analisa kelayakan-tinjauan literatur_2

5/11/2018 Analisa Kelayakan-Tinjauan Literatur_2 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/analisa-kelayakan-tinjauan-literatur2 1/13

BAB II

TEORI SPIN OFF, ANALISA SWOT, PENILAIAN

KEUANGAN DAN ANALISA KONDISI EKSISTING

2.1 TEORI SPIN OFF, ANALISA SWOT DAN PENILAIAN KEUANGAN

2.1.1 Teori Spin Off

Pada dasarnya, setiap perusahaan telah mempunyai strategi, hanya

terkadang mereka tidak menyadari bahwa rencana dan aktivitas yang sedang

dijalankan oleh perusahaan adalah merupakan salah satu strategi. Bentuk dari

strategi dapat bervariasi dari satu industri ke industri lain, dari satu perusahaan ke

perusahaan lain dan dari satu situasi ke situasi lain. Namun ada sejumlah strategi

yang umum dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran

organisasi/perusahaan yang dikemal dengan ’Strategi Generik’.

2.1.1.1 Strategi Generik dari Glueck

Glueck [5] berpendapat bahwa pada prinsipnya terdapat empat macam

strategi generik. Keempatnya dikenal sebagai strategi stabilitas (stability strategy),strategi ekspansi (expansion strategy), strategi penciutan (retrenchment strategy)

dan kombinasi (combination strategy) dari salah satu atau lebih ketiga strategi

yang pertama.

Strategi stabilitas pada prinsipnya menekankan pada tidak bertambahnya

produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan. Strategi ini lebih pada meningkatkan

efisiensi di segala bidang untuk meningkatkan kinerja/keuntungan dan

mempunyai resiko yang rendah.

Strategi ekspansi lebih menitikberatkan pada penambahan/perluasan

produk, pasar ataupun fungsi dalam perusahaan, dengan lebih meningkatkan

aktivitas perusahaan sehingga mengandung resiko yang tinggi. Alasan memakai

strategi ini adalah :

- masyarakat akan diuntungkan dengan adanya perluasan usaha

Analisa kelayakan..., Liza Mahavianti Syamsuri, FT UI, 2007.



1

- adanya tekanan dari pihak luar (pemerintah, pemegang saham)

- perluasan usaha akan menghasilkan kekuatan monopoli

- motivasi dari pimpinan untuk menghadapi resiko yang menantang

Strategi penciutan adalah di mana perusahaan melakukan pengurangan suatu

produk, pasar atau fungsi tertentu dengan melakukan pengurangan atau menutup

unit bisnis yang mempunyai cash flow negatif. Sedangkan strategi kombinasi

merupakan pemakaian lebih dari satu strategi di atas untuk jangka waktu yang

berurutan ataupun waktu yang bersamaan. Alasan utamanya karena terjadinya

perubahan-perubahan yang cepat pada lingkungan luar/dalam perusahaan.

2.1.1.2 Strategi Generik dari M Porter

Porter [6] berpendapat jika suatu perusahaan ingin berkembang dalam

tingkat persaingan yang semakin ketat, ia harus memilih untuk mengerjakan salah

satu prinsip yaitu harga yang tinggi atau biaya yang rendah, dan bukan

mengerjakan kedua-duanya. Dari dua prinsip dasar inilah Porter mengembangkan

tiga strategi generiknya yang terkenal seperti ditunjukkan dalam Gambar 2.1

berikut :

Gambar 2.1 Tiga Strategi Generik dari M Porter [ 6 ]




2

2.1.1.3 Strategi Spin Off

Pada perusahaan–perusahaan korporasi (yang banyak memiliki divisi

usaha atau anak perusahaan , strategi spin off merupakan salah satu strategi yang

dipilih untuk meningkatkan efisiensi perusahaan.

Spin off merupakan upaya pemisahan korporasi agar anak perusahaan atau

divisi usaha menjadi perusahaan yang berdiri sendiri. Spin off adalah organisasi,

objek atau keberadaan baru yang merupakan hasil pemisahan atau pemecahan dari

bentuk yang lebih besar, misalnya perusahaan baru yang didirikan dari pecahan

organisasi lama. Secara tradisional, spin off dapat melalui pendistribusian saham

kepada pemegang saham induk secara paripasu. Spin off biasa dilakukan untuk meningkatkan efisiensi suatu perusahaan, atau agar perusahaan induk (holding)

dapat berkonsentarasi pada core bisnisnya.

Di pasar modal, membagikan saham anak perusahaan sebagai dividen

merupakan salah satu cara restrukturisasi dan reorganisasi anak perusahaan.

Membagikan dividen berupa saham anak perusahaan dikenal sebagai spin off .

2.1.2 Analisis Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats (SWOT)

Menurut Fredy Rangkuti hal 18 [7], analisis SWOT (Strength, Weakness,

Opportunity dan Threats) adalah suatu alat yang berguna untuk menganalisis

situasi organisasi secara keseluruhan. Pendekatan ini berusaha untuk

mengembangkan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dan ancaman-

ancaman yang ada suatu organisasi (looking in). Dengan kesempatan-kesempatan

dan ancaman-ancaman yang ada pada lingkungan eksternal (looking out ).

Pendekatan ini mengusulkan bahwa masalah utama yang dihadapi suatu

organisasi dapat dianalisa yang teliti dari setiap ensure tersebut. Strategi-strategi

kemudian dapat diformulasikan untuk memusatkan perhatian pada masalah

tersebut.




3

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh

kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus

diperhitungkan dalam analisa SWOT. Dengan menggunakan analisis SWOT

dengan mengacu pada Gambar 2.5 dapat diketahui posisi perusahaan saat ini dan

mengetahui langkah apa yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk

mengantisipasinya seperti berikut :

Gambar 2.2 Analisa SWOT [7]

Kuadran 1. : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang

yang ada. Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah mendukung

kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy).

Kuadran 2. : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini harus

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah

menggunakan kekuatan yang memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara

strategi diversifikasi (produk/pasar).




4

Kuadran 3. : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di

lain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal.

Kuadran 4. : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan. Perusahaan

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

Tidak hanya analisa SWOT saja tetapi juga penilaian dari aspek finansial yang

merupakan analisa yang dilakukan melihat dari sisi neraca keuangan suatu

perusahaan.

2.1.3 Penilaian Keuangan

Untuk menilai kelayakan suatu pengembangan usaha dengan melakukan investasidapat dilakukan dengan beberpa metoda yaitu : Payback Period , Net Present

Value, Internal Rate Of Return, Profitability Index dan lain sebagainya [8].

a. Payback Period

Payback period adalah suatu waktu yang diperlukan suatu proyek untuk menutup

kembali pengeluaran investasi (initial cap investment ). Dengan menggunakan

aliran kas. Dengan kata lain payback adalah rasio antara initial cap investment dan

cash inflow yang hasilnya merupakan satuan waktu, seperti persamaan berikut :

Payback Period =Nilai investasi

Kas masuk bersihtahun .................................................(2. 1)

Jika payback period lebih pendek waktunya dari waktu maksimum yang

diinginkan, maka investasi tersebut disebut layak. Metoda ini cukup sederhana

tetapi mempunyai kelemahan utama bahwa metode ini tidak mempertahankan

konsep nilai waktu dari uang.

Jadi fungsinya hanya sebagai pendukung metoda lain.

b. Internal Rate of Return




5

Metoda ini digunakan untuk mencari tingkat bunga yang menyamakan nilai

sekarang dari arus kas yang diharapkan di masa datang atau penerimaan kas

dengan mengeluarakan investasi awal. Persamaannya seperti dibawah ini :

0

1 (1 )

nt

t t

CF I

IRR=

=

+ ................................................................... (2. 2)

Dimana : t = tahun ke

n = jumlah tahun

I 0 = Nilai Investasi Awal

CF = arus kas bersih

IRR = tingkat bunga yang dicari nilainya

Jika IRR yang didapat ternyata lebih besar dari rate of return yang ditentukan,

maka investasi disebut layak.

c. Net Present Value

Net Present Value adalah selisih antara present value dari dengan nilai sekarang

dari penerimaan-penerimaan kas bersih di masa yang akan datang.

Untuk menghitung nilai sekarang harus ditentukan tingkat yang relevan yang

berlaku sekarang sebagaimana persamaan berikut :

0

1 (1 )

nt

t t

CF NPV I

K =

= −

+ ......................................... (2. 3)

Dimana : t = jumlah tahun

CF t = aliran kas periode t I 0 = Investasi tahun ke 0

K = tingkat suku bunga (discount rate)

Kriteria penilaian :

• Jika NPV > 0, maka investasi layak

• Jika NPV < 0, investasi tidak layak




6

• Jika NPV = 0, nilai perusahaan tetap apakah investasi dilaksanakan atau

tidak

d. Profitability Indeks

Metode ini membandingkan antara nilai sekarang dari penerimaan-penerimaan

kas bersih di masa yang akan datang dengan nilai sekarang dari investasi seperti

persamaan berikut :

PI = NPV : I 0 ................................................................. (2. 4)

di mana : NPV = Net Present Value

I 0 = Investasi di Tahun ke 0

Kriteria penilaian :

• Jika PI >1, maka investasi dinilai layak

• Jika PI <1, maka investasi tidak layak

2.2. ANALISA KONDISI EKSISTING

2.2.1 Posisi Penjualan Flexi di antara Pengguna Seluler yang lain :

Untuk membuat prediksi mengenai kelayakan spin off Flexi, perlu juga

diketahui posisi Flexi di antara operator lain. Berikut ditampilkan posisi penjualan

Flexi di antara pengguna seluler yang lain pada posisi awal tahun 2006.

Tabel 2.1 Jumlah Pengguna Layanan Telepon Nirkabel Per Januari 2006 [9]

NO

NAMA

OPERATOR Posisi

JUMLAH

PELANGGAN

1 PT. Excelcomindo 25 Januari 2006 6.802.325

2 PT. Mobile-8 25 Januari 2006 1.100.0003 PT. Telkom 25 Januari 2006 3.094.576

4 PT. Bakrie Telecom 25 Januari 2006 384.408

5

PT. Sampurna (ex PT

Mandara) 13 Januari 2006 8.066

6 PT. Telkomsel 25 Januari 2006 23.000.000

7 PT. Indosat 25 Januari 2006 13.800.000

8 PT. Natrindo 25 Januari 2006 12.738




7

Jumlah Total 48.202.113

Sedangkan sesuai data dari PT Telekomunikasi Indonesia (Laporan Keuangan

Konsolidasian Triwulan 3 tahun 2006), jumlah pelanggan Flexi diperkirakan

sekitar 3.654.000 pelanggan [3], seperti ditunjukkan pada Tabel 2.2 berikut ini :

Tabel 2.2. Operational Highlight Telkom Q3 2006 [3]

Description Unit 3Q/05 3Q/06 Growth (%)

TELKOM

LIS Wireline ('000) 8,651 8,691 0.5

LIS Wireless (Flexi) ('000) 3,722 3,654 -1.8

Total ('000) 12,873 12,345 -0.2

TELKOMSEL

Customer :

KartuHALO ('000) 1,428 1,627 13.9

SimPATI ('000) 14,827 20,312 37

Kartu As ('000) 7,228 10,527 45.6

Total ('000) 23,483 32,466 38.3

2.2.2 Struktur Organisasi DFWN

Sesuai KD No 06 tahun 2006 maka struktur organisasi Divisi Fixed

Wireless Network dapat diperlihatkan pada Gambar 2.3 berikut ini :




8

Gambar 2. 3 Struktur Organisasi DFWN [10]

2.2.3 Struktur Organisasi Telkom

Dalam pengelolaan organisasinya [11], PT Telekomunikasi Indonesia,

Tbk. memiliki sebuah Dewan Komisaris yang terdiri dari 1 (satu) Komisaris

Utama dan 2 (dua) Komisaris Independen, dan 2 (dua) Komisaris Anggota sertasebuah Dewan Direksi yang beranggotakan 1 (satu) orang Direktur Utama atau

CEO (Chief Executive Officer ) dan 1 (satu) orang Wakil Direktur Utama atau

COO (Chief Operations Officer ) serta 5 (lima) orang anggota Dewan Direksi

lainnya yang memiliki fungsi dan tanggung jawab yang berbeda seperti Direktur

Sumber Daya Manusia, Direktur Konsumer, Direktur Enterprise & Wholesale,

Direktur Network & Solution, dan Direktur Keuangan/CFO.

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. memiliki beberapa buah anak

perusahaan terafiliasi seperti PT Telekomunikasi Selular Indonesia yang bergerak

sebagai penyelenggara jasa telekomunikasi bergerak selular, PT Indonusa

Telemedia yang menangani bisnis Pay TV dengan nama produk TELKOMVision




9

dan PT Infomedia Nusantara yang mengelola Buku Petunjuk Telepon (Yellow

Pages) dan Call Center .

Selain anak perusahaan tadi, dalam menjalankan operasi perusahaan PT

Telekomunikasi Indonesia, Tbk. telah mengelompokkan unit-unit yang ada dalam

organisasi ke dalam bentuk Divisi, Center dan Yayasan.

Unit-unit Bisnis TELKOM terdiri dari Divisi, Center , Yayasan dan Anak

Perusahaan, sebagai berikut :

1. Divisi Long Distance

2. Carrier & Interconnection Service

3. Divisi Multimedia

4. Divisi Fixed Wireless Network

5. Enterprise Service

6. Divisi Regional I - Sumatera

7. Divisi Regional II - Jakarta

8. Divisi Regional III - Jawa Barat

9. Divisi Regional IV - Jawa Tengah dan Yogyakarta

10. Divisi Regional V - Jawa Timur

11. Divisi Regional VI - Kalimantan

12. Divisi Regional VII - Kawasan Timur Indonesia

13. Maintenance Service Center

14. Training Center

15. Carrier Development Support Center

16. Management Consulting Center

17. Construction Center

18. I/S Center

19. R&D Center

20. Community Development Center(CDC)

Anak Perusahaan :

Kepemilikan > 50%




10

1. PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel) : Telekomunikasi (Selular GSM)

2. PT Infomedia Nusantara (Infomedia) : Layanan Informasi

3. PT. Multimedia Nusantara (Metra) :Multimedia, pay special TV

4. PT. Napsindo Primatel International (Napsindo) : Network Access Point

5 PT Indonusa Telemedia (Indonusa) : TV Cable

6. PT Graha Sarana Duta (GSD) : Properti, Konstruksi dan Jasa

Kepemilikan 20% - 50%

1. PT Patra Telekomunikasi Indonesia (Patrakom) : Layanan VSAT

2. PT Citra Sari Makmur (CSM) : VSAT dan layanan telekomunikasi lainnya

3. PT Pasifik Satelit Nusantara (PSN) : Transponder Satelit dan Komunikasi

Kepemilikan < 20%

1. PT Mandara Selular Indonesia (MSI) : Layanan NMT - 450 Selular dan CDMA

2. PT Batam Bintan Telekomunikasi (Babintel) Telepon Tetap di Batam dan Pulau Bintan

3.PT Pembangunan Telekomunikasi Indonesia (Bangtelindo) : Pengelolaan Jaringan dan

Peralatan Telco

2.2.4. Kebijaksanaan Pengelolaan Flexi Eksisting

2.2.4.1 Pengaturan Jaringan Fixed Wireless

Jaringan Fixed Wireless diatur secara garis besar sebagai berikut [12] :

• Format Penomoran yang digunakan sama dengan format nomor PSTN

biasa

• Integrasi dengan network data dilakukan dengan memanfatkan IP

Backbone Divisi Multimedia

• Signalling antara Flexi Exchange dengan Local Exchange dan Trunk

Exchange menggunakan sistem pensinyalan CCS No 7.

• Pola routing /signalling sesuai dengan pola pada PSTN




11

• Sinkronisasi disesuaikan dengan Jaringan Sinkronisasi Nasional Telkom

sesuai dengan standar hirarki.

Pada Gambar 2.4 berikut ditunjukkan hubungan inter area Flexi untuk

menyalurkan traffic voice lokal :

Gambar 2.4 Hubungan Inter area Flexi [12]

Sedangkan hubungan untuk antar area (antar FE) ditunjukkan pada Gambar 2.5

berikut :

Gambar 2.5 Hubungan antar area Flexi [12]




12

2.2.4.2.Kebijaksanaan Pengelolaan

Pada saat ini kebijakan pengelolaan Flexi di lingkungan Telkom masih

dipisahkan antara Product Owner (PO) dan Distribution Channel (DC). Product

Owner merupakan pengelola jaringan/ network Flexi, dalam hal ini diserahkan

kepada Divisi Fixed Wireless Network. Sedangkan Distribution Channel

diserahkan kepada Divisi Regional (Divre) dan selanjutnya diserahkan kepada

Datel-datel.


analisa kelayakan-tinjauan literatur_2

Documents