fungsi pelatihan dan pengembangan sistem · dalam pertemuan mobilisasi •pada intinya dilakukan...
Post on 04-May-2019
235 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Pembahasan
Fungsi Pelatihan dan Pengembangan Sistem
Pengalaman RSUD Tabanan
Laksono Trisnantoro, PMPK-MMR-UGM
Ketut Sanjana (alm), RSUD Tabanan
Suasana di tahun 1995
Indikator semuanya buruk:
• SDM
• Fisik dan fasilitas
• Kepercayaan pada sistem manajemen
• Keuangan
• Kehidupan antar kelompok di rumahsakit
Analisis situasi saat itu:
• Kinerja RS kurang baik (keuangan, pelanggan, proses, sdm) padahal peluang (lingkungan) sangat besar
• diperlukan perubahan radikalresiko sangat besar
• isu utama adalah merubah paradigma internal dan eksternal stakeholders
Pertanyaan kritis:
• Apakah Pelatihan dapat memperbaiki RS Tabanan? Untuk siapa saja pelatihan yang ada?
• Apakah perlu disertai dengan pengembangan sistem? Sistem apa yang dikembangkan?
• Create sense of change (urgency) Shocking
• Menganalisis internal & eksternal stakeholder
• Perbedaan antara what is and what should be
• Berita-berita di koran, radio, keluhan-keluhan dijadikan pemicu
Melakukan pertemuan pertemuan untuk
mobilisasi perubahan
Dalam pertemuan mobilisasi
• Pada intinya dilakukan perubahan cara pandang (mind-set) sumber daya manusia dengan cara merumuskan kembali keyakinan, nilai, dan perilaku melalui berbagai hal
• Membentuk shared vision: Menjadi RS mandiri dengan pelayanan prima danberstandar internasional.
Mengatur kembali kebijakan dan prosedur kerja
• Pembenahan berbagai sistem • dimulai dengan perancangan corporate
strategic plan, business plan, master plan, strategic action plan
• Membenahi Billing system,• Mengembangkan reward system• Mengembangkan SIM, • Mengembangkan sistem manajemen operasi,• Mengembangkan sistem remunerasi, sistem
akuntabilitas kinerja, dll
Mengembangkan sistem penghargaan (reward system) yang baik
• Building mutual trust
• short winnings (Perda tarif, VIP, Apotek, ICU, Penunjang 24 jam)
• peningkatan jasa medik
• transparansi/keterbukaan
Memperbaiki sistem komunikasi
Continuous change (Learning organization)
komunikasi-komunikasi-komunikasi-
komunikasi….
morning report
Melakukan reorganisasi:
• Mobilisasi change agent internal & eksternal
• memotivasi/melatih internal change agent
• merekrut ekternal change agent
Melatih dan mengembangkan sistem sumber daya manusia
• untuk perubahan budaya dan peningkatan motivasi, merekrut dan menghentikan sumber daya manusia yang tidak sesuai dengan budaya organisasi,
Sekilas RSU Tabanan di tahun 2003
setelah melakukan berbagai perubahan yang menyentuh
budaya organisasi
292,053,650 377,838,975
365,604,625 420,597,125
1,019,038,005 1,660,008,165
6,657,766,094
10,407,928,264
-500,000,000
1,000,000,000 1,500,000,000 2,000,000,000 2,500,000,000 3,000,000,000 3,500,000,000 4,000,000,000 4,500,000,000 5,000,000,000 5,500,000,000 6,000,000,000 6,500,000,000 7,000,000,000 7,500,000,000 8,000,000,000 8,500,000,000 9,000,000,000 9,500,000,000
10,000,000,000 10,500,000,000 11,000,000,000
Th. 1995
Th. 1996
Th. 1997
Th. 1998
Th. 1999
Th. 2000
Th. 2001
Th. 2002
TREND PENDAPATAN TAHUN 1995 - 2002
Kesimpulan
• Pelatihan saja tidak dapat mengembangkan kinerja RS. Mungkin dapat mengembangkan pengetahuan manajer.
• Pelatihan dan pengembangan sistem harus dilakukan secara bersama dan terencana.
• Pelatihan dan pengembangan sistem perlu didasari oleh cara pandang untuk terus berkembang dan melatih diri.
Berbagai jenis tenaga luar yang dipergunakan:
• Pemberi motivasi
• Pelatih manajemen
• Pelatih teknis
• Konsultan berbagai sistem, termasuk para pendamping.
• Mereka bekerja bersama seperti sekelompok konsultan dan pelatih untuk pengembangan hotel.
• Apakah model Tabanan ini benar?
top related