permasalahan struktural
Post on 24-Jun-2015
661 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Susunan dan Penyusunan ulang
Pada bab tiga ini, kami membandingkan struktur dari Universitas McDonal
dan Universitas Harvard. Perbandingannya mungkin akan menjadi yang sudah
seharusnya setelah pembaharuan. Larry Summers memegang kendali sebagai
presiden Harvard pada tahun 2001. Seorang ahli ilmu ekonomi dan mantan
sekretaris perbendaharaan U.S., universitas yang layak memerlukan sebuah
pemeriksaan. Dari kantor presiden, dia mengemukakan seri instruksi baru. Dia
pertama kali mencobanya pada system tingkatan siswa yang belum lulus, dimana
setengah dari jumlah siswa mendapat A dan 90 persen lulus dengan baik.
Selanjutnya dia menetapkan untuk pergantian masa jabatan, mendorong lebih
untuk penguasaan bahasa asing, dan meminta staf pengajar (khususnya professor
senior) untuk menghabiskan waktu lebih banyak bersama siswa. Dia
melakukannya melalui rencana pembelajaran untuk membangun sebuah
penegasan untuk pembaharuan pendidikan dan rangkaian pelajaran antar cabang
ilmu pengetahuan.dia juga mengusulkan sebuah pusat pengobatan dan ilmu
pengetahuan untuk mendorong penelitian lebih. Pada akhirnya, dia
mengumumkan sebuah langkah penting untuk membangun kampus tambahan
melewati “Charles River” menuju rumah pertumbuhan dan perkembangan baru.
Inisiatif Summers bertujuan untuk mempererat struktur Harvard yang trkenal
terdesentralisasi dan membuat jabatan presiden agar lebih berwenang. Bagaiman
rencana-rencananya akan berjalan? Pengalaman sebelumnya mengenai sebuah
penyusuna ulang atau Restructuring sama sekali tidak memuaskan. Inisiatif utama
untuk pembentukan struktur ulang dan prosesnya sering kali tidak tahan lama dan
bermanfaat.
Pada 1984, strategi guru Michael Porter menyarankan sebuah perluasan
reorganisasi dari miliaran dolar penerbitan besar McGraw-Hill – yang mana
dibagi ke dalam buku, majala, dan divisi layanan financial – ke dalam 21 segmen
“pasar pusat”. “tapi skema backfired Porte”, tulis Beam (1989, p.40). Aset
penguasaan campuran secara terperinci dari McGraw – Hill berharga ratusan
susunan pegawai dari job mereka, namun telah jatuh jauh dari perkiraan
manajemen. Pendapatan pada 1988 tumbuh hanya 3.8 persen dalam angka 1,8
milyar dolar, rendah dalam angka inflasi. McGraw-Hill tidak lama menjadi
pemimpin pada penerbitan majalah perdagangan, industry yang sekali berkuasa.
Divisi terbaik adalah yang sedikit penyusunan ulang,. Pelakasana McGraw
berkomentar, “Pusat pasar merupakan sebuah atom (bom) yang memecah
perusahaan. Ide menarik yang merupakan solusi untuk permasalahan ini dapat
ditemukan di dalam perusahaan, melalui penyusunan ulan bagian-bagiannya.
Sekarang, saat sesuatu berjalan tidak sesuai, kami menyusunnya ulang”. (Beam,
1989)
Penyusunan ulang merupakan sebuah kekuatan besar namun beresiko
tinggi untuk kemajuan. Sebuah struktur organisasi pada momen apapun
mencerminkan resolusinya dalam sekumpulan tetap sebuah dilemma. Kami
memulai bab ini dengan membahas dilemma itu. Lalu berdasar pada kerja Henry
Mintzberg dan Sally Helgesen, kami menggambarkan beberapa komponen utama
bahwa organisasi menggunakannya seperti mereka mencoba meluruskan struktur
dengan misi dan lingkungan. Kami menyimpulkan berdasar pada beberapa contoh
kasus yang menggambarkan dua hal, kesempatan dan tantangan yang pemimpin
temui pada saat percobaan untuk membuat desain structural yang lebih tepat.
PERMASALAHAN STRUKTURAL
Menemui kepuasan sebuah sistem dari suatu peranan dan hubungan
berlanjut,perjuangan yang bersifat universal. Manajer jarang sekali mendapat
suatu masalahn dengan pemecahan masalah yang jelas dan cepat. Bahkan, mereka
menghadapi secara langsung masalah structural yang sedang berlangsung dengan
sangat tangguh dengan suatu jawaban yang tidak mudah.
Pembedaan vs penyamarataan
Tekanan yang ada antara mengatur pekerjaan dan mengendalikan berbagai
kemampuan akan membuat suatu masalah klasik seperti apa yang kita saksikan
pada bab 3. Semakin rumit struktur peranan(banyak orang melakukan banyak hal
yang berbeda), semakin sulit hal ini untuk dijaga dalam suatu perusahaan yang
terpusat dan kuat. Berfikiran tentang tantangan yang dihadapi Larry Summers
sebaik mungkin ia mencoba untuk membawa perusahaan tersebut kepada level
teratas dalam menyuelaraskan suatu keseluruhan yang memiliki sejarah panjang
tentang pemusatan. Selama kerumitan tumbuh, sebuah perusahaan membutuhkan
sesuatu yang lebih canggih dan mahal dengan strategi menyeluruh. Aturan,
kebijakan, dan kepemimpinan haruslah dimajukan dengan berbagai strategi
sampingan.
Kesenjangan vs kelengkapan
Jika suatu kunci pertanggungjawaban sangatlah tidaklah mudah untuk diangkat,
hal yang penting akan jatuh ke dalam suatu lubang. Berlawanan dengan hal
tersebut, pemeranan dan tugas dapat menjadi saling tumpuk menumpuk,
menciptakan konflik, membuang keahlian dan pengulangan yang tidak diinginkan.
Seorang paisen di sebuah rumah sakit ternama memanggil suaminya dan meminta
untul pulang sebelum dirinya menjadi gila. Pada saat malam hari dia tidak dapat
tidur karena pegawai-pegawai rumah sakit tersebut membuatnya terjaga sepanjang
waktu dengan melakukan hal yang sama berulang kali. Berbeda ketika dia
membutuhkan sesuatu panggilan yang ia kirimkan tidak pernah mendapat
tanggapan.
Tingkatan baru dari departemen homeland security membuat kejutan
serangan teroris 11 september, yang diharapkan akan mengurangi tingkat
kesenjangan dan kesalinglengkapan diantara berbagai lembaga yang
bertanggungjawab ancaman tersebut. Penugasan dalamperusahaan tersebut ke
departemen yang baru seperti imigrasi, pertahanan Negara, pengelolaan gawat
darurat, dan analis intellijen. Dan dua yang paling menonjol dari lembaga anti
terorismae adlah FBI dan CIA dengan sejarah terjadinya kesenjangan,
kesalinglengkapan, dan pertengkaran mereka yang menjadikan mereka terpisah
dari lembaga-lembaga baru yang lainnya(Firestone, 2002).
Waktu akan memperlihatkan seberapa mampukah suatu susunan baru mencapai
tujuan yang diidam-idamkan.
Kekurangangunaan vs kelebihan
Jika pegawai memilki sedikit pekerjaan mereka akan merasa bosan dan akan
cenderung melakukan apa yang orang biasa lakukan. Di sebuah kantor dokter
seorang juru tulis mampu menyelesaikan hampirt semua selama pagi itu. Setelah
makan siang, mereka mengisi waktu dengan berbicara(ngobrol0 dengan keluarga
mereka dan temanmereka. Sebagai hasilnya, jaringqan telepon kantor menjadi
selalu sibuk, sehingga membuat paien sulit untuk membuat suatu pertemuan.
Sementara itu, para perawat diombang ambingkan oleh para pelnggan dan
pekerjaan-pekerjaan rutin lainnya. Saking terlalu sibuknya mereka berbicara
dengan para pasien, sehingga mereka terbiasa berbicara dengan perkataan kasar.
Pasien mengeluh atas ketidak sopanan itu. Suatu keseimbangan struktur yangt
lebih baik dicapai dengan penugasan kembali beberapa tugas kantoran milik para
perawat tersebut.
Kekurangjernihan vs kekurangkreatifan
Jika seorang pegawai kurang jelas mengenai apa yang mereka seharusnya
kerjakan, biasanya mereka mengambil peranan merekla sendiri berdasarkan
keinginan mereka masing-masing daripada memperhatikan target perusahaan
yang biasanya berujung pada suatu permasslahan. Suatu pendekatan baru yang
kreatif dilakukan suatu Big Mac seperti McDonald, yaitu bukanlah apa yang dicari
oleh para pelanggan mereka namun ketka tanggung jawab diartikan lebih, orang
cenderung menetapkan peranan dalam cara perkantoran. Mereka dengan percaya
diri mengikuti deskripsi tugas yang mereka harus lakukan tanpa melihat
bagaimana pelayanan mereka dan kekurangan produk mereka. “ Anda
menghilangkan tas saya!” seorang penumpang yang marah berteriak didepan
manajer sebuah agen penerbangan. Manajer tersebut menanggapi dengan suatu
pertanyaan,”bagaiman penerbangan anda tadi?”. “hey, saya bertanya tentang tas
saya,” kata sang penumpang. ”Ini bukan tugas saya”,jawab sang manajer,”silakan
temui orang bagian bagasi.” Penumpang itu bukanlah seorang pelanggan yang
senang.
Kelebihan untuk mandiri vs kelebihan yang
ketergantungan
Jika kemampuan seseorang ataupun suatu kelompok terlalu mengandalkan diri
mereka sendiri, orang akan merasa terkucilkan dan tidak didukung. Seorang guru
sekolah merasa kesepian dan tidak didukung dikarenakan pekerjaan yang
menuntutnya agar menjadi penanggungjawab tunggal suatu kelas tanpa elohat apa
yang dilakukan oleh orang dewasa yang lainnya. Lalu, suatu tindakan dilakukan
untuk membuat kerjasama yang semakin dekat yang telah herulang kali dilakukan
selama ini. Sejalan dengan itu, jika kesatuan dan peranan sangat erat terkait,
orang-orang menjadi bingung mulai dari pekerjaan dan menghabiskan waktu pada
untuk hal yang tidak perlu dalam perusahaan. IBM kehilangan keunggulannya
dalam dunia usaha dalam bidang komputer dikarenakan pengambilan keputusan
yang membutuhkan banyak perstujuan dari bagian dan divisi setingkat
bahwasanya produk baru telah terlalu dalam perancangan dan terlambat
dipasarkan. Kemampuan Howlett Packard dalam penemuan pada tahun 1990an
mengalami terhambat pada masalah yang sama.
Terlalu longgar vs terlalu ketat
sebuah tantangan dalam situasi yang gawat ini adalah bagaimana menjaga
perusahaan tanpa adanya tindakan pencegahan. Jika perusahaan terlalu longgar,
orang akan melakukan segala sesuatu dengan cara mereka sendiri atau bahkan
menghilang entah kemana tanpa memperhatikan apa yang orang lain lakukan.
Sedangkan perusahaan yang terlalu dalam menegakkan peraturan akan
menybabkan orang menghabiskan waktu mereka untuk mencoba menentang
sistem.
Kita dapat lihat beberapa bahaya yang terjadi dari longgarnya peraturan suatu
perusahaan akuntansi seperti Andersen Worldwide yang
bertanggungjawab atas keterlibatannya dalam skandal Enron. Serpihan-
serpihan dokumen dan catatan yang telah diubah dalam kantor Enron
tersebut. Kemudian di kantor markas besar kepolisian Chicago, Andersen
telah membentuk tim audit internal, suatu kelompok yang rata-rat bertugas
untuk memeriksa pekerjaan disuatu kantor daerah. Namun hal ini tidak
sama seperti suatu perusahaan akuntansi yang besar yang lain. Andersen
membiarkan mereka bekerja di garis depan melakukan pendekatan kepada
pelanggan dengan cara apapun yang melampaui batas yang ditentukan
batas perusahaan PSG. Kebebasan ini menjadikan potensi mereka
melakukan keputusan sendiri, yaitu dengan memebrikan janji-janji kepad
pelanggan namunhal tersebut akan kembali menjadi hantu bagi
perusahaan tersebut. Kendali yang terlalu santai akan berimbas pada
situasi dimana ketika seorang pembuat keputusan diberikan kekuasaan
untuk monolak perhitungan yang tidak masuk akal dan janggal.
Contoh lain yang terjadi seperti pada pengelolaan kesehatan. Semua kesehatn
pegawai ditanggung oleh perusahaan asuransi, yang berarti memberikan
peluang kepada juru tulis untuk meniadakan atau bahkan menolak suatu
perawatan untuk pegawai. Beberapa dokter mengeluhkan hal tersebut,
karena waktu habis lebih banyak hanya untuk menghubungi administrasi
perusahaan asuransi ini daripada merawat pasien. Sebagai akibatnya
aturan yang ketat ini, penyedia layanan ini terkadang menilak memberikan
perawatan yang dokter anggap sangat penting. Dalam suatu kasus,
seorang dokter mendapati seoprang pasien mengalami kelainan psikologis
dan mengharapkan pasien ini dirawat terlebih dahulu, namun penjamin
asuransi ini mempertanyakan dan menolak memberikan perawatan di
rumah sakit. Dan pada hari selanjutnya pasien tersebut memperkosa
seorang gadis berumur 5 tahun.
SUSUNAN STRUKTURAL
Menyikapi dilemma berstruktur dengan susunan struktural yang tepat
adalah tantangan manajemen berulang. Mencapai keseimbangan yang tepat
berhubungan erat dengan keadaan organisasi: lingkungannya, tenaga kerjanya,
teknologinya, dan komitmen struktural lampaunya. Desain struktural jarang
dimulai dengan coretan. Manajer mencari sebuah pilihan diantara blueprint yang
telah ada dari pengalaman mereka atau dari kesusatraan yang dikenal oleh banyak
orang. Henry Mintzberg dan Sally Helgesen menawarkan dua konsep pilihan
struktural.
Lima Ide Mintzberg
Saat dua garis dimensional dan beberapa box dari grafik organisasi tradisional
telah bertambah kuno, pelajar dengan desain yang terorganisir telah
mengembangkan beberapa macam gambaran struktural baru. Satu contoh
berpengaruh adalah lima sector “logo” dari Mintzberg, diperlihatkan dalam Figure
4.1. Yang terletak paling dasar pada gambar Mintzberg adalah pusat pengaturan,
terdiri dari orang-orang yang melakukan tugas dasar. Pusatnya terbuat dari pekerja
yang memproduksi atau menyediakan produk atau jasa untuk pelanggan atau klien
: guru di sekolah, perkumpulan pekerja di pabrik, dokter dan suster di rumah sakit,
dan awak penerbangan pada jasa penerbangan.
Tepat diatas pusat pengaturan adalah komponen administratif: manajer
yang mengawasi, mengontrol, dan menyediakan sumber untuk para operator.
Kepala sekolah, mandor pabrik, dan tingkatan kekuatan pada manajemen
menengah memenuhi peran ini. Pada puncak gambar Mintzberg, manajer senior
pada strategic aspex lebih terpusat pada lingkungan luar, menetapkan misinya, dan
bentuk dari desain utamanya. Dalam sistem sekolah, kepala sekolah dan yayasan
sekolah termasuk dalam strategic aspex. Dalam perusahaan, puncak tertinggi
parlemen eksekutif senior dan yayasan dari direkturnya.
Dua komponen lagi duduk berdampingan dengan komponen administratif.
Spesialis parlemen dan analisis technostructure yang telah membakukan,
mengukur, dan menginspek output dan prosesnya. Akuntan dan pengatur kontrol
departemen dalam industri, departemen pemeriksa keuangan dalam agensi
pemerintahan, departemen standar penerbangan dalam melakukan jasa
penerbangan seperti fungsi teknis.
Para staff pendukung melakukan tugas yang mendukung atau memfasilitasi kerja
yang lainnya. Dalam sekolah misalnya, para staff pendukung termasuk suster,
sekertaris, penjaga, penyedia makanan, dan pengemudi bus.
Dari rancangan dasar ini, Mintzberg (1979) memperoleh lima susunan
struktural: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi professional, bentuk
divisional, dan adhocracy. Masing-masing menciptakan keunikan pada tantangan
manajemen tersendiri.
Struktur sederhana. Sebuah struktur sederhana yang hanya memiliki dua
level: strategic aspex level dan operating level (lihat Figure 4.2). Koordinasi
terlaksana secara utama melalui pengawasan langsung, seperti operasi ibu-dan-
bapak kecil. Baik ibu atau bapak terus menerus memonitor apa yang terjadi dan
pelaksanaanya secara rutin. Perusahaan awam biasanya memulai dengan struktur
sederhana. William Hewlett dan David Packard memulai bisnis mereka dalam
sebuah garasi, sama seprti komputer Apple-nya Steve Jobs dan Steve Wozniak;
General Electric memiliki awal yang sederhana dalam laboratorium Thomas
Edison. Kelebihan dari struktur sederhana adalh kefleksibelannya dan
penyesuainnya; satu orang langsung mengendalikan keseluruhan operasi. Tapi
kelebihannya bias menjadi kekurangan. Blok kebijakan sama seperti memulai
perubahan, dan mereka menghukum secara tak terduga sama seperti ganjaran
yang banyak. Seorang boss yang terlalu sering melakukan operasi hari demi hari
gampang terpengaruh masalah dengan segera, tak menghiraukan persoalan
strategi jarak jauh.
Organisasi dengan sistem birokrasi. McDonald adalah sebuah
perusahaan dengan sistem birokrasi yang terbaik. Keputusan-keputusan penting
dibuat pada puncak perencanannya; kegiatan sehari-hari diatur oleh manajer dan
tata cara yang berlaku. Berbeda dengan hirarki sederhana, perusahaan dengan
sistem birokrasi memiliki lebih banyak pegawai dan struktur bangunan yang
cukup besar, dengan banyak lapisan antara puncak dan level pengoperasiannya.
( lihat gambar 4.3.)
Untuk pekerjaan rutin, seperti membuat hamburger dan memajukan
pegawai, perusahaan dengan sistem birokrasi lebih efisien dan lebih efektif.
Tantangan utamanya adalah bagaimana untuk memotivasi dan menyenangkan
pegawai dalam menjalankan tugas utamanya. Orang akan menjadi lelah dengan
pekerjaan yang terus-menerus dilakukan juga dengan aturan yang berlaku. Sampai
kini ditawarkannya terlalu banyak kreatifitas dan tantangan seseorang, sebut saja,
sebuah Outlet McDonald dapat menggali konsistensi dan tercapainya
keseragaman- dua kunci utama kesuksesan perusahaan.
Sama dengan perusahaan dengan sistem birokrasi lainnya, McDonald juga
tak henti-hentinya berurusan dengan ketegangan antara manajer setempat dan
kantor pusat. Manajer perantara banyak dipengaruhi oleh urusan seetempat dan
citarasa pribadi. Pelaksana utama, dibantu oleh analis, lebih bersandar pada umum
dan informasi yang abstrak dan mengikuti urusan perusahaan. Hasilnya, Solusi
dari atasan tidak selalu cocok dengan kebutuhan dari masing-masing unit.
Dihadapkan pada berkurangnya penjualan dan bursa saham, McDonalds
memperkenalkan sebuah sitem pembuat makanan barupada tahun 1998 dengan
slogan “made for you”. Kepala Eksekutif McDonald, Jack Greenberg meyakinkan
bahwa sistem “cook-to-order” dapat menjaga burger tetap hangat dan nikmat,
tetapi pemilik kantor cabang mengeluhkan mengenai sistem baru yang
menyebabkan antrian panjang konsumen. Tanpa terpengaruh kritikan mengenai
hal tersebut, Greenberg mengundang sekelompok orang-orang penganalisa
keuangan untuk datang ke toko McDonald di New Jersey supaya mereka dapat
menyaksikan secara langsung bahwa kritikan mereka tidak terbukti. Namun,
penelitian Greenberg gagal karena orang-orang penganalisa keuangan tersebut
mengambil kesimpulan bahwa sistem Greenberg tersebut terlalu lamban dan
mereka memutuskan untuk menaruh saham, sehingga Greenberg digantikan
posisinya pada akhir tahun 2002.
Diawali dengan aturan-aturan pengelolaan ilmiah pada awal abad ke-20,
telah dilakukan usaha yang berulang-ulang untuk menigkatkan mutu sekolah
negeri dengan merangsang murud-murid untuk belajar seperti “mesin birokrasi”,
dimana guru sebagai pekerja bidang produksi. Langkah inisiatif yang meliputi
kurikulum “teacher-proof”, pola pembayaran intensif, dan menaikkan nilai ujian
sebagai indikator utama dalam mengukur kesuksesan sekolah, tetapi para pengajar
tetap berpegang teguh pada pendapat mereka sebagai para ahli yang
membutuhkan otonomi khusus untuk dapat menggunakan pendapat dan
pengalaman mereka untuk mencari cara terbaik untuk mengajar. Mereka ingin
bekerja dalam suatu perusahaan yang mencerminkan golongan-golongan
Mintzberg ketiga sebagai birokrasi handal.
Kebijakan profesionalitas. Universitas harvard membuat suatu
kegelisahan menjadi suatu tindakan profesional yang bijak. Bentuk kerja ini
tergantung pada bagian-bagian lain seperti teknostruktur. Beberapa level
manajerial hadir diantara strategi puncak dan profesor menciptakan bentuk
kebijakan yang datar dan menyeluruh. Kendali tersebut terletak pada pelatihan
dan indoktrinasi keprofesionalitasan. Para profesional(ahli) dibatasi dari pengaruh
dunia formal, dan membebaskan mereka untuk menggunakan keahlian mereka.
Walupun menghasilkan banyak keuntungan, perusahaan ini membawa suatu
masalah dalam bentuk masalah kordinasi dan pengontrolan kualitas. Kedudukan
profesor contohnya memilki kekebalan terhadap hukum. Hasilnya, universitas
harus mencari jalan lain untuk menutupi ketidakmampuan dan keteledoran
mereka.
Kebijakan profesionalitas menanggapi pengaruh perubahan dari luar
dengan lambat. Gelombang perubahan menghasilkan sedikit akibat karena
profesional seringkali memperhatikan perubahan-perubahan disekitar mereka.
Bentuk-bentuk Pembagian. Dalam pembagian perusahaan susunan
ini(figure 4.5), bagian terbesar dari pekerjaan dilakukan pada kesatuan unit yang
mandiri, seperti kampus-kampus dalam suatu perusahaan, dan lain sebagainya.
(Mintzberg)
Pembagian penyusunan menyajikan skala ekonomi dan kepekaan tanpa
memikirkan risiko ekonomi. Kepala bagian ingin pengawasan yang lebih ketat,
sementara manajer-manajer bagian mencoba untuk menghindari diri dari
pengendalian secara kerjasama.
Manajemen tingkat atas ini sangat suka untuk membuat keputusan besar.
Mereka berfikir mereka telah melakukan hal tersebut. Namun saya melihat suatu
kasus dimana suatu perusahaan mengalahkan mereka.
Risiko lain dalam bentuk pembagian adalah kepala bagian bisa kehilangan
sentuhan dengan pekerjaan.
Adhokrasi. Adhokrasi adalah suatu keadaan yang longgar, lentur, dan
pembaruan diri yang terikat bersama dalam pengertian umum(figur4.6). Biasanya
ditemukan dalam lingkungan yang luas, adhokrasi berfungsi sebagai “tenda
organisasi” yang mengambil keuntungan dari penata perusahaan dengan melihat
kegunaannya.
Jaring pendapatan Helgensen
perbandingan lima sektor Mintzberg mengubah satu dimensi lagi dari rancangan
perusahaan. Namun tetap menjaga pendangan lama tentang struktur piramida
yang mengarah dari atas ke bawah. Helgensen beralasan bahwa struktur hirarki
biasanya terkesan hanya prialah yang menjadi pimpinan perusahaan. Pemikiran
hirarki ini cukup berbeda dengan pemikiran seorang eksekutif wanita: “saya
mempelajari bahwa wanita cenderung membangun hubungan baik antar bagian
yang menitikberatkan menjaga, hubungan baik ini bertujuan untuk
menghindariadanya pembedaan tingkatan sekecil mungkin agar menjaga
hubungan baik, kesalingterbukaan, dan komunikasi terus berlangsung. Saya
mencatat bahwa wanita cenderung menempatkan dirinya sendiri di tengah-tengah
perusahaan daripada berada pada posisi teratas, yang menekankan pada
pengertian dan kesamaan, dan mereka bekerja terus menerus untuk terus terlibat
pada keputusan yang akan mereka buat.(Helgensen). Helgensen menemukan
istilah “web of inclusion( keterlibatan dalam jaringan)” untuk menggambarkan
sebuah bentuk rancangan yang menyeluruh daripada tersusun. Sebuah jaringan
terbangun secara menyeluruh. Perancang ini bekerja lebih seperti laba-laba yang
membentuk putaran dan menghubungkan benang dan melapisinya berulang kali.
Pusat jaringan dan bagian luar jaringan terhubung satu sama lain; satu gerakan
atau serangan akan membuat seluruh jaringan bergetar dan goyang. Dan jaringan
ini menghadapi berbagai serangan terus menerus tanpa henti.(Kritrof). Sebagai
akibatnya, kelemahan baik yang bersifat internal maupun eksternal jaringan akan
merusak atau melemahkan kekuatan antar bagian. Rancangan yang dibuat oleh
Helgensen ini dimulai dengan bentukan sementara. Dia sendir adalah salah
seorang perwakilan Village Voice(koran lokal,red) di daerah Greenwich, New
York City. Dan Wolf, seorang editor melakukan pekerjaan yang kecil dalam
perusahaan tanpa pemeriksa, kepala de[partemen, atau konsultan dan hanya ada
beberapa perweakilan.
Satu-satunya sumberdaya yang dapat dilihat adalah sebuah lokasi terpusat
dimana semua pegawai memulai semua karir mereka. Dan masih banyak
ketidakjelasan dan kekacauan komunikasi di Voice. Wolf berada diantara
hubungan antar daerah. Dia siap menghubungkan seluruh daerah dengan kantor
pusat. Siapapun dapat menemuinya, tanpa adanya janji sebelumnya. Tidak perlu
mengadakan suatu perkumpulan, sampaikan saja apa yang ada dalam fikiran anda.
Biasanya segala macam cara dilakukan dalam pembuatan dokumen yang
dilakukan empat orang editor ini. Wolf mengundang orang-orang untuk makan
malam untuk membicarakan berbagai hal secara berkala, untuk sekedar ngobrol,
makan, dan mencoba untuk saling mengerti satu sama lain. Setiap orang yang
tidak menghormati tuags nya akan dilibatkan dalam pembicaraan yang dikenal
dengan istilah “fractious togetherness (kecengengan bersama)”. Rancangan dari
Voice terhubung satu sama lain lebih bisa dikatakn jaringan yang kait mengait
daripada seperti piramida. Rancangan ini memiliki susunan yang baik dan dapat
mudah dimengerti, dan dapat dikenali oleh para pegawainya. Bentuk jaringan
mempertemukan perjuangan dalam berbagai tantangan yang ada sebagai suatu
lembaga yang semakin besar. Ketika Meg Whitman menjadi CEO dari fenomebna
eBay di internet pada tahun pada tahun 1998, dia menghubungkan sebuah
lembaga dengan sedikit pegawai yang tersusun dalam suatu jaringan yang santai
dengan pendirinya Pierre Omidyar. Langkah pertama yang ia buat ialah
mempertemukan seluruh pegawai barunya. Omidyar membangun sebuah
perusahaan yang kuat dalam budaya dan pintar dalam merasakan apa yang
masyarakat inginkan namun memiliki strategi yang kurang jelas, tanpa adanya
pertemuan formal, tanpa ada bagian pemasaran, banyak hal yang tidak bisa
diidentifikasi dalam elemen-elemen susunannya.
walaupun fenomena yang dibuat oleh perusahaan ini semakin besar dan
menghasilkan keuntungan yang besar pula, whitman menyimpulkan bahwa hal ini
sangat berpotensi untuk mengalami suatu kegagalan tanpa adanya pengelolaan
dan kedisiplinan. Omidyar setuju, dia telah bekerja keras untuk mempekerjakan
Whitman karena dia percaya bahwa Whitman memiliki pengalaman menangan
suatu perusahaan besar yang dibutuhkan eBay yang terus tumbuh (Hill dan
Korkas, 2000)
PERMASLAHAN UMUM DALAM PENGELOLAAN
Seperti gambaran yang jatuh bangunnya suatu perhitingan, sekarang
ataupun nanti setiap pengelolaan harus dilanjutkan dengan menunjukkan hasil dari
perubahan-perubahan internal maupun eksternal. Ketika waktu untuk penyususnan
ulang datang, manajer membuat suatu situasi yang enegangkan bagi setiap bagian.
Konsultan dan manjer seringkali mencaoba prinsip umum tanpa mengenal kunci
perbedaan antar bentuk rancangan. Penyusunan ulang adhokrasi sangat berbeda
dari penyusunan ulang pembuat kebijakan. Merajut kembali jaringan adalah
seberapa jauh mereka mengerti tentang kebijakan profesionalitas.
Mempermaslahkan perbedaan dalam suatu perusahaan adalah suatu resep yang
akan membawa pada kehancuran perusahaan. Gambaran mintzberg memberikan
kesan bahwa prinsip umum berfungsi untuk memandu dalam penyusunan ulang
dan melewati segala suatu keadaan. Tiap komponen utama dalam dalam contoh
menggunakan tekanan yang dimiliki dari tiap komponen-komponen itu sendiri.
Penyusunan ulang memicu suatu perlombaan layaknya tarik tambang yang akan
menentukan bagaimana bentuk dari perusahaan tersebut. Kecuali berbagai tekanan
itu dapat dikenali dan dikelola secara efektif bila tidak hasilnya mungkin kan
menjadi suatu bencana besar.
Strategi puncak cenderung akan menggunakan tekanan yang bersifat
terpusat. Melalui kendali, aturan, dan atau tidak mementingkan keinginan sendiri,
manajer tingkat atas terus menerus mencoba untuk mengembangkan kesatuan misi
atau strategi. Secara jelas, selama susunan yang ada berbentuk sederhana, manajer
akan mudah mengendalikan perusahaan tersebut. Lalu, manajer tingkat tengah
menolak pengendalian dari atas dan cenderung untuk membawa perusahaan pada
balkanisasi(pengekangan). Kapten kapal, kepala sekolah, kepala departemen,
kepala kantor akanmenjalankan apa yang memeng menjadi keahlian mereka dan
apa yang seharusnya memang harus dilakukan. Tekanan sentripetal dan
sentrifugal dari manajemen tingkat tengah yang sudah dikenal dalam struktur
perusahaan namun adalah sebuah masalah serius dalam keahlian penyusunan
ulang.
Dalam kebijakan profesionalitas, konflik yang terus menerus antara
administrator(bagian tata usaha) dan para profesional(ahli) adalah ketegangan
yang paling menonjol dalam perusahaan, sementara itu anggota technostruktur
memainkan peran penting di sayap-sayap perusahaan. Dalam adhokrasi, berbagai
aktor mengambil peran penting dalm membentuk pola susunan yang akan muncul.
Negosiasi internal menyembunyikan masalah-masalah penting. Kempuan
kerja dari suatu perusahaan dangat bergantung pada kesesuaiannya dengan
lingkungan dan teknologi yang digunakan perusahaan itu. Seleksi alam
menentukan siapa yang akan selamat dan siapa yang akan menjadi korban. Akan
selalu ada permainan poker diantara pemain-pemain kartu yang mebicarakan
suatu susunan yang membutuhkan komponen-komponen lain dan masih akan
mempengaruhi lingkungan perusahaan.
MENGAPA MENYUSUN ULANG?
Penyusunan ulang adlah suatu proses yang menantang yang menghabiskan
waktu dan sumberdaya tanpa jaminan kesuksesan. Suatu perusahaan biasanya
meletakkan sesuatu sesuai dengan jalurnya ketika mereka merasa terpaksa untuk
menanggapi suatu maslah besar atau suatu peluang. Berbagai tekanan dpat
membawa pada suatu kesimpulan:
pergeseran lingkungan. Telepon dan telegraf di Amerika bergeser dari
tugasnya, sebuah pergeseran dari menentukan jalannya permainan
pasar yang memiliki banyak saingan dan membutuhkan perubahan
besar-besran dari sistem panduan.
Perubahan teknologi. Pergeseran dari piston ke mesin jet pada industri
perkapalterbangan mempengaruhi hubungan antara mesin dan
kerangka. Beberapa perusahaan yang didirikan mengalami
kegoncangan karena mereka meremehkan suatu kerumitan: Boeing
tumbuh dan memimpin industri ini karena Boeing mengerti hal
tersebut(Handerson dan Clark; 1990)
pertumbuhan perusahaan. Kelengkapan digital tumbuh perlahan
dengan struktur yang lentur(fleksibel) selama beberapa tahaun terakhir
perusahaan tersebut berjalan. Namun susunan yang sama ini
menghasilkan maslah besar ketika susunan tersebut tumbuh menjadi
suatu perusahaan dengan pendapatan triliunan dolar.
Perubahan kepemimpinan. Penataan ulang biasanya adalah suatu hal
yang dikemukakan oleh pemimpin baru. Ini adalah suatu cara untuk
meninggalkan bekas pada perusahaan tersebut, walaupun tak ada
satupun yang menganggap perubahan tersebut tidak diperlukan.
Milner dan Friesen (1984) mendapati suatu contoh kesuksesan suatu
perusahaan yang bermasalah menangani perubahan susunan dan menentukan
hal tersebut yang biasanya jatuh pada salah satu dari tiga bentuk berikut ini:
1. Perusahaan dadakan: sebuah perusahaan yang tumbuh dengan cepat yang
dikelola oleh seorang atau beberapa orang terkenal yang berarti susunan dan
kondisi dapat berubah menjadi apa yang tidak diinginkan dan tiak dapat
dikendalikan lagi. Keuntyungan bisa jatuh secara derastis, dan tindakan
penyelamatan bisa dikatakan suatu hal yang tidak mungkin. Berbagai kisah sukses
dari kewirausahaan biasanya tersndung pada tahapan ini.
2. Kebijakan tetap: orang-orang yang lebih tua biasanya mendominasib
perusahaan dengan produk-produk yang ketinggalan zaman. Lingkungan yang
tenang yang diciptakan telah menenangkan orang samapi-sampai tertidur dan
manajemen tingkat atas diperlakukan seperti budak untuk sekian lama. Sistem
informasi terlalu tua untuk mengetahui kebutuhan perubahan, dan manajer tingkat
bawah merasa diabaikan dan diasingkan. Banyak perusahaan tua dengan
kebijakan-kebijakan umum akhirnya menyesuaikan dengan yang lainnya pada
tahap ini.
3. Raksasa tanpa kepala: perusahaan yang terpisah telah berubah menjadi
suatu bentuk yang menyerupai kerajaan. Bentuk admistrasi(tata usaha) sangat
lemah dalam banyak hal dari kemauan dan kekuatan pada tiap bagian. Tanpa
strategi yang nyata dan kepemimpinan tingkat atas, perusahaan ini akhirnya
terombang-ambing. Jalan penggabungan adalah cara terminim karena tiap bagian
dan departemen bersaing untuk sumberdaya. Pembuatan keputusan bersifat
menyegera dan berlandaskan pada situasi kritis. Worldcom adalah contoh terbaru
dari bagaimana hal buruk bisa terjadi, CEO Bernie Ebbes membangun perusahaan
tersebut dangan cepat dengan awal yang kecil di Mississipi berubah menjadi
perusahaan raksasa seama 65 kali pergantian kepemimpinan. Arus perbelanjaan
mereka mencapai puncak pada tahun 1998 mencapai 37 triliun dolar. Namun,
setelah kemampuan mereka membeli perusahaan-perusahaan saingan, perusahaan
ini tidak cukup kuat untuk menyatukan mereka. Banyak permaslahan sistem
komputrisasi dan sistem jaringan lokal yang berkelanjutan dan akhirnya menemui
kegagalan dalam pemulihannya, segala sesuatunya tidak berjalan baik sampai
akhirnya sistem tagihan pun tidak berfungsi dan tidak terdeteksi. “Jangan berfikir
bahwa Worldcom adalah suatu perusahaan besar”, kata seorang yang pernah
bekerja pada perusahaan tersebut dalam bagian yang bisa dibilang dengan jabatan
tinggi. Ini bukanlah sebuah perusahaan, namun hanyalah sekelompok orang yang
bekerja sendiri-sendir secara terpisah. Ini adalah suatu perusahaan yang kacau.
(Bichenwald, 2002c, hal C-6)
Milner dan Friesen (1984) mendapati bahwa, walaupun suatu perusahaan
berada dlam suatu masalah, perubahan bentuk dalam beberapa waktu: waktu yang
lama perubahan-perubahan kecil akan diikuti oleh penataan ulang yang berani.
Perusahaan tidak akan membuat suatu perubahan besar karena keseimbngan akan
melindungi keseimbngan yang sudah ada dan mengurangi kebimbangan. Harga
dari suatu keseimbangan adalah susunan yang tumbuh terus menerus mengikuti
lingkungannya. Akhirnya kesenjangan tersebut akan semakin besar hingga
pemeriksaan akan menjadi tidak dapat dihindarkan. Penyusunan ulang, dalam
pandangan ini seperti mata air yang membersihkan, , kita mengumpulkan
serpihan-serpihan kecil selama berbulan-bulan nahkan bertahun-tahun sampai
akhirnya kita terpaksa menghadapi suatu masalah yang berantakan.
Rumah Sakit Beth Israel
Rumah sakit Boston Beth Israel merupakan contoh dari layanan kesehatan
dari upaya restrukturisasi yang berusaha bergerak ke arah otonomi yang lebih
besar dan kerja tim. Ketika Joyce Clifford menjadi direktur Beth Israel
keperawatan, dia menemukan sebuah struktur naik-turun di rumah sakit :
Pembantu perawat itu, yang memiliki sedikit persiapan, yang memiliki
hubungan paling sering dengan pasien. Tapi mereka tidak memiliki
kewenangan apapun. Mereka harus pergi ke pengawas mereka untuk
menanyakan apakah pasien bisa menggunakan aspirin. Pengawas kemudian
akan meminta kepada kepala perawat, yang kemudian akan bertanya ke dokter.
Dokter akan bertanya berapa lama pasien sudah kesakitan. Tentu saja kepala
perawat sama sekali tidak tahu, jadi dia harus melacak pembantu perawat itu
untuk bertanya padanya, dan kemudian melanjutkan informasi kembali ke
dokter. Itu konyol, situasi menggelikan, dan tidak memuaskan, dan satu dimana
tidak mungkin bagi perawat untuk merasakan kepuasaan sama sekali. System
hirarki, tersendiri, tidak mengenai orang tertentu, dan lebih berhasil.
Dalam unit, tanggung jawab perawat itu sangat khusus : ada yang ditugaskan
untuk penanganan obat, untuk pemantauan tanda tanda vital, dan masih orang lain
untuk mengambil pembacaan tekanan darah. Tambahan peran khusus rumah
tangga- pispot, membuat tempat tidur, dan pelayanan makanan-dan hari seorang
pasien dipenuhi dengan gangguan dari orang aneh. Tidak ada yang benar benar
tahu apa yang terjadi dengan pasien.
Dengan dukungan dan kerja sama dari Mitchell Rabkin, CEO progresif
Beth Israel, Clifford melembagakan perubahan structural utama, dari piramida
dengan perawat di bagian bawah termasuk ke web dengan perawat di pusat.
Konsep itu disebut keperawatan primer. Setiap perawat utama bertanggung jawab
untuk perawatan pasien tertentu. Perawat mengambil informasi ketika pasien
mengakui, mengembangkan rencana yang umum, menghimpun sebuah tim untuk
memberikan perawatan setiap jam, dan membiarkan keluarga tahu apa yang
diharapkan. Seorang manajer perawat menentukan tujuan untuk unit tersebut,
berkaitan dengan masalah anggaran dan administrasi, dan memastikan bahwa
perawat primer memiliki sumber daya yang cukup untuk memberikan layanan
berkualitas.
Peran perawat primer memastikan titik pusat untuk informasi tentang
kemajuan pasien. Sebagai perawat primer dianggap lebih banyak tanggung jawab,
hubungan dengan dokter dan pekerja rumah sakit lain harus diperbaiki. Bukan
hanya melaksanakan perintah dokter, perawat primer menjadi mitra yang
professional, menghadiri putaran dan berpartisipasi sebagai setara dalam
pengambilan keputusan pengobatan. Pengurus rumah dilaporkan kepada perawat
utama daripada pengawas rumah tangga. Pengurus rumah tangga yang sama
ditugaskan untuk membuat tempat tidur pasien, mengurus kebersihan pasien, dan
memberikan nampan. Pekerja laundry membawa barang barang yang bersih pada
permintaan bukan membuat pengiriman sekali sehari. Termasuk web Beth Israel
semakin diperkuat oleh teknologi canggih yang memberikan semua titik akses
jaringan mudah informasi ke pasien dan data administratif.
Perawat primer sendiri melakukan berbagai tugas untuk pasien tunggal.
Daripada dilihat sebagai pekerjaan kasar yang tidak diinginkan, misalnya,
membuat tempat tidur menjadi kesempatan untuk mengevaluasi kondisi pasien
danmenilai seberapa baik rencana perawatan bekerja :
Di pusat dari semua perawatan pasien di Beth Israel, Joyce Clifford
menghubungkan titik memotong berbagai inclusive web: “Sebagian besar dari
pekerjaan saya adalah untuk menjaga informasi perawat secara teratur tentang
apa yang terjadi di luar sana-apa yang telah dilakukan, keputusan apa
menghadapi rumah sakit secara keseluruhan, masalah apa yang ada dalam
perawatan kesehatan di negara ini. Saya juga membiarkan mereka tahu bahwa
saya berusaha untuk mewakili apa yang perawat disini lakukan-untuk wakil
presiden kita, untuk identitas kita, dan orang-orang di dunia luar….untuk
profesi keperawatan dan perawatan bidang kesehatan secara keseluruhan”
Tidak ada yang tahu apakah upaya pengorganisasian kembali lebih berhasil
daripada gagal, namun presentase adalah tinggi. Kodak, Citibank, dan Beth Israel
sukses dengan mengikuti beberapa prinsip dasar perubahan structural yang
berhasil :
Perubahan para arsitek mengembangkan konsep baru dari tujuan
perusahaan dan strategi.
Mereka dengan hati-hati mempelajari struktur yang ada dan proses
sehingga mereka mengerti bagaimana segala sesuatunya bekerja. Berbagai
upaya pada perubahan structural gagal karena mereka mulai dari gambaran
yang tidak lengkap dari proses saat ini.
Mereka merancang struktur baru dalam perubahan tujuan, tekhnologi, dan
lingkungan.
Akhirnya, mereka bereksperimen, mempertahankan hal-hal yang bekerja
dan membuang hal-hal bekerja
Kesimpulan
Pada saat tertentu, struktur organisasi merupakan upaya untuk
menyelaraskan proses internal dengan lingkungan eksternal, sambil
menyelesaikan kumpulan masalah uang ada di orgnisasional pilihannya : Apakah
kita terlalu bebas, atau terlalu ketat? Apakah karyawan bawahan kantor atau
kewalahan? Apakah kita terlalu kaku atau kita kekurangan? Apakah orang
menghabiskan terlalu banyak atau terlalu sedikit waktu untuk berkooordinasi
dengan satu sama lain? Struktur juga merupakan resolusi yang bersaing klaim dari
berbagai kelompok dalam sebuah organisasi.
Mintzberg membedakan lima komponen utama dalam struktur
perusahaan : staf puncak strategis, manajemen menengah, operasi inti,
technostructure, dan dukungan. Perbedaan konfigurasi komponen ini mengarah
pada bentuk-bentuk organisasi tertentu : struktur sederhana, mesin birokrasi,
birokrasi yang professional, bentuk divisionalized, dan adhocracy. Helgesen
menambahkan model kurang hirarki, tercantum dalam web.
Resolusi yang diberikan dalam ketegangan struktural mungkin tepat untuk
waktu dan keadaan tertentu, tapi perubahan dalam perusahaan dan lingkungannya
akhirnya memerlukan beberapa bentuk adaptasi struktural. Restrukturisasi adalah
alat yang ampuh namun beresiko tinggi untuk perubahan organisasi. Dalam
jangka pendek, hampir selalu menghasilkan kebingungan, resistensi, dan bahkan
penurunan efektivitas. Keberhasilan atau kegagalan dalam jangka panjang
tergantung pada seberapa baik model baru sejajar organisasi dengan
lingkungannya, tugas, dan teknologi, dan efektivitas dalam proses tersebut untuk
menempatkan struktur baru di tempat. Restrukturisasi yang efektif membutuhkan
baik pandangan yang sangat kecil terhadap tipe masalah struktural keseluruhan
yang sama baik, pilihan struktural dalam topografi.
top related