personal and environmental

health so that lifestyles change to "back to nature" and start consuming organic

farming products such as organic vegetables. The increased of vegetable demand

making the marketing system an important thing from the production chain to be

marketed and to the consumer. To help companies with these problems and

challenges, the right concept to use is Supply Chain Management that includes

three streams: product, information, and financial flow. The concept of supply

chain management emphasizes how companies meet consumer demand not just to

provide goods. Supply chain management is like the blood of every organization

because it connects the suppliers, producers, to the final consumer. In managing

supply chain management requires a process that is the process of planning,

implementation, and control.

The purpose of this research is (1) to identification the condition of

organic vegetable supply chain in CV. Tani Organik Merapi, and (2) analyzed the

performance of each performance indicator in the organic vegetable supply chain

in CV. Tani Organik Merapi.

Location selection is done intentionally in accordance with the objectives

of the study with the consideration that this company is using a technology-based

company that has conducted research and development agrocomplex (agriculture,

forestry, animal husbandry, and fisheries) and environmental rehabilitation. The

data used in this research is primary data and secondary data. Primary data was

obtained from interviews with partner farmers, CV. Tani Organik Merapi and

retail outlets. Research approach method in this research is quantitative approach

by using descriptive analysis. The technique of determining the respondents used

in the study was determined by non probability sampling using saturated sampling

consisting of all supply chain actors that is 6 partner farmers, 14 employees CV.

Tani Organik Merapi, and 16 retail outlets (supermarkets) in cooperation with

CV. Tani Organik Merapi.

Based on result of research, got result that there are three process of supply

chain flow in CV. TOM. While Balanced Scorecard method on customer

perspective with service variable, brand image, and loyalty have satisfaction index

that is 193 (quite satisfied), 314 (satisfied), and 185 (quite satisfied). On the

internal business process perspective there is an increase in the value of

innovation percentage of 0% to 0.142%. While in the perspective of growth and

learning with salary variables, employment, colleagues, bosses, and work

environment has a satisfaction index value of 60 (not satisfied), 94 (quite

satisfied), 128 (very satisfied), 198 (quite satisfied), and 125 (quite satisfied).

Based on these calculation, the performance result of the supply chain CV. TOM

as a whole is quite good with total score 0.111.

iv

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

memberikan segala rahmat, taufik dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat

menyelesaikan penulisan Skripsi yang berjudul “Analisis Manajemen Rantai

Pasok Sayuran Organik Menggunakan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus

di CV. Tani Organik Merapi Yogyakarta)” dengan tujuan untuk mengidentifikasi

kondisi rantai pasok sayuran organik di CV. Tani Organik Merapi dan

menganalisis kinerja dalam rantai pasok tersebut menggunakan metode Balanced

Scorecard dan penyusunan skripsi ini dimaksudkan guna memenuhi salah satu

persyaratan dalam menyelesaikan studi dan mendapatkan gelar Sarjana Pertanian.

Terwujudnya skripsi ini tidak lepas dari partisipasi dan bantuan dari berbagai

pihak. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan terima kasih yang setulus-

tulusnya kepada :

1. Dr. Ir Abdul Wahib Muhaimin, MS selaku dosen pembimbing skripsi yang

telah meluangkan waktu untuk memberikan masukan, bimbingan, dan

motivasi yang membangun kepada penulis hingga skripsi ini terselesaikan

dengan baik.

2. Ir. Nidamulyawaty Maarthen, Msi dan Imaniar Ilmi Pariasa, SP., MP., MBA

selaku dosen penguji skripsi yang telah meluangkan waktu untuk

menyempurnakan kesalahan sehingga skripsi ini dapat terselesaikan dengan

baik.

3. Kepada orangtuaku ayahanda Suhendra dan ibunda Mutmainnah serta papah

Kholil dan bunda Siti Rokhimah yang sangat saya cintai dan hormati yang tak

henti-hentinya memberikan dukungan, doa, nasehat, dan motivasi hingga

sampai detik ini penulis tetap kuat dan bersemangat dalam menyelesaikan

studi.

4. Adik-Adikku tercinta serta keluarga yang selalu memberikan doa dan

dukungan.

5. Kepada sahabat dan teman-teman satu pembimbing akademik, terima kasih

atas semangat dan kerja samanya.

6. Kepada RDS yang selalu menemani penulis pada saat penelitian.

v

7. Serta seluruh pihak yang ikut membantu, baik secara langsung maupun tidak

langsung. Penulis hanya bisa berdoa, semoga Allah membalas kebaikan-

kebaikan mereka dengan setimpal. Aamiin.

Penulis menyadari bila dalam penyusunan skripsi ini masih banyak

kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun serta sumbangan

pemikiran yang konstruktif sangat penulis harapkan. Akhirnya, penulis berharap

dengan selesainya penulisan skripsi ini dapat membantu berbagai pihak yang

tentunya membutuhkan informasi yang berkaitan dengan tulisan ini.

Malang, Agustus 2017

Penulis

vi

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN .......................................................................................... i

SUMMARY ............................................................................................. iii

KATA PENGANTAR ............................................................................ v

DAFTAR ISI ........................................................................................... vi

DAFTAR TABEL .................................................................................. viii

DAFTAR GAMBAR ............................................................................... ix

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................... x

I. PENDAHULUAN ............................................................................. 1

1.1 Latar Belakang ............................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah ....................................................................... 3

1.3 Tujuan Penelitian ........................................................................ 5

1.4 Manfaat Penelitian ....................................................................... 6

II. TINJAUAN PUSTAKA ................................................................... 7

2.1 Penelitian Terdahulu ................................................................... 7

2.2 Tinjauan Tentang Pertanian Organik ........................................... 8

2.2.1 Tujuan Utama Produk Organik dan Pengolahannya .......... 10

2.3 Tinjauan Tentang Manajemen Rantai Pasok ............................... 11

2.3.1 Komponen dan Strategi Manajemen Rantai Pasok ............ 14

2.3.2 Proses Manajemen Rantai Pasok ....................................... 16

2.4 Tinjauan Tentang Balanced Scorecard (BSC) .............................. 18

2.4.1 Konsep Penerapan Perspektif Balanced scorecard ............ 21

III. KERANGKA TEORITIS ............................................................... 30

3.1 Kerangka Pemikiran ..................................................................... 30

3.2 Hipotesis ...................................................................................... 34

3.3 Batasan Masalah .......................................................................... 34

3.4 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ........................... 34

IV. METODE PENELITIAN ................................................................. 37

4.1 Metode Pendekatan Penelitian ..................................................... 37

4.2 Metode Penentuan Lokasi dan Waktu Pelaksanaan ..................... 37

vii

4.3 Metode Penentuan Responden ..................................................... 38

4.4 Jenis Data dan Metode Pengumpulan Data.................................. 38

4.5 Metode Analisis Data ................................................................... 40

V. HASIL DAN PEMBAHASAN .......................................................... 44

5.1 Profil Perusahaan ......................................................................... 44

5.1.1 Sejarah Perkembangan Usaha ............................................ 44

5.1.2 Visi, Misi, Goal, dan Rencana Strategis Perusahaan ......... 45

5.1.3 Struktur Organisasi dan Jumlah Karyawan ........................ 46

5.2 Analisis Manajemen Rantai pasok .............................................. 48

5.2.1 Proses Manajemen Rantai Pasok Sayuran Organik ............ 48

5.3 Analisis Balanced Scorecard....................................................... 59

5.3.1 Perspektif Pelanggan .......................................................... 59

5.3.2 Perspektif Proses Bisnis Internal ........................................ 61

5.3.3 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ........................ 62

5.3.4 Hasil Keseluruhan Pengukuran Kinerja ............................. 65

5.3.5 Strategi Perbaikan .............................................................. 67

VI. KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................... 68

6.1 Kesimpulan .................................................................................. 68

6.2 Saran ............................................................................................ 69

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 70

LAMPIRAN ............................................................................................. 72

viii

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

Teks

1. Mengukur Tema Keuangan Strategis ............................................ 23

2. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ............................ 35

3. Jumlah Karyawan CV. Tani Organik Merapi ............................... 48

4. Supermarket Mitra Bisnis CV. Tani Organik Merapi ................... 56

5. Hasil Uji Validitas Kuesioner Perspektif Pelanggan .................... 59

6. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner Tingkat Kepuasan Pelanggan .... 60

7. Hasil Perhitungan dari masing-masing Variabel Kepuasan

Pelanggan ..................................................................................... 61

8. Jumlah Inovasi Pelayanan CV. Tani Organik Merapi tahun 2015-

2017 ............................................................................................... 62

9. Hasil Uji Validitas Kuesioner Tingkat Kepuasan Karyawan ........ 62

10. Uji Reliabilitas Kuesioner Tingkat Kepuasan Karyawan ............. 63

11. Hasil Perhitungan dari masing-masing Variabel Kepuasan

Karyawan ...................................................................................... 64

12. Kriteria Skor Standar .................................................................... 65

13. Pengukuran Kinerja CV. Tani Organik Merapi dengan Metode

Balanced Scorecard Secara Keseluruhan. .................................... 65

14. Strategi Perbaikan untuk CV. Tani Organik Merapi ..................... 67

ix

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

Teks

1. Proses Supply Chain Managemet................ .................................. 16

2. Skema Ukuran Utama Perspektif Pelanggan ................................ 24

3. Rantai Nilai Perspektif Proses Bisnis Internal .............................. 26

4. Skema Kerangka Kerja Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan ................................................................................. 29

5. Skema Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................ 33

6. Skema Struktur Organisasi CV. Tani Organik Merapi ................. 47

7. Skema Struktur Rantai Pasok Sayuran Organik Pada CV. Tani

Organik Merapi ............................................................................. 49

x

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

Teks

1. Kuesioner Penelitian ..................................................................... 72

2. Data Olahan Perhitungan .............................................................. 87

3. Dokumentasi Penelitian ................................................................ 95

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sejarah Pertanian Organik telah dimulai sejak adanya Revitalisasi

Pertanian yang merupakan usaha, proses, dan kebijakan untuk menyegarkan

kembali sistem pertanian terutama untuk mensejahterakan petani. Pentingnya

pertanian yang berkelanjutan tersebut justru datang dari konteks yang sangat

aktual dan modern dan sama sekali bukan karena romantisme masa lalu demi

menjaga kelestarian alam. Menurut Sutanto (2002), dalam 25 tahun mendatang

kebutuhan pangan akan meningkat sejalan dengan meningkatnya penduduk

Indonesia, tetapi mulai tampak tanda-tanda terjadinya penurunan produktivitas

pada hampir semua jenis tanaman yang diusahakan. Sehubungan dengan hal

tersebut, pemerintah mulai mencanangkan tentang gerakan bertanam organik

untuk pertanian yang berkelanjutan pada tahun 2013 yaitu pada Peraturan Menteri

Pertanian Nomor 64/Permentan/OT.140/5/2013 tentang Sistem Pertanian Organik.

Salah satu kontribusi sektor pertanian adalah sumbangannya terhadap nilai Produk

Domestik Bruto. Berdasarkan data pada Produk Domestik Bruto (berdasarkan

harga berlaku) nilai sektor pertanian, peternakan, perburuan dan jasa pertanian

memiliki nilai PDB yang meningkat dari tahun 2011 hingga 2013. Peningkatan

tersebut senilai Rp.162,264.8 Miliar (Kementrian Pertanian). Angka ini

menunjukkan bahwa sektor pertanian merupakan sektor yang dapat terus

dikembangkan seiring dengan meningkatnya jumlah penduduk di Indonesia,

sehingga pembangunan pada sektor pertanian perlu terus dikembangkan dan

ditingkatkan dengan memanfaatkan ilmu pengetahuan dan teknologi tanpa

merusak lingkungan.

Tanaman organik yang sedang berkembang salah satunya adalah tanaman

hortikultura. Tanaman hortikultura sendiri merupakan salah satu ragam pertanian

yang dikelola intensif dan memiliki beraneka macam tanaman budidaya

mencakup pembudidayaan bunga, buah, dan sayuran (Hornby (1984) dalam

Notohadinegoro, 2006). Kegiatan usahatani hortikultura khususnya komoditas

sayuran yang saat ini mulai banyak dikembangkan, selain memiliki peranan yang

sangat besar dalam rangka pemenuhan gizi masyarakat, komoditas ini juga sangat

potensial dan prospektif untuk diusahakan karena metode pembudidayaannya

2

mudah dan sederhana, sehingga pemerintah terus berusaha untuk memenuhi

kebutuhan masyarakat terhadap sayuran dengan melakukan pemantauan terhadap

daerah-daerah yang memiliki potensi untuk mengembangkan tanaman

hortikultura khususnya sayuran.

Saat ini, masyarakat juga mulai memperhatikan kriteria sayuran yang akan

dibeli seperti keamanan untuk dikonsumsi dan kesegaran produk yang menjadi

tuntutan sekaligus tantangan bagi perusahaan. Sehingga pertanian organik

merupakan altenatif yang mulai dikembangkan oleh produsen sayuran. Untuk

membantu perusahaan dalam menangani permasalahan dan tantangan tersebut,

konsep yang tepat untuk digunakan adalah Manajemen Rantai Pasok (MRP) atau

Supply Chain Management (SCM). Dalam Manajemen Rantai Pasok, hal-hal yang

merupakan cakupan utama dari arus Manajemen Rantai Pasok dibagi menjadi tiga

aliran yaitu aliran produk, aliran informasi, dan aliran keuangan (Tampubolon,

2014).

Konsep Manajemen Rantai Pasok menekankan bagaimana perusahaan

memenuhi permintaan konsumen bukan hanya sekedar menyediakan barang.

MRP sendiri diibaratkan sebagai darah dari setiap organisasi karena

menghubungkan pemasok, produsen hingga ke konsumen akhir. Dalam mengelola

MRP memerlukan suatu proses yaitu, proses perencanaan, pelaksanaan, dan

pengendalian. Tujuan MRP adalah untuk menyelaraskan permintaan dan

penawaran seefektif mungkin dan untuk menangani masalah-masalah utama

dalam MRP, yaitu menentukan tingkat outsourcing yang tepat, mengelola

pembelian/pengadaan suatu barang, mengelola pemasok, mengelola hubungan

terhadap pelanggan, mengidentifikasi masalah dan merespon masalah dengan

cepat, dan mengelola resiko (Stevenson, 2009). Dapat disimpulkan bahwa tujuan

dari MRP adalah untuk menghubungkan semua komponen rantai pasokan

sehingga permintaan pasar terpenuhi secara efisien (Stevenson, 2014).

CV. Tani Organik Merapi merupakan salah satu penghasil atau produsen

sayuran organik yang berlokasi di Kabupaten Sleman, Daerah Istimewa

Yogyakarta. Dalam memenuhi kebutuhan konsumen yang tersebar di daerah

Yogyakarta dan sekitarnya, CV. Tani Organik Merapi bekerjasama dengan petani

untuk pemasok sayuran dan retail modern atau supermarket sebagai tempat untuk

3

memasarkan sayuran pada perusahaan tersebut. CV. Tani Organik Merapi

melakukan pengelolaan rantai pasok sayuran dengan tujuan untuk dapat

memenuhi kebutuhan konsumen dan mempunyai keunggulan komperatif dalam

menjalankan usahanya. Dalam meningkatkan keunggulan komperataif dalam

usahanya, perusahaan berusaha mengatur dan mengelola jalannya atau alur dari

rantai pasokan yang terjadi agar berjalan sesuai dengan yang diharapkan oleh

perusahaan. Manajemen Rantai Pasok yang belum efektif dapat menimbulkan

masalah-masalah dalam pengelolaannya, diantaranya adalah kelebihan atau

kekurangan persediaan yang akan menyebabkan kinerja perusahaan tidak optimal.

Berdasarkan penelitian terdahulu oleh Adinata (2013), mengatakan bahwa

penyebab utama yang menyebabkan pasokan bahan baku perusahaan mengalami

keterlambatan yaitu, adanya cuaca yang ekstrim yang dapat mengakibatkan

ketersediaan bahan baku udang terganggu, sehingga mempengaruhi distribusi ke

konsumen. Mengatasi sebuah permasalahan tersebut dibutuhkan suatu strategi

yang tepat. Oleh karena itu, penelitian Manajemen Rantai Pasok di CV. Tani

Organik Merapi perlu dilakukan untuk mengkaji rantai pasokan yang terjadi di

perusahaan dan lingkungan yang terkait dengan CV. Tani Organik Merapi, serta

melakukan penilaian kinerja dari tiap persepsi pelaku rantai pasokan yang terkait

dengan CV. Tani Organik Merapi. Dengan demikian, diharapkan penelitian ini

akan memberikan manfaat untuk perusahaan dan lingkungan terkaitnya dalam

mengembangkan usahanya. Berdasarkan pada latar belakang tersebut, peneliti

melakukan penelitian dengan judul Analisis Manajemen Rantai Pasok Sayuran

Organik dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard, Studi Kasus di

CV. Tani Organik Merapi, Yogyakarta.

1.2. Rumusan Masalah

Kebutuhan konsumen yang semakin meningkat menyebabkan produsen

sayuran seperti CV. Tani Organik Merapi dituntut untuk terus meningkatkan

keunggulan komperatifnya agar tetap dapat bersaing dengan produsen sayuran

lainnya dan memberikan produk berkualitas dan pelayanan yang memuaskan

untuk konsumen. Namun, tidak hanya CV. Tani Organik Merapi yang harus

meningkatkan kinerjanya melainkan semua pihak yang terkait dengan rantai

pasok pada CV. Tani Organik Merapi yaitu petani mitra yang memasok sayuran

4

dan supermarket yang memasarkan produk langsung ke konsumen. Sehingga

pengelolaan rantai pasokan dari pemasok hingga konsumen menjadi sorotan yang

penting.

CV. Tani Organik Merapi merupakan produsen sayuran yang bekerjasama

dengan petani organik daerah Yogyakarta untuk memasok kebutuhan sayuran di

perusahaan karena CV. Tani Organik Merapi hanya membudidayakan beberapa

jenis sayuran pada lahan budidaya perusahaan. Sebagian besar kebutuhan pasokan

sayuran berasal dari petani yang bermitra dengan perusahaan. Sejak awal

berdirinya CV. Tani Organik Merapi, petani mitra merupakan pemasok utama

kebutuhan sayuran, pasokan sayuran tersebut disortir dan dikemas oleh pihak

perusahaan kemudian didistribusikan ke pasar modern (supermarket) dan sayuran

yang dikonsumsi oleh konsumen akhir adalah sayuran organik yang berasal dari

petani, distributor, ritel, dan pihak-pihak lainnya yang begabung menjadi sebuah

rantai pasok beras organik. Produk organik merupakan produk eksklusif sehingga

rantai pasok yang mengalirkan produk ini haruslah eksklusif. Keeksklusifan

sayuran organik harus terjaga agar tidak merugikan konsumen akhir. Masalah

timbul ketika beberapa pihak supermarket tidak begitu saja menerima sayuran

yang ditawarkan oleh pihak CV. Tani Organik Merapi, pihak supermarket

memiliki standar sendiri untuk setiap sayuran yang ditawarkan oleh perusahaan.

Apabila sayuran yang ditawarkan oleh perusahaan tidak memenuhi standar yang

ada, maka sayuran tersebut akan di return atau dikembalikan oleh supermarket

kepada pihak CV. Tani Organik Merapi. Permasalahan lainnya adalah jumlah

permintaan sayuran yang tidak menentu setiap harinya dan mempengaruhi

persediaan pasokan sayuran yang ada di perusahaan. Pasokan persediaan menjadi

tidak menentu setiap harinya, pasokan bisa sangat sedikit atau kosong dan bisa

sangat berlebih.

Sayuran yang dipasok di CV. Tani Organik Merapi merupakan produk

organik yang pada umumnya memiliki kenampakan yang kurang baik apabila

dibandingkan dengan sayuran yang menggunakan bahan-bahan kimia dalam

budidayanya. Permasalahan lain yang muncul adalah ketidakdisiplinan dari petani

mitra CV. Tani Organik Merapi dalam memasok kebutuhan sayuran, dan

kesepakatan yang terjalin antara petani mitra dan CV. Tani Organik Merapi belum

5

dituangkan dalam kontrak tertulis sedangkan kesepakatan dengan supermarket

sudah terjalin dalam bentuk kontrak tertulis. Kondisi kerjasama dengan petani

mitra tersebut tidak sesuai dengan konsep Manajemen Rantai Pasokan (MRP)

yang menjadi salah satu strategi pemasaran perusahaan dalam bersaing dengan

produsen lainnya.

Melalui penelitian ini, penulis akan mengkaji pengelolaan rantai pasokam

yang telah berjalan di CV. Tani Organik Merapi dan menilai kinerja perusahaan

dalam rantai pasokan. Kinerja rantai pasokan di CV. Tani organik Merapi perlu

diukur untuk mengetahui sejauh mana upaya yang dilakukan tiap pelaku rantai

pasokan untuk memperbaiki permasalahan yang dapat menghambat kinerja rantai

pasok tersebut. Pendekatan konsep Manajemen Rantai Pasokan yang digunakan

dalam penelitian ini untuk menjabarkan kondisi rantai pasokan pada CV. Tani

Organik Merapi dan kinerja rantai pasokan dalam pengelolaan rantai pasokan CV.

Tani Organik Merapi ini akan dianalisis dengan mengembangkan model Balanced

Scorecard (BSC) yang menghasilkan indikator kinerja supply chain yang berasal

dari pengembangan indikator kinerja perusahaan melalui tiga perpektif BSC yaitu

perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

Berdasarkan uraian tersebut, maka timbul pertanyaan yang akan dikaji

dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana kondisi rantai pasok sayuran organik pada CV. Tani Organik

Merapi?

2. Bagaimana kinerja dari tiga indikator performansi dalam rantai pasokan

sayuran pada CV. Tani Organik Merapi?

1.3. Tujuan Penelitian

1. Mengidentifikasi kondisi rantai pasok sayuran organik pada CV. Tani Organik

Merapi.

2. Menganalisis kinerja dari tiga indikator performansi dalam rantai pasakon

sayuran pada CV. Tani Organik Merapi.

6

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi yang

berharga serta dapat menjadi literatur bagi penelitian selanjutnya. Adapun manfaat

bagi berbagai pihak, diantaranya :

1. Bagi CV. Tani Organik Merapi atau Pelaku Agribisnis

Hasil kajian ini diharapkan dapat menjadi masukan ataupun saran yang

berharga demi perbaikan dalam rantai pasok sayuran.

2. Bagi Institusi atau Penelitian Lanjutan

Hasil kajian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai literatur dan informasi

mengenai analisis kinerja rantai pasok sayuran organik di CV. Tani Organik

Merapi.

3. Bagi Peneliti

Hasil kajian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai sarana dalam peningkatan

kompetensi diri, baik pengetahuan maupun keterampilan dalam menganalisis

potensi serta permasalahan yang terjadi di dalam sektor agribisnis khususnya

rantai pasok sayuran organik.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Terdapat beberapa penelitian tentang Manajemen Rantai Pasok yang dapat

menjadi salah satu referensi peneliti yaitu Adinugroho (2010) dan Riwanti (2011),

penelitian ini menggunakan konsep Manajemen Rantai Pasok untuk menjabarkan

kondisi rantai pasokan dengan mengikuti kerangka kerja Food Supply Chain

Networking (FSCN) yang dimodifikasi oleh Van der Vorst (2005). Penelitian

tersebut menggunakan FSCN untuk menganalisis beberapa aspek yaitu sasaran

rantai, stuktur rantai, manajemen rantai, proses bisnis rantai, serta analisis kinerja

rantai pasokan. Perbedaan pada penelitian tersebut adalah atribut kemitraan yang

digunakan, sedangkan hasil dari kedua penelitian tersebut menunjukkan bahwa

alternatif kebijakan yang dapat direkomendasikan peneliti bagi pengembangan

rantai pasok pada masing-masing perusahaan yang diteliti adalah dengan adanya

peningkatan trust building.

Adinata (2013), metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah

dengan menggunakan strategy map perusahaan, kemudian menentukan indikator

performansi yang berkaitan dengan kegiatan rantai pasokan didalam perusahaan.

Setelah itu mengelompokkan indikator performansi ke dalam empat perspektif

balanced scorecard, dan tahap terakhir adalah membuat tabel analisa balanced

scorecard untuk menilai performansi rantai pasokan dari PT. Misaja Mitra. Hasil

penelitian Adinata menemukan penyebab utama yang menyebabkan pasokan

bahan baku perusahaan mengalami keterlambatan yaitu, adanya cuaca yang

ekstrim yang dapat mengakibatkan ketersediaan bahan baku udang terganggu,

sehingga mempengaruhi distribusi ke konsumen.

Mardijayanti (2014), meneliti tentang Manajemen Rantai Pasok dengan

tujuan untuk mempelajari rantai pasokan produk tape pada Agroindustri Tape 07

Agape, menganalisis kepercayan, komitmen, komunikasi, kepuasan dan

ketergantungan antara Agroindustri Tape 07 Agape dengan pemasok serta

menganalisis tingkat performansi pemasok terhadap kinerja supply chain

management. Metode analisis MRP yang digunakan adalah Supply Chain

Operational Reference untuk pengukuran performansi kinerja pemasok dengan

Delivery Performance. Kinerja pengiriman meliputi Schedule Order to Costumer

8

Request (SOCR) dan Delivery Performance to Request Date (DPRD). Dalam

penelitian ini juga menggunakan skala likert untuk melakukan analisis variabel

hubungan jangka panjang. Hasil yang diperolah yaitu adanya aliran informasi

antara pihak perusahaan dan pemasok yang kurang terbuka sehingga

mengakibatkan terhambatnya proses produksi. Namun, penilaian variabel

hubungan jangka panjang dapat disimpulkan bahwa pemasok merasa percaya

terhadap perusahaan, memiliki komitmen yang baik, merasa puas dan tergantung

terhadap Agroindustri Tape 07 Agape. Selama tahun 2013, nilai rata-rata SOCR

sebesar 82,42% dan nilai DPRD sebesar 80,61%. Terdapat keterkaitan antara

hubungan kepercayaan, komitmen, komunikasi, kepuasan dan ketergantungan

terhadap tingkat performansi pemasok. Nilai performansi secara keseluruhan

sebesar 79,88% dikarenakan komunikasi yang kurang antara kedua belah pihak.

Pada penelitian ini penulis melakukan penelitian tentang manajemen rantai

pasok dengan menganalisis tentang struktur rantai pasok sayuran organik dan

kinerja pada setiap indikator performansi pada CV. Tani Organik Merapi.

Berdasarkan pertimbangan pada penelitian terdahulu maka penulis akan

menganalisis menggunakan pendekatan Balanced Scorecard model. Persamaan

penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah metode yang digunakan yaitu

menggunakan Balanced Scorecard Method, sedangkan perbedaan penelitian ini

dengan penelitian terdahulu adalah lokasi penelitian, produk yang diteliti

(komoditas), waktu pelaksanaan penelitian serta variabel-variabel yang digunakan

untuk menentukan nilai performansi dari perspektif pelanggan, perspektif proses

bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Setelah melakukan

analisis pada metode tersebut, evaluasi dari penerapan metode tersebut dapat

dijadikan landasan penulis untuk merumuskan penilaian alternatif strategi

pengembangan rantai pasokan sayuran di CV. Tani Organik Merapi.

2.2. Tinjauan Tentang Pertanian Organik

Pertanian organik menurut Departemen Pertanian adalah sistem produksi

pertanian yang holistik dan terpadu, yang mengoptimalkan kesehatan dan

produktivitas agri-ekosistem secara alami, sehingga mampu menghasilkan pangan

dan serat yang cukup, berkualitas dan berkelanjutan. Menurut Pracaya (2006),

pertanian organik merupakan sistem pertanian (dalam hal bercocok tanam) yang

9

tidak menggunakan bahan kimia (dapat berupa pupuk, pestisida, hormon

pertumbuhan) tetapi menggunakan bahan organik. Jadi, pertanian organik adalah

sistem pertanian yang mengutamakan lingkungan dengan tujuan untuk melindungi

atau menjaga keseimbangan ekosistem alam dengan meminimalkan penggunaan

bahan-bahan kimia dan alternatif alami yang dapat memberikan hasil yang

berkelanjutan, karena itu pengembangan pertanian organik tidak terlepas dari

program pembangunan pertanian secara keseluruhan.

Pembangunan pertanian berkelanjutan menjelaskan bahwa penggunaan

bahan kimia pertanian bukan berarti tidak diperbolehkan sama sekali dalam

pembangunan tersebut, namun dapat digunakan sampai batas tertentu yang masih

dimungkinkan (Sembiring, 2010). Salah satu hasil dari pertanian adalah sayuran.

Sayuran memiliki peran penting untuk kesehatan manusia, karena sayuran banyak

dibutuhkan manusia untuk beberapa manfaat yang salah satunya adalah

membantu metabolisme tubuh. Kandungan aneka vitamin, karbohidrat dan

mineral pada sayur tidak dapat disubstitusi dengan makanan pokok lainnya.

Sehingga penting bagi kita untuk senantiasa mengkonsumsi sayuran segar dengan

cara memasak yang benar dan kalangan ilmuwan kesehatan percaya bahwa

dengan mengkonsumsi sayuran secara teratur akan berpengaruh positif terhadap

kesehatan manusia (Nazarudin, 1999).

Jenis sayuran yang beredar di pasar sangat banyak sehingga jenis sayuran

tersebut dapat dibedakan berdasarkan kepentingannya. Rahardi (2001),

menyatakan bahwa sayuran terdiri dari berbagai jenis dan dapat dibedakan

berdasarkan tempat tumbuh, kebiasaan tumbuh dan bentuk yang dikonsumsi.

Berdasarkan tempat tumbuh sayuran dapat dibedakan menjadi sayuran dataran

rendah dan sayuran dataran tinggi. Sayuran dataran rendah dapat tumbuh pada

suhu kisaran 26-28,5°C, sedangkan sayuran datarqan tinggi dapat tumbuuh pada

suhu kisaran 16-18,5°C. Berdasarkan kebiasaan tumbuh, sayuran dapat dibedakan

menjadi sayuran semusim dan tahunan. Sedangkan berdasarkan bentuk yang

dikonsumsi, sayuran dibedakan menjadi sayuran daun, buah, bunga, umbi dan

rebung (Setyadi, 1989).

10

Sayuran memiliki sifat yang berbeda dengan komoditas pertanian yang

lainya. Rahardi (2001), menjelaskan berbagai macam sifat sayuran seperti di

bawah ini :

1. Tidak tergantung musim, sehingga sayuran dapat dibudidayakan kapan saja

dengan syarat tumbuh terpenuhi.

2. Mempunyai risiko tinggi. Sayuran mudah busuk, sehingga dengan berlalunya

waktu dan kekurang hati-hatian dalam penanganan pasca panen, sayuran yang

dijual semakin turun harganya sampai tidak bernilai sama sekali.

3. Perputaran modalnya cepat. Hal ini disebabkan waktu produksi sayuran yang

lebih singkat dan adanya permintaan pasar yang tidak pernah berhenti karena

setiap hari orang membutuhkan sayuran.

4. Karena sifatnya yang mudah rusak dan berumur pendek, maka lokasi produksi

biasanya dekat dengan konsumen. keadaan ini sangat menguntungkan karena

dapat mengurangi biaya transportasi.

2.2.1. Tujuan Utama Produk Organik dan Pengolahannya

Menurut Sutanto (2002), tujuan utama dari pertanian organik dan

pengolahannya berdasarkan pada beberapa prinsip dan ide yang berkembang di-

kalangan masyarakat pertanian organik yang terdiri atas produsen, konsumen,

peneliti, pemerintah dan pecinta lingkungan. Selama persyaratan yang

dikembangkan mempunyai kedudukan yang sama, yaitu :

1. Menghasilkan pangan berkualitas tinggi dengan jumlah yang cukup

2. Melaksanakan interaksi secara konstruktif dan meningkatkan ketahanan hidup

sesuai proses daur ulang dan sistem alami

3. Memperhitungkan lebih luas dampak sosial dan ekologi produksi organik dan

sistem pengolahannya

4. Mendorong dan meningkatkan daur biologi dalam sistem usahatani dengan

melibatkan mikroorganisme, tanah, flora dan fauna, tanaman dan ternak

5. Mengembangkan ekosistem perairan yang menguntungkan dan berkelanjutan

6. Mempertahankan dan meningkatkan kesuburan tanah dalam jangka panjang

secara berkelanjutan

7. Mempertahankan keragaman genetika dalam sistem produksi dan lingkungan

sekitarnya, termasuk perlindungan tanaman dan habitat asli

11

8. Memberikan kesempatan pada setiap orang untuk memproses dan

menghasilkan produk organik, dan mengembangkan kualitas organik yang

memenuhi kebutuhan dasar serta memberikan kesempatan untuk memperoleh

penghasilan yang cukup dan memuaskan dari pekerjaan yang dilaksanakan,

termasuk lingkungan pekerjaan yang aman

9. Mempercepat tercapainya keseluruhan proses produksi, pengolahan, dan

rantai distribusi yang memenuhi tuntutan sosial dan bertanggung jaawab

terhadap lingkungan.

2.3. Tinjauan Tentang Manajemen Rantai Pasok

Tuntutan kepada perusahaan untuk selalu memberikan gagasan dan

menciptakan nilai tambah bagi konsumennya semakin kuat dari tahun ke tahun.

Perusahaan dituntut untuk dapat menyampaikan produknya dengan lebih efektif,

cepat, dan lebih efisien. Kemampuan untuk mengintegrasikan mata rantai pasokan

(supply chain) inilah yang dinilai dapat meningkatkan kompetisi tersebut.

Menurut Lambert dan Cooper (2000), istilah supply chain management pertama

kali diperkenalkan oleh konsultan pada tahun 1980an dan mulai dikembangkan

oleh akademik pada tahun 1990an. Pada tahun 1986, The Council of Logistics

Management (CLM) mendefinisikan manajemen logistik sebagai proses

merencanakan, melaksanakan dan mengawasi efisiensi, aliran modal,

penyimpanan bahan baku, inventaris dalam proses barang jadi dan aliran

informasi dari produksi hingga konsumsi yang bertujuan untuk memenuhi

kebutuhan pelanggan. Pada akhirnya timbul kekeliruan pemahaman terhadap

manajemen logistik dan SCM. CLM mengumumkan pada tahun 1998 bahwa

logistik merupakan bagian dari proses rantai pasok yang merencanakan,

menerapkan, dan mengendalikan efisiensi, efektivitas aliran dan penyimpanan

barang, jasa dan menyampaikan informasi dari produksi hingga konsumsi sesuai

dengan permintaan pelanggan.

Pemasok (Suppliers) merupakan bagian penting dalam suatu sistem

konversi, yang dimulai dari input faktor berupa bahan baku, bahan pembantu, dan

komponen peralatan untuk mesin, serta untuk output berupa bahan untuk

pembungkus (packaging). Di dalam penyediaan bahan baku (raw materials), baik

untuk perusahaan manufaktur atau jasa/pelayanan, akan menjadi penentu dalam

12

pemenuhan pesanan permintaan pasar. Apabila sumber dari bahan baku tersebut

tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan maka akan terjadi stagnasi pada proses

konversi yang disebabkan tidak terpenuhinya pesanan permintaan dari pasar

maupun pelanggan (Tampubolon, 2014). Oleh karena itu, menciptakan sebuah

rantai pasokam yang efektif membutuhkan dihubungkannya pasar, saluran

distribusi, pemrosesan, dan pemasok. Desain dari rantai pasok harus

memungkinkan semua pelaku dalam rantai untuk mencapai keuntungan yang

signifikan, dengan demikian memberi mereka insentif untuk berkooperasi.

Menurut Stevenson (2014), rantai pasokan tersebut harus memungkinkan peserta

untuk:

1. Berbagi ramalan

2. Menentukan status pesanan secara real time

3. Mengakses data persediaan rekanan

Manajemen rantai pasok atau supply chain management sendiri dapat

diartikan sebagai suatu manajemen dari aliran barang informasi dan finance yang

melewati rantai pasokan dari manufaktor ke distributor dan kemudian ke retailer

(Deitiana Tita, 2004). Menurut Jacobs (2015), gagasan utama dari manajemen

rantai pasokan adalah untuk menerapkan satu pendekatan sistem terpadu untuk

mengelola arus informasi, bahan baku, dan pelayanan dari pemasok bahan baku

melalui pabrik dan gudang untuk pelanggan akhir.

Supply Chain (rantai pasokan) adalah suatu sistem tempat organisasi

menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Dapat juga

disebut sebagai jaringan atau jejaring dari berbagai organisasi yang saling

berhubunganyang mempunyai tujuan yang sama, yaitu sebaik mungkin

menyelenggarakan pengadaan atau penyaluran barang (Indrajit, 2003).

Definisi lain mengenai supply chain, Richardus dan Djokopranoto (2003),

mengatakan bahwa SCM adalah kegiatan transformasi bahan baku sehingga

menjadi produk dalam proses, kemudian menjadi produk jadi dan diteruskan

dengan pengiriman kepada konsumen melalui proses distribusi, kegiatan yang

dilakukan mencakup pembelian tradisional dan berbagai kegiatan penting yang

berhubungan dengan supplier dan distributor, kegiatannya meliputi penetapan:

13

1. Pengangkutan

2. Pembayaran secara tunai atau kredit (proses transfer)

3. Supplier

4. Distributor

5. Hutang maupun piutang

6. Pergudangan

7. Pemenuhan pesanan

8. Informasi mengenai ramalan permintaan, produksi maupun pengendalian

persediaan

Menurut Tampubolon (2014), terdapat tiga konsep dasar manajemen rantai

pasok yaitu pengawasan bahan, informasi, dan keuangan sebagai pergerakan

dalam suatu proses dari pemasok ke produsen hingga ke konsumen akhir. Supply

Chain Management sendiri melibatkan koordinasi dan mengintegrasikan arus baik

di dalam dan di antara perusahaan. Hal ini mengungkapkan bahwa tujuan akhir

dari setiap sistem manajemen rantai pasokan yang efektif adalah untuk

mengurangi persediaan (dengan asumsi bahwa produk tersedia jika diperlukan).

Sedangkan tujuan utama dari strategi supply chain management (SCM) yaitu :

1. Penyerahan/pengiriman produk secara tepat waktu demi memuaskan

konsumen

2. Mengurangi biaya

3. Meningkatkan segala hasil dari seluruh supply chain

4. Mengurangi waktu

5. Memusatkan kegiatan perencanaan dan distribusi

Manajemen Rantai Pasokan memiliki beberapa aktivitas yaitu meramalkan

permintaan pelanggan, membuat jadwal produksi, menyiapkan jaringan

transportasi, memesan persediaan pengganti dari para pemasok, mengelola

persediaan, menjalankan produksi, menjamin kelancaran transportasi sumber daya

kepada pelanggan, dan melacak aliran sumber daya pada seluruh pelaku rantai

pasok. Manajemen Rantai Pasokan yang berhasil membutuhkan kepercayaan di

antara rekan dagang, komunikasi yang efektif, visibilitas rantai pasokan,

kemampuan manajemen peristiwa, dan metrik kerja.

14

2.3.1. Komponen dan Strategi Manajemen Rantai Pasok

Komponen dari supply chain management menurut Turban (2004) terdiri

dari tiga komponen utama yaitu :

1. Upstream Supply Chain

Bagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas dari suatu perusahaan

manufaktur dengan penyalurnya dan koneksi mereka kepada para penyalur.

Hubungan para penyalur tersebut dapat diperluas kepada beberapa strata dan

di dalam upstream supply chain, aktivitas yang utama adalah pengadaan.

2. Internal Supply Chain

Bagian dari internal supply chain meliputi semua proses inhouse yang

digunakan dalam mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam

organisasi. Hal ini meluas dari waktu masukan ke dalam organisasi. Pada

bagian ini, perhatian yang utama adalah manajemen produksi, pabrikasi dan

pengendalian persediaan.

3. Downstream Supply Chain

Downstream (hilir) supply chain meliputi semua aktivitas yang melibatkan

pengiriman produk kepada pelanggan akhir. Di dalam proses ini, perhatian

diarahkan pada distribusi, pergudangan, transportasi, dan after-sale service.

Dalam strategi rantai pasokan, terdapat lima strategi yang dapat dipilih

perusahaan untuk melakukan pembelian kepada supplier yaitu sebagai berikut :

1. Banyak Pemasok (Many Supplier)

Strategi ini memainkan antara pemasok yang satu dengan pemasok lainnya

dan membebankan pemasok untuk memenuhi permintaan pembeli. Para

pemasok salig bersaing secara agresif. Meskipun banyak pendekatan negosiasi

yang digunakan dalam strategi ini, tetapi hubungan jangka panjang bukan

menjadi tujuan. Dalam pendekatan ini, tanggung jawab dibebankan pada

pemasok untuk mempertahankan teknologi, keahlian, kemampuan ramalan,

biaya, kualitas dan pengiriman.

2. Sedikit Pemasok (Few Supplier)

Strategi ini membuat perusahaan mengadakan hubungan jangka panjang

dengan para pemasok yang memiliki komitmen, pemasok akan cenderung

lebih memahami sasaran-sasaran luas dari perusahaan dan konsumen akhir.

15

Dengan sedikit pemasok akan mengakibatkan pemasok dan pembeli

menghadapi resiko lainnya. Kinerja rantai pemasok yang buruk merupakan

salah satu resiko yang dihadapi pembeli sehingga pembeli harus

memperhatikan rahasia-rahasia dagang pemasok yang bermitra dengan

perusahaan lainnya.

3. Vertical Integration

Vertical Integration merupakan pengembangan kemampuan memproduksi

barang atau jasa yang sebelumnya dibeli. Integrasi vertikal dapat berupa :

a. Integrasi kebelakang (Backward Integration) berarti penguasaa kepada

sumber daya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Pabrik Baja.

b. Integrasi kedepan (Forward Integration) berarti penguasaan kepada

konsumennya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Dealer yang

semula sebagai distributornya.

4. Kairetsu Network

Kebanyakan perusahaan manufaktur mengambil jalan tengah antara membeli

dari sedikit pemasok dan integrasi vertikal, misalnya mendukung secara

financial pemasok melalui kepemilikan atau pinjaman. Pemasok kemudian

menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang lebih dikenal dengan Kairetsu.

Keanggotaannya dalam hubungan jangka panjang diharapkan dapat berfungsi

sebagai mitra, menularkan keahlian teknis dan kualitas perodukai yang stabil

kepada perusahaan manufaktur. Para anggota Kairetsu dapat beroperasi

sebagai subkontraktor rantai dari pemasok yang lebih kecil.

5. Perusahaan Maya (Virtual Company)

Perusahaan Maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk

memberikan pelayanan pada saat diperlukan. Perusahaan maya mempunyai

batasan organisasi yang tidak tetap sehingga memungkinkan terciptanya

perusahaan yang unik agar dapat memenuhi permintaan pasar yang cenderung

selalu berubah. Hubungan yang terbentuk dapat memberikan pelayanan jasa

diantaranya meliputi pembayaran gaji, pengangkatan karyawan, desain produk

atau distribusinya. Hubunagn bisa bersifat jangka pendek maupun jangka

panjang. Apapun bentuk hubungannya diharapkan akan menghasilkan kinerja

yang ramping. Keuntungan yang bisa diperolah diantaranya adalah keahlian

16

manajemen yang terspesialisasi, investasi modal yang rendah, fleksibilitas dan

kecepatan dan hasil yang diharapkan adalah efisiensi.

2.3.2. Proses Manajemen Rantai Pasok

Proses manajemen rantai pasok adalah proses saat produk masih berbahan

mentah, produk setengah jadi dan produk jadi diperoleh, diubah dan dijual melalui

berbagai fasilitas yang terhubung oleh rantai sepanjang arus produk dan material.

Bila digambarkan dalam bentuk bagan akan nampak sebagai berikut :

Gambar 1. Proses Supply Chain Management

Sumber: Pujawan, 2005

Bagan diatas menunjukkan bahwa supply chain management adalah

koordinasi dari material, informasi dan arus keuangan diantara perusahaan yang

berpartisipasi. Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai

konsumen melalui rantai pasok, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk,

layanan, daur ulang dan pembuangan. Arus informasi meliputi ramalan

permintaan, transmiri pesanan dan laporan status pesanan. Sedangkan arus

keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal

pembayaran, penetapan kepemilikan dan pengiriman.

Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2003), salah satu faktor kunci untuk

mengoptimalkan supply chain adalah menciptakan alur informasi yang bergerak

secara mudah dan akurat diantara jaringan atau mata rantai tersebut, dan

pergerakan barang yang efektif dan efisien menghasilkan kepuasan maksimal

pada para pelanggan. Dalam supply chain ada beberapa pemain utama yang

Finansial : invoice, term pembayaran

Material : bahan baku, komponen, produk jadi

Informasi : kapasitas, status pengiriman, quotation

Supplier

Tier 2

Supplier

Tier 1

Manufac-

turer

Distribu-

tor Ritel

/Toko

Finansial : pembayaran

Material : retur, recycle, repair

Informasi : order, ramalan, RFQ / RFP

17

mempunyai kepentingan dalam arus barang yaitu, supplier, perusahaan

manufaktur, distributor, retail outlets, dan costumers. Proses mata rantai yang

terjadi antar pemain utama itu adalah sebagai berikut :

1. Chain 1: Supplier

Jaringan yang bermula dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan

bahan pertama, dimana mata rantai penyaluran barang akan dimulai. Bahan

pertama ini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong,

bahan dagangan, suku cadang dan sebagainya. Sumber pertama ini dinamakan

suppliers. Dalam arti yang murni, ini termasuk juga supplier’s suppliers atau

sub-suppliers. Jumlah supplier bisa banyak atau sedikit, tetapi suppliers

biasanya berjumlah banyak sekali.

2. Chain 1-2: Supplier – Manufacturer

Rantai pertama dihubungkan dengan rantai yang kedua, yaitu manufacturer

atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan membuat, memfabrikasi, meng-

assembling, merakit, mengkonversikan, atau pun menyelesaikan barang

(finishing). Hubungan dengan mata rantai pertama ini sudah mempunyai

potensi untuk melakukan penghematan. Misalnya inventories bahan baku,

bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang berada di pihak suppliers,

manufacturer dan tempat transit merupakan target untuk penghematan ini.

Tidak jarang terjadi penghematan sebesar 40%-60%, bahkan lebih, dapat

diperoleh dari inventory carrying cost di mata rantai ini. Dengan

menggunakan konsep supplier partnering misalnya, penghematan tersebut

dapat diperoleh.

3. Chain 1-2-3: Supplier – Manufacturer – Distrubutor

Barang sudah jadi yang dihasilkan oleh manufacturer sudah mulai disalurkan

kepada pelanggan. Walaupun tersedia banyak cara untuk menyalurkan barang

ke pelanggan, yang umum adalah melalui distributor dan ini biasanya

ditempuh oleh sebagian besar supply chain. Barang dari pabrik melalui

gudangnya disalurkan ke gudang distributor atau pedagang dalam jumlah yang

besar, dan pada waktunya nanti pedagang besar menyalurkan dalam jumlah

yang lebih kecil kepada retailer atau pengecer.

18

4. Chain 1-2-3-4: Supplier – Manufacturer – Distributor – Retail outlet

Pedagang besar biasanya mempunyai fasilitas gedung sendiri atau dapat juga

menyewa dari pihak lain. Gudang ini digunakan untuk menimbun barang

sebelum disalurkan ke pihak pengecer. Sekali lagi disini ada kesempatan

untuk memperoleh penghematan dalam bentuk jumlah inventories dan biaya

gudang, dengan cara melakukan desain kembali pola-pola pengiriman barang

baik dari gudang manufacturer maupun ke toko pengecer (retail outlet).

5. Chain 1-2-3-4-5: Supplier – Manufacturer – Distributor – Retail outlet –

Customer

Walaupun secara fisik dapat dikatakan ini adalah mata rantai terakhir,

sebetulnya masih ada satu mata rantai lagi, yaitu dari pembeli (yang

mendatangi retail outlet) ke real customer dan real user, karena pembeli

belum tentu pengguna akhir. Mata rantai pasok baru benar-benar berhenti

setelah barang yang bersangkutan tiba di real customers dan real user.

2.4. Tinjauan Tentang Balanced Scorecard

Balanced scorecard dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton

pada awal 1992, pengertian Balanced scorecard adalah kartu yang digunakan

untuk mencatat dan merencanakan skor kinerja yang hendak diwujudkan oleh

perusahaan di masa yang akan datang. Mulyadi dalam Sarjono (2007),

mengatakan bahwa definisi Balanced scorecard merupakan contemporary

management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi

dalam melipat gandakan kinerja keuangan.

Kemudian menurut Kaplan dan Norton dalam Sarjono (2007), mengatakan

bahwa definisi Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja batu untuk

mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan.

Balanced scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan

oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan motivasi tinggi.

Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui perspektif

finansial, Balanced scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai hal yang

menjadi pendorong tercapainya kinerjanya dan kompetitif jangka panjang yang

superior.

19

Sedangkan Luis dan Biromo dalam Gultom (2009), mengatakan bahwa

definisi Balanced scorecard adalah suatu alat manajemen kinerja yang dapat

membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi

dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang

kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat.

Konsep Balanced scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah

pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Robert Kaplan

dan David Norton pada awal tahun 1992. BSC berasal dari daua kata yaitu

balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced berarti adanya

keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance

jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat

internal dan performance yang bersifat external. Sedangkan scorecard yaitu kartu

yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga

dapat digunakan untuk merencanakan skor yag hendak diwujudkan oleh

seseorang di masa depan. Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki

sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif

diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu

empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja

organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu :

1. keuangan (financial)

2. pelanggan (customer)

3. proses bisnis internal (internal business process) dan

4. pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth)

Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan

untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang

tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen

tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan

lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible,

namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa

hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab

kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang

20

terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis

(Mulyadi, 2001) adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang

memiliki karakteristik sebagai berkut :

1. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan

strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan,

meluas ketiga perspektif yang lain seperti pelanggan, proses, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke

perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan

kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan serta

memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

Strategi-strategi yang ditetapkan ke dalam tiap perspektif memperluas lingkup

bisnis perusahaan dalam mencapai misi dan visi perusahaan.

Kekomprehensifan atas sasaran strategis ini adalah respon yang tepat bagi

perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.

2. Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan

sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang

dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang

ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal

dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di berbagai perspektif akan

mampu memperbaiki kinerja keuangan yang sangat dibutuhkan oleh

perusahaan yang berada atau yang akan memasuki iklim bisnis yang turbulen.

3. Seimbang

Balanced scorecard menghasilkan empat perspektif yang meliputi jangka

pendek dan panjang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Balanced

Scorecard dapat menyelaraskan antara scorecard staf dengan scorecard

perusahaan, sehingga seluruh personil perusahaan mempunyai rasa

tanggungjawab yang sama dalam memajukan perusahaan.

21

4. Terukur.

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

stategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan

oleh sistem tersebut.

Menurut Mulyadi (2001), scorecard memberi kerangka kerja, bahasa,

untuk mengkomunikasikan misi dan strategi; scorecard menggunakan

pengukuran untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang faktor yang

mendorong keberhasilan saat ini dan masa datang. Dengan mengartikulasikan

hasil yang diinginkan oleh perusahaan dan faktor pendorong hasil-hasil tersebut,

para manajer berharap dapat menyalurkan seluruh energi, kemampuan, dan

pengetahuan spesifik terhadap sumber daya manusia perusahaan untuk menuju ke

arah tercapainya tujuan jangka panjang.

2.4.1. Konsep Penerapan Perspektif Balanced Scorecard

A. Perspektif Keuangan

Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif

lainnya. Setiap ukuran yang terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang

pada akhirnya akan meningkatkan kinerja finansial. Tujuan dan ukuran finansial

harus memainkan peran ganda, yaitu :

1. menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi

2. menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya

Sasaran-sasaran perspektif keuangan pada masing-masing tahap dalam

siklus kehidupan bisnis oleh Kaplan dan Norton dalam Sarjono (2007)

diidentifikasikan menjadi tiga tahap :

1) Rapid Growth (Bertumbuh)

Posisi ini merupakan tingkatan pertama (awal) dalam siklus hidup sebuah

perusahaan. Dalam tahap ini, perusahaan melakukan investasi-investi untuk

mengembangkan dan meningkatkan produk baru, membangun dan

memperluas fasilitas produksi, membangun operating capability,

mengembangkan sistem dan infrastruktur, serta membangun jaringan

distribusi.

22

2) Sustain (Bertahan)

Setekah melalui tahap pertumbuhan, perushaan akan berada dalam tahap

bertahan yang merupakan tahap kedua. Mayoritas unit bisnis dalam sebuah

perushaan ada pada tingkatan sustain. Pada tingkatan ini, perusahaan tetap

melakukan investasi maupun reinvestasi dengan tingkat pengembalian yang

melebihi investasi modal yang dilakukan. Perusahaan dalam tingkatan ini

boleh jadi mengalami pertumbuhan yang lambat dari tahun ke tahun,

kemacetan pertumbuhan, penambahan kapasitas, dan pengembangan yang

berkelanjutan. Model-model ini lebih dipilih oleh perusahaan daripada

melakukan investasi yang memberikan long payback, seperti yang terjadi pada

level rapid growth.

3) Harvest (Menuai)

Perusahaan akan dapat mencapai fase kedewasaan atau kematangan dari siklus

kehidupan bisnisnya, dimana perusahaan akan menuai hasil dari investasi

yang telah dilakukannya pada dua fase pertama. Investasi yang dilakukan

tidak memberikan garansi jangka panjang yang signifikan. Investasi yang

dilakukan hanya sekedar untuk memelihara peralatan dan kapasitas

produksinya, tidak untuk memperluas lagi ataupun membangun kapasitas

baru. Investasi-investasi yang dilakukan kemungkinan besar hanya

memberikan tingkat pengembalian jangka pendek. Tujuan utama dari

kebijakan-kebijakan investasi yang dilakukan pada level harvest adalah untuk

memaksimalkan arus kas masuk (cash inflows) ke dalam perusahaan.

23

Tebel 1. Mengukur Tema Keuangan Strategis

Tema Strategis

Bauran dan

Pertumbuhan

Pendapatan

Penghematan

Biaya/Peningkatan

Produktivitas

Pemanfaatan

Aktiva

Str

ate

gi

Un

it B

isn

is

Per

tum

bu

han

1. Tingkat

pertumbuhan

segmen

2. Persentase

pendapatan produk,

jasa, pelanggan

baru

Pendapatan/Pekerja

1. Investasi

(persentase

penjualan)

2. Riset dan

Pengembangan

(persentase

penjualan)

Ber

tah

an

1. Pangsa pelanggan

dan sasaran

2. Penjualan silang

3. Persentase

pendapatan dari

aplikasi baru

4. Profitabilitas lini

pelanggan dan

produk

1. Biaya perusahaan

vs kompetitor

2. Tingkat

penghematan

biaya

3. Beban tak

langsung

(persentase

penjualan)

1. Rasio modal

kerja

2. ROCE kategori

aktiva kunci

3. Tigkat

pemanfaaran

aktiva

Men

uai

1. Profitabilitas lini

pelanggan dan

produk

2. Persentase

pelanggan yang

tidak

menguntungkan

Biaya unit (per unit

output, per transaksi)

1. Pengembalian

(payback)

2. throughput

Sumber: Kaplan dan Norton dalam Sarjono (2007)

B. Perspektif Pelanggan

Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika

manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang dikeluarkan

oleh konsumen tersebut untuk mendapatkan produk atau jasa itu. Suatu produk atau

jasa semakin bernilai apabila manfaatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa

yang diharapkan oleh konsumen. Kaplan dan Norton dalam Sarjono (2007),

mengatakan bahwa perusahaan diharapkan membuat suatu segmentasi pasar dan

ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai

dengan kemampuan, sumber daya, dan rencana jangka panjang perusahaan. Menurut

Lodovicus Lasdi (2002), dalam BSC terdapat dua kelompok pengukuran dalam

perspektif pelanggan, yaitu:

24

1. Kelompok Pengukuran Inti Konsumen

Lima tolok ukur pada kelompok ini pada dasarnya merupakan pengukur hasil

akhir yang saling terkait, terdiri dari:

a. Pangsa pasar, yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar

tertentu yang dapat dikuasai oleh perusahaan dengan kata lain

menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di

pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan,

atau volume satuan yang terjual).

b. Retensi pelanggan, yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil

mempertahankan hubungan dengan pelanggan-pelanggan lama.

c. Akuisisi pelanggan, yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil

menarik pelanggan-pelanggan baru.

d. Tingkat kepuasan pelanggan, yang mengukur seberapa jauh para

pelanggan merasa puas terhadap pelayanan perusahaan.

e. Tingkat profitabilitas pelanggan, yang mengukur seberapa besar

keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu

setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk

memenuhi kebutuhan tersebut.

Gambar 2. Skema Ukuran Utama Perspektif Pelanggan

Sumber: Kaplan dan Norton, 1996

2. Kelompok Pengukuran Nilai Konsumen

Kelompok ini merupakan atribut yang diberikan perusahaan terhadap produk dan

jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pada target pasar perusahaan

melalui produk dan jasa tersebut. Kelompok ini juga merupakan konsep kunci

Market

Share

Customer

Retension

Customer

Aquisition

Customer

Satisfaction

Customer

Profitability

y

25

untuk memahami pemicu-pemicu (drivers) dari kelompok pengukuran inti

konsumen. Proporsi nilai ini berbeda pada tiap tahap industri dan tiap segmen

pasar, namun secara garis besar komponen-komponennya dapat dibagi menjadi

tiga kategori, yaitu:

a. Atribut produk/ jasa, mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga, dan

mutu. Dalam hal ini, preferensi pelanggan dapat berbeda-beda, ada konsumen

yang mengutamakan fungsi produk, penyampaian dengan tepat waktu, dan

harga yang murah. Dilain pihak, ada konsumen yang membayar pada tingkat

harga yang tinggi untuk ciri dan atribut tertentu dari produk yang dibelinya.

Tolok ukur atribut produk adalah:

1) Tingkat harga eceran relatif (tingkat harga yang dibandingkan dengan

tingkat harga produk pesaing).

2) Tingkat daya guna produk (seberapa jauh produk yang telah dibeli

berdaya guna bagi pelanggan).

3) Tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat

ketidaksempurnaan proses produksi (cacat, rusak, atau tidak lengkap).

4) Mutu, peralatan, dan fasilitas produksi yang digunakan.

5) Kemampuan (skill) sumber daya manusia.

6) Tingkat efisiensi produksi dalam rangka menekan harga jual.

b. Hubungan pelanggan, mencakup penyampaian produk/ jasa kepada pelanggan

yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta bagaimana

perasaan pelanggan setelah membeli produk / jasa dari perusahaan yang

bersangkutan.

c. Image dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para

pelanggannya dan masyarakat konsumen. Image dan reputasimenggambarkan

faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu

perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan

dan menjaga kualitas seperti apa yang dijanjikan.

C. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, para manajer mengidentifikasi

berbagai proses penting yang harus dikuasai perusahaan dengan baik agar mampu

memenuhi tujuan para pemegang saham dan segmen pelanggan sasaran. Dalam

metode BSC, tujuan dan ukuran perspektif ini diturunkan dari strategi eksplisit yang

ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran.

26

Setiap perusahaan memiliki seperangkat proses penciptaan nilai yang unik

bagi pelanggannya dan memberikan hasil finansial yang baik. Secara umum, Kaplan

dan Norton dalam Sarjono (2007) membaginya menjadi tiga prinsip dasar, yaitu:

a. Inovasi, merupakan proses internal yang sangat penting. Proses inovasi sebagai

gelombang panjang penciptaan nilai dimana perusahaan pertama kali menemukan

dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang

berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini.

b. Operasi, merupakan proses gelombang pendek penciptaan nilai dimana

perusahaan hanya menyampaikan produk dan jasa kepada pelanggan yang ada

saat ini, yaitu dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan

penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan

kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisiensi,

konsisten, dan tepat waktu.

c. Layanan purna jual, mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan,

penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran.

Perusahaan yang berupaya untuk memenuhi harapan pelanggan sasaran dapat

mengukur kinerja proses layanan purna jual dengan menyertakan beberapa

ukuran waktu, mutu, dan biaya.

Gambar 3. Rantai Nilai Perspektif Proses Bisnis Internal

Sumber: Kaplan dan Norton dalam Sarjono, 2007.

D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat dalam BSC mengembangkan tujuan dan ukuran yang

mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan

dalam perspektif finansial pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan

apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa.

Tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah memberikan infrastruktur

yang memungkinkan tujuan dalam ketiga perspektif lainnya dapat tercapai. Proses

Kebutuhan

Pelanggan

diidentifikasi

Kenali

Pasar

Ciptakan

Produk

/Jasa

Bangun

Produk

/ Jasa

Luncur-kan

Produk

/Jasa

Kebutuhan

Pelanggan

Terpuaskan

Layani

Pelanggan

Proses Inovasi Proses Operasi Proses layanan Purna jual

27

belajar dan bertumbuh suatu organisasi bersumber dari tiga kategori (Kaplan dan

Norton dalam Sarjono, 2007), yaitu:

1. Kapabilitas Pekerja

Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat berpikir kritis

dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan

usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah

satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu

apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya

manusia yangdimiliki. Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal

yang perlu ditinjau dalam menerapkan BSC, yaitu:

a. Tingkat Kepuasan Karyawan

Kepuasan karyawan merupakan suatu pra kondisi untuk meningkatkan

produktifitas, kualitas pelayanan kepada konsumen, dan kecepatan bereaksi.

Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan

jasa. Pengukuran kepuasan karyawan dilakukan dengan survei kepuasan

karyawan melalui kuesioner.

b. Tingkat Perputaran Karyawan

Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan

pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya.

Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan

sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam

perusahaannya.

c. Produktivitas Karyawan

Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan

keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat

kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang

dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.

2. Kapabilitas Sistem Informasi

Motivasi dan keterampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang

pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila mereka tidak

memiliki informasi yang memadai. Pegawai dibidang operasional memerlukan

informasi cepat, tepat waktu, dan akurat sebagai umpan balik, sehingga karyawan

membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas

yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Rasio ini mengukur

28

ketersediaan informasi saat ini dibandingkan dengan antisipasi kebutuhan

perusahaan yang akan datang. Ukuran ketersediaan informasi strategis dapat

berupa persentase berbagai proses yang mempunyai umpan balik mutu, lama

siklus, dan biaya, serta persentase para pekerja garis depan yang memiliki akses

informasi online tentang pelanggan.

3. Motivasi, Pemberdayaan, dan Penyelarasan

Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai

suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diluruskan

karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan

memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi

untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak

diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan, sehingga faktor enabler yang

ketiga bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus pada iklim perusahaan

yangmendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja. Alat ukur yang

digunakan adalah:

a. Ukuran saran yang diberikan per pekerja untuk mengukur partisipasi pekerja

dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

b. Ukuran jumlah saran yang direalisasikan, yang menilai mutu saran yang

diajukan, dan juga mengkomunikasikan kepada tenaga kerja bahwa saran-

saran mereka dihargai dan benar-benar diperhatikan.

c. Ukuran peningkatan, hasil nyata dari dilaksanakannya saran para pekerja

tidak hanya terbatas pada penghematan perusahaan. Peningkatan lain juga

dapat dihasilkan, misalnya dalam mutu, waktu, atau kinerja, untuk proses

internal yang spesifik.

d. Ukuran keselarasan perorangan dan perusahaan. Ukuran keselarasan

perusahaan adalah persentase unit bisnis yang telah berhasil menyelesaikan

proses penyelarasan ini. Perusahaan dapat mengukur tidak hanya hasil tetapi

juga berbagai indikator jangka pendek dan menengah yang menjelaskan

tentang usaha perusahaan mengkomunikasikan dan menyelaraskan tujuan

perusahaan.

e. Ukuran kerja tim. Semakin banyak perusahaan yang berpaling kepada tim

dalam penyelesaian proses bisnis yang penting, pengembangan produk,

layanan pelanggan, dan operasi internal. Perusahaan menghendaki agar tujuan

29

dan ukuran dapat memotivasi dan memantau keberhasilan pembentukan dan

kinerja tim.

Hasil

Kepuasan

Kerja

Retensi

Pekerja

Produktivitas

Pekerja

Ukuran Inti

Infrastruktur

Teknologi

Iklim untuk

Bertindak

Kompetensi

Staf

Faktor yang mempengaruhi

Gambar 4. Skema Kerangka Kerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sumber: Kaplan dan Norton dalam Sarjono, 2007.

III. KERANGKA TEORITIS

3.1. Kerangka Pemikiran

CV. Tani Organik Merapi merupakan perusahaan yang bergerak dalam

bidang usaha sayuran organik yang mempunyai beberapa mitra dalam pemasok

sayuran organik untuk didistribusikan ke retail modern atau supermarket.

Perusahaan ini mengedepankan kualitas sayuran organik yang diterima dari

suppliers. Pada saat ini persaingan industri sayuran segar semakin kuat, yang

mana permintaan pasar juga ikut meningkat, akan tetapi performansi sayuran

organik itu sendiri masih belum stabil. Hal tersebut disebabkan oleh faktor

produksi. Ketidaksesuaian pemenuhan bahan baku baik dari kuantitas maupun

kualitas serta pengiriman bahan baku oleh pemasok yang tidak tepat waktu,

sehingga akan menyebabkan ketidakefektifan dari manajemen rantai pasok

perusahaan.

Salah satu cara dalam meningkatkan daya saing perusahaan adalah dengan

cara menghasilkan produk yang berkualitas, aman di konsumsi dan dapat

memenuhi kebutuhan konsumen. Pemenuhan kebutuhan konsumen tersebut dapat

terwujud apabila dilakukan pengelolaan pengadaan bahan baku yang tepat,

sehingga untuk mewujudkan hal tersebut diperlukannya rantai pasok yang

terintegrasi dalam memenuhi bahan baku yang diinginkan perusahaan.

pengelolaan rantai pasok yang sukses membutuhkan sistem yang terintegrasi antar

pelaku atau anggota rantai pasok.

Menurut Heizer dan Render (2010), manajemen rantai pasokan

merupakan integrasi aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan

barang setengah jadi dan produk akhir, serta pengiriman kepada pelanggan.

Pelaku utama pada rantai pasok pada CV. Tani Organik Merapi terdiri dari

supplier, manufacture, dan retailer. Menciptakan manajemen rantai pasok yang

efektif dan efisien diperlukan suatu pengukuran yang mampu menganalisis rantai

pasok secara keseluruhan, sehingga untuk mengetahui manajemen rantai pasok

tersebut digunakan metode pendekatan Balanced Scorecard, sehingga dapat

dijabarkan kondisi dari manajemen rantai pasokan sayuran organik pada CV. Tani

Organik Merapi.

31

Perusahaan yang mempunyai kinerja yang efektif dan efisien tidak akan

banyak berarti apabila bagian pemasok tidak mampu untuk menghasilkan bahan

baku yang berkualitas atau tidak dapat memenuhi permintaan dengan tepat waktu

(Pujawan, 2005). Salah satu faktor yang dapat memperbaiki manajemen rantai

pasok adalah kinerja dari setiap bagian atau pelaku dari rantai pasok. Beberapa

permasalahan yang dialami CV. Tani Organik Merapi disebabkan oleh

pemenuhan atau pengadaan sayuran organik yang tidak tepat waktu, sehingga CV.

Tani Organik Merapi perlu meningkatkan kerjasama atau komunikasi dengan

pelaku rantai lainnya.

Saat ini, pemasok sayuran organik pada CV. Tani Organik Merapi

merupakan petani yang berasal dari daerah Yogyakarta dan Magelang. Kinerja

dari pemasok tersebut sangat mempengaruhi kinerja CV. Tani Organik Merapi.

Pemasok pada perusahaan kurang stabil dalam memenuhi pasokan sayuran

organik, hal tersebut dapat berupa ketidaksesuaian kuantitas maupun kualitas

sayuran organik yang dikirim ke perusahaan maupun keterlambatan pengiriman

pasokan sayuran organik. Sehingga diperlukan pula suatu analisis kinerja dari

seluruh pelaku utama dari rantai pasokan agar perusahaan dapat memenuhi

permintaan konsumen.

Penilaian analisis kinerja rantai pasok yang dilakukan pada penelitian ini

dengan model Balanced scorecard (BSC) menganalisis berdasarkan tiga

perspektif yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran

dan pertumbuhan. Kaplan dan Norton dalam Sarjono (2007) menyebutkan bahwa

Balanced scorecard merupakan suatu sistem pengukuran taktis dan operasionalo.

Perusahaan yang inovatif menggunakan Balanced scorecard sebagai suatu sistem

manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Menurut Rohm

(2003), sebelum Balanced Scorecard diimplementasikan, suatu organisasi terlebih

dahulu membangun atau menyusun BSC yang memiliki enam tahapan yaitu: 1)

menilai fondasi organisasi, 2) membangun strategi bisnis, 3) membuat tujuan

organisasi, 4) membuat strategi map bagi strategi bisnis organisasi, 5) mengukur

performance, dan 6) menyusun inisiatif.

Dengan diketahui kinerja manajemen rantai pasok dan analisis kinerja

rantai pasokan sayuran organik pada CV. Tani Organik merapi diharapkan adanya

32

peningkatan kinerja supply chain management dengan terbentuknya sistem yang

saling terintegrasi dari masing-masing anggota rantai pasok untuk menciptakan

sisem rantai pasok yang optimal atau efektif dan efisien dari segi kontinuitas,

kualitas serta kuantitas produk yang dihasilkan untuk pemenuhan kebutuhan

konsumen sayuran organik.

Setelah melakukan analisis mengenai gambaran kondisi manajemen rantai

pasok CV. Tani Organik Merapi dan mengukur kinerja dari pelaku utama dari

sistem rantai pasok CV. Tani Organik Merapi dengan menggunakan model

Balanced scorecard (BSC) maka akan diperolah sebuah hasil yang akhirnya dapat

dievaluasi untuk perbaikan manajemen rantai pasok pada perusahaan. Evaluasi

tersebut akan memberikan alternatif strategi kebijakan yang dapat diambil oleh

perusahaan untuk pengembangan sistem rantai pasok pada CV. Tani Organik

Merapi.

Berdasarkan hasil pemikiran tersebut maka dapat digambarkan kerangka

pemikiran seperti pada gambar berikut :

33

Keterangan : : Alur Pemikiran

: Alat Analisis

Gambar 5. Skema Kerangka Pemikiran Teoritis

CV. Tani Organik Merapi

Rantai Pasok Sayuran

Organik Struktur Rantai

Pasok Kinerja Rantai

Pasok

Balanced Scorecard

(BSC)

1. Perspektif Pelanggan

2. Perspektif Proses

Internal Bisnis

3. Perspektif

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Evaluasi Rantai Pasok

Peningkatan kinerja Supply

Chain Management pada CV.

Tani Organik Merapi

Permasalahan:

1. Persaingan

semakin ketat

2. Performansi

pemasok belum

stabil

Potensi:

Pangsa pasar semakin

luas dan permintaan

sayuran organik

meningkat

34

3.2. Hipotesis

1. Hubungan komunikasi yang kurang stabil pada setiap pelaku rantai pasok

menyebabkan tiap indikator performansi (pelanggan, proses bisnis internal,

dan pembelajaran dan pertumbuhan) belum optimal atau belum memenuhi

target dari setiap pelaku rantai pasokan.

3.3. Batasan Masalah

Dalam penelitian ini perlu diberikan batasan masalah untuk memperjelas

permasalahan yang ada dan mempermudah dalam pembahasan. Adapun batasan

masalah pada penelitian ini sebagai berikut :

1. Analisis manajemen rantai pasok sayuran organik di CV. Tani Organik

Merapi hanya akan dijabarkan untuk mengetahui kondisi struktur rantai pasok

pada perusahaan tersebut dengan melihat tiga proses aliran pada Manajemen

Rantai Pasok yaitu aliran uang, aliran barang, dan aliran informasi.

2. Pelaku rantai pasok yang akan diteliti hanya petani mitra, CV. Tani Organik

Merapi, dan pihak supermarket yang berkerjasama dengan CV. Tani Organik

Merapi.

3. Analisis kinerja CV. Tani Organik Merapi menggunakan Balanced scorecard

hanya akan membahas tiga perspektif pada BSC yaitu pelanggan; proses

bisnis internal; pembelajaran dan pertumbuhan.

3.4. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

Berdasarkan permasalahan yang ada dan tujuan penelitian, maka perlu

dijelaskan definisi operasional dan pengukuran variabel, sebagai berikut:

35

Tabel 3. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

Konsep Variabel Definisi Operasional Pengukuran Variabel Skala Pengukuran

Tingkat

Kepuasan

Pelanggan

Pelayanan Suatu bentuk tindakan

melayani pelanggan untuk

meningkatkan kepuasan

pelanggan terhadap CV. Tani

Organik Merapi.

IK Maks = R x PP x EX maks

IK Min = R x PP x EX min

Interval = IK Maks – IK Min

1 : sangat tidak puas

2 : tidak puas

3 : cukup puas

4 : puas

5 : sangat puas

Citra Merek Pandangan pelanggan terhadap

produk sayuran organik CV.

Tani Organik Merapi.

IK Maks = R x PP x EX maks

IK Min = R x PP x EX min

Interval = IK Maks – IK Min

1 : sangat tidak puas

2 : tidak puas

3 : cukup puas

4 : puas

5 : sangat puas

Loyalitas Suatu bentuk tindakan setia

atau tidaknya pelanggan

terhadap produk sayuran

organik CV. Tani Organik

Merapi.

IK Maks = R x PP x EX maks

IK Min = R x PP x EX min

Interval = IK Maks – IK Min

1 : sangat tidak puas

2 : tidak puas

3 : cukup puas

4 : puas

5 : sangat puas

Tingkat

Kepuasan

Karyawan

Gaji Variabel yang digunakan untuk

melihat apakah gaji atau upah

yang diterima karyawan telah

disesuaikan dengan pekerjaan

atau tugas dari masing-masing

karyawan.

IK Maks = R x PP x EX maks

IK Min = R x PP x EX min

Interval = IK Maks – IK Min

1 : sangat tidak puas

2 : tidak puas

3 : cukup puas

4 : puas

5 : sangat puas

36

Tabel 3. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel (Lanjutan)

Konsep Variabel Definisi Operasional Pengukuran Variabel Skala Pengukuran

Tingkat

Kepuasan

Karyawan

Pekerjaan Variabel untuk melihat apakah

tugas yang diberikan kepada

karyawan sudah sesuai dengan

kemampuan karyawan tersebut

dan melihat apakah CV. Tani

Organik Merapi melibatkan

karyawan dalam pengambilan

keputusan perusahaan.

IK Maks = R x PP x EX

maks

IK Min = R x PP x EX min

Interval = IK Maks – IK Min

1 : sangat tidak puas

2 : tidak puas

3 : cukup puas

4 : puas

5 : sangat puas

Rekan Kerja Suatu bentuk pengukuran

bagaimana keakraban antar

sesama karyawan CV. Tani

Organik Merapi.

IK Maks = R x PP x EX

maks

IK Min = R x PP x EX min

Interval = IK Maks – IK Min

1 : sangat tidak puas

2 : tidak puas

3 : cukup puas

4 : puas

5 : sangat puas

Atasan Suatu bentuk pengukuran sikap

pimpinan dalam menyikapi

karyawan maupun permasalahan

perusahaan.

IK Maks = R x PP x EX

maks

IK Min = R x PP x EX min

Interval = IK Maks – IK Min

1 : sangat tidak puas

2 : tidak puas

3 : cukup puas

4 : puas

5 : sangat puas

Lingkungan

Kerja

Suatu bentuk untuk melihat

apakah karyawan telah merasakan

kenyamanan berada di

lingkungan perusahaan CV. Tani

Organik Merapi.

IK Maks = R x PP x EX

maks

IK Min = R x PP x EX min

Interval = IK Maks – IK Min

1 : sangat tidak puas

2 : tidak puas

3 : cukup puas

4 : puas

5 : sangat puas

IV. METODE PENELITIAN

4.1. Metode Pendekatan Penelitian

Pendekatan penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan

kuantitatif. Pendekatan kuantitatif menggunakan jenis data yang dapat digambarkan

secara numerik. Selain itu, pendekatan kuantitatif merupakan suatu metode ilmiah

karena telah memenuhi kaidah kaidah ilmiah yaitu konkrit atau empiris, obyektif,

terukur, rasionalis dan sistematis. Analisis kuantitatif dalam suatu penelitian dapat

didekati dari dua sudut pendekatan, yaitu analisis kuantitatif secara deskriptif, dan

analisis kuantitatif secara inferensial. Masing-masing pendekatan ini melibatkan

pemakaian dua jenis statistik yang berbeda. Yang pertama menggunakan statistik

deskriptif dan yang kedua menggunakan stastistik inferensial. Kedua jenis statistik ini

memiliki karakteristik yang berbeda, baik dalam hal teknik analisis maupun tujuan

yang akan dihasilkannya dari analisisnya itu (Sudijono, 1987).

4.2. Metode Penentuan Lokasi dan Waktu Pelaksanaan

Penelitian ini dilaksanakan di CV. Tani Organik Merapi yang berlokasi di

Balangan, Wukirsari, Cangkringan, Sleman, Yogyakarta. Penentuan lokasi ini

dilakukan secara purposive atau sengaja sesuai dengan tujuan penelitian dengan

pertimbangan bahwa perusahaan ini merupakan perusahaan berbasis teknologi yang

telah melakukan penelitian dan pengembangan agrokomplek (pertanian, kehutanan,

peternakan, dan perikanan) dan rehabilitasi lingkungan. Selain itu, CV. Tani Organik

Merapi merupakan suatu perusahaan yang mengutamakan petani mitra sebagai

pemasok utama untuk sayuran organik yang didistribusikan ke retail modern

(supermarket). Namun dalam pelaksanaannya, CV. Tani Organik Merapi memiliki

permasalahan yang menghambat kinerja perusahaan. Oleh karena itu, tempat

penelitian tersebut sesuai dengan tujuan penelitian untuk mengkaji pengelolaan rantai

pasokan yang telah berjalan dan menilai kinerja rantai pasokan di CV. Tani Organik

Merapi. Waktu pelaksanaan penelitian ini dilakukan pada bulan Maret-April 2017.

38

4.3. Metode Penentuan Responden

Penentuan respon dalam penelitian ini menggunakan teknik penentuan

responden secara non probability sampling yaitu sampling jenuh. Menurut Nasution

(2012) sampling itu dikatakan jenuh (tuntas) bila seluruh populasi dijadikan sampel

dengan jumlah populasi yang kecil. Dalam penelitian ini, sampel yang digunakan

adalah seluruh karyawan pada CV. Tani Organik Merapi yang berjumlah 14 orang,

seluruh supermarket yang bermitra dengan CV. Tani Organik Merapi yang berjumlah

16 pihak supermarket, dan seluruh petani mitra CV. Tani Organik Merapi yang

berjumlah 6 orang. Selain itu, dalam penelitian ini juga menggunakan key informan

sebanyak 2 orang yaitu pemilik perusahaan CV. Tani Organik Merapi yang memiliki

pengetahuan secara keseluruhan mengenai keadaan CV. Tani Organik Merapi secara

umum yang meliputi sejarah berdiri dan berkembangnya usaha, visi dan misi, proses

produksi, pemasaran, dan hubungan dengan petani mitra maupun supermarket.

4.4. Jenis Data dan Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini diantaranya

adalah wawancara dan observasi. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini

terdiri dari dua jenis data yaitu data primer dan data sekunder. Lebih rincinya,

penjelasan mengenai metode pengumpulan data yang digunakan adalah sebagai

berikut:

1. Metode Pengumpulan Data Primer

Sekaran (2006) menjelaskan bahwa data primer mengacu pada informasi yang

diperoleh dari tangan pertama oleh peneliti yang berkaitan dengan variabel minat

untuk tujuan spesifik studi. Beberapa contoh data primer adalah responden

individu, kelompok fokus, dan panel yang secara khusus ditentukan oleh peneliti

dan dimana pendapat bisa dicari terkait persoalan tertentu dari waktu ke waktu,

atau sumber umum seperti majalah atau buku. Internet juga dapat menjadi sumber

data primer jika kuisioner disebarkan melalui internet. Data primer diambil dari

sumber pertama di lapangan yakni CV. Tani Organik Merapi, petani mitra dan

retail modern (supermarket). Metode pengambilan data primer dilakukan dengan

cara:

39

a. Observasi

Observasi dilakukan untuk memperoleh kebenaran ilmu sehingga dapat

diperoleh gambaran yang lebih jelas tentang pelaku-pelaku rantai pasok yang

diteliti yaitu CV. Tani Organik Merapi, petani mitra maupun retail modern.

b. Wawancara

Wawancara adalah suatu bentuk komunikasi verbal jadi semacam percakapan

yang bertujuan memperoleh informasi. Wawancara dalam penelitian ini

dilakukan menggunakan kuesioner penelitian untuk memudahkan peneliti

dalam mendapatkan data yang dibutuhkan serta terarah sesuai dengan tujuan

penelitian.

2. Metode Pengumpulan Data Sekunder

Menurut Sekaran (2006), data sekunder mengacu pada informasi yang

dikumpulkan dari sumber yang telah ada atau sumber kedua, misalnya catatan

atau dokumentasi perusahaan, publikasi pemerintah, analisis industri oleh media,

situs Web, Internet, dan seterusnya. Pada penelitian ini, data sekunder diperoleh

dari berbagai sumber informasi yaitu:

a. Penelitian Terdahulu

Hasil penelitian terdahulu dibutuhkan peneliti untuk dapat melihat kelebihan

dan kekurangan dari penelitian terdahulu agar dapat menghindari penelitian

yang berulang dan untuk mengetahui apakah penelitian tersebut mampu untuk

dilakukan peneliti.

b. Artikel Ilmiah yang Relevan

Artikel ilmiah digunakan peneliti untuk dapat mengembangkan hasil

penelitian sesuai dengan teori yang telah ada.

c. Literatur

Penelitian ini menggunakan literatur melalui jaringan internet untuk melihat

data-data pada instansi yang berkaitan dengan penelitian.

40

4.5. Metode Analisis Data

Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif.

Menurut Wibisono (2003), Analisis Deskriptif merupakan metode analisis yang

bertujuan mendeskripsikan atau menjelaskan sesuatu hal apa adanya sehingga mudah

untuk dipahami. Wibisono (2003), menambahkan bahwa analisis deskriptif mengacu

pada transformasi dari data-data mentah, pendeskripsian respons atau hasil observasi

merpajan ciri khas dari bentuk pertama analisis. Perhitungan rata-rata, distribusi

frekuensi, dan distribusi persentase adalah bentuk yang paling umum dari

peringkasan data. Analisis deskriptif dalam penelitian ini digunakan untuk

menggambarkan mengenai rantai pasok sayuran organik CV. Tani Organik Merapi.

Tujuan pertama dalam penelitian ini mendiskripsikan kondisi rantai pasok

sayuran organik menggunakan analisis deskriptif berdasarkan data-data yang

diperoleh dari setiap pelaku yang berkaitan dengan manajemen rantai pasok sayuran

organik CV. Tani Organik Merapi. Selanjutnya untuk menganalisis tujuan kedua

dalam penelitian ini yaitu menganalisis kinerja dari setiap indikator perspektif dalam

Balanced Scorecard, akan dijelaskan sebagai berikut:

1. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan dalam penelitian ini akan dihitung menggunakan indeks

kepuasan sebagai berikut:

a. Kepuasan Pelanggan

Kepuasan pelanggan diukur menggunakan kuesioner terhadap rata-rata

kepuasan yang dirasakan oleh pelanggan atau konsumen CV. Tani Organik Merapi

dengan memberikan nilai pada jawaban kuesioner yang telah disediakan sesuai

dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Ada beberapa variabel yang digunakan

untuk menghitung tingkat kepuasan pelangan yakni Pelayanan, Citra Merek dan

Loyalitas. Masing-masing variabel akan dihitung menggunakan indeks kepuasan.

Berikut adalah rentang nilai yang diberikan dalam angka:

1 : sangat tidak puas

2 : tidak puas

3 : cukup puas

41

4 : puas

5 : sangat puas

Sugiyono (2002) menjabarkan rumus indeks kepuasan pelanggan, sebagai

berikut:

IKP = PP....................................................................(1)

Keterangan :

IKP = Indeks Kepuasan Pelanggan

PP = Perceived Performance

Hasil IKP yang telah diketahui kemudian digolongkan dalam skala a. Sangat

tidak puas, b. Tidak puas, c. Cukup puas, d. Puas, e. Sangat puas. Sebelum

menentukan skala ini, peneliti terlebih dahulu menentukan indeks kepuasan minimal

dan indeks kepuasan maksimal, terdapat lima interval dalam pengurangan antara

indeks kepuasan maksimal dengan indeks kepuasan minimal (Sugiyono, 2002), yaitu:

IK Maks = R x PP x EX

maks...................................................(2)

IK Min = R x PP x EX

min.....................................................(3)

Interval = IK Maks – IK

Min..................................................(4)

Keterangan :

PP = Banyaknya pertanyaan

R = Jumlah responden

EX Maks = Skor maksimal yang bisa diberikan

EX Min = Skor minimal yang bisa diberikan

2. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal akan digunakan perhitungan proses

operasional berdasarkan inovasi-inovasi yang ada pada CV. Tani Organik Merapi.

Perhitungan inovasi digunakan untuk mengetahui sejauh mana CV. Tani Organik

Merapi melakukan suatu pengembangan agar dapat memberikan pelayanan yang

semakin baik terhadap pelanggan atau konsumen.

42

...................(5)

3. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dalam perspektif pembelajaran dan perumbuhan akan menggunakan

perhitungan tingkat kepuasan variabel sebagai berikut:

a. Tingkat Kepuasan Karyawan

Pengukuran kepuasan karyawan dilakukan dengan survey melalui kuesioner.

Kepuasan karyawan mengukur rata-rata kepuasan dengan memberikan nilai kepada

jawaban kuesioner sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Untuk

mengetahui berapa tingkat kepuasan karyawan terhadap CV. Tani Organik Merapi

peneliti menggunakan beberapa variabel. Variabel tesebut terdiri dari Gaji, Pekerjaan,

Rekan Kerja, Atasan, Promosi Jabatan, dan Lingkungan Kerja. Setiap variabel pada

tingkat kepuasan karyawan akan di hitung menggunakan rumus Indeks kepuasan

Karyawan.

Nilai yang diberikan adalah:

1 : sangat tidak puas

2 : tidak puas

3 : cukup puas

4 : puas

5 : sangat puas

Sugiyono (2002) menjabarkan rumus indeks kepuasan karyawan, sebagai

berikut:

IKK = PP................................................................(6)

Keterangan :

IKK = Indeks Kepuasan Karyawan

PP = Perceived Performance

Hasil IKK yang telah diketahui kemudian digolongkan dalam skala a. Sangat

tidak puas, b. Tidak puas, c. Cukup puas, d. Puas, e. Sangat puas. Sebelum

menentukan skala ini, peneliti terlebih dahulu menentukan indeks kepuasan minimal

43

dan indeks kepuasan maksimal, terdapat lima interval dalam pengurangan antara

indeks kepuasan maksimal dengan indeks kepuasan minimal (Sugiyono, 2002), yaitu:

IK Maks = R x PP x EX maks.....................................(7)

IK Min = R x PP x EX min........................................(8)

Interval = IK Maks – IK Min.....................................(9)

Keterangan :

PP = Banyaknya pertanyaan

R = Jumlah responden

EX Maks = Skor maksimal yang bisa diberikan

EX Min = Skor minimal yang bisa diberikan

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Profil Perusahaan

CV. Tani Organik Merapi (TOM) merupakan badan usaha yang bergerak di

bidang produksi sayuran organik. Selain bergerak sebagai produsen sayuran oganik,

CV. Tani Organik Merapi juga merupakan Pusat Pelatihan dan Pengembangan

Pedesaan Swadaya (P4S) yang dalam kegiatannya dilakukan pelatihan tentang

pertanian organik dari pembudidayaan hingga pemasaran. Lokasi kantor dan lahan

budidaya dari CV. Tani Organik Merapi terletak di Dusun Balangan, Kelurahan

Wukirsari, Kecamatan Cangkringan, Kabupaten Sleman, Daerah Istimewa

Yogyakarta dengan jarak tempuh sekitar lima puluh menit dari kota Yogyakarta.

Secara geografis CV. Tani Organik Merapi berbatasan dengan Kecamatan Pakem di

sebelah barat, dengan Kecamatan Ngemplak di sebelah Selatan dan dengan

Kecamatan Cangkringan di sebelah utara dan timur.

5.1.1. Sejarah dan Perkembangan Usaha

Tani Organik Merapi berdiri pada Tanggal 1 September 2008 dibidani oleh

kristalisasi, cita-cita, pemikiran, niat dan harapan akan kondisi alam yang alami

khususnya kondisi tanah untuk pertanian. TOM bertekad ikut bagian dalam program

menyelamatkan lahan pertanian dengan bijak dan pada perkembangan selanjutnya

diharapkan menjadi lebih baik, dalam arti menyeluruh, baik dari segi potensi alam

maupun sumber daya manusianya. Tani Organik Merapi ingin berperan aktif dalam

pengembangan sistem pertanian organik dan dapat menghasilkan produk-produk

pertanian organik yang berkualitas tinggi, yang juga mendukung kesehatan

masyarakat. Tani Organik Merapi senantiasa mengembangkan sistem pertanian

organik secara maksimal. Sistem pertanian yang digunakan dan kembangkan di TOM

adalah sistem organik yang tidak menggunakan produk kimia sintesis sama sekali.

Adanya persamaan dan cita–cita itulah maka pada Tanggal 1 September 2008

berdirilah Tani Organik Merapi ( TOM).

Tani Organik Merapi menjamin kualitas dari produk yang dihasilkan melalui

berbagai usaha untuk memenuhi persyaratan yang ada untuk mendapatkan sertifikasi

45

label organik, maka pada 7 Desember 2013 produk sayuran organik yang diproduksi

Tani Organik Merapi resmi terdaftar menjadi produk organik yang sudah terferifikasi.

Meski sudah terferifikasi tetap saja berbagai rintangan pun dialami oleh Tani Organik

dalam menjalankan bisnisnya namun setiap usaha yang diberikan membuahkan hasil,

salah satunya adalah pembukaan cabang Tani Organik Merapi di Magelang dan Solo.

Dengan adanya pembukaan cabang ini maka produk Tani Organik Merapi semakin

dikenal luas oleh masyarakat khususnya di daerah DIY Yogyakarta dan Jawa Tengah.

Tani Organik Merapi cabang Magelang beroperasi untuk memenuhi permintaan pasar

sayuran organik meliputi daerah Magelang, Semarang dan sekitarnnya, sedangkan

Tani Organik Merapi cabang Solo beroperasi untuk memenuhi permintaan pasar

sayur organik meliputi daerah Klaten, Solo, dan sekitarnya.

5.1.2. Visi, Misi, Goal, dan Rencana Strategis Perusahaan

Visi dari CV. Tani Organik Merapi adalah “Membangun usaha tani berbasis

teknologi organik dengan menyediakan produk tanaman pangan sehat untuk

kemandirian bangsa dan kelestarian alam semesta." Misi dari CV. Tani Organik

Merapi adalah "Menjalankan dan mengembangkan usaha agrobisnis secara organik,

memasyarakatkan usaha agrobisnis dan pertanian umum, menyebarkan wawasan

pertanian organik yang berkelanjutan secara utuh dan menyeluruh." Sedangkan Goal

dari CV. Tani organik Merapi adalah "Menjadi market leader sayuran organik,

memperluas area marketing seluruh Jawa, menjadi tempat pendidikan dan pelatihan

serta agrowisata organik."

CV. Tani Organik Merapi memiliki rencana dalam pengembangan agrowisata

yang mulai dilakukan pada tahun 2016 dan ditargetkan akan selesai pada tahun 2017.

Untuk mencapai target tersebut, CV. Tani Organik Merapi memiliki strategi yang

meliputi tiga hal berikut: 1. Sarana dan Prasarana

Pengembangan agrowisata tentu harus didukung oleh pengembangan fasilitas.

Fasilitas yang akan dikembangkan adalah renovasi rumah kemas, renovasi lahan

produksi, villa, mushallah dan toilet. Renovasi rumah kemas dilakukan karena

tingginya minat pengunjung untuk ikut melakukan kegiatan packaging. Renovasi

46

rumah kemas meliputi penambahan gudang yang bertujuan untuk menyimpan

persediaan perlengkapan pengemasan agar tidak menyatu diruang kemas,

penggantian atap dengan tujuan mecegah kebocoran jika terjadi hujan, pengecatan

dan pemasangan keramik untuk menambah keindahan dan kebersihan, serta

penambahan jendela agar sirkulasi udara baik. Renovasi lahan yang akan dilakukan

adalah merombak susunan bedengan, mendirikan tempat penyimpanan alat-alat

produksi dan tempat pembuatan pupuk. Pembangunan villa dan mushallah bertujuan

untuk memberikan fasilitas bagi pengunjung yang melakukan kunjungan dalam

rentang waktu yang cukup lama seperti menginap dan yang akan menunaikan ibadah

shalat yang bertepatan dengan waktu kunjungan. Penambahan jumlah toilet

diperlukan agar pengunjung tidak terlalu lama mengantri dikarenakan jumlah

pengunjung yang cukup banyak.

2. Pendanaan

Pengembangan agrowisata tentu tidak terlepas dari keperluan dana, selain

menggunakan dana pribadi, CV. Tani Organik Merapi menggandeng dinas untuk

pendanaan. Pendanaan diberikan setelah adanya anggaran dan proposal dari CV. Tani

Organik Merapi dan dinyatakan diterima.

3. Promosi

Strategi berikutnya adalah promosi, promosi dilakukan bukan hanya untuk

memperkenalkan produk dari CV. Tani Organik Merapi tetapi juga untuk

memperkenalkan agrowisatanya. Promosi dilakukan melalui brosur yang disebar

ditempat-tempat umum misalnya supermarket dan melalui website ataupun media

social seperti facebook.

5.1.3. Struktur Organisasi dan Jumlah Karyawan

CV. Tani Organik Merapi dipimpin oleh Direktur atau biasa disebut dengan

Owner, untuk struktur organisasi selengkapnya dapat dilihat melalui bagan berikut.

47

Gambar 7. Skema Struktur Organisasi CV. Tani Organik Merapi

Setiap bagian jabatan pada CV. Tani Organik Merapi memiliki tugas dan

tanggung jawab yang berbeda. Berikut tugas dan tanggung jawab setiap jabatan pada

CV. Tani Organik Merapi :

1. Direktur : Direktur bertanggung jawab langsung terhadap jalannya perusahaan.

2. Manajer : Manajer bertanggung jawab kepada owner. Manajer bertanggung jawab

dalam mengelola seluruh sistem manajemen baik internal maupun eksternal.

Internal berhubungan dengan seluruh karyawan sedangkan eksternal berhubungan

dengan mitra baik dalam mitra penyedia bahan baku maupun mitra pemasaran.

3. Koordinator : Koordinator bertanggung jawab kepada manajer. Koordinator

bertanggung jawab untuk mengatur, mengontrol dan meningkatkan kemampuan

sumberdaya manusia. Koordinator wilayah membawahi dua departemen yaitu

agrowisata dan agrobisnis serta bertanggung jawab di dalam pengelolaannya.

4. Bagian Produksi : Bagian produksi termasuk kedalam departemen agrowisata

bertanggung jawab dalam pengolahan lahan dan kegiatan produksi sayuran

organik.

DIREKTUR

MANAJER

KOORDINATOR

AGROWISATA AGROBISNIS

BAG.

PRODUKSI

BAG.

UMUM

BAG.

PENGEMASAN BAG.

PEMASARAN

48

5. Bagian Umum : Bagian umum bertanggung jawab dalam pelaksanaan kegiatan

kunjungan ataupun pelatihan.

6. Bagian Pengemasan : Bagian pengemasan bertanggung jawab dalam kegiatan

pengemasan dengan tata cara yang sudah ditetapkan.

7. Bagian Pemasaran : Bagian pemasaran bertanggung jawab dalam kegiatan

pendistribusian dan promosi produk.

Tabel 3. Jumlah Karyawan CV. Tani Organik Merapi

No. Jabatan Karyawan Jumlah Karyawan

1. Manajer 1

2. Koordinator 1

3. Bagian Produksi 4

4. Bagian Umum 2

5. Bagian Pengemasan 2

6. Bagian Pemasaran 4

Total 14

Sumber: Data primer diolah, 2017.

5.2. Analisis Manajemen Rantai Pasok

5.2.1. Proses Manajemen Rantai Pasok Sayuran Organik

Manajemen rantai pasok sayuran oganik pada CV. Tani Organik Merapi

memiliki beberapa pelaku utama yakni supplier, manufactures, retailer dan

konsumen akhir. Aktivitas rantai pasokan pada CV. Tani Organik Merapi memiliki

peran yang saling berhubungan diantaranya adalah petani atau pemasok sayuran

organik sebagai suppliers, CV. Tani Organik Merapi sebagai manufactures,

Supermarket sebagai retailer dan konsumen akhir. Pelaku-pelaku utama tersebut

memiliki hubungan kerjasama dan secara terstruktur urutan pelaku utama pada rantai

pasok sayuran organik dapat dilihat pada skema x berikut:

49

Gambar 8. Skema Struktur rantai pasok sayuran organik pada CV. Tani

Organik Merapi

Berdasarkan skema tersebut, dapat dilihat bahwa CV. Tani Organik menjalin

hubungan kerjasama dengan enam petani pemasok sayuran organik yakni Pak Bagyo,

Pak Joko, Pak Mandat, Pak Mulidi, Pak Rohmadi dan Ibu Sudir. Petani tersebut

bertindak sebagai supplier dalam rantai pasok CV. Tani Organik Merapi dan

merupakan pelaku pertama dalam rantai pasok yang bertanggung jawab untuk

menyediakan sayuran organik. Sayuran organik yang memenuhi standar akan dijual

langsung kepada CV. Tani Organik Merapi sesuai dengan jumlah pesanan yang telah

diberikan oleh pihak CV. Tani Organik Merapi kepada petani pemasok. Selanjutnya,

CV. Tani Organik Merapi berperan sebagai pelaku kedua yang akan melakukan

sortasi, pencucian, hingga pengemasan sayuran organik.

Kuantitas atau jumlah sayuran organik yang dikemas oleh CV. Tani Organik

sesuai dengan jumlah pesanan oleh supermarket. Supermarket atau pelaku retailer ini

bertindak sebagai pihak terakhir dalam rantai pasok ini yang bertugas untuk menjual

kembali sayuran organik tersebut sesuai dengan pesanan yang telah mereka berikan

pada CV. Tani Organik Merapi. Pada rantai pasok CV. Tani Organik Merapi tidak

ada yang bertindak sebagai distributor karena CV. Tani Organik Merapi bekerjasama

langsung dengan supermarket atau retailer agar sayuran organik dapat lebih cepat

untuk sampai ke konsumen akhir. Berikut merupakan pemaparan proses mata rantai

Petani 1

Petani 2

Petani 3

Petani 4

Petani 5

Petani 6

CV. Tani

Oraganik

Merapi

Supermarket Konsumen

Akhir

50

yang tejadi antar pelaku utama pada rantai pasok sayuran organik CV. Tani Organik

Merapi:

1. Chain 1-2 : Supplier – Manufacturer

Proses rantai pasok bermula dari supplier atau petani mitra yang merupakan

sumber yang menyediakan sayuran organik. CV. Tani Organik Merapi memiliki

enam petani mitra atau supplier utama. Petani yang menjalin kemitraan dengan

CV. Tani Organik Merapi harus bersedia memiliki komitmen untuk menerapkan

sistem pertanian organik serta kemampuan manajemen dan kinerja usahanya

dengan memanfaatkan segala fasilitas yang mereka dapatkan. Proses rantai pasok

yang pertama melibatkan CV. Tani Organik Merapi yang bertindak sebagai

manufacture. Supplier akan langsung mengirimkan produk sayuran organik

mereka kepada pihak manufacture yaitu CV. Tani Organik Merapi tanpa adanya

perantara lainnya dan dikarenakan petani telah menjalin kemitraan, maka pihak

CV. Tani Organik Merapi mendapatkan keuntungan untuk tidak lagi mencari-cari

persediaan sayuran organik yang dibutuhkan kepada petani lainnya sehingga

dapat menghemat waktu persediaan bahan baku.

2. Chain 1-2-3 : Supplier – Manufacturer – Retail Outlet

Proses rantai yang kedua adalah proses untuk menyalurkan produk sayuran

organik yang telah siap jual kepada retail outlet tanpa melalui distributor. Tidak

adanya distributor pada rantai pasok sayuran organik CV. Tani Organik Merapi

memiliki tujuan agar produk sayuran organik dapat lebih cepat sampai ke tangan

konsumen, sehingga produk yang diterima konsumen adalah produk sayuran

organik segar. Retail outlet pada rantai pasok sayuran organik CV. Tani Organik

Merapi adalah supermarket-supermaket di daerah Yogyakarta.

3. Chain 1-2-3-4 : Supplier – Manufacturer – Retail Outlet – Customer

Proses rantai pasok atau mata rantai yang terakhir adalah produk sayuran organik

CV. Tani Organik Merapi dari supermarket sampai ke tangan konsumen akhir.

51

Pelaku utama pada rantai pasok sayuran organik ini akan dijelaskan secara

terperinci sebagai berikut:

1. Petani Sayuran Organik

Petani bertanggungjawab dalam menyediakan persediaan sayuran organik

yang dibutuhkan oleh CV. Tani Organik Merapi. Dalam proses produksi, CV. Tani

Organik Merapi tidak memiliki lahan yang cukup luas untuk melakukan produksi

sendiri sehingga kebutuhan utama sayuran organik diserahkan kepada petani yang

bermitra dengan CV. Tani Organik Merapi. Alasan inilah yang membuat CV. Tani

Organik Merapi menjalin kerjasama dengan enam petani sayuran organik. Petani

yang bermitra dengan CV. Tani Organik Merapi sudah dapat dipastikan bahwa

memiliki produk sayuran yang organik dan sesuai standar yang telah ditetapkan

dikarenakan sebelum petani tersebut dapat bermitra, CV. Tani Organik Merapi telah

memberikan bimbingan dan pengecekan produk secara berkala sehingga saat ini

produk CV. Tani Organik Merapi telah bersertifikat organik.

Kuantitas sayuran organik yang dikirimkan petani sayuran organik tidak

selalu sama dikarenakan setiap petani memiliki luas lahan yang berbeda-beda untuk

memproduksi sayuran organik. Alternatif yang dilakukan CV. Tani Organik Merapi

jika semua petani mitra tidak dapat menyediakan sayuran organik sesuai dengan

pesanan maka CV. Tani Organik Merapi akan memanen atau mengambil persediaan

yang ada di lahan budidaya milik CV. Tani Organik Merapi sendiri. Adapun petani

yang telah menjalin kerjasama dengan CV. Tani Organik Merapi adalah sebagai

berikut:

a. Petani 1

Petani 1 menjalin kerjasama dengan CV. Tani Organik Merapi sejak tahun

2008 dan telah melakukan pelatihan mengenai pertanian organik. Lahan budidaya

milik petani 1 merupakan lahan milik pribadi. Alasan petani 1 berkerjasama dengan

CV. Tani Organik Merapi adalah penentuan harga beli sayuran organik yang telah

ditetapkan oleh CV. Tani Organik Merapi dan tidak berubah walaupun harga sayuran

organik tersebut mengalami penurunan ataupun peningkatan pada pasar sehingga

52

hamper seluruh dari hasil panen sayuran organik Pak Bagyo akan dijual ke CV. Tani

Organik Merapi.

b. Petani 2

Petani 2 menjalin kerjasama dengan CV. Tani Organik Merapi sejak tahun

2009 dan telah mengikuti pelatihan pertanian organik yang menjadi syarat utama

untuk bekerjasama dengan CV. Tani Organik Merapi. Menurut petani 2, pesanan

sayuran organik yang diminta CV. Tani Organik Merapi selalu berbeda setiap harinya.

Pada hari-hari besar, pesanan akan meningkat tiga kali lipat dari biasanya sehingga

pesanan yang diminta oleh CV. Tani Organik Merapi tidak dapat terpenuhi. Pesanan

dikirimkan kepada petani pada pukul 09.00 WIB dan petani seperti petani 2 akan

mengantarkan pesanan pada sekitar pukul 13.00-18.00 WIB.

c. Petani 3

Petani 3 mulai menjalin kerjasama dengan CV. Tani Organik Merapi sejak

tahun 2010, kerjasama yang dijalin berupa kontrak dan telah melakukan pelatihan

mengenai pertanian organik. Sejauh ini alasan petani 3 tetap bertahan menjadi petani

pemasok sayuran organik pada CV. Tani Organik Merapi adalah dikarenakan seluruh

hasil panen petani 3 akan diserahkan ke CV. Tani Organik Merapi tanpa harus

menjualnya atau memasarkannya sendiri.

d. Petani 4

Petani 4 menjalin kerjasama dengan CV.Tani Organik Merapi sejak tahun

2009 dan telah mengikuti pelatihan mengenai pertanian organik. Selain itu, petani 4

memiliki lahan budidaya seluas 2000m2 yang berlokasi di Magelang sehingga setiap

harinya petani 4 akan mengantar pesanan sayuran organik pada CV. Tani Organik

Merapi pada pukul 15.00-18.00 WIB. Sebelum mengantarkan pesanan, petani 4 akan

terlebih dahulu melaporkan berapa jumlah sayuran organik yang akan dibawa

olehnya agar CV. Tani Organik Merapi dapat mencari alternatif apabila perusahaan

mengalami kekurangan persediaan sayuran organik.

e. Petani 5

Petani 5 mulai menjalin kerjasama dengan CV. Tani Organik Merapi pada

tahun 2010 dan telah melakukan pelatihan mengenai pertanian organik. Selain itu,

53

petani 5 memiliki lahan budidaya sayuran organik seluas 10000m2 yang berlokasi di

Magelang. Petani 5 merupakan petani mitra yang selalu memiliki pesanan yang tinggi

dikarenakan petani 5 membudidayakan banyak jenis sayuran seperti sayuran jenis

daun, batang, buah, ubi, umbi hingga bunga. Setiap harinya, petani 5 akan

mengantarkan pesanan ke CV. Tani Organik Merapi pada sekitar pukul 13.00-18.00

WIB.

f. Petani 6

Petani 6 telah menjalin kerjasama dengan CV. Tani Organik Merapi sejak

awal berdiri CV. Tani Organik Merapi yaitu tahun 2008 dan telah mengikuti

pelatihan mengenai pertanian organik. Setiap harinya, petani 6 mendapatkan pesanan

sekitar 6-7 Kg sayuran organik dengan jenis sayuran daun atau batang. Alasan Petani

6 tetap menjalin kerjasama dengan CV. Tani Organik Merapi adalah dikarenakan

ketetapan harga beli sayuran organik yang telah ditetapkan CV. Tani Organik Merapi

yang tidak terpengaruh oleh penurun atau peningkatan harga sayuran organik di

pasaran. Selain itu, sayuran organik di pasar tradisional tidak begitu laku terjual

dikarenakan kenampakan fisiknya yang kurang baik dibandingkan sayuran non-

organik dan juga harga yang lebih tinggi.

2. CV. Tani Organik Merapi

CV. Tani Organik Merapi merupakan pelaku kedua dalam rantai pasok ini,

dimana tugas dari CV. Tani Organik Merapi adalah melakukan pemilihan dan

pengemasan sayuran organik sesuai dengan standar yang diminta oleh supermarket

yang berkerjasama dengan CV. Tani Orgnaik Merapi. Berdirinya CV. Tani Organik

Merapi didasarkan pada keinginan dari pemilik untuk memiliki usaha yang mandiri

dan juga untuk memperkenalkan produk sayuran organik yang aman untuk

dikonsumsi karena dalam budidayanya tidak menggunakan bahan-bahan kimia yang

akan berbahaya bagi kesehatan di masa yang akan datang. Selain dengan petani

sayuran organik, CV. Tani Organik Merapi juga menjalin hubungan kerjasama

dengan supermarket-supermarket daerah Yogyakarta untuk memasarkan produknya

sebelum sampai ke konsumen akhir.

54

Sayuran organik yang dipasarkan oleh CV. Tani Organik Merapi terdiri dari

berbagai jenis sayuran mulai dari sayuran daun, sayuran batang, sayuran akar,

sayuran ubi, sayuran umbi, sayuran bunga dan sayuran buah. Proses pasca panen

yang dilakukan CV. Tani Organik Merapi untuk produk sayuran organik akan

dijelaskan sebagai berikut dan dokumentasi dari proses tersebut dapat dilihat pada

lampiran.

a. Penerimaan Barang dari Petani Mitra

Sayuran organik yang telah dipesan oleh CV. Tani Organik Merapi kepada

petani mitra akan di kirimkan ke ruang kemas CV. Tani Organik Merapi dan

diletakkan di bagian depan ruang kemas menggunakan keranjang-keranjang yang

telah disiapkan. CV. Tani Organik Merapi menggunakan sistem First In First Out

sehingga persediaan sayuran organik yang diproses berdasarkan urutan kedatangan

produk tersebut.

b. Pensortiran

Tahap kedua yaitu melakukan sortir untuk setiap sayuran yang akan dikemas.

Pada tahap ini, sayuran yang telah disortir akan di pisahkan. Pengecekan sayuran ini

dilakukan untuk memisahkan sayuran yang memenuhi standar dan tidak memenuhi

standar. Produk sayuran yang ditolak akan dikembalikan kepada petani mitra

sedangkan produk yang diterima akan masuk kedalam tahap berikutnya.

c. Penimbangan dan Pembuatan Nota

Sayuran organik yang telah disortir langsung di timbang dan pihak CV. Tani

Organik Merapi akan membuatkan nota untuk petani mitra sesuai dengan jumlah

sayuran organik yang diberikan dikarenakan uang pembayaran sayuran organik tidak

dilakukan setiap hari melainkan setiap satu minggu satu kali yaitu pada hari sabtu.

d. Perompesan

Tahap perompesan tidak dilakukan pada setiap jenis sayuran organik

melainkan hanya pada sayuran jenis daun, batang dan bunga. Untuk jenis sayuran

lainnya langsung masuk pada tahap selanjutnya. Perompesan ini dilakukan untuk

menghilangkan daun tua, kuning ataupun jelek.

55

e. Pencucian dan Pembersihan

Tahap ini dilakukan untuk semua jenis sayuran tanpa terkecuali. Pencucian

dan pembersihan dilakukan di tempat khusus pencucian dalam ruang kemas. Setelah

dilakukan pencucian dan pembersihan, sayuran kan di letakkan di keranjang bersih

untuk dikeringkan terlebih dahulu sebelum dilakukan proses selanjutnya.

f. Penimbangan

Penimbangan disini berbeda dengan penimbangan pada awal proses pasca

panen. Pada tahap ini, sayuran ditimbang sesuai dengan standar berat kemasan yang

diminta oleh supermarket.

g. Pengemasan

Pengemasan pada CV. Tani Organik Merapi terbagi menjadi dua bagian yaitu

pengemasan menggunakan sterofoam atau keranjang rotan dan menggunakan plastik.

Sayuran yang dikemas menggunakan plastik adalah jenis sayuran daun dan batang.

Selain kedua jenis itu, sayuran akan dikemas dengan menggunakan sterofoam

ataupun keranjang rotan.

h. Pemberian expired date

Semua jenis sayuran organik yang telah dikemas akan langsung diberi label

expired date. Pemberian label tersebut berdasarkan masa segar pada setiap sayuran

organik. Pada CV. Tani Organik Merapi, semua sayuran akan diberi tanggal expired

date enam hari setelah pengemasan.

i. Persiapan Pengiriman

Sayuran organik yang telah dikemas dan siap dikirimkan ke supermarket akan

dipisahkan kedalam keranjang-keranjang sesuai dengan pesanan setiap supermarket.

Keranjang-keranjang tersebut diberi nama sesuai dengan nama supermarket yang

malakukan pemesanan dan akan di muat kedalam mobil yang dikhususkan untuk

mengantar pesanan kepada supermarket pada keesokan harinya dimulai pada pukul

04.00 WIB.

3. Supermarket atau retail modern

Anggota terakhir dalam rantai pasok sayuran organik pada CV. Tani Organik

Merapi adalah supermarket. Ada 16 (enam belas) supermarket yang bekerjasama

56

dengan CV. Tani Organik Merapi. Setiap supermarket telah menjalin kerjasama

dengan CV. Tani Organik Merapi sejak tahun 2008 pada awal pendirian CV. Tani

Organik Merapi. Berikut merupakan data lengkap dari supermarket yang menjalin

kerjasama dengan CV. Tani Organik Merapi:

Tabel 4. Supermarket Mitra Bisnis CV. Tani Organik Merapi

No. Nama Toko Alamat

1. Superindo Kaliurang Jl. Kaliurang KM 6.2 No. 51

Yogyakarta

2. Superindo Seturan Depok Sport Center, Jl. Raya Seturan

kan. IV, Depok, Sleman

3. Superindo Jalan Solo Jl. Urip Sumoharjo No. 38A, Kel.

Kliten, Kec. Gondokusuman,

Yogyakarta

4. Superindo Godean Jl. HOS Cokroaminoto RT 001/RW

01, Kel. Tegalrejo, Kec. Tegalrejo,

Yogyakarta

5. Superindo Perintis

Kemerdekaan

Jl. Ngeksigondo No. 7 RT 009 RW

02, Kel. Prenggan, Kec. Kotagede,

Yogyakarta

6. Superindo Parangtritis Jl. Menuan No. 1-3, Margangsan, Kel.

Brontokusuman, Yogyakarta

7. Superindo Dongkelan Jalan Bantul No. 97, Gedongkiwo,

Mantrijeron, Yogyakarta

8. Superindo Sultan Agung Jl. Sultan Agung No. 10 Yogyakarta

9. PT Alfa Midi Utama

Yogyakarta

Jl. Janti Banguntapan, Yogyakarta

10. Mirota Kampus Jl. C. Simanjuntak No. 70, Daerah

Istimewa Yogyakarta

11. Carefour Amplaz Plaza Ambarrukmo, Jl. Laksda

Adisucipto KM. 06, Kec. Depok, Kab.

Sleman, Daerah Istimewa Yogyakarta

12. Giant Condong Catur Jl. Ring Road Utara, Condongcatur,

Kec. Depok, Kab. Sleman, Daerah

Istimewa Yogyakarta

57

Tabel 4. Supermarket Mitra Bisnis CV. Tani Organik Merapi (Lanjutan)

No. Nama Toko Alamat

13. Toko Progo Jl. Mayor Suryotomo No. 29,

Ngupasan, Gondomanan, Kota

Yogyakarta

14. Indogrosir Jl. Raya Magelang KM. 6, Sinduadi,

Mlati, Kab. Sleman, Daerah Istimewa

Yogyakarta

15. Hypermart Lippo Mall Jl. Laksda Adisucipto No. 32-34,

Demangan, Gondokusuman,

Yogyakarta

16. Via-Via Café Jl. Prawirotaman No. 30,

Brontokusuman, Mergangsan, Daerah

Istimewa Yogyakarta

Sumber: Data primer diolah, 2017.

Supermarket-supermarket tersebut sangat memperhatikan kualitas produk

yang akan masuk mulai dari kualitas produk, berat tiap kemasan hingga tampilan

kemasan yang dapat mempengaruhi ketahanan daya simpan sayuran organik untuk

menjaga produk tersebut tetap segar. Setiap sayuran yang tidak masuk kedalam

standar supermarket akan dikembalikan kepada CV. Tani Organik Merapi sebelum

masuk kedalam supermarket. Apabila sayuran organik telah masuk kedalam

supermarket, maka supermarket tidak lagi dapat melakukan pengembalian produk.

Pengembalian tersebut disebut juga dengan retur.

Manajemen rantai pasok mengelola tiga hal yakni aliran barang, aliran uang

dan aliran informasi. Pola dari ketiga aliran tesebut akan dijelaskan secara detail,

antara lain:

1. Aliran Barang

Aliran barang dalam rantai pasok pada CV. Tani Organik Merapi mencakup

proses pengiriman sayuran organik. Pengiriman sayuran organik hanya dilakukan

apabila ada pesanan dari CV. Tani Organik Merapi dan dilakukan setiap hari dengan

jumlah pesanan yang berbeda-beda disesuaikan dengan kebutuhan dan persediaan

yang ada pada CV. Tani Organik Merapi untuk memenuhi pesanan dari supermarket.

58

Jadwal pengiriman sayuran organik dapat berbeda-beda pada setiap petani mitra.

Rentang waktu pengiriman sayuran organik ke CV. Tani Organik Merapi adalah

pukul 10.00 – 18.00 WIB. Menurut pihak CV. Tani Organik Merapi, apabila petani

mitra tidak dapat memenuhi pesanan ataupun adanya keterlambatan pengiriman maka

pihak petani akan mengkonfirmasi langsung kepada CV. Tani Organik Merapi. Hal

ini dilakukan agar hubungan kerjasama yang terjalin tetap terjaga dengan baik.

Semua sayuran organik yang telah siap kirim ke supermarket akan dikirimkan

keesokan harinya dimulai pada pukul 04.00 WIB disesuaikan pada urutan lokasi

supermarket terdekat hingga terjauh.

2. Aliran Uang

Aliran uang dalam penelitian ini mencakup sejumlah biaya yang dikorbankan

atau dikeluarkan dalam rantai pasok sayuran organik. Biaya yang dikeluarkan petani

mitra untuk menghasilkan sayuran organik dengan kualitas baik seperti biaya

pembibitan, pemeliharaan hingga pemanenan. Sedangkan biaya yang dikeluarkan CV.

Tani Organik Merapi meliputi keseluruhan biaya proses pasca panen untuk sayuran

organik. Selain itu, sistem pembayaran CV. Tani Organik Merapi kepada petani mitra

dilakukan secara tunai satu kali dalam satu minggu, dikarenakan biaya berupa

penerimaan tersebut akan digunakan kembali oleh petani mitra sebagai modal untuk

proses pembudidayaan sayuran organik selanjutnya untuk mendukung kelancaran

pembudidayaan. Begitu pula dengan pembayaran supermarket kepada CV. Tani

Organik Merapi yang dilakukan satu minggu satu kali namun dengan cara transfer

atau non-tunai.

3. Aliran Informasi

Aliran informasi yang terjadi antara petani jamur dan CV. Tani Organik

Merapi terdiri dari informasi mengenai informasi ketersediaan sayuran organik yang

mencakup kuantitas dan kualitas, sikap jujur maupun terbuka yang diberikan serta

pemesanan sayuran organik. Sejauh ini, pertukaran informasi antara petani mitra

dengan CV. Tani Organik Merapi sudah berjalan dengan baik. Begitu pula aliran

informasi yang terjalin antara CV. Tani Organik Merapi dengan supermarket. Aliran

informasi yang terjalin dapat dikatakan sudah cukup baik dikarenakan sudah

59

memiliki kontrak yang testruktur sehingga semua pertukaran informasi yang

dibutuhkan kedua belah pihak dapat diperoleh dengan mudah seperti informasi

mengenai pemesanan sayuran organik maupun retur.

5.3. Analisis Balanced Scorecard

Analisis Balanced Scorecard (BSC) dilakukan untuk mengetahui bagaimana

nilai dari kinerja dari setiap perspektif pada setiap pelaku rantai pasok. Perspektif-

perspektif pada BSC yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah Perspektif

Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, dan Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan. Selain itu, BSC dapat membantu suatu organisasi untuk mencari

strategi yang tepat untuk diterapkan pada perusahaan.

5.3.1. Perspektif Pelanggan

Hasil Uji Validitas pada kuesioner perspektif pelanggan pada indeks kepuasan

pelanggan dengan tiga variabel yakni pelayanan, citra merk, dan loyalitas pelanggan

pada CV. Tani Organik Merapi pada supermarket dapat dilihat sebagai berikut:

Tabel 5. Hasil Uji Validitas Kuesioner Perspektif Pelanggan

Item Loading Factor Keterangan

X1 (Pelayanan)

X1.1 0.617 Valid

X1.2 0.534 Valid

X1.3 0.539 Valid

X1.4 0.567 Valid

X2 (Citra Merk)

X2.1 0.515 Valid X2.2 0.843 Valid

X2.3 0.719 Valid X2.4 0.702 Valid

X2.5 0.544 Valid X3 (Loyalitas Pelanggan)

X3.1 0.747 Valid X3.2 0.566 Valid

X3.3 0.658 Valid X3.4 0.747 Valid

Sumber: Data primer diolah, 2017.

Berdasarkan tabel diatas, diperoleh hasil bahwa seluruh variabel X1, X2 dan

X3 pada kuesioner dinyatakan valid dikarenakan r tabel (N = 16 = 0.497) lebih kecil

60

daripada r hitung atau r hitung > r tabel. Dengan kata lain, kuesioner tesebut dapat

digunakan sebagai alat untuk mendapatkan informasi untuk menghitung tingkat

kepuasan pelanggan terhadap CV. Tani Organik Merapi. Sedangkan untuk Uji

Reliabilitas pada kuesioner tingkat kepuasan pelanggan CV. Tani Organik Merapi

dapat dilihat sebagai berikut:

Tabel 6. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner Tingkat Kepuasan Pelanggan

Item Cronbach Alpha Keterangan

X1 (Pelayanan)

X1.1 0.849 Reliabel

X1.2 0.857 Reliabel

X1.3 0.856 Reliabel

X1.4 0.855 Reliabel

X2 (Citra Merk)

X2.1 0.867 Reliabel

X2.2 0.839 Reliabel

X2.3 0.843 Reliabel

X2.4 0.844 Reliabel

X2.5 0.860 Reliabel

X3 (Loyalitas Pelanggan)

X3.1 0.840 Reliabel

X3.2 0.854 Reliabel

X3.3 0.847 Reliabel

X3.4 0.840 Reliabel

Sumber: Data primer diolah, 2017.

Berdasarkan hasil Uji Reliabilitas pada kuesioner tingkat kepuasan pelanggan

pada variabel X1, X2, X3 dinyatakan reliabel dikarenakan Nilai Alpha lebih besar

daripada nilai r tabel (N = 16 = 0.497). Hal tersebut membuktikan bahwa hasil dari

kuesioner dinyatakan reliabel atau konsisten. Dengan kata lain seluruh variabel dalam

kuesioner tingkat kepuasan pelanggan dapat dipercaya sebagai alat pengumpul data

penelitian. Berikut adalah tabel yang menunjukkan hasil dari perhitungan dari

masing-masing variabel kepuasan pelanggan:

61

Tabel 7. Hasil Perhitungan dari masing-masing Variabel Kepuasan Pelanggan

Variabel Indeks

Kepuasan

Interval Keterangan

Pelayanan 193 168 – 219 Cukup Puas

Citra Merk 314 273 – 336 Puas

Loyalitas 185 167 – 217 Cukup Puas

Sumber: Data primer diolah, 2017.

Berdasarkan tabel tersebut, dapat dilihat bahwa variabel yang memiliki indeks

kepuasan tertinggi adalah variabel citra merek dengan skor 314 sedangkan variabel

pelayanan dan loyalitas masing-masing memiliki indeks kepuasan yaitu 193 dan 185.

Jika dilihat dari skala yang telah dihitung, maka kepuasan pelanggan dengan variabel

pelayanan CV. Tani Organik Merapi secara keseluruhan terdapat pada interval 168 -

219. Dengan demikian, pelanggan dikatakan cukup puas terhadap kinerja CV. Tani

Organik Merapi. Kepuasan pelanggan dengan variabel citra merk CV. Tani Organik

Merapi secara keseluruhan terdapat pada interval 273 - 336. Dengan demikian,

pelanggan dikatakan puas terhadap kinerja CV. Tani Organik Merapi, sedangkan

kepuasan pelanggan dengan variabel loyalitas terhadap CV. Tani Organik Merapi

secara keseluruhan terdapat pada interval 167 – 217. Dengan demikian, pelanggan

dikatakan cukup puas terhadap kinerja CV. Tani Organik Merapi.

5.3.2. Perspektif Proses Bisnis Internal

1. Inovasi

Perhitungan inovasi pada CV. Tani Organik Merapi dipergunakan untuk

mengetahui sejauh mana pengembangan pelayanan yang dilakukan CV. Tani Organik

Merapi terhadap pelanggan atau konsumen. Macam-macam jasa pelayanan di CV.

Tani Organik Merapi yakni Agrobisnis organik, Agrowisata organik, perdagangan

umum, jasa konsultasi pertanian, pelatihan, dan lokasi penelitian pelajar. Berikut

merupakan hasil perhitungan persentase inovasi tahun 2015 hingga 2017:

62

Tabel 8. Jumlah Inovasi Pelayanan CV. Tani Organik Merapi tahun 2015-2017

Tahun Jumlah Inovasi

Pelayanan

Jumlah Total

Pelayanan

Persentase

Inovasi (%)

2015 - 6 0 %

2016 - 6 0 %

2017 1 7 0,142 %

Sumber: Data primer diolah, 2017.

Berdasarkan tabel tersebut, pada tahun 2015 hingga 2016 CV. Tani Organik

Merapi tidak mengadakan pelayanan atau pengembangan terbaru sehingga nilai

persentase inovasi pada tahun 2015 dan 2016 adalah sebesar 0 %. Inovasi terjadi pada

tahun 2017 yaitu mengubah kemasan sterofoam menggunakan anyaman rotan yang

membuat produk sayuran organik semakin ramah lingkungan, persentase inovasi

pada tahun 2017 adalah sebesar 0,142 % yang artinya terdapat peningkatan nilai

inovasi dari yang sebelumnya adalah 0 % menjadi 0,142 %.

5.3.3. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

1. Tingkat Kepuasan Karyawan

Kepuasan karyawan mengukur rata-rata kepuasan dengan memberikan nilai

kepada jawaban kuesioner sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Berikut

merupakan hasil Uji Validitas dari kuesioner tingkat kepuasan karyawan:

Tabel 9. Hasil Uji Validitas Kuesioner Tingkat Kepuasan Karyawan

Item Loading Factor Keterangan

X4 (Gaji)

X4.1 0.673 Valid

X4.2 0.613 Valid

X5 (Pekerjaan)

X5.1 0.733 Valid

X5.2 0.855 Valid

X6 (Rekan Kerja)

X6.1 0.621 Valid

X6.2 0.858 Valid

X7 (Atasan)

X7.1 0.583 Valid

X7.2 0.650 Valid

X7.3 0.580 Valid

X7.4 0.658 Valid

63

Tabel 9. Hasil Uji Validitas Kuesioner Tingkat Kepuasan Karyawan (Lanjutan)

Item Loading Factor Keterangan

X8 (Lingkungan Kerja)

X8.1 0.652 Valid

X8.2 0.834 Valid

X8.3 0.745 Valid

Sumber: Data primer diolah, 2017.

Berdasarkan tabel diatas, diperoleh hasil bahwa seluruh variabel X4, X5, X6,

X7 dan X8 pada kuesioner dinyatakan valid dikarenakan r tabel (N = 14 = 0.532)

lebih kecil daripada r hitung atau r hitung > r tabel. Dengan kata lain, kuesioner

tesebut dapat digunakan sebagai alat untuk mendapatkan informasi untuk menghitung

tingkat kepuasan karyawan CV. Tani Organik Merapi. Sedangkan untuk Uji

Reliabilitas pada kuesioner tingkat kepuasan karyawan CV. Tani Organik Merapi

dapat dilihat sebagai berikut:

Tabel 10. Uji Reliabilitas Kuesioner Tingkat Kepuasan Karyawan

Item Loading Factor Keterangan

X4 (Gaji)

X4.1 0.895 Reliabel

X4.2 0.898 Reliabel

X5 (Pekerjaan)

X5.1 0.892 Reliabel

X5.2 0.885 Reliabel

X6 (Rekan Kerja)

X6.1 0.897 Reliabel

X6.2 0.888 Reliabel

X7 (Atasan)

X7.1 0.903 Reliabel

X7.2 0.895 Reliabel

X7.3 0.899 Reliabel

X7.4 0.895 Reliabel

X8 (Lingkungan Kerja)

X8.1 0.898 Reliabel

X8.2 0.887 Reliabel

X8.3 0.892 Reliabel

Sumber: Data primer diolah, 2017.

Berdasarkan hasil Uji Reliabilitas pada kuesioner tingkat kepuasan karyawan

pada variabel X4, X5, X6, X7 dan X8 dinyatakan reliabel dikarenakan Nilai Alpha

lebih besar daripada nilai r tabel (0.532). Hal tersebut membuktikan bahwa hasil dari

64

kuesioner tingkat kepuasan karyawan dinyatakan konsisten atau dapat digunakan

sebagai alat untuk memperoleh data penelitian.

Selanjutnya peneliti akan memaparkan rincian dari setiap variabel yang

terdapat pada kuesioner kepuasan karyawan CV. Tani Organik Merapi. Variabel

tesebut terdiri dari Gaji, Pekerja, Rekan Kerja, Atasan, Promosi Jabatan, dan

Lingkungan Kerja. Berikut adalah tabel yang menunjukkan hasil dari perhitungan

dari masing-masing variabel kepuasan karyawan:

Tabel 11. Hasil Perhitungan dari masing-masing Variabel Kepuasan Karyawan

Variabel Indeks

Kepuasan

Interval Keterangan

Gaji 60 51 – 72 Tidak Puas

Pekerjaan 94 73 – 94 Cukup Puas

Rekan Kerja 128 117 – 140 Sangat Puas

Atasan 198 153 – 200 Cukup Puas

Lingkungan Kerja 125 111 – 144 Cukup Puas

Sumber: Data primer diolah, 2017.

Berdasarkan tabel tersebut, dapat dilihat bahwa setiap variabel kepuasan

karyawan berada pada interval yang berbeda-beda. Variabel gaji memperoleh indeks

kepuasan karyawan sebesar 60. Jika dilihat dari skala yang telah dihitung, maka

kepuasan karyawan dengan variabel gaji CV. Tani Organik Merapi secara

keseluruhan terdapat pada interval 51 - 72. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa

karyawan tidak puas atas gaji yang diterima selama bekerja di CV. Tani Organik

Merapi. Variabel pekerjaan memperoleh indeks kepuasan karyawan sebesar 94

terdapat pada interval 73 - 94. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa karyawan

cukup puas atas pekerjaan yang diterima selama bekerja di CV. Tani Organik Merapi.

Variabel rekan kerja memperoleh indeks kepuasan karyawan sebesar 128 dan

terdapat pada interval 117 – 140 seingga dapat dikatakan bahwa karyawan sangat

puas dengan rekan kerja selama bekerja di CV. Tani Organik Merapi atau dengan

kata lain adanya hubungan yang baik antar sesama rekan kerja. Variabel atasan pada

CV. Tani Organik Merapi memperoleh indeks kepuasan karyawan sebesar 198. Jika

65

dilihat dari skala yang telah dihitung, maka kepuasan karyawan dengan variabel

atasan pada CV. Tani Organik Merapi secara keseluruhan terdapat pada interval 153 -

200. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa karyawan cukup puas terhadap

tindakan atasan selama bekerja di CV. Tani Organik Merapi. Variabel yang terakhir

adalah variabel lingkungan kerja, variabel ini memperoleh indeks kepuasan karyawan

sebesar 125. Jika dilihat dari skala yang telah dihitung, maka kepuasan karyawan

dengan variabel lingkungan kerja pada CV. Tani Organik Merapi secara keseluruhan

terdapat pada interval 111 – 144 dan dapat dikatakan bahwa karyawan cukup puas

atas linkungan kerja yang ada di CV. Tani Organik Merapi.

5.3.4. Hasil Keseluruhan Pengukuran Kinerja

Kriteria keseimbangan digunakan untuk mengukur sejauh mana sasaran

strategik tercapai seimbang di semua perspektif (Mulyadi, 2001). Berikut adalah tabel

kriteria skor standar:

Tabel 12. Kriteria Skor Standar

Skor Keterangan Nilai

-1 Sangat Tidak Puas - Tidak

Puas

Kurang

0 Cukup Puas Cukup

1 Puas - Sangat Puas Baik

Sumber: Mulyadi, 2001.

Berikut adalah hasil dari keseluruhan pengukuran kinerja rantai pasok sayuran

organik pada CV. Tani Organik Merapi dengan metode Balanced Scorecard:

Tabel 13. Pengukuran Kinerja CV. Tani Organik Merapi dengan Metode Balanced

Scorecard Secara Keseluruhan.

Perspektif Nilai Interval Keterangan Skor

Pelanggan

Pelayanan 193 168 – 219 Cukup Puas 0

Citra Merek 314 273 – 336 Puas 1

Loyalitas 185 167 – 217 Cukup Puas 0

66

Tabel 13. Pengukuran Kinerja CV. Tani Organik Merapi dengan Metode Balanced

Scorecard Secara Keseluruhan (Lanjutan)

Perspektif Nilai Interval Keterangan Skor

Proses Bisnis Internal

Inovasi 0,142 % 0

Pertumbuhan dan Pembelajaran

Gaji 60 51 – 72 Tidak Puas -1

Pekerjaan 94 73 – 94 Cukup Puas 0

Rekan Kerja 128 117 - 140 Sangat Puas 1

Atasan 198 153 - 200 Cukup Puas 0

Lingkungan Kerja 125 111 - 144 Cukup Puas 0

Sumber: Data primer diolah, 2017.

Total hasil skor dari kinerja masing-masing perspektif dari CV. Tani Organik

Merapi adalah 1 dari total 9 ukuran kinerja. Sehingga rata-rata skor adalah 1/9 =

0,111. Setelah diperoleh rata-rata skor, selanjutnya adalah membuat skala untuk

menilai total skor yang terbagi menjadi kurang, cukup dan baik. Dengan skala

tersebut dapat diketahui kinerja masing-masing perspektif pada rantai pasok sayuran

organik CV. Tani Organik Merapi. Berikut adalah skala kinerja pada CV. Tani

Organik Merapi:

Kurang Cukup Baik

-1 0 0,111 1

Setelah mengetahui skala yang diperoleh, maka selanjutnya menentukan batas

kurang, cukup dan baik seperti berikut:

-1 – 0 = Kurang

>0 – 0.50 = Cukup

>0.50 – 1 = Baik

Berdasarkan perhitungan skala di atas, hasil pengukuran kinerja rantai pasok

CV. Tani Organik Merapi secara keseluruhan dapat dikatakan Cukup baik dengan

total skor 0,111 apabila diukur menggunakan metode Balanced Scorecard.

67

5.3.5. Strategi Perbaikan

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat beberapa aspek dalam Balanced

Scorecard yang memperoleh nilai cukup, bahkan kurang. Oleh karena itu, peneliti

memberikan saran terhadap pihak CV. Tani Organik Merapi dengan membuat strategi

perbaikan sebagai berikut:

Tabel 14. Strategi Perbaikan untuk CV. Tani Organik Merapi

Perspektif Strategi Perbaikan

Pelanggan 1. Pada variabel pelayanan, sebaiknya CV.

TOM sangat memperhatikan harga dan lebih

memperhatikan standar produk sayuran

organik agar produk tidak rusak saat masuk

ke retail modern.

2. Pada variabel citra merek, logo CV. TOM

masih sulit untuk dikenali sehingga lebih

baik untuk memberikan ciri yang khas pada

logo dan menempatkan logo Organik

Indonesia menjadi lebih terlihat di kemasan.

3. Pada variabel loyalitas, untuk

mempertahankan pelanggan sebaiknya CV.

TOM lebih memperhatikan kualitas,

kuantitas, hingga kemasan dari sayuran

organik dikarenakan sudah banyak pesaing

produk sayuran di Yogyakarta.

Proses Bisnis Internal 1. Menambah inovasi layanan seperti belanja

online melalui website.

2. Memanfaatkan fasilitas dengan efektif dan

efisien.

3. Mengadakan program berbasis IT secara

menyeluruh.

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

1. Peningkatan profesionalisme SDM melalui

kursus dan pelatihan.

2. Motivasi, inovasi, dan kompetensi SDM.

VI. KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Kesimpulan yang diperoleh mengenai analisis manajemen rantai pasok

sayuran organik pada CV. Tani Organik Merapi yang telah dilakukan dalam

penelitian ini antara lain:

1. Rantai pasok sayuran organik pada CV. Tani Organik Merapi memiliki empat

pelaku utama yaitu petani mitra atau Suppliers yang terdiri dari Pak Bagyo, Pak

Joko, Pak Mandat, Pak Mulidi, Pak Rohmadi dan Ibu Sudir, manufacture yaitu

CV. Tani Organik Merapi, retailer outlet yaitu supermarket daerah Yogyakarta

yang bermitra dengan CV. Tani Organik Merapi dan konsumen akhir. Rantai

pasok sayuran organik CV. Tani Organik Merapi mengelola tiga hal yakni aliran

uang, aliran barang dan aliran informasi.

2. Metode Balanced scorecard pada penelitian ini mengolah data pada tiga

perspektif yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan

dan pembelajaran. Pada perspektif pelanggan menggunakan variabel pelayanan,

citra merek, dan loyalitas dengan hasil cukup puas, puas dan cukup puas. Pada

perspektif proses bisnis internal menghitung nilai persentase inovasi dan

didapatkan peningkatan inovasi pada tahun 2017 yaitu sebesar 0,142%.

Selanjutnya pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menggunakan

variabel gaji, pekerjaan, rekan kerja, atasan, dan lingkungan kerja dengan hasil

pada masing-masing variabel yaitu tidak puas, cukup puas, sangat puas, cukup

puas, dan cukup puas. Berdasarkan skala pengukuran kinerja menggunakan

metode Balanced Scorecard tesebut, hasil pengukuran kinerja rantai pasok CV.

Tani Organik Merapi secara keseluruhan dapat dikatakan cukup baik dengan total

skor 0,111.

69

6.2. Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dipaparkan, maka saran yang dapat

peneliti berikan kepada CV. Tani Organik Merapi dan rekan kerjanya agar rantai

pasok sayuran organik dapat berjalan dengan baik yakni:

1. Pada aliran barang dari petani mitra kepada CV. Tani Organik Merapi sebaiknya

pihak CV. Tani Organik Merapi membatasi waktu pengiriman sayuran organik

dari petani mitra dikarenakan sering terjadinya jam lembur yang disebabkan oleh

keterlambatan petani mitra dalam mengirimkan pesanan sayuran organik kepada

CV. Tani Organik Merapi.

2. Untuk meningkatkan nilai kinerja pada setiap perspektif pada Balanced Scorecard,

penulis memberikan saran pada tiap-tiap perspektif. Strategi perbaikan untuk

perspektif pelanggan dapat dilakukan dengan cara memperhatikan harga dan

standar produk. Selain itu, CV. Tani Organik Merapi dapat memberikan ciri khas

yang lebih terlihat pada logo produk hingga mudah untuk dikenali dan untuk

mempertahankan loyalitas pelanggan, sebaiknya CV. Tani Organik Merapi

memperhatikan kualitas, kuantitas, dan kemasan dikarenakan sudah banyaknya

pesaing. Strategi perbaikan untuk proses bisnis internal adalah menambah inovasi

layanan seperti belanja online melalui website. Sedangkan untuk perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, CV. Tani Organik Merapi dapat meningkatkan

profesionalisme SDM melalui kursus dan pelatihan.

3. Penelitian selanjutnya pada CV. Tani Organik Merapi penulis sarankan untuk

lebih mendalami tentang perspektif keuangan yang belum termasuk kedalam

pembahasan dalam penelitian ini sehingga informasi lebih lengkap dan beragam.

DAFTAR PUSTAKA

Adinata, Ryan Chandra. 2013. Analisis Kinerja Manajemen Rantai Pasokan

Berbasis Balanced Scorecard (Studi pada PT. Misaja Mitra-Pati, Jawa

Tengah). Skripsi. Universitas Diponegoro.

Adinugroho, Brahmantyo. 2010. Manajemen Rantai Pasokan Sayuran (Studi

Kasus: Frida Agro, Kecamatan Lembang, Kabupaten Bandung Barat).

Skripsi. Institut Pertanian Bogor.

Gultom, Dina R. 2009. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Balanced

Scorecard Studi Kasus pada Perusahaan Perkebunan Negara III

(Persero) Medan. Skripsi. Universitas Sumatera Utara.

Heizer, Render. 2010. Prinsip-Prinsip Manajemen Operasi. Jakarta: Salemba

Empat.

Indrajit, Richardus Eko dan Djokopranoto. 2003. Konsep Manajemen Supply

Chain: Strategi Mengelola Manajemen Rantai Pasokan Bagi Perusahaan

Modern di Indonesia. Jakarta: PT. Gramedia Widiasarana Indonesia.

Jacobs, F. Robert dan Richard B. Chase. 2015. Manajemen Operasi dan Rantai

Pasokan, Edisi 14. Jakarta: Salemba Empat.

Kaplan, Robert S dan David P Norton. 1996. Translating Strategy into Action:

Balanced Scorecard. USA: Harvard Business School Press.

Kementerian Pertanian. Basis Data Produk Domestik Bruto.

http://pertanian.go.id/. Diakses pada tanggal 24 Januari 2017.

Lambert, D. M dan Cooper M. C. 2000. Issues in Supply Chain Management.

Industrial Marketing Management 29, 65-83. New York (US): Elsevier

Science Inc.

Mardijayanti, Fenny Vikhe. 2014. Analisis Supply Chain Management Produk

Tape 07 Agape Desa Mengok, Kecamatan Pujer, Kabupaten Bondowoso.

Skripsi. Universitas Brawijaya.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Kontemporer untuk Pelipatgandaan

Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.

Nasution, S. 2012. Metode Research (Penelitian Ilmiah). Jakarta: Bumi Aksara.

Nazarudin. 1999. Budidaya dan Pengaturan Panen Sayuran Dataran Rendah.

Jakarta: Penebar Swadaya.

Notohadinegoro, Tejoyuwono. 2006. Faktor Tanah Dalam Pengembangan

Hortikultura. Skripsi. Universitas Gadjah Mada.

Pracaya. 2006. Bertanam Sayuran Organik, Cetakan Keenam. Jakarta: Penebar

Swadaya.

71

Pujawan, I Nyoman. 2005. Supply Chain Management, Edisi Pertama. Surabaya:

Guna Widya.

Rahardi, F. Rony Palungkun dan Asiani Budiarti. 2001. Agribisnis Tanaman

Sayur. Jakarta: Penebar Swadaya.

Riwanti, Windy. 2011. Manajemen Rantai Pasokan Brokoli Organik (Studi Kasus

Agro Lestari di Cibogo, Kabupaten Bogor, Jawa Barat). Skripsi. Institut

Pertanian Bogor.

Sarjono, Yetty. 2007. Faktor-Faktor Strategik Pelayanan Dosen dan Dampaknya

Terhadap Kepuasan Mahasiswa FKIP Universitas Muhammadiyah

Surakarta Tahun Akademik 2005-2006. Varidika. Vol 1 No 3.

Sembiring, L. 2010. Analisis Resiko Produksi Sayuran Organik Pada The

Pinewood Organic Farm di Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi Institut

Pertanian Bogor.

Setyadi, S. R. 1989. Dasar-dasar Hortikultura. Bogor: Institut Pertanian Bogor.

Stevenson, William. J dan Sum Chee Chuong. 2014. Manajemen Operasi Edisi 9.

Jakarta: Salemba Empat.

Stevenson, William. J. 2009. Production/Operation Management, Third Edition.

Tokyo: Richard D Irwin INC and Toppan Company LTD.

Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan

R&D). Bandung: Alfabeta.

Sutanto, R. 2002. Penerapan Pertanian Organik. Yogyakarta: Kanisius.

Tampubolon, Manahan. P. 2014. Manajemen Operasi & Rantai Pemasok. Jakarta:

Mitra Wacana Media.

Turban, et al. 2004. Information Technology for Management 4th Edition. John

Wiley & Sons Inc.

Wibisono, Dermawan. 2003. Riset Bisnis: Panduan Bagi Praktisi dan Akademisi.

Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.