yahoo 2009
Post on 18-Feb-2016
259 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
1. Pendahuluan
Pada bulan Januari 2009, Carol BartzmenggantikanJerryYang
sebagaiCEOYahoo!. Yahoo! melanjutkandiskusi denganMicrosofttentang
kemitraan pencariandan iklan karena keduaperusahaanberjuanguntuk
bersaingdenganGoogle. Yahoo!pada tahun 2008telah menolaktawaranMicrosoft
yang tidak diminta$ 44,6miliardan kemudianmenolakupayaperusahaanuntuk
memperolehhanyabisnis pencarian internet Yahoo, yang pangsa pasarnya kedua di
belakangGoogle.
Berkantor pusat di Sunnyvale, California, Yahoo! memiliki kantor di lebih
dari 25 negara, provinsi, atau wilayah. Pendapatan Yahoo! 2007-2008 meningkat
sebesar 3,4 persen menjadi $ 7,2 miliar. Namun, laba bersih turun 35,7 persen
menjadi $ 424 juta.
Inti daristrategi dan operasiYahoo!adalah menjadititik awal
bagi para pengguna internet; untuk menyediakansolusi pemasaran harus belibagi
pengiklanterbesardi dunia; danuntuk memberikanplatformterbukaindustri
terkemukayangmenarikpengembang dan penerbit.
Yahoo!membukukan78penurunan
labapersenpertamakuartal2009danbereaksidengan menghilangkan675pekerjaan
lain, atau 5persendaritenaga kerjanyadi atas2.500 pekerjaandipotongpada tahun
2008.Untukkuartalitu,pendapatanYahoo!turun13persenmenjadi $
1,58miliar.Bisnis iklan onlineYahoo! jugamemburuk dengan cepatsehingga
pendapatankeseluruhanperusahaanturun 13persen padakuartalkedua
2009dibandingkan dengantahun sebelumnya.Untuk itukuartal kedua,
agresifpemotongan biayadiperbolehkanYahoo!untuk
memasukkankenaikan7persen labahingga$ 141.4 juta, tetapi perusahaanmem-
PHK700 karyawanlainuntuk mengakhiridengan13.000karyawan.
Pada bulan Juli 2009, Yahoo!menutuppropertivideo yangketiga,
MavenNetworks, yang berbasisdiCambridge, Massachusetts. Yahoo!
berencanauntuk menutupdua puluhlayanan video, termasuksitus jaringan
sosialYahoo!360danlayanan Web hosting-nyaGeoCities.
Perusahaanmembutuhkanrencana strategisyang baikuntuk
menegosiasikankesepakatan denganMicrosoftatauuntuk melanjutkansendiri.
Yahoo!dimulaisebagai hobimahasiswadanberevolusi menjadimerek
globalyang telah mengubahcara orangberkomunikasi satu sama lain, mencari
danmengakses informasi, danpembelianbarang.
DuapendiriYahoo!,DavidFilodanJerryYang,kandidat PhDdiberadateknik elektrodi
Universitas Stanfordketika merekamemulai perusahaan
inidalamTrailerkampuspada tahun 1994sebagai cara untukmelacakkepentingan
pribadi merekadi internet. Segerakedua orang inimenghabiskanlebih banyak
waktu didaftar seduhan rumah darilinkfavorit mereka daripadadisertasidoktor
mereka. Akhirnya, daftar JerrydanDavidmenjaditerlalu
panjang dan berat, dan merekamemecahnya ke dalamkategori. Ketikakategori
menjaditerlalu penuh, mereka mengembangkansubkategoridankonsepinti di
balikYahoo!lahir.
Situs Web dimulai sebagai "Panduan Jerry dan David untuk World Wide
Web" tetapi akhirnya menerima nama baru dengan bantuan kamus. Nama Yahoo!
merupakan akronim untuk "Yet Another Hierarchical Officious Oracle," tetapi
Filo dan Yang bersikeras mereka memilih nama ini karena mereka menyukai
definisi umum dari yahoo: "keras, tidak canggih, kasar."Yahoo! sendiri pertama
tinggal di workstation mahasiswa Yang," Akebono, " sementara software tersebut
diletakkan di komputer Filo, "Konishiki" keduanya dinamai pegulat sumo
legendaris
Yahoo!didirikanpada tahun 1995 diDelawaredanmeluncurkansangat
suksespenawaran umum perdanaIPOpada bulan April 1996dengan
total49karyawan. Sahamnyanaik ketinggisebesar $ 120pada tahun 2000, tetapi
untuk sebagian besartahun 2009telah diperdagangkandi bawah$ 14.
SegmenYahoo!
PenawaranYahoo!termasukYahoo!Groups, Yahoo!Answers,
danFlickrdanumumnyadiberikan kepadapengguna secara gratis. Pendapatandalam
penawarankomunitas'terutama dihasilkanmelalui iklandisplay.
PenawaranpencariYahoo!termasukYahoo! Search, Yahoo!Local, Yahoo!Yellow
PagesdanYahoo!Mapsdan tersediagratis untukpenggunadanseringmenjadi titik
awalbagi penggunamenavigasiinternet danmencari informasi. Yahoo!
menghasilkanpendapatanmelalui penawaran pencariannya dari pencariandan
tampilaniklan.
Segmen komunikasi Yahoo!termasukYahoo! Mail, ZimbraMail, dan
Yahoo!Messengerdanmenyediakanberbagai layanankomunikasi untukpengguna.
Yahoo!menghasilkanpendapatan iklandisplaydaripenawaran ini.
Pernyataanvisi dan/atau misiYahoo! adalah"Yahoo!
memperkuatdanmenyenangkan komunitaspengguna, pengiklan, dan penerbit kami
-kita semua bersatudalam menciptakanpengalamanyang diperlukan, dandidorong
olehkepercayaan."Kode etik Yahootertanam dalamenam nilai-nilanya.!:
Keunggulan, Inovasi, FiksasiPelanggan, Teamwork, Komunitas, danKesenangan.
Yahoo!kehilangan1persendalam pendapatanmedia yang kaya, 1persen
padasponsor, dan2persendiiklan barisdi tahun 2008dibandingkan dengantahun
2007.Meskipunpendapatan daripencarianmeningkat3 persenpada tahun
2008dibandingkan tahun 2007, kenaikan itukarena pertumbuhanseluruhbisnis
internetdaripadapergeserankeYahoo!
Masalah eksternal
Menurut perusahaan riset teknologi IDC, ada 1,1 miliar pengguna internet
di seluruh dunia dan 211 juta di Amerika Serikat pada akhir tahun 2006 (data
terakhir). Untuk menawarkan beberapa perspektif, ukuran populasi di seluruh
dunia pengguna internet sebanding dengan populasi India (diperkirakan 1,1 miliar
pada pertengahan 2008, menurutUS Central Intelligence Agency), dan ukuran
populasi pengguna internet AS sebanding dengan populasi Brazil (191 juta).
Pertumbuhan ekonomi di Amerika Serikat dan di seluruh dunia telah
melambat di tengah krisis di pasarperumahan dan kredit. Harga bahan konsumsi,
dari bahan bakar sampai komoditas pangan, dekat dengan harga tertinggi
sepanjang masa, namun nilai-nilai aset pribadi, seperti rumah dan properti, telah
jatuh dramatis. menambahkan peningkatan pengangguran dan masalah geopolitik
ke dalam bauran, dan kami memiliki latar belakang ekonomi yang sulit,
setidaknya.
Pendapatan iklan internet di Amerika Serikat tetap kuat, memberikan $ 23
milyar, menurut Laporan 2008 pendapatan Iklan Internet, dirilis oleh Biro Iklan
Interaktif dan PricewaterhouseCoopers LLP (PwC). Meskipun ekonomi ASsulit,
seperti digambarkan dalam Exhibit 1-5, iklan internet terus berkembang,
meskipun pada kecepatan yang lebih lambat. Tren ini menegaskan meningkatnya
pengakuan pemasar 'bahwa konsumen menghabiskan lebih banyak waktu mereka
online.
pendapatan penuhYahoo!tahun2008mencapairekor$ 23,4 milyar,
melebihikinerja tahun 2007, rekor sebelumnya sendiri$ 21,2 milyar,
dengan$ 2,2 milyaratau10,6persen. Sebagai perbandingan, berbagaisumber
menunjukkankelemahan dalambelanja iklansecara keseluruhan.TheNielsen
Company, misalnya, melaporkan bahwaiklan ASuntuk tahun
penuh2008turun2,6 persendibanding tahunpenuh2007.
Pendapatankuartal keempatdari$ 6,1 milyarmenandaipertama
kalinyaindustri periklananinteraktif(Internet)dicapai, danmelampaui, $ 6
miliar padakuartal tunggal. TheAngka-angkamewakilipersenkenaikan$
154 jutaatau2,6 darikuartal keempattahun 2007, yangmemiliki
pendapatansebesar $ 5,9miliar.
Ini adalah tahunkelima berturut-turutdarihasilrekor.
Microsoft
KeduanyatemandanmusuhdariYahoo!dalam banyak hal, Akuisisi
Microsoft$ 6 milyaratasQuantiveInc, sebuah perusahaansolusiperiklanan, pada
bulan Agustus 2007menandaiperubahan penting.Microsoftkalah dalamperang
penawaranuntukswastaDoubleClickInc, perusahaan pemasaranteknologi
danjasadigital,Microsoftmengkomitmen dririnya kembali kekategori,
menawarkanuntuk mengakuisisiaQuantivedengan premibesardan penilaianuntuk
memastikan
bahwa kesepakatanakanterwujud. Pada bulan Oktober 2007,
Microsoftmembeli2persensahamdi perusahaanjejaring sosialFacebookInc,
menghargai perusahaan swastadengan kejutan $15
miliar.Microsoftmemilikikeinginan yang jelasdan kuatuntuk
meningkatkannyakehadiran internet.
Pada awal 2009, Google sedang dalam pembicaraan dengan situs micro-
blogging populer, Twitter, tentang kemungkinan kemitraan. Google telah
memperluas jauh melampaui fungsi terkait pencarian ke dalam daerahseperti e-
mail (Gmail), pemetaan (Google Earth dan Google Maps), produktivitas berbasis
Web aplikasi (Google Apps), video (Google Video dan YouTube Inc, yang
diakuisisiGooglepada bulan November 2006), penawaran keuangan (Google
Finance), layanan pembayaran (Google Checkout), penawaran portal pribadi
(iGoogle), Platform perangkat lunak internet mobile (Android), dan perangkat
lunak browser (Google Chrome).
Pengejaran Google atas peluang internet mobile telah membuatnya
menjadi salah satu penyedia aplikasi utama untuk iPhone Apple Inc. Mungkin
yang lebih penting, Google telah berhasil mendorong untuk standar yang lebih
terbuka dalam ruang mobile, yang pada akhirnya akan memungkinkan pengguna
untuk memilih lebih mudah operator dan handset yang mereka inginkan. Sebagai
hasil dari upaya Google, Komisi Komunikasi federal (FCC) mengadopsi aturan
akses yang fleksibel untuk pengguna dan reseller nirkabel dalam hubungannya
dengan badan lelang spektrum nirkabelawal tahun 2008. Seperti diilustrasikan
dalam Exhibit 7, Google memimpin porsi yang baik dari pendapatan di industri
dan merupakan pesaing tangguh untuk Yahoo! pada khususnya. Dari tahun
pertama beroperasi sebagai perusahaan umum (2004), Google telah meningkatkan
laba usaha menjadi $ 6,7 milyardari yang sederhana $ 852 juta.
Tren Industri
Seiring harga broadband turun, ISP mengejar strategi bisnis baru, seperti bundling
akses internet dengan layanan suara dan video. AOL LLC, sebuah divisi dari
Time Warner Inc., menggeser model bisnis dari langganan berbayar menjadi
gratis, portal berbasis pengiklan gratis yang mirip dengan yang ditawarkan oleh
Yahoo! Inc dan Google Inc.
2. MODEL PENELITIAN DAN METODOLOGI
Bagian ini berurusan dengan kerangka perumusan strategi David yang
membantu ahli strategi menghasilkan alternatif yang layak, mengevaluasi
alternatif-alternatif, dan memilih tindakan tertentu. Teknik perumusan strategi
dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan. Strategi dapat
diidentifikasi, dievaluasi dan dipilih oleh kerangka ini yang mencakup tiga tahap:
(1) tahap input, (2) tahap pencocokan, dan (3) tahap keputusan (Gambar 1)
(David, 2007).
Gambar 1. Kerangka Penyusunan Framework
Tahap 1: Tahap Input
Matriks Evaluasi Matriks Profil Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal Kompetitif Faktor Internal
Tahap 2: Tahap Pencocokan
Matriks Matriks Matriks Matriks Matriks
SWOT SPACE BCG IE Grand Strategy
Tahap 3: Tahap Keputusan
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Bobot dan rating dalam model yang tepat yang digunakan dalam setiap
tahap kerangka perumusan strategi David telah ditentukan masing-masing dengan
perhatian organisasi terhadap isu-isu seluruh perusahaan,.
1.1.Tahap 1: Tahap Masukan
Tahap 1 merangkum informasi input dasar yang diperlukan untuk
merumuskan strategi yang termasuk Matriks External Factor Evaluation (EFE),
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), dan Competitive Profile Matrix (CPM).
Matriks External Factor Evaluation (EFE) merangkum dan mengevaluasi
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan informasi kompetitif (David, 2007). Matriks evaluasi faktor
internal (IFE) merangkum dan mengevaluasi kekuatan utama dan kelemahan
dalam bidang fungsional bisnis. Perusahaan menilai setiap faktor internal dan
eksternal 1 sampai 4 di tabel EFE dan IFE untuk menunjukkan seberapa efektif
strategi perusahaan saat ini untuk menanggapi faktor. Perusahaan menetapkan
berat 0,0-1,0 untuk setiap faktor internal dan eksternal dalam tabel EFE dan IFE.
Bobot menunjukkan relatif pentingnya faktor yang menjadi sukses di industri
perusahaan. Matriks Profil Kompetitif (CPM) mengidentifikasi pesaing utama
perusahaan dan kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam kaitannya dengan
posisi strategis perusahaan sampel (David, 2007). Berbeda dari EFE, faktor
keberhasilan kritis dalam sebuah CPM lebih luas; mereka tidak memasukkan data
spesifik atau faktual dan bahkan dapat fokus pada isu-isu internal. Faktor penentu
keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan ke dalam peluang dan
ancaman karena mereka berada dalam EFE. Penilaian dan jumlah skor tertimbang
dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel di CPM. Ini memberikan
informasi strategis internal yang yang penting bagi perusahaan.
1.2.Tahap 2: Tahap Pencocokan
Tahap 2 berfokus pada menghasilkan strategi alternatif yang layak
dengan menyelaraskan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2
meliputi matriks kekuatan-kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT), Matriks Posisi
Strategis dan Aksi Evaluasi (SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG),
Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Grand Strategy Matrix.
1.2.1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Analisis SWOT dipopulerkan oleh Andrews (1965) yang
menggabungkan ide-ide Peter Drucker, Philip Selznick, dan Alfred Chandler.
Matriks SWOT, dalam teori, menyajikan mekanisme untuk memfasilitasi
hubungan antara kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan ancaman dan peluang
di pasar. Hal ini juga menyediakan kerangka kerja untuk mengidentifikasi dan
merumuskan strategi. Matriks SWOT membantu manajer mengembangkan empat
jenis strategi: strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang),
Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). Strategi
SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari
peluang eksternal. Strategi WO memperbaiki kelemahan internal dengan
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan
kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan (Weihrich, 1982).
1.2.2. Matriks Posisi strategis dan Aksi Evaluasi (SPACE)
Analisis Matriks Posisi strategis dan Aksi Evaluasi (SPACE) didasarkan
pada dua dimensi internal dan dua dimensi eksternal (Rowe et al., 1994). Dimensi
internal; kekuatan keuangan (FS) dan keunggulan kompetitif (CA), adalah
penentu utama posisi strategis organisasi, sedangkan dimensi eksternal, stabilitas
lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS) mengkarakterisasi posisi strategis dari
seluruh industri (Radder dan Louw, 1998). FA dan ES adalah terletak di sumbu y
dan CA dan IS terletak di sumbu x dari matriks SPACE.
Faktor yang mempengaruhi kekuatan keuangan (FS) termasuk
pengembalian investasi, leverage, likuiditas, modal diperlukan / yang tersedia,
kemudahan keluar dari pasar dan risiko terlibat dalam bisnis. Elemen-elemen
penting dari keunggulan kompetitif (CA) terdiri pangsa pasar, kualitas produk,
siklus hidup produk, siklus penggantian produk, loyalitas pelanggan, pemanfaatan
kapasitas kompetisi, teknologi know-how, dan integrasi vertikal. Dimensi kunci
yang menentukan stabilitas lingkungan (ES) termasuk perubahan teknologi,
tingkat inflasi, variabilitas permintaan, kisaran harga bersaing produk, hambatan
masuk ke pasar, tekanan kompetitif, dan elastisitas harga permintaan. Faktor
penentu kekuatan industri (IS) meliputi pertumbuhan dan potensi keuntungan,
stabilitas keuangan, teknologi know-how, pemanfaatan sumber daya, intensitas
modal, kemudahan masuk ke pasar dan produktivitas atau kapasitas pemanfaatan
(Radder dan Louw, 1998).
Dalam mengembangkan matriks SPACE analis diwajibkan untuk
mengejar langkah-langkah berikut: 1) memilih satu set variabel untuk
menentukan posisi strategis internal dan eksternal; 2) menempatkan nilai mulai
dari +1 (terburuk) ke 6 (terbaik) variabel yang membentuk FS dan IS dan nilai
mulai dari 1 (terbaik) ke -6 (terburuk) untuk variabel yang membentuk ES dan
CA; 3) menghitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES; 4) merencanakan
rata-rata skor untuk masing-masing dimensi pada sumbu yang sesuai pada
matriks; 5) menambahkan dua nilai pada sumbu x dan menemukan titik resultan
pada X dan menambahkan dua nilai pada yaxis yang dan menemukan titik
resultan pada Y, dan kemudian merencanakan titik persimpangan; dan 6)
menggambar vektor arah dari asal matriks SPACE melalui titik persimpangan.
Pada matriks SPACE ada empat jenis strategi: agresif, kompetitif,
konservatif dan defensif. Strategi agresif khas dalam industri yang menarik
dengan kondisi ekonomi yang stabil. Kekuatan keuangan biasanya
memungkinkan sebuah organisasi dengan strategi ini untuk melindungi
keunggulan kompetitif. Sebuah organisasi seperti ini mungkin juga mengambil
keuntungan penuh dari kesempatan di industri sendiri atau terkaitnya, mencari
kandidat akuisisi, meningkatkan pangsa pasar dan / atau mengalokasikan sumber
daya untuk produk yang memiliki keunggulan kompetitif yang pasti.
Bagaimanapun, masuknya pesaing baru adalah faktor penting. Strategi agresif
termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat,
diversifikasi konsentris, dan diversifikasi horizontal. Strategi bersaing adalah
karakteristik yang menarik industri di lingkungan yang relatif stabil. Organisasi
dengan strategi seperti ini berada pada keunggulan kompetitif dan bisa
memperoleh sumber daya keuangan untuk meningkatkan dorongan pemasaran,
menambah tenaga penjualan, dan memperluas lini produk. Organisasi seperti itu
juga bisa berinvestasi dalam produktivitas, mengurangi biaya, atau merger dengan
organisasi yang kaya kasnya. Kekuatan keuangan, bagaimanapun, sangat penting.
Strategi kompetitif termasuk integrasi mundur, maju, dan horizontal; penetrasi
pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan usaha patungan. Strategi
konservatif adalah pertumbuhan yang khas pasar rendah tetapi stabil. Fokusnya
adalah pada stabilitas keuangan, sementara daya saing produk adalah faktor
penting. Dalam situasi ini organisasi dapat mengurangi lini produk mereka,
memotong biaya, melakukan perbaikan arus kas, melindungi produk kompetitif,
fokus pada pengembangan produk baru, dan mencoba untuk masuk ke pasar yang
lebih menarik. Strategi konservatif paling sering memasukkan penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentris.
Strategi defensif adalah industri tidak menarik di mana daya saing adalah faktor
kunci. Organisasi menemukan dirinya dalam dimensi ini sering tidak memiliki
produk yang kompetitif dan kekuatan keuangan. Ini bisa mempersiapkan mundur
dari pasar, menghentikan produk marginal menguntungkan, mengurangi biaya dan
kapasitas, dan menunda atau meminimalkan investasi (Radder dan Louw, 1998).
Strategi Defensif termasuk penghematan, divestasi, likuidasi, dan konsentris
diversifikasi.
1.2.3. Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Matriks Boston Consulting Group (BCG) diciptakan oleh Bruce
Henderson untuk Boston Konsultasi Grup pada tahun 1964 membantu perusahaan
dengan menganalisis unit bisnis atau lini produk mereka. Ini memfasilitasi alokasi
sumber daya perusahaan. Munculnya matriks BCG didasarkan pada "pengalaman
kurva" yang dikembangkan oleh Henderson. Pengalaman kurva mengasumsikan
bahwa ketika Anda melipatgandakan produksi pengalaman Anda, biaya produksi
akan menunjukkan penurunan terus-menerus antara 20 dan 30 persen. Dengan
kata lain, siapa pertama merenggut pangsa pasar akan memiliki lebih banyak
pengalaman dan biaya yang lebih rendah. Hal ini akan menyebabkan memiliki
aliran margin laba, kas tertinggi, dan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
Dalam beberapa tahun pemikiran ini berubah menjadi matriks pertumbuhan
saham – matriks BCG. Ini berfokus pada pemikiran strategis daripada
perencanaan jarak jauh dan memberikan wawasan kepada manajer perusahaan
tentang pembelajaran organisasi, peluang investasi dan arus kas (Barca, 2005;
Pettigrew, 1992; Whittington, 1993).
Di BCG Matrix, langkah pertama adalah untuk mengidentifikasi berbagai
"Strategic Business Unit" (SBU) dalam portofolio perusahaan. Sebuah SBU
adalah unit perusahaan yang memiliki misi dan tujuan terpisah dan yang dapat
direncanakan secara independen dari yang lain bisnis. Sebuah SBU bisa menjadi
perusahaan kecil, sebuah divisi perusahaan, lini produk atau bahkan merek
individu. Menggunakan matriks BCG perusahaan mengklasifikasikan semuanya
SBU menurut dua dimensi: pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.
Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pasar divisi pangsa pasar
sendiri dalam industri tertentu untuk pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan
saingan terbesar dalam industri. Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu
x dari matriks BCG. Titik tengah pada sumbu x biasanya ditetapkan pada 0,50,
sesuai dengan divisi yang memiliki setengah pangsa pasar dari perusahaan
terkemuka di industri. Sumbu y mewakili tingkat pertumbuhan industri dalam
penjualan, diukur dalam persentase. Tingkat pertumbuhan persentase pada sumbu
y bisa berkisar dari -20 sampai 20 persen, dengan 0,0 menjadi titik tengah. Ini
berkisar numerik pada sumbu x- dan y adalah yang sering digunakan, tetapi nilai
numerik lainnya bisa dibentuk jika dianggap tepat untuk organisasi tertentu
(David, 2007).
Setiap lingkaran merupakan divisi yang terpisah. Ukuran lingkaran sesuai
dengan proporsi pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis, dan
sepotong kue menunjukkan proporsi keuntungan perusahaan yang dihasilkan oleh
divisi itu. Divisi terletak di Kuadran I Matrix BCG disebut Tanda Tanya, yang
terletak di Kuadran II disebut Bintang, yang terletak di kuadran III disebut Sapi
Perah, dan divisi-divisi yang terletak di kuadran IV disebut Anjing. Empat
Kuadran menunjukkan berbagai jenis usaha: Tanda Tanya beroperasi di pasar
pertumbuhan tinggi tapi memiliki pangsa pasar relatif rendah. Sebagian besar
SBU memulai sebagai tanda tanya saat perusahaan mencoba untuk memasuki
pasar pertumbuhan tinggi di mana ada pemimpin pasar yang mengakar. Mereka
membutuhkan banyak uang tunai pada pabrik, peralatan, dan personil untuk
mengikuti pasar yang berkembang pesat untuk menyalip pemimpin. Perusahaan
harus berpikir keras tentang apakah akan tetap menuangkan uang ke bisnis ini
karena risikonya tinggi. Bisnis ini harus mengupayakan strategi intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk). Bintang adalah SBU
dengan pangsa pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Mereka
menghasilkan uang dalam jumlah besar, tetapi membutuhkan pemasukan
signifikan dari sumber uang tunai untuk bertarung dengan pesaing. Risiko yang
terlibat dalam investasi dalam sel ini adalah medium sampai rendah (Singh,
2004). Integrasi maju, mundur, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan
pasar; dan produk pengembangan strategi yang tepat bagi divisi ini untuk
dipertimbangkan (David, 2007).
Sapi perah dengan pangsa pasar relatif terbesar dan tingkat pertumbuhan
pasar tahunan yang rendah (di bawah sepuluh persen) menghasilkan kas positif
maksimum dengan skala ekonomi dan margin keuntungan yang lebih tinggi bagi
perusahaan. Ekspansi kapasitas tidak dibiayai dalam sel ini karena tingkat
pertumbuhan pasar telah melambat. Sapi perah digunakan untuk membayar
tagihan dan mendukung SBU di kuadran lain (Singh, 2004). Pengembangan
produk atau strategi diversifikasi konsentris harus digunakan untuk Sapi perah
yang kuat. Namun, saat Sapi perah menjadi lemah, penghematan atau divestasi
bisa menjadi lebih tepat (David, 2007). Anjing adalah SBU dengan pangsa pasar
lemah dalam pertumbuhan pasar yang rendah. Ini dapat menghasilkan uang tunai
tetapi umumnya memberikan keuntungan rendah atau kerugian. Perusahaan dapat
memegang anjing mengharapkan perubahan di pasar atau di SBU (untuk menjadi
pemimpin pasar lagi) atau karena alasan sentimental tapi biasanya anjing SBU
ditutup (Singh, 2004). Karena posisi internal dan eksternal mereka lemah, bisnis
ini sering dilikuidasi, divestasi, atau terpangkas melalui penghematan (David,
2007).
2.2.4. Internal-Eksternal (IE) Matrix
Matriks Internal-Eksternal (IE) memposisikan berbagai divisi organisasi
dalam sembilan tampilan sel melalui perencanaan mereka dalam diagram
skematik. Ukuran masing-masing lingkaran merupakan persentase kontribusi
penjualan masing-masing divisi, dan irisan kue mengungkapkan kontribusi laba
persentase masing-masing divisi di Matriks IE (David, 2007). Matrix IE
didasarkan pada dua dimensi kunci: skor total IFE tertimbang pada sumbu x dan
jumlah EFE tertimbang nilai pada sumbu y. Pada sumbu x dari Matrix IE, sebuah
IFE total skor tertimbang 1,0-1,99 mewakili posisi internal yang lemah; skor 2,0
menjadi 2,99 dianggap rata-rata; dan skor 3,0-4,0 kuat. Demikian pula, pada y-
axis, sebuah EFE total skor tertimbang 1,0-1,99 dianggap rendah; skor 2,0
menjadi 2,99 adalah media; dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. Matrix IE dapat dibagi
menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda.
Wilayah pertama memberikan resep tumbuh dan membangun untuk
divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV. Strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan produk pengembangan) atau integratif (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan horisontal integrasi) dapat paling tepat untuk
divisi ini. Kedua wilayah memberikan resep ditahan dan mempertahankan untuk
divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII. Penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua umum strategi yang bekerja untuk jenis divisi. Wilayah ketiga
memberikan resep panen atau divestasi untuk divisi yang masuk dalam sel VI,
VIII, IX atau. Likuidasi, penghematan dan divestasi strategi tepat untuk divisi ini.
Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis strategis di atau sekitar
sel I dalam Matrix IE (David, 2007).
1.2.4. Grand Strategy Matrix
Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi
kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang tepat bagi suatu organisasi untuk
dipertimbangkan tercantum berurutan dari daya tarik di masing-masing kuadran
dari matriks (David, 2007).
Perusahaan yang berlokasi di Kuadran I Grand Strategy Matrix memiliki
posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang pertumbuhannya yang cepat.
Perusahaan-perusahaan ini harus berkonsentrasi terus-menerus pada penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk strategi. Saat organisasi
Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka integrasi mundur, maju,
atau horizontal mungkin adalah strategi yang efektif. Ketika perusahaan Kuadran I
terlalu berat berkomitmen untuk satu produk, maka diversifikasi konsentris dapat
mengurangi risiko yang terkait dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan diposisikan di Kuadran II memiliki posisi kompetitif yang
lemah dalam pertumbuhan industri yang cepat dan mereka perlu mengevaluasi
posisi mereka saat ini untuk pasar. Meskipun industri mereka tumbuh mereka
tidak dapat bersaing secara efektif dan perlu untuk menentukan ketidakefektifan
perusahaan dan cara untuk meningkatkan daya saing.
Perusahaan kuadran II harus terlebih dahulu menerapkan strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk). Namun, jika
perusahaan tersebut kurang kompetensi khas atau keunggulan kompetitif, maka
integrasi horisontal adalah alternatif yang sering diinginkan. Sebagai usaha
terakhir, divestasi atau likuidasi harus dipertimbangkan.
Organisasi kuadran III memiliki posisi kompetitif yang lemah di
pertumbuhan industri yang lambat. Perusahaan-perusahaan ini harus cepat
membuat beberapa perubahan drastis untuk menghindari kerugian lebih lanjut dan
kemungkinan likuidasi. Biaya yang luas dan penghematan harus dikejar pertama.
Pilihan lain untuk bisnis Quadrant III adalah divestasi atau likuidasi.
Akhirnya, usaha Quadrant IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi
yang lambat pertumbuhan industri. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan
untuk memulai program diversifikasi ke lebih daerah pertumbuhan yang
menjanjikan. Mereka bisa mengejar konsentris, horisontal, atau konglomerat
diversifikasi berhasil.
1.3.Tahap 3: Tahap Keputusan
Tahap 3 melibatkan teknik tunggal, Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif (QSPM). Sebuah QSPM menggunakan informasi masukan dari Tahap
1 untuk mengevaluasi secara obyektif strategi alternatif yang layak diidentifikasi
dalam Tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif
dan dengan demikian memberikan dasar obyektif untuk memilih strategi khusus.
Teknik ini memungkinkan manajer puncak untuk menilai strategi alternative
secara obyektif berdasarkan yang kekuatan / kelemahan internal dan peluang /
ancaman eksternal perusahaan (David, 1986).
QSPM menentukan strategi terbaik untuk perusahaan dengan menghitung
bobot, skor daya tarik, skor total daya tarik dan jumlah total skor daya tarik
strategi alternatif dalam tabel QSPM. Bobot dari faktor internal dan eksternal
langsung ditransfer dari tabel IFE dan EFE di Tahap 2. Skor Daya Tarik (AS)
didefinisikan sebagai nilai numerik - 1 (tidak menarik), 2 (agak menarik), 3
(cukup menarik), dan 4 (sangat menarik) - yang menunjukkan daya tarik relatif
masing-masing strategi dalam himpunan alternatif. Skor Total Daya Tarik
didefinisikan sebagai produk dari mengalikan bobot oleh Skor Daya Tarik di
setiap baris. Skor Daya Tarik Total menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi
alternatif, mengingat hanya dampak yang berdekatan eksternal atau faktor penentu
keberhasilan internal. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Total, semakin lebih
menarik strategi alternatif. Skor Daya Tarik Total dihitung dengan menambahkan
Skor Daya Tarik Tarik di setiap kolom strategi QSPM. Jumlah Skor Daya Tarik
Total mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam setiap rangkaian
alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik
(David, 2007).
2. INFORMASI LATAR BELAKANG TENTANG YAHOO
2.1. Karakteristik utama dari Yahoo
Inti dari strategi dan operasi Yahoo! adalah menjadi titik awal
bagi para pengguna internet; untuk menyediakan solusi pemasaran harus beli bagi
pengiklan terbesar di dunia; dan untuk memberikan platform terbuka industri
terkemuka yang menarik pengembang dan penerbit.
2.2.Permasalahan Industri
Menurut perusahaan riset teknologi IDC, ada 1,1 miliar pengguna
internet di seluruh dunia dan 211 juta di Amerika Serikat pada akhir tahun 2006
(data terakhir). Untuk menawarkan beberapa perspektif, ukuran populasi di
seluruh dunia pengguna internet sebanding dengan populasi India (diperkirakan
1,1 miliar pada pertengahan 2008, menurut US Central Intelligence Agency), dan
ukuran populasi pengguna internet AS sebanding dengan populasi Brazil (191
juta).
Pertumbuhan ekonomi di Amerika Serikat dan di seluruh dunia telah
melambat di tengah krisis di pasar perumahan dan kredit. Harga bahan konsumsi,
dari bahan bakar sampai komoditas pangan, dekat dengan harga tertinggi
sepanjang masa, namun nilai-nilai aset pribadi, seperti rumah dan properti, telah
jatuh dramatis. menambahkan peningkatan pengangguran dan masalah geopolitik
ke dalam bauran, dan kami memiliki latar belakang ekonomi yang sulit,
setidaknya.
Pendapatan iklan internet di Amerika Serikat tetap kuat, memberikan
$ 23 milyar, menurut Laporan 2008 pendapatan Iklan Internet, dirilis oleh Biro
Iklan Interaktif dan PricewaterhouseCoopers LLP (PwC). Meskipun ekonomi AS
sulit, seperti digambarkan dalam Exhibit 1-5, iklan internet terus berkembang,
meskipun pada kecepatan yang lebih lambat. Tren ini menegaskan meningkatnya
pengakuan pemasar 'bahwa konsumen menghabiskan lebih banyak waktu mereka
online.
● pendapatan penuh Yahoo! tahun 2008 mencapai rekor $ 23,4 milyar,
melebihi kinerja tahun 2007, rekor sebelumnya sendiri $ 21,2 milyar,
dengan $ 2,2 milyar atau 10,6 persen. Sebagai perbandingan, berbagai
sumber menunjukkan kelemahan dalam belanja iklan secara keseluruhan.
The Nielsen Company, misalnya, melaporkan bahwa iklan AS untuk tahun
penuh 2008 turun 2,6 persen dibanding tahun penuh 2007.
● Pendapatan kuartal keempat dari $ 6,1 milyar menandai pertama kalinya
industri periklanan interaktif (Internet) dicapai, dan melampaui, $ 6 miliar
pada kuartal tunggal. The Angka-angka mewakili persen kenaikan $ 154
juta atau 2,6 dari kuartal keempat tahun 2007, yang memiliki pendapatan
sebesar $ 5,9 miliar.
● Ini adalah tahun kelima berturut-turut dari hasil rekor.
3. PENERAPAN STRATEGI PENYUSUNAN KERANGKA ATAS
YAHOO
Bagian ini bertujuan untuk menerapkan kerangka perumusan strategi
dengan Yahoo. Kerangka ini memiliki tiga tahap: (1) tahap input, (2) pencocokan
tahap, dan (3) tahap keputusan. Tahap 1 terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), dan Matriks Profil
Kompetitif (CPM). Tahap 2 meliputi Mariks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-
Ancaman (SWOT), Matriks Evaluasi Posisi Strategis dan Aksi (SPACE), Matriks
Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Grand
Strategi Matrix. Tahap 3 terdiri teknik tunggal yang disebut Matriks Perencanaan
Strategi Quantitatif (QSPM).
2.3.Tahap input
4.1.1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
EFE total skor tertimbang untuk Yahooadalah 2,23 (Tabel 3). Ini
menandakan bahwa itu mengelola ancaman dan peluang tepat di bawah rata-rata.
Karena ada beberapa ancaman yang serius, bisa mencoba mengatasi masalah ini
dengan cara yang lebih efisien dan efektif. Sebuah perusahaan yang mendapati
diri sendiri dalam situasi seperti ini harus berusaha untuk lebih efektif melawan
ancaman dengan peluang. Hal ini akan mengurangi dampak ancaman eksternal
pada perusahaan.
Tabel 3. EFE Matrix untuk Yahoo
Peluang Beban rating Nilai
beban
1. Pengguna internet semakin banyak. Menurut data
terakhir (2006) pengguna internet sebanyak 1,1
milyar jiwa di seluruh dunia termasuk 211 juta di
Amerika Serikat sendiri.
0.08 3 0.24
2. Pengiklan semakin tertarik menggunakan jasa
iklan online. Meskipun ekonomi ASsulit, iklan
internet terus berkembang, meskipun pada kecepatan
yang lebih lambat.
0.05 3 0.15
3. Peraturan pemerintah semakin mendukung sistem
database berbasis digital.
0.05 3 0.15
4. Jenis layanan online semakin maju dan berfariasi. 0.05 3 0.15
5. Penggunaan smarthphone yang semakin
meningkat.
0.06 2 0.12
6. Pertumbuhan industri online semakin meningkat. 0.06 2 0.12
Ancaman Beban rating Nilai
beban
1. Entry barier ke dalam industri online rendah. 0.06 2 0.12
2. Dituntut harus kreatif di dalam industri layanan
online
0.12 2 0.24
3. Belum semua orang memahami dan menggunakan
internet.
0.08 2 0.16
4. Sangat beresiko terkena Cyber Crime. 0.10 2 0.2
5. Banyaknya pesaing di dunia online 0.08 2 0.16
6. Layanan internet masih dan trendnya dikuasai
oleh Google.
0.10 2 0.2
7. Lingkungan industri online lebih sulit untuk
diprediksi
0.11 2 0.22
Total 1 2.23
4.1.2. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Total tertimbang Yahoo di dalam IFE sekitar 2,70 menunjukkan bahwa
mereka sedikit di atas rata-rata dalam merumuskan strategi yang memanfaatkan
kekuatan mereka dan meminimalkan kelemahan mereka (Tabel 4).
Tabel 4. IFE Matrix untuk Yahoo
Faktor Internal Utama
Kekuatan Beban rating Nilai
beban
1. Pendapatan naik 3,4 persen menjadi 7,2 milyar
pada 2007-2008. Pendapatan penuhYahoo!
tahun2008mencapairekor$ 23,4 milyar,
melebihikinerja tahun 2007
0.11 4 0.44
2. Pangsa pasar yahoo terbesar kedua setelah google,
menguasai 17 persen pangsa pasar dunia
0.11 4 0.44
3. Brand yahoo terkemuka di dunia internet 0.07 3 0.21
4. Pendapatankuartal keempat 2008sebesar$ 6,1
milyarmenandaipertama kalinyaindustri
periklananinteraktif(Internet)
mencapaidanmelampaui, $ 6 miliar padakuartal
tunggal.
0.06 3 0.18
5. Kenaikan laba 7 persen pada kuartal kedua menjadi
141,4 juta
0.06 3 0.18
6. Masih dalam tahap negosiasi merger dengan
Microsoft senilai 44,6 milyar
0.05 3 0.15
7. Kemampuan karyawan yang mempunyai etos kerja
tinggi
0.08 3 0.24
8. Lebih dulu dikenal masyarakat daripada para
pesaingnya
0.05 2 0.1
9. Mempunyai halaman muka yang lebih cerah dan
menarik dibanding para pesaingnya
0.08 2 0.16
10. Banyak hiburan dan games di halaman yahoo
home
0.09 2 0.18
Kelemahan
1. Walaupun masih mendapat peningkatan
pendapatan, masa depan yahoo maih belum jelas
karena pendapatan tersebut berasal dari perampingan
karyawan
0.05 2 0.1
2. Karena perubahan persyaratan legislatif mengenai
teknologiberbagi, hak paten, dan keamanan informasi,
biaya masa depan dan profitabilitas perusahaan yang
beroperasi dalam industri ini lebih sulit untuk
diprediksi
0.05 2 0.1
3. Karena hambatan entry industri yang rendah -
teknis dan peraturan–membuat proyeksi kelayakan
usahanya untuk eksistensi perusahaan menjadi sulit.
0.04 2 0.8
4. Inovasi masa depan dan pergeseran dalam
teknologi juga membuat strategi jangka panjang
mengenai internet dan perangkat lunak industri jasa
sulit.
0.06 1 0.06
5. Secara total perusahaan sedang berada dalam posisi
yang tidak menguntungkan karena layanan dan
teknologi kalah tital dengan Google
0.04 2 0.08
Total 1 2.70
4.1.3. Matriks Profil Kompetitif
Dalam Matriks Profil Kompetitif (CPM) ada delapan faktor kunci
keberhasilan untuk Yahoo (Tabel 5). Mereka adalah Brand image, Kinerja dan
keahlian karyawan, kemampuan menghadirkan inovasi, Advertising, Pasar
Internasional, Kekuatan hubungan bisnis, kesetiaan pelangggan dan Market Share.
Sementara pesaing dari Yahoo adalah Google dan MSN. Dari table dapat dilihat
bahwa Google adalah yang paling kompetitif dengan market share tinggi dan
diikuti oleh Yahoo. Sementara Yahoo unggul dalam pasar internasional dan
kesetiaan pelanggan.
Tabel 5
Faktor Kunci
Keberhasilan
Yahoo Google MSN
Beban Rating Sko
r
Rating Skor Rating Skor
Brand Image
yang kuat
0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60
Kinerja dan
keahlian
karyawan
0,10 3 0,30 4 0,40 3 0,30
Kemampuan
menghadirkan
inovasi
0,10 2 0,20 4 0,40 4 0,40
Advertising 0,15 3 0,45 4 0,60 3 0,45
Pasar
Internasional
0,20 4 0,80 2 0,40 3 0,60
Kekuatan
Hubungan
Bisnis
0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,20
Kesetiaan
Pelanggan
0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60
Market share 0,1 3 0,30 4 0,40 2 0,20
Total 1 3,40 3,55 3,35
Tahap 4. 2. Pencocokan
4.2.1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Yahoo
Matriks SWOT untuk Yahoo berfokus pada pencocokan kekuatan
perusahaan untuk memaksimalkan peluang eksternal sekaligus meminimalkan
ancaman eksternal. Berdasarkan kekuatan / kelemahan internal dan peluang /
kelemahan eksternal posisi Yahoo, integrasi ke depan, pasar penetrasi,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk strategi harus diterapkan untuk
mengejar SO, ST, WT, dan WO strategi dalam Tabel 6.
Tabel 6. Matriks SWOT untuk Yahoo
Kekuatan:
1. Pendapatan naik 3,4
persen menjadi 7,2
milyar pada 2007-
2008. Pendapatan
penuhYahoo!
tahun2008mencapairek
or$ 23,4 milyar,
melebihikinerja tahun
2007.
2. Pangsa pasar yahoo
terbesar kedua setelah
google, menguasai 17
Kelemahan:
1. Walaupun masih
mendapat peningkatan
pendapatan, masa
depan yahoo maih
belum jelas karena
pendapatan tersebut
berasal dari
perampingan
karyawan.
2. Karena perubahan
persyaratan legislatif
mengenai
persen pangsa pasar
dunia.
3. Brand yahoo
terkemuka di dunia
internet.
4. Pendapatankuartal
keempat 2008sebesar$
6,1
milya
rmenandaipertama
kalinyaindustri
periklananinteraktif
(Internet)
mencapa
idanmelampaui, $ 6
miliar padakuartal
tunggal.
5. Kenaikan laba 7 persen
pada kuartal kedua
menjadi 141,4 juta.
6. Masih dalam tahap
negosiasi merger
dengan Microsoft
senilai 44,6 milyar.
7. Kemampuan karyawan
yang mempunyai etos
kerja tinggi.
8. Lebih dulu dikenal
masyarakat daripada
para pesaingnya.
9. Mempunyai halaman
teknologiberbagi, hak
paten, dan keamanan
informasi, biaya masa
depan dan
profitabilitas
perusahaan yang
beroperasi dalam
industri ini lebih sulit
untuk diprediksi.
3. Karena hambatan entry
industri yang rendah -
teknis dan peraturan–
membuat proyeksi
kelayakan usahanya
untuk eksistensi
perusahaan menjadi
sulit.
4. Inovasi masa depan
dan pergeseran dalam
teknologi juga
membuat strategi
jangka panjang
mengenai internet dan
perangkat lunak
industri jasa sulit.
5. Secara total
perusahaan sedang
berada dalam posisi
yang tidak
menguntungkan
karena layanan dan
muka yang lebih cerah
dan menarik dibanding
para pesaingnya
10. Banyak hiburan dan
games di halaman
yahoo home.
teknologi kalah
tertinggal dengan
Google pengembangan
obat baru.
PELUANG - O
1. Pengguna internet
semakin banyak.
Menurut data terakhir
(2006) pengguna
internet sebanyak 1,1
milyar jiwa di seluruh
dunia termasuk 211 juta
di Amerika Serikat
sendiri.
2. Pengiklan semakin
tertarik menggunakan
jasa iklan online.
Meskipun ekonomi
ASsulit, iklan internet
terus berkembang,
meskipun pada
kecepatan yang lebih
lambat.
3. Peraturan pemerintah
semakin mendukung
sistem database berbasis
digital.
4. Jenis layanan online
semakin maju dan
STRATEGI SO
1. Memanfaatkan peluang
dengan re-design
konsep situs video
milikYahoo,
meningkatkan iklan
dan brand image
Yahoo.
2. Menggunakan flickr
sebagai inovasi terbaru
untuk pengiklan
ataskerjasamanya
denganVISA, MLB,
dan NFL.
3. Menggunakan market
Yahoo yang sekarang
untuk memperluas area
network dan
parapengiklan
dinegara-negara
dideluruh dunia.
STRATEGI WO
1. Menggunakan internet
video advertising yang
spektakuler
untukmempromosikan
YahooVideo.
2. Menggunaka Flickr
sebagai sebuah alat untuk
pembanguan situs video
yang lebih baik.
3. Mengembangakan
fitur yang dihadirkkan
Flickr untuk menutup
menutupi kekalahan
Yahoo Image Search.
berfariasi.
5. Penggunaan
smarthphone yang
semakin meningkat.
6. Pertumbuhan industri
online semakin
meningkat.
ANCAMAN - T
1. Entry barier ke dalam
industri online rendah.
2. Dituntut harus kreatif
di dalam industri
layanan online.
3. Belum semua orang
memahami dan
menggunakan internet.
4. Sangat beresiko
terkena Cyber Crime.
5. Banyaknya pesaing di
dunia online
6. Layanan internet
masih dan trendnya
dikuasai oleh Google.
7. Lingkungan industri
online lebih sulit untuk
diprediksi.
STRATEGI ST
1. Memanfaatkan image
Yahoo saat ini, dibantu
dengan kerjasama yang
optimal dengan
MLB,NFL, dan VISA
untuk mempromosikan
kembalilayanan Yahoo!
Search Menambah
persebaran segmen
produk konsumen ke
seluruh dunia.
2. Memanfaatkan posisi
Yahoo saat ini
untukmembangun situs
yangmenawarkan social
network dibawah kendali
Yahoo Inc.
STRATEGI WT
1. Meningkatka sisi
advertising untuk
Yahoo! Search
Engines untuk
meningkatkan jumlah
penggunanya.
2.2.2 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Aksi (SPACE) Yahoo!
Mengenai posisi strategis internal dan analisis strategis posisi eksternal
(Tabel 7) Yahoo! terletak di Kuadran kompetitif karena vektor arah muncul di
kananbawah Matriks SPACE (Gambar 2). Berdasarkan Matriks SPACE, Yahoo
harus menggunakan strategi kompetitif, dimanaperusahaan harus mendapatkan
sumber daya keuangan untuk meningkatkan dorongan pemasaran, menambah
tenaga penjualan, dan memperluas lini produk. Perusahaan juga bisa investasi
dalam produktivitas, pemotongan biaya, atau merger dengan organisasi yang
kaya. Strategi kompetitif meliputi integrasi mundur, maju, horizontal, penetrasi
pasar, pengembagan pasar, pengembangan produk atau joint venture.
Tabel 7. Faktor-faktor yang Membuat Sumbu Matriks SPACE untuk Yahoo
Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal
Kekuatan Finansial Rating Stabilitas Lingkungan Rating
Market capital Yahoo hanya
sebesar 18,29 B, sementara
Google sebesar 100,13 B dari
keseluruhan industry sebesar
43,26 M.
2 Perkembangan teknologi
perkembangan dengan
sangat cepat
-3
Return on equity (ROE)
Yahoo hanya sebesar 8,5% ,
dari keseluruhan industry
100%
1 Inflasi akan menyulitkan
kondisi keuangan
perusahaan
-5
Likuiditas Yahoo saat ini
ditunjukkan dengan CR tahun
2008= 2,78
3 Minat pengiklan
diramalkan tidak akan
mengalami perubahan
dalam waktu dekat
-1
Laba bersih Yahoo 2008= $
424,29 M sementara Google=
$ 4,23B
3 Adanya peningkatan
persaingan yang lebih ketat
antara Yahoo!, Google,
dan MSN
-4
Total 9 -13
Keunggulan kompetitif Rating Kekuatan Industri Rating
Market share terus meluas
secara global
-1 Ada peluang yang sangat
baik ketika semua industry
akan berlomba
menggunakan internet
5
Kesetiaan pelanggan dinilai
sangat rendah
-5 Adanya peluang dari para
pengiklan yang jumlahya
bertambah dan merupakan
potensi untuk keuntungan
yang optimal
5
Website semakin beragam
dan menjadi hal yang biasa
bagi seluruh pengguna
internet
-1 Hingga saat ini belum ada
perusahaan yang memilki
laporan finansial sebaik
Yahoo dan Google
5
Perkembangan teknologi
turut disertai dengan
banyaknya dibutuhkan ahli
teknologi
-3 Perusahaan besar seperti
Yahoo dan Google akan
sangat mudah mearik
perhatian pasar
5
Total -10 20
Rata-rata untuk FS adalah: 9/4 = 2,25
Rata-rata untuk CA adalah: (-10) / 4 = (-2,5)
Rata-rata untuk ES adalah: (-13) / 4 = (-3,25)
Rata-rata untuk IS adalah: 20/4 = 5
Dua nilai pada sumbu x ditambahkan (IS + CA = 5 + (-2,5) = 2,5) dan resultan
titik diplot pada X.
Dua nilai pada sumbu y ditambahkan (FS + ES = 2,25 + (-3,25) = -1) dan resultan
titik diplot pada Y. Perpotongan titik xy baru ditarik dan terarah.
Gambar 2. Matriks SPACE untuk Yaho
Gambar diatas menunjukkan posisi strategi kompetitif.
2.2.3 Matriks Boston Consulting Group (BCG) untuk Yahoo!
Untuk matriks ini kita telah memilih untuk mengevaluasi segmen
pencarian, berkaitan display, classified, referral, dan E-mail (Tabel 8). Kelimanya
diposisikan di Divisi I (Question Market/ Tanda Tanya) menurut pangsa pasar dan
persentase laju pertumbuhan industri (Gambar 3). Perusahaan mencoba masuk
industri dengan pertumbuhan tinggi yang sudah memiliki pemimpin pasar.
Perusahaan membutuhkan banyak kas untuk mengikuti pemimpin pasar. Strategi
intensif perlu diterapkan yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar dan
pengembangan produk.
Tabel 8. SBU dalam rangka Penjualan dan Laba di Yahoo!
Segmen Penjualan
(USD)
Penjualan
%
Laba Laba % Growth
Rate%
Pencarian 10.546 45 10
Display
Iklan
7.640 33 (6)
Classified 3.174 14 4
Refferal 1.683 7 1
E-mail 405 2 3
Gambar 3. Matriks BCG untuk Yahoo!
Posisi Pangsa Pasar Relatif
High (1.0) Medium (0,50) Low (0,0)
Stars Question Mark
Cash Cows Dogs
2.2.4 Matriks Internal- Eksternal (IE) untuk Yahoo!
Pada Tabel 9, segmen refferal jauh lebih baik dari segmen e-mail dan
pencarian (search engine) dalam hal pendapatan dan keuntungan. Dengan
demikian, dalam matriks IE (Gambar 4) baik refferal, e-mail dan pencarian dalam
kuadran V. Ini berarti bahwa perusahaan harus menunggu perkembangan dan
mempertahankan strategi. Dengan kata lain, perusahaan harus menerapkan
strategi intensif. Strategi intensif termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar,
dan pengembangan produk
Tabel 9. SBU dalam rangka Penjualan dan Laba di Yahoo!
Segmen Penjualan
(USD)
Penjualan
%
Laba Laba
%
IFE EFE
Pencarian 10.546 45 2,87 2,78
Display
Iklan
7.640 33 2,89 2,58
Rasio Pertumbuhan Penjualan Industri
I II IIIIV V VIVII VIII IX
IFE Value
E FE V
alu
e
1234
3
2
1
Classifie
d
3.174 14 2,70 2,54
Refferal 1.683 7 3,20 3,28
E.mail 405 2 3,12 3,15
Rata-rata 2,956 2,866
Gambar 4. Matriks IE untuk Yahoo
2.2.5 Grand Strategy Matrix untuk Yahoo!
Yahoo! memiliki posisi pertumbuhan pasar yang sedang mengalami
pertumbuhan walaupun terkena dampak krisis ekonomi global, walaupun
pertumbuhan pasar bisa dibilang lambat untuk saat ini. Yahoo!
mengalamipenurunan penjualan di kuartal pertama tahun 2009 sebesar 78 persen.
Namun, market kapitalnya masih bisa dibilang cukup kuat dengan 18,6 milyar di
atas industry yang hanya 43,26 juta namun kalah jauh dibanding Google yang
mempunyai market capital 100, 13 milyar. Grand Strategy Matrix
Y axis mengacu pertumbuhan pendapatan dari perusahaan menilai
(Yahoo), tidak ada data pertumbuhan pendapatan pesaing 'dalam studi kasus. Oleh
karena itu, kita tidak bisa menentukan apakah pertumbuhan pendapatan Yahoo
buruk, sedang atau cepat karena tidak ada standar industri. Namun, seperti yang
dinyatakan dalam Konsep Manajemen Strategis dan Kasus (David, 2013)
perusahaan yang pertumbuhan tahunan penjualan melebihi 5% dapat dianggap
memiliki pertumbuhan yang cepat. Adapun Yahoo, pertumbuhan pendapatan pada
tahun 2008 dibandingkan dengan tahun 2007 adalah sebesar 3%, dengan demikian
kita dapat menyimpulkan itu adalah pertumbuhan pasar yang lambat.
Yahoo Google IndustryCPM 2.40 3.40 0.75
Average: 2.40 + 3.40 + 0.75 = 6.55 = 2.18
3 3
Berdasarkan temuan yang diberikan, Yahoo berada di posisi kompetitif yang kuat
sejak CPM adalah 2,40
Gambar 5. Grand Strategy Matrix untuk Yahoo
Pertumbuhan pasar yang cepat
Pertumbuhan pasar yang lambat
Posisi kompetitif yang lemah
Posisi kompetitif yang kuat
Yahoo
2.3 Tahap keputusan
4.3.1. Matrix Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) untuk Yahoo!
Atas dasar hasil yang berasal dari teknik di Pencocokan Tahap (Tabel 10)
kami telah memilih ----- alternatif strategi, yaitu ----- , ------ , ------- sebagai
strategi yang tepat untuk Yahoo!. Kriteria untuk pemilihan strategi alternatif
adalah frekuensi pilihan.
Tabel 10. Hasil dari Teknik di Pencocokan Tahap
Strategi Alternatif IE SPACE GRAND BCG Jumlah
Integrasi ke depan X 1
Integrasi ke belakang X 1
Integrasi horizontal X 1
Penetrasi pasar X X X X 4
Pengembangan pasar X X X 3
Pengembangan produk X X X X 4
Related diversification X 1
Unrelated diversification
Horizontal diversification X 1
Joint venture
Efisiensi dan penghematan
Pembubaran perusahaan X X 2
Likuidasi X 1
Dalam QSPM untuk Yahoo kita telah melihat ke sejauh mana faktor
penentu keberhasilan eksternal dan internal kunci dikapitalisasikan atau
ditingkatkan. Kami juga telah memberikan nilai daya tarik untuk masing-masing
strategi alternatif dan menemukan skor total daya tarik mereka. Jumlah total daya
Tarik rata-rata 11,73 pada Tabel 11 menunjukkan bahwa pengembangan produk
farmasi adalah strategi yang lebih menarik untuk Yahoo dibandingkan dengan
Cross- Sellingdan perbaikan produk-produk yang ditarik atau kualitas kurang
baik.
5. PEMBATASAN DARI STRATEGI PENYUSUNAN KERANGKA
Dalam penggunaan kerangka perumusan strategi di Yahoo kami telah
mengamati tiga keterbatasan. Mereka hanyalah hasil dari contoh khusus ini.
Kami berpendapat bahwa kerangka perumusan strategi membutuhkan
penilaian intuitif dan asumsi terdidik dari praktisi / ahli strategi. Nilai-nilai
numerik yang ditugaskan sebagai rating dan skor daya tarik yang menghakimi
keputusan di QSPM meskipun mereka harus didasarkan pada informasi yang
obyektif. QSPM tergantung pada teknik dalam Tahap Pencocokan. Dengan kata
lain, sebagai David (1986) menunjukkan bahwa hanya bisa sebagus informasi
prasyarat dan pencocokan analisis atas yang didasarkan. Dalam penggunaan
QSPM untuk Yahoo kita kadang-kadang terhalang oleh predilections subjektif
kami yang mendapat terlalu tertanam dalam proses perumusan strategi.
Hal lain adalah bahwa praktisi sebagai konsultan yang disewa dapat
melayani dengan kepentingan manajer puncak atau pemilik perusahaan dan dapat
mengabaikan kepentingan kelompok yang kurang beruntung (dibungkam dan
dipinggirkan), ini mungkin membawa konsekuensi yang merusak bagi
perusahaan. Dalam rangka perumusan strategi tidak ada pengaturan yang
menunjuk sifat hubungan antara karyawan perusahaan, terutama manajer dan
pekerja dan peran mereka dalam proses partisipatif. Misalnya, dalam analisis
SWOT dari Yahoo kita sebagai praktisi dengan unit strategi ahli Yahoo telah
bebas untuk memutuskan kekhawatiran yang berbeda dari perusahaan yang
berbasis di mata ahli kami. Kami memiliki ada kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman dari perusahaan yang secara mutakhir diklasifikasikan dan terdaftar
sebagai hasil atau rekomendasi untuk tes masa depan. Dengan kata lain, kita telah
membantu mengatur pengetahuan yang ada ke arah tujuan tertentu, kita tidak
mentransfer informasi baru (Kay, 1993). Dalam analisis matriks BCG kita
semata-mata menganalisis perusahaan dari perspektif pertumbuhan industri dan
pangsa pasar dan memiliki strategi alternatif yang disarankan. Demikian juga,
dalam analisis Matriks SPACE kami telah lebih pasti karena variabel tertentu dari
dimensi internal dan eksternal dari Yahoo. Dalam pertemuan pengumpulan data
untuk penerapan kerangka di Yahoo tidak ada perwakilan tunggal dari pekerja
tingkat toko. Dengan demikian, tujuan, kepentingan dan aspirasi Yahoo.
Kritik akhir ini terkait dengan isu kelayakan budaya. Pada akhir
penerapan kerangka perumusan strategi David kepada perusahaan, analis akan
datang dengan satu set strategi yang mungkin tidak sepadan dengan nilai nilai,
norma, tujuan, dan sasaran perusahaan. Dalam keadaan seperti itu, saran praktisi
tidak akan pragmatis. Dengan demikian, kerangka harus dirancang dengan cara
yang setia pada nilai-nilai, norma-norma, tujuan, sasaran dan skema interpretatif
perusahaan.
6. Rekomendasi
Berdasarkan uraian di atas, langkah yang dapat diambil Yahoo! dengan
melakukan merger dengan Microsoft. Merger mendesak untuk dilakukan karena
Yahoo! kekurangan sumber daya modal dan kreativitas. Yahoo! mengalami krisis
modal dan ditambah dengan tidak memiliki SDM dengan kreativitas untuk
menyesuaikan dengan persaingan di industri internet masa ini.
Dengan melakukan merger dengan Microsoft, diharapkan Yahoo! akan
mendapat suntikan modal sekaligus SDM dengan kapasitas kreativitas yang lebih
baik daripada sebelumnya. Dengan reputasi Microsoft sebagai perusahaan
pembuat piranti lunak terbesar di dunia, merger kami rasa sebagai langkah
strategis yang seharusnya segera diputuskan.
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R., “Strategic Management: Concept and Cases”, Prentice-Hall, 8th
edition, 2001
top related