motivasi

Rangkuman Bab 12 “Motivasi”

Dari buku Manajemen, Karangan Hani Handoko

Disusun oleh:

Nama : Agus Supriyadi

NPM : 0914000204

Mata Kuliah : Azas – Azas Manajemen

Dosen : Sunarno, SH, M.Sc

Ringkasan Materi

Efektifitas manajer dapat ditentukan melalui kemampuan mereka untuk memotivasi,

mempengaruhi, mengarahkan, dan berkomunikasi dengan para bawahan. Para manajer tidak

dapat mengarahkan bawahannya begitu saja tapi melalui motivasi.

Motivasi merupakan kegiatan yang berakibat, menyalurkan, dan memelihara perilaku

manusia. Motigvasi adalah subyek yang membingungkan karena motifnya tidak dapatdiamati

secara lansung, tapi dapat disimpulkan dari perilaku individu. Manajer perlu memahami jenis –

jenis perilaku tertentu agar dapat mempengaruhi karyawan bekerja sesuai keinginan organisasi,

karena organisasi dapat mencapai tujuannya melalui orang lain (karyawan).

Faktor yang berpengaruh (selain motivasi) terhadap prestasi seseorang adalah kemepuan

individu dan kesadaran perilaku yang dilakukan untuk mencapai prestasi yang tinggi (persepsi

kemampuan). 3 faktor tersebut saling berkaitan, jika salah satunya bernilai rendah akan

berpengaruh pada tingkat prestasi.

Banyak istilah yang digunakan untuk menyebut motifavi, antara lain kebutuhan, desakan,

dorongan, dll. Istilah motivasi diartikan keadaan pribadi seseorang yang mendorong keinginan

untuk mewujudkan perbuatan demi kepuasan dirinya. Berikut ini adalah beberapa

pengembangan berbagai teori dan konsep motivasi.

1.1 Berbagai pandangan tentang Motivasi dalam Organisasi

Pandangan manajer yang berbeda tentang masing - masing model dalah penentu

keberhasilan dalam mengelola karyawan. Berikut adalah perbandingan 3 teori / model.

Model Tradisional (F. Taylor dan aliran manajemen)

Manajer menetukan bagaimana pekerjaan – pekerjaan yang harus dilakukan dan

menggunakan insentif sebagai motivator. Pandangan ini menganggap bahwa para pekerja malas

dan hanya dapat dimotivasi dengan uang. Tapi dalam beberapa kasus konsep ini cukup karena

sejalan dengan efisiensi meningkat, kebutuhan karyawan dapat dipangkas. PHK menjadi biasa

dan pekerja akan mencari jaminan kerja daripada kenaikan gaji yang kecil dan sementara.

Model Hubungan Manusiawi (Elton Mayo)

Kontak sosial antara karyawandengan pekerjaannya sangat penting. Pengulangan

rutinitas adalah salah satu dari beberapafaktor pengurang motivasi. Elton Mayo percaya bahwa

manajer dapat memotivasi bawahannya melalui pemenuhan kebutuhan sosial mereka dan

membuat mereka berguna. Sebagai hasil, karyawan diberi kebebasan sendiri dalam

pekerjaannya. Perhatian lebih tentang perhatian manajer dan operasi organisasi ditujukan pada

kelompok – kelompok kerja organisasi informal.

Model Sumber Daya Manusia (Mc. Gregor & Maslow)

Para peneliti, seperti Argyris dan Linkert mengkritiki model hubungan mnusiawi dan

mengemukakan pendekatan yang lebih bervariasi. Model ini berisi bahwa karyawan termotivasi

oleh banyak faktor, tidak hanya uang dan kepuasan tapi kebutuhan berprestasi dan memperoleh

pekerjaan yang baik. Alasannya adalah banyak orang dimotivasi untuk melakukan pekerjaan

secara baik dan mereka tidak otomatis menilai bahwa pekerjaan itu menyenangkan dan juga

karyawan menyukai pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi. Jadi, para karyawan bisa diberi

tanggung jawab yang lebih besar untuk membuat keputusan dan pelaksanaan tugas – tugas.

Manajer dapat menggunakan model SDM dan hubungan manusia bersamaan. Saat

dengan bawahan, manajer cenderung menggunakan model hubungan manusiawi.

1.2 Teori – teori Motivasi

Teori – teori petunjuk, teori ini berdasarkan pengalaman mencoba bagaimana cara

memotivasi karyawan.

Teori kebutuhan, berisi alasan penyebab – penyebab perilaku. Teori yang sangat terkenal

diantaranya: hierarki kebutuhan dari psikolog (Abraham H. Maslow), teori motivasi

pemeliharaan (Frederick Herzberg), dan teori dari David McCleland.

Teori – teori proses, berkenaan dengan bagaimana perilaku dimulai dan dijalankan. Teori

– teori yang termasuk kategori ini adalah teori pengharapan, pembentukan perilaku, teori Porter-

Lawler dan teori keadilan.

1.3 Teori – teori Isi

Teori- teori berikut memperhatikan tentang penyebab perilaku terjadi dan berhenti.

Jawabannya berpusat pada:

Kebutuhan, motif- motif yang mendorong, menekan, memacudan menguatkan karyawan

melakukan kegiatan.

Hubungan karyawan dengan faktor eksternal (insentif) yang menyarankan, mendorong

dan mempengaruhi mereka untuk bekerja.

Teori isi mementingkan pengertian terhadap faktor – faktor internal individu, kebutuhan,

yang menyebabkan mereka berperilaku tertentu untuk memenuhi kebutuhannya. Faktor eksternal

(kebijakan, gaji, kondisi kerja,dll.) berguna untuk mendapatkan perilaku positif karyawan dalam

rangka pencapaian tujuan organisasi.

Hierarki Kebutuhan dari Maslow

Maslow mendasarkan konsep hierarki kebutuhan pada dua prinsip, yaitu, Kebutuhan –

kebutuhan manusiadapat disusun dalam suatu hierarkidari yang terendah sampai yang tertinggi.

Dan suatu kebutuhan yang telah terpenuhi berhenti menjadi motivator utama pelaku1.

Menurut Maslow, manusia akan memenuhi kebutuhan yang paling mendesak dan

berdasarkan pengalaman orang itu pada suatu hierarki. Yang pertama adalah kebutuhan

fisiologis, lalu kebutuhan terhadap rasa aman dan nyaman. Jika kedua – duanya terpenuhi, maka

proses ini berjalan terus sampai terpenuhinya kebutuhan aktualisasi diri. Manajemen dapat

memberi insentif untuk memotivasi hubungan kerja sama, wibawa pribadi, tanggung jawab

terhadap prestasi.

Proses diatas menunjukkan bahwa kebutuhan saling tergantung. Kebutuhan tertentu yang

telah terpenuhi tidak lagi menjadi motivator utama tapi digantikan kebutuhan yang lain,

meskipun begitu kebutuhan yang telah terpenuhi tidak akan hilang begitu saja tapi sedikit

mempengaruhi perilaku. Hierarki (teori Maslow) dapat digunakan dalam manajemen motivasi,

1 Abraham H. Maslow, Motivation and Personality, Harper & Row, New York 1954.

karena konsepnya relatif dan bukan penjelasan mutlak tentang semua perilaku manusia, hal ini

nisa dgunakan sebagai pedoman manajer.

Kegunaan teori ini adalah memperjelas dan memperkirakan perilaku induvidu atau

kelompok dengan melihat kebutuhan terhadap motivasi mereka. Kemudian, jika kebutuhan telah

terpenuhi faktor tersebut berhenti menjadi motivator dari perilaku tapi dapat berguna dalam

keadaan tertentu seperti disingkirkan, diancam, atau dibuang.

Teori Motivasi - Pemeliharaan dari Herzberg

Karyawan baru cenderung memusatkan perhatiannya pada pemuasan tingkat kebutuhan

lebih rendah dalam pekerjaan pertama mereka.. Setelah terpenuhi mereka akan berusaha

memenuhi tingkat yang lebih tinggi. Beberapa percobaan motivasi telah dilakukan yang

menunjukkan pentingnya kebutuhan yang lebih tinggi sebagai motivasi, salah satunya adalah

Frederick Herzberg dkk. Dari “Psychological Service Pittsburg”.2

Berdasarkan risetnya, lebih dari dua ratus insinyur dan akuntan diwawancarai. Herzberg

menemukan dua kelompok faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, mendorong prestasi dan

semangat kerja serta ketidakpuasan kerja yang berpengaruh negatif. Mereka membedakan dua

hal, yaitu motivator (pengaruhnya meningkatkan prestasi) dan faktor – faktor pemeliharaan

(mencegah menurunnya efisiensi, faktor ini tidak dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja atau

menurunnya produktivitas) Perbaikan dapat dilakukan untuk menghilangkan ketidakpuasan

kerja, tapi tidak dapat digunakan sebagai sumber kepuasan kerja.

Teori motivasi memiliki hubungan dengan teori hierarki kebutuhan Maslow. Motivator –

motivator berhubungan dengan aktualisasi diri dan penghargaan, faktor – fakor pemeliharaan

berhubungan dengan kebutuhan yang lebih rendah.

Jadi, penemuan Herzberg menyatakan bahwa manajer perlu memahami faktor – faktor

untuk memotivasi karyawan. Faktor pemeliharaan dapat menghilangkan ketidakpuasan kerja,

tapi tidak dapat memotivasi bawahan. Motivator dapat memotivasi karyawan untuk

melaksanakan keinginan manajer.

2 Frederick Herzberg, Berbard Mausner & Barbara Snyderman, The Motivation ti Work, John Wiley & Sons, New York, 1958.

(gambar 1: hierarki kebutuhan Maslow, dalam teori dan penerapan sebagai motivasi manajerial)

Kebutuhan aktualisasi diri dan pemenuhan diri

Teoritis: penggunaan potensi diri, pertumbuhan, pengembangan diri.

Terapan: menyelesaikan tugas yang bersifat menantang, pekerjaan kreatif dan pengembangan ketrampilan.

Kebutuhan harga diri

Teoritis: status, kedudukan, kepercayaan diri, pengakuan, reputasi, prestasi, penghargaan

Terapan: kekuasaan, ego, promosi, hadiah, status, pengakuan, jabatan.

Kebutuhan sosial

Teoritis: cinta, persahabatan, perasaan dimiliki dan diterima, kekeluargaan, sosialisasi

Terapan: kelompok – kelompok kerja formal dan informal, acara – acara peringatan, kegiatan yang disponsori perusahaan .

Kebutuhan keamanan dan rasa aman

Teoritis: perlindungan dan stabilitas

Terapan: pengembangan karyawan, kondisi kerja yang aman, serikat kerja, tabungan, pesangon, asuransi, jaminan pensiun.

Kebutuhan fisiologis

Teoritis: makan, minum, rumah, seks, istirahat

Terapan: ruang istirahat, berhenti makan siang, udara bersih, air minum, libur, cuti, balas jasa, jaminan sosial.

Teori Prestasi dari McClelland

David McClelland mengemukakan bahwa terdapat kaitan positif antara kebutuhan

berprestasi dengan suksesnya pelaksanaan3. Para usahawan, ilmuwan dan professional

mempunyai tingkat motivasi prestasi di atas rata – rata, Pengusaha mengukur laba sebagai

ukuran sederhana seberapa baik pekerjaan yang telah dilakukannya.

McClelland juga menemukan bahwa kebutuhan prestasi dapat dikembangkan pada orang

dewasa. Orang – orang yang berorientasi prestasi memiliki beberapa karakter yang dapat

dikembangkan, antara lain:

1. Mengambil resiko yang layak sebagai fungsi ketrampilan, bukan kesempatan; menyukai

tantangan; tanggung jawab pribadi atas hasil yang dicapai.

2. Cenderung menetapkan tujuan – tujuan prestasi yang layak dan resiko yang sudah

diperhitungkan. Salah satu alasan perusahaan berpindah ke program management by

office karena korelasi positif antara penetapan tujuan dan tingkat prestasi.

3. Mempunyai kebutuhan umpan balik tentang pekerjaan yang telah dicapai.

4. Mempunyai ketrampilan dalam rencana jangka panjang dan kemampuan – kemampuan

organisasional.

Manajer dapat mengembangkan manajemen berdasarkan teori prestasi McClelland untuk

meningkatkan prestasi kerja karyawan, karena dapat diajarkan melalui berbagai bentuk latihan.

1.4 Teori – teori Proses

Berkenaan dengan bagaimana perilaku timbul dan dilaksanakan, berikut adalah beberapa

pembahasan teori proses.

Teori Pengharapan

Berhubungan dengan motivasi, dimana individu diperkirakan akan menjadi pelaksana

dengan prestasi tinggi bila mereka memperhatikan:

Kemungkinan tainggi bahwa usaha – usaha yang dilakukan berprestasi tinggi

Kemungkinan bahwa prestasi tinggi akan mengarah pada hasil – hasil menguntungkan

3 David McClelland, The Achieving Society ,Van Nostrand, New York, 1961

Hasil tersebut akan menjadi keadaaan penyeimbang, penarik efektif badi mereka

Teori pengharapan menyatakan perilaku kerja karyawan dapat dijelaskan dengan realita,

para karyawan menentukan dulu apa perilaku mereka yang dapat dijalankan dan nilai – nilai

alternatif.

Menurut teori pengharapan Victor Vroom, orang dimotivasi untuk bekerja bila mereka

mengharapkan usaha – usaha yang ditingkatkan akan berdampak pada balas jasa tertentu dan

menilai balas jasa sebagai hasil dari usaha – usaha mereka4. Jadi, pandangan manajer

menghasilkan rumus

motivasi=[ pengharapanbahwapeningkatan usahaakan mengarah

pada peningkatan balas jasa ]×[ penilaianindividuterhadap balas jasasebagai hasil usahanya ]

Teori ini memiliki kesulitan dalam prakteknya. Tapi penemua – penemuan sejenisnya

menunjukkan konsistensi dalam pengaruh hubungan sebab akibat antara pengharapan, prestasi

dan penghargaan ekstrinsik seperti gaji atau kenaikan jabatan.

Pembentukan Perilaku

B. F. Skinner mengemukakan pendapat lain terhadap motivasi mempengaruhi dan

merubah perilaku kerja yaitu teori pembentukan perilaku5. Sering disebut behavior modification,

positive reinforcement, dan Skinnerian conditioning. Pendekatan ini berdasarkan hukum

penagruh, yang menyatakan perilaku yang diikuti konsekuensi pemuasan cenderung diulang,

sedangkan perilaku yang konsekuensinya mendapat hukuman cenderung tidak diulang. Maka

perilaku individu di masa depan dapat dipelajari dari pengalaman waktu lampau.

(gambar 2. Proses pembentukan perilaku secara sederhana.)

4 Victor H. Vroom, Work and Motivation, John Wiley, New York, 1964.5 B. F. Skinner, About Behaviorism, Knopf, new York, 1974; dan B. F. Skinner, Beyond Freedom and Dignity, Knopf, New York, 1971

Ruangan (stimulus) tanggapan konsekuensi – kosekuensi

Tanggapan di waktu yang akan datang

Berdasarkan gambar, penyebab dari konsekuensi tertentu adalah perilaku individu

terhadap situasi tertentu. Jika konsekuensi itu positif, individu akan memberi tanggapan positif

juga. Tapi bila konsekuensi itu negatif, individu akan merubah perilakunya untuk menghindari

akibat negatif.

Jika manajer ingin merubah perilaku bawahan dia harus merubah konsekuensi dari

perilaku tersebut. Penelitian membuktiakan penghargaan atas perilaku positif daripada hukuman

bagi perilaku yang tidak diinginkan.

Ada empat teknik untuk mempengaruhi perilaku bawahan:

1. Penguatan positif (penguat primer atau sekunder, seperti minuman atau makanan untuk

memuaskan kebutuhan biologis dan penghargaan, kenaikan pangkat, promosi, dll)

2. Penguatan negatif (individu akan mempelejari perilakum yang membawa konsekuensi

buruk dan berusaha menghindarinya di masa datang.)

3. Pemadaman (dilakukan dengan penghilangan penguatan)

4. Hukuman (bagaimana manajer mengubah perilaku bawahan yang kurang tepat dengan

memberi konsekuensi negatif)

W. Clay Hammer mengidentifikasikan enam pedoman penggunaan teknik – teknik

pembentukan perilaku atau learning theory, yaitu:

1. Jangan memberikan penghargaan yang sama pada semua orang.

2. Kegagalan memberi tanggapan dapat merubah perilaku.

3. Beritahu karyawan apa yang harus diperbuat untuk mendapatkan penghargaan.

4. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah.

5. Jangan memberi hukuman didepan karyawan lain.

6. Bertindak adil 6.

6 W. Clay Hammer, “Reinforcement theory Contingency Management Organization Settings”, dalam Henry L. Tosi dan W. Clay Hammer, Organizational Behavior and Management: A Contingency Approach, Wiley, New York, 1977

Teori Powter – Lawler

Model ini adalah model pengharapan dari motivasi dengan versi orientasi masa depan

dan menekankan antisipasi hasil. Para manajer tergantung pada harapan yang akan datang, dan

bukan pengalaman masa lalu. Berdasarkan probabilitas usaha – pengharapan yang dijalankan,

prestasi dicapai, penghargaan diterima, kepuasan terjadi, dan mengarahkan usaha dimasa depan.

Secara teoritis, model pengarapan ini berjalan sebagai berikut:

1. Nilai penghargaan yang diharapkan karyawan dikombinasikan dengan

2. Presepsi orang tersebut tentang usaha dan kemungkinan pencapaian penghargaan untuk

menyebabkan

3. Suatu tingkat usaha tertentu yang dikombinasikan dengan

4. Kemampuan, sifat – sifat karyawan dan

5. Presepsinya mengenai kegiatan – kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai

6. Tingkat prestasi yang diperlukan untuk menerima penghargaan intrinsik yang terdapat

pada penyelesaian tugas

7. Dan penghargaan ekstrinsik dari manajemen bagi pencapaian prestasi yang diinginkan

8. Presepsi individu tentang ”keadilan” dari penghargaan ekstinsik yang diterima, dan

perasaan yang dihasilkan dari prestasinya, membuahkan

9. Tingkat kepuasan yang dialami oleh karyawan. Pengalaman ini akan diterapkan pada

penilaian individu di masa depan terhadap nilai penghargaan, karenanya dapat

mempengaruhi pencapaian tugas dan kepuasan.

Model ini mempunyai sejumlah implikasi bagaimana manajer seharusnya memotivasi

bawahan. Nadler dan Lawler mengutarakan implikasi model bagi manajer tersebut:

1. Pemberian penhargaan yang sesuai kebutuhan bawahan

2. Penetuan prestasi yang diinginkan

3. Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai

4. Penghubungan penghargaan dengan prestasi

5. Analisa faktor – faktor yang bersifat berlawanan dengan efektifitas penghargaan

6. Penetuan penghargaan yang cukup dan memadai

Teori Keadilan

Teori ini membandingkan antara masukan – masukan yang mereka berikan pada

pekerjaannya dalam bentuk pendidikan, pengalaman, latihan, dan usaha dengan; hasil – hasil

yang mereka terima, seperti membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain dalam

pekerjaan yang sama.

Keyakinan, dasar dari pembandingan, tentang adanya ketidakadilan dalam bentuk

pembayaran, akan mempunyai penagruh pada perilaku dalam kegiatan. Kuncinya adalah ada

atau tidaknya ketidakadilan. Ketidakadilan ini ditanggapi beragam perilaku, misal mogok,

meminta berhenti, penurunan prestasi, dll. Untuk manajer teori keadilan mempunyai implikasi

penghargaan sebagai motivasi harus diberikan secara adil.

(gambar 3. Model Motivasi Porter – Lawler)

Nilai penghargaan

Kemampuan dan sifat

Usaha Prestasi dan pencapaian

Probabilitas usaha –

penghargaan yang

diterima

Presepsi peranan

Penghargaan intrinsik

Penghargaan ekstrinsik

Pencapaian penghargaan

yang adil

kepuasan

1.5 Motivasi Adalah lebih dari Sekedar Teknik – teknik

Manajer dapat membeli waktu karyawan, manajer dapat membeli fisik karyawan, dsb.

Tapi Manajer tidak dapat membeli antusiasme, inisiatif, loyalitas, penyerahan hati, jiwa dan akal

budi karyawan.

Pernyantaan diatas menyataka bahwa motivasi lebih inklusif daripada aplikasi atau cara

tertentu untuk mendorong output. Motivasi adalah pandangan hidup yang dibentuk berdasarkan

kebutuhan, jadi teori motivasi harus dilakukan secara bijaksana.

Manajer yang bisa melihat motivasi sebagai sistem, yang mencakup sifat individu,

pekerjaan, situasi kerja dan hubungan antara insentif, motivasi dan produktivitas.

1.6 Perbandingan dengan buku / teori lain

Untuk menambahkan, menurut Hilgard dan Atkinson, tidak mudah untuk menjelaskan

motivasi sebab :

1. Pernyataan motif antar orang adalah tidak sama, budaya yang berbeda akan menghasilkan

ekspresi motif yang berbeda pula.

2. Motif yang tidak sama dapat diwujudkan dalam berbagai prilaku yang tidak sama.

3. Motif yang tidak sama dapat diekspresikan melalui prilaku yang sama.

4. Motif dapat muncul dalam bentuk-bentuk prilaku yang sulit dijelaskan.

5. Suatu ekspresi prilaku dapat muncul sebagai perwujudan dari berbagai motif.

McClelland menyimpulkan bahwa motif kekuasaan dapat berfifat negatif atau positif.

Motif kekuasaan yang bersifat negatif berkaitan dengan kekuasaan seseorang. Sedangkan motif

kekuasaan yang bersifat positif berkaitan dengan kekuasaan sosial (kekuatan yang dipergunakan

untuk berpartisipasi dalam mencapai tujuan kelompok).

            Existence, relatedness, and Growth ( ERG ) Theory ini dikemukakan oleh Clayton

Alderfer 7 seorang ahli dari Yale University. Teori ini juga merupakan penyempurnaan dari teori

7 Clayton P. Alderfer, Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in Organizational Settings, New York: Free Press, 1972.

kebutuhan yang dikemukakan oleh A.H. Maslow. Alderfer mengemukakan bahwa ada 3

kelompok kebutuhan yang utama, yaitu :

1. Kebutuhan akan Keberadaan ( Existence Needs ), berhubungan dengan kebutuhan dasar

termasuk didalamnya Physiological Needs dan Safety Needs dari Maslow.  

2. Kebutuhan akan Afiliasi ( Relatedness Needs ), menekankan akan pentingnya hubungan

antar-individu ( Interpersonal relationship ) dan bermasyarakat ( social relationship ).

3. Kebutuhan akan Kemajuan ( Growth Needs ), adalah keinginan intrinsik dalam diri

seseorang untuk maju atau meningkatkan kemampuan pribadinya. 

Teori Claude S. George menyatakan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan yang

berhubungan dengan tempat dan suasana di lingkungan bekerjanya, yaitu :

1. upah yang layak

2. kesempatan untuk maju

3. pengakuan sebagai individu

4. keamanan bekerja

5. tempat kerja yang baik

6. penerimaan oleh kelompok

7. perlakuan yang wajar

8. pengakuan atas prestasi

            Teori pengukuhan didasarkan atas hubungan sebab dan akibat dari perilaku dengan

pemberian konpensasi.  Misalnya promosi seorang karyawan itu tergantung dari prestasi yang

selalu dapat dipertahankan. Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan hubungan antara

perilaku dan kejadian yang mengikuti perilaku tersebut. Teori pengukuhan ini terdiri dari dua

jenis, yaitu :

1. Pengukuhan Positif, yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuh positif

diterapkan secara bersyarat.

2. Pengukuhan Negatif, yaitu bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuhan

negatif dihilangkan secara bersyarat.

Jadi prinsip pengukuhan selalu berhubungan dengan bertambahnya frekuensi dan

tanggapan, apabila diikuti oleh situasi yang bersyarat.  Demikian juga prinsip hukuman selalu

berhubungan dengan berkurangnya frekuensi tanggapan, apabila tanggapan itu diikuti oleh

rangsangan yang bersyarat. Contoh : pengukuhan yang relatif adalah mendapatkan pujian setelah

seseorang memproduksi tiap-tiap unit atau setiap hari disambut dengan ramah oleh manajer.

Menurut McGregor organisasi tradisional dengan ciri-cirinya yang sentralisasi dalam

pengambilan keputusan, dua model yang dia namakan Teori X dan Teori Y dalam buku “The

Human side of Enterprise”. Teori X menyatakan bahwa sebagian besar orang-orang ini lebih

suka diperintah, dan tidak tertarik akan rasa tanggung jawab serta menginginkan keamanan atas

segalanya. Lebih lanjut menurut asumsi teori X dari McGregor ini bahwa orang-orang ini pada

dasarnya adalah:

1. Tidak menyukai bekerja

2. Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawab, dan lebih menyukai

diarahkan atau diperintah

3. Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi masalah-masalah

organisasi.

4. Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja.

5. Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mencapai tujuan organisasi.

Kelemahan dari asumsi teori X itu maka McGregor memberikan alternatif teori lain yang

dinamakan teori Y. Asumsi teori Y ini menyatakan bahwa orang-orang pada hakekatnya tidak

malas dan dapat dipercaya, tidak seperti yang diungkapkan oleh teori X. Secara keseluruhan teori

Y mengenai manusia adalah:

1. Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan pada orang.

Keduanya bekerja dan bermain merupakan unsur fisik dan mental. Sehingga di antara

keduanya tidak ada perbedaan, jika keadaan sama-sama menyenangkan.

2. Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam rangka

mencapai tujuan-tujuan organisasi.

3. Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan sosial, penghargaan dan

aktualisasi diri tetapi juga pada tingkat kebutuhan - kebutuhan fisiologi dan keamanan.

4. Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatif dalam bekerja jika dimotivasi secara tepat.

Minat merupakan aspek kognitif dari motivasi, atau merupakan gambaran kognitif yang

memberikan arah pada suatu tindakan (Franken, 1982). Besar kecilnya minat seseorang terhadap

suatu tugas atau pekerjaan, banyak menentukan keberhasilan yang bersangkutan dalam

melaksanakan tugas tadi, karena motivasi, efisiensi, gerak dan kepuasan kerja, akan didapat

apabila pekerjaan tersebut sesuai dengan lapangan yang diminatinya.

Dengan demikian maka dapat diambil kesimpulan bahwa motivasi merupakan dorongan

dalam diri seseorang dalam usahanya untuk memenuhi keinginan, maksud dan tujuan, namun

dalam penerapannya nanti, penggunaan masing-masing unsur tersebut adalah berbeda untuk

setiap karyawan. Sesuai kebutuhan dan keinginan masing-masing.

Dengan memberikan motivasi yang tepat, maka karyawan akan terdorong untuk berbuat

semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya dan mereka akan meyakini bahwa dengan

keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, maka kepentingan -

kepentingan pribadinya akan terpenuhi pula.

DAFTAR PUSTAKA

Maslow, Abraham H, Motivation and Personality, Harper & Row, New York 1954.

Alderfer, Clayton P, Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in

Organizational Settings, New York: Free Press, 1972.

Hammer, W. Clay, “Reinforcement theory Contingency Management Organization

Settings”, Wiley, New York, 1977.

Handoko, Hani, Manajemen edisi 2 ,BP7E – Yogyakarta, Yogyakarta 2003, bab 12,

halaman 251 - 269.

Herzberg, Frederick, Berbard Mausner & Barbara Snyderman, The Motivation to Work,

John Wiley & Sons, New York, 1958.

McClelland, David, The Achieving Society ,Van Nostrand, New York, 1961.

Skinner, B. F, About Behaviorism, Knopf, New York, 1974.

Skinner, B. F. Beyond Freedom and Dignity, Knopf, New York, 1971.

Tosi, Henry L. dan W. Clay Hammer, Organizational Behavior and Management: A

Contingency Approach, Wiley, New York, 1977.

Vroom, Victor H, Work and Motivation, John Wiley, New York, 1964.

.