analisis pengaruh sistem kontrol tenaga ... - … · diajukan adalah analisis pengaruh sistem...
Post on 01-Apr-2019
225 Views
Preview:
TRANSCRIPT
ANALISIS PENGARUH SISTEM KONTROL TENAGA PENJUALAN, UMPAN BALIK REKAN KERJA DAN
KEAHLIAN MENJUAL TERHADAP KINERJA TENAGA PENJUALAN UNTUK MENINGKATKAN
EFEKTIVITAS PENJUALAN
(Studi Kasus Pada Nokia Priority Dealer Erafone di JawaTengah)
TESIS Diajukan untuk memenuhi sebagian syarat guna
memperoleh derajad sarjana S-2 Magister Manajemen Program Studi Magister Manajemen Universitas Diponegoro
Oleh :
Siti Aisyah NIM. C4A004188
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG 2006
PENGESAHAN TESIS
Yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa tesis berjudul: Analisis Pengaruh Sistem Kontrol Tenaga Penjualan, Umpan Balik Rekan Kerja dan Keahlian Menjual
Terhadap Kinerja Tenaga Penjualan Untuk Meningkatkan Efektivitas Penjualan
(Studi Kasus Pada Nokia Priority Dealer Erafone di JawaTengah)
yang disusun oleh Siti Aisyah, NIM C4A004188 telah dipertahankan di depan Dewan Penguji pada tanggal 30 Juni 2006
dan dinyatakan telah memenuhi syarat untuk diterima
Pembimbing Utama Pembimbing Anggota Prof.Dr. Augusty Ferdinand, MBA Dra.Hj. Utami Tri Sulistyorini, MBA
Semarang, 30 Juni 2006 Universitas Diponegoro Program Pascasarjana
Program Studi Magister Manajemen Ketua Program
Prof. Dr. H. Suyudi Mangunwihardjo
Sertifikat
Saya, Siti Aisyah, yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan, bahwa tesis
yang saya ajukan ini adalah hasil karya saya sendiri yang belum pernah
disampaikan untuk mendapatkan gelar pada program magister manajemen ini
ataupun pada program lainnya. Karya ini adalah milik saya, karena itu
pertanggungjawabannya sepenuhnya berada di pundak saya.
Siti Aisyah
30 Juni 2006
Motto :
Life Must Go On !
Jika seseorang tetap tabah menghadapi kepahitan hidup yang
hanya dalam waktu singkat, maka ia akan memperoleh
Kebahagiaan dalam waktu yang panjang.
PERSEMBAHAN
Karya ini penulis persembahkan
kepada:
• Papa dan Mama tersayang
• Ipda. Mars Suryo Kartiko
tercinta
• Saudara-saudaraku Siti Hadijah,
SH, Muhammad Rais, SE, dan
Ummi Kalsum, S.Kom.
• Dosen pembimbing dan pengajar
serta Almamater yang kuhormati
ABSTRACT
Sales forces are the most important marketing tools in the interface between the company and its customers. Therefore, sales managers must always tried to increase salesforce performance. Previous studies had proved the importance of examining salesforce performance variables towards the sales growth of the firm. This research, specifically suspects that variables which can support the increase of sales effectiveness are control system salesforce, co-workers feedback, salesforce sales skill that influences salesforce performance.
According to the literature analyses of control system salesforce, co-workers feedback, salesforce sales skill, salesforce performance to increase sales effectiveness that used to answer the research problem, four hypotheses had been proposed. They were H1 – more intensive control system salesforce, the higher will salesforce performance be, H2 – more positive co-workers feedback, the higher will salesforce performance be, H3 – the higher of salesforce sales skill, the higher will salesforce performance be, H4 - the higher salesforce performance, the higher will sales effectiveness be. In order to test these hypotheses, 104 questionnaires were distributed to a sample of respondents of salesperson of Nokia Priority Dealer Erafone in Central Java. The data then analyzed using SEM pass by AMOS 5.0 to test the causality relation of hypotheses.
The result of analyses fulfilled the Criteria of Goodness of Fit, with chi square = (92.968); probability = (0.213); GFI = (0.901); AGFI = (0.857); TLI = (0.988); CFI = (0.990); CMIN/DF = (1.120); RMSEA = (0.034), that it could be said that the model was appropriate. The testing of raised hypotheses proposed showed that hypotheses H1, H2, H3, and H4 had up to the standard which determined by the value of Critical ratio > 2,00 at probability level < 0,05.
Based on the result analysis with SEM, a theoretical implication that salesforce performance can have implication of sales effectiveness. The existing theoretical support to proved that the salesforce performance correlates with sales effectiveness. A managerial implication was also proposed that variables affect of salesforce performance had significantly affect to the sales effectiveness through the capabilities of the Nokia Priority Dealer Erafone In Central Java salesforces. Suggests for the future research are to add another variables that might affect to salesforce performance in increase sales effectiveness and use different locations or objects in order it might be compared.
ABSTRAKSI
Tenaga penjualan merupakan alat pemasaran yang sangat penting dalam menjembatani hubungan antara perusahaan dengan konsumen. Oleh karena itu maka manajer penjualan harus terus berupaya untuk dapat meningkatkan kinerja tenaga penjualan. Karya penelitian terdahulu telah memberikan penegasan perlunya diadakan pengujian variabel-variabel kinerja tenaga penjualan terhadap pertumbuhan penjualan perusahaan. Secara khusus penelitian ini menduga bahwa variabel-variabel yang mendukung peningkatan efektivitas penjualan dapat memberikan justifikasi antara lain sistem kontrol tenaga penjualan, umpan balik rekan kerja, keahlian menjual tenaga penjualan yang mempengaruhi kinerja tenaga penjualan.
Dari telaah pustaka tentang sistem kontrol tenaga penjualan, umpan balik rekan kerja, keahlian menjual tenaga penjualan yang mempengaruhi kinerja tenaga penjualan untuk meningkatkan efektivitas penjualan yang digunakan untuk menjawab masalah penelitian tersebut dapat dimunculkan hipotesis-hipotesis yaitu : H1 – semakin intensif sistem kontrol tenaga penjualan maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan, H2 – semakin positif umpan balik rekan kerja maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan, H3 – semakin tinggi keahlian menjual tenaga penjualan maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan, H4 - semakin tinggi kinerja tenaga penjualan maka akan semakin tinggi efektivitas penjualan. Untuk menguji hipotesis-hipotesis tersebut maka dilakukan penelitian dengan menyebarkan 104 kuesioner, dan yang menjadi sampelnya adalah tenaga penjualan pada Nokia Priority Dealer Erafone di Jawa Tengah. Data-data tersebut kemudian dianalisis dengan alat analisis SEM melalui AMOS 5.0 untuk menguji hubungan kausalitas dari hipotesis-hipotesis tersebut.
Dari hasil analisis tersebut telah memenuhi kriteria Goodness of Fit, yaitu chi square = (92.968); probability = (0.213); GFI = (0.901); AGFI = (0.857); TLI = (0.988); CFI = (0.990); CMIN/DF = (1.120); RMSEA = (0.034) sehingga model ini layak untuk digunakan. Pengujian atas hipotesis yang diajukan menunjukkan bahwa hipotesis 1,2,3, dan 4 telah memenuhi syarat yang ditentukan yaitu nilai Critical Ratio (CR) > 2,00 dan tingkat probabilitas < 0,05.
Dari hasil analisis dengan SEM maka diajukan implikasi teoritis bahwa kinerja tenaga penjualan akan berimplikasi terhadap efektivitas penjualan. Dukungan teori yang telah ada membuktikan bahwa kinerja tenaga penjualan akan berhubungan dengan efektivitas penjualan. Implikasi manajerial yang diajukan yaitu variabel-variabel yang mempengaruhi kinerja tenaga penjualan terbukti berpengaruh secara signifikan meningkatkan efektivitas penjualan melalui kemampuan tenaga penjualan pada Nokia Priority Dealer Erafone di Jawa Tengah. Sedangkan usulan untuk penelitian yang akan datang yaitu menambah variabel lain yang dapat mempengaruhi kinerja tenaga penjualan untuk meningkatkan efektivitas penjualan dan menggunakan tempat atau obyek yang berbeda untuk dapat dibandingkan hasilnya.
KATA PENGANTAR
Bismillaahir Rahmaanir Rahiim.
Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT, karena atas
rahmat, taufiq dan hidayahnya, tesis ini dapat diselesaikan dengan baik. Tesis ini
disusun untuk memenuhi sebagian syarat guna memperoleh derajad S2 pada
Program Studi Magister Manajemen Universitas Diponegoro. Judul penelitian yang
diajukan adalah Analisis Pengaruh Sistem Kontrol Tenaga Penjualan, Umpan Balik
Rekan Kerja dan Keahlian Menjual terhadap Kinerja Tenaga Penjualan untuk
Meningkatkan Efektivitas Penjualan (Studi Kasus pada Nokia Priority Dealer
Erafone di Jawa Tengah).
Dalam menyelesaikan penyusunan tesis ini, penulis banyak mendapatkan
bantuan baik secara moril maupun materiil dari berbagai pihak. Oleh karena itu
pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan terima kasih, khususnya kepada :
1. Prof. Dr. Suyudi Mangunwihardjo selaku Ketua Program Studi Magister
Manajemen Universitas Diponegoro Semarang.
2. Prof. Dr. Augusty Ferdinand, MBA, selaku dosen pembimbing utama atas
segala waktu yang disediakan, perhatian dan bimbingan serta arahan bagi
penyelesaian tesis ini.
3. Dra. Hj. Utami Tri Sulistyorini, MBA, selaku dosen pembimbing kedua
atas segala waktu yang disediakan, perhatian dan bimbingan serta arahan
bagi penyelesaian tesis ini.
4. Para dosen Program Studi Magister Manajemen Universitas Diponegoro
Semarang, yang telah membantu dalam proses belajar serta memberikan
masukan dan arahan dalam pembuatan dan penyelesaian tesis ini.
5. Para Staf Administrasi dan Akademik Program Studi Magister Manajemen
Universitas Diponegoro Semarang, yang telah banyak membantu penulis
dalam menyelesaikan studi.
6. Papa dan Mama, mas Yoyok, serta Kakak dan adik tercinta yang telah
memberi dorongan, semangat dan dukungan doa selama penulis menyusun
tesis.
7. Teman-teman kuliah, terutama Indri, Dian, Puput, dan Maya serta Dodo’
yang telah membantu memberikan arahan, saran dan dukungan moril
sehingga tesis ini dapat terselesaikan.
8. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu.
Penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna, oleh karena
itu saran, kritik dan masukan yang membangun demi pengembangan ilmu
pengetahuan akan diterima dengan senang hati.
Akhir kata, penulis berharap tesis ini dapat bermanfaat dan kita semua
senantiasa mendapat limpahan kasih dan rahmat dari Allah SWT, Amiin.
Semarang, 30 Juni 2006
Siti Aisyah
DAFTAR ISI
Halaman
Halaman Judul ........................................................................................................ i
Halaman Persetujuan .............................................................................................. ii
Sertifikasi ................................................................................................................ iii
Halaman Motto dan Persembahan ......................................................................... iv
Abstract .................................................................................................................. v
Abstraksi ................................................................................................................ vi
Kata Pengantar ....................................................................................................... vii
Daftar Tabel ............................................................................................................ xiv
Daftar Gambar......................................................................................................... xvi
Daftar Lampiran ..................................................................................................... xvii
BAB I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah..................................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah ........................................................................... 10
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian .......................................................... 11
1.4. Tujuan Penelitian ............................................................................... 11
1.5. Manfaat Penelitian ............................................................................. 11
BAB II. TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL
2.1. Pustaka Rujukan................................................................................. 13
2.2. Kinerja Tenaga Penjualan .................................................................. 21
2.2.1. Kinerja Tenaga Penjualan dan Sistem Kontrol Tenaga
Penjualan................................................................................. 25
2.2.2. Kinerja Tenaga Penjualan dan Umpan Balik Rekan Kerja..... 31
2.2.3. Kinerja Tenaga Penjualan dan Keahlian Menjual Tenaga
Penjualan
33
2.2.4. Kinerja Tenaga Penjualan dan Efektivitas Penjualan ............. 37
2.3. Hipotesis ............................................................................................ 40
2.4. Kerangka Pikir Teoritis...................................................................... 41
2.5. Definisi Operasional Variabel Penelitian........................................... 42
BAB III. METODE PENELITIAN
3.1. Pendahuluan....................................................................................... 44
3.2. Jenis dan Sumber Data....................................................................... 44
3.3. Populasi dan Sampel .......................................................................... 45
3.3.1. Populasi.................................................................................... 45
3.3.2. Sampel...................................................................................... 46
3.4. Metode Pengumpulan Data................................................................ 46
3.5. Uji Validitas dan Reliabilitas Data .................................................... 47
3.5.1. Uji Validitas Data..................................................................... 47
3.5.2. Uji Realibilitas Data ................................................................. 48
3.6. Teknik Analisis .................................................................................. 49
3.7. Uji Kesesuaian dan Uji Statistik ........................................................ 55
BAB IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Obyek Penelitian dan Data Deskriptif................... 58
4.2. Analisis Kualitatif .............................................................................. 62
4.2.1. Sistem Kontrol Tenaga Penjualan dan Kinerja Tenaga
Penjualan................................................................................. 62
4.2.2. Umpan Balik Rekan Kerja dan Kinerja Tenaga Penjualan..... 66
4.2.3. Keahlian Menjual Tenaga Penjualan dan Kinerja Tenaga
Penjualan................................................................................. 68
4.2.4. Kinerja Tenaga Penjualan dan Efektivitas Penjualan ............. 71
4.3. Proses Analisis Data dan Pengujian Model Penelitian ...................... 74
4.3.1. Langkah 1 : Pengembangan Model Berdasarkan Teori .......... 74
4.3.2. Langkah 2 : Menyusun Diagram Alur (path diagram) ........... 74
4.3.3. Langkah 3 : Persamaan Struktural dan Model Pengukuran.... 75
4.3.4. Langkah 4 : Memilih Matriks Input dan Teknik Estimasi ..... 75
4.3.4.1. Confirmatory Factor Analysis Konstruk Eksogen..... 76
4.3.4.2. Confirmatory Factor Analysis Konstruk Endogen .... 78
4.3.4.3. Analisis Structural Equation Modeling- Sebuah
Model Pengukuran .................................................... 80
4.3.5. Langkah 5 : Menilai Problem Identifikasi .............................. 83
4.3.6. Langkah 6 : Evaluasi Atas Asumsi-Asumsi SEM .................. 83
4.3.6.1. Asumsi-Asumsi SEM................................................. 83
4.3.6.1.1. Ukuran Sampel............................................ 83
4.3.6.1.2. Outlier ......................................................... 83
4.3.6.1.2.1. Outlier Univariate.................... 84
4.3.6.1.2.2. Multivariate Outlier ................. 85
4.3.6.1.3. Uji Normalitas Data .................................... 86
4.3.6.1.4. Evaluasi Atas Multikolinearitas dan
Singularitas ................................................................. 87
4.3.6.2. Uji Kesesuaian : Goodness-of-Fit .............................. 88
4.3.7. Langkah 7 : Interpretasi dan Modifikasi Model ..................... 89
4.4. Uji Reliabilitas dan Variance Extract ................................................ 89
4.4.1. Uji Reliabilitas ....................................................................... 89
4.4.2. Variance Extract ..................................................................... 91
4.5. Pengujian Hipotesis ........................................................................... 92
4.6. Kesimpulan Bab................................................................................. 94
BAB V. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN
5.1. Ringkasan Penelitian.......................................................................... 96
5.2. Kesimpulan Pengujian Hipotesis Penelitian ...................................... 98
5.2.1. Hubungan Antara Variabel Sistem Kontrol Tenaga Penjualan
Dengan Kinerja Tenaga Penjualan.......................................... 98
5.2.2. Hubungan Antara Variabel Umpan Balik Rekan Kerja dan
Kinerja Tenaga Penjualan ....................................................... 100
5.2.3. Hubungan Antara Variabel Keahlian Menjual Tenaga
Penjualan dan Kinerja Tenaga Penjualan ............................... 101
5.2.4. Hubungan Antara Variabel Kinerja Tenaga Penjualan dan
Efektivitas Penjualan ............................................................ 102
5.3. Kesimpulan dari Masalah Penelitian.................................................. 103
5.4. Implikasi Teoritis ............................................................................... 106
5.5. Implikasi Manajerial .......................................................................... 109
5.6. Keterbatasan Penelitian...................................................................... 119
5.7. Agenda Penelitian Mendatang ........................................................... 119
Daftar referensi ...................................................................................................... 121
Lampiran-lampiran
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Dunia bisnis yang selalu dinamis perlu dicermati dan diantisipasi
oleh perusahaan dengan meningkatkan pertumbuhan penjualan atau paling
tidak dengan mempertahankan porsi pasar yang sudah ada dari ancaman para
pesaing. Untuk dapat mencapai tujuan sesuai dengan yang diharapkan maka
perusahaan harus memperhatikan bagaimana strategi serta usaha apa yang
harus dilakukan guna mencapai tujuan tersebut. Ferdinand (2000, p.49)
mengatakan bahwa keberhasilan pengelolaan perusahaan perlu didukung
oleh unsur-unsur yang ada, dan salah satunya adalah strategi di dalam
kebijakan manajemen penjualan.
Salah satu bagian dari sales management atau manajemen penjualan
yang sering dipandang sebagai bagian terpenting dalam menunjang
keberhasilan perusahaan adalah penjualan sebagai salesforce management
atau manajemen tenaga penjualan. Kesuksesan perusahaan dalam mengelola
segala sumber daya yang berkaitan dengan tenaga penjualan akan
mendukung keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Baker
(1999, p.95) menyatakan bahwa tenaga penjualan sebagai sales force dalam
menghasilkan keuntungan merupakan hal yang perlu dicermati untuk
mengkomunikasikan antara produk dengan konsumen. Hal ini sesuai dengan
pengertian yang diberikan Teas, Wacker dan Hughes (1979, p.355) yang
menyatakan bahwa sales force produk yang dihasilkan perusahaan
merupakan ujung tombak untuk mendatangkan laba bagi perusahaan.
Menurut Ferdinand (2004, p.2) menjual adalah kegiatan melayani
pelanggan yang dilakukan untuk menghasilkan kinerja pemasaran yang baik,
kinerja yang muncul sebagai dampak positif dari keberhasilan tenaga
penjualan mengimplementasikan orientasi penjualannya melalui pengelolaan
proses “selling in” pada outlet dan pada gilirannya memungkinkan terjadinya
“selling out” pada pelanggan akhir. Proses ini akan berhasil bila tenaga
penjualan memahami dan mampu mengimplementasikan berbagai tugas
yang merupakan faktor-faktor pencipta kinerja (achievement generating
factors) .
Kinerja merupakan indikator-indikator keberhasilan kerja atau
prestasi kerja sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang atau organisasi
karena dapat melaksanakan tugasnya dengan baik (Lukman dkk. dalam
Kamus Besar Bahasa Indonesia, 1995, p.503). Ukuran kinerja sering
dikaitkan dengan keberhasilan dan kegagalan perusahaan dalam meraih
tujuan pokok perusahaan, diantaranya adalah memperoleh laba,
meningkatkan jumlah penjualan dan mempertahankan kelangsungan
hidupnya. Penurunan kinerja merupakan pertanda buruk bagi sebagian
perusahaan dan pelaku usaha bahkan dianggap awal kehancuran bagi
sebagian pelaku usaha.
Menurut Piercy, et al. (1998, p.79) kinerja hasil tenaga penjualan
berhubungan secara signifikan dengan efektivitas penjualan perusahaan. Hal
ini didasarkan pada tenaga penjualan yang mampu meningkatkan porsi
pasarnya, memfokuskan penjualannya pada produk yang memiliki nilai
profit yang tinggi sebagai penghasil utama bagi bisnis jangka panjang serta
memiliki kemampuan untuk mencapai tujuan dan target penjualan yang
efektif. Hal senada juga dinyatakan Baldauf, et al. (2001, p.113) bahwa
kinerja penjualan yang efektif digambarkan sebagai evaluasi keseluruhan
dari outcome suatu perusahaan yang salah satunya ditentukan oleh kinerja
tenaga penjualan, sedangkan kinerja tenaga penjualan hanya berhubungan
dengan faktor-faktor yang hanya bisa dikontrol oleh tenaga penjualan secara
langsung.
Penelitian yang dilakukan Kohli (1998, p.23) bahwa penjualan akan
lebih efektif apabila tenaga penjual memiliki kemampuan dan pengalaman
dibidangnya, maka keinginan pencapaian tujuan perusahaan akan dapat lebih
mudah dicapai. Kinerja tenaga penjualan harus terus diperbaiki dan
dikembangkan untuk dapat memenuhi keinginan konsumen, sehinggga
dengan mengembangkan kinerja tenaga penjualan maka perusahaan akan
lebih memiliki peluang untuk dapat menguasai pelanggan. Kesuksesan
dalam merubah manajemen harus dimulai dalam diri setiap orang yang ada
dalam organisasi dengan memperhatikan program-program yang penting
dalam penjualan, sehingga kinerja operasional perusahaan dalam penjualan
akan lebih baik dari para pesaingnya. Kinerja penjualan dapat diukur dari
input factor yang dihasilkan perusahaan dari program tenaga penjualan
yang efektif sehingga efektifitas dapat mempengaruhi hasil kerja dari tenaga
penjualan yang pada akhirnya akan dapat memberikan kontribusi yang
positif bagi manajer pemasaran dalam pengawasan guna meningkatkan
volume penjualannya (Anderson dan Oliver, 1987, p.76). Oleh karena itu,
maka tenaga penjualan bertanggung jawab untuk dapat
mengimplementasikan strategi penjualan guna mencapai efektifitas
penjualan (Walker,dkk. dalam Baldauf, 2001, p.114).
Untuk dapat menciptakan tenaga penjualan yang memiliki kinerja
yang baik maka perlu dipahami hal-hal yang dapat mempengaruhi kinerja
tenaga penjualan. Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja tenaga
penjualan adalah sistem kontrol. Hal ini dikarenakan dalam melaksanakan
tugasnya seorang tenaga penjualan memiliki tingkat otonomi yang tinggi.
Artinya bahwa mereka bukan merupakan subjek yang dapat diawasi secara
dekat pada saat mereka bekerja, selain itu mereka juga dituntut untuk dapat
membuat sejumlah keputusan secara independen berdasarkan kebijakan
perusahaan yang ada sehingga pada akhirnya mereka dapat melaksanakan
pekerjaan secara lebih efektif.
Untuk memastikan agar para tenaga penjualan dapat menghasilkan
kinerja seperti yang diharapkan, maka perusahaan menerapkan sistem
kontrol terhadap tenaga penjualan. Hal ini terutama sekali dilaksanakan
terhadap perusahaan-perusahaan yang menempatkan tenaga penjualan
sebagai sarana paling penting dalam menjembatani hubungan perusahaan
dengan pelanggan. Sistem kontrol tenaga penjualan merupakan prosedur atau
cara yang digunakan perusahaan untuk mengawasi (monitoring), mengatur
(directing), menilai (evaluating), dan memberi kompensasi (compensating)
pada setiap karyawannya (Anderson dan Oliver, 1987, p. 76). Sistem kontrol
merupakan salah satu sarana untuk memastikan bahwa sasaran-sasaran yang
diinginkan oleh perusahaan dapat tercapai (Challagalla dan Shervani, 1996,
p. 89). Oleh karena itu tata cara dalam sistem kontrol sengaja didesain untuk
mempengaruhi perilaku individu yang pada gilirannya diharapkan dapat
mempengaruhi kinerjanya (Jaworsky, 1988, p.23). Sementara itu sistem
kontrol yang biasanya digunakan oleh bagian penjualan untuk mengarahkan
aktifitas-aktifitas karyawannya adalah kontrol output dan kontrol
perilaku/kontrol proses (Ramaswami, 1996, p.105). Penerapan kontrol
perilaku dilakukan oleh manajer penjualan dengan cara berusaha
mempengaruhi bagaimana pelaksanaan tugas yang diberikan kepada tenaga
penjualan, memusatkan perhatian pada penilaian individu dalam hal cara-
cara yang digunakan, perilaku atau aktifitas-aktifitas yang dianggap
mengarah pada tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan penerapan kontrol
output dilakukan dengan cara menilai tenaga penjualan dari jumlah unit
produk yang dijual relatif terhadap target yang telah ditentukan (Jaworsky
dan MacInnis, 1989, p. 406). Namun demikian kebanyakan penerapan dari
sistem kontrol tenaga penjualan ini merupakan kecenderungan untuk
memberi tekanan pada salah satu dari dua kutup tersebut (Cravens, et al,
1993, p. 47). Beberapa penelitian telah dilakukan untuk meneliti dampak dari
penerapan sistem kontrol terhadap tenaga penjualan, misalnya : dampak
kontrol terhadap kinerja perilaku dan outcome serta efektifitas penjualan
perusahaan (Baldauf, et al, 2001, p. 109).
Penelitian terdahulu menyatakan bahwa faktor lain yang dapat
mempengaruhi kinerja tenaga penjualan adalah adanya umpan balik yang
positif dari rekan kerja (Kohli dan Jaworsky, 1994, p. 94). Peranan rekan
kerja di sini tidak dapat diabaikan dalam memberikan umpan balik yang
positif terhadap kinerja penjualan yang dilakukan oleh tenaga penjualan,
terlebih ketika mereka mengalami tekanan atas pengambilan keputusan yang
salah (Kohli dan Jaworsky, 1994, p.94). Tenaga penjualan lebih menyukai
umpan balik yang positif dari rekannya dalam bentuk strategi penjualan dan
kerja dibandingkan dengan hasil yang telah dicapai, hal ini dikarenakan
dapat mendorong terciptanya kinerja yang lebih baik dan mengindikasikan
kesuksesan (Sujan et al, 1994, p. 40). Tenaga penjualan memiliki
karakteristik baik secara individual (kepribadian, pengalaman kerja) ataupun
umum (kompetensi) yang akan memiliki pengaruh dalam berperilaku
terhadap rekan kerja mereka (Kohli dan Jaworsky, 1994, p.83). Tenaga
penjualan berperan dalam memberikan umpan balik yang positif terhadap
rekan kerjanya dalam memberikan informasi dan motivasi. Hal ini
dikarenakan informasi yang diberikan tersebut memberi banyak gambaran
terhadap aktivitas penjualan yang akan mereka hadapi nantinya, sehingga
diharapkan seorang tenaga penjualan mampu merencanakan strategi serta
pendekatan dengan lebih baik (Anderson dan Oliver, 1987 dalam Kohli dan
Jaworsky, 1994, p.86). Umpan balik yang dilontarkan dari rekan kerja lebih
berdampak positif (Kohli dan Jaworsky, 1991, p.193). Terlebih lagi jika hal
ini menyangkut hubungan umpan balik antara tenaga penjualan terhadap
kinerja penjualan (Kohli dan Jaworsky, 1994, p.82). Sehingga tidak hanya
kinerja tenaga penjualan perseorangan yang meningkat, akan tetapi juga bagi
kinerja tenaga penjualan secara keseluruhan (Kohli dan Jaworsky, 1988,
p.27).
Selain umpan balik dari rekan kerja, faktor lain yang dapat
mempengaruhi kinerja tenaga penjualan adalah keahlian menjual yang
dimiliki oleh seorang tenaga penjualan. Keahlian tenaga penjualan dalam
mengenalkan produk, memasarkan, dan meyakinkan customer untuk
membeli produk yang ditawarkan adalah sangat penting. Untuk dapat
mengetahui dan memahami keahlian menjual, maka diperlukan pemahaman
tentang pengetahuan yang dimiliki oleh seorang tenaga penjualan. Menurut
Sujan, et al. (1994, p.40) definisi keahlian menjual adalah orientasi dari
seseorang untuk berusaha memperbaiki dan meningkatkan kemampuan dan
penguasaan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Irianto, (1999,
p.24) menyatakan bahwa keahlian menjual dapat diartikan sebagai
kemampuan tenaga penjualan dalam mempengaruhi konsumen mengambil
keputusan untuk membeli produk yang ditawarkan. Keahlian menjual
difokuskan pada bagaimana seorang tenaga penjualan menampilkan tugas
yang dibutuhkan bagi tugas penjualannya. Sedangkan Churchill, Ford,
Walker dan Hartley (1985, p.107) menyatakan bahwa keahlian menjual telah
digambarkan sebagai keahlian pembelajaran individual dalam melakukan
tugas penjualan. Penelitian yang dilakukan Churchill, Ford, Walker dan
Hartley tentang faktor-faktor penentu kinerja tenaga penjualan, dimana salah
satu faktornya adalah aspek ketrampilan atau keahlian yang dimiliki oleh
tenaga penjualan. Menurutnya, bahwa dengan dimilikinya keahlian yang
baik maka tenaga penjualan akan dapat dengan mudah menguasai proses
penjualan. Oleh karena itu keahlian yang dimiliki tenaga penjualan akan
sangat berpengaruh kepada peningkatan kinerja tenaga penjualan. Rentz, et
al (2002, p.12) menyatakan bahwa ada tiga keahlian penjualan yang
dipelajari oleh tenaga penjualan dalam menyelesaikan tugas penjualannya,
yaitu terdiri dari Interpersonal skill, Salesmanship skill, dan Technical skill.
Berdasarkan uraian di atas, maka penelitian ini dimaksudkan sebagai
upaya mengembangkan studi kasus tentang kinerja tenaga penjualan dalam
meningkatkan efektivitas penjualan. Sebagai obyek penelitian dipilih dealer
resmi yang menjual telepon seluler Nokia. Nokia merupakan salah satu
produsen telepon seluler yang menjadi market leader di Indonesia. Di
Indonesia, Nokia memiliki 4 (empat) dealer resmi yang menjual produk
telepon seluler Nokia yang dijamin keasliannya yaitu Trikomsel, Bimasakti,
Parastar, dan Erafone.
Objek penelitian yang dipilih dalam hal ini yaitu Nokia Priority
Dealer Erafone di Jawa Tengah. Hal ini didasarkan karena melihat kondisi
dealer tersebut yang pada saat ini menunjukkan adanya kecenderungan
penurunan tingkat pertumbuhan penjualan produk telepon seluler khususnya
untuk produk yang memiliki profit tinggi. Kunci dari persoalan tersebut
salah satunya terletak pada tenaga penjualan yang diposisikan sebagai ujung
tombak penjualan belum difungsikan secara optimal. Selain itu, berdasarkan
data di perusahaan tersebut telah terjadi turn over tenaga penjualan yang
cukup tinggi dalam tahun 2005, yaitu sebesar 18 orang tenaga penjualan
yang rata-rata berpengalaman dan memiliki keahlian menjual yang lebih baik
bila dibanding dengan tenaga penjualan yang ada pada saat ini. Laporan
penjualan telepon seluler dan prosentase tingkat pertumbuhan penjualan
dealer tersebut dapat dilihat dalam tabel 1.1. dan tabel 1.2. berikut :
Tabel 1.1. Laporan penjualan Telepon Seluler Nokia pada NPD.Erafone di Jawa Tengah 2003 – 2005.
Produk Target Penjualan
Penjualan Thn. 2003
Penjualan Thn. 2004
Penjualan 2005
High End 20 % 8.02 % 15.03 % 12.04 % Medium 30 % 23.47 % 28.09 % 26.79 % Low End 50 % 68.51 % 56.88 % 61.17 %
Sumber : Laporan Penjualan Ponsel Nokia NPD.Erafone di Jawa Tengah (2006). Keterangan:
Ponsel kelas High End : > Rp 4.000.000.
Ponsel kelas Medium : Rp 2.000.000. – Rp 4.000.000.
Ponsel kelas Low End : < Rp 2.000.000.
Tabel 1.2. Laporan Tingkat Pertumbuhan Penjualan Telepon Seluler Nokia pada NPD.Erafone di Jawa Tengah 2003 – 2005.
Produk Tingkat Pertumbuhan Penjualan Thn. 2003 – Thn. 2004
Tingkat Pertumbuhan PenjualanThn. 2004 – 2005
High End + 87.40 % - 19.89 %
Medium + 19.68 % - 4.62 % Low End - 16.97 % + 7.54 %
Sumber : Laporan Penjualan Ponsel Nokia NPD.Erafone di Jawa Tengah (2006).
Berdasarkan data di atas terlihat bahwa penjualan ponsel kelas high
end selalu di bawah target yaitu 20 % dan terdapat penurunan prosentase
pertumbuhan penjualan pada tahun 2005 sebesar 19.89 %. Demikian juga
dengan produk kelas medium yang juga mengalami penurunan prosentase
pertumbuhan penjualan sebesar 4.62 %. Hal ini tentu saja sangat
mempengaruhi efektivitas penjualan perusahaan, karena produk yang
memiliki profit tinggi tersebut mengalami penurunan dalam pertumbuhan
penjualannya dan tidak terjual sesuai dengan target yang diharapkan.
Keuntungan terbesar dari penjualan ponsel bisa diperoleh dari banyaknya
jumlah kategori tersebut yang terjual. Sehingga dengan menurunnya
pertumbuhan penjualan maka akan dapat mengurangi keuntungan
perusahaan.
1.2. Perumusan Masalah
Seperti yang telah diuraikan pada latar belakang di atas, maka
permasalahan yang tampak menunjukkan bahwa telah terjadi penurunan
pertumbuhan penjualan produk pada Nokia Priority Dealer Erafone Cabang
Jawa tengah.
Berdasarkan pada penelitian terdahulu (Baldauf, et al, 2001;
Churchill, et al, 1985; Piercy, et al, 1998; Barker, 1999) yang meneliti
tentang efektivitas penjualan, maka rumusan permasalahan penelitiannya
adalah: “Bagaimana proses meningkatkan efektivitas penjualan ?”.
Kemudian dari permasalahan penelitian tersebut dikembangkan pertanyaan
penelitian yaitu: Apakah faktor sistem kontrol tenaga penjualan, keahlian
menjual tenaga penjualan, dan umpan balik positif rekan kerja berpengaruh
terhadap kinerja tenaga penjualan dalam meningkatkan efektivitas
penjualan?
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.3.1. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah untuk:
1. Menganalisis pengaruh sistem kontrol tenaga penjualan terhadap
kinerja tenaga penjualan.
2. Menganalisis pengaruh umpan balik rekan kerja terhadap kinerja
tenaga penjualan.
3. Menganalisis pengaruh keahlian menjual tenaga penjualan terhadap
kinerja tenaga penjualan.
4. Menganalisis pengaruh kinerja tenaga penjualan terhadap efektivitas
penjualan.
1.3.2. Manfaat Penelitian Pada dasarnya penelitian memiliki dua manfaat, yaitu :
a. Manfaat Teoritis
Sebagai bahan kajian dan pertimbangan untuk menambah wawasan.
Terlebih sebagai bahan kajian konsep tenaga penjualan sehingga dapat
menambah wacana bagi pengamat dan peneliti dengan pokok bahasan
berkaitan konsep penjualan di waktu yang akan datang menjadi lebih
baik.
b. Manfaat Praktis
Hasil dari kajian yang dikembangkan dalam penelitian ini dapat
digunakan sebagai bahan pertimbangan ataupun masukan kepada
perusahaan dalam mengelola tenaga penjualan/salesforce melalui
perancangan serta pengujian terhadap efektivitas penjualan dan sistem
pengawasan tenaga penjual yang dimiliki oleh perusahaan, sehingga
diharapkan nantinya akan dapat menciptakan suatu kinerja penjualan
yang lebih efektif. Bagi manajer sendiri diharapkan penelitian ini akan
mampu membantu dalam mengembangkan suatu managerial
framework dari kerangka pikir teoritis sebagai arah kebijaksanaan
perusahaan dimasa yang akan datang dalam menghadapi persaingan
yang semakin tinggi tingkat intensitasnya.
BAB II TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL
2.1. Pustaka Rujukan
Berdasarkan uraian pada Bab. I sebelumnya, maka penelitian ini
bertujuan untuk melakukan suatu riset dalam bidang program manajemen
penjualan yang bertujuan untuk dapat mengoptimalkan kinerja tenaga
penjualan dalam upaya meningkatkan efektivitas penjualan. Adapun sebagai
pertimbangan adalah penelitian-penelitian terdahulu yang telah di uji untuk
dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan variabel-variabel
yang mempunyai pengaruh terhadap penelitian ini.
Kinerja tenaga penjualan merupakan variabel yang dipengaruhi oleh
sistem kontrol tenaga penjualan (Anderson dan Oliver, 1987; Challagalla dan
Shervani 1996; Baldauf, et al, 2001; Cravens, et.al, 1993), umpan balik rekan
kerja (Jaworski dan Kohli,1994; Sujan, et.al, 1994; Ramaswami,1996),
keahlian menjual tenaga penjualan (Churchill, et.al , 1985; Rentz, et.al ,2002;
Baldauf, et.al , 2001; Baker, 1999). Dengan terciptanya kinerja tenaga
penjualan yang baik diharapkan akan dapat meningkatkan efektivitas
penjualan (Baldauf, et. al, 2001; Piercy, et. al., 1998; Baker, 1999; Cravens
et. al, 1993).
Secara singkat jurnal referensi yang memuat konsep-konsep penelitian
yang akan dibahas dalam penelitian ini terdapat dalam tabel-tabel di bawah
ini:
Tabel 2.1.
Penelitian Goutam N. Challagalla & Taasadduq A. Shervani (1996).
Judul Dimensions and Types of Supervisory Control: Effects on Salesperson Performance and Satisfaction
Sumber Journal of Marketing, Vol 60, January, p.89-105. Tujuan Menguji pengaruh sistem kontrol supervisor terhadap kepuasan dan
kinerja tenaga penjual Hasil penelitian
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan diketahui bahwa supervisory control memiliki efek tidak langsung terhadap kinerja tenaga penjualan namun memiliki efek langsung dan tidak langsung terhadap kepuasan supervisor .
Hubungan dgn penelitian ini
Manajer penjualan dituntut untuk mampu memperbaiki keahlian dan kemampuan serta meningkatkan motivasi, produktivitas dan kemampuan menjual.
Model penelitian.
Dari penelitian Challagalla dan Shervani (1996, p. 89-105) diatas dapat
disimpulkan bahwa dimensi dan jenis kontrol supervisor berpengaruh
terhadap kinerja tenaga penjualan dan kepuasan, hal ini perla dicermati dan
ditelaah secara lebih mendalam oleh pihak manajemen perusahaan.
Customer Role Ambiquity
Output Control • Output information • Output rewards • Output punishments
Capability Control • Capability information • Capability rewards • Capability punishments
Supervisor Role Ambiquity
Activity Control • Activity information • Activity rewards • Activity punishments
Satisfaction With
Supervisor
Performance
Tabel 2.2.
Penelitian Nigel,F.Piercy., David W Cravens., Neil A.Morgan. (1997)
Judul / Peneliti
Sources of effectiveness in the business to business sales organization,
Sumber Journal of Marketing Practice, 3 (1). P. 43-69). Tujuan Menganalisis faktor-faktor penentu efektivitas organisasi
penjualan. Hasil 1. Perusahaan efektif tidak hanya memiliki tenaga penjual yang
berkarakteristik saja,tetapi juga berdasarkan kinerja tenaga penjualan pada area yang kritikal dan lebih banyak pada kontrol manajemen penjualan behaviour-based.
2. Desain organisasi penjualan memiliki tolak ukur penting untuk mengevaluasi organisasi penjualan dan untuk mengidentifikasi area-area yang berkembang dalam mencapai efektivitas organisasi penjualan yang lebih besar.
Hubungan penelitian ini
Kinerja tenaga penjualan yang memiliki pengaruh terhadap efektivitas organisasi penjualan.
Piercy, Cravens, Morgan (1997, p. 43-69) yang melakukan penelitian
tentang efektivitas organisasi penjualan di Inggris yang kemudian direplikasi
oleh Barker (2001). Peneliti menemukan bahwa tanda-tanda tentang
organisasi penjualan yang efektif adalah: strategi kompensasi yang seimbang,
karakteristik tenaga penjualan yang efektif dalam hal motivasi, orientasi
pelanggan, orientasi tim dan orientasi dukungan penjualan. Kinerja yang
tinggi dalam mendorong keefektifan penjualan tidak hanya berdasar pada
kemampuan presentasi penjualan dan pengetahuan teknikal, akan tetapi juga
kemampuan adaptasi, kerja tim, perencanaan penjualan, dukungan penjualan
serta organisasi yang sehat.
Tabel 2.3.
Penelitian Artur Baldauf; David W.Cravens; Nigel F.Piercy. (2001)
Judul Examining Business Strategy, Sales Management, and Salesperson Antecendents of Organization Effectiveness.
Sumber Journal of Personal Selling&Sales Management, Vol 21, no 2. p.109-122 Tujuan Menguji pengaruh strategi bisnis perusahaan, manajemen penjualan dan
kinerja tenaga penjual terhadap efektivitas penjualan perusahaan. Hasil Semua variabel signifikan terhadap efektifnya organisasi penjualan,
kecuali variabel kontrol manajemen penjualan berbasis perilaku terhadap kinerja hasil penjualan dan desain wilayah penjualan terhadap efektivitas penjualan.
Hubungan dgn penelitian ini
Kontrol manajemen penjualan Behaviour-based dan pengaruhnya terhadap kinerja tenaga penjualan.
Model Penelitian :
Dari penelitian Baldauf, Cravens, dan Piercy (2001, p.109-122) yang
melakukan penelitian terhadap Chief Sales Executive pada perusahaan yang
ada di negara Austria dan United Kingdom. Hasil penelitian tersebut
dinyatakan bahwa kinerja tenaga penjualan memberikan pengaruh yang
positif terhadap efektivitas penjualan.
Company Strategic Orientation
Sales Manager Behavior Control
Sales Territory Design
Salesperson Behavioral
Performance
Salesperson Outcome
Performance
Salesperson Organization Effectiveness
Tabel 2.4.
Penelitian Joseph O.Rentz, C.David Shepherd, Armen Tashchian, Pratibha A.Dabholkar, and Robert T.Ladd (2002)
Judul A Measure of Selling Skill : Scale Development and Validation.
Sumber Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol.XXIINo.1.Winter. p.13-21.
Tujuan Melakukan pengukuran tentang keahlian menjual dan faktor-faktor yang mempengaruhinya.
Hubungan
penelitian ini
Keahlian Interpersonal, keahlian melakukan strategi penjualan dan kemampuan teknis yang dimiliki oleh tenaga penjualan mempengaruhi keahlian menjual.
Model Penelitian :
Berdasarkan penelitian Joseph, David, Armen, Pratibha dan Robert
(2002, p.13-21) tersebut dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh positif
yang signifikan sehingga dapat memperkuat konsep yang menyatakan bahwa
kinerja tenaga penjualan dipengaruhi oleh keahlian menjual tenaga penjualan.
Interpersonal Skills
Technical Knowledge
Salesmanship Skills
Tabel 2.5.
David W.Cravens, Thomas M.Ingram, Raymond W. Laforge dan Clifford E. Young (1993)
Judul ”Behavior-Based and Outcome-Based Salesforce Control Systems”.
Sumber Journal of Marketing, Vol.571, October,p.47-59. Tujuan Mengembangkan kerangka konseptual yang mengintegrasikan
konstruk sistem kontrol tenaga penjualan dalam suatu model komprehensif hubungan tenaga penjualan serta melakukan pengujian empiris atas kerangka konseptual tersebut.
Hasil Penggunaan perspektif berbasis perilaku oleh eksekutif penjual akan menguatkan kompetensi, orientasi tim, dukungan penjualan dan orientasi konsumen.
Hubungan dengan penelitian ini
Penelitian tersebut memberikan masukan atas penelitian ini dalam hal pengembangan kontrol tenaga penjualan yang dilakukan melalui program manajemen penjualan serta dilakukan dengan cara memperhatikan tenaga penjualan dan kinerja perilaku hasil yang dicapai.
Model Penelitian :
Dari penelitian Cravens, et. al. (1993, p.47) tersebut dapat disimpulkan
bahwa pengaruh pelaksanaan sistem kontrol pada tenaga penjualan
relevensinya dengan hasil penjualan yang dicapai merupakan hal yang perlu
dicermati dan ditelaah secara lebih mendalam oleh pihak manajemen
perusahaan.
Saleforce Control System
Salesperson Characteristics
Salesforce Selling Behavioural Performance.
Salesforce Outcome
Performance
Sales OrganizationEffectiveness
Salesforce Non- Selling Behavioural formance.
Tabel 2.6.
Ajay K. Kohli & Bernard J. Jaworski (1994) Judul “The Influence of Coworker Feedback on Salespeople”..
Sumber Journal of Marketing, Vol 58, October, p.82-94.
Tujuan Meneliti dampak umpan balik rekan kerja terhadap kejelasan peran, kepuasan dan kinerja tenaga penjual.
Hubungan dgn
penelitian ini
Umpan balik perilaku lebih berpengaruh dibandingkan umpan balik hasil yang dilakukan oleh rekan kerja. Umpan balik positif oleh rekan kerja lebih baik dibandingkan umpan balik negatif.
Model Penelitian:
Berdasarkan penelitian Kohli dan Jaworsky (1994, p. 82-94) diketahui
bahwa peran rekan kerja bagi tenaga penjualan adalah memberikan pengaruh
dalam hasil yang positif (Positive Output Feedback) dan negatif (Negative
Output Feedback) serta membentuk perilaku yang positif (Positive
Behavioral Feedback) dan negatif (Negative Behavioral Feedback).
Tabel 2.7.
Penelitian Gilbert A. Churchill,Jr., Neil M. Ford, Steven W. Hartley, dan Orville C.Walker, Jr., (1985)
Judul The Determinants of salesperson performance: A Meta Analyzis.
Sumber Journal Marketing Research,May, p.103-118
Tujuan Menganalisis faktor-faktor penentu kinerja tenaga penjualan.
Hasil Penelitian menunjukkan adanya pengaruh positif yang sigifikan sehingga
memperkuat konsep mengenai kinerja tenaga penjualan
Hubungan dgn
penelitian ini
Keahlian menjual yang merupakan salah satu variabel yang memberikan
pengaruh yang positif terhadap kinerja penjualan.
Self-Feedback • Output • Behavioral
Coworker Feedback • Positive output • Negative output • Positive behavioral • Negative behavioral
Salespeople’s Characteristics
• Conformity . • Experience .
Role Clarity • Output • Behavioral
Satisfaction withCoworkers
Performance • Output • Behavioral
Coworker Characteristics
• Competence
Berdasarkan penelitian Churchill, Ford, Walker dan Hartley, (1985, p.
103-118) yang melakukan penelitian tentang faktor-faktor penentu kinerja
karyawan dengan menggunakan analisis meta, dimana salah satu faktornya
adalah aspek keterampilan atau keahlian yang dimiliki oleh tenaga penjualan.
Dia mengemukakan bahwa dengan dimilikinya ketrampilan dan keahlian
yang baik, maka akan dapat dengan mudah menguasai dalam proses
melakukan penjualan.
Tabel 2.8.
Penelitian A.Tansu Baker (1999) Judul “Benchmarks of successful Salesforce Performance”. Sumber Canadian Journal of Administrative Science, p.95-104. Tujuan Meneliti pengaruh dari peran supervisor, karakteristik tenaga penjual, dan
faktor perusahaan terhadap kinerja tenaga penjual untuk mencapai efektifitas penjualan
Hubungan dgn penelitian ini
Peningkatan kinerja tenaga penjual dipengaruhi faktor manajer/supervisor yang membangun motivasi dan pemberian kompensasi dengan mempertimbangkan karakteristik individu
Model Penelitian:
Berdasarkan penelitian Barker (1999, p.95-104) diketahui bahwa
tenaga penjualan sebagai sales force dalam menghasilkan keuntungan
merupakan hal yang perlu dicermati untuk mengkomunikasikan antara
produk dengan konsumen.
Oleh karena itu perlu dilakukan peningkatan kinerja tenaga penjual yang
antara lain dipengaruhi faktor manajer/supervisor yang membangun motivasi dan
pemberian kompensasi dengan mempertimbangkan karakteristik individu
Sales Management Control
Salesperson Characteristics
Salesforce • Non-Seling Perform. • Behaviour Perform.
Salesforce Outcome
PerformanceSales Unit
Effectiveness
Organizational Factors
2.2. Kinerja Tenaga Penjualan
Salah satu bagian dari sales management atau manajemen penjualan
yang sering dipandang sebagai bagian terpenting dalam menunjang
keberhasilan perusahaan adalah penjualan sebagai salesforce management
atau manajemen tenaga penjualan. Tenaga penjualan memegang peranan
yang sangat penting dalam menjembatani hubungan yang tercipta antara
perusahaan dengan konsumen (Irianto, 1999, p.23). Disamping menjalankan
fungsi rutin dalam menjual produk barang maupun jasa, sebagai tenaga
penjualan mereka juga harus mampu mengikuti selera pasar dan selanjutnya
memberikan laporan kepada bagian internal (Research & Development)
terkait untuk merespon perubahan tersebut. Peranan penting ini tampaknya
hanya dapat dilakukan oleh individu yang memiliki tingkat inisiatif yang
tinggi. Ferdinand (2004, p.2) menyatakan bahwa melalui pengelolaan proses
selling in pada outlet dan terjadinya selling out pada pelanggan akhir, maka
proses ini akan berhasil bila tenaga penjualan memahami dan mampu
mengimplementasikan berbagai tugas yang merupakan faktor pencipta
kinerja (achievement generating factors).
Berdasarkan studi yang telah dilakukan Lambin (1972) dalam
Ferdinand (2000, p.5) tentang the marketing system, dimana sistem
pemasaran dapat dipandang sebagai suatu proses intelektual dan aktivitas
pengelolaan yang bermuara pada upaya pencapaian sasaran pemasaran
berupa peningkatan penjualan (company sales), porsi pasar (market share)
dan profitabilitas perusahaan, oleh karena itu maka kesuksesan perusahaan
dalam mengelola segala sumber daya yang berkaitan dengan tenaga
penjualan akan mendukung keberhasilan perusahaan dalam mencapai
tujuannya. Barker (1999, p.95) menyatakan bahwa tenaga penjualan sebagai
sales force dalam menghasilkan keuntungan merupakan hal yang perlu
dicermati untuk mengkomunikasikan antara produk dengan konsumen, hal
ini sesuai dengan pengertian yang diberikan Teas, Wacker dan Hughes
(1979, p.355) yang menyatakan bahwa tenaga sales force produk yang
dihasilkan perusahaan merupakan ujung tombak untuk mendatangkan laba
bagi perusahaan.
Kinerja merupakan indikator-indikator keberhasilan kerja atau prestasi
kerja sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang atau organisasi karena
melaksanakan tugasnya dengan baik (Lukman dkk. dalam Kamus Besar
Bahasa Indonesia, 1995, p.503). Kinerja tenaga penjualan merupakan suatu
tingkat dimana seorang tenaga penjualan dapat mencapai target penjualan
yang telah ditetapkan oleh manajer penjualan terhadap dirinya (Challagalla &
Shervani, 1996, p.95). Ukuran kinerja sering dikaitkan dengan keberhasilan
dan kegagalan perusahaan dalam meraih tujuan pokok perusahaan,
diantaranya adalah memperoleh laba, meningkatkan jumlah penjualan dan
mempertahankan kelangsungan hidupnya. Penurunan kinerja merupakan
pertanda buruk bagi sebagian perusahaan dan pelaku usaha bahkan dianggap
awal kehancuran bagi sebagian pelaku usaha.
Kinerja penjualan selalu dapat dipandang sebagai hasil dari
dijalankannya sebuah peran stratejik tertentu, yang bagi seorang tenaga
penjualan, kinerja itu dihasilkan sebagai akibat dari keagresifan tenaga
penjualan mendekati dan melayani dengan baik pelanggannya (Saphiro dan
Weiltz, 1990 dalam Ferdinand, 2004, p.3).
Penelitian yang dilakukan Kohli, et al (1998, p.272) bahwa penjualan
akan lebih efektif apabila tenaga penjualan memiliki kemampuan dan
pengalaman dibidangnya, sehingga hal ini dapat mempermudah perusahaan
dalam mencapai tujuannya. Kinerja tenaga penjualan harus terus diperbaiki
dan dikembangkan untuk dapat memenuhi keinginan konsumen, sehinggga
dengan mengembangkan kinerja tenaga penjualan maka perusahaan akan
lebih memiliki peluang untuk dapat menguasai pelanggan. Kesuksesan
dalam merubah manajemen harus dimulai dalam diri setiap orang yang
berada di dalam organisasi dengan memperhatikan program-program yang
penting dalam penjualan sehingga kinerja operasional perusahaan dalam
penjualan akan lebih baik dari para pesaingnya. Kinerja penjualan dapat
diukur berdasarkan input factor yang dihasilkan perusahaan dari program
tenaga penjualan yang efektif sehingga efektifitas dapat mempengaruhi hasil
kerja dari tenaga penjualan dan pada akhirnya akan dapat memberikan
kontribusi yang positif bagi manajer pemasaran dalam pengawasan guna
meningkatkan volume penjualannya (Anderson dan Oliver, 1987, p.76). Oleh
karena itu, maka tenaga penjualan bertanggung jawab untuk dapat
mengimplementasikan strategi penjualan guna mencapai efektifitas
penjualan (Walker,dkk. dalam Baldauf, 2001, p.114).
Menurut Piercy, et al. (1998, p.79) kinerja hasil tenaga penjualan
berhubungan secara signifikan dengan efektivitas penjualan perusahaan. Hal
ini didasarkan pada tenaga penjualan yang mampu meningkatkan porsi
pasarnya, memfokuskan penjualannya pada produk yang memiliki nilai
profit yang tinggi sebagai penghasil utama bagi bisnis jangka panjang serta
memiliki kemampuan untuk mencapai tujuan dan target penjualan yang
efektif. Hal senada juga dinyatakan Baldauf, et al. (2001, p.113) bahwa
kinerja penjualan yang efektif digambarkan sebagai evaluasi keseluruhan
dari outcome suatu perusahaan yang salah satunya ditentukan oleh kinerja
tenaga penjualan, sedangkan kinerja tenaga penjualan hanya berhubungan
dengan faktor-faktor yang hanya bisa dikontrol oleh tenaga penjualan secara
langsung.
Tenaga penjualan yang sukses dapat membantu perusahaan mencapai
keunggulan bersaing dalam meraih tujuan dan menghadapi persaingan
(Barker, 1999, p.97). Pada penelitian yang dilakukan Barker pada tahun 1999
mengenai benchmarking kinerja tenaga penjualan, dia memberikan
pengukuran kinerja tenaga penjualan dan non penjualan, baik dari kategori
hasil (outcome), pengetahuan teknis, kemampuan penjualan, adaptasi,
teamwork dan dukungan penjualan (sales support). Sementara itu pada
penelitian Walker, Churchill dan Ford di tahun 1979 menemukan bahwa
kerangka pengukuran kinerja tenaga penjualan dengan mengkombinasikan
karakteristik perilaku tenaga penjualan, performa tenaga penjualan, desain
organisasi penjualan dan efektivitas penjualan. Dan setelah itu Churchill, et al
di tahun 1985 mengembangkan lebih lanjut penelitiannya tentang kinerja
tenaga penjualan dengan menggunakan analisis meta. Berdasarkan hasil
penelitiannya menunjukkan bahwa faktor-faktor penentu kinerja tenaga
penjualan terdiri dari variabel-variabel peran, ketrampilan/keahlian, motivasi,
faktor-faktor personal, kecakapan/keahlian, dan faktor-faktor
organisasional/lingkungan.
Indikator yang akan digunakan di dalam penelitian ini merupakan
pengembangan dari penelitian yang telah dilakukan oleh Barker (1999);
Churchill, et al (1985); Sujan Weitz dan Kumar (1994); Jaworski dan Kohli
(1991). Indikator di dalam penelitian ini yaitu melalui dimensi kemampuan
melampaui target penjualan tenaga penjualan, kemampuan mengidentifikasi
pelanggan potensial, dan kemampuan menjual produk yang menguntungkan
perusahaan.
2.2.1. Kinerja Tenaga Penjualan dan Sistem Kontrol Tenaga Penjualan
Sistem kontrol tenaga penjualan merupakan prosedur atau cara yang
digunakan perusahaan untuk mengawasi (monitoring), mengatur (directing),
menilai (evaluating), dan memberi kompensasi (compensating) pada setiap
karyawannya (Anderson dan Oliver, 1987, p.76). Hal yang sama juga
dinyatakan Challagalla dan Shervani (1996. p. 89) bahwa sistem kontrol
tenaga penjualan merupakan seperangkat alat untuk mencapai tujuan dengan
cara memonitor, mengevaluasi kemajuan, dan memberi umpan balik, guna
memperkuat tenaga penjualan sebagai basis dari kinerja tenaga penjualan.
Sistem kontrol tenaga penjualan merupakan grand theory tenaga
penjualan. Pendekatan teori yang dipergunakan dalam sistem ini adalah 1.
agency theory, dimana teori ini bersifat analisis, normatif mikroekonomi atau
pendekatan akutansi untuk mempertanyakan bagaimana prinsip-prinsip yang
ada dapat mengendalikan aktivitas daripada agents untuk mendelegasikan
wewenang dalam mengambil keputusan. 2. organization theory, yaitu teori
secara implisit mengingatkan dua hal yang penting, a). Mengacu dari
perbedaan antara salesperson dan perusahaan yang tidak membutuhkan
perkiraan bahwa agents dapat mensosialisasikan dan mengidentifikasikan
tujuan mereka dengan perusahaan. B). Mengukur baik input maupun output
atau keduanya dimungkinkan diukur. Masih ada pendekatan lain seperti
transaction cost analysis dan cognitive evaluation theory. Beberapa
perusahaan menempatkan penjualan pada operasi sales control systems,
sebagai pelengkap dalam perilaku atau outcame based, meskipun hampir dari
seluruh perhatian dari organisasi penjual saling memperhatikan satu dengan
yang lain.
Penelitian shoemaker (1999, p.13) menyatakan bahwa peran seorang
pengawas pada tenaga penjualan baik secara keseluruhan maupun secara
individu dapat meningkatkan hasil penjualan melalui penjualan yang lebih
efektif. Di sisi lain menekankan bahwa manajer penjualan selaku atasan harus
bertanggung jawab atas pekerjaan para tenaga penjualan, meluangkan waktu
memberi arahan untuk dapat meningkatkan kinerja tenaga penjualan menjadi
lebih terlatih dan efektif, karena tingginya kinerja tenaga penjualan dapat
dilihat melalui penyelesaian tugas para tenaga penjualan dan pengendalian
aktivitas (Bellizzi dan Hasty, 2001, 0.189).
Cravens (1993, p.47) berpendapat bahwa sistem kontrol tenaga
penjualan lebih mengarah pada tingkah laku, manajer penjualan harus
berupaya untuk lebih mengawasi dan mengarahkan setiap aktivitas tenaga
penjualan dan mempergunakan pandangan yang subyektif dan pengukuran
yang kompleks agar dapat mengevaluasi kinerja tenaga penjualan dengan
proporsi yang tinggi atas kompensasi yang tetap.
Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa melalui monitoring yang
merupakan bagian dari sistem kontrol tenaga penjualan akan menciptakan
efektivitas yang diharapkan sehingga selisih antara volume penjualan dengan
penekanan pada biaya maka kinerja penjualan akan meningkat dengan tingkat
cost yang signifikan, (sujan, 1994, p.43).
Sisi positif lain dari sistem kontrol tenaga penjualan adalah mampu
mendorong produktifitas dan mengembangkan keinginan berinovasi serta
mendukung budaya perusahaan yang terus berkembang ke arah tercapainya
tujuan perusahaan (Anderson dan Oliver, 1994, p. 60; ramsey dan sohi, 1997,
p.18).
Kontrol merupakan kumpulan aktivitas yang dirancang untuk
meningkatkan profitabilitas bahwa rencana-rencana yang telah ditetapkan
dilaksanakan secara tepat dan mencapai hasil-hasil diinginkan (Jaworski dan
Kohli, 1991, p.122). Sistem kontrol merupakan salah satu sarana untuk
memastikan bahwa sasaran-sasaran yang diinginkan oleh perusahaan dapat
tercapai. Oleh karena itu tata cara dalam sistem kontrol sengaja didesain
untuk mempengaruhi perilaku individu yang pada gilirannya diharapkan
dapat mempengaruhi kinerjanya (Jaworsky, 1988, p.23). Sementara itu sistem
kontrol yang biasanya digunakan oleh bagian penjualan untuk mengarahkan
aktifitas-aktifitas karyawannya adalah kontrol output dan kontrol
perilaku/kontrol proses (Ramaswami, 1996, p.105).
Penerapan kontrol perilaku dilakukan oleh manajer penjualan dengan
cara berusaha mempengaruhi bagaimana pelaksanaan tugas yang diberikan
kepada tenaga penjualan, memusatkan perhatian pada penilaian individu
dalam hal cara-cara yang digunakan, perilaku atau aktifitas-aktifitas yang
dianggap mengarah pada tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan penerapan
kontrol output dilakukan dengan cara menilai tenaga penjualan dari jumlah
unit produk yang dijual relatif terhadap target yang telah ditentukan
(Jaworsky dan MacInnis, 1989, p. 406). Namun demikian kebanyakan
penerapan dari sistem kontrol tenaga penjualan ini merupakan kecenderungan
untuk memberi tekanan pada salah satu dari dua kutup tersebut (Cravens, et
al, 1993, p.47).Beberapa penelitian telah dilakukan untuk meneliti dampak
dari penerapan sistem kontrol terhadap tenaga penjualan, misalnya : dampak
kontrol terhadap kinerja perilaku dan outcome serta efektifitas penjualan
perusahaan (Baldauf, et al, 2001, p. 109).
Berdasarkan penelitian Baldauf, et al (2001, p.111) dinyatakan bahwa
makin sering manajer penjualan melakukan aktivitas-aktivitas tersebut maka
sistem kontrol akan makin cenderung bersifat behaviour-based. Behaviour-
based kontrol manajemen penjualan akan mengarah pada peningkatan kinerja
dalam mencapai tujuan penjualan perusahaan dan juga dalam melayani
pelanggan. Oleh karena itu maka Kohli (1985, p.430) menyatakan bahwa
seorang manajer dituntut untuk mengerahkan segala kemampuan dan
membuat keputusan yang tepat untuk tenaga penjualnya agar mencapai
kinerja yang lebih baik.
Hal senada juga dikatakan oleh Cravens, et.al (1993. p.47) dalam
penelitiannya yang menyatakan bahwa sistem kontrol tenaga penjualan lebih
mengarah pada tingkah laku sehingga manajer penjualan harus berupaya
untuk lebih mengawasi dan mengarahkan setiap aktivitas dari tenaga
penjualan dengan menggunakan pandangan yang subyektif dan pengukuran
yang kompleks agar dapat mengevaluasi kinerja tenaga penjualan dengan
proporsi yang tinggi atas hasil akhir tenaga penjual.
Piercy, et al (1998. p.99) menyatakan bahwa penilaian yang dilakukan
manajer penjualan terhadap kegiatan monitoring terdiri dari 5 macam, yaitu :
1. Waktu yang dihabiskan tenaga penjualan di lapangan.
2. Kunjungan kerja yang telah dibuat (Sales Call).
3. Keteraturan dalam memperbaharui laporan dari tenaga penjualan.
4. Memonitor aktivitas keseharian tenaga penjualan.
5. Mengobservasi kinerja tenaga penjualan di lapangan.
Menurut Grant dan Cravens (1999, p.951) yang dimaksud dengan
directing, yaitu partisipasi aktif pada saat dilakukan on the job training
tenaga penjualan dan bantuan yang diberikan dalam mengembangkan potensi
yang dimiliki oleh tenaga penjualan. Sedangkan kegiatan evaluating yang
dilakukan menurut Piercy, et al (1998, p.99) terdiri dari:
1. Melakukan pengevaluasian terhadap jumlah sales call yang dibuat oleh
tenaga penjualan.
2. Melakukan pengevaluasian terhadap hasil penjualan dari setiap tenaga
penjualan.
3. Melakukan pengevaluasian terhadap kualitas presentasi penjualan yang
dibuat oleh tenaga penjualan.
4. Melakukan pengevaluasian terhadap perkembangan profesionalisme dari
tenaga penjualan tersebut.
Yang dimaksud dengan rewarding (kompensasi), yaitu penyediaan
umpan balik atas kinerja, yaitu kompensasi berdasarkan kualitas aktivitas
penjualan, kompensasi berdasarkan hasil penjualan, penerapan kompensasi
insentif sebagai sarana utama untuk memotivasi tenaga penjualan, penerapan
non-finansial insentif untuk memberikan reward kepada tenaga penjualan
atas pengabdiannya dan kompensasi berdasarkan kuantitas aktivitas
penjualan dari para tenaga penjualan (Grant dan Cravens, 1999. p.953;
Piercy,et. al. 1998. p.99).
Oleh karena itu maka indikator variabel pengukuran yang
dipergunakan dalam konsep sistem kontrol tenaga penjualan ini adalah
mengawasi pekerjaan tenaga penjualan, mengatur pekerjaan tenaga penjualan
dan mengevaluasi pekerjaan tenaga penjualan.
Dari uraian di atas, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini
adalah :
H1 : Semakin intensif sistem kontrol tenaga penjualan, maka akan
semakin tinggi kinerja tenaga penjualan.
2.2.2. Kinerja Tenaga Penjualan dan Umpan Balik Rekan Kerja
Kohli dan Jaworsky (1994, p.82) mengatakan bahwa peranan rekan
kerja bagi tenaga penjualan adalah memberikan pengaruh dalam hasil yang
positif (Positive Output Feedback) dan negatif (Negative Output Feedback)
serta membentuk perilaku yang positif (Positive Behavioral Feedback) dan
negatif (Negative Behavioral Feedback). Ditambahkan oleh Ramaswami
(1996, p.106) bahwa pada beberapa pengaturan penjualan, tenaga penjualan
mempunyai kesempatan untuk mengawasi rekan kerja mereka dan melakukan
hubungan kerja yang baik. Herold dan Parson (dalam Kohli dan Jaworsky,
1994, p.82) berpendapat bahwa tenaga penjualan akan menerima umpan
balik dari rekan kerja mereka karena:
1. Mengurangi tingkat ancaman dan stress yang dilakukan oleh manajer
penjualan.
2. Dapat menolong dan memperbaiki kemampuan menjual dan kinerja
mereka, seperti diwujudkan dalam perbaikan kinerja dan kepuasan
Pada sisi yang lain, umpan balik tersebut kadang bisa bersifat negatif
yang memunculkan kemarahan atau konflik diantara mereka, hal ini
dikarenakan tenaga penjualan tidak memiliki wibawa yang formal/kedudukan
yang lebih dibandingkan rekan sekerjanya.
Tenaga penjualan akan lebih menyukai umpan balik yang bersifat
positif dari rekannya dibandingkan yang bersifat negatif (Kohli dan Jawosky,
1994, p.85). Dijelaskan lebih lanjut bahwa tenaga penjual lebih menyukai
umpan balik perilaku yang bersifat positif dari rekan kerjanya dalam bentuk
strategi penjualan dan kerja dibandingkan dengan hasil apa yang telah
dicapai. Hal ini akan mendorong kinerja yang lebih baik dan
mengindikasikan kesuksesan (Sujan et al, 1994, p.40). Dengan adanya umpan
balik yang positif diharapkan tenaga penjualan akan merasa puas karena
adanya dukungan dari rekan kerja (Berscheid dalam Kohli dan Jawosky,
1994, p.85). Tenaga penjualan tidak menyukai umpan balik yang bersifat
negatif dari rekan kerja, meskipun umpan balik bersifat negatif tersebut akan
menunjukkan kinerja mereka yang sebenarnya.
Tenaga penjualan memiliki karakteristik baik secara individual
(kepribadian, pengalaman kerja) ataupun umum (kompetensi) yang akan
memiliki pengaruh dalam berperilaku terhadap rekan kerja mereka (Kohli
dan Jaworsky, 1994, p.83). Tenaga penjualan berperan dalam memberikan
umpan balik ke rekan kerja yang berfungsi dalam memberikan informasi dan
motivasi (Nadler dalam Kohli dan Jaworsky, 1994, p.86). Tenaga penjualan
akan mendiskusikan dengan rekan sekerjanya mengenai strategi penjualan
dan tenaga penjualan akan menolong rekannya untuk memahami perilaku
yang efektif yang mana merupakan harapan dan tujuan dari perusahaan,
seperti penyediaan informasi dalam berperilaku yang akan menuntun dan
membimbing tenaga penjual untuk bekerja dan akan mengurangi kesalahan
yang nantinya akan muncul (Ashford dan Cummings dalam Kohli dan
Jaworsky, 1994, p.83).
Dengan adanya umpan balik yang bersifat positif diharapkan tenaga
penjualan dapat mengevaluasi dan memperbaiki kinerja serta kemampuan
mereka, karena idealnya rekan kerja berperan dalam memberikan penilaian,
membantu untuk melakukan pekerjaan lebih baik, menciptakan lingkungan
kerja yang nyaman sehingga akan meningkatkan produktifitas kerja
(Bettenhausen dan Fedor, 1997, p.239). Oleh karena itu, maka indikator
variabel pengukuran yang dipilih dalam penelitian ini adalah memberikan
saran yang positif, memberikan informasi yang positif, dan berbagi
pengalaman dalam menjual.
Dari uraian di atas, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini
adalah :
H2 : Semakin positif umpan balik rekan kerja terhadap tenaga
penjualan, maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan.
2.2.3. Kinerja Tenaga Penjualan dan Keahlian Menjual Tenaga Penjualan
Keahlian menjual dapat diartikan sebagai suatu kemampuan tenaga
penjualan dalam mempengaruhi konsumen dalam mengambil keputusan guna
membeli produk yang ditawarkan. Keahlian menjual difokuskan pada
bagaimana seorang tenaga penjualan menampilkan tugas yang dibutuhkan
bagi tugas penjualannya (Jusuf Irianto, 1999, p.24). Keahlian menjual telah
digambarkan sebagai keahlian pembelajaran individual dalam melakukan
tugas penjualan (Churchill, Ford, Walker dan Hartley, 1985, p.107).
Rentz, et al (2002, p.13) menyatakan bahwa keahlian menjual meliputi
pengetahuan bagaimana melakukan berbagai hal yang sering mengarah pada
pengetahuan yang prosedural dan mengetahui tentang sesuatu hal yang
terkadang mengarah pada pengetahuan yang bersifat deklaratif. Noor, et al
(2001, p.78) menyatakan bahwa ketrampilan tenaga penjualan sangat
diperlukan dalam menjalankan tugasnya secara efektif, termasuk di dalamnya
pengetahuan mengenai produk dan bagaimana cara kerjanya, presentasi
penjualan serta ketrampilan yang lain.
Sendra (2000, p.69) mengemukakan bahwa konsep penjualan
didasarkan pada tiga kerangka penjualan yang meliputi :
1. Pendekatan (approach), pendekatan dapat dilakukan secara langsung,
yang artinya tenaga penjualan mendatangi konsumen tanpa melakukan
perjanjian terlebih dahulu. Pendekatan secara tidak langsung adalah
pendekatan yang dilakukan melalui teman dekat konsumen (dilakukan
berdasarkan referensi).
2. Penyajian (presentation), artinya memberikan penjelasan kepada
konsumen mengenai manfaat produk yang ditawarkan, agar dapat sesuai
dengan kebutuhan dan harapan konsumen.
3. Penutupan (closing), artinya terjadi transaksi penjualan (konsumen
memutuskan untuk membeli produk).
Menurut Rentz, et al (2002, p.12) ada tiga keahlian penjualan yang
dipelajari oleh tenaga penjualan dalam menyelesaikan tugas penjualannnya,
yaitu meliputi Interpersonal Skill, Salesmanship Skill, dan Technical Skill.
a. Interpersonal Skill (keahlian interpersonal)
Merupakan keahlian seseorang dalam menangani konflik atau masalah
(Rentz et al, 2002, p.13). Dalam hal ini ditekankan bagaimana seorang
sales mampu mengatasi konflik yang terjadi dalam proses menjual
maupun bernegosiasi.
Interpersonal yang dimiliki oleh seseorang terlihat jika orang tersebut
mampu membuat orang lain percaya bahwa orang tersebut mempunyai
efek/dampak terhadap orang lain atau organisasi. Orang yang memiliki
tingkat interpersonal yang tinggi biasanya mempunyai pengaruh yang
kuat dalam mempengaruhi pembeli. Selain itu orang yang mempunyai
tingkat interpersonal yang tinggi akan mampu memprediksi
kesuksesan maupun kegagalan mereka dibanding orang lain.
Dengan memiliki kemampuan interpersonal yang tinggi, maka
salesman tsb akan mempunyai kemampuan menjual lebih tinggi pula.
b. Salesmanship Skill (keahlian dalam strategi penjualan)
Adalah kemampuan dalam hal melakukan presentasi dan melakukan
clossing (menutup penjualan). Seperti misalnya bagaimana seseorang
didalam menyampaikan sebuah presentasi yang menarik agar
konsumen dapat memahami apa yang disampaikannya (Rentz et al,
2002, p.13). Salesmanship ini lebih mengarah pada cara bagaimana
melakukan strategi menjual, dimana masing-masing individu
mempunyai kemampuan yang berbeda. Untuk meningkatkan keahlian
ini tenaga penjualan dapat dilakukan misalnya dengan cara,
menghubungi customer untuk membuat janji, mengumpulkan
informasi sebanyak-banyaknya tentang rencana-rencana customer
terhadap barang/jasa yang dijualnya, menunjukkan emphaty tentang
pengalaman yang kurang memuaskan terhadap produk yang dipakai,
dan menyediakan informasi-informasi yang menolong customer (John,
1999).
c. Technical Skill (keahlian teknik)
Adalah pengetahuan yang dimiliki tenaga penjualan dalam rangka
mendukung penjualannya, seperti misalnya pengetahuan mengenai
desain dan keistimewaan produk (menguasai product knowledge),
pengetahuan tentang pemakaian dan fungsi produk, pengetahuan
tentang teknis (keahlian engineering) dan prosedur yang diberlakukan
oleh kebijakan perusahaan.
Keahlian tenaga penjualan merupakan keyakinan akan adanya
pengetahuan khusus yang dimiliki oleh tenaga penjualan yang dapat
mendukung terciptanya hubungan bisnis (Liu dan Leach, 2001, p.149).
Tenaga penjualan yang sukses dapat membantu perusahaan mencapai
keunggulan bersaing dalam meraih tujuan dan menghadapi persaingan
(Barker, 1999, p.97). Aktivitas-aktivitas tenaga penjualan dalam kaitannya
dengan kinerja yaitu membangun hubungan baik dengan pelanggan,
melakukan presentasi penjualan dengan baik akan dapat mempertinggi
kinerja hasil. Hasil (outcome) merupakan konsekuensi dari usaha dan
keahlian yang dimiliki tenaga penjualan (Baldauf, 2001. p.112). Oleh karena
itu maka indikator variabel pengukuran dari konsep keahlian menjual tenaga
penjualan yang dipilih dalam penelitian ini adalah keahlian interpersonal,
keahlian salesmanship dan keahlian teknik.
Dari uraian di atas, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini
adalah :
H3 : Semakin tinggi keahlian menjual tenaga penjualan, maka akan
semakin tinggi kinerja tenaga penjualan.
2.2.4. Kinerja Tenaga Penjualan dan Efektivitas Penjualan
Efektivitas penjualan didefinisikan sebagai evaluasi ringkas dari
seluruh hasil operasional perusahaan (Churchill, et al, 2000 dalam Baldauf et
al, 2001, p.113). indikator yang bermacam-macam digunakan untuk
mengukur keseluruhan hal yang dihasilkan perusahaan, biasanya : total
volume penjualan, porsi pasar, pertumbuhan penjualan, biaya-biaya,
kontribusi laba,pertumbuhan pelanggan, return on assets dan income
residual. Total penjualan merupakan ukuran yang paling popular. Indikator
selain sisi keuangan adalah kepuasan konsumen yang akan berhubungan
positif pada kinerja keuangan di masa yang akan datang (Banker, et. al, 2000
dalam Baldauf, et. al, 2001, p.113).
Temuan dari serangkaian penelitian tersebut menunjukkan bahwa
kinerja tenaga penjualan dan efektivitas penjualan saling berhubungan tetapi
merupakan konstruk yang berbeda. Pengertian efektivitas digambarkan
sebagai penghubung untuk sejumlah index dari upaya organisasi pada
individu yang berupa kumpulan tanggung jawab (Johnston dan Marshall,
2000, p.478). begitu pula dinyatakan oleh Baldauf, et. al. (2001), bahwa
efektivitas tenaga penjualan dapat melibatkan pertanggung jawaban terhadap
pekerjaan mereka. Kontribusi pengujian efektivitas pada individu tenaga
penjualan dilakukan untuk penilaian hasil organisasi seperti volume
penjualan, pertumbuhan penjualan dan market share agar hasil yang
diinginkan tercapai, tenaga penjualan harus menampakkan beberapa perilaku
yg dapat menarik pelanggan, dimana mungkin hasilnya secara umum tidak
nampak dengan segera, seperti mendirikan hubungan dgn pelanggan dan
melakukan presentasi penjualan (Behrman dan Perreault dlm Baldauf et al.,
2001).
Namun, walaupun temuan-temuan penelitian itu sudah jelas
membedakan kinerja tenaga penjualan dan efektivitas penjualan, masih ada
peneliti dan perusahaan tidak membedakan antara kinerja tenaga penjualan
dan efektivitas penjualan, seperti yang diungkapkan oleh Churchill, et. al,
2000 (dalam Baldauf et al, 2001, p.113), “perbedaan penting antara kinerja
dengan efektivitas adalah bahwa efektivitas tidak mengacu secara langsung
pada perilaku; namun hal itu merupakan fungsi dari faktor-faktor tambahan di
luar kontrol tenaga penjualan.” Nilai superior yang dimiliki perusahaan dalam
aktivitas bisnisnya tergantung dari kinerja tenaga penjualan dan efektivitas
penjualan. Konstruk strategi orientasi bisnis memiliki peran penting dalam
implementasi pemasaran. Karena suatu perusahaan untuk memenangkan
persaingan sangat tergantung pada perpaduan strategi orientasi bisnis dan
sistem kontrol tenaga penjualan dalam mencapai efektivitas penjualan (Slater
dan Olsen, 2000 dalam Baldauf, 2001, p.110).
Menurut Churchill, et. al, 2000; Walker, et. al, 1979 (dalam Baldauf,
et. al, 2001, p.113) yang menyebutkan bahwa konstruk efektivitas penjulan
telah diuji dari beberapa perspektif yang berbeda misalnya, regions, distrik,
teritori dan konsumen. Efektivitas penjualan merupakan konsekuen dari
anteseden-anteseden tenaga penjualan, organisasional dan lingkungan
(Churchill, et. al, 2000; Walker, et. al 1979 dalam Baldauf, et. al, 2001,
p.113). Konstruk efektivitas penjualan dan kinerja tenaga penjualan walaupun
berhubungan merupakan konstruk yang berbeda. Efektivitas perusahaan
merupakan penilaian keseluruhan dari outcome perusahaan yang salah
satunya ditentukan oleh kinerja tenaga penjualan, sedangkan kinerja tenaga
penjualan hanya berhubungan dengan faktor-faktor yang hanya bisa dikontrol
oleh tenaga penjualan secara langsung (Baldauf, et. al, 2001, p.113).
Pendapat lain yang mendukung bahwa pada orientasi kinerja tenaga
penjualan, maka sales operasional diharapkan berkembang cepat sesuai
harapan dari kinerja penjualan yang dicapai (Sujan, et. al. 1994, p.43). Oleh
karena itu dapat disimpulkan bahwa tenaga penjualan yang efektif dapat
memberikan kontribusi yang positif bagi kondisi perusahaan untuk tetap
bertahan dan meningkatkan laba bagi perusahaan. Dengan kata lain sales
effectiveness merupakan evaluasi kinerja membandingkan antara angka
volume penjualan, keuntungan dan mengukur kepuasan konsumen yang
dapat dicapai melalui salesforce performance (Cravens, et. al, 1993, p.51).
Kinerja hasil tenaga penjualan yang mencapai target yang ditetapkan dapat
memberikan kontribusi sebagai suatu hal penting yang dipertimbangkan
dalam efektivitas organisasi penjualan.
Efektivitas penjualan perusahaan merupakan konsekuensi dari usaha
dan ketrampilan tenaga penjualan, faktor-faktor organisasi dan pengaruh
lingkungan yang tidak dapat dikendalikan (Walker, et. al, 1979 dalam
Baldauf dan Cravens, 2002, p.1369).
Dari uraian di atas, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah :
H4 : Semakin tinggi kinerja tenaga penjualan, maka akan semakin
tinggi efektivitas penjualan.
2.3. Hipotesis
Berdasarkan telaah pustaka dan model penelitian di atas, maka
diperoleh dugaan sementara bahwa variabel-variabel tersebut memiliki
pengaruh terhadap kinerja tenaga penjualan sehingga dapat
mempengaruhi efektivitas penjualan.
Sehubungan dengan hal itu, hipotesis yang diajukan dalam penelitian
ini adalah :
H1 : Semakin intensif sistem kontrol tenaga penjualan, maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan.
H2 : Semakin positif umpan balik rekan kerja terhadap tenaga penjualan, maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan.
H3 : Semakin tinggi keahlian menjual tenaga penjualan, maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan.
H4 : Semakin tinggi kinerja tenaga penjualan maka akan semakin tinggi efektivitas penjualan.
2.4. Kerangka Pikir Teoritis
Berdasarkan telaah teori di atas, maka dibentuk suatu model penelitian.
Model penelitian ini adalah variabel-variabel yang berpengaruh terhadap
kinerja tenaga penjualan berdasarkan penelitian terdahulu. Kerangka
pemikiran teoritis yang diajukan seperti pada gambar 2.1.
Gambar 2.1.
Kerangka Pikir Teoritis
H.1
H. H.2 H.4
H.3
Sumber : Dikembangkan untuk penelitian (2006).
Sistem Kontrol Tenaga Penjualan
Kinerja Tenaga
Penjualan
Efektivitas Penjualan
Keahlian Menjual Tenaga Penjualan
Umpan Balik Rekan Kerja
2.5. Definisi Operasional Variabel Penelitian
Dari hipotesis yang diajukan, di bawah ini akan disampaikan
operasional variabel secara lengkap pada Tabel 2.9 serta uraiannya sebagai
berikut : Tabel 2.9.
Indikator dari Variabel Penelitian
Variabel/Atribut Notasi Nama Indikator
X1 Mengawasi pekerjaan tenaga penjualan
X2 Mengatur sistem kerja tenaga penjualan
Sistem Kontrol
Tenaga Penjualan
X3 Mengevaluasi pekerjaan tenaga penjualan
X4 Memberikan saran yang positif
X5 Memberikan informasi yang positif
Umpan Balik
Rekan Kerja
X6 Berbagi pengalaman dalam menjual
X7 Keahlian Interpersonal
X8 Keahlian Salesmanship
Keahlian Menjual
Tenaga Penjualan
X9 Keahlian Teknik
X10 Kemampuan melampaui target penjualan
X11 Kemampuan mengidentifikasi pelanggan
potensial
Kinerja Tenaga
Penjualan
X12 Kemampuan menjual produk
X13 Peningkatan pertumbuhan penjualan
X14 Prosentase Pencapaian Volume Penjualan
Efektivitas
Penjualan
X15 Pertumbuhan pelanggan
Sumber : Dikembangkan untuk penelitian (2006).
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Pendahuluan
Bab ini mendiskripsikan lapangan penelitian yang ditujukan untuk
menganalisis sebuah model penelitian yang telah dibangun dalam telaah
pustaka dan kerangka pemikiran teoritis sebagaimana yang telah dijelaskan
dalam bab II. Pada bab ini akan diuraikan lebih lanjut mengenai metode
penelitian yang digunakan yang sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu penelitian
(metodologi). Metode penelitian yang dimuat pada bagian ini akan berisi
tentang desain penelitian yang menggambarkan alur dan sistematika berpikir
dalam penelitian. Metode pengumpulan data agar dapat menghasilkan data
yang akurat dan valid, desain instrumen penelitian, desain dasar kuisioner
yang akan digunakan untuk pengumpulan data, serta alat analisa dan
pengambilan keputusan berdasarkan data yang terkumpul. Sistematika
disusun sedemikian rupa agar penelitian berjalan konsisten sesuai dengan
maksud dan tujuan penelitian.
3.2. Jenis dan Sumber Data
Penelitian ini sebagian besar menggunakan data primer yaitu data yang
langsung diperoleh dari obyek penelitian (Soeratno dan Arsyad, 1999).
Pengambilan data dilakukan dengan menggunakan daftar pertanyaan
(kuisioner) yang dipersiapkan. Kuisioner yang digunakan dalam penelitian ini
berisi tentang pertanyaan-pertanyaan bagaimana sistem kontrol tenaga
penjualan, umpan balik positif rekan kerja dan keahlian menjual tenaga
penjualan terhadap kinerja tenaga penjualan yang akan berdampak pada
efektivitas penjualan. Jadi data primer yang dimaksudkan dalam penelitian ini
yaitu data yang diperoleh secara langsung dari responden berupa jawaban
atau tanggapan atas pertanyaan dan pernyataan yang ada di dalam kuesioner.
Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi kepustakaan (jurnal, artikel,
data perusahaan, dan sebagainya) yang berhubungan dengan penelitian yang
sedang dilakukan.
3.3. Populasi dan Sampel
3.3.1 Populasi
Populasi adalah jumlah keseluruhan subjek penelitian (Arikunto, 1996,
p. 115), populasi juga merupakan kumpulan dari semua elemen yang
memiliki satu atau lebih atribut yang menjadi tujuan (Anderson, dalam
Arikunto, 1996, p. 115). Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri
atas obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang
ditetapkan oleh peneliti dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi yang
dipilih dalam penelitian ini adalah tenaga penjualan pada Nokia Priority
Dealer Erafone Cabang Jawa Tengah yang berjumlah 134 orang.
3.3.2 Sampel
Sampel adalah sebagian dari populasi yang memiliki karakteristik
yang relatif sama dan dianggap bisa mewakili populasi. Penentuan jumlah
sampel memegang peranan penting dalam menginterpretasi hasil, terutama
bila menggunakan SEM (Ferdinand, 2002, p.74). Ditambahkan Hair et al
dalam Ferdinand (2002, p.74) bahwa ukuran sampel yang sesuai adalah
antara 100-200. Ukuran sampel minimal adalah sebanyak 5 observasi untuk
setiap estimated parameter. Teknik pengambilan sampel yang digunakan
pada penelitian ini yaitu purposive sampling, yaitu pemilihan sampel
berdasarkan karakterristik tertentu dalam hal ini yaitu tenaga penjualan yang
telah melewati masa training 6 bulan. Jumlah sampel yang digunakan dalam
penelitian ini yaitu 104 tenaga penjualan.
3.4. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang akan digunakan dalam penelitian ini
adalah menggunakan kuesioner secara personal. Teknik ini memberikan
tanggung jawab kepada responden untuk membaca dan menjawab pertanyaan
dan peneliti dapat memberikan penjelasan mengenai tujuan survei dan
pertanyaan yang kurang dipahami oleh responden serta tanggapan atas
kuesioner dapat langsung dikumpulkan oleh peneliti setelah selesai diisi oleh
responden. Kuesioner secara personal digunakan untuk mendapatkan data
tentang dimensi-dimensi dari konstruk-konstruk yang sedang dikembangkan
dalam penelitian ini. Pernyataan-pernyataan dalam kuesioner dibuat
dengan menggunakan skala 1 - 10 untuk mendapatkan data yang bersifat
ordinal dan diberi skor atau nilai sebagai berikut :
SangatTidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.5. Uji Validitas dan Reliabilitas Data
3.5.1. Uji Validitas Data
Uji Validitas
Uji validitas merupakan kemampuan dari indikator-indikator untuk
mengukur tingkat keakuratan sebuah konsep. Artinya apakah konsep yang
telah dibangun tersebut sudah valid atau belum. Uji ini melibatkan para ahli
(ahli pemasaran, dan statistik) dan pihak yang berkompeten (calon responden)
untuk memberi komentar dan saran terhadap indikator yang dijabarkan dalam
item pertanyaan (Sugiyono, 1999, p. 114).
Uji validitas dilakukan dengan cara menghitung korelasi antar
indikator penyusun variabel dengan skor total variabel untuk mengetahui
keterkaitan antar variabel dengan skor total variabel. Dengan menggunakan
metode korelasi person yang terdapat pada software SPSS untuk mengetahui
skor total variabel yang kemudian dihitung dengan menggunakan Microsoft
Excel dengan rumus :
r qiKoreksi = ))()((2)()(
))((22
TotalqqiTotalTotalq
qTotalqiTotal
STDSTDrSTDSTD
STDSTDr
−+
−
Dimana :
• r qi total adalah nilai total dari corelasi Pearson
• Std q adalah standar deviasi masing-masing indikator
• Std total adalah total dari standar deviasi total
3.5.2 Uji Reliabilitas Data
Reliabilitas dapat didefinisikan sebagai indeks yang menunjukkan
sejauh mana alat ukur dapat dipercaya dan dapat memberikan jawaban yang
konsisten. Alat ukur dapat dipercaya jika dapat menunjukkan hasil yang
relatif sama atau konsisten dalam beberapa kali pelaksanaan pengukuran
terhadap kelompok subyek yang sama. Pengukuran reliabilitas yang pertama
menggunakan teknik α Cronbach pada SPSS, yang kedua adalah menilai
besaran composite reliability serta variance extracted dari masing-masing
konstruk dan dilakukan setelah mengetahui nilai regression weights pada
AMOS. Suatu variabel dikatakan reliabel bila variabel tersebut mempunyai
koefisien α Cronbach ≥ 0,60, jika kurang dari persyaratan tersebut, variabel
akan dikeluarkan dari model.
Composite Reliability diperoleh melalui rumus :
Construct - Reliability =
Dimana :
• Std loading diperoleh langsung dari standarized loading untuk tiap-tiap
indikator (diambil dari perhitungan komputer, AMOS atau SPSS
misalnya)
• ε ϕ adalah measurement error dari tiap-tiap indikator.
Variance Extraced diperoleh melalui rumus :
Variance – Extraced = ϕε .).(
).(2
2
∑+∑∑
LoadingStdLoadingStd
ϕε .).().(
2
2
∑+∑∑
LoadingStdLoadingStd
3.6. Tekhnik Analisis
Tekhnik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah
Structural Equation Model (SEM) yang dioperasikan melalui program
AMOS 5.0. Alasan penggunaan SEM adalah karena SEM digunakan untuk
menguji kesesuaian sebuah model sekaligus hubungan kausalitas antar faktor
yang dibangun atau diamati dan menguji kesesuaian atau ketepatan sebuah
model berdasarkan data empiris yang diteliti (Ferdinand, 2002, p.26). Proses
pengambilan keputusan manajemen adalah sebuah proses yang yang rumit
atau merupakan sebuah proses yang multidimensional dengan berbagai pola
hubungan kausalitas yang berjenjang. Oleh karenanya dibutuhkan sebuah
model sekaligus alat analisis yang mampu mengakomodasi penelitian
multidimensional tersebut. Berbagai alat analisis untuk penelitian
multidimensional telah banyak dikenal antara lain, 1) Analisis faktor
eksplaratori, 2) Analisis regresi berganda, dan 3) Analisis diskriminan. Alat-
alat analisis ini dapat digunakan untuk penelitian multidimensi itu, akan
tetapi kelemahan utama dari teknik-teknik itu adalah pada keterbatasannya
hanya dapat menganalisis satu hubungan pada satu waktu. Dalam bahasa
penelitian dapat dinyatakan bahwa teknik-teknik itu hanya dapat menguji satu
variabel dependen melalui beberapa variabel independen. Padahal dalam
kenyatannya manajemen dihadapkan pada situasi bahwa ada lebih dari satu
variabel dependen yang harus dihubungkan untuk diketahui derajad
interrelasinya. Keunggulan aplikasi SEM dalam penelitian manajemen adalah
karena kemampuannya untuk mengkonfirmasi dimensi-dimensi dari sebuah
konsep atau faktor yang sangat lazim digunakan dalam manajemen serta
kemempuannya untuk mengukur pengaruh hubungan-hubungan yang secara
teoritis ada (Ferdinand, 2002, p.5-6).
Pemodelan penelitian melalui SEM memungkinkan seorang peneliti
dapat menjawab pertanyaan penelitian yang bersifat regresif maupun
dimensional. SEM juga dapat mengidentifikasi dimensi-dimensi sebuah
konsep atau konstruk dan pada saat yang sama SEM juga dapat mengukur
pengaruh atau derajat hubungan faktor yang akan diidentifikasikan dimensi-
dimensinya (Ferdinand, 2002, p.6-7).
Untuk membuat pemodelan SEM yang lengkap perlu dilakukan
langkah-langkah berikut ini (Ferdinand, 2002, p.33-54) :
1. Pengembangan Model Berbasis Teori Langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengembangkan
sebuah model yang menjustifikasi teori yang kuat melalui telaah pustaka dari
sumber ilmiah yang berhubungan dengan model yang sedang dikembangkan.
SEM tidak digunakan untuk menghasilkan kausalitas, tetapi untuk
membenarkan adanya kausalitas teoritis melalui uji empiris, karena itu telaah
teori yang mendalam untuk mendapatkan sebuah jusitifikasi teoritis untuk
model yang akan diuji adalah syarat mutlak dalam penggunaan SEM ini
(Ferdinand, 2002, p.33-38).
2. Pengembangan Diagram Alur (Path Diagram)
Path diagram akan mempermudah peneliti melihat hubungan-
hubungan kausalitas yang ingin diuji. Peneliti biasanya bekerja dengan
“construk” atau “factor” yaitu konsep-konsep yang memiliki pijakan teoritis
yang cukup untuk menjelaskan berbagai bentuk hubungan. Konstruk-
konstruk yang dibangun dalam diagram alur dapat dibagi menjadi dua
kelompok, yaitu konstruk eksogen dan konstruk endogen (Ferdinand, 2002,
p.40-44).
a. Konstruk eksogen, dikenal juga sebagai source variables atau independent
variable yang tidak diprediksi oleh variable yang lain dalam model.
Konstruk eksogen adalah konstruk yang dituju oleh garis dengan satu
ujung panah.
b. Konstruk endogen merupakan factor-faktor yang diprediksi oleh satu atau
beberapa konstruk. Konstruk endogen dapat memprediksi satu atau
beberapa konstruk endogen lain, tetapi konstruk eksogen hanya dapat
berhubungan kausal dengan konstruk endogen.
3. Konversi Diagram Alur ke Dalam Serangkaian Persamaan
Setelah model penelitian dikembangkan dan digambar pada sebuah
diagram alur, langkah berikutnya adalah melakukan konversi spesifikasi
model tersebut ke dalam rangkaian persamaan (Ferdinand, 2002, p.44-45).
Persamaan yang dibangun terdiri dari :
a. Persamaan-Persamaan Struktural (Structural Equation)
Dirumuskan untuk menyatakan hubungan kausalitas antara berbagai
konstruk, dan biasanya disusun dengan pedoman sebagai berikut :
Variabel Endogen = Variabel Eksogen + Variabel Endogen + error
Tabel 3.1. Persamaan Struktural
b. Persamaan Spesifikasi Model Pengukuran
Persamaan spesifikasi model pengukuran digunakan untuk menentukan
serangkaian matriks yang menunjukkan korelasi yang dihipotesiskan antar
konstruk atau variabel.
Tabel 3.2. Model Pengembangan Struktural
Konsep Eksogenous Konsep Endogenous
X1 = λ1 Sistem Kontrol Tenaga Penjualan + ε1
X2 = λ2 Sistem Kontrol Tenaga Penjualan + ε2
X3 = λ3 Sistem Kontrol Tenaga Penjualan + ε3
X4 = λ4 Umpan Balik Rekan Kerja + ε4
X5 = λ5 Umpan Balik Rekan Kerja + ε5
X6 = λ6 Umpan Balik Rekan Kerja + ε6
X7 = λ7 Keahlian Menjual Tenaga Penjualan + ε7
X8 = λ8 Keahlian Menjual Tenaga Penjualan + ε8
X9 = λ9 Keahlian Menjual Tenaga Penjualan + ε9
X10 = λ11 Kinerja Tenaga Penjualan + ε11
X11 = λ12 Kinerja Tenaga Penjualan + ε12
X12 = λ13 Kinerja Tenaga Penjualan + ε13
X13 = λ14 Efektivitas Penjualan + ε14
X14 = λ15 Efektivitas Penjualan + ε15
X15 = λ16 Efektivitas Penjualan + ε16
4. Memilih Matriks Input dan Estimasi Model
Kovarian atau Korelasi
SEM hanya menggunakan matriks Varian/Kovarians atau matriks
korelasi sebagai data input untuk keseluruhan estimasi yang dilakukannya.
Kinerja tenaga penjualan = β1 Sistem Kontrol Tenaga Penjualan + β2 Umpan Balik Rekan Kerja + β1 Keahlian Menjual Tenaga Penjualan + Z1 Efektivitas Penjualan = Kinerja tenaga penjualan + Z2
Matriks kovarians digunakan karena memiliki keunggulan dalam menyajikan
perbandingan yang valid antara populasi yang berbeda atau sampel yang
berbeda, dimana hal tersebut tidak dapat disajikan oleh korelasi. Matriks
kovarian umumnya lebih banyak digunakan dalam penelitian mengenai
hubungan, karena standart error yang dilaporkan dari berbagai penelitian
menunjukkan angka yang kurang akurat bila matriks korelasi digunakan
sebagai input (Ferdinand, 2002, p.46-47).
Ukuran Sampel
Ukuran sampel memegang peranan penting dalam estimasi dan
intrepretasi hasil-hasil SEM. Ukuran SEM menghasilkan dasar untuk
mengestimasi kesalahan sampling. Hair et al dalam Ferdinand (2002, p.47)
menentukan bahwa ukuran sampel yang sesuai adalah antara 100-200. Lebih
lanjut, disarankan bahwa ukuran sampel minimum adalah sebanyak 5
observasi untuk setiap estimated parameter. Dengan demikian, apabila
estimated parameternya berjumlah 15 maka jumlah sampel minimum adalah
75 sampel.
Estimasi Model
Setelah model dikembangkan dan input data dipilih, selanjutnya adalah
memilih program komputer yang akan digunakan untuk mengestimasi model,
dalam hal ini digunakan program AMOS. Program AMOS dianggap sebagai
salah satu program yang handal untuk menganalisis model kasualitas, serta
canggih dan mudah digunakan (Ferdinand, 2002, p.48-49).
5. Mengevaluasi Kriteria Goodness-of-Fit
Pada langkah kesesuaian model dievaluasi, melalui telaah terhadap
berbagai kriteria goodness-of-fit. Tindakan pertama adalah mengevaluasi data
yang akan digunakan dapat memenuhi asumsi-asumsi SEM berikut ini
(Ferdinand, 2002, p.51-54) :
a. Ukuran sampel, ukuran sampel minimum adalah sebanyak 100 dan
selanjutnya menggunakan perbandingan 5 observasi untuk setiap
estimated parameter.
b. Normalitas dan Linearitas, sebaran data harus dianalisis untuk melihat
apakah asumsi normalitas dipenuhi. Normalitas dapat diuji dengan melihat
gambaran histogram data. Uji normalitas perlu dilakukan baik untuk
normalitas data tunggal maupun normalitas multivariat, dimana beberapa
variabel digunakan sekaligus dalam analisa akhir. Uji linearitas dapat
dilakukan dengan mengamati scatterplots dari data yaitu dengan memilih
pasangan data dan dilihat pola penyebarannya untuk menduga ada
tidaknya linearitas.
c. Outliers, merupakan observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim
baik secara univariat maupun multivariat, yang muncul karena kombinasi
karakteristik unik yang dimiliknya dan terlihat sangat jauh berbeda dengan
observasi-observasi lainnya.
d. Multicollinearity dan Singularity, multikolinearitas dapat dideteksi dari
determinan matriks kovarian. Nilai determinan matriks kovarian yang
sangat kecil memberi indikasi adanya problem multikolinearitas atau
singularitas. Perlakuan data yang dapat diambil adalah keluarkan variabel
yang menyebabkan singularitas tersebut.
3.7. Uji Kesesuaian dan Uji Statistik
Beberapa indeks kesesuaian dan cut off value nya yang digunakan
dalam menguji apakah sebuah model dapat diterima atau ditolak adalah
sebagai berikut (Ferdinand, 2002, p.54-61) :
1. X2 – chi-square statistic. Menunjukkan model dikatakan baik atau
memuaskan bila nilai X2 nya rendah. Semakin kecil nilai chi-square
statistic, semakin baik model tersebut dan diterima berdasarkan
probabilitas dengan cut – off sebesar P > 0,05 atau P > 0,01.
2. RMSEA (The Root Mean Square Error of Approximation), yang
menunjukkan goodness of fit yang dapat diharapkan bila model diestimasi
dalam populasi. Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama dengan 0,08
merupakan indeks untuk dapat diterimanya model yang menunjukkan
sebuah close fit dari model yang berdasarkan degrees of freedom.
3. GFI (Goodness of Fit Index), adalah ukuran non statistical yang
mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1,0 (perfect
fit). Nilai yang tinggi dalam indeks ini menunjukkan sebuah “better fit.”
4. AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index), dimana tingkat penerimaan yang
direkomendasikan adalah bila AGFI mempunyai nilai sama dengan atau
lebih besar dari 0,90.
5. CMIN/DF, adalah The Minimum Sample Discrepancy Function yang
dibagi dengan degree of freedom. CMIN/DF tidak lain adalah statistik chi
square x2 relatif. Bila nilai x2 relatif kurang dari 2.0 atau 3.0 adalah
indikasi dari acceptable fit antara model dan data.
6. TLI (Tucker Lewis Index), merupakan incremental index yang
membandingkan sebuah model yang diuji terhadap sebuah baseline
model, dimana nilai yang direkomendasikan sebagai acuan untuk
diterimanya sebuah model adalah > 0,95 dan nilai yang mendekati 1
menunjukkan a very good fit.
7. CFI (Comparative Fit Index), dimana bila mendekati 1, mengindikasi
tingkat fit yang paling tinggi. Nilai yang direkomendasikan adalah CFI
lebih besar atau sama dengan 0,95.
Sebuah model dinyatakan layak jika masing-masing indeks tersebut
mempunyai cut of value seperti ditunjukkan pada tabel 3.3. berikut:
Tabel 3.3
Goodness of-Fit Indices
Goodness of-fit index Cut-off Value
χ2 – Chi-square Diharapkan kecil 1. Significance Probability ≥ 0.05 2. RMSEA ≤ 0.08 3. GFI ≥ 0.90 4. AGFI ≥ 0.90 5. CMIN/DF ≤ 2.00 6. TLI ≥ 0.95 7. CFI ≥ 0.95
Sumber: Ferdinand (2002, p.61).
BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
Bab ini akan menampilkan hasil penelitian yang berupa gambaran umum
obyek penelitian dan data deskriptif. Bab ini juga menyajikan hasil komputasi
(hasil Evaluasi) yang meliputi analisis konfirmatori (Confirmatory Factor
Analysis) dan analisis model penuh dari Structural Equation Modeling (Full
Model of Structural Equation Modeling ) yang menjadi kesatuan langkah dalam
pengujian hipotesis.
4.1. Gambaran Umum Obyek Penelitian dan Data Deskriptif
Penelitian ini mengambil obyek yaitu para tenaga penjualan yang
memasarkan produk telepon seluler Nokia pada Dealer telepon seluler Nokia
Erafone yang ada di Jawa tengah. Sampel yang diambil sebanyak 104 tenaga
penjualan. Para tenaga penjualan yang dipilih dan dijadikan sampel dengan
kriteria : tenaga penjualan yang telah mengikuti program training penjualan di
Dealer Erafone selama lebih dari 6 bulan.
Kuesioner yang telah diisi oleh responden kemudian dikompilasi dan
diolah menjadi data penelitian. Dari data yang diperoleh, diketahui bahwa jumlah
data pada semua indikator (X1-X15) lengkap sesuai dengan jumlah responden.
Jawaban responden mempunyai nilai minimal 1 dan maksimal 10 pada semua
indikator.
Tabel 4.1 Jawaban Dari Quesioner Terbuka Indikator X1,X2,X3
NO X1 X2 X3 NO X1 X2 X3 NO X1 X2 X3 1 2 2 3 36 1 2 3 71 3 4 5 2 2 2 2 37 4 5 5 72 2 2 2 3 3 4 4 38 1 2 3 73 5 6 9 4 3 6 5 39 3 4 4 74 4 5 4 5 6 7 9 40 3 5 6 75 4 5 4 6 6 8 8 41 4 9 8 76 4 6 5 7 4 5 4 42 3 5 5 77 6 5 8 8 4 4 4 43 3 5 4 78 4 5 4 9 3 5 6 44 3 6 6 79 3 4 9 10 3 5 5 45 4 8 7 80 6 8 9 11 1 1 2 46 4 8 7 81 3 6 4 12 4 5 6 47 4 5 4 82 5 10 8 13 3 5 5 48 2 2 2 83 5 9 9 14 4 8 8 49 3 4 5 84 3 6 6 15 4 5 4 50 2 4 4 85 5 7 8 16 3 5 4 51 3 5 6 86 3 4 5 17 3 6 5 52 2 5 3 87 2 1 2 18 2 2 1 53 4 5 7 88 3 5 5 19 5 8 9 54 5 8 9 89 2 3 4 20 4 6 5 55 3 7 5 90 3 4 5 21 2 2 1 56 4 6 5 91 5 8 7 22 4 4 5 57 3 6 6 92 6 9 8 23 4 4 6 58 3 2 4 93 3 5 5 24 6 10 10 59 1 2 1 94 3 3 3 25 3 5 5 60 3 5 7 95 3 4 5 26 1 1 1 61 4 5 7 96 2 2 4 27 3 5 6 62 2 3 6 97 3 4 4 28 5 9 10 63 6 8 8 98 3 6 5 29 3 6 6 64 4 5 6 99 2 3 9 30 1 2 2 65 2 3 3 100 3 5 4 31 2 4 5 66 3 5 4 101 2 2 3 32 3 7 5 67 4 7 5 102 2 2 2 33 6 8 8 68 5 7 8 103 3 4 4 34 4 6 7 69 1 1 1 104 3 6 5 35 4 6 7 70 3 6 6
Untuk Indikator X1: 63 responden = 60.57% manajer yang melakukan pengawasan 1-3 kali sebulan. 41 responden = 39.42% manajer yang melakukan pengawasan 4-6 kali sebulan Untuk Indikator X2: 66 responden = 63.46% manajer yang melakukan pengaturan 1-4 kali sebulan. 38 responden = 36.53% manajer yang melakukan pengaturan 5- 6 kali sebulan Untuk Indikator X3: 60 responden = 57.69% manajer yang melakukan evaluasi 1-2 kali sebulan. 44 responden = 42.30% manajer yang melakukan evaluasi 3-4 kali sebulan
Tabel 4.2 Jawaban Dari Quesioner Terbuka Indikator X10,X11,X12
NO X10 X11 X12 NO X10 X11 X12 NO X10 X11 X121 > 2 5 36 < 2 3 71 > 2 4 2 .< 2 2 37 > 2 5 72 .= 2 3 3 > 3 9 38 < 1 3 73 ..= 3 10 4 > 2 6 39 > 3 4 74 .= 3 6 5 > 3 8 40 > 3 1 75 .= 3 6 6 > 3 8 41 > 3 10 76 > 3 5 7 > 2 6 42 .= 1 5 77 > 2 8 8 > 2 5 43 ..= 3 2 78 < 3 5 9 .= 2 5 44 .= 2 5 79 .= 2 5 10 .= 3 5 45 .= 3 6 80 .= 1 8 11 .< 2 8 46 > 3 7 81 .= 2 5 12 .= 3 6 47 > 2 4 82 > 2 2 13 .= 1 5 48 < 2 3 83 .= 1 9 14 > 3 8 49 .= 1 5 84 > 2 6 15 .= 2 4 50 .= 3 2 85 > 2 7 16 .= 2 6 51 .= 2 5 86 .= 3 5 17 > 3 6 52 > 3 6 87 .= 3 2 18 < 2 8 53 .= 3 7 88 < 3 5 19 > 1 9 54 > 3 6 89 < 3 9 20 > 1 5 55 > 3 7 90 > 3 6 21 < 3 2 56 .= 2 5 91 > 1 7 22 .= 2 6 57 .= 3 7 92 .= 3 6 23 .= 2 5 58 < 3 5 93 < 2 6 24 > 1 1 59 < 2 2 94 > 1 9 25 > 3 4 60 > 3 10 95 .= 2 5 26 < 1 2 61 > 3 4 96 .= 3 2 27 .= 2 5 62 .= 2 9 97 .= 2 9 28 > 3 8 63 < 2 3 98 .< 2 6 29 .= 2 5 64 > 3 4 99 .= 1 2 30 < 2 1 65 .= 3 2 100 .= 1 6 31 .= 3 2 66 > 2 6 101 > 2 5 32 > 2 5 67 .= 2 6 102 .= 3 2 33 > 1 8 68 .= 2 6 103 .= 3 9 34 > 1 6 69 > 1 7 104 > 3 6 35 > 2 6 70 < 2 3
Untuk Indikator X10: 13 responden = 12.5% Tenaga penjualan yang tidak dapat melampaui target penjualan. 40 responden = 38.46% Tenaga penjualan dapat melampaui < 30% dari target penjualan. 51 responden = 49.03% Tenaga penjualan dapat melampaui > 30% dari target penjualan. Untuk Indikator X11: 12 responden = 11.53% Tenaga penjualan yang dapat mengidentifikasi 1 pelanggan potensial.45 responden = 43.26% Tenaga penjualan yang dapat mengidentifikasi 2 pelanggan potensial47 responden = 45.19% Tenaga penjualan yang dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial.
Untuk Indikator X12: 11 responden = 10.57% Tenaga penjualan yang dapat menjual 1 unit produk per hari. 34 responden = 32.69% Tenaga penjualan yang dapat menjual 2-3 unit produk per hari. 59 responden = 56.73% Tenaga penjualan yang mampu menjual > 3 unit produk per hari.
Tabel 4.3
Jawaban Dari Quesioner Terbuka Indikator X13,X14,X15 NO X13 X14 X15 NO X13 X14 X15 NO X13 X14 X15 1 20 2 3 36 1 2 3 71 3 4 5 2 2 2 2 37 4 5 5 72 2 2 2 3 3 4 4 38 1 2 3 73 5 6 9 4 3 6 5 39 3 4 4 74 4 5 4 5 6 7 9 40 3 5 6 75 4 5 4 6 6 8 8 41 4 9 8 76 4 6 5 7 4 5 4 42 3 5 5 77 6 5 8 8 4 4 4 43 3 5 4 78 4 5 4 9 3 5 6 44 3 6 6 79 3 4 9
10 3 5 5 45 4 8 7 80 6 8 9 11 1 1 2 46 4 8 7 81 3 6 4 12 4 5 6 47 4 5 4 82 5 10 8 13 3 5 5 48 2 2 2 83 5 9 9 14 4 8 8 49 3 4 5 84 3 6 6 15 4 5 4 50 2 4 4 85 5 7 8 16 3 5 4 51 3 5 6 86 3 4 5 17 3 6 5 52 2 5 3 87 2 1 2 18 2 2 1 53 4 5 7 88 3 5 5 19 5 8 9 54 5 8 9 89 2 3 4 20 4 6 5 55 3 7 5 90 3 4 5 21 2 2 1 56 4 6 5 91 5 8 7 22 4 4 5 57 3 6 6 92 6 9 8 23 4 4 6 58 3 2 4 93 3 5 5 24 6 10 10 59 1 2 1 94 3 3 3 25 3 5 5 60 3 5 7 95 3 4 5 26 1 1 1 61 4 5 7 96 2 2 4 27 3 5 6 62 2 3 6 97 3 4 4 28 5 9 10 63 6 8 8 98 3 6 5 29 3 6 6 64 4 5 6 99 2 3 9 30 1 2 2 65 2 3 3 100 3 5 4 31 2 4 5 66 3 5 4 101 2 2 3 32 3 7 5 67 4 7 5 102 2 2 2 33 6 8 8 68 5 7 8 103 3 4 4 34 4 6 7 69 1 1 1 104 3 6 5 35 4 6 7 70 3 6 6 Untuk Indikator X13: 16 responden = 15.30% Tenaga penjualan yang pertumbuhan penjualannya <25%. 37 responden = 35.57% Tenaga penjualan yang pertumbuhan penjualannya 25-50%. 51 responden = 49.03% Tenaga penjualan yang pertumbuhan penjualannya <50%.
Untuk Indikator X14: 13 responden = 12.5% Tenaga penjualan yang volume penjualannya <50%. 31 responden = 29.80% Tenaga penjualan yang volume penjualannya 50-100%. 60 responden = 57.11% Tenaga penjualan yang volume penjualannya >100%. Untuk Indikator X15: 16 responden =15.38% Tenaga penjualan yang pertumbuhan pelanggannya <25%. 35 responden = 33.65% Tenaga penjualan yang pertumbuhan pelanggannya 25-50%. 53 responden = 50.96% Tenaga penjualan yang pertumbuhan pelanggannya >50%.
4.2.Analisis Kualitatif
Model teoritis telah dibangun melalui telaah pustaka, dan pengembangan
model telah dijelaskan secara panjang lebar dalam Bab II. Konstruk-konstruk dan
dimensi-dimensi yang akan diteliti dari model penelitian telah disajikan dalam
Tabel 2.9 pada Bab II. Berikut akan dibahas jawaban-jawaban dari pertanyaan
terbuka yang diperoleh dari responden.
4.2.1. Sistem Kontrol tenaga penjualan dan kinerja tenaga penjualan
Hipotesis 1: Semakin intensif sistem kontrol tenaga penjualan, maka
semakin tinggi kinerja tenaga penjualan. Berikut jawaban-jawaban dari
responden mengenai pengaruh sistem kontrol tenaga penjualan terhadap kinerja
tenaga penjualan.
Gambar 4.1
Sistem Kontrol Tenaga Penjualan dan Kinerja Tenaga Penjualan
Temuan penelitian :
Temuan penelitian :
1. Mengawasi tenaga penjualan dalam melakukan transaksi denganCustomer.
2. Mengawasi penggunaan waktu di lapangan.
3. Mereview secara teratur sales dailyreport.
4. Mengawasi stok dan tanda terima pembagian hadiah atau bonus pembelian kepada Customer.
5. Mengatur jadwal kerja tenaga penjualan yaitu dalam dua shift.
6. Mengatur komisi atau bonus bagi tenaga penjual yang dapat mencapai target penjualan.
7. Membantu tenaga penjualan mengembangkan kemampuannya
8. Mengevaluasi hasil penjualan setiap tenaga penjualan
9. Mengevaluasi kualitas presentasi dari setiap tenaga penjualan
10. Intensitas manajer dalam mengawasi tenaga penjual.
60.57% tenaga penjualan yang menyatakan manajer hanya mengawasi 1-3x / bulan. 39.42% tenaga penjualan yang menyatakan manajer mengawasi4-6x / bulan.
11. Intensitas manajer dalam mengatur tenaga penjualan.
63.46% tenaga penjualan yang menyatakan manajer melakukanpengaturan 1-4x / bulan. 36.53% tenaga penjualan yang menyatakan manajer melakukanpengaturan 4-6x / bulan.
12. Intensitas manajer dalam mengevaluasi tenaga penjualan:
57.69% tenaga penjualan yang menyatakan manajer melakukanevaluasi 1-2x / bulan. 42.30% tenaga penjualan yang menyatakan manajer melakukanpengaturan 3-4x / bulan.
Temuan penelitian:
1. Kemampuan tenaga penjual untuk melampaui target penjualan (50 unit per bulan) : 51 orang (49.03%) dapat melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit). 40 orang (38.46%) dapat melampaui < 30% dari target penjualan. Hanya 13 orang (12.5%) yang tidak dapat melampaui target penjualan.
2. Kemampuan tenaga penjual dalam mengidentifikasi pelanggan potensial (perbulan) 47 orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 45 orang (43.26%) dapat mengidentifikasi 2 pelangganpotensial. 12 orang (11.53%) dapat mengidentifikasi 2 pelangganpotensial.
3. Kemampuan tenaga penjual dalam menjual produk (per hari) : 59 orang (56.73%) dapat menjual > 3 unit. 34 orang (32.69%) dapat menjual 2-3 unit. 11 orang (10.57%) yang hanya dapat menjual 1 unit.
Sistem KontrolTenaga
Penjualan
Kinerja Tenaga
Penjualan
1. Dengan mengawasi tenaga penjualan dalam melakukan transaksi dengan
Customer, penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat
melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit) per bulan, 47 orang
(45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial per bulan dan 59
orang (56.73%) dapat menjual > 3 unit per hari.
2. Dengan mengawasi penggunaan waktu dari setiap tenaga penjualan di
lapangan, penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat
melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit) per bulan, 47 orang
(45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial per bulan dan
59 orang (56.73%) dapat menjual > 3 unit per hari.
3. Dengan mereview secara teratur sales daily report, penelitian ini
menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat melampaui > 30% dari
target penjualan (65 unit) per bulan, 47 orang (45.19%) dapat
mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial per bulan dan 59 orang
(56.73%) dapat menjual > 3 unit per hari.
4. Dengan mengawasi stok dan tanda terima pembagian hadiah atau bonus
pembelian kepada Customer, penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang
(49.03%) dapat melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit), 47
orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang
(56.73%) dapat menjual > 3 unit.
5. Dengan mengatur jadwal kerja tenaga penjualan yaitu dalam dua shift,
penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat melampaui >
30% dari target penjualan (65 unit), 47 orang (45.19%) dapat
mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang (56.73%) dapat
menjual > 3 unit.
6. Dengan mengatur komisi atau bonus bagi tenaga penjual yang dapat
mencapai target penjualan, penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang
(49.03%) dapat melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit), 47
orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang
(56.73%) dapat menjual > 3 unit.
7. Dengan membantu tenaga penjualan mengembangkan kemampuannya,
penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat melampaui >
30% dari target penjualan (65 unit), 47 orang (45.19%) dapat
mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang (56.73%) dapat
menjual > 3 unit.
8. Dengan mengevaluasi hasil penjualan setiap tenaga penjualan, penelitian
ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat melampaui > 30% dari
target penjualan (65 unit), 47 orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2
pelanggan potensial. 59 orang (56.73%) dapat menjual > 3 unit.
9. Dengan mengevaluasi kualitas presentasi dari setiap tenaga penjualan,
penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat melampaui >
30% dari target penjualan (65 unit), 47 orang (45.19%) dapat
mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang (56.73%) dapat
menjual > 3 unit.
4.2.2. Umpan Balik Rekan Kerja dan kinerja tenaga penjualan
Hipotesis 2: Semakin positif umpan balik rekan kerja, maka semakin
tinggi kinerja tenaga penjualan. Berikut jawaban dari responden mengenai
pengaruh Umpan Balik Rekan Kerja terhadap kinerja tenaga penjualan.
Gambar 4.2
Umpan Balik Rekan Kerja dan Kinerja Tenaga Penjualan
Temuan penelitian :
1. Rekan kerja selalu menyarankan agar tenaga penjualan mempelajari lagi product knowledgenya.
2. Rekan kerja selalu menyarankan untuk tidak langsung menyerah apabila ada tenaga penjualan yang menghadapi masalah.
3. Tenaga penjualan saling memberikan dukungan kepada rekan kerja yang menghadapi masalah.
4. Saling membantu dalam menangani customer yang mengajukan complaint.
5. Memberi tahu rekan kerja yang lain apabila ada informasi mengenai produk baru.
6. Menceritakan bagaimana cara mengatasi customer yang selalucomplaint .
7. Selalu menjalin kerja sama yang baik dengan semua rekan kerja.
8. Menciptakan komunikasi yang baik dengan sesama tenaga penjualan antar setiap outlet
Umpan Balik Rekan Kerja
Kinerja Tenaga
Penjualan
Temuan penelitian:
1. Kemampuan tenaga penjual untuk melampaui target penjualan (50 unit per bulan) : 51 orang (49.03%) dapat melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit). 40 orang (38.46%) dapat melampaui < 30% dari target penjualan. Hanya 13 orang (12.5%) yang tidak dapat melampaui target penjualan.
2. Kemampuan tenaga penjual dalam mengidentifikasi pelanggan potensial (perbulan) 47 orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 45 orang (43.26%) dapat mengidentifikasi 2 pelanggan potensial. 12 orang (11.53%) dapat mengidentifikasi 2 pelanggan potensial.
3. Kemampuan tenaga penjual dalam menjual produk (per hari) 59 orang (56.73%) dapat menjual > 3 unit. 34 orang (32.69%) dapat menjual 2-3 unit. 11 orang (10.57%) yang hanya dapat menjual 1 unit.
Temuan penelitian 1. Dengan adanya rekan kerja yang selalu menyarankan agar tenaga
penjualan mempelajari lagi product knowledgenya, penelitian ini
menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat melampaui > 30% dari
target penjualan (65 unit), 47 orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2
pelanggan potensial. 59 orang (56.73%) dapat menjual > 3 unit.
2. Dengan adanya rekan kerja yang selalu menyarankan untuk tidak langsung
menyerah apabila ada tenaga penjualan yang menghadapi masalah,
penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat melampaui >
30% dari target penjualan (65 unit), 47 orang (45.19%) dapat
mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang (56.73%) dapat
menjual > 3 unit.
3. Dengan adanya tenaga penjualan saling memberikan dukungan kepada
rekan kerja yang menghadapi masalah, penelitian ini menunjukkan bahwa
51 orang (49.03%) dapat melampaui > 30% dari target penjualan (65
unit), 47 orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial.
59 orang (56.73%) dapat menjual > 3 unit.
4. Dengan adanya rekan kerja yang saling membantu dalam menangani
customer yang mengajukan complaint, penelitian ini menunjukkan bahwa
51 orang (49.03%) dapat melampaui > 30% dari target penjualan (65
unit), 47 orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial.
59 orang (56.73%) dapat menjual > 3 unit.
5. Dengan saling memberi tahu rekan kerja yang lain apabila ada informasi
mengenai produk baru, penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang
(49.03%) dapat melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit), 47
orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang
(56.73%) dapat menjual > 3 unit.
6. Dengan menceritakan bagaimana cara mengatasi customer yang selalu
complaint, penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat
melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit), 47 orang (45.19%)
dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang (56.73%) dapat
menjual > 3 unit.
7. Dengan selalu menjalin kerja sama yang baik dengan semua rekan kerja,
penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat melampaui >
30% dari target penjualan (65 unit), 47 orang (45.19%) dapat
mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang (56.73%) dapat
menjual > 3 unit.
8. Dengan menciptakan komunikasi yang baik dengan sesama tenaga
penjualan antar setiap outlet, penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang
(49.03%) dapat melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit), 47
orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang
(56.73%) dapat menjual > 3 unit.
4.2.3. Keahlian menjual tenaga penjualan dan kinerja tenaga penjualan
Hipotesis 3: Semakin tinggi keahlian menjual tenaga penjualan, maka
semakin tinggi kinerja tenaga penjualan. Berikut jawaban-jawaban dari
responden mengenai pengaruh keahlian menjual tenaga penjualan terhadap
kinerja tenaga penjualan.
Gambar 4.3
Keahlian Menjual Tenaga Penjualan dan Kinerja Tenaga Penjualan
Temuan penelitian : 1. Dengan adanya tenaga penjualan yang menunjukkan emphaty terhadap
complaint yang diajukan oleh customer, penelitian ini menunjukkan
bahwa 51 orang (49.03%) dapat melampaui > 30% dari target penjualan
Temuan penelitian :
1. Tenaga penjualan menunjukkan emphaty terhadap complaint
yang diajukan oleh customer. 2. Tenaga penjualan menyediakan
informasi-informasi yang dapat membantu customer dalam menentukan produk yang diinginkan.
3. Tenaga penjualan dapat menjelaskan dengan baik cara menggunakan produk yang ditawarkan.
4. Tenaga penjualan dapat menjelaskan dengan baik kelebihan dan kekurangan
produk yang ditawarkan dibanding dengan merek lain.
5. Tenaga penjualan menjelaskan dengan kalimat umum yang dimengerti, sehingga customer dapat memahami apa yang disampaikannya.
6. Perusahaan selalu mengadakan training setiap ada peluncuran produk baru.
7. Perusahaan melakukan seleksi setiap 6 bulan sekali.
8. Perusahaan menyediakan live unit (barang peraga) untuk memudahkan tenaga penjualan dalam memahami fitur dan cara menggunakan produk.
Keahlian Menjual Tenaga
Penjualan
Kinerja Tenaga
Penjualan
Temuan penelitian:
1. Kemampuan tenaga penjual untuk melampaui target penjualan (50 unit per bulan) 51 orang (49.03%) dapat melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit). 40 orang (38.46%) dapat melampaui < 30% dari target penjualan. Hanya 13 orang (12.5%) yang tidak dapat melampaui target penjualan.
2. Kemampuan tenaga penjual dalam mengidentifikasi pelanggan potensial (perbulan) 47 orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 45 orang (43.26%) dapat mengidentifikasi 2 pelangganpotensial. 12 orang (11.53%) dapat mengidentifikasi 2 pelangganpotensial.
3. Kemampuan tenaga penjual dalam menjual produk (per hari) : 59 orang (56.73%) dapat menjual > 3 unit. 34 orang (32.69%) dapat menjual 2-3 unit. 11 orang (10.57%) yang hanya dapat menjual 1 unit.
(65 unit), 47 orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan
potensial. 59 orang (56.73%) dapat menjual > 3 unit.
2. Dengan adanya tenaga penjualan yang menyediakan informasi-informasi
yang dapat membantu customer dalam menentukan produk yang
diinginkan, penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat
melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit), 47 orang (45.19%)
dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang (56.73%) dapat
menjual > 3 unit.
3. Dengan adanya tenaga penjualan yang dapat menjelaskan dengan baik
cara menggunakan produk yang ditawarkan, penelitian ini menunjukkan
bahwa 51 orang (49.03%) dapat melampaui > 30% dari target penjualan
(65 unit), 47 orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan
potensial. 59 orang (56.73%) dapat menjual > 3 unit.
4. Dengan adanya tenaga penjualan yang dapat menjelaskan dengan baik
kelebihan dan produk yang ditawarkan dibanding dengan merek lain,
penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat melampaui >
30% dari target penjualan (65 unit), 47 orang (45.19%) dapat
mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang (56.73%) dapat
menjual > 3 unit.
5. Dengan tenaga penjualan yang dapat menjelaskan dengan kalimat umum
yang dimengerti, sehingga customer dapat memahami apa yang
disampaikannya, penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%)
dapat melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit), 47 orang
(45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang
(56.73%) dapat menjual > 3 unit.
6. Perusahaan yang selalu mengadakan training setiap ada peluncuran
produk baru, penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat
melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit), 47 orang (45.19%)
dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang (56.73%) dapat
menjual > 3 unit.
7. Perusahaan yang selalu melakukan seleksi setiap 6 bulan sekali, penelitian
ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat melampaui > 30% dari
target penjualan (65 unit), 47 orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2
pelanggan potensial. 59 orang (56.73%) dapat menjual > 3 unit.
8. Dengan menyediakan live unit (barang peraga) untuk memudahkan tenaga
penjualan dalam memahami fitur dan cara menggunakan produk,
penelitian ini menunjukkan bahwa 51 orang (49.03%) dapat melampaui >
30% dari target penjualan (65 unit), 47 orang (45.19%) dapat
mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 59 orang (56.73%) dapat
menjual > 3 unit.
4.2.4. Kinerja Tenaga Penjualan dan Efektivitas Penjualan
Hipotesis 4: Semakin tinggi kinerja tenaga penjualan, maka semakin
tinggi efektivitas penjualan. Berikut jawaban-jawaban dari responden mengenai
pengaruh kinerja tenaga penjualan terhadap efektivitas penjualan.
Gambar 4.4
Kinerja Tenaga Penjualan dan Efektivitas Penjualan
Temuan penelitian : 1. Dengan meningkatnya kemampuan tenaga penjualan dalam melampaui
target penjualan, berdasarkan hasil penelitian terdapat 51 orang (49.03%)
dapat melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit), 40 orang
(38.46%) dapat melampaui < 30% dari target penjualan. Hanya 13 orang
Temuan penelitian:
1. Kemampuan tenaga penjual untuk melampaui target penjualan (50 unit per bulan) : 51 orang (49.03%) dapat melampaui > 30% dari target penjualan (65 unit). 40 orang (38.46%) dapat melampaui < 30% dari target penjualan. Hanya 13 orang (12.5%) yang tidak dapat melampaui target penjualan.
2. Kemampuan tenaga penjual dalam mengidentifikasi
pelanggan potensial (perbulan) 47 orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan potensial. 45 orang (43.26%) dapat mengidentifikasi 2 pelanggan potensial. 12 orang (11.53%) dapat mengidentifikasi 2 pelanggan potensial.
3. Kemampuan tenaga penjual dalam menjual produk (per hari) : 59 orang (56.73%) dapat menjual > 3 unit. 34 orang (32.69%) dapat menjual 2-3 unit. 11 orang (10.57%) yang hanya dapat menjual 1 unit.
Kinerja Tenaga Penjualan
Efektivitas Penjualan
Temuan penelitian:
1. Peningkatan pertumbuhan penjualan (per bulan) 51 orang (49.03% ) tenaga penjualan yang pertumbuhan penjualannnya < 50%. 37 orang (35.57%) tenaga penjualan yang pertumbuhan penjualannnya 25-50%. 16 orang (15.30%) tenaga penjualan yang pertumbuhan penjualannnya < 25%.
2. Prosentase pencapaian volume penjualan 60 orang (57.69%) tenaga penjualan yang volume penjualannya > 100%. 31 orang (29.80%) tenaga penjualan yang volume penjualannya 50-100%. 13 orang (12.5%) tenaga penjualan yang volume penjualannya < 50%
3. Pertumbuhan pelanggan (per bulan). 53 orang (50.96%) tenaga penjualan pertumbuhan pelanggannya >50 %. 35 orang (33.65%) tenaga penjualan pertumbuhan pelanggannya 25%-50%. 16 orang (15.39%) tenaga penjualan yang pertumbuhan pelanggannya >25%.
(12.5%) yang tidak dapat melampaui target penjualan. maka hal ini dapat
meningkatkan efektivitas penjualan mereka. Pada penelitian menunjukkan
bahwa 51 orang (49.03% ) tenaga penjualan yang pertumbuhan
penjualannnya < 50%, 60 orang (57.69%) tenaga penjualan yang volume
penjualannya > 100%, dan 53 orang (50.96%) tenaga penjualan yang
pertumbuhan pelanggannya >50 %.
2. Dengan meningkatnya kemampuan tenaga penjualan dalam
mengidentifikasi pelanggan potensial, berdasarkan hasil penelitian
terdapat 47 orang (45.19%) dapat mengidentifikasi > 2 pelanggan
potensial. 45 orang (43.26%) dapat mengidentifikasi 2 pelanggan
potensial.12 orang (11.53%) dapat mengidentifikasi 2 pelanggan
potensial, maka hal ini dapat meningkatkan efektivitas penjualan mereka.
Pada penelitian menunjukkan bahwa 51 orang (49.03% ) tenaga penjualan
yang pertumbuhan penjualannnya < 50%, 60 orang (57.69%) tenaga
penjualan yang volume penjualannya > 100%, dan 53 orang (50.96%)
tenaga penjualan yang pertumbuhan pelanggannya >50 %.
3. Dengan meningkatnya kemampuan tenaga penjualan dalam menjual
produk handphone Nokia berdasarkan hasil penelitian 59 orang (56.73%)
dapat menjual > 3 unit, 34 orang (32.69%) dapat menjual 2-3 unit, 11
orang (10.57%) yang hanya dapat menjual 1 unit, maka hal ini dapat
meningkatkan efektivitas penjualan mereka. Pada penelitian menunjukkan
bahwa Pada penelitian menunjukkan bahwa 51 orang (49.03% ) tenaga
penjualan yang pertumbuhan penjualannnya < 50%, 60 orang (57.69%)
tenaga penjualan yang volume penjualannya > 100%, dan 53 orang
(50.96%) tenaga penjualan yang pertumbuhan pelanggannya >50 %.
4.3. Proses Analisis Data dan Pengujian Model Penelitian
Proses analisis data dan pengujian model penelitian dengan menggunakan
Structural Equation Model akan mengikuti 7 langkah proses analisis (Ferdinand,
2004. p.34). Tujuh langkah proses analisis Structural Equation Model tersebut
secara singkat diterangkan sebagai berikut:
4.3.1. Langkah 1: Pengembangan Model Berdasarkan Teori
Model penelitian yang dikembangkan didasarkan pada hasil telaah teori
yang telah diterangkan pada Bab II. Model ini digunakan untuk mencapai tujuan
penelitian. Konstruk yang membentuk model penelitian ini juga telah dijelaskan
pada bab sebelumnya dimana variabel pembentuk model terdiri dari 5 variabel
dan indikator-indikator pembentuk konstruk terdiri dari 15 indikator. Model
penelitian yang dibangun telah dirancang berdasarkan teknik analisis yaitu
menggunakan analisis Structural Equation Model, seperti tertuang dalam Bab III.
4.3.2. Langkah 2 : Menyusun Diagram Alur (Path Diagram)
Diagram Alur (path Diagram) dibentuk berdasarkan atas model penelitian
yang telah dikembangkan dari hasil telaah teori seperti yang telah diuraikan di
Bab. II. Diagram alur yang telah terbentuk seperti tertuang dalam Gambar 3.1.
pada Bab III, yang akan digunakan sebagai salah satu proses estimasi dengan
menggunakan program AMOS 5.0..
4.3.3. Langkah 3 : Persamaan Struktural dan Model Pengukuran
Model yang telah dinyatakan dalam diagram alur tersebut dikonversikan
dalam persamaan structural (Structural Equations) dan persamaan-persamaan
spesifikasi model pengukuran (Measurement Model) sebagaimana telah
diterangkan dalam tabel 3.3 pada Bab III.
4.3.4. Langkah 4 : Memilih Matriks Input dan Teknik Estimasi
Matriks input yang digunakan adalah matriks kovarians sebagai input
untuk proses operasi Structural Equation Model (SEM). Pemilihan input
menggunakan matriks kovarians, karena penelitian ini menguji hubungan
kausalitas (Ferdinand, 2000, p.27) jumlah sampel yang digunakan dalam
penelitian ini adalah 104 responden. Dari hasil olah data yang telah dilakukan,
matriks kovarians data yang digunakan terlihat seperti dalam tabel 4.4.
Tabel 4.4. Sample Covariances-Estimates
x9 x8 x7 x4 x5 X6 X15 x14 x13 x12 x11 x10 x1 x2 x3 x9 3.581 2.892 2.532 1.394 1.433 .626 1.424 1.376 2.263 2.598 2.319 2.719 2.277 2.190 2.067x8 2.892 4.942 3.362 1.669 1.450 .661 1.457 1.931 2.420 3.086 2.448 3.295 2.105 2.110 2.257x7 2.532 3.362 5.034 1.556 1.433 .667 1.542 1.873 1.990 2.702 2.517 2.950 1.710 2.016 1.817x4 1.394 1.669 1.556 3.691 3.171 2.205 1.385 .701 1.484 2.373 1.804 2.173 2.108 1.847 1.719x5 1.433 1.450 1.433 3.171 4.476 2.380 1.615 .678 1.808 2.310 1.856 2.284 2.240 2.036 2.293x6 .626 .661 .667 2.205 2.380 4.244 .527 -.037 .329 1.215 .786 .990 .976 .796 .764
x15 1.424 1.457 1.542 1.385 1.615 .527 4.960 2.959 2.618 1.939 2.170 1.831 1.572 1.380 1.442x14 1.376 1.931 1.873 .701 .678 -.037 2.959 7.412 4.004 2.485 2.696 2.783 1.826 1.883 1.813x13 2.263 2.420 1.990 1.484 1.808 .329 2.618 4.004 5.732 3.145 2.678 3.253 2.407 2.151 2.115x12 2.598 3.086 2.702 2.373 2.310 1.215 1.939 2.485 3.145 4.711 3.642 3.614 2.564 2.572 2.435x11 2.319 2.448 2.517 1.804 1.856 .786 2.170 2.696 2.678 3.642 4.571 3.547 2.518 2.419 2.423x10 2.719 3.295 2.950 2.173 2.284 .990 1.831 2.783 3.253 3.614 3.547 5.366 2.967 2.871 3.149x1 2.277 2.105 1.710 2.108 2.240 .976 1.572 1.826 2.407 2.564 2.518 2.967 4.679 3.864 3.817x2 2.190 2.110 2.016 1.847 2.036 .796 1.380 1.883 2.151 2.572 2.419 2.871 3.864 4.510 3.748x3 2.067 2.257 1.817 1.719 2.293 .764 1.442 1.813 2.115 2.435 2.423 3.149 3.817 3.748 4.784Sumber : Data primer yang diolah (2006)
Adapun teknik estimasi yang akan digunakan adalah maximum likelihood
estimation method dari program AMOS. Estimasi dilakukan secara bertahap,
Sistem KontrolTenaga
Penjualan
.85X1
e1
.84X2
e2
.77X3
e3
Umpan BalikRekan Kerja
.82X4
e4
.75X5
e5
.39X6
e6
Keahlian MenjualTenaga Penjualan
.72X8
e8
.67X9
e9
.57x7
e7
.56 .48
Uji Hipotesa :Chi Square = 30.016Probability = .149Cmin/df=1.305GFI=.942AGFI=.886TLI=.982CFI=.988RMSEA=.054
.91 .62.87
.62
.92 .88.92 .85 .76.82
yaitu: estimasi measurement model dengan teknik confirmatory factor analysis
dan Structural Equation Model full model untuk melihat kesesuaian model dan
hubungan kausalitas yang dibangun pada model yang diuji (Ferdinand,2000,p128)
4.3.4.1. Confirmatory Factor Analysis Konstruk Eksogen
Hasil dari confirmatory factor analysis untuk konstruk eksogen disajikan
seperti pada gambar 4.5, Tabel 4.5, dan Tabel 4.6 sebagai berikut :
Gambar 4.5. Confirmatory Factor Analisis Konstruk Eksogen
Sumber : Data primer yang diolah (2006)
Tabel 4.5 Indeks Pengujian Kelayakan Confirmatory Factor Analysis Konstruk Eksogen
Goodness of Fit Indeks
Cut of Value Hasil Olah Data
Evaluasi Model
Chi – Square Sign. Probility AGFI GFI TLI CFI CMIN/DF RMSEA
P=5%, Df=23, Chi Square=35,172 ≥ 0,05 ≥ 0,90 ≥ 0,90 ≥ 0,95 ≥ 0,95 ≤ 2,0 ≤ 0,08
30,016 0,149 0,886 0,942 0,982 0,988 1,305 0,054
Baik Baik
Marginal Baik Baik Baik Baik Baik
Sumber : Data primer yang diolah (2006
Tabel 4.6 Regression Weight Confirmatory Factor Analysis Konstruk Eksogen
Estimate S.E. C.R. P Label x3 <--- Sistem_Kontrol_Tng Pjln 1.000 x2 <--- Sistem_Kontrol_Tng Pjln 1.009 .074 13.573 *** par_1 x1 <--- Sistem_Kontrol_Tng Pjln 1.033 .076 13.634 *** par_2 x5 <--- Umpan_Balik Rekan_Kerja 1.412 .211 6.688 *** par_8 x4 <--- Umpan_Balik Rekan_Kerja 1.345 .198 6.794 *** par_9 x7 <--- Keahlian_Menjual_Tng Pjln 1.000 x8 <--- Keahlian_Menjual_Tng Pjln 1.106 .127 8.683 *** par_11 x9 <--- Keahlian_Menjual_Tng Pjln .914 .113 8.094 *** par_12 x6 <--- Umpan_Balik Rekan_Kerja 1.000 Sumber : Data primer yang diolah (2006)
Hasil dari Confirmatory Factor Analysis untuk konstruk eksogen yang
digunakan untuk menguji unidimensionalitas dari dimensi-dimensi yang
membentuk variabel-variabel laten di atas menunjukkan bahwa nilai hasil
model sesuai dengan kriteria Goodness of fit, sehingga model dapat diterima.
Tingkat signifikansi sebesar 0,149 menunjukkan hipotesa nol yang
menyatakan bahwa tidak terdapat perbedaan antara matriks kovarians populasi
yang diestimasi tidak dapat ditolak dan karena itu konstruk eksogen ini dapat
diterima.
Kuat lemahnya dimensi-dimensi untuk membentuk faktor latennya dapat
dianalisis dengan menggunakan uji t terhadap Regression Weights
sebagaimana tersaji dalam Tabel 4.4 dan dengan melihat faktor loading
masing-masing dimensi tersebut. Critical Ratio (CR) dalam tabel identik
dengan t-hitung dalam analisis regresi. Critical Ratio (CR) yang lebih besar
dari 2.00 menunjukkan bahwa variabel-variabel tersebut di atas secara
signifikan merupakan dimensi dari faktor laten yang dibentuk. Sementara itu,
Hair (1995) menyatakan bahwa syarat suatu variabel yang merupakan dimensi
dari variabel latennya adalah jika mempunyai faktor loading lebih dari 0.40.
Berdasarkan Tabel 4.6 di atas dapat dilihat bahwa Critical Ratio (CR)
untuk masing-masing dimensi sudah memenuhi syarat yaitu > 2.00. sementara
itu faktor loading dari masing-masing dimensi sudah memenuhi syarat yaitu >
0.40. dengan demikian dapat disimpulkan bahwa variabel-variabel tersebut di
atas secara signifikan merupakan dimensi dari variabel-variabel laten yang
dibentuk. Berdasarkan analisis tersebut maka model penelitian ini dapat
dianalisis lebih lanjut tanpa adanya modifikasi ataupun penyesuaian-
penyesuaian.
4.3.4.2. Confirmatory Factor Analysis Konstruk Endogen
Hasil dari Confirmatory Factor Analysis untuk konstruk endogen disajikan
seperti pada gambar 4.6, Tabel 4.7, dan Tabel 4.8 sebagai berikut:
Gambar 4.6. Confirmatory Factor Analysis Konstruk Endogen
Sumber : Data primer yang diolah (2006)
KinerjaTenaga
Penjualan
EfektivitasPenjualan
.67x10
e10
.77x11
e11
.79x12
e12
.74
x13
e13
.49
x14
e14
.70
.42
x15
e15
Uji Hipotesa :Chi Square = 11.963Probability = .153Cmin/df=1.495GFI=.964AGFI=.906TLI=.978CFI=.988RMSEA=.069
.82
.86
.87
.76
.65
.89
Tabel 4.7 Indeks Pengujian Kelayakan Confirmatory Factor Analysis Konstruk Endogen
Goodness of Fit Indeks
Cut of Value Hasil Olah Data
Evaluasi Model
Chi – Square Sign. Probility AGFI GFI TLI CFI CMIN/DF RMSEA
P=5%, Df=23, Chi Square=35,172 ≥ 0,05 ≥ 0,90 ≥ 0,90 ≥ 0,95 ≥ 0,95 ≤ 2,0 ≤ 0,08
11,963 0,153 0,906 0,964 0,978 0,988 1,495 0,069
Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik
Sumber : Data primer yang diolah (2006)
Tabel 4.8 Regression Weight Confirmatory Factor Analysis Konstruk Endogen
Estimate S.E. C.R. P Label x14 <--- Efektivitas_Penjualan .924 .129 7.139 *** par_1 x10 <--- Kinerja_Tenaga_Penjualan 1.000 x13 <--- Efektivitas_Penjualan 1.000 x11 <--- Kinerja_Tenaga_Penjualan .986 .096 10.312 *** par_2 x15 <--- Efektivitas_Penjualan .701 .110 6.346 *** par_4 x12 <--- Kinerja_Tenaga_Penjualan 1.018 .098 10.419 *** par_5 Sumber : Data primer yang diolah (2006)
Hasil dari Confirmatory Factor Analysis untuk konstruk endogen yang
digunakan untuk menguji unidimensionalitas dari dimensi-dimensi yang
membentuk variabel-variabel laten di atas menunjukkan bahwa nilai hasil
model sesuai dengan kriteria Goodness of fit, sehingga model dapat diterima.
Tingkat signifikansi sebesar 0,153 menunjukkan hipotesa nol yang
menyatakan bahwa tidak terdapat perbedaan antara matriks kovarians populasi
yang diestimasi tidak dapat ditolak dan karena itu konstruk endogen ini dapat
diterima.
Kuat lemahnya dimensi-dimensi untuk membentuk faktor latennya dapat
dianalisis dengan menggunakan uji t terhadap Regression Weights
sebagaimana tersaji dalam Tabel 4.8 dan dengan melihat faktor loading
masing-masing dimensi tersebut. Critical Ratio (CR) dalam tabel identik
dengan t-hitung dalam analisis regresi. Critical Ratio (CR) yang lebih besar
dari 2.00 menunjukkan bahwa variabel-variabel tersebut di atas secara
signifikan merupakan dimensi dari faktor laten yang dibentuk. Sementara itu,
Hair (1995) menyatakan bahwa syarat suatu variabel yang merupakan dimensi
dari variabel latennya adalah jika mempunyai faktor loading lebih dari 0.40.
Berdasarkan Tabel 4.8 di atas dapat dilihat bahwa Critical Ratio (CR)
untuk masing-masing dimensi sudah memenuhi syarat yaitu > 2.00. sementara
itu faktor loading dari masing-masing dimensi sudah memenuhi syarat yaitu >
0.40. dengan demikian dapat disimpulkan bahwa variabel-variabel tersebut di
atas secara signifikan merupakan dimensi dari variabel-variabel laten yang
dibentuk. Berdasarkan analisis tersebut maka model penelitian ini dapat
dianalisis lebih lanjut tanpa adanya modifikasi ataupun penyesuaian-
penyesuaian.
4.3.4.3.Analisis Structural Equation Modeling–Sebuah Model Pengukuran
Hasil pengolahan data untuk analisis model penuh Structural Equation
Modeling (SEM) ditampilkan pada gambar 4.7 berikut ini.
Gambar 4.7. Sumber : Data primer yang diolah (2006) Keterangan : X1 = Mengawasi pekerjaan tenaga penjualan X2 = Mengatur sistem kerja tenaga penjualan X3 = Mengevaluasi pekerjaan tenaga penjualan X4 = Memberikan saran yang positif X5 = Memberikan informasi yang positif X6 = Berbagi pengalaman dalam menjual X7 = Keahlian Interpersonal X8 = Keahlian Salesmanship X9 = Keahlian Teknik X10 = Kemampuan melampaui target penjualan X11 = Kemampuan mengidentifikasi pelanggan potensial X12 = Kemampuan menjual produk X13 = Peningkatan pertumbuhan penjualan X14 = Prosentase Pencapaian Volume Penjualan X15 = Pertumbuhan pelanggan
UmpanBalik Rekan
Kerja
SistemKontrolTng Pjln
KeahlianMenjualTng Pjln
.77x3e3 .88
.84x2e2
.91
.85x1e1 .92
.57 x7e7
.72x8e8
.67x9e9
.79
KinerjaPenjualan
.57
EfektivitasPenjualan
.72x10 e10
.85.71
x11 e11.84
.80x12 e12
.89
.76x13 e13.87
.48x14 e14
.69
.42x15 e15
.65
.76
z1
Chi-Squares=92.968Probability=.213
Cmin/Df=1.120AGFI=.857
GFI=.901CFI=.990TLI=.988
RMSEA=.034
z2
.38x6e6
.75x5e5
.87
.82x4e4 .91
.20
.76
.85
.82
.63
.48
.56
.62
STRUKTURAL EQUATION MODELFULL MODEL EFEKTIVITAS PENJUALAN
Standardized Estimates
.61
.21
Tabel 4.9 Regression Weights Structural Equation Model
Estimate S.E. C.R. P Label Kinerja_Penjualan <--- Umpan_Balik Rekan_Kerja .307 .135 2.279 .023 par_10 Kinerja_Penjualan <--- Keahlian_Menjual_Tng Pjln .700 .132 5.298 *** par_16 Kinerja_Penjualan <--- Sistem_Kontrol_Tng Pjln .218 .101 2.155 .031 par_17 Efektivitas_Penjualan <--- Kinerja_Penjualan .805 .108 7.482 *** par_7 x3 <--- Sistem_Kontrol_Tng Pjln 1.000 x2 <--- Sistem_Kontrol_Tng Pjln 1.009 .074 13.573 *** par_1 x1 <--- Sistem_Kontrol_Tng Pjln 1.033 .076 13.634 *** par_2 x10 <--- Kinerja_Penjualan 1.000 x11 <--- Kinerja_Penjualan .921 .087 10.541 *** par_3 x12 <--- Kinerja_Penjualan .987 .088 11.257 *** par_4 x13 <--- Efektivitas_Penjualan 1.000 x14 <--- Efektivitas_Penjualan .903 .127 7.135 *** par_5 x15 <--- Efektivitas_Penjualan .694 .109 6.334 *** par_6 x5 <--- Umpan_Balik Rekan_Kerja 1.412 .211 6.688 *** par_8 x4 <--- Umpan_Balik Rekan_Kerja 1.345 .198 6.794 *** par_9 x7 <--- Keahlian_Menjual_Tng Pjln 1.000 x8 <--- Keahlian_Menjual_Tng Pjln 1.106 .127 8.683 *** par_11 x9 <--- Keahlian_Menjual_Tng Pjln .914 .113 8.094 *** par_12 x6 <--- Umpan_Balik Rekan_Kerja 1.000
Sumber : Data primer yang diolah (2006)
Tabel 4.10
Indeks pengujian kelayakan Structural Equation Model Goodness of Fit Indeks
Cut of Value Hasil Olah Data
Evaluasi Model
Chi – Square Sign. Probility AGFI GFI TLI CFI CMIN/DF RMSEA
P=5%, Df=83, Chi Square=105,267 ≥ 0,05 ≥ 0,90 ≥ 0,90 ≥ 0,95 ≥ 0,95 ≤ 2,0 ≤ 0,08
92,968 0,213 0,857 0,901 0,988 0,990 1,120 0,034
Baik Baik
Marginal Baik Baik Baik Baik Baik
Sumber : Data primer yang diolah (2006)
Uji terhadap model menunjukkan bahwa model fit terhadap data yang
digunakan dalam penelitian seperti terlihat dari tingkat signifikansi sebesar 0.213
yang sesuai dengan syarat > 0.05. Tingkat signifikansi terhadap Chi – Square
model sebesar 92.968 , GFI, AGFI, TLI, CFI dan RMSEA berada dalam rentang
nilai yang diharapkan meskipun AGFI diterima secara marginal.
4.3.5. Langkah 5: Menilai Problem Identifikasi
Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan, diketahui bahwa dalam
penelitian ini standard error, varians error, serta korelasi antar koefisien estimasi
berada dalam rentang nilai yang tidak menunjukkan adanya problem identifikasi.
4.3.6. Langkah 6: Evaluasi Atas Asumsi-Asumsi SEM
Pada langkah ini kesesuaian model dievaluasi. Namun demikian tindakan
pertama yang harus dilakukan adalah mengevaluasi apakah data yang digunakan
dapat memenuhi asumsi-asumsi SEM.
4.3.6.1. Asumsi-asumsi SEM.
4.3.6.1.1. Ukuran Sampel
Ukuran sampel yang harus dipenuhi adalah sebesar 100 dan selanjutnya
menggunakan perbandingan observasi untuk setiap estimated parameter.
Dalam model penelitian ini terdapat 15 parameter, dan menggunakan 104
sampel tenaga penjualan Nokia Priority Dealer Jawa Tengah. Dengan
demikian sampel ini telah memenuhi syarat untuk dianalisis lebih lanjut.
4.3.6.1.2. Outlier
Outlier adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim baik
secara univariat maupun multivariat yaitu muncul karena kombinasi
karakteristik unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda dari
observasi-observasi lainnya. Pada dasarnya outlier dapat muncul dalam empat
kategori.
Pertama, outlier muncul karena kesalahan prosedur seperti salah dalam
memasukkan data. Kedua, outlier dapat saja muncul karena keadaan yang
104 -1.893 2.247 -1.82E-16 1.00104 -1.879 2.339 6.514E-16 1.00104 -1.934 2.161 -7.61E-16 1.00104 -2.017 2.645 5.040E-16 1.00104 -1.999 2.234 1.229E-15 1.00104 -2.035 2.313 -5.01E-16 1.00104 -1.928 2.064 -6.23E-16 1.00104 -2.019 2.010 5.707E-16 1.00104 -2.245 2.488 4.987E-17 1.00104 -1.875 1.991 9.272E-16 1.00104 -2.059 2.130 6.830E-16 1.00104 -2.077 2.050 -1.80E-16 1.00104 -1.791 1.950 8.374E-16 1.00104 -1.525 1.764 -7.81E-16 1.00104 -1.994 2.028 2.901E-16 1.00104
Zscore(X1)Zscore(X2)Zscore(X3)Zscore(X4)Zscore(X5)Zscore(X6)Zscore(X7)Zscore(X8)Zscore(X9)Zscore(X10)Zscore(X11)Zscore(X12)Zscore(X13)Zscore(X14)Zscore(X15)Valid N (listwise)
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
benar-benar khusus yang memungkinkan profil datanya lain daripada yang
lain, tetapi peneliti mempunyai penjelasan mengenai apa penyebab munculnya
nilai ekstrim ini. Ketiga, outlier dapat muncul karena adanya sesuatu alasan
tetapi peneliti tidak dapat mengetahui apa penyebabnya atau tidak ada
penjelasan mengenai sebab-sebab munculnya nilai ekstrim ini. Keempat,
outlier dapat muncul dalam range nilai yang ada, tetapi bila dikombinasi
dengan variabel lainnya, kombinasinya menjadi tidak lazim atau sangat
ekstrim (Ferdinand, 2000, p.49-51).
4.3.6.1.2.1. Outlier Univariate
Deteksi terhadap ada tidaknya univariate outlier dapat dilakukan dengan
menentukan nilai ambang batas yang akan dikategorikan sebagai outlier
dengan cara mengkonversi nilai data penelitian ke dalam standard score atau
yang biasa disebut z-score yang mempunyai nilai rata-rata nol dengan standar
deviasi sebesar 1,00 (Hair, et. al, 1995). Observasi data yang memiliki nilai z-
score ≥ ± 3,0 akan dikategorikan sebagai univariate outlier.
Tabel 4.11 Statistik Diskriptif
Hasil pengolahan data untuk pengujian ada tidaknya univariate outlier
yang tersaji pada tabel 4.11 di atas menunjukkan tidak adanya univariate
outlier karena nilai z-score maksimum sebesar 2,645 dan nilai minimum
terbesar adalah 2,245 atau tidak ada yang ≥ ± 3,0.
4.3.6.1.2.2. Multivariate Outlier
Evaluasi terhadap multivariate outlier perlu dilakukan karena
walaupun data yang dianalisis menunjukkan tidak adanya outlier pada tingkat
univariate, namun observasi-observasi tersebut dapat menjadi outliers bila
sudah dikombinasikan (Ferdinand, 2000, p.99). Jarak mahalanobis (The
Mahalanobis Distance) untuk tiap-tiap observasi dapat dihitung dan akan
menunjukkan jarak sebuah observasi dari rata-rata semua variabel dalam
sebuah ruang multidimensional (Hair, et al, 1995; Norusis, 1994; Tabacnick
& Fidell, 1996, dalam Ferdinand, 2000).
Jarak mahalanobis (The Mahalanobis Distance) dihitung berdasarkan nilai
chi-square pada derajat bebas sebesar 15 (jumlah variabel bebas) pada tingkat
p < 0,001 adalah λ2 (15 . 0,001) = 37,697 (berdasarkan tabel distribusi λ2 ).
Jadi data yang memiliki jarak mahalanobis lebih besar dari 37,697 adalah
multivariate outliers. Namun dalam analisis ini outliers yang ditemukan tidak
akan dihilangkan dari analisis karena data tersebut menggambarkan keadaan
yang sesungguhnya dan tidak ada alasan khusus dari profil responden yang
menyebabkan harus dikeluarkan dari analisis tersebut (Ferdinand, 2000, p. 98-
104). Data mahalanobis distance dapat dilihat dalam lampiran output.
4.3.6.1.3. Uji Normalitas Data
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi,
variabel terikat dan variabel bebas keduanya mempunyai distribusi normal
atau tidak. Model regresi yang baik adalah memiliki distribusi data normal
atau mendekati normal (Ghozali, 2001, p.83).
SEM mensyaratkan dipenuhinya asumsi normalitas. Untuk menguji
normalitas distribusi data digunakan uji-uji statistik. Uji yang paling mudah
adalah mengamati skewness value dari data yang digunakan. Nilai statistik
untuk menguji normalitas itu disebut Z-value. Bila nilai Z lebih besar dari
nilai krtitis dapat diduga bahwa distribusi data tidak normal. Nilai teoritis
ditentukan berdasarkan tingkat signifikansi yang dikehendaki. Normalitas data
ditunjukkan dengan adanya Critical Ratio (CR) dengan nilai ambang batas
sebesar ± 2.58 pada tingkat signifikansi 0.01 (1%) (Ferdinand, 2000, p.91).
Uji normalitas terhadap data yang digunakan dalam penelitian ini
disajikan dalam tabel 4.12 sebagai berikut:
Tabel 4.12 Uji Normalitas Data
Variable min Max Skew c.r. kurtosis c.r. X9 1.000 10.000 -.160 -.667 -.092 -.192 X8 1.000 10.000 -.013 -.053 -.439 -.913 X7 1.000 10.000 .080 .333 -.380 -.792 X4 1.000 10.000 .159 .660 -.196 -.407 X5 1.000 10.000 -.184 -.764 -.340 -.708 X6 1.000 10.000 -.061 -.253 -.679 -1.413 x15 1.000 10.000 -.004 -.016 -.554 -1.152 x14 1.000 10.000 .378 1.573 -.944 -1.964 x13 1.000 10.000 .043 .177 -.553 -1.150 x12 1.000 10.000 .000 .001 -.270 -.562 x11 1.000 10.000 .020 .085 -.165 -.343 x10 1.000 10.000 .137 .570 -.433 -.902
Variable min Max Skew c.r. kurtosis c.r. X1 1.000 10.000 .017 .069 -.577 -1.201 X2 1.000 10.000 .138 .575 -.426 -.887 X3 1.000 10.000 .137 .571 -.524 -1.091
Multivariate 77.496 17.498 Sumber: Data primer yang diolah (2006)
Dari tabel 4.10 terlihat bahwa tidak terdapat nilai C.R (Critical Ratio)
untuk skewness dan kurtosis yang berada di luar rentang nilai ± 2,58. Dengan
demikian maka dapat dikatakan bahwa data penelitian yang digunakan
memenuhi persyaratan normalitas data,dengan kata lain bahwa data dalam
penelitian ini telah memenuhi persyaratan normalitas data, atau data dalam
penelitian ini telah terdistribusi secara normal. Hal tersebut memberikan bukti
bahwa data yang digunakan mempunyai sebaran yang normal.
4.3.6.1.4. Evaluasi Atas Multikolinearitas dan Singularitas
Untuk melihat apakah pada data penelitian terdapat multikolineritas
(multicollinearity) atau singularitas (singularity) dalam kombinasi variabel,
maka yang perlu diamati adalah determinan dari matriks kovarians sampelnya.
Indikasi adanya multikolineritas dan singularitas menunjukkan bahwa data
tidak dapat digunakan untuk penelitian. Adanya multikolineritas dan
singularitas dapat diketahui melalui nilai determinan matriks kovarians yang
benar-benar kecil, atau mendekati nol (Tabachnick & Fidell, 1998 dalam
Ferdinand, 2000).
Dari hasil pengolahan data pada penelitian ini, nilai determinan matriks
kovarians sampel sebagai berikut :
Determinant of sample covariance matrix = 250530,575
Hasil tersebut menunjukkan bahwa nilai determinan matriks kovarians
sampel adalah jauh dari nol. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa data
penelitian yang digunakan tidak terdapat multikolineritas dan singularitas,
sehingga data layak untuk digunakan.
4.3.6.2. Uji Kesesuaian : Goodness-of-Fit
Pengujian kesesuaian model untuk menguji seberapa baik tingkat
goodness-of-fit dari model penelitian. Penilaian ini menggunakan kriteria yang
disyaratkan oleh SEM. Dari hasil pengolahan data, dibandingkan dengan batas
statistik yang telah ditentukan. Seperti pada Uji kesesuaian model dalam tabel
4.9. Berdasarkan tabel tersebut diketahui dari delapan kriteria yang
dipersyaratkan, terdapat tujuh diantaranya dalam kondisi baik, dan satu nilai
yaitu AGFI yang berada dalam kondisi marjinal atau di bawah nilai yang
dipersyaratkan yaitu 0.90. Namun secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa
model penelitian ini memiliki tingkat goodness-of-fit yang baik. Dengan
demikian dapat dinyatakan pengujian ini menghasilkan konfirmasi yang baik
atas dimensi-dimensi faktor serta hubungan-hubungan kausalitas antar faktor.
Tabel 4.13 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Index
Goodness of Fit Indeks
Cut of Value Hasil Olah Data
Evaluasi Model
Chi – Square Sign. Probility AGFI GFI TLI CFI CMIN/DF RMSEA
P=5%, Df=83, Chi Square=105,267 ≥ 0,05 ≥ 0,90 ≥ 0,90 ≥ 0,95 ≥ 0,95 ≤ 2,0 ≤ 0,08
92,968 0,213 0,857 0,901 0,988 0,990 1,120 0,034
Baik Baik
Marginal Baik Baik Baik Baik Baik
Sumber : Data primer yang diolah (2006)
4.3.7. Langkah 7 : Interpretasi dan Modifikasi Model
Pengujian terhadap nilai residual mengindikasikan bahwa secara
signifikan model yang sudah dimodifikasi tersebut dapat diterima dan nilai
residual yang ditetapkan adalah > 2.58 pada taraf signifikansi 10 % (Hair, et. al,
1995). Standardized Residual Covariance yang diolah dengan menggunakan
program AMOS dapat dilihat pada Tabel 4.14 berikut ini. Dari tabel tersebut
terlihat bahwa data yang digunakan dalam penelitian ini dapat diterima secara
signifikan dengan nilai residual >2.58. oleh karena itu tidak perlu dilakukan
modifikasi terhadap model yang diuji.
Tabel 4.14 Standardized Residual Covariances
x9 X8 x7 X4 x5 x6 X15 X14 x13 x12 x11 x10 X1 x2 x3 x9 .000 x8 -.062 .000 x7 -.227 .282 .000 x4 .237 .207 .290 .000 x5 .153 -.420 -.132 -.053 .000 x6 -.691 -.865 -.564 .116 .134 .000
x15 .646 .064 .267 .770 1.108 -.215 .000 x14 -.895 -.500 -.254 -1.547 -1.580 -1.940 .079 .000 x13 .416 -.122 -.458 -.438 .049 -1.640 -.167 .117 .000 x12 .153 .056 -.111 .638 .250 -.425 .106 -.430 .146 .000 x11 -.080 -.735 -.111 -.304 -.372 -1.142 .831 .191 -.304 .250 .000 x10 .323 .340 .263 .137 .134 -.896 -.164 -.021 .248 -.296 .007 .000 X1 .771 -.443 -.775 .337 .376 -.890 .479 -.298 .328 -.307 -.051 .362 .000 X2 .689 -.336 -.097 -.143 .060 -1.168 .154 -.132 -.041 -.178 -.132 .311 .002 .000 X3 .440 -.010 -.437 -.383 .615 -1.162 .469 -.213 -.068 -.384 -.076 .841 -.016 .015 .000Sumber : Data primer yang diolah (2006)
4.4. Uji Reliabilitas dan Variance Extract
4.4.1. Uji Reliabilitas
Pada dasarnya uji reliabilitas menunjukkan sejauhmana suatu alat ukur
yang dapat memberikan hasil yang relatif sama apabila dilakukan pengukuran
kembali pada subyek yang sama. Uji reliabilitas dalam SEM dapat diperoleh
melalui rumus sebagai berikut (Ferdinand, 2000, p.60).
Construct - Reliability =
Dimana : • Standard loading diperoleh dari standardized loading untuk tiap indikator
(diambil dari perhitungan komputer dengan program AMOS 5.0)
• ε ϕ adalah measurement error dari tiap-tiap indikator. Measurement error
dapat diperoleh dari 1 – standard loading.
Tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah 0.70, walaupun angka itu
bukanlah sebuah ukuran “mati” (Ferdinand, 2000, p.60).
Hasil standard loading data:
Sistem Kontrol Tenaga Penjualan = 0.919 + 0.915 + 0.880 = 2.714
Umpan Balik Rekan Kerja = 0.866 + 0.908 + 0.619 = 2.393
Keahlian Menjual Tenaga Penjualan = 0.758 + 0.846 + 0.821 = 2.425
Kinerja Tenaga Penjualan = 0.847 + 0.845 + 0.892 = 2.584
Efektivitas Penjualan = 0.870 + 0.691 + 0.649 = 2.210
Hasil Measurement error data:
Sistem Kontrol Tenaga Penjualan = 0.155 + 0.163 + 0.226 = 0.544
Umpan Balik Rekan Kerja = 0.250 + 0.176 + 0.617 = 1.042
Keahlian Menjual Tenaga Penjualan = 0.425 + 0.284 + 0.326 = 1.036
Kinerja Tenaga Penjualan = 0.283 + 0.286 + 0.204 = 0.773
Efektivitas Penjualan = 0.243 + 0.523 + 0.579 = 1.344
Perhitungan reliabilitas data:
Sistem Kontrol Tenaga Penjualan = 544.0714.2
714.22
2
+ = 0.931
Umpan Balik Rekan Kerja = 042.1393.2
393.22
2
+ = 0.846
Keahlian Menjual Tenaga Penjualan = 036.1425.2
425.22
2
+ = 0.850
ϕε .).().(
2
2
∑+∑∑
LoadingStdLoadingStd
Kinerja Tenaga Penjualan = 773.0584.2
584.22
2
+ = 0.896
Efektivitas Penjualan = 784.0210.2
210.22
2
+ = 0.784
Dari pengukuran reliabilitas data di atas, dapat disimpulkan bahwa nilai
reliabilitas semua variabel sudah memenuhi syarat yaitu lebih besar dari 0.70.
Dengan demikian model penelitian ini dapat diterima.
4.4.2. Variance Extract
Pengukuran variance extract menunjukkan jumlah varians dari indikator
yang diekstrasi oleh konstruk/variabel laten yang dikembangkan. Nilai variance
extract yang dapat diterima adalah ≥ 0.50. Rumus yang digunakan adalah
sebagai berikut (Ferdinand, 2000, p.61) :
Variance Extract = ϕε .).(
).(2
2
∑+∑∑
LoadingStdLoadingStd
Dimana :
• Standard loading diperoleh dari standardized loading untuk tiap indikator
(diambil dari perhitungan komputer dengan program AMOS 5.0)
• ∑ ε ϕ adalah measurement error dari tiap-tiap indikator.
Hasil square standardized loading data :
Sistem Kontrol Tenaga Penjualan = 0. 9192+ 0.9152 + 0.8802 = 2.456
Umpan Balik Rekan Kerja = 0. 8662+ 0.9082 + 0.6192 = 1.958
Keahlian Menjual Tenaga Penjualan = 0. 7582+ 0.8462 + 0.8212 = 1.964
Kinerja Tenaga Penjualan = 0. 8472+ 0.8452 + 0.8922 = 2.227
Efektivitas Penjualan = 0. 8702+ 0.6912 + 0.6492 = 1.656
Perhitungan variance extract data :
Sistem Kontrol Tenaga Penjualan = 544.0456.2
456.2+
= 0.819
Umpan Balik Rekan Kerja = 042.1958.1
958.1+
= 0.653
Keahlian Menjual Tenaga Penjualan = 036.1964.1
964.1+
= 0.655
Kinerja Tenaga Penjualan = 773.0227.2
227.2+
= 0.742
Efektivitas Penjualan = 334.1656.1
656.1+
= 0.552
Dari pengukuran variance extract data di atas dapat disimpulkan bahwa
nilai variance extract semua variabel sudah memenuhi syarat yaitu lebih besar
dari 0.50. Dengan demikian model ini dapat diterima.
4.5. Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis digunakan untuk menguji hipotesis penelitian seperti
yang diajukan pada Bab II. Pengujian hipotesis menggunakan analisis SEM,
dengan cara menganalisis nilai regresi seperti yang ditampilkan pada Tabel 4.9 di
atas. Pengujian hipotesis ini dilakukan dengan menganalisis nilai C.R (Critical
Ratio) dan nilai P (Probability) pada hasil olah data Regression Weights,
dibandingkan dengan batasan statistik yang disyaratkan yaitu nilai C.R (Critical
Ratio) di atas 2.00, dan nilai P (Probability) di bawah 0.05. Apabila hasilnya
menunjukkan nilai yang memenuhi syarat tersebut, maka hipotesis penelitian
yang diajukan dapat diterima.
Pada penelitian ini diajukan empat hipotesis yang selanjutnya
pembahasannya dilakukan dibagian berikut ini.
Hipotesis 1 : Hubungan Sistem Kontrol Tenaga Penjualan dengan Kinerja
Tenaga Penjualan
Dari pengolahan data diketahui bahwa nilai C.R (Critical Ratio) untuk
hubungan antara variabel sistem kontrol tenaga penjualan dengan kinerja tenaga
penjualan seperti terlihat pada Tabel 4.10 adalah sebesar 2,155 dengan nilai P
(Probability) sebesar 0,031. Kedua nilai menunjukkan hasil yang memenuhi
syarat, yaitu di atas 2.00 untuk C.R (Critical Ratio) dan di bawah 0.05 untuk nilai
P (Probability). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis pertama
penelitian ini dapat diterima.
Hipotesis II : Hubungan Umpan Balik Rekan Kerja dengan Kinerja Tenaga
Penjualan
Dari pengolahan data diketahui bahwa nilai C.R (Critical Ratio) untuk
hubungan antara variabel umpan balik rekan kerja dengan kinerja tenaga
penjualan seperti terlihat pada Tabel 4.10 adalah sebesar 2,279 dengan nilai P
(Probability) sebesar 0,023. Kedua nilai menunjukkan hasil yang memenuhi
syarat, yaitu di atas 2.00 untuk C.R (Critical Ratio) dan di bawah 0.05 untuk nilai
P (Probability). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis kedua
penelitian ini dapat diterima.
Hipotesis III : Hubungan Keahlian Menjual dengan Kinerja Tenaga
Penjualan
Dari pengolahan data diketahui bahwa nilai C.R (Critical Ratio) untuk
hubungan antara variabel keahlian menjual dengan kinerja tenaga penjualan
seperti terlihat pada Tabel 4.10 adalah sebesar 5,298 dengan nilai P (Probability)
sebesar 0,000. Kedua nilai menunjukkan hasil yang memenuhi syarat, yaitu di
atas 2.00 untuk C.R (Critical Ratio) dan di bawah 0.05 untuk nilai P
(Probability). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis ketiga penelitian
ini dapat diterima.
Hipotesis IV : Hubungan Kinerja Tenaga Penjualan dengan Efektivitas
Penjualan
Dari pengolahan data diketahui bahwa nilai C.R (Critical Ratio) untuk
hubungan antara variabel kinerja tenaga penjualan dengan efektivitas penjualan
seperti terlihat pada Tabel 4.10. adalah sebesar 7,482 dengan nilai P (Probability)
sebesar 0,000. Kedua nilai menunjukkan hasil yang memenuhi syarat, yaitu di
atas 2.00 untuk C.R (Critical Ratio) dan di bawah 0.05 untuk nilai P
(Probability). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis keempat
penelitian ini dapat diterima.
4.6. Kesimpulan Bab
Pada bab IV ini telah dilakukan analisis data dan pengujian terhadap 4
hipotesis sesuai model teoritis penelitian. Model ini telah diuji dengan kriteria
goodness of fit dan mendapatkan hasil yang baik. Hasil pengujian hipotesis
menunjukkan bahwa semua hipotesis diterima dan dapat dibuktikan. Tabel 4.15
berikut menunjukkan hasil uji hipotesis.
Tabel 4.15 Kesimpulan Hasil Pengujian Hipotesis Penelitian
HIPOTESIS Nilai CR
dan P
HASIL
UJI
H1: Semakin intensif sistem kontrol tenaga
penjualan maka akan semakin tinggi kinerja
tenaga penjualan
CR = 2,155
P = 0,031
Diterima
H2: Semakin positip umpan balik rekan kerja maka
akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan
CR = 2,279
P = 0,023
Diterima
H3: Semakin tinggi keahlian menjual tenaga
penjualan maka akan semakin tinggi kinerja
tenaga penjualan
CR = 5,298
P = 0,000
Diterima
H4: Semakin tinggi kinerja tenaga penjualan maka
akan semakin tinggi efektivitas penjualan
CR = 7,482
P = 0,000
Diterima
Sumber : Hasil Analisis Data (2006)
Tabel 4.15 di atas merupakan kesimpulan dari hasil pengujian hipotesis-
hipotesis penelitian. Selanjutnya uraian rinci mengenai kesimpulan dan implikasi
kebijakan atas hasil analisis data dan diterimanya hipotesis-hipotesis tersebut akan
dijelaskan dalam Bab V.
BAB V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN
5.1. Ringkasan Penelitian
Distribusi yang baik akan dapat memberikan hasil penjualan yang baik
pula, akan tetapi distribusi yang baik tanpa didukung dengan kinerja dari tenaga
penjualan yang handal tidak akan meningkatkan volume penjualan. Oleh karena
itu tenaga penjualan yang dimiliki oleh suatu perusahaan memegang peranan
penting dalam mendistribusikan produk perusahaan.
Penelitian ini mencoba untuk menganalisis variabel-variabel yang
berkaitan dengan kinerja tenaga penjualan. Variabel yang mendukung penelitian
ini diambil dari beberapa jurnal yaitu: Baldauf et.al.(2001,p.115); Churchill, Ford,
Hartley&Walker (1985);Challagalla dan Shervani (1996,p.89);Jaworski dan Kohli
(1994, p.84,90); Sujan dan Kumar (1994, p.47); Plank,Reid dan Pullins (1999,
p.69); Barker (1999); Kohli, Shervani dan Challagalla (1998, p.272); dan Cravens
et. al. (1993). Berdasarkan telaah pustaka, dikembangkan lima hipotesis penelitian
yaitu: (hipotesis penelitian 1); Semakin intensif sistem kontrol tenaga penjualan
maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan (hipotesis penelitian 2);
Semakin positip umpan balik rekan kerja maka akan semakin tinggi kinerja tenaga
penjualan (hipotesis penelitian 3); Semakin tinggi keahlian menjual tenaga
penjualan maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan (hipotesis penelitian
4); Semakin tinggi kinerja tenaga penjualan maka akan semakin tinggi efektivitas
penjualan.
Hasil penelitian diharapkan dapat menjawab rumusan masalah dalam
penelitian ini yaitu bagaimana proses meningkatkan efektivitas penjualan. Teknik
pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan cara purposive
sampling. Cara ini diambil berdasarkan pertimbangan agar didapat responden
yang sudah beradaptasi dengan baik dan telah memahami pekerjaan menjual.
Karakteristik responden yang dipilih yaitu tenaga penjualan yang telah menjalani
masa training selama 6 bulan.
Jumlah responden yang ditentukan sebagai sampel dalam penelitian ini
adalah 104 tenaga penjualan. Teknik analisis yang dipakai untuk
menginterpretasikan dan menganalisis data dalam penelitian ini adalah dengan
teknik Structural Equation Model (SEM) dari software AMOS 5. Proses analisis
yang dilakukan terhadap data penelitian yang diperoleh dari 104 responden. Hasil
analisis data tersebut akan menjelaskan hubungan kausalitas antara variabel yang
sedang dikembangkan dalam model penelitian ini. Model yang diajukan dapat
diterima setelah asumsi-asumsi telah terpenuhi yaitu normalitas dan Standardized
Residual Covariance ≤ 1,96. sementara nilai Determinant of Covariance
Matrixnya 250.530,575.
Model pengukuran eksogen dan endogen telah diuji dengan menggunakan
analisis konfirmatori. Selanjutnya ke dua model pengukuran tersebut dianalisis
dengan Structural Equation Model (SEM) untuk model pengujian hubungan
kausalitas antar variabel-variabel yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh
kinerja tenaga penjualan dan yang mempengaruhi efektivitas penjualan yang
memenuhi kriteria goodness-of-fit yaitu chi square = (92.968); probability =
(0.213); GFI = (0.901); AGFI = (0.857); TLI = (0.988); CFI = (0.990); CMIN/DF
= (1.120); RMSEA = (0.034). Berdasarkan hasil analisa data dapat disimpulkan
bahwa model tersebut dapat diterima.
Dari hasil pengolahan data diperoleh nilai Critical Ratio (C.R) pada
hubungan antara variabel sistem kontrol tenaga penjualan dengan kinerja tenaga
penjualan sebesar 2.155 dengan P (Probability) sebesar 0.031, sedangkan nilai
Critical Ratio (C.R) pada hubungan antara variabel umpan balik rekan kerja
dengan kinerja tenaga penjualan sebesar 2.279 dengan P (Probability) sebesar
0.023, nilai Critical Ratio (C.R) pada hubungan antara variabel keahlian menjual
dengan kinerja tenaga penjualan sebesar 5.298 dengan P (Probability) sebesar
0.000. Dari hasil pengolahan data juga diperoleh nilai Critical Ratio (C.R) pada
hubungan antara variabel kinerja tenaga penjualan dengan efektivitas penjualan
sebesar 7.482 dengan P (Probability) sebesar 0,000.
5.2. Kesimpulan Pengujian Hipotesis Penelitian
Setelah dilakukan penelitian yang menguji keempat hipotesis maka
diambil kesimpulan atas hipotesis-hipotesis tersebut. Berikut ini kesimpulan
penelitian atas keempat hipotesis penelitian yang digunakan.
5.2.1. Hubungan Antara Variabel Sistem Kontrol Tenaga Penjualan Dengan
KinerjaTenaga Penjualan
H1 : Semakin intensif sistem kontrol tenaga penjualan maka akan semakin
tinggi kinerja tenaga penjualan.
Dari penelitian yang telah dilakukan dapat disimpulkan bahwa hipotesis
yang pertama berbunyi “Semakin intensif sistem kontrol tenaga penjualan maka
semakin tinggi kinerja tenaga penjualan” dapat diterima. Dengan demikian
penelitian ini mendukung penelitian yang telah dilakukan oleh Challagalla dan
Shervani (1996, p.89); Baldauf, et. al (2001, p.113); Cravens, et. al. (1993, p.47);
Anderson dan Oliver (1987, p.76). Bahwa semakin intensif sistem kontrol tenaga
penjualan akan semakin meningkatkan kinerja tenaga penjualan.
Indikator-indikator dari sistem kontrol tenaga penjualan antara lain terdiri
dari mengawasi pekerjaan tenaga penjualan, mengatur sistem kerja tenaga
penjualan dan mengevaluasi pekerjaan tenaga penjualan. Sedangkan faktor kinerja
tenaga penjualan dibentuk oleh indikator-indikator kemampuan melampaui target
penjualan, kemampuan mengidentifikasi pelanggan potensial, dan kemampuan
menjual produk.
Indikator-indikator tersebut dilakukan berdasarkan telaah pustaka dan
kemudian dikembangkan sesuai dengan keadaan Nokia Priority Dealer Erafone
Jawa Tengah. Dalam penelitian diketahui bahwa sistem kontrol tenaga penjualan
yang dilakukan oleh Nokia Priority Dealer Erafone Jawa Tengah ini merupakan
sarana dalam membina hubungan yang baik antara manajer penjualan dengan
tenaga penjualan. Oleh karena itu manajer penjualan harus berupaya untuk lebih
mengawasi dan mengevaluasi setiap aktivitas dari tenaga penjualan agar diperoleh
hasil yang diharapkan.
5.2.2. Hubungan Antara Umpan Balik Rekan Kerja Dengan Kinerja Tenaga
Penjualan
H2 : Semakin positif umpan balik rekan kerja terhadap tenaga penjualan,
maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan.
Dari penelitian yang dilakukan dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang
kedua berbunyi “Semakin positif umpan balik rekan kerja terhadap tenaga
penjualan, maka semakin tinggi kinerja tenaga penjualan” dapat diterima.
Dengan demikian penelitian ini mendukung penelitian yang dilakukan oleh
Jaworski dan Kohli (1994, p.84-90) yang menyatakan bahwa tenaga penjualan
akan lebih menghargai masukan positif dari rekan kerjanya. Berdasarkan
penelitian yang dilakukan Ramswani, et. al (1997, p.29) yang menyatakan bahwa
setiap tenaga penjualan mempunyai kesempatan untuk mengamati rekannya dan
memperoleh umpan balik yang positif atas pekerjaan mereka sebagai informasi
penting. Jaworski dan Kohli (1994, p.91) juga menyatakan bahwa umpan balik
positif yang diberikan oleh rekan kerja pada saat mengalami tekanan atas
pengambilan keputusan yang salah, tidak dapat diabaikan.
Indikator-indikator dari umpan balik rekan kerja antara lain memberikan
saran yang positif, memberikan informasi yang positif, dan berbagi pengalaman
dalam menjual. Sementara faktor kinerja tenaga penjualan dibentuk oleh indikator
indikator kemampuan melampaui target penjualan, kemampuan mengidentifikasi
pelanggan potensial, dan kemampuan menjual produk.
Indikator-indikator tersebut dilakukan berdasarkan telaah pustaka dan
telah disesuaikan dengan perkembangan keadaan di Nokia Priority Dealer Erafone
Jawa Tengah. Hasil yang diperoleh ternyata menunjukkan bahwa umpan balik
rekan kerja sangat diperlukan dalam mencapai kinerja tenaga penjualan yang baik,
dimana umpan balik tersebut memiliki potensi dalam memberikan dorongan guna
tercapainya kinerja tenaga penjualan yang maksimal dengan cara memberikan
saran dan informasi yang positif serta berbagi pengalaman dalam menjual produk.
5.2.3. Hubungan Antara Keahlian Menjual Tenaga Penjualan Dengan
Kinerja Tenaga Penjualan
H3 : Semakin tinggi keahlian menjual tenaga penjualan, maka akan
semakin tinggi kinerja tenaga penjualan.
Dari penelitian yang dilakukan dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang
ketiga berbunyi “Semakin tinggi keahlian menjual tenaga penjualan, maka
semakin tinggi kinerja tenaga penjualan” dapat diterima. Dengan demikian
penelitian ini mendukung penelitian yang dilakukan oleh Plank, Reid dan Pullins
(1999, p.69) dan Javerpaa, Knoll dan Leidner (1998, p.38) yang menyatakan
bahwa semakin tinggi keahlian menjual yang dimiliki oleh tenaga penjualan akan
semakin meningkatkan kinerja tenaga penjualan yang ada.
Indikator-indikator dari keahlian menjual tenaga penjualan antara lain,
keahlian interpersonal, keahlian salesmanship dan keahlian teknik. Sementara
faktor kinerja tenaga penjualan dibentuk oleh indikator indikator kemampuan
melampaui target penjualan, kemampuan mengidentifikasi pelanggan potensial,
dan kemampuan menjual produk.
Indikator-indikator tersebut dibuat berdasarkan telaah pustaka dan telah
disesuaikan dengan perkembangan keadaan di Nokia Priority Dealer Erafone
Jawa Tengah. Hasil yang diperoleh ternyata menunjukkan bahwa keahlian
menjual yang dimiliki oleh tenaga penjualan merupakan suatu kemampuan yang
dimiliki oleh seorang tenaga penjualan dalam mengenalkan, memasarkan serta
meyakinkan produk yang akan dijual kepada konsumen, sehingga konsumen mau
membeli produk yang ditawarkan oleh tenaga penjualan.
5.2.4. Hubungan Antara Kinerja Tenaga Penjualan dengan Efektivitas
Penjualan.
H4 : Semakin tinggi kinerja tenaga penjualan maka akan semakin tinggi
efektivitas penjualan.
Dari penelitian yang dilakukan dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang
keempat berbunyi “Semakin tinggi kinerja tenaga penjualan, maka semakin
tinggi efektivitas penjualan” dapat diterima. Dengan demikian penelitian ini
mendukung penelitian yang dilakukan oleh Arthur Baldauf, David W.,
Cravens dan Nigel F. Piercy (2001, p.109) yang menyatakan bahwa kinerja
tenaga penjualan memberikan pengaruh positif terhadap efektivitas penjualan.
Sedangkan Piercy, Nigel.F, Cravens, David W., Morgan, Neil A. (1997, p.55)
dalam penelitiannya menyatakan bahwa terdapat pengaruh yang cukup
signifikan dari kinerja tenaga penjualan yang mampu menyesuaikan diri dan
bekerjasama dalam kelompok terhadap efektivitas penjualan, sehingga
semakin tinggi kinerja tenaga penjualan akan dapat meningkatkan efektivitas
penjualan.
Indikator-indikator dari kinerja tenaga penjualan antara lain, kemampuan
melampaui target penjualan, kemampuan mengidentifikasi pelanggan potensial,
dan kemampuan menjual produk. Sementara faktor efektivitas penjualan dibentuk
oleh indikator indikator adanya peningkatan pertumbuhan penjualan, prosentase
pencapaian volume penjualan dan pertumbuhan pelanggan.
Indikator-indikator tersebut dibuat berdasarkan telaah pustaka dan telah
disesuaikan dengan perkembangan keadaan di Nokia Priority Dealer Erafone
Jawa Tengah. Berdasarkan penelitian dilapangan diketahui bahwa tujuan utama
dari pengaturan kinerja tenaga penjualan yaitu agar tenaga penjualan yang
dimiliki oleh perusahaan memiliki kemampuan dalam melampaui target
penjualan, mampu mengidentifikasi pelanggan potensial dan mampu menjual
produk yang ditawarkan. Sehingga dengan semakin tingginya kinerja tenaga
penjualan akan dapat meningkatkan efektivitas penjualan.
5.3. Kesimpulan dari Masalah Penelitian
Penelitian ini merupakan usaha untuk menguji konsep-konsep manajemen
tenaga penjualan mengenai pengaruh sistem kontrol tenaga penjualan, umpan
balik rekan kerja dan keahlian menjual tenaga penjualan terhadap efektivitas
penjualan melalui kinerja tenaga penjualan. Uraian pada Bab I mengemukakan
permasalahan penelitian yaitu bagaimana proses meningkatkan efektivitas
penjualan pada Nokia Priority Dealer Erafone Jawa Tengah. Ada tiga proses
untuk meningkatkan efektivitas penjualan, yaitu :
1. Pertama, peningkatan penjualan dapat ditandai dengan semakin
baiknya sistem kontrol tenaga penjualan yang dilakukan oleh manajer
sehingga dapat menghasilkan kinerja tenaga penjualan yang tinggi
yang akan berdampak langsung terhadap efektivitas penjualan seperti
tersaji dalam gambar berikut ini :
Gambar 5.1 Proses 1
Dengan semakin baiknya sistem kontrol tenaga penjualan yang
dilakukan oleh manajer dengan mengawasi dan mengatur sistem kerja
para tenaga penjualan, serta melakukan evaluasi terhadap hasil kerja
tenaga penjualan dapat meningkatkan kemampuan melampaui target
penjualan, kemampuan mengidentifikasi pelanggan potensial, dan
kemampuan menjual produk. Dampak dari meningkatnya kinerja
tenaga penjualan ini berpengaruh terhadap efektivitas penjualan.
2. Kedua, peningkatan penjualan dapat ditandai dengan semakin
positifnya umpan balik yang diberikan oleh rekan kerja terhadap
tenaga penjualan sehingga dapat menghasilkan kinerja tenaga
penjualan yang tinggi yang akan berdampak langsung terhadap
efektivitas penjualan seperti tersaji dalam gambar berikut ini :
Sistem Kontrol Tenaga
Penjualan
Kinerja Tenaga
Penjualan
Efektivitas Penjualan
Gambar 5.2 Proses 2
Dengan semakin positifnya umpan balik yang diberikan oleh rekan
kerja terhadap tenaga penjualan dengan memberikan saran yang
positif, memberikan informasi yang positif, dan berbagi pengalaman
dalam menjual dengan para tenaga penjualan dapat meningkatkan
kemampuan melampaui target penjualan, kemampuan
mengidentifikasi pelanggan potensial, dan kemampuan menjual
produk. Dampak dari meningkatnya kinerja tenaga penjualan ini
berpengaruh terhadap efektivitas penjualan.
3. Ketiga, peningkatan penjualan dapat ditandai dengan semakin baiknya
keahlian menjual yang dimiliki oleh tenaga penjualan sehingga dapat
menghasilkan kinerja tenaga penjualan yang tinggi yang akan
berdampak langsung terhadap efektivitas penjualan seperti tersaji
dalam gambar berikut ini :
Gambar 5.3 Proses 3
Umpan Balik Rekan
Kerja
Kinerja Tenaga
Penjualan
Efektivitas Penjualan
Keahlian Menjual Tenaga
Penjualan
Kinerja Tenaga
Penjualan
Efektivitas Penjualan
Dengan semakin baiknya keahlian menjual yang dimiliki oleh tenaga
penjualan yaitu melalui keahlian interpersonal, keahlian salesmanship
dan keahlian teknik, maka hal ini dapat meningkatkan kemampuan
untuk melampaui target penjualan, kemampuan dalam
mengidentifikasi pelanggan potensial, dan kemampuan menjual
produk. Dampak dari meningkatnya kinerja tenaga penjualan ini
berpengaruh terhadap efektivitas penjualan.
Pada penelitian ini ditemukan paling sedikitnya tiga proses dasar seperti
yang disimpulkan di atas yang dapat dilaksanakan untuk dapat menghasilkan
dampak yang baik bagi efektivitas penjualan perusahaan.
5.4. Implikasi Teoritis
Berdasarkan model penelitian yang diajukan dalam penelitian ini dan telah
diuji kesesuaian model (Fit Model) melalui alat analisis Structural Equation
Model (SEM) dapat memperkuat konsep-konsep teoritis dan membagikan
dukungan empiris terhadap temuan peneliti terdahulu dan merupakan hal penting
yang berpengaruh terhadap efektivitas penjualan. Beberapa hal penting yang
berhubungan dengan implikasi teoritis penelitian ini dapat digambarkan sebagai
berikut :
1. Semakin intensif sistem kontrol tenaga penjualan maka semakin tinggi
kinerja tenaga penjualan, dalam arti bahwa sistem kontrol tenaga
penjualan mempunyai pengaruh yang positip terhadap kinerja tenaga
penjualan. Dengan demikian semakin intensif sistem kontrol tenaga
penjualan yang dimiliki oleh perusahaan maka akan semakin tinggi kinerja
tenaga penjualan. Hal tersebut secara empiris memperkuat penelitian
sebelumnya yang menyatakan bahwa kinerja tenaga penjualan dipengaruhi
secara positif oleh faktor sistem kontrol tenaga penjualan (Challagalla dan
Shervani (1996, p.89); Baldauf, et. al (2001, p.113); Cravens, et. al. (1993,
p.47); Anderson dan Oliver (1987, p.76)).
2. Semakin positif umpan balik rekan kerja terhadap tenaga penjualan,
maka semakin tinggi kinerja tenaga penjualan, dalam arti bahwa umpan
balik rekan kerja mempunyai pengaruh yang positip terhadap kinerja
tenaga penjualan. Dengan demikian semakin positif umpan balik yang
diberikan oleh rekan kerja terhadap tenaga penjualan yang ada pada
perusahaan, maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan. Hal
tersebut secara empiris memperkuat penelitian sebelumnya yang
menyatakan bahwa kinerja tenaga penjualan dipengaruhi secara positif
oleh faktor umpan balik rekan kerja (Jaworski dan Kohli (1994, p.84);
Sujan, et. al.(1994); (Ramaswani, et. al (1997, p.29)).
3. Semakin tinggi keahlian menjual tenaga penjualan, maka semakin
tinggi kinerja tenaga penjualan, dalam arti bahwa keahlian menjual
tenaga penjualan mempunyai pengaruh yang positip terhadap kinerja
tenaga penjualan. Dengan demikian semakin tinggi keahlian menjual
tenaga penjualan yang dimiliki oleh perusahaan maka akan semakin
tinggi kinerja tenaga penjualan. Hal tersebut secara empiris memperkuat
penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa kinerja tenaga penjualan
dipengaruhi secara positif oleh keahlian menjual tenaga penjualan
(Churchill, et. al., (1985); Rentz, et. al ,(2002); Baldauf, et. al , (2001);
Baker, (1999)).
4. Semakin tinggi kinerja tenaga penjualan, maka semakin tinggi
efektivitas penjualan, dalam arti bahwa semakin tinggi kinerja tenaga
penjualan akan mempunyai pengaruh yang positip terhadap efektivitas
penjualan. Dengan demikian semakin tinggi kinerja tenaga penjualan
yang dimiliki oleh perusahaan, maka akan semakin tinggi efektivitas
penjualan. Hal tersebut secara empiris memperkuat penelitian sebelumnya
yang menyatakan bahwa efektivitas penjualan dipengaruhi secara positif
oleh kinerja tenaga penjualan ((Baldauf, et. al (2001, p.109); Piercy,et. al
(1997, p.55); Baker (1999); Cravens, et. al (1993, p. 47)).
Tabel 5.1 Implikasi Teoritis
No Pernyataan Implikasi Teoritis 1 Semakin Intensif sistem
kontrol tenaga penjualan maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan.
Mendukung secara empiris teori: • Challagalla dan Shervani,1996, yaitu sistem kontrol
berpengaruh positif terhadap kinerja tenaga penjualan. • Baldauf, et.al. 2001, yaitu sistem kontrol berpengaruh positif
dan signifikan di Austria terhadap kinerja tenaga penjualandan pengaruhnya tidak signifikan di United Kingdom.
• Cravens, et. al.,1993, yaitu adanya hubungan yang signifikan positif antara sistem kontrol dan kinerja tenaga penjualan.
• Anderson dan Oliver,1987, yaitu sistem kontrol memiliki hubungan yang signifikan terhadap kinerja tenaga penjualan.
2 Semakin positif umpan balik rekan kerja terhadap tenaga penjualan maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan.
Mendukung secara empiris teori: • Jaworski dan Kohli,1994, yaitu umpan balik rekan kerja
berpengaruh positif terhadap kinerja tenaga penjualan. • Sujan, et. al., 1994, yaitu umpan balik rekan kerja memiliki
hubungan yang signifikan terhadap kinerja tenaga penjualan.
• Ramaswami, et.al, 1996; ada hubungan yang positif antara umpan balik rekan kerja dan kinerja tenaga penjualan.
3 Semakin tinggi keahlian menjual tenaga penjualan maka akan
Mendukung secara empiris teori: • Churchill, et. al., 1985 yaitu adanya hubungan yang
semakin tinggi kinerja tenaga penjualan.
signifikan positif antara keahlian menjual tenaga penjualan dan kinerja tenaga penjualan.
• Rentz, et. al ,2002, yaitu keahlian menjual tenaga penjualan berpengaruh positif terhadap kinerja tenaga penjualan.
• Baldauf, et. al , 2001, yaitu keahlian menjual tenaga penjualan memiliki hubungan yang signifikan terhadap kinerja tenaga penjualan.
• Baker, 1999, yaitu keahlian menjual tenaga penjualan memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja tenaga penjualan.
4 Semakin tinggi kinerja tenaga penjualan maka akan semakin tinggi efektivitas penjualan.
Mendukung secara empiris teori: • Baldauf, et. al., 2001, yaitu kinerja tenaga penjualan
berpengaruh positif terhadap efektivitas penjualan. • Piercy, et. al., 1999, yaitu adanya hubungan yang signifikan
antara kinerja tenaga penjualan dan efektivitas penjualan. • Baker, 1999, yaitu kinerja tenaga penjualan berhubungan
secara signifikan dengan efektivitas penjualan. • Cravens, et. al.,1993, yaitu adanya hubungan yang
signifikan antara kinerja tenaga penjualan dan efektivitas penjualan.
Sumber : Jurnal yang relevan terhadap penelitian ini.
5.5. Implikasi Manajerial
Setelah pengujian hipotesis serta dimunculkannya implikasi teoritis,
selanjutnya perlu dikembangkan implikasi manajerial yang diharapkan mampu
memberikan sumbangan teoritis terhadap praktek manajemen. Implikasi
manajerial diturunkan dari teori-teori yang dibangun dan didasarkan pada hal
penelitian yang telah dilakukan. Beberapa implikasi manajerial yang diperoleh
dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Dari penjelasan di atas diketahui bahwa keahlian menjual tenaga
penjualan mempunyai pengaruh terbesar terhadap kinerja tenaga
penjualan. Sedangkan indikator yang berperan paling besar dalam
keahlian menjual tenaga penjualan adalah keahlian salesmanship
diikuti dengan keahlian interpersonal dan dilanjutkan dengan keahlian
teknik. Untuk mewujudkan tenaga penjualan yang memiliki keahlian
menjual yang baik maka manajemen perusahaan perlu melakukan
penambahan pengetahuan dan wawasan kepada para tenaga penjualan,
seperti dengan menyiapkan live unit (contoh barang) yang bisa
dipelajari oleh tenaga penjualan sehingga mereka dapat mengetahui
bagaimana cara mengoperasikan produk tersebut dan apa saja
kelebihan dan kegunaan dari produk yang ditawarkan, mengadakan
training mengenai produk baru apa saja yang akan diluncurkan,
memberikan pelatihan tentang sistem stok barang, serta pengetahuan
tentang melayani customer yang ingin membeli dan cara menghadapi
complaint. Dengan penambahan wawasan tersebut diharapkan tenaga
penjualan akan dapat mengenalkan produk dengan lebih baik, terutama
untuk produk high end dan medium. Dengan memberikan pengetahuan
tentang customer secara tepat juga akan mewujudkan komunikasi yang
lebih jelas karena tenaga penjualan telah mengetahui bagaimana
karakter customer dan berusaha untuk dapat memahami keinginan
mereka.
2. Sistem kontrol akan mempengaruhi kinerja tenaga penjualan yang ada
pada perusahaan melalui tiga indikator, dimana indikator yang
berperan paling besar dalam sistem kontrol tenaga penjualan adalah
mengawasi pekerjaan tenaga penjualan. Berdasarkan hal tersebut maka
manajemen perusahaan perlu memfokuskan untuk dapat mengawasi
penggunaan waktu di lapangan, mereview secara teratur sales daily
report, mengawasi tenaga penjualan dalam melakukan transaksi
dengan customer, dan mengawasi tanda terima pembagian hadiah atau
bonus pembelian untuk customer. Dari data responden 59.82%
manajer mengawasi para tenaga penjualan 1 hingga 3 kali dalam
sebulan dan 40.18% manajer yang mengawasi para tenaga penjualan
4-6 kali dalam sebulan. Untuk itu para manajer dapat meningkatkan
pengawasannya kepada para tenaga penjualan menjadi 6 kali sebulan
sehingga kinerja tenaga penjualan dapat lebih ditingkatkan. Hal
berikutnya yang dapat dilakukan oleh manajer yaitu dengan mengatur
kegiatan pekerjaan tenaga penjualan antara lain dengan menetapkan
jam kerja tenaga penjualan tersebut ke dalam dua shift yaitu pagi dan
malam. Penentuan jadwal kerja disusun secara bergiliran dan merata
sehingga tidak menimbulkan perbedaan antar sesama tenaga
penjualan. Manajemen perusahaan juga harus membantu para tenaga
penjualan untuk mengembangkan kemampuannya dalam hal
berkomunikasi dan menghadapi pelanggan. Selain itu diatur juga
bonus dan komisi bagi setiap tenaga penjualan yang berhasil
melampaui target penjualan, serta diatur juga sanksi atas setiap
pelanggaran yang dilakukan oleh para tenaga penjualan. Dari data
responden 60.4% manajer yang mengatur pekerjaan para tenaga
penjualan 1 hingga 4 kali dalam sebulan dan 39.6% manajer yang
mengatur pekerjaan para tenaga penjualan 5-6 kali dalam sebulan.
Untuk itu para manajer dapat meningkatkan pengaturannya kepada
para tenaga penjualan menjadi 6 kali sebulan sehingga kinerja tenaga
penjualan dapat lebih ditingkatkan. Kemudian manajer harus
mengevaluasi hasil penjualan dari para tenaga penjualan, apakah hasil
kerja mereka sudah sesuai dengan target yang telah ditetapkan. Secara
berkala juga dilakukan evaluasi tentang kualitas presentasi dari setiap
tenaga penjualan. Dari data responden 50.27% manajer yang
mengevaluasi pekerjaan para tenaga penjualan 1 hingga 2 kali dalam
sebulan dan 49.73% manajer yang mengevaluasi pekerjaan para tenaga
penjualan 3-4 kali dalam sebulan. Untuk itu para manajer dapat
meningkatkan pengawasannya kepada para tenaga penjualan menjadi 4
kali sebulan sehingga kinerja tenaga penjualan dapat lebih
ditingkatkan.
3. Umpan balik positif rekan kerja akan dapat mempengaruhi kinerja
tenaga penjualan yang ada pada perusahaan melalui tiga indikator,
dimana indikator yang berperan paling besar dalam umpan balik
positif rekan kerja adalah memberikan saran yang positif, diikuti
dengan memberikan informasi yang positif, dan berbagi pengalaman
dalam menjual. Berdasarkan hal tersebut maka manajemen perusahaan
perlu memperhatikan para tenaga penjualan dalam menjalin hubungan
dengan sesama rekan kerjanya. Hal ini dimaksudkan agar para tenaga
penjualan tersebut memiliki sikap profesional dengan memahami
hubungan antar tenaga penjualan. Sehingga apabila tenaga penjualan
tersebut membutuhkan saran, informasi dan masukan dari rekan
kerjanya akan segera ditanggapi oleh rekan kerja yang lain. Dengan
mengadakan kunjungan dengan berbagai outlet lainnya akan membuat
hubungan yang baik antar outlet, sehingga apabila salah satu outlet
kebetulan kekurangan stok barang dan customer menginginkan barang
tersebut, maka outlet yang lain bisa membantu menyediakannya.
Dengan adanya berbagi pengalaman antar tenaga penjualan serta
adanya saran dan informasi yang positif dari rekan kerja diharapkan
akan memperlancar hubungan antar tenaga penjualan. Sehingga
diharapkan seorang tenaga penjualan mampu merencanakan dengan
baik strategi serta pendekatan yang lebih baik dan akan lebih
meningkatkan kemampuan diri sendiri dan kinerja tenaga penjualan
secara keseluruhan.
4. Untuk mencapai efektivitas penjualan maka perusahaan harus dapat
memelihara dan mengkoordinasikan kinerja tenaga penjualan yang
dimiliki. Indikator kinerja tenaga penjualan yang memiliki pengaruh
yang paling besar adalah kemampuan menjual produk. Dalam hal ini
tenaga penjualan harus dapat menjual produk kepada customer dengan
baik, oleh karena itu manajemen perusahaan harus memperhatikan
penambahan pengetahuan yang harus diberikan agar dapat membantu
para tenaga penjualan untuk dapat meyakinkan customer agar mau
membeli produk yang ditawarkan. Tenaga penjualan juga harus dapat
melampaui target penjualan yang telah ditetapkan, oleh karena itu
manajemen perusahaan meyediakan komisi dan bonus kepada para
tenaga penjualan yang berhasil melampaui target tersebut. Hal ini
dimaksudkan untuk memotivasi tenaga penjualan dalam meningkatkan
kinerja tenaga penjualan yang dimiliki oleh perusahaan. Kemudian
kemampuan tenaga penjualan dalam mengidentifikasi pelanggan
potensial harus diperhatikan oleh manajemen perusahaan dengan
melalui penambahan pengetahuan dalam menghadapi customer yang
harus ditingkatkan. Dari semua yang terkait dengan kinerja tenaga
penjualan pada akhirnya keberhasilan tersebut diwujudkan dalam
menghasilkan pendapatan yang tinggi sebagai hasil akhir dari masing-
masing tenaga penjualan.
5. Untuk efektivitas penjualan, indikator yang paling mempengaruhi
adalah peningkatan pertumbuhan penjualan. Dengan meningkatnya
pertumbuhan penjualan maka untuk kedepannya perusahaan akan
mengalami peningkatan keuntungan yang sesuai dengan yang
diharapkan. Kemudian diikuti dengan prosentase pencapaian volume
penjualan, dimana dengan meningkatnya prosentase pencapaian
volume penjualan maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan
sesuai dengan apa yang telah ditargetkan dengan terpenuhinya
peningkatan prosentase pencapaian volume penjualan, dan dengan
meningkatkatnya pertumbuhan pelanggan yang dimiliki oleh
perusahaan maka kedepannya perusahaan akan mengalami
peningkatan keuntungan yang sesuai dengan yang diharapkan, yaitu
meningkatnya efektivitas penjualan.
Tabel 5.2 Implikasi Manajerial
No Pernyataan Implikasi Manajerial 1 Sistem kontrol tenaga
penjualan berpengaruh terhadap kinerja tenaga penjualan.
Mengawasi : Mengawasi penggunaan waktu di lapangan, mereview secara teratur sales daily report, mengawasi tenaga penjualan dalam melakukan transaksi dengan customer, mengawasi tanda terima pembagian hadiah atau bonus pembelian untuk customer. Manajer dapat meningkatkan pengawasannya kepada para tenaga penjualan menjadi 6 kali sebulan sehingga kinerja tenaga penjualan dapat ditingkatkan. Mengatur : Menetapkan jam kerja tenaga penjualan tersebut ke dalam dua shift yaitu pagi dan malam. Mengatur bonus dan komisi bagi setiap tenaga penjualan yang berhasil melampaui target penjualan, menetapkan sanksi terhadap pelanggaran yang dilakukan oleh para tenaga penjualan. Manajer dapat meningkatkan pengaturannya kepada para tenaga penjualan menjadi 6 kali sebulan sehingga kinerja tenaga penjualan dapat lebih ditingkatkan. Mengevaluasi : mengevaluasi hasil penjualan dari para tenaga penjualan, apakah hasil kerja mereka sudah sesuai dengan target yang telah ditetapkan. Secara berkala juga dilakukan evaluasi tentang kualitas presentasi dari setiap tenaga penjualan. Manajer dapat meningkatkan pengawasannya kepada para tenaga penjualan menjadi 4 kali sebulan sehingga kinerja tenaga penjualan dapat lebih ditingkatkan.
2 Umpan balik rekan kerja berpengaruh terhadap kinerja tenaga penjualan
Memberi saran yang positif : Tenaga penjualan harus memberikan saran yang positif kepada rekan kerjanya agar dapat terbina hubungan kerja yang baik Memberi informasi yang positif : Tenaga penjualan harus memberitahukan informasi yang positif kepada rekan kerjanya, hal ini guna menambah wawasan pengetahuan rekan kerja yang lainnya. Berbagi pengalaman menjual : Tenaga penjualan harus saling bertukar pengalaman dalam hal menjual kepada rekan kerjanya, hal ini untuk meningkatkan kemampuan rekan kerja yang lain dalam menghadapi customer sehingga mau melakukan pembelian.
3 Semakin tinggi keahlian menjual tenaga penjualan maka akan semakin tinggi kinerja tenaga penjualan
Keahlian Interpersonal : tenaga penjualan dibekali dengan pengetahuan bagaimana cara menghadapi customer, sehingga mereka dapat mengatasi konflik atau permasalahan yang terjadi. Keahlian Salesmanship : tenaga penjualan harus dibekali dengan pengetahuan presentasi yang baik, sehingga dapat memudahkan mereka dalam menyampaikan informasi mengenai produk, terutama high end dan medium, sehingga customer tertarik untuk membeli produk tersebut.
Keahlian Teknik : manajemen perusahaan mengadakan training pengenalan produk, menyiapkan live unit, sehingga memudahkan tenaga penjualan dalam mempelajari produk yang akan ditawarkan.
4 Semakin tinggi kinerja tenaga penjualan maka akan semakin tinggi efektivitas penjualan.
Kemampuan melampaui target penjualan : Dengan adanya penambahan pengetahuan dan wawasan dalam menjual maka diharapkan dapat membantu tenaga penjualan dalam melampaui target penjualan yang telah ditetapkan. Kemampuan mengidentifikasi pelanggan potensial : Kemampuan tenaga penjualan yang telah teruji akan mampu mengidentifikasi pelanggan yang potensial. Kemampuan menjual produk : Tenaga penjualan yang telah memiliki skill yang tinggi diharapkan dapat menjual produk dengan baik.
Sumber : Dikembangkan untuk penelitian ini (2006)
Selain implikasi manajerial yang telah dipaparkan, peneliti mengajukan
Framework atas kebijakan dari program manajemen penjualan yang diterapkan
pada Nokia Priority Dealer Erafone Jawa Tengah, seperti pada gambar berikut:
Gambar 5.1 Framework Proses Meningkatkan Efektivitas Penjualan
Pada Nokia Priority Dealer Erafone Jawa Tengah
Sumber : Dikembangkan untuk penelitian ini (2006)
Sistem Kontrol TenagaPenjualan • Mengawasi pekerjaan • Mengatur sistem kerja • Mengevaluasi pekerjaan
tenaga penjualan
Umpan Balik Rekan Kerja • Memberi saran yang positif • Memberikan informasi yang
positif • Berbagi pengalaman dalam
menjual
Keahlian Menjual Tenaga Penjualan • Keahlian Interpersonal • Keahlian Salesmanship • Keahlian Teknik
Kinerja Tenaga Penjualan • Kemampuan melampaui target penjualan • Kemampuan mengidentifikasi pelanggan
potensial • Kemampuan menjual produk
Efektivitas Penjualan • Peningkatan pertumbuhan penjualan • Prosentase pencapaian volume
penjualan • Pertumbuhan pelanggan
Framework di atas mengemukakan pentingnya sistem kontrol tenaga
penjualan, umpan balik rekan kerja dan keahlian menjual tenaga penjualan yang
dikoordinasikan dalam pelaksanaan program manajemen penjualan bagi
pengembangan tenaga penjualan dalam memperoleh kinerja tenaga penjualan
yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Pengembangan tenaga penjualan sangat erat
pengaruhnya dengan tujuan yang ingin dicapai yaitu mencapai efektivitas
penjualan. Tenaga penjualan merupakan suatu asset yang melibatkan seluruh
pengambilan keputusan yang diambil dan aktifitas penjualan.
Salah satu yang penting dalam mencapai kinerja tenaga penjualan melalui
keahlian menjual yang dimiliki oleh tenaga penjualan, yaitu melalui peningkatan
keahlian salesmanship, keahlian interpersonal dan keahlian teknik. Dengan
adanya pengetahuan yang cukup mengenai produk yang dipasarkan baik dari segi
harga, kemasan dan kualitas dari produk tersebut, dengan training yang tepat
sasaran pada tenaga penjualan sehingga dapat lebih meningkatkan kemampuan
tenaga penjualan dalam menghadapi dan meyakinkan customer untuk membeli
produk yang ditawarkan terutama untuk produk high end dan medium.
Tenaga penjualan merupakan asset yang melibatkan seluruh keputusan
yang diambil dari aktivitas penjualan. Salah satu yang penting dalam mencapai
hasil dari pekerjaan tenaga penjualan melalui peran aktif dari sistem kontrol yang
dilaksanakan oleh manajer penjualan melalui sistem pengawasan yang tepat
sebagai pengendali kerja bagi para tenaga penjualan sehingga aturan dan sistem
kerja bisa berjalan sesuai dengan rencana awal maupun pengaturan kerja dari
manajer, program-program kerja yang sudah dipaparkan kepada tenaga penjualan
akan dapat memotivasi tenaga penjualan untuk dapat bekerja dengan lebih baik,
dan dengan adanya evaluasi yang dilakukan oleh manajer atas semua hasil kerja
yang telah dilakukan oleh tenaga penjualan sebagai kriteria untuk melihat apakah
program penjualan sudah selesai dilaksanakan atau ada yang masih harus dibenahi
sebagai sarana pendukung suksesnya program penjualan.
Pengembangan fungsi dari masing-masing tenaga penjualan dalam
mengembangkan dan mengemukakan saran dan masukan bagi pengembangan
manajemen penjualan yang nantinya digunakan sebagai sarana untuk menjalin
kekompakan antar rekan kerja melalui hubungan kerjasama yang erat antar
tenaga penjualan dengan saling mengadakan pertemuan dan saling bertukar
pengalaman sehingga hal ini menjadi masukan yang positif untuk memperkuat
kinerja tenaga penjualan.
Kemudian berdasarkan pengamatan dan penelitian kegiatan manajemen
penjualan seperti diharapkan dapat membangun kinerja tenaga penjualan sehingga
diperoleh :
1. Kinerja tenaga penjualan yang mampu melampaui target penjualan.
2. Kinerja tenaga penjualan yang mampu mengidentifikasi pelanggan
potensial.
3. Kinerja tenaga penjualan yang mampu menjual produk.
Setelah proses meningkatkan efektivitas penjualan berjalan sesuai dengan
program yang telah ditetapkan maka selanjutnya program manajemen penjualan
yang akan di ambil merupakan relevansi dari hasil kinerja tenaga penjualan yang
selanjutnya menjadikan perusahaan semakin kuat yang didukung oleh efektivitas
penjualan melalui hasil dari :
1. Peningkatan pertumbuhan penjualan
2. Prosentase pencapaian volume penjualan
3. Pertumbuhan pelanggan
5.6. Keterbatasan Penelitian
Penelitian ini menganalisis bagaimana proses meningkatkan efektivitas
penjualan pada Nokia Priority Dealer Erafone. Namun penelitian yang telah
dilakukan memiliki keterbatasan yang dapat diperbaiki atau dikembangkan pada
penelitian yang akan datang, yaitu variabel dan indikator yang digunakan dalam
penelitian terbatas, yaitu 5 variabel laten dan 15 indikator untuk menjawab
masalah penelitian yang ada. Sedangkan pada jurnal acuan Baldauf (2001)
digunakan 6 variabel laten dan 26 indikator. Pada variabel laten efektivitas
penjualan, pengukuran yang diperoleh hanya melalui persepsi dari tenaga
penjualan itu sendiri, sehingga cara penilaian tersebut ada potensi bias dalam data
yang dihasilkan.
5.7. Agenda Penelitian Mendatang
Penelitian mengenai analisis faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
tenaga penjualan serta hubungannya dengan efektivitas penjualan ini masih
memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut pada agenda penelitian
mendatang. Hal-hal yang mungkin dikembangkan adalah pada penelitian
selanjutnya sebaiknya mempertimbangkan untuk menambah variabel lain yang
dapat mempenngaruhi kinerja tenaga penjualan ataupun variabel bebas yang dapat
berpengaruh terhadap kinerja tenaga penjualan sehingga penelitian ini dapat
dikembangkan lebih baik untuk peneliti di masa mendatang.
Daftar Referensi
Anderson, Erin and Richard L. Oliver, (1987), “ Perspectives on Behavior Based
Versus Outcome-Based Salesforce Control Systems “, Journal of Marketing, (October), Vol. 51, p.76-88.
………………., 1994, “ An Empirical Test of the Consequences of Behavior-
Based and Outcome-Based Sales Control Systems “, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 58, (April), p.53-67.
Annie H. Liu and James. A. Narus, 2001, “ Developing loyal customer with a
value-adding sales force : Examining Customer Satisfaction and the perceived Credibility of Consultative Sales People, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. XX, (Winter), p.17-30.
Baker, Tansu, 1999, “Benchmark of Succesful Salesforce Performance”,
Canadian Journal of Administrative Sciences, p.95-104. Baldauf Artur, David W. Cravens and Nigel F. Piercy, 2001, “ Examining
Business Strategy, Sales Management and Salesperson Antecedents of Sales Organization Effectiveness “, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. XXI, No. II (Spring), p.109-122.
Challagalla, Goutam N and Tasadduq A.Shervani, 1996, “Dimensions and Types
of Supervisory Control : Effect on Salesperson Performance and Satisfaction “, Journal of Marketing, 60 (January), p. 89-105.
Churcill, G.A. Jr, Ford, Neil M., Hartley S.W, Walker, Orville C.,Jr (1985), “The
Determinants of Salesperson Performance : A Meta Analyzis”, Journal of Marketing Research, 22 May, p. 103-118.
Cravens, David. W. Thomas N Ingram, Raymond W. Laforge, and Clifford
E.Young, (1993), “ Behavior-Based and Outcome-Based Salesforce Control Systems “, Journal of Marketing, Vol. 57, (October), p.47-59.
Ferdinand, Augusty T, 2000, “ Management Pemasaran : Sebuah Pendekatan
Stratejik “, Research Paper Series, No.1, p.1-55. Ferdinand, Augusty T, 2005, “ Structural Equation Modeling Dalam Penelitian
Manajemen : Aplikasi Model-Model Rumit Dalam Penelitian Untuk Tesis
Magister dan Disertasi Doktor “, Seri Pustaka Kunci 06/2005, Badan Penerbitan Universitas Diponegoro.
Kohli, Ajay K. and Bernard J. Jaworski, (1991), “ Supervisory Feedback :
Alternative Types and Their Impact on Salespeople’s Performance and Satisfaction “, Journal of Marketing Research, Vol. XXVIII (May), p. 190-201.
Kohli, Ajay K. and Bernard J. Jaworski, (1994), “ The Influences of Coworker
Feedback on Salespeople “, Journal of Marketing, 53 (January), p. 82-94.
Kohli, Tasadduq A. Shervani and Goutam N. Challagalla, (1998), “ Learning and
Performance Orientation of Salespeople : The Role of Supervisors “, Journal of Marketing Research, Vol. XXXV (May), p. 267-274.
Kraft, Manfred, (1999), “ An Empirical Investigation of the Antecendents of
Sales Force Control Systems “, Journal of Marketing, Vol. 63 (July), p. 120-134.
Noor, N; Areen, T.R.M.A; Wahab, A., (1994), “ Determinant of Salesperson
Performance “, Journal Strategy Bisnis, Vol. 6, p. 67-80. Piercy, Nigel F., Cravens, David W. and Morgan, Neil A (1999) “, Relationships
Between Sales Management Control, Teritory Design, Salesforce Performance and Sales Organization Effectiveness “, British Journal of Management, Vol. 10, No.2, p. 95-111.
Ramaswami, (1996), “Marketing Control and Dysfungsional Employee Behavior
: A Test of Traditional and Contingency Theory Postulates, Journal of Marketing, Vol. 60, (April0, p. 120-150.
Rentz, Joseph O., C. David Shepherd, Armen Taschian, Pratibha A. Dabholkar
and Robert T. Ladd, (2002) “ A Measuren of Selling Skill : Scale Development and Validation “, Journal of Personal Selling And Sales Management, Vol. XXII, No. 1 (Winter), p. 13-21.
Sengupta, Sanjit, Robert E. Krapfel, Michael A.Pusateri, (2000), “ An Empirical
Investigation of Key Account Salesperson Effectiveness “, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 20 No. 4.
Setiawan, Andi , 2003, “Analisis kinerja tenaga penjualan berdasarkan sistem
control dan sinergi aktivitas tenaga penjualan, “ Jurnal Sains Pemasaran Indonesia, Vol. II, No.1, hal.33-52.
Shoemaker, Mary E; Mark C Johlke, (2002), “ An Examination of The Antecedents of A Crucial Selling Skill : Asking Questions “, Journal of Manajerial Issues,, Vol. 14. No. 1.
Soeratno dan Arsyad, L. (1999), “ Metode Penelitian untuk Ekonomi dan Bisnis “,
Edisi Revisi, Unit Penerbit dan Percetakan AMP YKPN. Teas, R. Kenneth, John G. Wacker and R. Eugene Hughes, (1979), “ A Path
Analysis of Causes and Consequences of Salespeople’s Perceptions of Role Clarity, Journal of Marketing Research, August, p. 355-366.
DAFTAR PERTANYAAN PENELITIAN
Analisis Pengaruh Sistem Kontrol Tenaga Penjualan Umpan Balik Rekan Kerja dan Keahlian Menjual
Terhadap Kinerja Tenaga Penjualan Untuk Meningkatkan Efektivitas Penjualan
Berikanlah penilaian terhadap pertanyaan–pertanyaan berikut dengan
memberikan tanda check ( ) pada masing-masing kotak tanggapan yang
saudara anggap paling tepat untuk mewakili tingkat kesetujuan saudara
terhadap isi dari masing-masing pertanyaan tersebut (pada skala 1 sampai
10) disertai alasan atau tanggapan saudara pada jawaban-jawaban yang
diberikan.
SISTEM KONTROL TENAGA PENJUALAN
1. Manajer pemasaran selalu mengawasi proses penjualan saya.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Berapa kali dalam sebulan manajer pemasaran mengawasi pekerjaan
anda? .....................................................................................................
2. Manajer pemasaran selalu mengatur agar saya dapat melaksanakan
pekerjaan dengan baik.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Berapa kali dalam sebulan manajer pemasaran mengatur pekerjaan
anda ? ....................................................................................................
3. Manajer pemasaran selalu melakukan evaluasi terhadap pekerjaan
saya.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Berapa kali dalam sebulan manajer pemasaran melakukan evaluasi
terhadap pekerjaan anda ?.............................
UMPAN BALIK REKAN KERJA
4. Rekan kerja saya selalu memberikan saran yang positif dalam
menyelesaikan tugas.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Saran seperti apa yang biasanya diberikan rekan kerja pada saat anda
mengalami kesulitan dalam bekerja ? ..................................................
5. Saya dan rekan kerja selalu saling berbagi informasi yang positif
dalam menyelesaikan tugas.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Informasi positif seperti apa yang anda bagi dengan rekan
kerja?......................................................................................................
6. Saya dan rekan kerja selalu berbagi pengalaman tentang cara
menjual produk yang diharapkan.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pengalaman tentang penjualan yang bagaimana yang selalu anda bagi
dengan rekan kerja anda ?.....................................................................
KEAHLIAN MENJUAL TENAGA PENJUALAN
7. Saya selalu bisa melakukan negosiasi dengan customer.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bagaimana cara anda melakukan negosiasi atau mengatasi
permasalahan dengan customer ?...........................................................
8. Saya selalu dapat melakukan presentasi dengan baik pada saat
menawarkan produk yang akan dijual.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bagaimana cara anda melakukan presentasi agar produk dapat
terjual? ..................................................................................................
9. Saya sangat mengusai product knowledge perusahaan kami sehingga
dapat lebih meyakinkan pelanggan untuk membeli produk yang saya
tawarkan.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Apakah perusahaan selalu memberikan pelatihan tentang fitur-fitur
dan kegunaan dari produk yang akan ditawarkan?...............................
KINERJA TENAGA PENJUALAN
10. Hasil kerja saya mencapai target penjualan yang ditetapkan manager.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Apakah penjualan anda pada bulan ini mencapai target, dan berapa
target penjualan yang harus anda capai pada bulan ini? .......................
11. Anda memiliki kemampuan dalam mengidentifikasi pelanggan
potensial.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Berapakah jumlah pelanggan potensial yang berhasil anda identifikasi
dalam bulan ini ? .................................................................................
12. Jumlah produk yang saya jual pada bulan ini lebih besar bila
dibandingkan dengan tenaga penjual lainnya.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Berapakah jumlah produk telepon seluler yang berhasil anda jual
dalam bulan ini? ……..............................................................................
EFEKTIVITAS PENJUALAN
13. Pertumbuhan penjualan yang terjadi pada tahun ini lebih tinggi bila
dibandingkan dengan tahun 2004 yang lalu
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Berapakah tingkat pertumbuhan penjualan produk anda saat ini?
................................................................................................................
14. Saya mampu meningkatkan volume penjualan produk yang saya
tawarkan.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Berapakah prosentase pencapaian volume penjualan yang berhasil
anda raih pada ini ? ...............................................................................
15. Saya mampu meningkatkan pertumbuhan pelanggan dari bulan ke
bulan.
Sangat tidak setuju Sangat Setuju
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Berapakah peningkatan pertumbuhan pelanggan anda dari bulan ke
bulan ?....................................................................................................
Lampiran 4 : Daftar Riwayat Hidup
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Nama : Siti Aisyah
Tanggal Lahir : 28 Desember 1976
Status : Belum menikah
Alamat : Jl. Gajah Mada No. 112 B, Semarang.
Pendidikan
1. SDN Puyuh II Bandung, lulus tahun 1988
2. SMPN 1 Kayuagung, lulus tahun 1991
3. SMAN 1 Kayuagung, lulus tahun 1994
4. Universitas Muhammadiyah Palembang lulus tahun 2001
Kegiatan Organisasi
1. 2 Mei 2002 – sekarang, anggota Ikatan Arsitek Indonesia (IAI) Sumatera
Selatan.
2. 1999 – 2001, Ketua Bidang Pendidikan FKPPI (Forum Keluarga
Persatuan Purnawirawan Indonesia) Kabupaten Ogan Komering Ilir.
Pengalaman Kerja
1. 21 Mei 2001 – 20 Juli 2003, Staf pada Subdin Cipta Karya, Dinas
Pekerjaan Umum (PU) Kabupaten Ogan Komering Ilir.
2. 15 April 2004 – 05 Desember 2005, Marketing Communication pada
Nokia Priority Dealer Erafone Semarang.
top related