ANALISIS KEBIJAKAN MANAJEMEN SDM : STUDI MODEL KEBIJAKAN

REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN, SERTA KOMPENSASI

KARYAWAN PADA PT. BNI LIFE INSURANCE

SKRIPSI

Diajukan Kepada Fakultas Syariah Dan Hukum

Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Mencapai Gelar

Sarjana Ekonomi Islam (S.E.I)

Oleh :

AHMAD RIDHO CATUR P

KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH

PROGRAM STUDI MUAMALAT (EKONOMI ISLAM)

FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM

UIN SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1431 H/2010

ANALISIS KEBIJAKAN MANAJEMEN SDM : STUDI MODEL KEBIJAKAN

REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN, SERTA KOMPENSASI

KARYAWAN PADA PT. BNI LIFE INSURANCE

SKRIPSI

Diajukan Kepada Fakultas Syariah Dan Hukum

Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Mencapai Gelar

Sarjana Ekonomi Islam (S.E.I)

Oleh:

AHMAD RIDHO CATUR P NIM. 105 0461 01540

Pembimbing

Drs. NORYAMIN AINI, MA.

NIP. 196303051991031002

KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH

PROGRAM STUDI MUAMALAT (EKONOMI ISLAM)

FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM

UIN SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1431 H/2010

PENGESAHAN PANITIA UJIAN

Skripsi yang berjudul Analisis Kebijakan Manajemen SDM : Studi Model Kebijakan Rekrutmen, Seleksi dan Penempatan, Serta Kompensasi Karyawan pada PT. BNI Life Insurance, telah diujikan dalam sidang munaqasyah Fakultas Syariah dan Hukum UIN Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 2 September 2010. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Program Strata 1 (S1) pada Program Studi Muamalat (Ekonomi Islam)

Jakarta, 24 September 2010

Dekan,

Prof. Dr. H. Muhammad Amin Suma, SH,MA, MM

NIP. 195505051982031012

Panitia Ujian Munaqasyah

Ketua : Prof. Dr. H. Muhammad Amin Suma, SH, MA, MM

NIP. 195505051982031012 (.....................................)

Sekretaris : H. Ah. Azharuddin Lathif, M.Ag, MH (......................................)

NIP. 197407252001121001

Pembimbing I : Drs. Noryamin Aini, MA (......................................)

NIP. 196303051991031002

Penguji I : Dr. Euis Amalia, M.Ag (......................................)

NIP. 197107011998032002

Penguji II : Edi Setiadi, SE, MM (......................................)

                           ‐ 4 ‐                                                                                                      

 

KATA PENGANTAR

Dengan nama Allah Yang Maha Pengasih Lagi Maha Penyayang. Alhamdulillah, segala puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala rahmat dan kemudahan yang diberikan oleh-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam semoga selalu tercurah kepada Nabi Muhammad SAW.

Selama penyusunan skripsi ini penulis banyak menerima bimbingan dan saran dari berbagai pihak. Untuk itu penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang tak terhingga kepada :

1. Bapak Prof. Dr. H. Muhammad Amin Suma, S.H, M.A, M.M, selaku Dekan

Fakultas Syariah Dan Hukum Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah

Jakarta.

2. Ibu Dr. Euis Amalia, M.Ag. selaku Ketua Program Studi Perbankan Syariah

dan Bapak. H. Ah. Azharuddin Lathif, S.Ag, M.H. selaku Sekretaris Program

Studi Perbankan Syariah Fakultas Syariah Dan Hukum Universitas Islam

Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

3. Bapak Drs. Noryamin Aini, M.A. selaku Dosen Pembimbing yang selalu

memberikan arahan, saran serta motivasi selama penulisan skripsi ini.

4. Ibu Nurul Handayani, S.Pd, M.A. selaku Dosen Penasehat Akademik yang

telah memberikan banyak nasehat dan saran selama penulis menjadi

mahasiswa Fakultas Syariah Dan Hukum Universitas Islam Negeri Syarif

Hidayatullah Jakarta.

5. Dosen dan Karyawan di Lingkungan Fakultas Syariah Dan Hukum Universitas

Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan pengetahuan

dan bantuannya kepada penulis.

6. Bapak (Sjadeli) dan Mama (Rosmawati) yang tak pernah henti memberikan

doa, semangat, dan nasehat. Persembahan dari hati untuk teladan cinta

keluarga terkasih. Kakak-kakak yang selalu membantu dalam banyak hal : M.

Rully Deviansyah dan Rizqi Haqiqiyah, M. Rudy Virdiansyah dan Wimpi

Evasari Kusumaningrum, Sherly Amalia Sari. Cinta dan keteladanan kalian

selalu ada menemani langkah-langkah kecilku. serta keponakan tercinta: Kaisa

Syahara Dina dan Irsyad Khaitami Fajrin. Senyuman itu menyenangkan aku.

7. Bapak Budi Eka Buana, Senior Manager HR & GA PT. BNI Life Insurance

dan Ibu Sri Ningsih, Manager HR & GA PT. BNI Life Insurance yang telah

memberikan kesempatan kepada penulis untuk penelitian dan selalu

memberikan informasi berharga kepada penulis.

8. Pimpinan dan Pegawai perpustakaan pusat UIN Syarif Hidayatullah Jakarta,

Pimpinan dan Pegawai perpustakaan Fakultas Syariah dan Hukum UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan pelayanan terbaik kepada penulis

dalam memperoleh bahan-bahan penulisan skripsi ini.

9. Teman-teman Perbankan Syariah khususnya Kelas A. Terima kasih untuk

kebersamaan yang indah dan tak terlupakan.

10. Teman-teman tim futsal perbankan syariah : Muh. Dadi, Moh. Irfan, Rizky

Armis, Chabibi Asyaba, Rachmat Fawzi, Erhansyah, Muh. Lutfi, Hendry Nur

Fajar, Muslim Effendi, Ishaq Bahruni Sinukaban, Saumi Rizqiyanto, dan

lainnya.

11. Teman-teman di Lazio Indonesia : Johan Maputra atas kebaikannya yang telah

meminjamkan recorder untuk wawancara, Risda Mei Purnomo, Adi Yanuardi,

Gery Anugrah Putra, Adi Purnomo, Aliy Nugroho, Mas Adi Beppe Signori,

Annas Abdillah, Yudi Sandiardi, Adrian, Muh. Idris, Delvyn, dan seluruh

Laziali Indonesia lainnya yang selalu memberi semangat kepada penulis.

Kesempatan tidak datang sekali, tapi berkali-kali dalam bentuk yang berbeda.

Non Mollare Mai!

12. Sahabat Nurismalatri, Niken Febria Larasati, dan Yusuf Margono atas

kebaikannya meminjamkan buku-buku kepada penulis.

Serta untuk semua pribadi-pribadi istimewa yang tak mungkin

penulis sebutkan semuanya, yang selalu menemani hidup dengan segala

persinggahannya. Tulisan skripsi ini hanya bisa lahir berkat interaksi dengan

sejumlah hal, baik dalam keintiman relasi maupun sekadar perjumpaan sesaat tanpa

intensi. Semoga Allah memberikan rahmat atas kebaikan kalian semua. Amin.

Jakarta, 4 juni 2010

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR …………………………………………………………….... i

DAFTAR ISI ………………………………………………………………………. iv

DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………………... vii

DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... viii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah ………………………………… 1

B. Identifikasi Masalah ………………………………........... 5

C. Pembatasan Masalah …………………………………….. 7

D. Perumusan Masalah ……………………………………... 7

E. Tujuan Penelitian ………………………………………... 8

F. Manfaat Penelitian ………………………………………. 8

G. Tinjauan Kajian Terdahulu ……………………………… 9

H. Kerangka Konseptual ...………………………………… 11

I. Metode penelitian ..……………………………….......... 12

J. Sistematika Penulisan ………………………………….. 15

BAB II LANDASAN TEORI

A. Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Manajemen SDM …………………......... 17

2. Fungsi Manajemen SDM …………………………... 20

B. Rekrutmen

1. Pengertian Rekrutmen ……………………………... 20

2. Proses Rekrutmen ………………………………….. 23

3. Sumber-Sumber Penarikan ………………………… 25

C. Seleksi

1. Pengertian Seleksi ………………………………….. 26

2. Proses Dan Sistem Seleksi …………………………. 28

3. Kriteria Karyawan yang Layak Dipilih .…………… 30

D. Penempatan

1. Pengertian Penempatan …………………………….. 32

2. Jenis Penempatan …………………………………... 34

E. Kompensasi

1. Pengertian Kompensasi ……………………………. 35

2. Kompensasi Dalam Konsep Islam …………………. 36

3. Tujuan Kompensasi ………………………………... 38

4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi …. 40

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Perusahaan …………………………………….. 42

B. Visi Dan Misi Perusahaan ……………………………... 44

C. Layanan Dan Produk …………………………………... 45

D. Struktur Organisasi …………………………………….. 51

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Analisis Pekerjaan Sebagai Perangkat Dasar

Manajemen SDM PT. BNI Life Insurance ….…………. 53

B. Kebijakan Rekrutmen Karyawan pada

PT. BNI Life Insurance ……….…………………...…… 60

C. Proses Seleksi Pada PT. BNI Life Insurance …………... 71

D. Proses Penempatan Karyawan dan Tenaga

Pemasaran PT. BNI Life Insurance ……………………. 79

E. Kebijakan Kompensasi PT. BNI Life Insurance ………. 86

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan …………………………………………….. 92

B. Saran …………………………………………………… 94

DAFTAR PUSTAKA ….………………………………………………………….. 96

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Konsep Penarikan ………………………………………………….. 22

Gambar 2.2 Sistem Seleksi Successive Hurdless ……………………………….. 29

Gambar 2.3 Sistem Seleksi Compensatory Approach …………………………... 30

Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT. BNI Life Insurance ………………………. 51

Gambar 3.2 Struktur Unit Kerja HR & GA PT. BNI Life Insurance …………… 52

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 : Surat Keterangan Penelitian

Lampiran 2 : Pedoman Wawancara Penelitian

Lampiran 3 : Petunjuk Pengisian WLA dan Formulir WLA

Lampiran 4 : Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan

Lampiran 5 : Alur Kerja Rekrutmen Eksternal Karyawan

Lampiran 6 : Formulir Penilaian Prestasi Kerja dan Potensi

Lampiran 7 : Alur Kerja Jenjang Karier Karyawan

Lampiran 8 : Alur Kerja Evaluasi dan Penilaian Pengangkatan Karyawan Kontrak

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia merupakan salah satu kekayaan/aset utama dari

setiap perusahaan. Peran manusia sangat menentukan keberhasilan perusahaan

mencapai tujuannya. Oleh karena itu, perusahaan harus selalu berusaha untuk

memperoleh, menempatkan, dan mempertahankan manusia yang qualified

pada setiap jabatan dan pekerjaan supaya pelaksanaan pekerjaan lebih berdaya

guna serta berhasil guna. Langkah pertama dan dapat menjadi kunci utama

keberhasilan suatu perusahaan mencapai tujuannnya adalah pengadaan

karyawan. Jika karyawan yang diterima kompeten, maka usaha untuk

mewujudkan tujuan relatif mudah. Untuk mendapatkan manusia yang

berkualitas maka setiap perusahaan harus mempunyai dan menjalankan sistem

pengadaan karyawan yang tepat, yaitu melalui rekrutmen, seleksi, dan

penempatan yang sesuai.

Dalam suatu perusahaan selalu terbuka kemungkinan untuk terjadinya

berbagai lowongan pekerjaan. PT. BNI Life Insurance sebagai salah satu

perusahaan asuransi terkemuka di Indonesia pun tak luput dari kebutuhan

akan sumber daya manusia. Semakin tumbuhnya industri asuransi di

Indonesia merupakan salah satu faktor yang menyebabkan kebutuhan akan

SDM di industri asuransi meningkat, sebab dengan jumlah SDM yang

memadai perusahaan asuransi bisa menjangkau pasar yang lebih luas.

Evelina Pietruschka Ketua Asosiasi Asuransi Indonesia mengatakan

bahwa tahun 2010 pertumbuhan industri asuransi diproyeksikan lebih cerah

lagi, sebab total pendapatan industri asuransi jiwa pada kuartal ketiga 2009

tumbuh hingga 69,3 %, mencapai Rp.61,9 triliun dibandingkan periode yang

sama tahun 2008. Total nilai investasi industri asuransi jiwa juga meningkat

dari Rp.32 triliun dalam kurun kuartal III 2008 menjadi Rp.123 triliun pada

kuartal IV 2009.1

Data diatas menunjukkan bahwa dana masyarakat yang ditarik dari

masyarakat oleh industri asuransi juga semakin meningkat. Pertumbuhan

industri asuransi yang semakin sehat dibandingkan tahun-tahun sebelumnya

juga dapat dilihat dari semakin bertambahnya jumlah nasabah yang dilindungi

oleh polis asuransi. Di Indonesia, jumlah nasabah yang dilindungi polis

asuransi meningkat menjadi 38 juta jiwa pada tahun 2009 dari sekitar 26 juta

jiwa pada tahun 2008.

Keberhasilan pertumbuhan industri asuransi di Indonesia itu tentu tak

lepas dari peran SDM baik itu sebagai agen asuransi yang mampu

meyakinkan masyarakat untuk berinvestasi di asuransi maupun sebagai

karyawan perusahaan asuransi yang bekerja mengelola dana tersebut sehingga

                                                            

1 http://bataviase.co.id/detailberita-10486932.html 

memberikan keuntungan kepada nasabah baik secara finansial maupun non

finansial (adanya jaminan pertanggungan atas kerugian yang mungkin muncul

dimasa depan).

Selain itu, terjadinya krisis keuangan pada tahun 2008 lalu, ditambah

pula dengan semakin banyaknya bencana alam yang terjadi akhir-akhir ini,

turut pula meningkatkan kesadaran masyarakat akan perlunya berinvestasi dan

memproteksi diri dengan membeli produk asuransi.2 Minat masyarakat

terhadap produk asuransi juga menyebabkan semakin banyak inovasi produk-

produk asuransi yang dikeluarkan oleh tiap-tiap perusahaan asuransi.

PT. BNI Life Insurance sesuai dengan visi misinya berkomitmen penuh

untuk senantiasa menghadirkan produk dan layanan terbaik bagi para nasabah.

Motto “Brighten Your Life” kian meneguhkan komitmen BNI Life untuk

tidak hanya sekedar memberikan perlindungan finansial, tetapi terus berupaya

memberikan nilai terbaik atas segala yang telah nasabah miliki. Hal ini kian

dikukuhkan oleh BNI Life dimana pada 19 Mei 2004 mereka membentuk

Unit Khusus Syariah untuk menjawab kebutuhan masyarakat atas produk

berbasis syariah.

Pelayanan BNI Life juga terus dikembangkan baik itu melalui

penambahan kantor agen maupun melalui bancassurance kantor cabang Bank

BNI 46. Saat ini BNI Life telah memiliki 26 kantor pemasaran di seluruh

                                                            

2 http://bataviase.co.id/node/232346 

Indonesia dan telah menjalin kerjasama pemasaran dengan lebih dari 500

cabang Bancassurance dikantor cabang Bank BNI 46. Usaha BNI Life untuk

memberikan pelayanan terbaik bagi nasabah membuahkan hasil sejumlah

prestasi diantaranya asuransi terbaik 2009 versi majalah investor, asuransi

jiwa terbaik 2 versi media asuransi insurance award 2009. Sebelumnya BNI

Life juga pernah meraih penghargaan info bank 2002 dengan predikat sangat

bagus, asuransi terbaik 2003 versi majalah investor, dan penghargaan lainnya.

Seperti halnya keberhasilan industri asuransi yang kian menarik minat

masyarakat, keberhasilan BNI Life mencatatkan diri sebagai salah satu

perusahaan asuransi terbaik juga tak lepas dari peran SDM. Pelayanan BNI

Life melalui kantor-kantor pemasaran dan Bancassurance di kantor cabang

Bank BNI dihampir seluruh kota di Indonesia yang berbuah sejumlah prestasi

tentunya didukung oleh sistem manajemen SDM yang baik pula.

Manajemen SDM yang baik akan mampu mengelola SDM yang

mereka miliki menjadi aset yang bernilai positif bagi perusahaan. Semakin

berkembangnya industri asuransi juga menyebabkan kebutuhan akan SDM

asuransi yang berkualitas semakin meningkat. Tidak jarang pula terjadi

pembajakan SDM antar sesama perusahaan asuransi. Disinilah peran

manajemen SDM sangat vital. Bagaimana usaha mereka untuk mendapatkan

SDM yang baik yang akan membawa hasil positif bagi perusahaan juga perlu

diimbangi dengan usaha untuk mempertahankan SDM tersebut.

Berdasarkan alasan-alasan tersebutlah maka penulis tertarik untuk

memilih judul “Analisis Kebijakan Manajemen SDM : Studi Model

Kebijakan Rekrutmen, Seleksi dan Penempatan, Serta Kompensasi Karyawan

pada PT. BNI Life Insurance.”

B. Identifikasi Masalah

Rekrutmen dan seleksi merupakan serangkaian upaya yang dilakukan

oleh perusahaan untuk mendapatkan sumber daya manusia yang kompeten

dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Rekrutmen bertujuan untuk

mengomunikasikan bahwa adanya posisi yang lowong dengan cara

sedemikian rupa sehingga para pencari kerja memberikan tanggapan. Proses

rekrutmen dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir ketika lamaran-

lamaran mereka diserahkan/dikumpulkan. Hasilnya adalah merupakan

sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih.

Seleksi adalah proses yang ditujukan untuk memutuskan pelamar atau

calon pekerja mana yang seharusnya diterima atau dipekerjakan. Keputusan

itu perlu diambil dengan harapan agar yang diterima adalah mereka yang

memang layak untuk diterima. Proses seleksi dimulai ketika pelamar melamar

kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Apabila proses seleksi ini

dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen sumber daya manusia

secara wajar, maka proses ini akan dapat menghasilkan pilihan karyawan yang

dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang positif dan baik. Secara

umum dapat dikatakan bahwa semakin efektif pelaksanaan seleksi yang

dilaksanakan, maka akan semakin besar pula untuk mendapatkan karyawan

yang memenuhi syarat untuk jabatan yang akan diisi.

Kemudian dari hasil proses rekrutmen dan seleksi yang ditandai dengan

terpilihnya sejumlah karyawan baru, maka proses selanjutnya adalah

bagaimana menempatkan karyawan baru itu pada jabatan yang cocok.

Penempatan adalah penugasan seorang pekerja pada suatu jabatan atau unit

kerja dilingkungan suatu organisasi/perusahaan. Penempatan merupakan

pengisian jabatan yang kosong, agar tugas pokok pada jabatan tersebut dapat

dilaksanakan. Untuk itu, melalui kegiatan sebelumnya (rekrutmen dan seleksi)

harus diperoleh pekerja yang memiliki kemampuan sesuai dengan jabatan

yang akan menjadi tanggung jawabnya. Dengan kata lain, calon yang

ditempatkan harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk dapat

melaksanakan pekerjaan dalam suatu jabatan secara efektif dan efisien.

Proses rekrutmen, seleksi, dan penempatan yang diselenggarakan itu

tidak akan terjadi tanpa adanya kebijakan kompensasi. Karena para pekerja

tentu mengharapkan imbalan dari kerja yang mereka lakukan. Kebijakan

kompensasi adalah kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk

mempertahankan karyawan dengan cara menghargai kemampuan karyawan

dan memberi imbalan yang pantas sesuai kontribusinya kepada perusahaan.

Tujuannya adalah agar jangan sampai ada karyawan yang telah direkrut

dengan proses yang tidak mudah dan murah itu keluar dari perusahaan tanpa

sebab yang kuat. Selain itu juga untuk melindungi agar karyawan lama yang

telah berpengalaman tidak direkrut perusahaan lain.

C. Pembatasan Masalah

Agar masalah penelitian ini lebih terfokus dan spesifik, serta untuk

menghindari kemungkinan terjadi tumpang tindih dengan masalah lain di luar

wilayah penelitian, maka penelitian ini dibatasi pada kebijakan manajemen

perusahaan dalam hal rekrutmen, seleksi, penempatan, serta kompensasi.

D. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian sebelumnya, maka penulis merumuskan masalah

penelitian dalam penyusunan skripsi ini sebagai berikut :

1. Bagaimana kebijakan rekrutmen dan seleksi karyawan pada PT. BNI

Life Insurance berperan dalam menghasilkan SDM yang bermutu?

2. Bagaimana pelaksanaan penempatan karyawan pada PT. BNI Life

Insurance sehingga memenuhi asas “the right person in the right

job”?

3. Bagaimana kebijakan kompensasi yang diterapkan PT. BNI Life

Insurance berperan dalam mempertahankan karyawan?

E. Tujuan Penelitian

Tujuan utama yang ingin dicapai dari penelitian ini antara lain sebagai

berikut:

1. Untuk mengetahui kebijakan manajemen PT. BNI Life Insurance

dalam hal rekrutmen dan seleksi karyawan guna menghasilkan SDM

yang bermutu.

2. Untuk mengetahui pelaksanaan proses penempatan karyawan pada

PT. BNI Life Insurance sehingga terpenuhi asas “the right person in

the right job”.

3. Untuk mengetahui usaha apa saja yang dilakukan manajemen PT.

BNI Life Insurance guna mempertahankan karyawan.

F. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi pihak-pihak

diantaranya :

1. Pihak penulis, dengan melakukan penelitian ini mendapatkan

pengetahuan tentang kebijakan manajemen SDM perusahaan

khususnya dalam hal rekrutmen, seleksi, penempatan, serta

kompensasi sehingga penulis bisa mempersiapkan kompetensi diri

yang diperlukan guna menjadi SDM yang bermutu.

2. Pihak perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat memberikan

informasi dan masukan yang bermanfaat bagi perusahaan dalam

mengembangkan kebijakan manajemen SDM serta mempertahankan

kebaikan-kebaikan dari proses-proses tersebut.

3. Pihak Universitas, penelitian ini diharapkan dapat menjadi motivasi

untuk merancang suatu kurikulum yang dapat mengembangkan

kompetensi mahasiswa agar sesuai dengan kebutuhan industri saat

ini, juga diharapkan dapat terjalin komunikasi antara kampus sebagai

penyedia tenaga kerja dengan perusahaan sebagai pengguna.

4. Pihak lainnya, penelitian ini dapat menjadi salah satu bahan bacaan

yang dapat menambah pengetahuan tentang kebijakan manajemen

SDM perusahaan serta sebagai bahan perbandingan dalam

melakukan penelitian selanjutnya.

G. Tinjauan Kajian Terdahulu

Untuk mendukung materi dalam penelitian ini, beberapa penelitian

terdahulu yang menjadi acuan dan berhubungan dengan penelitian ini

diantaranya:

1. Skripsi dengan judul “Analisis Pengaruh Seleksi dan Penempatan

Karyawan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. (Persero)

ASKES Regional 1 Medan”. Skripsi ini ditulis oleh Maharani Umaya

Pasaribu tahun 2005 di USU Fakultas Ekonomi. Skripsi ini bertujuan untuk

mengetahui pengaruh positif seleksi dan penempatan karyawan terhadap

produktivitas kerja karyawan. Hasil penelitian menyatakan bahwa seleksi

dan penempatan karyawan memberikan pengaruh yang relatif kecil

terhadap produktivitas kerja, karena adanya faktor lain yang mempengaruhi

populasi dalam penelitian.

2. Skripsi dengan judul “Korelasi Rekrutmen Karyawan dengan Kualitas

SDM Pada Bank Danamon Syariah”. Skripsi ini ditulis oleh Ai Ika tahun

2008 pada jurusan Muamalat Fakultas Syariah dan Hukum UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui

apakah ada hubungan rekrutmen karyawan dengan kualitas sumber daya

manusia. Hasil perhitungan dengan menggunakan alat analisis Rank

Spearman menunjukkan bahwa terdapat korelasi yang sedang antara

rekrutmen karyawan dengan kualitas sumber daya manusia.

3. Laporan Tugas Akhir dengan judul “Analisis Proses Rekrutmen dan

Seleksi Karyawan pada PT. Siloam Motor Bandung”. Laporan ini dibuat

oleh Dudun Dun’yana tahun 2008 pada Fakultas Bisnis dan Manajemen

Universitas Widyatama. Laporan ini bertujuan untuk mengetahui

bagaimana proses kegiatan rekrutmen dan seleksi di PT. Siloam Motor

Bandung. Hasil penelitian menunjukkan proses tersebut sudah berjalan

dengan baik sesuai dengan teori manajemen SDM.

4. Skripsi dengan judul “Hubungan Pelaksanaan Seleksi dengan Kesesuaian

Penempatan Karyawan pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. Cabang

Jawa Barat”. Skripsi ini ditulis oleh Christina Dianawati tahun 2002 pada

Fakultas Ekonomi Universitas Widyatama. Tujuan penelitian ini untuk

mengetahui seberapa kuat hubungan antara pelaksanaan seleksi dengan

kesesuaian penempatan karyawan. Hasil perhitungan statistik menunjukkan

bahwa ada korelasi yang cukup kuat antara pelaksanaan seleksi dan

kesesuaian penempatan.

5. Skripsi dengan judul “Hubungan Pelaksanaan Sistem Seleksi untuk

Penempatan terhadap Produktivitas Kerja Karyawan pada PT. Megahmuda

Wiraswastika”. Skripsi ini ditulis oleh Iin Sylviaty Chandra tahun 2006

pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Tujuan penelitian ini

adalah untuk mengetahui dan menganlisis hubungan sistem seleksi untuk

penempatan yang dilaksanakan terhadap produktivitas kerja. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa sistem seleksi untuk penempatan yang

diterapkan PT. Megahmuda Wiraswastika berhubungan positif dan

signifikan terhadap produktivitas kerja karyawan.

H. Kerangka Konseptual

1.a

1.b 2

6 3

5 4

Calon Karyawan

Karyawan

Rekrutmen

Seleksi

Penempatan Perusahaan (Jabatan) Kompensasi

Keterangan Bagan :

Angka 1.a adalah proses rekrutmen eksternal.

Angka 1.b adalah proses rekrutmen internal.

Angka 2 adalah proses seleksi calon karyawan / karyawan yang memenuhi

syarat.

Angka 3 adalah penerimaan karyawan yang telah lulus seleksi.

Angka 4 adalah penempatan karyawan yang telah diterima dalam suatu

jabatan dalam perusahaan.

Angka 5 adalah pemberian kompensasi oleh perusahaan atas kerja yang telah

dilakukan karyawan.

Angka 6 adalah tujuan kompensasi yang diberikan kepada karyawan dimana

salah satunya untuk mempertahankan karyawan.

I. Metode Penelitian

1. Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriptif kualitatif

berdasarkan studi kasus. Metode deskriptif digunakan karena penelitian

ini meneliti suatu kebijakan dengan tujuan untuk menggambarkan secara

tepat bagaimana kebijakan tersebut dilaksanakan. Sedangkan kasus dalam

penelitian ini adalah kebijkan rekrutmen, seleksi, penempatan, dan

kompensasi karyawan pada PT. BNI Life Insurance.

2. Sumber Data

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder,

yaitu berupa dokumen-dokumen tentang kebijakan rekrutmen, seleksi,

penempatan, dan kompensasi karyawan pada PT. BNI Life Insurance.

Untuk memperkuat keterangan yang ada dalam data tersebut, penulis

melakukan klarifikasi melalui wawancara dengan Ibu Sri Ningsih selaku

Manager HR PT. BNI Life Insurance.

3. Teknik Pengumpulan Data

Dalam pengumpulan data, yang kemudian diolah dan disusun sesuai

dengan analisis dalam penyusunan skripsi ini, maka penulis melakukan

pengumpulan data melalui :

3.1 Wawancara

Penulis melakukan dialog dengan responden yang berhubungan langsung

dengan masalah yang dibahas. Dalam penelitian kualitatif responden

merupakan orang yang memberikan informasi kepada kita sesuai dengan

pertanyaan-pertanyaan yang kita ajukan, dan mereka disebut key-

informant.3 Pada penelitian ini key-informant adalah Ibu Sri Ningsih,

Manager HR PT. BNI Life Insurance, yang berwenang dalam proses

rekrutmen, seleksi, dan penempatan karyawan serta kebijakan

kompensasi. Dalam melakukan wawancara penulis dilengkapi dengan

                                                            

3 Prasetya Irawan, Logika Dan Prosedur Penelitian, (Jakarta : STIA-LAN, 2003), h. 125. 

pedoman wawancara yang bersifat umum, tujuannya untuk mengingatkan

penulis tentang aspek-aspek yang harus dibahas.

3.2 Studi Dokumentasi

Dokumen sudah lama digunakan dalam penelitian sebagai sumber data,

karena dalam banyak hal dokumen sebagai sumber data dapat

dimanfaatkan untuk menguji, menafsirkan, bahkan untuk meramalkan.4

Dokumen dalam penelitian ini adalah dokumen-dokumen tentang

kebijakan rekrutmen, seleksi, penempatan, dan karyawan pada PT. BNI

Life Insurance. Akan tetapi, dalam penelitian ini ada dokumen yang tidak

bisa dilampirkan karena sifatnya yang rahasia bagi perusahaan, yaitu

dokumen tentang kompensasi karyawan. Untuk melengkapi informasi,

maka penulis melakukan wawancara. Selain itu, penulis juga membaca

dan mempelajari teori-teori dari buku-buku ilmiah, karya tulis, artikel dan

literatur lainnya yang berhubungan dengan pembahasan skripsi yang

disusun. Metode ini dilakukan untuk mendapatkan data-data yang sifatnya

teoritis.

4. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT BNI Life Insurance yang berlokasi di Jl.

Aipda K.S. Tubun, No. 67, Jakarta Pusat 10260. Peneliti memilih waktu

                                                            

4 Lexy J. Moleong, Metode Penelitian Kualitatif, (Bandung : PT. Remaja Rosdakarya, 2004), h. 161.  

penelitian pada waktu jam kerja sekitar pukul 10.00 – 16.00 WIB. Adapun

penelitian ini dilakukan pada bulan April 2010 – Mei 2010.

J. Sistematika Penulisan

Untuk mendapatkan gambaran secara sederhana dan agar memudahkan

penulisan skripsi, maka disusun sistematika penulisan yang merujuk pada

buku pedoman penulisan skripsi Fakultas Syariah dan Hukum UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta. Skripsi ini terdiri atas lima Bab dengan rincian sebagai

berikut :

BAB I Pendahuluan, memuat latar belakang masalah, identifikasi

masalah, pembatasan masalah, perumusan masalah, tujuan dan

manfaat, tinjauan kajian terdahulu, dan metode penelitian.

BAB II Landasan Teori membahas tentang pengertian dan fungsi

manajemen sumber daya manusia, pengertian rekrutmen,

seleksi, dan penempatan karyawan, serta kebijakan kompensasi

termasuk di dalamnya dibahas mengenai sumber, tahapan,

tujuan yang berkaitan dengan kebijakan tersebut.

BAB III Gambaran umum perusahaan yang menjelaskan tentang profil

singkat perusahaan, sejarah berdirinya, struktur organisasi

perusahaan, dan aktivitas operasional perusahaan.

BAB IV Pembahasan hasil penelitian berupa penyajian analisis hasil

penelitian tentang proses rekrutmen, seleksi, penempatan, serta

kebijakan kompensasi karyawan pada perusahaan.

BAB V Penutup yang berisikan kesimpulan dan saran.

   

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Perspektif Umum

Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dari

manajemen umum yang memfokuskan perhatiannya pada segi perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian manusia sebagai sumber

daya. Bidang ini berusaha mengkoordinasikan para karyawan dengan segala

permasalahannya agar tetap dapat menjalankan tugas dengan sebaik-baiknya

dan memberikan kontribusi positif bagi pencapaian tujuan perusahaan.

Berikut ini akan dikemukakan beberapa definisi manajemen sumber

daya manusia. Menurut Malayu Hasibuan “manajemen sumber daya manusia

adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar

efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan

masyarakat.”5 Adapun menurut Suhendra “manajemen sumber daya manusia

adalah suatu proses memperoleh, melatih, menilai dan memberikan

                                                            

5 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, (Jakarta : PT. Bumi Aksara, 2000), h.10. 

kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka,

kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan.”6

Sedangkan menurut Anwar Prabu Mangkunegara “manajemen sumber

daya manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian,

pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan,

pengembangan, pemberian balas jasa, pengitegrasian, pemeliharaan, dan

pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.”7 Dari

ketiga uraian definisi tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen

sumber daya manusia adalah proses dan aktivitas yang didesain untuk

menunjang tujuan perusahaan melalui pengelolaan dan pendayagunaan

sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan itu secara terpadu.

b. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Perspektif Syariah

Manajemen dalam bahasa arab disebut idarah yang diambil dari

perkataan ‘adarta bihi yang berarti kamu menggunakannya sebagai alat untuk

memutar sesuatu. Berdasarkan arti tersebut, maka yang dimaksud dengan

idarah (manajemen) adalah suatu aktivitas khusus menyangkut

kepemimpinan, pengarahan, pengembangan personal, perencanaan, dan

                                                            

6 Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet. 1, (Jakarta : UIN Jakarta Press, 2006), h.25. 

7Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, (Bandung : PT. Remaja Rosdakarya, 2007), h.2.  

pengawasan terhadap pekerjaan yang berkenaan dengan unsur-unsur pokok

dalam suatu proyek.8

Adapun SDM syariah secara esensial adalah keimanan SDM syariah

terhadap keesaan Allah dan kesadaran tertingginya untuk tunduk sepenuhnya

pada kehendak allah dan kesadaran bahwa dia sangat dekat dengan Allah.9

Dalam Islam, SDM memiliki kedudukan yang lebih tinggi dibandingkan

makhluk ciptaan Allah lainnya yakni sebagai khalifah, seperti dalam surat Al

Baqarah ayat 30 :

☺

⌧

Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para Malaikat : “Sesungguhnya

aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi.10

Dalam kaitannya dengan perusahaan/organisasi, SDM memiliki fungsi

sebagai pekerja, pengolah, pengatur sumber daya lain yang dimiliki

perusahaan guna mencapai tujuan perusahaan. Untuk mencapai tujuan

tersebut maka SDM perlu dikelola atau diatur melalui suatu sistem

manajemen sehingga kinerja dan potensi mereka dapat berdaya guna dan

berhasil guna.

                                                            

8 Edi Setiadi, Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Bank Syariah, Edisi I, h.13. 9 Ibid., h.28. 10 Al Quran Surat Al Baqarah Ayat 30 

Edi Setiadi dalam modul kuliah manajemen sumber daya insani bank

syariah mengungkapkan bahwa dalam MSDM Syariah hal-hal pokok yang

dibahas adalah pertama, perilaku yang terkait dengan nilai-nilai keimanan dan

ketauhidan. Kedua, struktur organisasi yang mengatur peranan tiap-tiap orang

dalam organisasi sehingga mampu mempermudah dan mengakomodasi lebih

banyak kontribusi positif bagi perusahaan. Ketiga, sistem syariah yang

disusun harus menjadikan perilaku-perilakunya berjalan dengan baik.11

Berdasarkan definisi-definisi tersebut diatas, maka dapat disimpulkan

bahwa manajemen sumber daya manusia syariah adalah suatu sistem yang

bertujuan untuk mengatur perilaku-perilaku manusia agar sesuai syariah

(keimanan dan ketauhidan), merencanakan struktur perusahaan/organisasi

yang mampu mempermudah dan mengakomodasi lebih banyak kontribusi

positif bagi perusahaan, serta menjalankan/mengelola suatu sistem yang

menjadikan perilaku para pelakunya berjalan dengan baik.

2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Secara garis besar, fungsi manajemen sumber daya manusia terbagi

menjadi dua fungsi utama, yaitu fungsi manajerial dan fungsi operasional.12

Bagian yang termasuk fungsi manajerial adalah perencanaan (planning),

pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing), dan pengendalian

                                                            

11 Edi setiadi, Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Insani Bank Syariah, h.18. 12 Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, (Jakarta :

PT.RajaGrafindo Persada, 2006), h.14. 

(controlling). Sedangkan hal yang termasuk dalam fungsi operasional adalah

pengadaan tenaga kerja (procurement), pengembangan (development),

kompensasi (compensation), pengintegrasian (integration), pemeliharaan

(maintenance), dan pemutusan hubungan kerja (separation).

B. Rekrutmen

1. Pengertian Rekrutmen

Dalam manajemen sumber daya manusia, rekrutmen merupakan fungsi

operasional yang pertama. Hal ini semakin jelas menunjukkan betapa

pentingnya masalah rekrutmen. Rekrutmen merupakan proses mencari,

menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan oleh suatu

organisasi. Maksud dan tujuan dari rekrutmen itu adalah untuk memperoleh

suatu persediaan seluas mungkin dari calon-calon pelamar dengan cara

sedemikian rupa sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan untuk

melakukan pilihan tenaga kerja bermutu yang diperlukan.13

Berikut ini adalah pendapat beberapa tokoh tentang pengertian

rekrutmen. Menurut Mutiara S. Panggabean “rekrutmen atau penarikan tenaga

kerja adalah sebuah proses yang terdiri atas menarik minat tenaga kerja dalam

                                                            

13 Moh. Agus Tulus, Manajemen Sumber Daya Manusia Buku Panduan Mahasiswa, (Jakarta : Gramedia Pustaka Utama, 1995), h.60.  

jumlah yang cukup, dan kualifikasi yang sesuai dan mendorong mereka untuk

melamar pekerjaan untuk sebuah organisasi pada waktu tertentu.”14

Andrew E. Sikula seperti dikutip dalam Mangkunegara menyatakan

bahwa “penarikan pegawai adalah tindakan atau proses dari suatu usaha

organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai untuk tujuan operasional.

Penarikan pegawai melibatkan sumber daya manusia yang mampu berfungsi

sebagai input lembaga.”15

Sedangkan Marwansyah dan Mukaram memberikan definisi “rekrutmen

sebagai proses menarik orang-orang atau pelamar yang mempunyai minat dan

kualifikasi yang tepat untuk mengisi posisi atau jabatan tertentu, proses

mencari dan mendorong calon pekerja untuk melamar pekerjaan dalam

organisasi, proses yang dilakukan oleh suatu organisasi untuk mendapatkan

tambahan pekerja.”16

Dari beberapa pendapat para ahli tersebut, dapat diambil kesimpulan

bahwa rekrutmen adalah proses yang dilakukan oleh perusahaan untuk

mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kapabel guna mengisi suatu

jabatan atau pekerjaan tertentu. Jika digambarkan, maka konsep

penarikan/rekrutmen adalah sebagai berikut: (gambar merupakan hasil

modifikasi dari berbagai buku manajemen sumber daya manusia)                                                                           

14 Mutiara S. Panggabean, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bogor : Ghalia Indonesia, 2004), h.31-32. 

15 Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, 2007, h.33. 16 Marwansyah dan Mukaram, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung : Pusat Penerbit

Administrasi Niaga Politeknik Negeri Bandung, 1999), h.49. 

Gambar 2.1 Konsep Penarikan

2

1 3

1

4

Sumber :

Internal Eksternal

Dasar Penarikan :

Job Specification Peraturan Pemerintah Kebijakan Perusahaan

Metode :

Tertutup Terbuka

Penarikan atau

Recruitmen

Kendala Penarikan :

Internal Organisasi Eksternal Organisasi

2. Proses Rekrutmen

Agar proses rekrutmen membuahkan hasil yang baik, maka perlu

diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus

yang ditentukan oleh perusahaan, kemudian berdasarkan analisis pekerjaan

dan permintaan para manajer yang membutuhkan itulah para rekruter akan

mengidentifikasi lowongan pekerjaan. Setelah lowongan teridentifikasi, maka

para rekruter kemudian mempelajari persyaratan dengan mereview info

analisis pekerjaan yang khususnya mengenai deskripsi/uraian pekerjaan dan

spesifikasi tugas. Dalam proses ini para rekruter akan menggunakan beberapa

metode untuk mendapatkan apa yang diinginkan.

Metode penarikan akan berpengaruh besar terhadap jumlah lamaran

yang masuk ke dalam perusahaan. Metode penarikan calon karyawan baru

secara umum ada dua, yaitu metode tertutup dan metode terbuka.

1) Metode Tertutup

Metode tertutup adalah ketika penarikan hanya diinformasikan kepada

para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang

masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan

yang baik cukup terbatas.

2) Metode Terbuka

Metode terbuka adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas

dengan memasang iklan pada media massa cetak maupun elektronik, agar

tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka diharapkan lamaran

banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang

qualified lebih besar.

Dalam manajemen sumber daya manusia syariah, Islam selalu

mendorong umatnya untuk memilih calon pegawai berdasarkan pengetahuan,

pengalaman, dan kemampuan teknis yang dimiliki.17 Hal ini sebagaimana

firman Allah dalam surat Al Qashas ayat 26 :

☺

                                                            

17 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah : Sebuah Kajian Historis dan Kontemporer, (Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada, 2008), h.106. 

Salah seorang dari kedua wanita itu berkata : “Ya bapakku ambillah ia

sebagai orang yang bekerja (pada kita). Karena sesungguhnya orang yang

paling baik yang kamu ambil untuk bekerja (pada kita) ialah orang yang kuat

lagi dapat dipercaya.18

Dari ayat ini dapat diketahui bahwa criteria utama dalam memilih calon

karyawan adalah kuat dan jujur. Yang dimaksud dengan kuat disini dapat

diartikan sebagai kuat pengetahuannya tentang ilmu yang sesuai dengan jenis

pekerjaan, disiplin, cakap, dan sebagainya. Sedangkan kejujuran akan

menyempurnakan kualitas teknik yang dimiliki calon karyawan. Sebab tanpa

kejujuran banyak orang pintar yang justru membawa petaka bagi perusahaan.

Rasulullah pernah mengingatkan bahwa dalam memilih calon karyawan

haruslah berdasarkan kepatutan dan kelayakan, sebagaimana sabdanya dalam

sebuah hadist :”Barangsiapa mempekerjakan satu orang diantara 10 orang,

dan ia tahu bahwa diantara mereka terdapat orang yang lebih utama (patut

dan layak), maka ia telah menipu Allah, Rasul-Nya dan kaum muslimin

secara umum.19

3. Sumber-Sumber Penarikan

                                                            

18 Al Quran Surat Al Qashas Ayat 26 19 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.106. 

Untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan jenis pekerjaan dan

jumlah karyawan yang dibutuhkan, perusahaan dapat memperolehnya dari

internal perusahaan itu sendiri dan dari eksternal perusahaan.

a. Sumber Internal Perusahaan

Ada tiga cara dalam upaya penarikan pegawai dari dalam perusahaan,

yaitu pertama, dengan memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi

terhadap penilaian prestasi kerja dan perilaku serta kedisiplinan pegawai yang

ada di perusahaan. Terdapat tiga bentuk mutasi pegawai, yaitu promosi

jabatan, transfer atau rotasi pekerjaan, dan demosi jabatan.20 Kedua,

penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Programs) yaitu

rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan

tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan

pada semua karyawan yang berminat. Semua karyawan yang berminat untuk

mengisi jabatan itu menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi

intern.21

Ketiga, perbantuan pekerja (Departing Employees) yaitu rekrutmen ini

dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja

lain (pekerja yang sudah ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu

lamanya, apabila pekerja yang diperbantukan tersebut merupakan calon yang

                                                            

20Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, h. 34.  21Veithzal Rivai, MSDM Untuk Perusahaan, h. 163.  

tepat, maka dia dapat diangkat secara permanen untuk mengisi jabatan

tersebut.22

b. Sumber Eksternal Perusahaan

Sumber eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang

lowong dilakukan penarikan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar

perusahaan. Beberapa sumber eksternal antara lain: 1) walks in (pelamar

menanyakan langsung lowongan pekerjaan ke perusahaan), 2) rekomendasi

dari karyawan, 3) iklan, 4) agen penempatan tenaga kerja, 5) lembaga

pendidikan, 6) organisasi karyawan, 7) nepotisme, 8) asosiasi profesional, 9)

leasing (penyewaan), 10) operasi militer, dan 11) open house.23

C. SELEKSI

1. Pengertian Seleksi

Proses seleksi lebih secara khusus mengambil keputusan dengan

membatasi jumlah pegawai yang dapat dikontrakkerjakan dari pilihan

sekelompok calon-calon pegawai yang berpotensi. Banyak pertimbangan yang

diperlukan untuk memilih orang yang tepat. Beberapa pendapat para tokoh

tentang pengertian seleksi adalah sebagai berikut, menurut Bambang Wahyudi

                                                            

22Ibid., h. 163.  23 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Cet.

Keenam, (Yogyakarta : BPFE UGM, 1993), h.74. 

“seleksi tenaga kerja diartikan sebagai suatu proses pemilihan beberapa orang

dari sekumpulan orang-orang dengan preferensi tertentu.”24

Menurut Abu Sinn “pemilihan karyawan merupakan aktivitas kunci

untuk menentukan jalannya sebuah perusahaan. Maka, para pemimpin harus

selektif dalam memilih calon pegawai. Mereka yang terpilih adalah orang

yang kompeten, memiliki pengetahuan luas, rasa tanggung jawab dan dapat

dipercaya (amanah).”25 Adapun menurut Sastrohadiwiryo “seleksi tenaga

kerja adalah kegiatan untuk menentukan dan memilih tenaga kerja yang

memenuhi kriteria yang telah ditetapkan serta memprediksi kemungkinan

keberhasilan/kegagalan individu dalam pekerjaan yang akan diberikan

kepadanya.”26

Dari pendapat-pendapat para ahli tersebut, dapat ditarik kesimpulan

bahwa seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah

terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat, untuk kemudian dipilih

mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan.

Berdasarkan pengertian itu, maka apabila dilaksanakan sesuai dengan prinsip-

prinsip manajemen SDM secara wajar, maka proses seleksi akan dapat

menghasilkan pilihan karyawan yang dapat diharapkan kelak memberikan

kontribusi yang positif dan baik.                                                             

24 Bambang Wahyudi, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet. Kedua, (Bandung : Sulita, 1996), h.82. 

25 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.105. 26 Siswanto Sastrohadiwiryo, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Cet. Pertama, (Jakarta :

PT. Bumi Aksara, 2002), h.150. 

2. Proses Dan Sistem Seleksi

Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para

pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan diterima atau ditolak sebagai

karyawan baru. Proses tersebut pada umumnya meliputi penerimaan

pendahuluan pelamar, tes-tes penerimaan, wawancara seleksi, pemeriksaan

referensi-referensi, evaluasi medis, wawancara atasan langsung, dan

keputusan penerimaan.27

Rangkaian tes seleksi sebagaimana disebutkan diatas merupakan

sebuah skema untuk mendapatkan karyawan yang terbaik sesuai azas

kepatutan dan kelayakan (fit and proper). Dalam Islam, memberikan seleksi

kepada calon karyawan adalah persoalan yang asasi (pokok). Hal ini

setidaknya dicerminkan dari sikap Rasulullah ketika akan mengangkat Muadz

bin Jabbal sebagai pejabat kehakiman.

“Rasulullah bertanya kepada Muadz :”Dengan apa engkau akan

memutuskan persoalan hukum?” Muadz menjawab, “Dengan Kitab Allah.”

Rasulullah bertanya, “Jika kamu tidak menemukannya?” Muadz menjawab,

“Dengan Sunnah Rasulullah (hadist).” Rasulullah bertanya lagi, “Jika

engkau tidak menemukannya juga?” Muadz menjawab, “Aku akan berijtihad

dengan pendapatku.” Rasulullah bersabda :”Alhamdulillah, Allah telah

                                                            

27Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, h. 89-101.  

menolong utusan Rasulullah menjalankan agama sesuai dengan apa yang

diridhoi Allah dan Rasul-Nya.28

Agar proses seleksi menghasilkan karyawan yang terbaik, maka perlu

didukung oleh sistem/metode seleksi yang baik pula. Sistem seleksi yang

digunakan tentunya sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai perusahaan.

Pada sistem seleksi, ada dua jenis pendekatan yang biasa digunakan oleh

perusahaan, yaitu successive hurdles selection approach dan compensatory

selection approach. Kedua model ini dikemukakan oleh Andrew F. Sikula.29

a. Successive Hurdles Selection Approach

Yaitu sistem seleksi yang dilaksanakan berdasarkan urutan testing, yakni

jika pelamar tidak lulus pada suatu testing, maka ia tidak boleh mengikuti

testing berikutnya, dan pelamar tersebut dinyatakan gugur.

Gambar 2.2 successive hurdles selection approach

                                                            

28 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.109. 29 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, (Jakarta : PT.

Bumi Aksara, 2005), h. 59. 

Blanko lamaran

Pemeriksaan referensi

Wawancara pendahuluan

Seleksi surat lamaran

b. Compensatory Selection Approach

Adalah sistem seleksi dimana calon karyawan diberi kesempatan yang

sama untuk mengikuti seluruh prosedur seleksi. Nilai dari tiap seleksi

dikumpulkan dan nilai yang terbesarlah yang diterima di perusahaan.

Gambar 2.3 compensatory selection approach

3. Kriteria Karyawan Yang Layak Dipilih

Terkait dengan proses pemilihan karyawan, Islam telah memberikan

panduan kriteria calon karyawan yang layak untuk dipilih. Kriteria tersebut

diantaranya adalah :

a. Shaleh (baik dan manfaat)

☺ ☯ ⌦

DITERIMA

Tes tertulis

Tes psikologi

DITOLAK

Tes kesehatan

Wawancara pendahuluan

Tes tertulis

Tes psikologi

Tes kesehatan

DITERIMA

DITOLAK

☺

Barangsiapa yang mengerjakan amal shaleh, baik laki-laki maupun perempuan dalam keadaan beriman, maka sesungguhnya akan Kami berikan kepadanya kehidupan yang baik, dan sesungguhnya akan Kami beri balasan kepada mereka dengan pahala yang lebih baik dari apa yang telah mereka kerjakan. (Q.S. An Nahl : 97)

b. Al Mujahadah (kerja keras dan optimal)

☺ ☺

Dan orang-orang yang berjihad untuk (mencari keridhaan) Kami, benar-benar akan Kami tunjukkan kepada merekajalan-jalan Kami. Dan sesungguhnya Allah benar-benar beserta orang-orang yang berbuat baik. (Q.S. Al Ankabut : 69)

c. Tepat waktu

☺

Demi Masa. Sesungguhnya manusia itu benar-benar dalam kerugian. Kecuali orang-orang yang beriman dan mengerjakan amal shaleh dan nasehat menasehati supaya menaati kebenaran dan nasehat menasehati supaya menetapi kebenaran. (Q.S. Al Ashr : 1-3)

d. Suka tolong-menolong

⌧

Dan tolong-menolonglah kamu dalam (mengerjakan) kebajikan dan takwa

dan jangan tolong-menolong dalam berbuat dosa dan pelanggaran. Dan

bertakwalah kamu kepada Allah, sesungguhnya Allah amat berat siksa-

Nya. (Q.S. Al Maidah :2)

e. Tidak bangga diri (sombong)

☺

Dan janganlah kamu memalingkan mukamu dari manusia (karena

sombong) dan janganlah kamu berjalan di muka bumi dengan angkuh.

Sesungguhnya Allah tidak menyukai orang-orang yang sombong lagi

membanggakan diri. (Q.S. Luqman : 18)

D. PENEMPATAN

1. Pengertian Penempatan

Penempatan (placement) karyawan adalah tindak lanjut dari seleksi,

yaitu menempatkan calon karyawan yang diterima (lulus seleksi) pada jabatan

atau pekerjaan yang membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan

authority kepada orang tersebut. Dengan demikian calon karyawan itu akan

dapat mengerjakan tugas-tugasnya pada jabatan bersangkutan. Penempatan ini

harus didasarkan pada job description dan job specification yang telah

ditentukan serta berpedoman kepada prinsip “the right person in the right

place and the right person behind the right job”.

Prinsip penempatan yang tepat harus dilaksanakan secara konsekuen

supaya karyawan dapat bekerja sesuai dengan spesialisasinya/keahliannya.

Dengan penempatan yang tepat, gairah kerja, mental kerja, dan prestasi kerja

akan mencapai hasil yang optimal, bahkan kreativitas serta prakarsa karyawan

dapat berkembang. Menurut Hadari Nawawi yang dimaksud dengan

“penempatan adalah penugasan seorang pekerja pada suatu jabatan atau unit

kerja di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan.”30 Penempatan itu

sendiri terdiri dari dua cara, yaitu penempatan karyawan baru dari luar

perusahan dan penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang

disebut dengan inplacement atau penempatan internal.

Penempatan merupakan langkah ketiga dari proses pengupahan

seseorang. Untuk itu melalui kegiatan sebelumnya (rekrutmen dan seleksi)

                                                            

30 Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif, Cet. Kelima, Yogyakarta, Gadjah Mada University Press, 2003, h. 170. 

harus diperoleh pekerja yang memiliki kemampuan yang sesuai dengan

jabatan yang akan menjadi tanggung jawabnya. Dengan kata lain calon yang

ditempatkan harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk dapat

melaksanakan pekerjaan dalam suatu jabatan secara efektif dan efisien.

Dalam manajemen Islam, penempatan juga merupakan aktivitas

penting, sebab jika suatu jabatan diserahkan bukan kepada ahlinya, hal

tersebut justru akan berdampak buruk bagi perusahaan/organisasi.

Sebagaimana sabda Rasulullah dalam suatu hadist yang diriwayatkan oleh

Imam Bukhari dari Abu Hurairah. Rasulullah bersabda : “Ketika engkau

menyia-nyiakan amanah, maka tunggulah kehancuran. Dikatakan, hai

Rasulullah, apa yang membuatnya sia-sia? Rasul berkata : “Ketika suatu

perkara diserahkan kepada orang yang bukan ahlinya, maka tunggulah

kehancurannya.”31

2. Jenis Penempatan

Terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi, transfer,

dan demosi.

a. Promosi

Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan

ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam hal pembayaran, tanggung jawab,

                                                            

31 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.105. 

dan atau level. Dasar kebijakan promosi pada umumnya berdasarkan

pengalaman kerja, prestasi kerja, dan kecakapan kerja.

b. Transfer atau Rotasi

Transfer adalah seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke

bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji,

tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Dengan memindahkan

seorang karyawan ke bidang kerja tertentu, para manajer mungkin dapat

melakukan perbaikan pemanfaatan SDM yang ada.

c. Demosi

Demosi adalah seorang karyawan dipindahkan dari satu posisi ke posisi

lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji, tanggung jawab,

maupun tingkat strukturalnya. Biasanya karyawan didemosi karena kinerja

yang tidak baik, atau karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti

terlalu sering absen/tidak hadir.

E. KOMPENSASI

1. Pengertian Kompensasi

Kompensasi acapkali juga disebut penghargaan dan dapat didefinisikan

sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai

balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada perusahaan. Pendapat

para tokoh tentang kompensasi yaitu, menurut Handoko “kompensasi adalah

sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka,

dengan tujuan untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan

kerja karyawan.”32

Sedangkan menurut Veithzal Rivai “kompensasi merupakan sesuatu

yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada

perusahaan.”33 Adapun menurut Hadari Nawawi “kompensasi bagi

organisasi/perusahaan berarti penghargaan kepada para pekerja yang telah

memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang

disebut bekerja.”34

Dari pengertian tersebut dapat terlihat adanya dua pihak yang memikul

kewajiban dan tanggung jawab yang berbeda tetapi saling mempengaruhi dan

saling menentukan. Pihak pertama adalah karyawan yang memikul kewajiban

dan tanggung jawab melaksanakan kegiatan/bekerja. Sedangkan pihak yang

kedua adalah perusahaan yang memikul kewajiban dan tanggung jawab

memberikan penghargaan atas pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan

karyawan.

Secara garis besar, kompensasi terbagi menjadi dua hal utama, yaitu

kompensasi finansial dan kompensasi non finansial. Kompensasi finansial

terdiri dari kompensasi langsung dan tidak langsung. Kompensasi langsung

                                                            

32 Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, h.155. 33 Veithzal Rivai, MSDM untuk Perusahaan, h.357. 34 Hadari Nawawi, MSDM untuk Bisnis yang Kompetitif, h. 182. 

terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau

komisi. Kompensasi tidak langsung terdiri dari semua pembayaran dalam

bentuk misalnya liburan, berbagai macam asuransi, jaminan kesehatan, dan

lain-lain. Sedangkan kompensasi non finansial terdiri dari peluang promosi,

pujian dari atasan atas kinerja, kenyamanan dalam bertugas, dan lainnya.

2. Kompensasi Dalam Konsep Islam

Kompensasi dalam konsep Islam sangat berbeda dengan konsep

konvensional (barat). Dalam konsep barat, kompensasi hanya berupa imbalan

yang diterima pekerja dan bersifat keduniawian. Sedangkan kompensasi

dalam Islam lebih komprehensif karena tidak hanya berupa imbalan duniawi,

melainkan juga imbalan di akhirat. Allah menegaskan ini dalam surat At

Taubah ayat 105 :

☺ ⌧

☺

☺

☺

Dan katakanlah: “Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu. Dan kamu akan dikembalikan kepada Allah yang mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu

diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan. (Q.S. At Taubah : 105).35

Islam telah mengatur sedemikian rupa agar kebijakan kompensasi

dapat berjalan dengan adil baik bagi pemilik modal maupun pekerja. Misalnya

dalam hal dasar penentuan upah. Dalam Islam, upah harus ditentukan

berdasarkan jenis pekerjaan dan tanggung jawab yang diemban pekerja, hal

ini merupakan asas pemberian upah yang telah ditentukan Allah sebagaimana

firman Nya :

⌧

Dan bagi masing-masing mereka derajat menurut apa yang telah mereka

kerjakan dan agar Allah mencukupkan bagi mereka (balasan) pekerjaan-

pekerjaan mereka sedang mereka tiada dirugikan. (Q.S. Al Ahqaf : 19)36

Terkait dengan tanggung jawab yang dipikul oleh pekerja, maka dalam

Islam upah haruslah dapat memenuhi kebutuhan pokok pekerja. Dengan kata

lain, tanggungan nafkah keluarga juga bisa menentukan besarnya jumlah

kompensasi yang diberikan. Rasulullah bersabda: “Barangsiapa

mempekerjakan seseorang, sedang ia tidak memiliki rumah, maka ia harus

                                                            

35 Al Quran Surat At Taubah Ayat 105 36 Al Quran Surat Al Ahqaf Ayat 19 

diberi rumah, dan jika ia tidak memiliki istri, maka nikahkanlah, dan jika ia

tidak memiliki kendaraan, maka berikanlah kendaraan.”37

Islam juga mengatur bahwa besarnya kompensasi/upah yang akan

diberikan haruslah disebutkan jumlahnya. Hal ini dilakukan dengan maksud

dapat memberikan semangat kepada para pekerja dan juga memberikan

ketenangan pekerja dalam menjalankan pekerjaannya. Dalam sebuah hadist

Rasulullah bersabda: “Barangsiapa mempekerjakan seorang pekerja, maka

harus disebutkan upahnya.”38

Dalam konsep Islam, juga diatur tentang waktu terbaik untuk

membayarkan kompensasi kepada pekerja. Sebagaimana yang dicontohkan

Rasulullah bahwa hendaknya membayarkan upah para pekerja setelah mereka

menyelesaikan tugasnya. Rasulullah bersabda: “Berikanlah upah pekerja

sebelum keringatnya kering.”39 Hal ini bertujuan untuk menghilangkan

keraguan para pekerja bahwa upah mereka tidak akan dibayar atau terlambat

dibayarkan tanpa alasan yang jelas dan dibenarkan.

3. Tujuan Kompensasi

Berikut ini adalah beberapa tujuan kebijakan kompensasi menurut Ike

Kusdyah Rachmawati, yaitu:40

a. Mendapatkan karyawan yang berkualitas                                                             

37 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h. 114. 38 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.113. 39 Ibid,. h.113. 40 Ike Kusdyah Rachmawati, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 1, (Yogyakarta : Andi,

2008), h. 144 

Karena terjadi persaingan antar organisasi di pasar tenaga kerja dalam

mendapatkan karyawan yang berkualitas dan memenuhi standar, maka

organisasi perlu merangsang calon pelamar agar masuk kedalam organisasi

dengan tingkat kompensasi yang kompetitif dibandingkan dengan

organisasi lain.

b. Mempertahankan karyawan yang ada

Dengan adanya kompensasi yang kompetitif, maka organisasi dapat

mempertahankan karyawannya yang potensial dan berkualitas untuk tetap

bekerja. Hal ini dapat mencegah tingkat perputaran kerja karyawan yang

tinggi dan pembajakan oleh organisasi lain dengan iming-iming gaji yang

tinggi.

c. Adanya keadilan

Adanya administrasi kompensasi menjamin terpenuhinya rasa keadilan

pada hubungan antara manajemen dan karyawan. Sebagai balas jasa atas

apa yang sudah diabdikan karyawan, maka keadilan dalam pemberian

kompensasi mutlak diperlukan.

d. Perubahan sikap dan perilaku

Adanya kompensasi yang layak dan adil bagi karyawan, hendaknya dapat

memperbaiki sikap dan perilaku yang tidak menguntungkan. Perubahan

sikap yang diharapkan ini tercermin dari rasa tanggung jawab, pengalaman,

dan kesetiaan pada perusahaan, serta motivasi dan prestasi yang meningkat.

e. Efisiensi biaya

Program kompensasi yang rasional akan membantu organisasi untuk

mendapatkan dan mempertahankan SDM pada tingkat biaya yang layak.

Dengan upah yang kompetitif organisasi dapat memperoleh keseimbangan

dari etos kerja karyawan yang meningkat.

f. Adminstrasi legalitas

Dalam administrasi kompensasi juga terdapat batasan legalitas karena

diatur oleh pemerintah dalam sebuah undang-undang. Tujuannya agar

organisasi tidak sewenang-wenang memperlakukan karyawan sebagai asset

perusahaan.

4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi

Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kebijakan

kompensasi, yaitu :

a. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja

Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan

(permintaan) maka kompensasi relatif kecil, dan sebaliknya.

b. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan

Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin

baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar, dan sebaliknya.

c. Serikat Buruh/Organisasi Karyawan

Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi

bisa semakin besar, dan sebaliknya.

d. Produktivitas Kerja Karyawan

Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi akan

relatif besar, dan sebaliknya.

e. Peraturan Pemerintah

Pemerintah dengan undang-undang dan Keputusan Presiden (Keppres)

menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum.

f. Biaya Hidup

Apabila biaya hidup di daerah tempat perusahaan tinggi, maka tingkat

kompensasi/upah akan semakin besar, dan sebaliknya.

g. Posisi Jabatan Karyawan

Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima

gaji/kompensasi lebih besar, dan sebaliknya. Hal ini wajar karena seorang

yang mendapat kewenangan dan tanggung jawab yang besar harus

mendapatkan kompensasi yang besar pula.

h. Pendidikan dan Pengalaman Kerja

Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka

kompensasinya akan relatif lebih besar, karena kecakapan serta

keterampilannya lebih baik.

i. Kondisi Perekonomian Nasional

Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju (boom) maka tingkat

upah/kompensasi akan semakin besar, karena mendekati kondisi full

employment.

j. Jenis dan Sifat Pekerjaan

Jika jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai risiko (finansial

atau keselamatan) yang besar maka tingkat upah/kompensasinya semakin

besar karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk

mengerjakannya.

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Perusahaan

Sejak lebih dari satu dekade yang lampau, PT Bank Negara Indonesia

(Persero) Tbk. telah memiliki visi mendalam atas perlunya layanan finansial

terpadu (one stop financial services) bagi masyarakat, termasuk produk

perlindungan asuransi. Untuk itu, pada tanggal 28 November 1996, BNI

menggandeng PT Asuransi Jiwasraya dalam mendirikan perusahaan asuransi

jiwa, yaitu PT Asuransi Jiwa BNI Jiwasraya (BNI Life). BNI Life memiliki

lini bisnis meliputi asuransi jiwa, asuransi kesehatan, asuransi kecelakaan diri,

anuitas, serta dapat menjadi pendiri dan pengurus dana pensiun.

Dalam perjalanannya, BNI Life mengalami perubahan komposisi

kepemilikan dimana saham mayoritas menjadi milik PT Bank Negara

Indonesia (Persero) Tbk. Untuk itu, nama PT Asuransi Jiwa BNI Jiwasraya

berganti menjadi PT BNI Life Insurance. Saat logo induk perusahaan BNI

mengalami perubahan, maka logo BNI Life Insurance pun ikut berevolusi

menjadi logo baru yang mencerminkan sinergi dan semangat perubahan.

Sesuai dengan visi dan misinya, BNI Life Insurance berkomitmen

penuh untuk senantiasa menghadirkan produk dan layanan terbaik bagi para

nasabah. Selain produk-produk tradisional, BNI Life Insurance juga telah

meluncurkan beragam produk-produk bernilai tambah, inovatif seperti

asuransi pesangon dan gabungan proteksi dengan investasi (unit link). Pada

19 Mei 2004, BNI Life membentuk unit khusus syariah untuk menjawab

kebutuhan masyarakat atas produk asuransi berbasis syariah. Beragam variasi

produk ini diharapkan dapat memberikan manfaat optimal bagi berbagai

kalangan masyarakat sesuai kebutuhan masing-masing.

Saat ini pemasaran produk BNI Life dilakukan melalui kantor-kantor

pemasaran yang tersebar di 14 kota besar di Indonesia, yaitu Jakarta,

Tangerang, Bandung, Solo, Yogyakarta, Semarang, Surabaya, Denpasar,

Medan, Samarinda, Lampung, Pekanbaru, Palembang, dan Makassar.41 Selain

itu BNI Life juga membuka jalur kerjasama pemasaran dengan perbankan

(Bancassurance) melalui kantor-kantor cabang Bank BNI. Kini BNI Life

telah memiliki lebih dari 2,78 juta peserta asuransi kumpulan dan 12.500

                                                            

41 Buku Profil Perusahaan (Company Profile) PT. BNI Life Insurance 

pemegang polis asuransi jiwa perorangan yang didukung oleh 830 agen

profesional yang tersebar diseluruh Indonesia dan 250 staff dan karyawan.42

PT. BNI Life Insurance menyediakan berbagai macam layanan dan

produk asuransi jiwa baik konvensional maupun syariah untuk memenuhi

kebutuhan perencanaan keuangan baik individu maupun korporasi. Produk-

produk yang ditawarkan meliputi asuransi pendidikan, asuransi kesehatan,

asuransi kesehatan, anuitas (kesinambungan pendapatan di hari tua setelah

menjalani masa dinas dengan manfaat pembayaran berkala bulanan), unit link,

pengelolaan dana pesangon, asuransi syariah dan produk lainnya. Secara

konsisten dan terus menerus PT. BNI Life Insurance berupaya

mengembangkan market share dengan tetap mempertahankan Risk Base

Capital (RBC) sesuai dengan peraturan pemerintah.

B. Visi dan Misi Perusahaan

Visi dan misi PT. BNI Life Insurance sebagaimana tercantum dalam

Buku Profil Perusahaan (Company Profile) PT. BNI Life Insurance adalah

sebagai berikut :43

Visi PT. BNI Life Insurance adalah menjadi perusahaan asuransi nomor

satu di kelasnya berdasarkan layanan dan kinerja. Menjadi perusahaan

asuransi yang kokoh dan terkemuka di Indonesia dengan menawarkan jasa

asuransi yang lengkap, terpadu, dan berkualitas, baik untuk nasabah individu

                                                            

42 http://www.bni-life.co.id  43 Buku Profil Perusahaan (Company Profile) PT. BNI Life Insurance 

maupun kumpulan. Secara konsisten berorientasi pada kepuasan pelanggan,

memiliki komitmen yang tinggi untuk meningkatkan profesionalisme dan

kesejahteraan pegawai.

Misi PT. BNI Life Insurance adalah meningkatkan kompetensi

perusahaan berbasis sumber daya manusia yang berorientasi kepada

peningkatan kinerja dan layanan guna memberikan hasil yang terbaik kepada

seluruh stakeholder. Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang

berkepentingan terhadap perusahaan yang terdiri dari pemegang saham,

nasabah, manajemen dan karyawan, masyarakat dan pemerintah.

C. Layanan dan Produk

1. Asuransi Kumpulan

a. Asuransi Kesehatan (BLife Health Plan)

Asuransi kesehatan yang diperuntukkan bagi organisasi atau karyawan

perusahaan dengan memberikan perlindungan pada penyakit kronis

(critical illness).

b. BLife Employment Plan

Memberikan perlindungan finansial terhadap risiko meninggal dunia

sebelum peserta mencapai usia pensiun dan sekaligus berfungsi

sebagai tabungan hari tua pada saat peserta mencapai usia pensiun.

c. BLife Executive Plan

Program asuransi bagi para eksekutif perusahaan yang memberikan

perlindungan finansial terhadap risiko meninggal dunia dan sekaligus

sebagai tabungan hari tua pada saat peserta mencapai usia pensiun.

d. BLife Saving Plan

Program saving plan (tabungan hari tua) adalah program dengan

perlindungan asuransi jiwa yang dirancang untuk memberikan manfaat

yang optimal sesuai hasil investasi dengan menggunakan perhitungan

suku bunga investasi yang berlaku di pasar.

e. BLife Insurance Plan

1) Asuransi Ekawarsa / Jangka Warsa

Memberikan perlindungan terhadap risiko meninggal dunia yang

mungkin terjadi dikarenakan sakit maupun kecelakaan dalam masa

asuransi.

2) Asuransi Jiwa Kredit (Credit Life Insurance)

Memberikan perlindungan finansial kepada peserta sebesar sisa

kredit yang belum terbayarkan apabila terjadi risiko meniggal

dunia dalam masa asuransi.

3) Asuransi Kecelakaan (Personal Accident)

Memberikan perlindungan terhadap risiko meninggal dunia yang

mungkin terjadi dikarenakan sakit maupun kecelakaan dalam masa

asuransi.

2. Asuransi Individu

a. Program Perlindungan Keluarga (BLife Protect Plus, BLife Smart

Protection, BLife Double Protection, BLife Fixed Protection, dan

BLife Optima Protection)

Program perlindungan nilai ekonomi terhadap risiko meninggal dunia

sekaligus tabungan sesuai dengan kebutuhan anda dengan pembayaran

premi yang fleksible.

b. Program Investasi (BLife Link, BLife Multi Link, BLife Optima

Saving, BLife Link Platinum, BLife Prima Dollar, dan Blife Spectra

Link)

Program keuangan yang mengkombinasikan antara perlindungan jiwa

dengan berbagai pilihan jenis investasi yang dikelola oleh fund

manager terpercaya.

c. Program Dana Pendidikan (BLife Education dan BLife Smart

Education)

Program keuangan penyediaan dana pendidikan anak (penerima

beasiswa) berupa tahapan biaya pendidikan dan pembayaran berkala

serta memberikan proteksi ekonomi terhadap risiko tertinggi.

d. Program Kesehatan (BLife Optima Medica)

Program keuangan yang memberikan perlindungan perawatan di

rumah sakit berupa santunan rawat inap dengan tambahan manfaat

pengembalian premi di akhir masa asuransi.

3. Affinity dan Bancassurance

a. Affinity

1) BLife Anuitas

Asuransi yang menjalin kesinambungan pendapatan di hari tua

setelah menjalani masa dinas dengan manfaat pembayaran berkala

bulanan.

2) BLife Future Plan

Merupakan solusi yang terbaik untuk mewujudkan hasil yang

maksimal terhadap aktivitas menabung anda melalui jaminan atas

hasil pengembangan iuran yang anda lakukan.

3) Perisai Plus

Asuransi yang memberikan perlindungan terhadap saldo tagihan

Kartu Kredit BNI.

4) Solusi Sehati

Asuransi kesehatan yang memberikan jaminan finansial.

5) Solusi Kencana

Asuransi yang memadukan program keuangan plus perlindungan

asuransi jiwa dengan pilihan masa pembayaran premi yang dapat

anda tentukan sendiri.

6) Solusi Abadi Plus

Asuransi yang memberikan jaminan finansial dengan tertanggung

berusia 90 tahun plus pengembalian premi 100% pada akhir tahun.

7) Solusi Pintar

Asuransi yang diprogram untuk mempersiapkan pendidikan anak

anda dengan manfaat pemberian dana pendidikan mulai dari SD

sampai dengan perguruan tinggi serta pembayaran mulai dari 20%

-100% uang asuransi.

8) Solusi MultiSiaga

Asuransi yang diprogram untuk perlindungan diri dari resiko

kecelakaan.

9) MedCare Plus

Asuransi kesehatan yang memberikan perlindungan perawatan di

Rumah Sakit berupa santunan harian rawat inap dan obat-obatan

selama dirawat inap serta adanya pengembalian premi sebesar 15%

jika tidak ada klaim.

b. Bancassurance

1) BLife Plan MultiPro

Solusi tepat untuk mewujudkan rencana keuangan anda. Dengan

segala keunggulannya, anda dapat dengan leluasa merencanakan

perlindungan serta masa depan finasial anda dan keluarga.

2) BLife Cash Pro

Merupakan sarana untuk memenuhi ketersediaan dana di masa

mendatang dengan manfaat perlindungan asuransi yang

menyeluruh.

4. Asuransi Syariah

a. Asuransi Perorangan

1) BLife Wadi’ah Cendekia

Program asuransi pendidikan yang dirancang sesuai dengan prinsip

syariah.

2) BLife Amanah Investa

Program asuransi dengan investasi secara berkala yang dikelola

secara profesional dan transparan dan sesuai dengan syariah yang

bertujuan memberikan hasil investasi yang optimal.

3) BLife InvestLink Syariah

Program asuransi dengan investasi sekaligus yang dikelola secara

profesional dan transparan dan sesuai dengan syariah yang

bertujuan memberikan hasil investasi yang optimal.

b. Asuransi Kumpulan

1) Asuransi Kesehatan Syariah

Program asuransi untuk menjamin biaya pengobatan bagi setiap

peserta, karena sakit (sickness) atau cedera akibat kecelakaan

(bodily injured) selama masa asuransi.

2) Asuransi Jiwa Pembiayaan Syariah

Memberikan perlindungan kepada debitur pembiayaan atas risiko

yang mungkin terjadi selama masa pembiayaan.

3) Asuransi Jiwa dan Kecelakaan Diri Syariah

Memberikan perlindungan kepada karyawan perusahaan terhadap

risiko yang mungkin terjadi karena kecelakaan selama masa

asuransi.

Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT. BNI Life Insurance

Gambar 3.2 Struktur Organisasi Unit Kerja HR & GA PT. BNI Life Insurance

 

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Analisis Pekerjaan Sebagai Perangkat Dasar Manajemen SDM pada PT.

BNI Life Insurance

Proses penyediaan tenaga kerja adalah merupakan upaya untuk

mendapatkan dan menghimpun serta menyediakan tenaga kerja yang

mempunyai kualitas dan dapat bekerja secara efisien. Dalam lingkup

perusahaan di bidang penyediaan tenaga kerja, perusahaan berusaha untuk

menyediakan tenaga kerja yang dapat didayagunakan secara maksimal,

sehingga dapat pula diartikan sebagai usaha untuk menetapkan jumlah dan

mutu tenaga kerja yang akan digunakan selama jangka waktu tertentu.

Jumlah tenaga kerja harus diperhitungkan dengan mutu dan kebutuhan

nyata berdasarkan beban kerja dan persyaratan atau kualifikasi lainnya

sehingga dapat dibuktikan melalui hasil pekerjaan secara berdaya guna dan

berhasil guna. Suatu pekerjaan (job) terdiri dari sekelompok tugas yang harus

dilaksanakan agar organisasi dapat mencapai tujuannya. Suatu pekerjaan bisa

saja hanya membutuhkan peran dari satu orang, namun bisa juga

membutuhkan peran beberapa orang. Untuk itulah sangat diperlukan analisis

pekerjaan sebagai perangkat dasar manajemen sumber daya manusia.

Salah satu tujuan dari dilakukannya analisis pekerjaan adalah untuk

kepentingan pengadaan karyawan.44 Begitu juga dengan analisis pekerjaan

yang ada di PT. BNI Life Insurance. Hal ini dikemukakan oleh Sri Ningsih

selaku manager HR PT. BNI Life Insurance “… Kalau di PT. BNI Life

Insurance, prosedur proses untuk pengadaan karyawan itu melalui WLA, work

load analysis …”45

Work Load Analysis atau analisa beban kerja di PT. BNI Life Insurance

merupakan program kerja Bagian SDM yang bertujuan untuk memperoleh

gambaran mengenai kebutuhan jumlah sumber daya manusia yang optimum

dari masing-masing unit kerja. Melalui analisis pekerjaan, tugas-tugas yang

diperlukan sebagai perangkat untuk menjalankan suatu pekerjaan dapat

teridentifikasi. Proses analisis pekerjaan bisa berbeda-beda untuk tiap

perusahaan, tetapi secara umum, semua itu dapat dimulai dengan

mengumpulkan fakta-fakta pekerjaan, lalu dianalisis, dan dicatat sesuai

dengan apa adanya pekerjaan tersebut. Hasilnya kemudian bisa untuk

menentukan dalam pengadaan karyawan.

Work Load Analysis pada PT. BNI Life Insurance sebagai metode

analisis pekerjaan, dilakukan sebelum dipenuhinya permintaan penambahan

karyawan oleh unit yang membutuhkan. Seperti dikemukakan oleh Sri

                                                            

44 R. Wayne Mondy, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh, Jakarta, Erlangga, 2008, h. 96. 

45 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010. 

Ningsih “… Jadi WLA (work load analysis) prosesnya adalah sebelum

Bagian SDM PT. BNI Life Insurance memenuhi permintaan penambahan

karyawan, maka unit kerja yang membutuhkan itu terlebih dahulu diukur

WLA nya. Formulir nya itu setelah diisi nanti dianalisa apakah memang divisi

tersebut layak diberikan penambahan karyawan atau tidak …”46

Dalam formulir WLA (contoh formulir terlampir pada lampiran 3) yang

harus diisi oleh para karyawan itu, beberapa informasi yang diperlukan

sebagai sumber data analisis diantaranya yaitu mengenai tugas-tugas jabatan,

tahapan pelaksanaan tugas-tugas jabatan, serta waktu yang digunakan untuk

mengerjakan/menyelesaikan masing-masing tahapan pelaksanaan tugas-tugas

jabatan.

Adapun tugas-tugas di PT. BNI Life Insurance dibedakan dalam

beberapa istilah, yaitu :47

• Tugas Pokok, yaitu tugas-tugas yang harus dilakukan oleh

pemegang jabatan sesuai dengan jobdesk agar tujuan dapat tercapai.

• Tugas Tambahan, yaitu tugas-tugas yang tidak harus dilakukan oleh

pemegang jabatan karena tidak berpengaruh terhadap pencapaian

tujuan jabatan namun masih berpengaruh terhadap pencapaian

tujuan perusahaan.

                                                            

46 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.  

47 Petunjuk Pengisian Work Load Analysis PT. BNI Life Insurance, (Jakarta : Bagian SDM PT. BNI Life Insurance). 

• Tugas Rutin (Harian), yaitu tugas-tugas yang dilakukan / dikerjakan

secara terus menerus setiap hari.

• Tugas Berkala, yaitu tugas-tugas yang dilakukan secara berulang

setiap minggu, bulan, triwulan, atau tahunan.

• Tugas Insidental, yaitu tugas-tugas yang kemunculannya/terjadinya

tidak dapat ditentukan waktunya.

Semua tugas-tugas tersebut terlampir dalam formulir WLA yang harus

diisi oleh karyawan dari unit kerja yang dianalisis. Prosedur pelaksanaan

WLA di PT. BNI Life48 dimulai dengan adanya permintaan dari unit kerja

yang membutuhkan penambahan karyawan ke Bagian SDM, kemudian

Bagian SDM membagikan formulir WLA kepada para karyawan di unit yang

membutuhkan tersebut, lalu karyawan mengisi dan menyerahkan kembali

formulir yang sudah terisi lengkap. Setelah itu dilakukan analisis/pengukuran

oleh Bagian SDM. Setelah diketahui hasilnya, kemudian diberitahukan ke

Direksi PT. BNI Life Insurance tentang perlu/tidaknya penambahan karyawan

di unit tersebut. Hal ini dikemukakan oleh Sri Ningsih “… WLA itu dilakukan

secara otomatis. Maksudnya jika ada permintaan dari unit kerja terkait, maka

kita di SDM akan ukur WLA nya …”49

                                                            

48 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan dan Rekrutmen Eksternal Karyawan, (Jakarta : 2010). 

49 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.  

Melalui WLA tersebut maka Bagian SDM PT. BNI Life Insurance

dapat mengetahui kebutuhan optimum sumber daya manusia di tiap-tiap unit

kerja. Selain itu WLA juga memberikan pengaruh lain dalam kebijakan

manajemen SDM. Hal ini dikemukakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT.

BNI Life Insurance.

“Jadi WLA (work load analysis) memang tujuan utamanya untuk

menganalisis kebutuhan jumlah karyawan. Tetapi karena ini berkaitan dengan

karyawan dan pekerjaannya, maka hasilnya pun pasti berdampak pada

kebijakan lainnya, semua itu tergantung hasil WLA nya. Hasil utamanya itu

adalah perlu atau tidak diperlukan penambahan karyawan”50

Ketika hasil WLA menyimpulkan bahwa unit kerja yang dianalisis

membutuhkan tambahan karyawan, maka dari WLA itu pula akan dihasilkan

deskripsi pekerjaan baru (job description), syarat-syarat calon karyawan baru,

tugas dan tanggung jawab, kompensasi, dan lainnya. Sebaliknya, ketika hasil

WLA ternyata menyimpulkan tidak atau belum diperlukannya penambahan

karyawan, maka bisa saja usulan yang muncul kemudian adalah perlunya

pelatihan SDM untuk meningkatkan kemampuan dan kinerja karyawan, atau

bahkan mungkin diperlukan perbantuan kerja dari unit lain dan juga

rancangan kebutuhan karyawan dimasa depan. Hal ini dikemukakan oleh Sri

Ningsih dalam sebuah kesempatan wawancara.

                                                            

50 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010. 

“Kalau ternyata hasil WLA nya memang memerlukan tambahan

karyawan, maka di hasil WLA itu juga ada tentang jobdesk, kualifikasi calon

karyawan, tugas dan tanggung jawabnya, kompensasinya dan lainnya. Jenis

rekrutmennya juga nanti ditentukan, internal ataukah eksternal. Tetapi, kalau

ternyata hasil WLA nya tidak memerlukan tambahan karyawan, maka pasti

ada usulan lain seperti perlunya pelatihan buat para karyawan, atau bantuan

dari unit lain untuk sementara, bisa juga kenaikan gaji kalau memang sesuai

dengan beban kerja yang dipikul, dan juga perkiraan kebutuhan karyawan

dimasa depan.”51

1. Kekuatan Analisis Pekerjaan pada PT. BNI Life Insurance

Dalam lingkungan kerja yang berubah dengan cepat dewasa ini,

kebutuhan akan sistem analisis pekerjaan yang baik sangat penting. Analisis

pekerjaan memberikan ringkasan mengenai kewajiban dan tanggung jawab

suatu pekerjaan, hubungannya dengan pekerjaan lainnya, pengetahuan dan

keterampilan yang dibutuhkan, serta lingkungan tempat dimana pekerjaan itu

dilaksanakan. Melalui work load analysis, PT. BNI Life Insurance dapat

dikatakan telah meletakkan analisis pekerjaan sebagai perangkat dasar

kebijakan manajemen SDM dengan baik.

                                                            

51 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.  

2. Kelemahan Analisis Pekerjaan pada PT. BNI Life Insurance

Berdasarkan informasi yang penulis peroleh dalam wawancara dengan

informan, diketahui bahwa analisis beban kerja (work load analysis) pada PT.

BNI Life dimulai ketika adanya permintaan penambahan karyawan dari suatu

unit kerja. Artinya, selama tidak ada permintaan penambahan karyawan dari

unit kerja maka proses WLA tidak dilakukan. Idealnya suatu analisis pekerjaan

dilakukan secara berkala sebab menurut Veithzal Rivai perencanaan

manajemen SDM yang berorientasi pada hasil analisis pekerjaan adalah untuk

mewujudkan eksistensi, efektivitas, dan efisiensi, serta produktivitas dalam

mencapai tujuan perusahaan di masa depan.52

3. Peluang yang muncul dengan adanya analisis pekerjaan pada PT. BNI Life

Insurance

Analisis beban kerja (work load analysis) yang digunakan oleh PT. BNI

Life dalam mengukur jumlah kebutuhan optimum SDM di tiap-tiap unit kerja

dalam hasilnya memunculkan beberapa peluang kemungkinan, yaitu:

a. Membuka lowongan kerja untuk penerimaan karyawan baru.

b. Terjadinya perpindahan karyawan dari satu unit kerja ke unit kerja lain.

c. Mengkaji kembali deskripsi pekerjaan yang mungkin telah usang

d. Rancangan rencana pelatihan bagi karyawan

e. Penentuan standar beban kerja dan kompensasi yang diberikan.

                                                            

52 Veithzal Rivai, MSDM Untuk Perusahaan, (Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, 2006), h.110. 

4. Tantangan analisis pekerjaan pada PT. BNI Life Insurance

Tantangan yang muncul dalam analisis pekerjaan adalah ketika suatu

unit kerja yang meminta penambahan karyawan ternyata setelah dilakukan

pengukuran WLA nya menunjukkan hasil belum diperlukannya penambahan

karyawan. Dalam kondisi ini, unit kerja HR & GA harus berkomunikasi

dengan Head of Unit Kerja yang meminta penambahan karyawan dan

mencarikan solusi terbaik untuk unit kerja yang bersangkutan.

Tantangan lainnya adalah ketika permintaan karyawan baru dengan

sistem rekrutmen internal. Dalam kondisi ini unit kerja HR & GA harus

memediasikan kepentingan suatu unit kerja yang meminta penambahan

karyawan dengan unit kerja lain yang karyawannya diproyeksikan untuk

dipindah ke unit kerja yang meminta. Meski rotasi adalah hal yang lumrah

dalam pekerjaan, akan tetapi perlu ada solusi untuk mengganti karyawan yang

dirotasi tersebut.

B. Kebijakan Rekrutmen Karyawan pada PT. BNI Life Insurance

Perusahaan apapun pasti tidak akan terlepas dari faktor sumber daya

manusia. Untuk merekrut atau mencari calon tenaga kerja yang berpotensi dan

sesuai standar perusahaan, maka harus melihat berbagai aspek internal dan

eksternal perusahaan. Proses rekrutmen harus dilaksanakan dengan sebaik

mungkin guna menghasilkan calon-calon karyawan terbaik yang nantinya

akan diseleksi dan ditempatkan.

Sebagai perusahaan asuransi, PT. BNI Life Insurance memiliki

kebijakan rekrutmen yang agak berbeda dengan perusahaan secara umum.

Seperti halnya pada perusahaan asuransi lain, kebijakan rekrutmen pada PT.

BNI Life Insurance membedakan antara kebijakan rekrutmen karyawan

dengan tenaga pemasaran. Karyawan PT. BNI Life Insurance adalah mereka

yang bekerja untuk perusahaan PT. BNI Life Insurance dan ditempatkan

dalam unit-unit kerja yang ada diperusahaan, serta mereka terikat pada

kontrak kerja. Sedangkan tenaga pemasaran adalah mereka yang bertugas

untuk menjual produk-produk dari PT. BNI Life Insurance dan ditempatkan

pada kantor-kantor pemasaran serta terikat pada kontrak keagenan. Hal ini

sebagaimana dikemukakan oleh Sri Ningsih selaku manager HR PT. BNI Life

Insurance.

“Pada perusahaan asuransi itu rekrutmen untuk employee (karyawan)

dan tenaga pemasaran (agen) memang terpisah. Kebanyakan perusahaan

asuransi rekrutmen untuk tenaga pemasaran diserahkan ke divisi masing-

masing, karena tenaga pemasaran itu bukan karyawan dari perusahaan, tapi

dia adalah tenaga pemasaran. Jadi ibaratnya kalau dalam struktur organisasi

itu ada yang organik dan anorganik. Kalau yang organik berarti dia adalah

karyawan PT. BNI Life Insurance. Kalau yang anorganik berarti dia adalah

tenaga pemasaran PT. BNI Life Insurance.”53

Proses rekrutmen untuk karyawan pada PT. BNI Life Insurance ada 2

model, yaitu prosedur rekrutmen internal dan prosedur rekrutmen eksternal.

Kedua model tersebut diberlakukan tergantung pada permintaan user (unit

kerja yang membutuhkan). Ketika user meminta rekrutmen internal maka

akan berlaku pula prosedur internal dan sebaliknya. Berikut adalah penjelasan

dari kedua prosedur proses rekrutmen pada PT. BNI Life Insurance : (Alur

kerja rekrutmen dapat dilihat pada lampiran 4 dan 5)

a. Prosedur Rekrutmen Internal Karyawan PT. BNI Life Insurance54

1. Head of Unit Kerja mengajukan permintaan karyawan baru dengan

mengisi dan menyampaikan Formulir Penambahan Karyawan kepada

Unit Kerja HR & GA dengan melampirkan Job Description terbaru dan

struktur organisasi.

2. Unit Kerja HR & GA melakukan need analysis atas permintaan

karyawan baru tersebut. Bila hasil analisis menyimpulkan bahwa

penambahan karyawan baru layak dilakukan, maka Unit Kerja HR &

GA meminta persetujuan Direksi atas pengajuan Formulir Penambahan

Karyawan tersebut.

                                                            

53 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010. 

54 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan, (Jakarta, 2010).  

3. Atas dasar permintaan karyawan yang telah disetujui, Unit Kerja HR &

GA melakukan pengecekan staff internal yang dapat mengisi lowongan

kerja. Bila terdapat kandidat internal yang memiliki kompetensi untuk

mengisi lowongan, Unit Kerja HR & GA meminta Head of Unit Kerja

untuk mempertimbangkannya dan melakukan negosiasi proses

perpindahan karyawan internal.

4. Unit Kerja HR & GA melakukan screening database kandidat internal

sesuai dengan kriteria seleksi, seperti administrasi (jenjang pendidikan,

IPK), penilaian prestasi kerja dan potensi, penilaian dari atasan langsung

(untuk karyawan outsource), dan disiplin kerja yang baik.

5. Unit Kerja HR & GA memilih kandidat minimal 3 (tiga) kandidat.

6. Unit Kerja HR & GA memberikan informasi kepada kandidat mengenai

adanya kebutuhan penambahan karyawan dan prosedur proses seleksi.

7. Kandidat yang lolos seleksi adminstrasi internal, akan melakukan

pemeriksaan psikologis dan atau assessment psikologis dengan

rekomendasi “Masih Dapat Disarankan”.

8. Kandidat yang lolos pemeriksaan psikologis, jika dibutuhkan diminta

melakukan tes kesehatan.

9. Unit Kerja HR & GA melakukan analisa dari hasil tes, dan memberikan

laporan kepada Direksi mengenai hasil rekrutmen internal.

10. Unit Kerja HR & GA menyiapkan Offer Letter (Surat Penawaran

Kerja)/Kontrak Kerja/Surat Keputusan untuk kandidat yang terpilih dan

persetujuan Head of Department.

11. Unit Kerja HR & GA mengirimkan surat pemberitahuan hasil

rekrutmen kepada kandidat yang tidak lolos seleksi.

b. Prosedur Rekrutmen Eksternal Karyawan PT. BNI Life Insurance55

1. Head of Department mengajukan permintaan karyawan baru dengan

mengisi dan menyampaikan Formulir Penambahan Karyawan kepada

Unit Kerja HR & GA dengan melampirkan Job Description terbaru dan

struktur organisasi.

2. Unit Kerja HR & GA melakukan need analysis atas permintaan

karyawan tersebut. Bila hasil analisis menyimpulkan bahwa

penambahan karyawan baru layak dilakukan, maka Unit Kerja HR &

GA meminta persetujuan Direksi atas pengajuan Formulir Penambahan

Karyawan tersebut.

3. Atas permintaan karyawan yang disetujui, Unit Kerja HR & GA

melakukan external sourcing dengan memasang iklan di media

massa/internet, menjalin kerjasama dengan agen penempatan tenaga

kerja, mengikuti job fair, mencari database lamaran, dan lain-lain.

                                                            

55 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Eksternal Karyawan, (Jakarta : 2010).  

4. Unit Kerja HR & GA melakukan screening atas lamaran-lamaranyang

masuk sesuai dengan kriteria seleksi. Unit Kerja HR & GA dan Head of

Departement memilih minimal 5 (lima) kandidat untuk diwawancarai

dan menyampaikan undangan wawancara kepada kandidat.

5. Unit Kerja HR & GA melakukan wawancara kepada minimal 3 (tiga)

kandidat (wawancara tahap I).

6. Kandidat yang lolos pada wawancara tahap I dengan Unit Kerja HR &

GA diwawancarai oleh Head of Departement (wawancara tahap II).

7. Untuk unit kerja tertentu atau jabatan tertentu akan memberikan tes

tertulis kepada kandidat, seperti Unit Kerja atau Jabatan Aktuaria,

Accounting & Tax, dan Underwritting.

8. Kandidat yang lolos pada wawancara tahap II dan tes tertulis (jika ada)

diminta mengikuti pemeriksaan psikologis.

9. Kandidat yang telah mengikuti pemeriksaan psikologis dan memenuhi

criteria minimal perusahaan, dapat melanjutkan proses wawancara

dengan Direksi (wawancara tahap III).

10. Kandidat yang lolos wawancara dengan Direksi diminta melakukan tes

kesehatan.

11. Unit Kerja HR & GA mengajukan permintaan persetujuan kepada

Direksi terhadap kandidat yang telah memenuhi criteria semua tahapan

seleksi, dengan menyertakan dokumen pendukung berupa hasil

penilaian wawancara, hasil pemeriksaan psikologis, hasil tes kesehatan,

berkas lamaran dan kelengkapannya.

12. Atas persetujuan Direksi, Unit Kerja HR & GA menyiapkan Offer

Letter (Surat Penawaran Kerja) untuk kandidat yang terpilih, dan

memberikan kepada kandidat tersebut pemberitahuan.

13. Bila kandidat menyetujui Offer Letter, maka kandidat dapat

menadatangani Surat Kesepakatan Kerja.

14. Head of Departement melaksanakan masa percobaan dan orientasi

selama 3 (tiga) bulan. Sebelum masa percobaan berakhir, karyawan

harus mendapatkan penilaian prestasi kerja dan surat keterangan

menyelesaikan masa percobaan.

15. Unit Kerja HR & GA mengirimkan surat penolakan kepada kandidat

yang tidak lolos setiap tahap seleksi.

Selain melalui rekrutmen dengan 2 (dua) model prosedurnya itu, PT.

BNI Life Insurance juga menggunakan alternatif lain dalam memenuhi

kebutuhan akan karyawan. Penggunaan alternatif karyawan ini tidak ditujukan

untuk jangka waktu yang lama/tetap. Alternatif rekrutmen yang digunakan itu

diantaranya membuka kesempatan magang untuk mahasiswa, adanya

kebijakan lembur untuk para karyawan (overtime), dan penggunaan karyawan

outsource. Hal ini sebagaimana dikemukakan oleh Sri Ningsih, manager HR

PT. BNI Life Insurance.

“Untuk magang pernah itu dari STIMKA, ada juga dari Aktuaria STAN

untuk magang disini. Ada 5 orang, ada juga yang 10 orang, tergantung

kampusnya kirim berapa, lamanya bisa 1 bulan sampai 3 bulan. Lembur disini

juga ada, biasanya kalau beban kerjanya banyak, berat, maka Head of Unit

Kerjanya akan memberikan lembur. Karyawan outsource juga ada, biasanya

karena kebutuhan mendesak jadi kita butuh karyawan yang siap pakai

makanya kita ada outsource juga.”56

Selain itu, untuk memudahkan proses rekrutmen, PT. BNI Life

Insurance juga pernah menjalin kerjasama dengan beberapa lembaga

pendidikan guna mendapatkan SDM potensial baik itu untuk sebagai

karyawan maupun tenaga pemasaran, sebagaimana dikemukakan oleh Sri

Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance.

“Kita pernah kerjasama dengan FKM UI karena memang background

perawatnya kita butuhkan. Selain itu pernah juga dengan beberapa akademi

keperawatan seperti Akademi Keperwatan Jakarta. Waktu itu kita kasih

informasi kalau kita ada lowongan untuk beberapa posisi. Nah begitu ada

yang lulus dan memenuhi syarat sesuai kualifikasi, mereka itu langsung

dirujuk ke BNI Life.”57

                                                            

56 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010. 

57 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010. 

1. Analisis kekuatan kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance

Berdasarkan realitas yang ditemui terkait kebijakan rekrutmen

karyawan PT. BNI Life Insurance ada beberapa kekuatan dari kebijakan

tersebut adalah:

a. Terpisahnya rekrutmen antara karyawan dengan tenaga pemasaran

Karyawan dan tenaga pemasaran dalam perusahaan asuransi memiliki

peran yang berbeda. Tugas karyawan adalah mengelola dana nasabah

menjadi profit bagi perusahaan dan nasabah, sedangkan tenaga pemasaran

bertugas untuk mencari nasabah yang mau menginvestasikan dananya di

perusahaan. Oleh sebab itu rekrutmen keduanya harus berada dibawah

manajemen yang berbeda yaitu unit kerja untuk karyawan dan unit bisnis

untuk tenaga pemasaran. Dengan adanya pembedaan ini, maka masing-

masing manajemen dapat mengontrol proses rekrutmen sesuai kebutuhan

tiap unit kerja/unit bisnis perusahaan sehingga output yang dihasilkan dari

proses tersebut akan sesuai harapan.

b. Adanya prosedur yang berbeda untuk rekrutmen internal dan eksternal

karyawan

Pembedaan prosedur ini terkait dengan sumber asal rekrutmen yang

digunakan. Dalam kedua SOP tersebut dapat dilihat bahwa prosedur

rekrutmen karyawan eksternal jauh lebih ketat dibandingkan prosedur

rekrutmen internal. Hal ini sangatlah wajar mengingat karyawan dari

internal bisa dibilang lebih teruji dibandingkan eksternal sebab mereka

telah menjadi bagian PT. BNI Life Insurance. Adanya perbedaan prosedur

juga mengakibatkan terjadinya perbedaan metode dalam rekrutmen.

Metode yang dipilih dalam rekrutmen sangat penting untuk menjaring

banyak/sedikitnya calon karyawan.

c. Adanya penggunaan alternatif rekrutmen

Menurut Veithzal Rivai penggunaan alternatif lain selain rekrutmen

penting dilakukan dengan dasar pertimbangan bahwa rekrutmen

memerlukan biaya yang tinggi, waktu yang tidak sebentar, dan masalah

relokasi dan pemrosesan karyawan baru.58

2. Analisis kelemahan kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance

Beberapa kelemahan dalam kebijakan rekrutmen PT. BNI Life

Insurance adalah:

a. Ketika prosedur rekrutmen internal yang digunakan, maka secara otomatis

metode rekrutmen yang digunakan adalah metode tertutup. Hal ini berarti

mengurangi peluang PT. BNI Life Insurance untuk mendapatkan calon

lain yang sesuai kebutuhan.

b. Ketika prosedur rekrutmen internal yang digunakan, berarti ada

perpindahan karyawan antar unit. Unit kerja yang ditinggalkan oleh

karyawan yang pindah tersebut bisa muncul masalah jika tidak ada

penggantinya, karena akan ada posisi yang lowong. Akibatnya,

                                                            

58 Veithzal Rivai, MSDM Untuk Perusahaan, (Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, 2006), h.158. 

penggunaan rekrutmen internal ini akan menimbulkan rekrutmen lainnya,

sebab akan ada posisi yang lowong. Hal ini jika dilihat dari segi biaya dan

waktu sangat tidak efisien.

c. Ketika rekrutmen eksternal yang digunakan, maka proses itu akan

memerlukan waktu dan biaya yang tidak sedikit. Dalam prosedur

rekrutmen eksternal itu juga tidak disebutkan dengan jelas jarak waktu

antar tiap tahapan seleksi. Padahal ketepatan dan kepastian waktu menjadi

penting bagi perusahaan agar lowongan dapat terisi dan juga bagi calon

karyawan untuk memastikan apakah diterima/tidak.

d. Masih kurangnya kerjasama dengan lembaga pendidikan. Lembaga

pendidikan merupakan salah satu sumber bagi perusahaan untuk

memperoleh karyawan. Dari informasi yang penulis peroleh, kerjasama

yang dilakukan PT. BNI Life Insurance masih terbatas hanya pada

magang dan pemberian informasi kepada lembaga pendidikan tentang

adanya lowongan kerja. Harusnya kerjasama tersebut bisa lebih mendalam

lagi seperti penciptaan kurikulum pendidikan oleh lembaga pendidikan

berbasis kompetensi yang diperlukan oleh perusahaan.

3. Peluang kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance

Beberapa peluang yang muncul dari kebijakan rekrutmen PT. BNI Life

Insurance adalah :

a. Terbukanya kesempatan bagi karyawan kontrak, karyawan magang, dan

karyawan tidak tetap untuk menjadi karyawan tetap PT. BNI Life

Insurance dengan adanya kebijakan rekrutmen internal.

b. Terbukanya kesempatan bagi masyarakat umum untuk mengembangkan

karier di PT. BNI Life Insurance dengan adanya kebijakan rekrutmen

eksternal karyawan.

c. Terbukanya kesempatan menjalin kerjasama antara lembaga pendidikan

dengan PT. BNI Life Insurance dengan adanya alternatif rekrutmen

seperti program magang.

4. Tantangan kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance

Beberapa tantangan dalam kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance

adalah:

a. Munculnya kendala-kendala rekrutmen seperti calon karyawan yang tidak

sesuai dengan kebutuhan perusahaan, kompensasi yang ditawarkan tidak

sesuai harapan calon karyawan dan lainnya.

b. Terpisahnya rekrutmen karyawan dan tenaga pemasaran dapat berpotensi

terjadinya pembajakan internal, maka perlunya dibuat aturan yang

mencegah hal tersebut.

c. Tantangan lainnya adalah bagaimana lowongan pekerjaan yang ada di PT.

BNI Life dapat menarik minat para pencari kerja. Pemilihan metode

rekrutmen dapat mempengaruhi jumlah calon karyawan yang masuk.

C. Proses Seleksi pada PT. BNI Life Insurance

Setelah sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat berhasil

dikumpulkan, tahap selanjutnya adalah pemilihan calon-calon itu untuk

menjadi karyawan. Proses seleksi menjadi penting karena hasil dari proses

inilah yang menentukan bergabungnya sejumlah individu baru dalam

perusahaan. Azas utama yang penting dalam proses ini adalah keadilan. Adil

dalam arti setiap calon yang memenuhi syarat mempunyai kesempatan yang

sama untuk dipilih tanpa tendensi lain diluar kapabilitas dan kepribadiannya.

Perihal keadilan ini termaktub pula dalam UU No. 13 Tahun 2003

tentang Ketenagakerjaan, pasal 5 yang berbunyi “… Setiap tenaga kerja

memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh

pekerjaan…”

Untuk mewujudkan azas keadilan ini, PT. BNI Life Insurance melalui

standar operasional prosedur (SOP) perusahaan telah menyusun sistem alur

kerja untuk rekrutmen dan seleksi. Dalam SOP itu baik karyawan atau calon

karyawan memiliki kesempatan yang sama selama memenuhi syarat untuk

mengembangkan karier di PT. BNI Life Insurance.59 Dalam SOP PT. BNI

Life Insurance mengatur beberapa hal pokok yang terkait proses seleksi, yaitu:

                                                            

59 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan dan Rekrutmen Eksternal Karyawan, (Jakarta : 2010). 

a. Jenis Seleksi

Jenis seleksi untuk penerimaan karyawan secara umum ada 3 (tiga)

jenis seleksi yaitu seleksi adminstrasi, seleksi tertulis (psikotes dan TPA),

dan seleksi tidak tertulis (wawancara dan tes kesehatan). Hal ini

sebagaimana dinyatakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life

Insurance “…Untuk seleksi karyawan kita di BNI Life ada seleksi

administratif, tes psikotesnya, interview, sama medical check up…”60

Akan tetapi, dalam prakteknya jenis seleksi karyawan antara rekrutmen

internal dengan rekrutmen eksternal berbeda. Jika dilihat berdasarkan

prosedur rekrutmen internal PT. BNI Life Insurance, setelah lolos seleksi

adminstrasi maka karyawan rekrutmen internal akan langsung melakukan

pemeriksaan psikologis tanpa tes wawancara. Sedangkan untuk rekrutmen

eksternal, calon karyawan akan melakukan beberapa tahapan tes setelah

lolos seleksi adminstrasi seperti wawancara tahap I, tes tertulis, wawancara

tahap II, wawancara tahap III, dan tes kesehatan.

b. Kriteria Penilaian Dalam Seleksi

Dalam proses seleksi, ada beberapa faktor yang jadi bahan penilaian di

PT. BNI Life Insurance. Kriteria tersebut juga berbeda antara rekrutmen

karyawan internal dengan rekrutmen karyawan eksternal. Berdasarkan SOP

seleksi, kriteria seleksi untuk karyawan internal adalah adminstrasi (jenjang

                                                            

60 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010. 

pendidikan dan nilai IPK), Penilaian Prestasi Kerja dan Potensi (PPKP)

dengan hasil baik, Penilaian dari atasan langsung, Disiplin kerja yang baik

(absensi), dan hasil pemeriksaan psikologis dengan rekomendasi “Masih

Dapat Disarankan”.61

Sedangkan untuk rekrutmen karyawan eksternal, kriteria penilaiannya

adalah berkas lamaran dan kelengkapannya, latar belakang pendidikannya,

pengalaman kerja, hasil penilaian wawancara, hasil tes tertulis, hasil

pemeriksaan psikologis, dan hasil tes kesehatan.62 Hal ini juga dinyatakan

oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance “… Kalau

kualifikasinya itu tergantung jobdesknya juga, tapi biasanya itu kita lihat

berkas-berkas lamarannya lengkap atau tidak, latar belakang pendidikannya

sesuai apa tidak, pengalaman kerjanya bagaimana, dan tentu saja hasil

wawancara, psikotes, dan kesehatannya… “63

c. Tahapan Proses Seleksi

Dalam ilmu manajemen SDM, pada tahap proses seleksi ada 2 (dua)

jenis pendekatan yang dapat dipakai, yaitu successive hurdles selection

approach (seleksi bertahap) dan compensatory selection approach (seleksi

menyeluruh). PT. BNI Life Insurance sendiri dalam melakukan seleksi

karyawan menggunakan metode bertahap, sebab kebaikan pendekatan ini

                                                            

61 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan, (Jakarta : 2010).  62 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Eksternal Karyawan, (Jakarta : 2010).  63 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei

2010.  

adalah efisiensi dari segi biaya dan waktu seleksi, juga bisa lebih fokus

dalam melihat potensi calon dalam tiap tahapan seleksi.

Alasan ini seperti dikemukakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT.

BNI Life Insurance

“Kalau bertahap itu pertama kita bisa melihat lebih selektif juga

kualifikasi-kualifikasinya jauh lebih bisa kita control. Lalu dari segi biaya

juga jauh lebih hemat, misalnya seperti ini, yang lulus interview tahap I

misalkan kandidatnya ada 10 orang. Kemudian 10 orang ini akan melakukan

interview tahap II, dan yang lulus ke tahapan berikutnya yaitu psikotes

ternyata hanya 5 orang. Jadi yang akan ikut psikotes cukup 5 orang saja.

Jika dilihat dari segi anggaran akan jauh lebih hemat daripada kita

melakukan psikotes terlebih dahulu terhadap semua calon 10 orang tersebut,

akan tetapi yang lulus ternyata hanya 3 orang saja, hal itu tentu kurang

efisien.”64

d. Kriteria Para Penyeleksi

Agar menghasilkan output yang baik dan sesuai kebutuhan, maka

proses seleksi harus dikerjakan oleh orang-orang yang professional dan

berpengalaman. Proses seleksi PT. BNI Life Insurance juga mengatur

kualifikasi minimum penyeleksi, seperti dinyatakan oleh Sri Ningsih,

manager HR PT. BNI Life Insurance.

                                                            

64 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.  

“Kualifikasi untuk penyeleksi biasanya pada level dari segi jabatan.

Kalau kandidat atau calon karyawannya itu untuk level staff, maka minimal

yang menginterview adalah assistant manager. Kualitas lainnya yang

diperlukan adalah dari segi job desk. Penyeleksi harus menguasai dan

berpengalaman pada job tersebut, serta memiliki pengetahuan tentang

interview. Misalkan saja kandidatnya untuk staff SDM, maka penyeleksi

harus memiliki background pendidikan psikologi.”65

Keempat butir pokok tersebut menjadi pedoman PT. BNI Life

Insurance dalam kebijakan seleksi karyawan. Pengaturan tersebut memang

mutlak diperlukan guna menghasilkan karyawan yang terbaik. Berdasarkan

fakta tersebut, berikut adalah analisis penulis tentang kebijakan seleksi PT.

BNI Life Insurance:

1. Analisis kekuatan kebijakan seleksi PT. BNI Life Insurance

Kebijakan seleksi karyawan PT. BNI Life Insurance memiliki prosedur

yang ketat, hal ini dapat terlihat dari tahapan seleksi yang terdiri dari seleksi

administrasi, interview, seleksi tertulis/psikotes, dan seleksi kesehatan. Hal ini

sesuai dengan apa yang diperintahkan Islam kepada umatnya dalam memilih

orang-orang yang akan dipekerjakan. Islam selalu mendorong umatnya untuk

memilih pekerja berdasarkan pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan

teknis yang dimiliki.

                                                            

65 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.  

Kriteria yang ditekankan Islam adalam memilih pekerja adalah memilih

orang yang kuat, meliputi kuat akidah, cerdas hati nuraninya, dan bekerja

profesional.66 Karyawan yang memiliki kekuatan akidah, dalam dirinya akan

selalu merasa diawasi oleh Allah sehingga menjadi pribadi yang rajin dan ulet

dalam bekerja. Sementara kecerdasan hati akan membuatnya ikhlas dalam

bekerja, dan profesionalisme akan menjadikannya cakap dalam bekerja dan

memberikan hasil yang baik.

Kriteria lainnya yang perlu diperhatikan adalah memilih karyawan yang

amanah dalam menjalankan tugas yang diberikan kepadanya. Kejujuran

merupakan hal yang penting bagi karyawan, karena ketika mereka bekerja dan

masuk dalam lingkungan organisasi perusahaan, mereka akan terikat pada

aturan dan sistem kerja yang ada di perusahaan. Hal ini sesuai dengan firman

Allah “… Karena sesungguhnya orang yang paling baik yang kamu ambil

untuk bekerja (pada kita) ialah orang yang kuat lagi dapat dipercaya… “(QS.

Al Qashas : 26).

Selain prosedur seleksi yang ketat untuk calon karyawan, guna

menghasilkan output yang unggul berupa sejumlah karyawan yang akan

dipekerjakan, maka proses seleksi di PT. BNI Life Insurance dikerjakan oleh

orang-orang yang kompeten dan telah memenuhi sejumlah kriteria untuk

menjadi penyeleksi. Hal ini selaras dengan apa yang dikatakan Rasulullah

                                                            

66 http://www.babinrohis-nakertrans.org/content/view/87/32/ 

dalam sebuah hadist “… Sesungguhnya Allah sangat mencintai jika seseorang

melakukan pekerjaan yang dilakukannya dengan itqan/sempurna/profesional “

(H.R : Thabrani)67

2. Analisis kelemahan kebijakan seleksi PT. BNI Life Insurance

Kelemahan dalam kebijakan seleksi di PT. BNI Life Insurance

berdasarkan uraian dalam pembahasan diatas terdapat pada pemilihan metode

seleksi secara bertahap. Walaupun metode bertahap ini memiliki kebaikan,

akan tetapi ada beberapa kelemahan pula dalam metode bertahap. Dalam

metode bertahap terdapat jeda waktu antara tes tahap pertama dengan tes tahap

berikutnya. Prosedur seleksi PT. BNI Life Insurance terutama untuk rekrutmen

eksternal tidak menjelaskan dengan rinci jarak antara tes tahap pertama dengan

tes tahap berikutnya. Jika jeda antar tahapan tes ini terlalu lama, maka

perusahaan bisa berpotensi kehilangan calon karyawannya.

Selain itu, menurut Hasibuan dalam metode seleksi bertahap

perusahaan tidak akan dapat mengetahui informasi kemampuan calon

karyawan secara keseluruhan, sebab kandidat yang gagal lolos tes tahap awal

tidak bisa melanjutkan pada tes berikutnya.68 Hal ini berpotensi perusahaan

kemungkinan pula akan mendapatkan karyawan yang tidak sesuai kebutuhan

                                                            

67 Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet.1, (Jakarta, UIN Jakarta Press, 2006), h.48.  

68 Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta, PT. Bumi Aksara, 2000), hal.59. 

perusahaan, karena tidak ada jaminan mereka yang lolos disemua tahapan

seleksi adalah calon yang tepat untuk perusahaan.

3. Analisis peluang kebijakan seleksi PT. BNI Life Insurance

Peluang yang muncul dengan adanya kebijakan seleksi yang

diselenggarakan PT. BNI Life Insurance adalah terwujudnya azas keadilan

bagi segenap warga negara untuk memperoleh kesempatan yang sama dalam

mendapatkan pekerjaan. Azas keadilan sebagaimana diatur dalam pasal 5 UU

No.13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan yang diterapkan oleh PT. BNI Life

Insurance juga sesuai dengan prinsip Islam dimana menurut Islam pemilihan

karyawan harus adil dan bersih dari segala kepentingan individu.69 Hal ini

dinyatakan oleh Allah dalam firman Nya “… Sesungguhnya Allah menyuruh

(kamu) berlaku adil dan berbuat kebajikan… “(QS. An Nahl : 90).

4. Tantangan kebijakan seleksi PT. BNI Life Insurance

Tantangan utama dalam proses seleksi adalah bagaimana menciptakan

proses seleksi yang bersih dari nepotisme. Dalm Islam, jika proses seleksi

diwarnai dengan unsur nepotisme atau kecenderungan terhadap golongan

tertentu, padahal terdapat kandidat lain yang lebih layak, maka proses tersebut

telah bertentangan dengan syariat Islam. Sebagaimana hadist Rasulullah “…

Barangsiapa memperkerjakan satu orang diantara 10 orang, dan ia tahu bahwa

                                                            

69 http://junaidimuadzin.wordpress.com/2009/07/02konsep-nepotisme-menurut-hukum-islam-dan-hukum-positif-di-indonesia/  

diantara mereka terdapat orang yang lebih utama (patut dan layak), maka ia

telah menipu Allah, Rasul-Nya, dan kaum Muslimin secara umum…”70

D. Proses Penempatan Karyawan Dan Tenaga Pemasaran PT. BNI Life

Insurance

Penempatan merupakan penugasan seorang pekerja pada suatu jabatan

atau unit kerja di lingkungan suatu perusahaan. Penempatan merupakan

pengisian jabatan yang kosong agar tugas pokok pada jabatan itu dapat

dilaksanakan. Pada PT. BNI Life Insurance penempatan antara karyawan baru

dengan karyawan lama berbeda. Penempatan karyawan baru dilakukan setelah

yang bersangkutan lulus dalam tahap seleksi dan menandatangani Surat

Kesepakatan Kerja. Sebagai bagian dari proses penyesuaian penempatan

tersebut, maka Head of Departement akan melaksanakan masa percobaan dan

orientasi selama 3 bulan.

Sementara itu, penempatan untuk karyawan lama dibedakan dalam 2

(dua) model penempatan, yaitu promosi karyawan dan rotasi karyawan.

Kebijakan promosi karyawan PT. BNI Life Insurance diatur dalam Prosedur

Alur Jenjang Karier Karyawan, sedangkan kebijakan rotasi karyawan diatur

dalam Prosedur Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan.

Alur Kerja Jenjang Karier Karyawan (Alur Kerja dan Bagan

Lengkap terdapat dalam lampiran 7) adalah sebagai berikut :71

                                                            

70 Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.106. 

1. Atas dasar permintaan User yang telah disetujui, Unit HR & GA

melakukan pengecekan karyawan internal yang dapat mengisi jabatan

yang dipromosi.

2. Unit Kerja HR & GA melakukan koordinasi kepada Head of Unit Kerja

perihal keikutsertaan karyawan dibawah pimpinannya, dan memberikan

persetujuan untuk karyawan tersebut mengikuti proses promosi.

3. Kandidat yang lolos administrasi untuk promosi, diberikan informasi

mengenai Prosedur Promosi, Jabatan yang dipromosi, Job Deskripsi

jabatan yang promosi, serta Jadwal Assesment.

4. Jika dibutuhkan, kandidat yang lolos pada assessment psikologis dan atau

assessment kompetensi diminta mengikuti wawancara kepada user.

5. Unit Kerja HR & GA memberikan laporan mengenai proses promosi

secara tertulis untuk persetujuan Direksi.

6. Unit Kerja HR & GA memberikan surat pemberitahuan kepada kandidat

perihal proses promosi.

Pada PT BNI Life Insurance, masa kerja minimal untuk promosi adalah

3 (tiga) tahun. Akan tetapi, hal tersebut tidak bersifat otomatis, melainkan

disesuaikan dengan strategi perusahaan. Hal ini dikemukakan oleh Sri

Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance “… Kalau dari sisi SOP kita

(BNI Life) itu memang jangka waktu minimal masa kerja yang bersangkutan

                                                                                                                                                                          

71 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Jenjang Karier Karyawan, (Jakarta : 2010).  

adalah 3 (tiga) tahun, tapi kita lihat juga kebijakan dari perusahaan, jika

memang kebijakannya memungkinkan untuk dilakukan promosi, maka akan

kita berlakukan…”72. Selain itu, promosi pada PT. BNI Life Insurance dapat

juga berupa pengangkatan karyawan kontrak menjadi karyawan tetap atau

perpanjangan kontrak.

Alur Kerja Promosi atau Pengangkatan Karyawan Kontrak adalah

sebagai berikut :73 (Alur kerja pengangkatan karyawan dapat dilihat pada

lampiran 8)

1. Unit Kerja HR & GA merancang dan menyusun Sistem Evaluasi &

Penilaian karyawan kontrak dengan persetujuan Direksi.

2. Formulir Evaluasi & Formulir Penilaian yang telah disetujui Direksi akan

diberikan kepada Unit Kerja terkait untuk memberikan evaluasi terhadap

karyawan kontrak.

3. Unit Kerja terkait memberikan rekomendasi hasil evaluasi kepada Unit

Kerja HR & GA untuk dianalisa. Rekomendasi itu dapat berupa : Butuh

Coaching dan Konseling dari Atasan, Butuh Konseling dari Unit Kerja HR

& GA, Penambahan Training yang bersifat general, atau Penambahan

Training yang bersifat Technical Skill.

                                                            

72 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.  

73 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja & Bagan Evaluasi dan Penilaian Pengangkatan Karyawan Kontrak, (Jakarta, 2010).  

4. 1 (satu) bulan sebelum masa kontrak berakhir, Manager Penilai

memberikan penilaiannya dan Formulir Penilaian itu diserahkan kepada

Unit Kerja HR & GA.

5. Unit Kerja kemudian melakukan analisa terhadap hasil penilaian itu dengan

rekomendasi berupa: Diangkat menjadi Karyawan Tetap, Diperpanjang

Kontrak, atau Tidak Diperpanjang Kontrak. Rekomendasi ini diberikan

kepada Direksi untuk diminta persetujuannya.

Model kedua dari penempatan karyawan di PT BNI Life Insurance

adalah rotasi karyawan. Rotasi adalah perpindahan karyawan dari suatu Unit

Kerja ke Unit Kerja lainnya di PT. BNI Life Insurance. Rotasi biasanya terjadi

karena adanya permintaan penambahan karyawan dari suatu Unit Kerja, tapi

Unit Kerja itu hanya menginginkan rekrutmen internal. Berdasarkan alasan ini

maka proses perotasian karyawan menggunakan prosedur operasional

rekrutmen karyawan internal.

Kedua model kebijakan penempatan karyawan baik itu promosi

maupun rotasi pada PT. BNI Life Insurance ini ditentukan berdasarkan

penilaian prestasi kerja dan potensi serta perkembangan pencapaian sasaran

(formulir terlampir dalam lampiran 6). Selain untuk keperluan promosi dan

rotasi, penilaian prestasi kerja serta perkembangan pencapaian sasaran juga

dimaksudkan untuk mengetahui apakah penempatan karyawan di PT. BNI

Life Insurance sudah tepat dengan kompetensi karyawan.

1. Analisis kekuatan kebijakan penempatan PT. BNI Life Insurance

Proses penempatan karyawan baru PT. BNI Life Insurance yang

dilakukan berdasarkan hasil proses seleksi dan sesuai dengan kompetensi

karyawan yang bersangkutan tentu akan memudahkan untuk mewujudkan asas

“the right person in the right place and the right person behind the right job”.

Kesesuaian penempatan menjadi penting bukan hanya bagi perusahaan

tapi juga bagi karyawan. Dengan penempatan yang sesuai, karyawan akan

mengetahui ruang lingkup kerjanya, dapat bekerja dengan tenang karena

jobdesc nya sesuai dengan keahliannya sehingga akan menghasilkan kinerja

yang baik bagi perusahaan. Selain itu adanya masa percobaan dan orientasi

karyawan baru juga akan memotivasi dan membantu karyawan dalam

beradaptasi dengan lingkungan kerjanya yang baru.

Sementara itu, proses penempatan karyawan lama yang terdiri atas

rotasi dan promosi juga akan memotivasi karyawan dalam bekerja. Adanya

alur kerja yang jelas untuk rotasi dan promosi karyawan di PT. BNI Life

Insurance dapat menciptakan efektivitas dalam hal penempatan sekaligus

meminimalisir kekacauan dalam hal penempatan.

Dalam manajemen Islam, penempatan karyawan yang merupakan

muara dari proses seleksi juga merupakan hal yang penting. Kesalahan dalam

menempatkan seseorang pada suatu jabatan pekerjaan yang bukan merupakan

keahliannya akan membawa kerugian/kehancuran, sebagaimana dalam hadist

Rasulullah yang diriwayatkan oleh Imam Bukhari dari Abu Hurairah “…

Ketika engkau menyia-nyiakan amanah, maka tunggulah kehancuran.

Dikatakan, “Wahai Rasulullah, apakah yang membuatnya sia-sia?” Rasul

bersabda, “ketika suatu perkara diserahkan kepada orang yang bukan ahlinya,

maka tunggulah kehancurannya.” (Shahih Bukahri)74

2. Analisis kelemahan kebijakan penempatan PT. BNI Life Insurance

Kelemahan dalam kebijakan penempatan pada PT. BNI Life Insurance

dapat dilihat dari masa kerja minimal untuk promosi yaitu 3 (tiga) tahun.

Dalam ilmu manajemen SDM, selain berdasarkan lama masa kerja, promosi

juga dapat diberikan berdasarkan prestasi kerja tanpa harus memenuhi masa

kerja minimum. Selain itu, jika dilihat dari prosedur kerja jenjang karier

karyawan PT. BNI Life Insurance, tidak dijelaskan dengan rinci ketentuan

yang menjadi dasar dalam promosi.

Ada beberapa model dalam penentuan promosi seperti promosi

berdasarkan prestasi, promosi berdasarkan senioritas, dan juga berdasarkan

tingkat pendidikan. Model-model ini digunakan sesuai dengan kebijakan tiap

perusahaan, umumnya bertujuan untuk menciptakan sistem jenajng karier yang

objektif, dan menghindari promosi menyimpang (promosi istimewa) yang

dapat menimbulkan diskriminasi antar karyawan.

                                                            

74 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah : Sebuah Kajian Historis dan Kontemporer, (Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada, 2008), hal.105.

 

3. Analisis peluang kebijakan penempatan PT. BNI Life Insurance

Peluang yang muncul dari kebijakan penempatan pada PT. BNI Life

Insurance adalah terbukanya kesempatan baik itu bagi karyawan tetap maupun

karyawan kontrak untuk mengembangkan karier di PT. BNI Life Insurance

dengan adanya kebijakan promosi karyawan, rotasi karyawan, serta kebijakan

pengangkatan karyawan kontrak di lingkungan PT. BNI Life Insurance. Selain

itu, dengan adanya kebijakan penempatan karyawan berupa promosi akan

membuka peluang PT. BNI Life Insurance untuk mendapatkan calon karyawan

yang baru, sebab adanya jenjang karier merupakan salah satu faktor yang

menarik minat para pencari kerja.

4. Analisis tantangan kebijakan penempatan pada PT. BNI Life Insurance

Tantangan utama dalam kebijakan penempatan karyawan adalah untuk

mewujudkan asas the right person in the right job. Hal ini bukan perkara

mudah, tetapi akan jauh lebih mudah jika proses sebelumnya yaitu rekrutmen

dan seleksi menghasilkan sejumlah karyawan yang kompeten. Tantangan

lainnya adalah bagaimana agar sistem penempatan karyawan dapat dirasakan

adil dan objektif oleh karyawan serta menarik minat para pencari kerja.

Melalui prosedur rekrutmen, seleksi, dan penempatan yang dimiliki, sejauh ini

PT. BNI Life Insurance dapat dikatakan telah mampu menciptakan itu.

E. Kebijakan Kompensasi PT. BNI Life Insurance

Kompensasi merupakan suatu cara departemen SDM meningkatkan

prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja. Kompensasi yang diterima oleh

para karyawan adalah sebagai bentuk balas jasa untuk kerja yang telah mereka

lakukan. Bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih

terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

Program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena mencerminkan

upaya perusahaan untuk mempertahankan karyawannya.

Kebijakan kompensasi untuk karyawan PT. BNI Life Insurance terbagi

menjadi 2 (dua) yaitu kompensasi finansial dan kompensasi non finansial.

Termasuk dalam kategori kompensasi finansial adalah gaji pokok, uang

makan, uang transport, dan uang lembur, serta tunjangan hari raya. Sedangkan

kompensasi non finansialnya berupa jaminan kesehatan karyawan dan

keluarga, asuransi keselamatan kerja, perlindungan kerja, jenjang karier

(promosi), beasiswa untuk melanjutkan pendidikan, pelatihan kerja guna

meningkatkan technical skill, cuti, serta liburan bersama karyawan dan

keluarga. Hal ini dinyatakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life

Insurance.

“Kompensasi untuk karyawan itu ada 2 (dua) jenis, pertama berupa

finansial, yang kedua non finansial. Yang termasuk finansial itu seperti gaji

pokok, uang makan, uang transport, uang lembur, dan THR. Sementara yang

non finansial itu seperti jaminan kesehatan karyawan dan keluarga untuk

karyawan yang sudah berkeluarga, asuransi keselamatan kerja, perlindungan

kerja, kesempatan promosi, beasiswa untuk melanjutkan pendidikan, pelatihan

kerja, cuti, serta liburan karyawan.”75

Kebijakan kompensasi karyawan PT. BNI Life Insurance ini mengacu

pada UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Berikut ini adalah

beberapa poin-poin pokok kebijakan kompensasi pada PT. BNI Life

Insurance:

1. PT. BNI Life Insurance memberikan gaji pokok kepada karyawan, dimana

gaji pokok tersebut telah memenuhi syarat kelayakan dan standar upah

minimum provinsi sebagaimana diatur UU No. 13 Tahun 2003 pasal 88,

89, 90, 91, dan 92. Hal ini ditegaskan oleh Sri Ningsih, manager HR PT.

BNI Life Insurance “Kalau besarnya nominal gaji itu tentu kita mengacu

pada UU, misalnya saja tentang syarat kelayakan dan standar upah

minimum provinsi. Selain itu ditentukan pula berdasarkan jabatan, masa

kerja, pendidikan dan sebagainya yang tentunya harus disesuaikan dengan

kemampuan BNI Life sendiri dalam membayar”76

2. PT. BNI Life Insurance memberikan uang makan, uang transport, uang

lembur, serta uang THR kepada karyawan sebagaimana diatur dalam UU

No.13 tahun 2003 pasal 85 dan pasal 88.

                                                            

75 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.  

76 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010. 

3. PT. BNI Life Insurance memberikan jaminan keselamatan dan kesehatan

kerja karyawan dan keluarga bagi yang sudah berkeluarga sebagaimana

dimaksud dalam pasal 86, 87, 93, 99, dan 100 UU No. 13 Tahun 2003.

4. PT. BNI Life Insurance juga memberikan kesempatan kepada para

karyawan untuk meningkatkan kompetensi karyawan melalui pendidikan

dan pelatihan sebagaimana diatur dalam pasal 9 sampai dengan pasal 12

UU No. 13 Tahun 2003.

5. PT. BNI Life Insurance memberikan kesempatan kepada karyawan waktu

istirahat dan cuti serta beribadah sebagaimana diatur dalam pasal 79 dan

pasal 80 UU No. 13 Tahun 2003.

6. PT. BNI Life Insurance memberikan waktu istirahat kepada karyawan

perempuan 1,5 bulan sebelum melahirkan dan 1,5 bulan sesudah

melahirkan atau 1,5 bulan jika mengalami keguguran atau sesuai menurut

petunjuk dokter kandungan sebagaimana diatur dalam pasal 82 UU No. 13

Tahun 2003.

Selain itu, dalam proses penentuan standar kompensasi guna

mewujudkan kompensasi yang adil dan kompetitif, PT. BNI Life Insurance

melakukan usaha salary survey melalui kerjasama dengan konsultan

keuangan. Hal ini disampaikan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life

Insurance “… Kalau soal itu kita melakukan salary survey, biasanya kita

kerjasama dengan konsultan ya, nanti mereka membutuhkan data apa saja kita

berikan, kita support untuk proses salary survey itu. Nanti dari hasil kerja

mereka itu akan disesuaikan dengan kemampuan BNI Life untuk

membayar…”77

1. Analisis kekuatan kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance

Kebijakan kompensasi pada PT. BNI Life Insurance telah dilakukan

dengan “baik”, yaitu dengan adanya kompensasi secara finansial maupun non

finansial, dan adanya salary survey untuk menghasilkan kebijakan kompensasi

yang kompetitif. Kebijakan kompensasi yang diterapkan oleh PT. BNI Life

Insurance juga mengacu kepada Undang-undang No.13 Tahun 2003 tentang

ketenagakerjaan sebagai perangkat dasar hukum ketenagakerjaan di Indonesia,

sehingga kebijakan pemberian kompensasi dapat menjamin keadilan dan

kelayakan bagi karyawan.

Dalam manajemen Islam, sangat ditekankan pentingnya pemberian

kompensasi yang layak dan adil, sesuai dengan jenis pekerjaan dan tanggung

jawabnya, tepat waktu, tidak merugikan pihak pekerja maupun memberatkan

pihak pengusaha yang memperkerjakannya. Keadilan dan kelayakan

kompensasi ini sebagaimana firman Allah :

“Barangsiapa yang mengerjakan amal shaleh, baik laki-laki maupun

perempuan dalam keadaan beriman, maka sesungguhnya akan Kami berikan

kepadanya kehidupan yang baik dan sesungguhnya Kami akan memberikan

                                                            

77 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.  

balasan kepada mereka dengan pahala yang lebih baik dari apa yang telah

mereka kerjakan”. (Q.S. An Nahl : 97)

Ayat diatas menunjukkan keadilan dalam kompensasi dimana Islam

tidak membeda-bedakan dalam hal kompensasi, baik itu antara laki-laki

maupun perempuan. Kata “kehidupan yang baik” dapat diartikan bahwa

kebijakan kompensasi hendaknya sesuai standar kelayakan, sehingga dapat

memperbaiki kehidupan karyawan. Dan kalimat “memberikan balasan kepada

mereka dengan pahala yang lebih baik” merupakan contoh dari Allah bahwa

kompensasi hendaknya selaras dengan kinerja karyawan. Karyawan akan

mendapatkan yang terbaik jika mereka memberikan yang terbaik.

2. Analisis kelemahan kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance

Kelemahan kebijakan kompensasi pada PT. BNI Life Insurance

berdasarkan informasi dalam butir-butir pokok diatas adalah terkait

kompensasi untuk para karyawan magang dan karyawan outsource. Dalam

butir-butir pokok diatas tidak dijelaskan dengan rinci apasaja kompensasi yang

didapat oleh karyawan magang dan karyawan outsource. Khusus untuk

karyawan outsource, teknis pemberian kompensasi juga tidak dijelaskan

dengan rinci, apakah itu langsung diberikan kepada karyawan atau melalui

perusahaan penyedia jasa tenaga kerja.

3. Analisis peluang kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance

Kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance memiliki peluang untuk

menarik minat para pencari kerja dalam mengembangkan karier. Kebijakan

kompensasi menunjukkan seberapa besar penghargaan perusahaan atas kinerja

karyawan, sekaligus seberapa besar usaha perusahaan untuk mempertahankan

karyawannya.

4. Tantangan kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance

Tantangan dalam kebijakan kompensasi adalah menciptakan kepuasan

dan keadilan kompensasi bagi para karyawan. Keadilan bukan hanya antar

sesama karyawan di lingkup internal PT. BNI Life Insurance, tetapi adil juga

jika dibandingkan dengan yang diterima oleh rekan seprofesi mereka di

perusahaan lain. Maka dari itu, melalui salary survey menunjukkan usaha PT.

BNI Life Insurance dalam menciptakan kompensasi yang adil dan kompetitif.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

1. Kebijakan rekrutmen dan seleksi karyawan PT. BNI Life Insurance

diawali dengan proses WLA atau work load analysis. Analisis ini

bertujuan untuk mengetahui gambaran mengenai kebutuhan optimum

sumber daya manusia di masing-masing unit kerja. Proses analisis dimulai

dengan mengumpulkan fakta-fakta pekerjaan, kemudian dianalisis oleh

Unit Kerja HR, dan dicatat sesuai dengan apa adanya pekerjaan tersebut

untuk kemudian diberi kesimpulan dengan 2 (dua) opsi yaitu bahwa

permintaan penambahan karyawan dari suatu unit kerja dapat disetujui

atau tidak disetujui.

2. Untuk mendapatkan sejumlah pilihan calon karyawan, kebijakan

rekrutmen karyawan PT. BNI Life Insurance terbagi dalam dua model

rekrutmen yaitu rekrutmen karyawan internal dan rekrutmen karyawan

eksternal. Kedua model tersebut memiliki prosedur yang berbeda, dan

digunakan sesuai dengan kebutuhan permintaan penambahan karyawan

dari unit kerja.

3. Proses seleksi karyawan pada PT. BNI Life Insurance dilakukan secara

bertahap. Hal ini bertujuan agar para penyeleksi dapat lebih mengontrol

kualitas calon karyawan berdasarkan hasil tes tiap tahap yang dilalui calon

karyawan. Dengan metode ini, pada setiap tahapan seleksi, calon

karyawan akan diuji dan hasilnya dievaluasi oleh penyeleksi, sehingga

proses seleksi akan menghasilkan calon karyawan yang kompeten

dibidangnya.

4. Agar proses rekrutmen dan seleksi karyawan menghasilkan calon

karyawan yang terbaik, para penyeleksi harus memenuhi kriteria tertentu

sebagai syarat menjadi penyeleksi. Hal ini bertujuan agar proses seleksi

dikerjakan secara profesional dan untuk meminimalisir kendala yang

muncul dalam proses seleksi.

5. Agar pelaksanaan penempatan karyawan PT. BNI Life Insurance

memenuhi azas “the right person in the right job” maka prosesnya

didasarkan pada prosedur rekrutmen dan seleksi eksternal, prosedur

rekrutmen dan seleksi internal/rotasi, serta prosedur promosi karyawan.

Dengan demikian kandidat karyawan yang lolos, kemudian akan

ditempatkan pada jabatan sesuai dengan tujuan diberlakukannya ketiga

prosedur tersebut.

6. Kebijakan kompensasi karyawan PT. BNI Life Insurance terbagi menjadi

2 (dua), yaitu kompensasi finansial dan kompensasi non finansial. Hal ini

bertujuan untuk meningkatkan loyalitas karyawan kepada perusahaan.

Sebab, karyawan tidak hanya memerlukan penghargaan dari segi

finansial, tetapi juga dari segi non finansial seperti pemberian promosi

jabatan, beasiswa pendidikan, jaminan kesehatan dan lainnya.

7. PT. BNI Life Insurance melakukan salary survey bekerjasama dengan

konsultan keuangan untuk menghasilkan kebijakan kompensasi yang adil

dan kompetitif bagi para karyawan. Dengan kompensasi yang adil dan

kompetitif jika dibandingkan dengan perusahaan lain, PT. BNI Life

Insurance dapat meminimalisir potensi kehilangan karyawan, sebab salah

satu faktor penyebab mundurnya karyawan dari perusahaan adalah alasan

kesempatan memperoleh penghasilan yang lebih baik.

B. Saran

1. Proses work load analysis (WLA) dilakukan jika ada permintaan

penambahan karyawan dari user (unit kerja yang membutuhkan).

Sebaiknya proses WLA dilakukan secara berkala, sebab perencanaan

manajemen SDM yang didasarkan pada hasil analisis pekerjaan adalah

bertujuan untuk mewujudkan eksistensi, efektivitas, dan efisiensi, serta

produktivitas guna tercapainya tujuan perusahaan di masa depan. Selain

itu, proses WLA juga seharusnya tidak terbatas pada unit kerja yang

membutuhkan, tetapi dilakukan pada semua unit kerja yang ada untuk

mengetahui kebutuhan karyawan di masa depan.

2. Penggunaan alternatif rekrutmen seperti magang, sebaiknya memiliki

standar operasional prosedur layaknya rekrutmen dan seleksi. Hal ini

bertujuan agar alternatif rekrutmen dapat pula memberikan kontribusi

nyata yang optimal bagi perusahaan meskipun dalam jangka pendek.

Adanya standar operasional prosedur juga akan berdampak dengan

terpilihnya mahasiswa/pelajar yang memenuhi syarat, sehingga ketika

perusahaan memerlukan penambahan karyawan bisa langsung merekrut

mereka. Dilihat dari segi biaya dan waktu akan sangat efisien.

3. Perlunya memperluas kerjasama dengan lembaga pendidikan, universitas,

sekolah tinggi, dan lain-lain untuk memperbanyak sumber rekrutmen yang

unggul. Berdasarkan informasi yang penulis dapat, sejauh ini kerjasama

yang pernah dilakukan PT. BNI Life Insurance adalah dengan FKM UI

dan Akademi Keperawatan Jakarta, padahal keahlian yang dibutuhkan

oleh PT. BNI Life Insurance tidak terbatas hanya pada jurusan

keperawatan. Oleh karena itu perlu ada kerjasama antara lembaga

pendidikan sebagai pencetak tenaga kerja dan perusahaan sebagai

pengguna tenaga kerja agar mahasiswa/pelajar yang dihasilkan oleh

lembaga pendidikan dapat terpakai oleh perusahaan. Salah satu bentuk

kerjasama misalnya dengan penyesuaian kurikulum di lembaga

pendidikan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan.

Sehingga ketika berakhir masa studi Mahasiswa/Pelajar, mereka dapat

melanjutkan karier dengan magang atau bekerja pada perusahaan.

4. Untuk peneliti selanjutnya bisa melakukan penelitian tentang persepsi

karyawan dan atau tenaga pemasaran terhadap kebijakan rekrutmen,

seleksi, penempatan, dan kompensasi karyawan/tenaga pemasaran.

DAFTAR PUSTAKA

Al Quran.

Buku Pedoman Perusahaan. Alur Kerja Evaluasi dan Penilaian Pengangkatan

Karyawan Kontrak. Jakarta : PT. BNI Life Insurance, 2010.

Buku Pedoman Perusahaan. Alur Kerja Jenjang Karier Karyawan. Jakarta : PT. BNI

Life Insurance, 2010.

Buku Pedoman Perusahaan. Alur Kerja Rekrutmen Eksternal dan Internal Karyawan.

Jakarta : PT. BNI Life Insurance, 2010.

Buku Profil Perusahaan PT. BNI Life Insurance. Jakarta : 2010.

Chandra, Iin Sylviaty. Hubungan Pelaksanaan Sistem Seleksi Untuk Penempatan

Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Megahmuda

Wiraswastika. Skripsi S1 Fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara,

2006.

Dianawati, Christina. Hubungan Pelaksanaan Seleksi Dengan Kesesuaian

Penempatan Karyawan Pada PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk. Cabanga

Jawa Barat. Skripsi S1 Fakultas Ekonomi, Universitas Widyatama, 2002.

Dun’yana, Dudun. Analisis Proses Rekrutmen Dan Seleksi Karyawan Pada PT.

Siloam Motor Bandung. Laporan Tugas Akhir Fakultas Bisnis Dan

Manajemen, Universitas Widyatama, 2008.

Setiadi, Edi. Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Insani Bank Syariah. Jakarta,

2007.

Handoko, T. Hani. Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta :

BPFE, 1993, Edisi 2, Cet. Keenam.

Hasibuan, Malayu SP. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT. Bumi

Aksara, 2000, Edisi Revisi.

http://www.babinrohis-nakertrans.org/content/view/87/32

http://www.bni-life.co.id

http://junaidimuadzin.wordpress.com/2009/07/02/konsep-nepotisme-menurut-hukum-

islam-dan-hukum-positif-di-indonesia/

http://bataviase.co.id/detailberita-10486932.html

http://bataviase.co.id/node/232346

Ika, Ai. Korelasi Rekrutmen Karyawan Dengan Kualitas SDM Pada Bank Danamon

Syariah. Skripsi S1 Fakultas Syariah Dan Hukum, Universitas Islam Negeri

Syarif Hidayatullah, Jakarta, 2008.

Irawan, Prasetya. Logika Dan Prosedur Penelitian. Jakarta : STIA-LAN, 2003.

Mangkunegara, AA Prabu. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung

: PT. Remaja Rosdakarya, 2007.

Marwansyah dan Mukaram. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : PPAN

Politeknik Negeri Bandung, 1999.

Moleong, Lexy J. Metode Penelitian Kualitatif. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya,

2004.

Mondy, R. Wayne. Manejemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Erlangga, 2008,

Edisi Kesepuluh.

Nawawi, Hadari. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif.

Yogyakarta : Gadjah Mada University Press, 2003.

Panggabean, Mutiara S. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor : Ghalia

Indonesia, 2004.

Pasaribu, Maharani Umaya. Analisis Pengaruh Seleksi Dan Penempatan Karyawan

Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. (Persero) ASKES

Regional I Medan. Skripsi S1 Fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara,

2005.

Petunjuk Pengisian Work Load Analysis, Jakarta : Bagian SDM PT. BNI Life

Insurance, 2010.

Rachmawati, Ike Kusdyah. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Andi,

2008.

Rivai, Veithzal. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Jakarta : PT.

RajaGrafindo Persada, 2006.

Rivai, Veithzal. Islamic Human Capital Dari Teori Ke Praktik. Jakarta : PT.

RajaGrafindo Persada, 2009.

Sastrohadiwiryo, Siswanto. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia. Jakarta : PT. Bumi

Aksara, 2002, Cet. Pertama.

Sinn, Ahmad Ibrahim Abu. Manajemen Syariah : Sebuah Kajian Historis Dan

Kontemporer. Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada, 2008.

Suhendra, dan Murdiyah Hayati. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cet. 1. Jakarta :

UIN Jakarta Press, 2006.

Tim Penulis Fakultas Syariah & Hukum. Pedoman Penulisan Skripsi. Jakarta :

Fakultas Syariah & Hukum UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, 2007, Cet. 1.

Tulus, Moh. Agus. Manajemen Sumber Daya Manusia Buku Panduan Mahasiswa.

Jakarta : Gramedia Pustaka Utama, 1995.

Wahyudi, Bambang. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Sulita, 1996,

Cet. Kedua.