analisis efektivitas program latihan kerja sebagai metode penerimaan karyawan (studi ... ·...
Post on 20-Mar-2019
251 Views
Preview:
TRANSCRIPT
ANALISIS EFEKTIVITAS PROGRAM LATIHAN KERJA
SEBAGAI METODE PENERIMAAN KARYAWAN
(Studi Kasus Pada PT Unilever Indonesia, Tbk., Indonesia)
Oleh
ARDIANSAH FEBRIANTOKO
F34104038
2008
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
ANALISIS EFEKTIVITAS PROGRAM LATIHAN KERJA
SEBAGAI METODE PENERIMAAN KARYAWAN
(Studi Kasus Pada PT Unilever Indonesia, Tbk., Indonesia)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN
Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ARDIANSAH FEBRIANTOKO
F34104038
2008
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ANALISIS EFEKTIVITAS PROGRAM LATIHAN KERJA
SEBAGAI METODE PENERIMAAN KARYAWAN
(Studi Kasus Pada PT Unilever Indonesia, Tbk., Indonesia)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN
Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ARDIANSAH FEBRIANTOKO
F34104038
Dilahirkan pada tanggal 14 Februari 1986
Di Kabupaten Magetan
Tanggal Lulus : 9 Agustus 2008
Menyetujui :
Bogor, Agustus 2008
Prof.Dr.Ir. Muhamad Syamsul Maarif, M.Eng Dr.Ir. Sukardi, MM Pembimbing I Pembimbing II
Ardiansah Febriantoko. F34104038. Analisis Efektivitas Program Latihan Kerja Sebagai Metode Penerimaan Karyawan (Studi Kasus Pada PT Unilever, Tbk., Indonesia). Dibawah bimbingan M. Syamsul Ma’arif dan Sukardi. 2008
RINGKASAN
Departemen Sumberdaya Manusia PT Unilever, Tbk, Indonesia mendesain
suatu program perekrutan, seleksi, dan pelatihan yang tergabung dalam program Latihan Kerja (LATKER) dengan tujuan untuk memperoleh karyawan-karyawan yang produktif sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Program LATKER adalah suatu program yang merupakan bagian dari proses rekrutmen dan seleksi karyawan yang didalamnya dilakukan suatu pemberian keahlian yang dibutuhkan perusahaan. Peserta program ini memiliki status tidak terikat kerja dengan perusahaan. Program LATKER ini didalamnya merupakan gabungan antara on the job training dan off the job training.
Tujuan dari penelitian ini adalah (1) untuk menentukan dan mengkaji tingkat korelasi program LATKER dengan variabel harapan supervisor; (2) mengetahui efektivitas program LATKER terhadap peningkatan kinerja calon (prestasi kerja) dan kemampuan calon dalam menyesuaikan diri terhadap budaya perusahaan; (3) mengetahui efektivitas program LATKER sebagai metode penerimaan karyawan berdasarkan tingkat kepuasan supervisor terhadap LATKER.
Metode yang digunakan dalam melakukan analisis efektivitas ini mengikuti tata laksana penelitian yang meliputi, identifikasi dan perumusan masalah, telaah pustaka, identifikasi variabel penelitian, identifikasi alat dan teknik pengumpulan data, penentuan sampel dan subyek penelitian, perumusan hipotesa, pembuatan dan pengkajian kuesioner, penyebaran kuesioner, pengumpulan dan pengolahan data. Variabel penelitian yang digunakan adalah variabel bebas, yaitu kemampuan teknis lulusan LATKER, tingkah laku lulusan LATKER, kinerja lulusan LATKER, softskill penunjang lulusan LATKER, dan kelayakan pengangkatan lulusan LATKER. Populasi penelitian ini adalah lulusan LATKER batch 9, 10, dan 11 yang berjumlah 76 (N). Responden adalah supervisor yang menjadi atasan dan pengawas lulusan LATKER batch 9, 10, dan 11. Jumlah sampel yang diambil adalah 66 orang. Metode sampling yang digunakan adalah sampling acak sederhana. Hal ini dikarenakan generalisabilitas diutamakan dalam penelitian ini, sehingga metode sampling acak sederhana adalah yang paling sesuai (Sekaran, 2001). Pengolahan data dilakukan secara statistik dengan dibantu software SPSS 11.0. Analisis faktor-faktor atau parameter penentu efektivitas dilakukan dengan menggunakan uji statistik non parametrik dengan metode Korelasi Ranking Spearman dan uji-t.
Berdasarkan hasil analsis menunjukkan, Semua variabel uji berkorelasi positif dengan program LATKER yang dijalankan oleh PT Unilever, Tbk., Indonesia, antara lain : (a) terdapat hubungan yang kuat antara pencapaian kemampuan teknik dengan program LATKER (nilai korelasi 0,756), (b) terdapat hubungan yang agak kuat antara pencapaian perilaku kerja dengan program LATKER (nilai korelasi 0,540), (c) terdapat hubungan yang kuat antara pencapaian kinerja dengan program LATKER (nilai korelasi 0,759), (d) terdapat
hubungan yang kuat antara pencapaian kemampuan softskill dengan program LATKER (nilai korelasi 0,732), (e) terdapat hubungan yang kuat antara pencapaian tingkat kelayakan pengangkatan dengan program LATKER (nilai korelasi 0,746). Dari lima hipotesis yang diuji menunjukkan bahwa semua H0 ditolak atau H1 diterima, yaitu, (a) program LATKER mampu memenuhi harapan kemampuan teknik yang harus dimiliki oleh calon karyawan (nilai t-hitung 12,235), (b) program LATKER mampu memenuhi harapan perilaku kerja yang harus dimiliki oleh calon karyawan (nilai t-hitung 6,379), (c) program LATKER mampu memenuhi harapan kemampuan kinerja yang harus dimiliki oleh calon karyawan (nlai t-hitung 12,368), (d) program LATKER mampu memenuhi harapan kemampuan softskill yang harus dimiliki oleh calon karyawan (nilai t-hitung 11,328), (e) program LATKER mampu memenuhi tuntutan tingkat kelayakan pengangkatan lulusan LATKER. (nilai t-hitung 11,866). Nilai t-hitung masing-masing variabel tersebut lebih besar daripada nilai t-tabel (N = 66, α = 0,05, maka t-tabel =1,639). Hal ini menunjukkan bahwa program LATKER yang dijalankan mampu memenuhi permintaan supervisor terhadap kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang karyawan untuk level jabatan operator dan engineering.
Dari hasil penghitungan persentase jawaban responden atas kuesioner yang diajukan menunjukkan bahwa program LATKER efektif dalam mencapai nilai harapan kemampuan yang harus dimiliki oleh karyawan. Hal ini terlihat dari persentase jawaban cukup sebesar 59,77% dan bagus 31,79%, sedangkan nilai jawaban jelek yang hanya 0,25% dan kurang sebesar 8,18%. Dari hasil perhitungan tersebut dapat disimpulkan bahwa program LATKER efektif digunakan sebagai metode penerimaan karyawan di PT Unilever, Tbk karena semua harapan kemampuan seorang karyawan mampu dipenuhi dengan diadakannya program LATKER. Dengan adanya program LATKER ini juga mampu menutup kelemahan adaptasi kerja karyawan baru yang terdapat pada penerimaan karyawan secara normal.
Ardiansah Febriantoko. F34104038. The Analysis of The Effectiveness of The LATKER as Selection and Placement Method (Case Study at PT Unilever, Tbk, Indonesia). Supervised by M. Syamsul Ma’arif and Sukardi. 2008
SUMMARY
PT Unilever, Tbk designed a recruitment, selection and training program
which called LATKER to get productive employees. LATKER is a part of the employee selection and placement process which also include some training of specific skills that is adjusted to company needs. This program is divided into two parts, on the job training and off the job training.
The objectives of this research was (1) To determine and recite correlation level of LATKER with variable of supervisor expectation; (2) To know the effectiveness of LATKER to improvement of employees performance and their capability in adapting the culture of company ; (3) To know the effectiveness of LATKER as the method of employee recruitment based on the level of supervisor satisfaction to LATKER.
The method of this research includes some experiment steps, began with identification and formulations of problems, recite literature, identification of research variable, identification of mean and data collecting method, determine sample and subject of research, formulation of hipotesis, create and recite the questioners, spreading the questioners, data collecting and processing. Variable of this research was independent variable (i.e., technical skill, attitude or working behavior, performances, softskills and the promoting feasibility of LATKER). The population of this research was alumnus of the LATKER in batch 9, 10, and 11 (N=76). The respondent of this research was supervisor who is become conductor and controller of the LATKER in batch 9, 10, and 11. Total sample of this research is 66. This research is using simple random sampling as the sampling method. SPSS 11.0 was used to process data statistically. Non parametric statistical (i.e., Rank Spearman and t-test) test was used to analyze the effectiveness of the research’s parameters.
The result show that correlation of the independent variable have positive correlation with LATKER program that has been doing by PT Unilever, that are (a) strong positive correlation between technical skill with LATKER program (correlation value is 0.756), (b) middle positive correlation between working behavior with LATKER program (correlation value is 0.540), (c) strong positive correlation between working performance with LATKER program (correlation value is 0.759), (d) strong positive correlation between soft skills with LATKER program (correlation value is 0.732), (e) strong positive correlation between promotion feasibility with LATKER program (correlation value is 0.746). The result of the hypothesis test is reject H0 or accept H1 (value of t-calculation > t-table, n = 66, α = 0.05), that are (a) LATKER program is capable to fulfill the supervisor’s expectation in technical skill of the alumnus of the LATKER, (b) LATKER program is capable to fulfill the supervisor’s expectation in working behavior of the alumnus of the LATKER, (c) LATKER program is capable to fulfill the supervisor’s expectation in working performance of the alumnus of the LATKER, (d) LATKER program is capable to fulfill the supervisor’s expectation
in soft skills of the alumnus of the LATKER, (e) LATKER program is capable to fulfill the supervisor’s expectation in promoting feasibility of the alumnus of the LATKER. This result is showing that LATKER program can fulfill the supervisor expectation in related with capability of the bottom line employee.
The result was also showed that LATKER is effective to reach capability‘s expectancy value of the alumnus of the LATKER. It can be showed with 59.77% respondent answered “enough”, and 31.79% answered “good”, whereas 0.25% answered “bad” and 8.18% answered “not really good”. So, it can be concluded that LATKER was effective tool to be used as the method of employee selection and placement at PT Unilever because this program can fulfill all requirements of the bottom line employee.
BIODATA PENULIS
Penulis dilahirkan di Kabupaten Magetan pada tanggal 14
Februari 1986 dari pasangan Sarno dan Winarti, BA.
Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara.
Penulis memulai pendidikan dasar di SDN Jambangan
tahun 1992 sampai tahun 1998, kemudian melanjutkan ke
SLTPN I Kawedanan sampai tahun 2001. Tahun 2001
sampai tahun 2004 penulis melanjutkan pendidikan di SMUN I Magetan. Tahun
2004 penulis diterima di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas
Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI.
Selama kuliah, penulis aktif di beberapa organisasi kemahasiswaan.
Penulis juga pernah menjadi asisten praktikum mata kuliah Penerapan Komputer
tahun 2007. Penulis melaksanakan praktek lapang di PT Unitex, Tbk dengan topik
Mempelajari Sistem Produksi dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Sebagai
syarat untuk memperoleh gelar sarjana, penulis menyusun skripsi yang berjudul
Analisis Efektivitas Program Latihan Kerja Sebagai Metode Penerimaan
Karyawan (Studi Kasus Pada PT Unilever, Tbk., Indonesia).
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan karunia-Nya
sehingga penelitian dan penulisan skripsi yang berjudul ” Analisis Efektifitas
Program Latihan Kerja Sebagai Metode Penerimaan Karyawan (Studi Kasus Pada
PT Unilever, Tbk., Indonesia) dapat terselesaikan. Dalam perjalanan penelitian
dan penyusunan skripsi ini telah banyak pihak yang turut serta menyokong dan
menyisingkan lengan bajunya memberikan bantuan baik berupa ide-ide kreatif
maupun ilmu pengetahuan yang begitu berharga. Oleh karena itu, pada
kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Prof. Dr. Ir. Syamsul Ma’arif selaku dosen pembimbing atas bimbingan dan
masukkan yang berharga,
2. Dr.Ir. Sukardi, MM selaku dosen pembimbing II atas bimbingan dan
masukkannya,
3. Bapak Muhammad Ali Manshur, Bapak Nanang Chalid, Bapak Nunung
Setiawan, Bapak Toto, Bapak Tariman, serta seluruh karyawan PT Unilever,
Tbk.
4. Orang tua penulis yang menjadi pemacu dalam meraih setiap kesuksesan,
5. Adik penulis, Adwi Mahendra Setiawan dan Raditya Teja Sukmana yang
telah memberikan dorongan dalam mencapai keberhasilan penulis,
6. Nenek penulis atas segala doa dan nasehatnya,
7. Sahabat penulis, Linda Purwaningrat, Mukti Sukma Wijaya, Haekal Sadam
Husien, Teguh Ginanjar, Sudarto, Arief , Fina Uzwatania, Muhammad Edy
Soffian, Dicka Arrohim, Yuyun, Desmawarni, “Mas Andri” atas segala
masukkan dan dorongan semangat demi kemajuan penulis,
8. Desita, Davis, Mildaa, Wahyu atas segala bantuan dan masukkan yang
diberikan demi selesainya skripsi ini,
9. Rekan-rekan penulis di IMPATA yang telah banyak memberikan bantuan
demi kesuksesan penulis,
10. Seluruh teman-teman penulis di TIN 41 atas segala bantuan yang diberikan,
11. Topan atas bantuan yang tak ternilai harganya demi selesainya skripsi penulis,
12. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu-satu atas kontribusi yang
diberikan demi kemajuan penulis.
Akhirnya penulis juga menyadari bahwa tulisan ini jauh dari suatu
kesempurnaan, sehingga kritik dan saran sangat diharapkan untuk memperbaiki
kualitas dari tulisan ini. Semoga laporan ini dapat memberikan manfaat bagi
semua pihak yang membutuhkan. Terima Kasih.
Bogor, Agustus 2008
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ............................................................................................. i
DAFTAR ISI ............................................................................................................ ii
DAFTAR TABEL ................................................................................................... iv
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................... v
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................... vi
I. PENDAHULUAN ................................................................................................ 1 A. Latar Belakang .............................................................................................. 1 B. Tujuan ........................................................................................................... 3 C. Ruang Lingkup .............................................................................................. 3
II. TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................................... 4 A. Manajemen Sumber Daya Manusia .............................................................. 4 B. Rekrutmen dan Seleksi Tenaga Kerja ........................................................... 5 C. Metode Penelitian Survei .............................................................................. 11 D. Penentuan Sampel ......................................................................................... 13 E. Uji Validitas dan Realibilitas ........................................................................ 13 F. Hasil Penelitian Terdahulu ............................................................................ 15
III. METODOLOGI ................................................................................................... 17 A. Kerangka Pemikiran ...................................................................................... 17 B. Tata Laksana ................................................................................................. 18
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................................ 31 A. Karakteristik Responden dan Sampel ........................................................... 31 B. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ............................................. 32 C. Deskripsi Analisis Efektivitas Program Latihan Kerja ................................. 34 D. Analisis Efektivitas Program Latihan Kerja Sebagai Metode Penerimaan
Karyawan Pada PT Unilever, Tbk., Indonesia .............................................. 50
V. KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................................. 53 A. Kesimpulan .................................................................................................... 53 B. Saran .............................................................................................................. 54
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 55
LAMPIRAN ............................................................................................................. 57
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1. Persebaran Sampel Penelitian di PT Unilever, Tbk., Indonesia, Cikarang Factory ..................................................................................... 32
Tabel 2. Nilai Reliabilitas Alpha Kuesioner yang Dihitung dengan Teknik Cronbanch Alpha ........................................................................ 33
Tabel 3. Kelebihan-Kelebihan Penggunaan Sumber Rekrutmen Internal dan Eksternal ........................................................................................... 37
Tabel 4. Persentase Pencapaian Kepuasan Supervisor terhadap Kemampuan Teknik yang Dimilliki oleh Lulusan LATKER ................ 41
Tabel 5. Persentase Pencapaian Kepuasan Supervisor terhadap Perilaku Kerja yang Dimilliki oleh Lulusan LATKER .......................................... 43
Tabel 6. Persentase Pencapaian Kepuasan Supervisor terhadap Kinerja yang Dimilliki oleh Lulusan LATKER ................................................... 45
Tabel 7. Persentase Pencapaian Kepuasan Supervisor terhadap Kemampuan Softskill yang Dimilliki oleh Lulusan LATKER ................. 48
Tabel 8. Persentase Pencapaian Kepuasan Supervisor terhadap Kelayakan Pengangkatan Lulusan LATKER Menjadi Karyawan PT Unilever, Tbk., Indonesia .................................................. 50
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1. Proses Rekrutmen dan Seleksi yang Ideal pada Perusahaan .............. 6
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitian ........................................................... 19
Gambar 3. Diagram Alir Tahapan Penelitian ........................................................ 20
Gambar 4. Metode Penerimaan Karyawan Level Bottom Line pada PT Unilever, Tbk., Indonesia ................................................................... 35
Gambar 5. Persentase Pencapaian Efektifitas Program LATKER Berdasarkan Persentase Tingkat Kepuasan Supervisor terhadap Variabel Penilaian Lulusan LATKER ................................ 51
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1. Proses penerimaan karyawan pada PT Unilever, Tbk .................... 58
Lampiran 2. Kuesioner penelitian penilaian kepuasan supervisor terhadap lulusan LATKER ............................................................ 59
Lampiran 3. Perhitungan manual kesesuaian moral atau perilaku lulusan LATKER ........................................................................... 63
Lampiran 4. Perhitungan manual variabel pencapaian kemampuan teknik lulusan LATKER ................................................................ 65
Lampiran 5. Perhitungan manual variabel pencapaian kesesuaian kinerja lulusan LATKER ........................................................................... 67
Lampiran 6. Perhitungan manual variabel pencapaian kesesuaian softskill lulusan LATKER ........................................................................... 69
Lampiran 7. Perhitungan manual variabel pencapaian tingkat kelayakan pengangkatan lulusan LATKER .................................................... 71
Lampiran 8. Validitas dan reliabilitas pertanyaan kuesioner kepuasan kerja LATKER ............................................................................... 73
Lampiran 9. Daftar peserta LATKER batch 9, 10, dan 11 ................................ 74
Lampiran 10. Ketentuan umum program LATKER ............................................ 77
Lampiran 11. Durasi dan jadwal kegiatan LATKER ........................................... 78
Lampiran 12. Anggaran biaya program LATKER .............................................. 79
Lampiran 13. Persentase kepuasan supervisor terhadap variabel pengukuran performance LATKER ................................................................... 80
1
I. PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Perusahaan merupakan suatu bentuk organisasi yang terdiri dari
kumpulan orang pada masing-masing fungsi tugas dan tanggung jawab.
Karyawan adalah komponen penting bagi perusahaan dalam mencapai tujuan
perusahaan, oleh karena itu diperlukan karyawan dengan kemampuan dan
kinerja yang sesuai untuk mampu mewujudkan tujuan dari perusahaan. Untuk
mendapatkan karyawan dengan kriteria yang sesuai dengan tujuan perusahaan,
maka diperlukan sistem rekrutmen dan seleksi yang tepat. Pengelolaan SDM
yang berhasil di dalam perusahaan harus diawali dengan sistem rekrutmen dan
seleksi yang benar.
Kebutuhan perusahaan akan karyawan baru mendesak setiap perusahaan
untuk melakukan rekrutmen dan seleksi karyawan. Berbagai macam sistem
rekrutmen dan seleksi diterapkan untuk memperoleh karyawan terbaik sesuai
dengan posisi yang ditawarkan. Tentunya akan sangat merugikan jika calon
yang telah lolos proses rekrutmen dan seleksi tidak sesuai dengan budaya
perusahaan dan tidak mampu memenuhi standar kerja perusahaan. Dengan
biaya yang besar yang dikeluarkan perusahaan, mulai dari proses rekrutmen
dan seleksi sampai dengan pelatihan, akan menjadi kerugian yang besar jika
karyawan yang diperoleh tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Selain
kerugian materiil yang ditanggung perusahaan, perusahaan juga mengalami
kerugian waktu untuk melakukan proses yang berulang. Hal ini menjadikan
sistem rekrutmen, seleksi, dan penempatan karyawan menjadi sangat penting.
Proses rekrutmen dan seleksi merupakan suatu ujung tombak yang akan
menentukan kinerja dan kemampuan karyawan pada suatu perusahaan. Seleksi
merupakan proses pemilihan calon karyawan atas beberapa bentuk pilihan
sehingga dihasilkan calon terbaik untuk bekerja pada perusahaan sesuai
dengan pekerjaan yang ditawarkan. Proses seleksi ini dilakukan untuk
memperoleh yang terbaik dari kandidat yang ada pada suatu jangka waktu
tertentu, sehingga lebih mudah untuk merekrut atau menyeleksi orang dengan
melihat adanya keterampilan, pengetahuan, dan sisi sosial yang baik daripada
2
melatih orang agar menumbuhkan sifat-sifat seperti itu dalam jangka waktu
pendek (Boulter, 2003).
PT Unilever, Tbk., Indonesia merupakan perusahaan swasta yang
memiliki tingkat perkembangan yang cukup pesat. Hal ini tentunya dibarengi
dengan peningkatan kebutuhan akan tenaga kerja. Permasalahan yang muncul
adalah karyawan hasil proses rekrutmen secara reguler kurang mampu untuk
beradaptasi dengan tanggung jawab pekerjaan dan lingkungan yang baru.
Menurut Rivai (2004), pekerja yang tidak produktif merupakan kerugian yang
besar terhadap perusahaan.
Untuk mengatasi permasalahan tersebut, Human Resources Department
PT Unilever, Indonesia mendesain suatu program perekrutan, seleksi, dan
pelatihan yang tergabung dalam program Latihan Kerja (LATKER). Program
LATKER adalah suatu program yang merupakan bagian dari proses
rekrutmen dan seleksi karyawan yang didalamnya dilakukan suatu pemberian
keahlian yang dibutuhkan perusahaan. Peserta program ini memiliki status
tidak terikat kerja dengan perusahaan. Hal ini berseberangan dengan
pernyataan Boulter (2003), bahwa akan lebih sesuai untuk merekrut atau
menyeleksi orang dengan melihat adanya keterampilan, pengetahuan, dan sisi
sosial yang baik daripada melatih orang agar menumbuhkan sifat-sifat seperti
itu dalam jangka waktu pendek (Boulter, 2003). Pernyataan itu didukung oleh
Walker (1992), bahwa untuk apa kita harus mendidik sumber daya manusia
dengan kemampuan yang diinginkan jika di luar sana terdapat banyak SDM
dengan talenta yang sudah terasah sesuai dengan kebutuhan perusahaan (Just-
in-time talent).
Dengan desain program LATKER, PT Unilever, Tbk., Indonesia
berharap mendapatkan karyawan dengan tingkat kemampuan yang sesuai
dengan kebutuhan perusahaan dan mampu beradaptasi secara langsung setelah
proses pengangkatan menjadi karyawan dilakukan. Dengan kata lain program
ini nantinya mencetak calon-calon karyawan yang produktif. Program Latihan
Kerja (LATKER) ini didalamnya merupakan gabungan antara on the job
training dan off the job training. On the job training adalah suatu metode
pelatihan dengan cara pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi
3
pekerjaan yang sebenarnya, dibawah bimbingan dan pengawasan dari pegawai
yang telah berpengalaman atau seorang supervisor, sedangkan ceramah kelas
dan presentasi video merupakan bagian dari off the job training (Rivai, 2004).
Tipe seleksi ini memungkinkan perusahaan untuk mengetahui
kepribadian dan kemampuan calon dengan lebih mendalam. Tingkat
efektivitas program LATKER ini dapat dilihat dari kepuasan supervisor
terhadap kemampuan karyawan hasil program menyesuikan dengan budaya
perusahaan dan kinerja yang dimiliki oleh karyawan. Hal ini sesuai dengan
pernyataan Siagian (2006), bahwa para user (supervisor) memegang peranan
penting dalam proses seleksi dan penerimaan tenaga kerja, bahkan
preferensinya menentukan pemilihan tenaga kerja yang lolos seleksi
penerimaan karyawan. Hal ini karena para supervisor yang akan
mempekerjakan tenaga kerja baru tersebut.
B. TUJUAN PENELITIAN
1. Menentukan dan mengkaji tingkat korelasi program LATKER dengan
variabel harapan supervisor,
2. Mengetahui efektivitas program LATKER terhadap peningkatan kinerja
calon (prestasi kerja) dan kemampuan calon dalam menyesuaikan diri
terhadap budaya perusahaan,
3. Mengetahui efektivitas program LATKER sebagai metode penerimaan
karyawan berdasarkan tingkat kepuasan supervisor terhadap LATKER.
C. RUANG LINGKUP
Kajian difokuskan pada aspek identifikasi pencapaian kesesuaian
variabel yang diharapkan pada penggunaan lulusan LATKER sebagai sumber
penerimaan karyawan. Variabel harapan ini meliputi kemampuan teknik,
perilaku kerja, kinerja, softskill penunjang, dan kelayakan pengangkatan.
Penelitian ini mengambil sampling lulusan LATKER yang berada di PT
Unilever, Cikarang Factory, Indonesia.
4
II. TINJAUAN PUSTAKA
A. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Nicholson (1999) menyatakan, perusahaan pada dasarnya gabungan dari
individu-individu yang bersama-sama mentransformasikan berbagai input
menjadi output. Hubungan yang kompleks antara pemilik input sering
menimbulkan problema. Manajemen sumberdaya manusia adalah
pengembangan dan pemanfaatan personil (pegawai) bagi pencapaian yang
efektif mengenai sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan individu, organisasi,
masyarakat, nasional, dan internasional (Gomes, 2001). Manullang (1994)
menyatakan, manajemen personalia merupakan seni dan ilmu memperoleh,
memajukan, dan memanfaatkan tenaga kerja sehingga tujuan organisasi dapat
direalisasikan secara daya guna sekaligus adanya kegairahan bekerja dari para
pekerja.
Menurut Nawawi (2005), manajemen sumberdaya manusia adalah
proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi,
supaya potensi fisik dan psikis yang mereka miliki dapat berfungsi secara
maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan menurut Silalahi
(1993), manajemen sumberdaya manusia merupakan fungsi alternatif yang
minimal meliputi kegiatan-kegiatan penerimaan dan pemilihan calon
karyawan, pengembangan calon tenaga kerja dan organisasi, analisis dan
penilaian prestasi kerja, peningkatan produktivitas dan pemeliharaan industri
serasi.
Perencanaan sumberdaya manusia terdiri dari penentuan strategi yang
harus dilakukan untuk memastikan ketersediaan karyawan yang dibutuhkan
untuk suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. Fungsi manajemen
sumberdaya manusia ini adalah salah satu yang utama dalam mencapai
keberhasilan suatu organisasi (Matis, 1982).
Menurut Dessler (1997), tanggung jawab SDM adalah mencakup
menempatkan orang yang benar pada jabatan yang tepat. Fungsi manajemen
ini bisa diartikan sebagai fungsi rekrutmen dan seleksi. Perusahaan
membutuhkan karyawan yang setia kepada perusahaan mereka (loyal), yaitu
5
karyawan yang mengidentifikasikan diri dengan nilai-nilai dan tujuan serta
memperlakukan perusahaan seperti milik mereka sendiri (Dessler, 1993).
Sumber rekrutmen menurut Matis (1982) terdiri dari sumber internal
dari dalam perusahaan dan eksternal perusahaan. Keuntungan merekrut
sumber dari internal perusahaan, yakni SDM yang ditarik adalah berasal dari
dalam perusahaan atau lembaga itu sendiri, antara lain : (1) tidak terlalu
mahal, (2) dapat memelihara loyalitas dan kemandirian usaha yang lebih besar
antara para karyawan, (3) sudah terbiasa dengan suasana perusahaan itu
sendiri (Rivai, 2004). Sedangkan sumber eksternal memiliki beberapa
kelebihan antara lain : (1) “darah baru”, sudut pandang baru, (2) lebih murah
daripada merekrut seorang professional, (3) belum mempunyai kelompok-
kelompok politis dalam perusahaan (belum terkontaminasi pengaruh buruk
perusahaan), dan (4) mungkin membawa suasana yang lebih baik (Matis,
1982). Oleh karena itu, PT Unilever ingin mendapatkan sumber karyawan
eksternal yang mempunyai kelebihan-kelebihan seperti sumber internal.
B. REKRUTMEN DAN SELEKSI TENAGA KERJA
Menurut pendapat beberapa pakar, kompetensi adalah karakteristik yang
mendasari seseorang mencapai kinerja tinggi dalam pekerjaannya.
Karakteristik itu muncul dalam bentuk pengetahuan, keterampilan, dan
perilaku. Selama ini yang banyak diperbincangkan adalah pengetahuan dan
keterampilan, yang ternyata bukan merupakan jaminan keberhasilan. Faktor
lain yang harus diperhatikan adalah perilaku. Sebagaimana selama ini IQ
(intellectual quotient) dikenal sebagai faktor penentu, lalu muncul EQ
(emotional quotient) dan SQ (spiritual quotient) justru diyakini lebih
menentukan keberhasilan. Faktor pengetahuan dan keterampilan tetap
merupakan prasyarat yang harus dipenuhi. Namun yang tidak kalah penting
adalah faktor yang selama ini tidak kelihatan, yaitu konsep diri, motivasi, dan
sifat-sifat. Pada gilirannya hal yang tidak terlihat ini muncul sebagai perilaku
(kompetensi perilaku), (Agung, 2007). Dalam hal ini, perlu proses seleksi
yang sesuai dan terarah untuk menetapkan karyawan yang sesuai dengan
6
budaya perusahaan. Proses rekrutmen dan seleksi yang ideal pada perusahaan
dapat dilihat pada gambar1.
Gambar 1. Proses Rekrutmen dan Seleksi yang Ideal pada Perusahaan (Boulter, 2003).
Rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan
yang sesuai dengan rencana sumberdaya manusia untuk menduduki suatu
jabatan tertentu dalam fungsi pemekerjaan (employee function). Secara
organisatoris, rekrutmen sebagai perencanaan sumberdaya manusia harus
terprogram secara komprehensif untuk dapat memprediksi kebutuhan baik
kuantitas maupun kualitas serta perencanaan yang profesional. Rekrutmen dan
seleksi benar-benar mahal dan memakan waktu lama bagi perusahaan,
semakin tinggi tingkat turnover dalam suatu perusahaan, semakin besar pula
biayanya (Boulter, 2003).
Sebelum melakukan suatu mekanisme rekrutmen dan seleksi terlebih
dahulu dilakukan suatu analisis jabatan, uraian jabatan, dan spesifikasi
jabatan. Analisis jabatan adalah suatu prosedur untuk menetapkan tugas dan
tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang seperti apa yang akan
dipekerjakan untuk itu. Uraian jabatan merupakan daftar tugas-tugas,
tanggung jawab, hubungan laporan, kondisi kerja, tanggung jawab suatu
jabatan. Spesifikasi pekerjaan merupakan daftar dari “tuntutan manusiawi”
suatu jabatan, yaitu pendidikan, keterampilan, kepribadian, dan lain-lain yang
sesuai (Dessler, 1997). Dari rangkaian analisis jabatan ini dapat digunakan
untuk menyajikan informasi tentang apa yang dibawa oleh jabatan dan
karakteristik manusiawi apakah yang dituntut untuk melaksanakan kegiatan-
kegiatan ini. Informasi uraian jabatan dan spesifikasi jabatan akan dapat
digunakan untuk memutuskan orang macam apa yang akan direkrut dan
Right People
Right Place
Right Time
Human Resources Development Program
Long life Selection
7
dipekerjakan. Menurut Clifford (1994), organisasi terdiri dari posisi-posisi
yang harus diisi, sehingga perlu diidentifikasi tugas-tugas dan karakteristik
dari orang yang akan dipekerjakan untuk posisi-posisi tersebut.
Perekrutan (recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan
memikat atau menarik pelamar kerja yang mempunyai motivasi, keahlian,
kemampuan, dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan
yang diidentifikasi dalam perencanaan kebutuhan tenaga kerja melalui form
permintaan tenaga kerja yang hanya menggambarkan spesifikasi atau kriteria
calon berdasarkan jabatan yang tersedia (Simamora, 1995).
Aktivitas perekrutan dimulai dengan suatu penilaian yang lengkap atas
kebutuhan tenaga kerja. Posisi pekerjaan yang kosong perlu dianalisis dan
uraian pekerjaan serta spesifikasi pekerjaan dibuat secara tertulis guna
memberikan gambaran tentang apa yang dibutuhkan dalam pekerjaan tersebut
dan tipe orang yang diperlukan untuk mengerjakan pekerjaan yang dimaksud.
Perhatikan juga perlu diberikan pada kebutuhan karyawan di masa yang akan
datang, yakni bila ada karyawan yang memiliki prospek untuk dialihtugaskan
atau dipromosikan ke pekerjaan yang lain karena prestasinya (Maitland,
1995).
Menurut Dessler (1997), mengisi posisi yang lowong dengan calon dari
dalam mempunyai keuntungan, antara lain calon dalam (inside) bisa lebih
setia kepada perusahaan dan mempunyai kemungkinan kecil untuk
mengundurkan diri. Perekrutan strategik terencana tidak hanya untuk mengisi
kebutuhan jangka pendek, tetapi juga bagi pemenuhan kebutuhan sumberdaya
manusia di masa yang akan datang (Dessler, 1997).
Menurut Dessler (1997), mutu dari proses perekrutan memiliki dampak
besar terhadap apa yang dipikirkan calon mengenai perusahaan. Oleh karena
itu, sistem perekrutan akan dapat menentukan tingkat loyalitas karyawan
kepada perusahaan. Akan lebih sesuai untuk merekrut atau menyeleksi orang
dengan melihat adanya keterampilan, pengetahuan, dan sisi sosial yang baik
daripada melatih orang agar menumbuhkan sifat-sifat seperti itu dalam jangka
waktu pendek (Boulter, 2003).
8
Faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan dalam memilih sumber
penarikan karyawan adalah kondisi perekonomian, rencana-rencana organisasi
(tumbuh, stabil, dan menurun), dan biaya relatif masing-masing saluran yang
meliputi biaya perekrutan dan biaya seleksi. Di samping itu kebijakan
sumberdaya manusia juga mempengaruhi keputusan untuk merekrut dari
sumber internal dan eksternal. Jika manajemen menganggap sumberdaya
manusia sebagai aset yang dikembangkan dan dipelihara, maka mereka akan
menggunakan penarikan internal bila memungkinkan. Jika manajemen
memandang penarikan karyawan sebagai aset untuk pengembangan organisasi
dan sumber ide atau gagasan baru, mereka mungkin akan merekrut secara
eksternal (Simamora, 1995).
Menurut Simamora (2000), cara-cara penemuan orang yang direkrut
seringkali diartikan sebagai saluran-saluran (channels). Agar efektif, tentunya
perekrut harus mengetahui pekerjaan apa saja yang akan diisi dan dimana
sumberdaya manusia yang potensial dapat dicari. Saluran-saluran yang biasa
digunakan dalam perekrutan diantaranya :
1. Job Posting
2. Persediaan keahlian
3. Rekomendasi dari karyawan
4. Walk-in
5. Writes-in
6. Perguruan tinggi
7. Institusi pendidikan
8. Iklan
9. Agen penempatan kerja
10. Konsultan manajemen dan executive search firm
Seleksi awal dalam kebanyakan organisasi mulai dengan satu formulir
karyawan. Kebanyakan manajer akan menggunakan ini untuk memperoleh
data latar belakang. Akan tetapi, formulir lamaran dapat juga digunakan untuk
membuat ramalan tentang kinerja masa depan seorang pelamar (Dessler,
1997). Perencanaan dan perekrutan secara langsung mempengaruhi komitmen
karyawan karena komitmen bergantung pada pengangkatan karyawan yang
9
potensial untuk berkembang. Dan semakin berkualitas karyawan yang
perusahaan miliki, semakin tinggi standar seleksi perusahaan. Seleksi biasanya
dimulai dengan testing dan wawancara yang efektif (Dessler, 1997).
Menurut Bether-Fox (1995), agar efektif, sistem-sistem seleksi perlu
menampilkan karakteristik tertentu, yaitu :
1. Sistem perlu mengetahui dari sekumpulan pelamar, orang yang paling
tepat untuk suatu pekerjaan, yang dapat memberikan hasil kerja yang
diperlukan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuannya.
2. Tujuan harus dapat dicapai tanpa prasangka terhadap karakteristik yang
tidak relevan, seperti jenis kelamin, suku bangsa dan cacat yang tidak ada
kaitannya dengan pekerjaan.
3. Biaya pelaksanaan sistem seleksi harus selektif sehingga waktu dan uang
yang dikeluarkan untuk perancangan dan administrasi sesuai dengan
kualitas orang-orang yang diangkat sebagai karyawan baru.
Proses seleksi adalah proses ramalan atau membuat perkiraan
berdasarkan informasi mengenai pelamar mana yang mempunyai
kemungkinan besar untuk berhasil dalam pekerjaan. Paling sedikit ada empat
alat seleksi utama, yaitu :
1. Formulir lamaran (inventaris biologis)
Formulir lamaran adalah alat tradisional untuk mencatat informasi
biografi seperti umur, pendidikan sebelumnya, (mata pelajaran, gelar, dan
angka) dan pelatihan, pengalaman kerja sebelumnya, termasuk sifat
kewajiban gaji, berapa lama bekerja dan sebab meninggalkan pekerjaan,
serta hal-hal pribadi seperti keanggotaan perkumpulan, catatan polisi,
hutang, pemilikan rumah, kegiatan selama waktu senggang dan riwayat
kesehatan.
2. Wawancara
Wawancara memungkinkan orang yang bertanggung jawab atas
merekrut menilai pelaku secara langsung. Wawancara memperkenankan
pewawancara untuk mengetahui lebih banyak meneganai latar belakang
pekerjaan, kepentingan dan nilai-nilai yang memberi kesempatan kepada
pelamar untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan mengenai organisasi
10
dan pekerjaan. Secara ideal, wawancara memberikan gambaran mengenai
perilaku pelamar, motivasi, dan keterampilan berinteraksi antar pribadi.
3. Testing formal
Testing formal dikembangkan dalam usaha untuk menemukan cara
yang obyektif guna mengukur kemampuan pelamar. Salah satu
keuntungan mungkin mendapati kemampuan dan bakat yang tidak akan
ketahuan dalam wawancara atau pencatatan pendidikan dan pengalaman
kerja. Perusahaan menggunakan testing untuk menghilangkan
kemungkinan prasangka pewawancara (subyektif), dan bukan kemampuan
potensial yang akan menentukan keputusan seleksi (obyektif).
4. Pusat penilaian
Pusat penilaian secara khas memproses para calon dalam kelompok
yang terdiri dari 10 sampai 15 orang dan memberikan mereka kegiatan
kira-kira empat hari. Hal ini bisa mencakup standar seperti wawancara
yang mendalam, uji kepribadian, kepentingan dan kecakapan, dan
inventaris biografi.
Dessler (1997) menyatakan, seleksi adalah mengurangi sedikit demi
sedikit kumpulan pelamar dengan menggunakan penyaring, yaitu tes, pusat
penelitian, dan penyusunan latar belakang dan rujukan. Dalam testing
pekerjaan, ada dua cara untuk menentukan keabsahan tes, keabsahan
kriteria dan keabsahan muatan (Ledvinka, 1982). Jenis-jenis tes seleksi
antara lain, tes kognitif (mental), kemampuan motor dan fisik, minat dan
kepribadian, dan prestasi (Siegel, 1982).
Metode tes kejujuran juga seringkali dilakukan oleh perusahaan
untuk mendapatkan calon yang jujur dan berkepribadian baik. Dalam
metode ini biasanya digunakan mesin polygraph untuk mendeteksi
kejujuran pelamar (Dessler, 1997). Dalam grafologi, analisa tulisan tangan
menelaah tulisan dan tanda tangan pelamar untuk menyingkapkan
kebutuhan pribadi, keinginan, dan susunan psikologis.
Salah satu bagian dari seleksi pelamar adalah dengan melakukan
proses wawancara. Wawancara lazim digunakan oleh perusahaan untuk
mengetahui kepribadian dan kemampuan pelamar. Menurut Dessler
11
(1997), wawancara adalah suatu prosedur yang dirancang untuk
mengumpulkan informasi dari tanggapan lisan seseorang terhadap
penyelidikan lisan. Wawancara merupakan suatu prosedur seleksi personil
yang paling luas digunakan (Dipboye, 1992).
Tipe-tipe wawancara antara lain, wawancara situasional, wawancara
tidak terarah, wawancara terstruktur, berurutan, panel, stress. Penerimaan
karyawan berdasarkan nilai dapat menyumbang untuk membangun
komitmen karyawan. Itu menandakan bahwa manajemen telah
menghabiskan waktu yang memadai selama proses rekrutmen dan seleksi
(Dessler, 1997).
Menurut Boulter (2003), salah satu cara wawancara yang sesuai
untuk mengetahui karakteristik pelamar adalah Moralal event interviews.
Moralal event interviews adalah suatu bentuk wawancara terstruktur yang
mirip dengan critical incident interviews, tetapi difokuskan pada individu-
individu dan kompetensi-kompetensi mereka, bukan pada tugas-tugas.
Perusahaan dapat meningkatkan efektivitas dan kualitas rekrutmen
dan seleksi melalui proses focused interviewing. Pada focused interviewing
ini lebih diutamakan pada evaluasi kompetensi spesifik yang ada pada
pelamar (Boulter, 2003).
C. METODE PENELITIAN SURVEI
Ada lima teknik dasar dalam mengumpulkan data analisis jabatan, yaitu
wawancara, observasi langsung, kuesioner, buku harian partisipan, dan
prosedur pegawai pemerintah Amerika Serikat (Dessler, 1997). Menurut
Singarimbun (1995), metodologi penelitian survei adalah penelitian yang
mengambil sampel dari satu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat
pengumpulan data yang pokok. Metode ini dapat digunakan untuk maksud
penjajagan (eksploratif), deskriptif, penjelasan (explanatory atau
confirmatory), evaluasi, prediksi, penelitian operasional, dan pengembangan
indikator-indikator sosial.
Keuntungan terbesar penelitian survei dengan kuesioner adalah cost
saving. Penggunaan kuesioner akan memperoleh data yang maksimal dengan
12
biaya yang relatif kecil. Selain itu, kuesioner adalah alat yang lebih peka,
karena data pada kuesioner mempunyai bias yang lebih rendah terhadap
jawaban yang diinginkan dibandingkan data yang diperoleh dengan
wawancara. Keterbatasan kuesioner adalah relatif singkat dan responden
kebanyakan tidak mempunyai waktu yang cukup untuk mengisi kuesioner
(Chadwick, 1991).
Metode penelitian survei meskipun merupakan suatu cara cepat untuk
manarik banyak data dari banyak orang, tetapi ini terbatas hanya pada
mendapatkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang diajukan sehingga
seringkali melewatkan kompetensi-kompetensi tersembunyi yang bersifat unik
bagi pekerjaan atau organisasi yang bersangkutan (Boulter, 2003).
Pendekatan kualitatif digunakan untuk dapat menjawab pertanyaan
penelitian yang mengharuskan peneliti melakukan eksplorasi secara
mendalam terhadap permasalahan yang diajukan. Metode kualitatif dapat
digunakan untuk mengungkapkan dan memahami sesuatu dibalik fenomena
yang belum diketahui dan dapat memberikan rincian yang kompleks tentang
fenomena yang sulit diungkapkan oleh metode kuantitatif (Strauss, 2003).
Menurut Academy of Educational Development (AED) Healthcom
(dalam Artanto, 2003) penelitian kualitatif memungkinkan peneliti untuk
mendapatkan jawaban mendalam mengenai apa yang diinginkan dan
dirasakan oleh responden penelitian. Ini dikarenakan responden diberikan
kebebasan untuk mengekspresikan diri dalam jawabannya, tanpa harus
terperangkap dalam pilihan kondisi dan jawaban standar yang mungkin tidak
sesuai dengan konteks kehidupannya (Poerwandani, 2006).
Pendekatan kualitatif memiliki beberapa karakteristik prosedur
pengambilan sampel menurut Sarantoks seperti yang dikutip oleh
Poerwandani (2006) adalah sebagai berikut :
1. Diarahkan tidak pada jumlah sampel yang besar, melainkan pada kasus-
kasus tipikal sesuai kekhususan masalah penelitian.
2. Tidak ditentukan secara kaku sejak awal, melainkan dapat berubah baik
dalam hal jumlah maupun karakteristik sampelnya, sesuai dengan
pemahaman konseptual yang berkembang dalam penelitian.
13
3. Tidak diarahkan pada keterwakilan (dalam arti jumlah atau peristiwa acak)
melainkan pada kecocokkan konteks.
D. PENENTUAN SAMPEL PENELITIAN
Ruseffendi (1994) menyatakan, bahwa faktor-faktor yang harus
dipertimbangkan dalam menentukan besarnya sampel dalam suatu penelitian,
antara lain jenis atau macam penelitian, hipotesis, jumlah variabel yang
dipelajari, pentingnya hasil penelitian, cara pengumpulan data, tingkat
ketepatan hasilnya, dan faktor lainnya (waktu, tenaga, dan biaya).
Singarimbun (1995) menyatakan, sebuah metoda pengambilan sampel
yang ideal mempunyai sifat sebagai berikut :
1. Dapat menghasilkan gambaran yang dapat dipercaya dari seluruh populasi
yang diteliti
2. Dapat menentukan presisi dengan menentukan simpangan baku
3. Sederhana dan mudah dilaksanakan
4. Dapat memberikan keterangan sebanyak mungkin dengan biaya serendah-
rendahnya
E. UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS KUESIONER
Validitas atau kesahihan menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur
itu mengukur apa yang ingin diukur. Tahapan pengujian validitas alat ukur
(kuesioner) adalah mengidentifikasi secara operasional konsep yang akan
diukur, melakukan uji coba skala pengukur pada sejumlah responden,
mempersiapkan tabel tabulasi jawaban dan menghitung korelasi antara
masing-masing pertanyaan dengan skor total dengan menggunakan rumus
teknik korelasi product moment (Singarimbun, 1995).
14
N (∑XY) - (∑X ∑Y)
( [N∑X2 - (∑X)2] [N∑Y2 - (∑Y)2] )1/2
K K - 1
∑σb2
σt2
Teknik korelasi product momment tersebut dapat dijabarkan sebagai
berikut :
r =
Keterangan : N = Jumlah responden
X = Skor pertanyaan nomor 1
Y = Skor total
Reliabilitas didefinisikan oleh Singarimbun (1995) sebagai derajat
ketepatan, ketelitian atau keakuratan yang ditunjukkan oleh instrumen
pengukuran. Pengujian reliabilitas dilakukan dengan teknik Cronbach Alpha,
dengan rumus :
r11 = [ ] [ 1 - ]
Keterangan : r11 = Reliabilitas instrumen
K = Banyak butir pertanyaan
σt2 = Varians total
∑σb2 = Jumlah varians butir
Rumus varians yang digunakan adalah :
σ =
Keterangan : n = Jumlah responden
X = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari
pertanyaan).
∑X2 - (∑X)2
n
n
15
F. HASIL PENELITIAN TERDAHULU
Sihol (2000) melakukan penelitian mengenai strategi rekrutmen dan
seleksi tenaga kerja level supervisor (sales supervisor) dengan studi kasus di
PT Texmaco Group, Jakarta, dimana penelitian dilakukan untuk mengetahui
faktor-faktor yang berpengaruh pada kebijakan penarikan tenaga kerja
supervisor penjualan dan menyusun strategi penarikan tenaga kerja supervisor
penjualan yang sesuai dengan kebutuhan dan kondisi perusahaan. Penelitian
tersebut menggunakan data primer yang diperoleh dengan wawancara dan
pemberian kuesioner.
Temuan penelitian yang dihasilkan oleh Sihol (2000) adalah faktor-
faktor yang berpengaruh dalam penentuan strategi rekrutmen dan seleksi
karyawan level supervisor adalah sumberdaya perusahaan, prasyarat jabatan,
tujuan perusahaan, dan kondisi lingkungan eksternal. Aktor yang terlibat
dalam penentuan strategi rekrutmen tenaga kerja supervisor adalah Manajer
Pemasaran, Kepala Unit, dan Personalia pusat. Pada penentuan metode
rekrutmen perusahaan mengutamakan persediaan keahlian dengan tujuan
mengoptimalkan sumberdaya perusahaan. Profil kompetensi utama adalah
kelompok kompetensi prestasi dan tindakan dengan faktor penentu utama
pemenuhan kebutuhan perusahaan. Metode dan teknik seleksi yang
diprioritaskan perusahaan adalah metode konvensional dengan pertimbangan
utama adalah sumberdaya perusahaan yang mendukung. Dalam pemilihan
sumber rekrutmen perusahaan lebih memprioritaskan sumber internal dengan
pertimbangan efesiensi biaya, lebih mendukung terciptanya lingkungan kerja
kondusif, dan meningkatkan motivasi kerja karyawan.
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Nurtanio (2006) dengan judul
”Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi Tenaga Kerja pada Perusahaan
Kontraktor di Surabaya”, menunjukkan bahwa bahwa 81,67 % perusahaan
kontraktor di Surabaya tidak mempunyai bagian personalia. Sumber
rekrutmen yang cukup sering digunakan baik untuk tenaga kerja ahli maupun
tenaga kerja terampil adalah surat lamaran dari tenaga kerja yang mencari
pekerjaan. Selain itu, dapat diketahui pula bahwa sertifikat keahlian bukan
metode seleksi yang paling efektif dibandingkan wawancara yang dinilai
16
efektif dan digunakan oleh sebagian besar perusahaan kontraktor. Dari hasil
uji-t-test, dari 80 sub variabel yang ada terdapat perbedaan rata-rata antara
kontraktor besar dan kontraktor menengah pada 9 sub variabel. Dari 9 sub
variabel tersebut hanya terdapat satu sub variabel yang membedakan secara
signifikan menurut model diskriminan yaitu frekuensi surat lamaran dari
tenaga kerja yang mencari pekerjaan sebagai sumber rekrutmen untuk tenaga
kerja ahli.
17
III. METODOLOGI PENELITIAN
A. KERANGKA PEMIKIRAN
Proses rekrutmen yang kemudian lazimnya diikuti dengan proses seleksi
calon-calon untuk kemudian dilakukan penerimaan calon yang lolos tahap
seleksi yang dilakukan. Proses rekrutmen dan seleksi tenaga kerja yang
digunakan oleh PT Unilever, Tbk dapat dilihat pada Lampiran 1.
Permasalahan yang muncul pada mekanisme penerimaan karyawan adalah
masa adaptasi yang lama pada karyawan yang diperoleh melalui mekanisme
rekrutmen dan seleksi normal dan tingkat kemampuan teknik, kinerja, dan
softskill yang masih kurang.
Gambar 2 menunjukkan kerangka pemikiran dari penelitian ini.
Penelitian ini mengacu pada pola pikir penentuan tingkat efektivitas suatu
metode penerimaan karyawan adalah melalui pencapaian tingkat kepuasan
user (supervisor) terhadap beberapa variabel harapan yang harus dimiliki oleh
lulusan LATKER yang ada di area kerjanya. Selain itu, data sekunder yang
meunjukkan persentase penerusan hubungan kerja lulusan LATKER akan
menjadi salah satu pertimbangan dalam penentuan tingkat efektivitas program
LATKER sebagai metode penerimaan karyawan. Gabungan kedua hal
tersebut menjadi dasar dalam penentuan efektivitas program LATKER. Hal ini
didukung dengan pernyataan Siagian (2006), bahwa para user memegang
peranan penting dalam proses seleksi dan penerimaan tenaga kerja, bahkan
referensinya menentukan pemilihan tenaga kerja yang lolos seleksi
penerimaan karyawan. Hal ini karena para user itu yang akan mempekerjakan
tenaga kerja baru tersebut.
Berdasarkan teori tersebut, maka pendekatan yang dilakukan untuk
mengukur tingkat efektivitas program LATKER pada PT Unilever, Tbk akan
ditentukan dengan mengukur tingkat kepuasan user (dalam kasus ini adalah
supervisor) terhadap atribut-atribut skill LATKER di area kerjanya. Atribut-
atribut kepuasan supervisor terhadap LATKER meliputi beberapa variabel
terukur, meliputi : (1) kemampuan teknis yang dimiliki lulusan LATKER, (2)
perilaku kerja lulusan LATKER di area kerja, (3) kinerja yang dimiliki lulusan
18
LATKER, (4) softskill penunjang kerja yang dimiliki oleh lulusan LATKER,
(5) tingkat kelayakan pengangkatan lulusan LATKER menjadi karyawan.
Variabel-variabel ini nantinya akan dianalisis untuk menentukan apakah
program LATKER berpengaruh nyata pada pencapaian atribut-atribut
kepuasan supervisor terhadap lulusan LATKER.
Hasil dari penelitian ini akan bermanfaat bagi penentuan perbaikan
desain program LATKER yang sesuai dengan kebutuhan area, pengembangan
SDM pada perusahaan, rencana-rencana perusahaan terhadap LATKER.
Gambar 2 menunjukkan kerangka pemikiran yang digunakan sebagai dasar
dalam penelitian ini.
B. TATA LAKSANA
Menurut Suryabrata (2003), penelitian merupakan suatu proses yang
dilakukan secara terencana dan sistematis guna mendapatkan penyelesaian
terhadap suatu masalah atau mendapatkan jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan tertentu. Langkah-langkah yang dilakukan itu harus serasi dan
saling mendukung satu sama lain, sehingga penelitian yang dilakukan
mempunyai bobot yang cukup memadai dan memberikan kesimpulan-
kesimpulan yang tidak meragukan.
Penelitian ini dilakukan di PT Unilever, Tbk., Indonesia (Cikarang
factory) dengan melalui beberapa langkah kerja, antara lain penentuan judul
dan tujuan penelitian, identifikasi dan perumusan masalah, studi
literatur/pustaka, identifikasi variabel penelitian, identifikasi alat dan teknik
pengumpulan data, penentuan sampel dan subyek penelitian, perumusan
hipotesa, pembuatan dan pengujian kuesioner, penyebaran kuesioner,
pengumpulan dan pengolahan data, interpretasi hasil, dan diakhiri dengan
penulisan laporan. Gambar 3 menunjukkan tahapan-tahapan penelitian
tersebut.
19
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitian
Penerusan Hubungan Kerja
Data Persentase pengangkatan lulusan LATKER karyawan
PT Unilever
Efektivitas Program LATKER
Pencapaian kepuasan supervisor atas lulusan LATKER di area kerja
Kemampuan teknis lulusan LATKER
Tingkah laku lulusan LATKER
Kinerja yang dimiliki lulusan LATKER
Softskill penunjang kerja yang dimiliki lulusan LATKER
Tingkat Kelayakan pengangkatan lulusan
LATKER
20
Ya
Gambar 3. Diagram Alir Tahapan Penelitian
Identifikasi dan perumusan masalah
Telaah pustaka
Identifikasi variabel penelitian
Tidak
Identifikasi alat dan teknik pengumpulan data
Penentuan sampel dan subyek penelitian
Perumusan hipotesa
Pembuatan dan pengujian kuesioner
OK
Penyebaran Kuesioner
Hasil analisa
Pengumpulan dan Pengolahan Data
Mulai
Selesai
21
1. Identifikasi dan Perumusan Masalah
Salah satu aspek yang ikut menjaga kelangsungan suatu perusahaan
adalah proses rekrutmen dan seleksi yang continue dalam melakukan
penerimaan karyawan. Dalam prakteknya di PT Unilever, Tbk., Indonesia
proses penerimaan karyawan dengan job class 4 terdapat tiga jalur utama,
yaitu : (1) regular/normal, (2) LATKER, (3) COMBANTRA. Gambar 4
secara jelas menunjukkan jalur penerimaan karyawan level bottom line
pada PT Unilever, Tbk., Indonesia.
Dari ketiga jalur tersebut jalur normal mempunyai persentase
terkecil dalam penerimaan karyawan untuk job class 4. Hal ini menurut
Technical Staff Training and Recruitment (wawancara) dikarenakan
lamanya proses adaptasi karyawan jalur normal terhadap budaya kerja
perusahaan dan minimnya kemampuan teknis yang dikuasai oleh
karyawan tersebut. Jalur ini tetap dipertahankan karena kebutuhan area
yang mendesak dan harus cepat diisi. Dengan program LATKER
diharapkan mampu menutupi kelemahan dari jalur normal, sedangkan jalur
COMBANTRA lebih ditujukan untuk memberikan kesempatan berlatih
bagi lulusan baru sekolah menengah atas/kejuruan atau masih dalam
proses pendidikan mendapatkan pengalaman kerja di PT Unilever, Tbk.,
Indonesia (social responbilities).
Untuk mendukung penerapan program LATKER yang efektif dalam
mencapai tujuan diatas adalah dengan mengkaji efektivitas program
LATKER yang sudah berjalan di PT Unilever, Tbk. Dengan mengetahui
tingkat efektivitas program LATKER tersebut, perusahaan dapat
melakukan perbaikan atau penyempurnaan program LATKER atau bahkan
penghapusan program LATKER jika dihasilkan suatu kesimpulan program
LATKER tidak mampu mencapai tujuan yang diharapkan perusahaan.
2. Telaah Pustaka
Telaah pustaka dilakukan untuk mendapatkan referensi mengenai
penelitian yang dilakukan. Hal ini akan membantu dalam membangun
22
rancangan penelitian dan memperoleh rujukan-rujukan mengenai hal-hal
yang terkait dengan penelitian secara ilmiah.
Studi pustaka yang dilakukan meliputi pencarian literatur mengenai
rekrutmen, manajemen sumberdaya manusia, seleksi, metode penelitian
survei, penentuan sampel, uji validitas dan realibililas pertanyaan
kuesioner.
3. Identifikasi Variabel Penelitian
Identifikasi variabel penelitian merupakan langkah atau tahap
lanjutan setelah studi pustaka dilakukan. Identifikasi variabel penelitian ini
mutlak dilakukan agar konsep-konsep yang disusun dapat diteliti secara
empiris. Setelah variabel dapat diidentifikasi, maka variabel-variabel
tersebut perlu didefenisikan secara operasional. Definisi operasional
menurut Safira (2004) adalah definisi yang didasarkan pada sifat-sifat hal
yang didefinisikan yang dapat diamati. Penyusunan definisi operasional ini
perlu dilakukan untuk mendapatkan alat pengambil data mana yang cocok
untuk digunakan.
Berdasarkan wawancara dengan Technical Staff Training and
Recruitment, dapat ditentukan variabel-variabel bebas (tidak terikat) atau
independent variable antara lain : (1) kemampuan teknis lulusan
LATKER, (2) perilaku kerja lulusan LATKER di area kerja, (3) kinerja
yang dimiliki lulusan LATKER, (4) softskill penunjang kerja yang harus
dimiliki oleh lulusan LATKER, dan (5) tingkat kelayakan pengangkatan
lulusan LATKER.
Berikut ini adalah definisi operasional dari setiap variabel yang
diukur, yaitu :
a. Kemampuan teknis lulusan LATKER adalah sejumlah atribut teknis
yang dimiliki oleh peserta LATKER dalam menjalankan tanggung
jawabnya di area kerja, yang meliputi kemampuan teknis (penggunaan
alat-alat ukur sederhana, penggunaan alat-alat ukur rumit, pengetahuan
mengenai mesin yang ditanganinya, pengetahuan mengenai ulir, dll),
kemampuan dalam melakukan analisa terhadap trouble yang terjadi
23
pada mesin, dan pengetahuan mengenai proses kerja mesin. Parameter-
parameter teknis ini lebih didasarkan pada kebutuhan dasar yang harus
dimiliki oleh karyawan pada job class 4.
b. Perilaku kerja lulusan LATKER di area kerjanya adalah bentuk perilaku
yang dimiliki peserta LATKER dalam aktivitas kerjanya. Atribut
perilaku ini sangat berpengaruh pada penerimaan supervisor (user)
terhadap calon karyawan. Atribut-atribut perilaku kerja ini meliputi
tingkah laku LATKER di area kerja dalam sudut pandang supervisor
dan tingkat kepatuhan latker terhadap peraturan kerja pabrik (jam
datang, jam pulang, tingkat absensi, dll).
c. Kinerja yang dimiliki oleh lulusan LATKER adalah seperangkat kerja
yang harus dimiliki oleh LATKER di area kerjanya yang meliputi,
kemampuan untuk menjalankan perintah pengawas/atasan, etos kerja
yang dimiliki oleh peserta LATKER, pemahaman terhadap tata kerja
aman (safety), dan pemahaman LATKER terhadap tanggung jawab
jabatan yang diembannya.
d. Softskill penunjang kerja yang harus dimiliki oleh lulusan LATKER
adalah atribut penunjang yang seharusnya dimiliki oleh peserta
LATKER untuk menjalankan tugasnya antara lain meliputi kemampuan
komunikasi dan kemampuan teamwork .
e. Tingkat kelayakan pengangkatan lulusan LATKER menjadi karyawan
adalah atribut penilaian yang didasarkan pada penilaian pribadi
supervisor atas peserta LATKER. Hal ini dilakukan untuk melihat
sejauh mana penerimaan supervisor terhadap peserta LATKER yang
ada di area kerjanya.
4. Identifikasi Alat dan Teknik pengumpulan data
Sumber data penelitian ini diperoleh dari data primer yang
dikumpulkan secara langsung melalui mekanisme wawancara dan
penyebaran kuesioner kepada narasumber. Selain data primer juga akan
digunakan data sekunder yang merupakan hasil dari data-data rekrutmen
dan seleksi dengan program LATKER oleh perusahaan, data mengenai
24
pengangkatan karyawan melalui jalur atau metode LATKER, analisis
jabatan, metode penjaringan calon awal, perencanaan dan peramalan
pekerjaan, metode tes pelamar, latar belakang pendidikan calon, teknik
wawancara yang digunakan, metode penilaian yang digunakan, identifikasi
pelatihan. Data sekunder ini diperoleh dari administrasi perusahaan, studi
literatur, dan data-data referensi lain yang dapat menunjang penelitian.
Kuesioner digunakan untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil
program LATKER. Wawancara yang dilakukan adalah tipe depth
interview dengan pihak yang menangani secara langsung program
LATKER dan beberapa peserta LATKER. Dari hasil wawancara ini
ditujukan untuk menggali informasi yang berkaitan dengan pelaksanaan
program LATKER dan penentuan tujuan atau harapan diadakannya
program LATKER.
Pengumpulan data melalui pengisian kuesioner dibuat dengan 12
butir pertanyaan tertutup hasil koreksi manajer departemen human
resource (HR) atas butir-butir pertanyaan yang diajukan dan 1 butir
pertanyaan terbuka untuk mengetahui kekurangan dan kelebihan program
LATKER menurut sudut pandang responden.
5. Penentuan Sampel dan Subyek Penelitian
Sampling adalah proses pemilihan suatu jumlah elemen yang cukup
dari populasi, sehingga suatu penelitian sampel dan suatu pemahaman
propertinya atau karakteristik akan membuat kita mampu untuk
menggeneralkan properti atau karakteristik itu terhadap elemen populasi
(Sekaran, 2001).
Dalam menentukan penggunaan metode sampling yang dilakukan
perlu diperhatikan kepentingan sampel yang diinginkan. Sampling acak
sederhana adalah desain sampling terbaik ketika generalisabilitas
penemuan terhadap keseluruhan populasi adalah tujuan utama dari
penelitian (Sekaran, 2001). Karena generalisabilitas diutamakan dalam
penelitian ini, maka pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan
desain simple random sampling atau sampling acak sederhana.
25
Menurut Sekaran (2001) suatu sampel adalah suatu subset populasi.
Itu membandingkan beberapa anggota yang dipilih dari populasi. Dengan
kata lain tidak semua elemen populasi akan dijadikan sampel. Jika 200
anggota ditarik dari populasi yang berjumlah 1000 pekerja, untuk 200
anggota ini yang akan menjadi sampel untuk penelitian. Berdasarkan hal
itu, populasi dari penelitian ini adalah peserta LATKER terbaru yang
belum mendapatkan kontrak permanen karyawan PT Unilever, Tbk
(peserta LATKER batch 9, 10, dan 11) yang berjumlah 76 orang (N = 76).
Jumlah minimum sampel yang harus diambil dihitung dengan
menggunakan rumus Slovin :
N n = 1 + Ne2 Dimana : N = Ukuran populasi n = Jumlah Sampel
e = error untuk penelitian sosial (10 %)
Dengan jumlah populasi sebesar 76 orang, maka minimum ukuran
sampel adalah 43 orang. Ukuran sampel yang diambil berjumlah 66 orang
sehingga sudah memenuhi persyaratan minimum ukuran sampel.
Responden pada penelitian ini adalah para supervisor yang
mempunyai karyawan lulusan LATKER di area kerjanya. Jumlah
responden diperkirakan berjumlah sekitar 21 orang yang terletak di 6
pabrik PT Unilever, Cikarang Factory.
6. Perumusan Hipotesa
a. Program LATKER mampu mencapai pemenuhan kebutuhan
kemampuan teknik yang harus dimiliki oleh calon karyawan PT
Unilever, Tbk.
b. Program LATKER mampu memenuhi pencapaian kesesuaian perilaku
kerja yang harus dimiliki calon karyawan dengan harapan supervisor
PT Unilever, Tbk.
26
c. Program LATKER mampu memenuhi pencapaian kesesuaian kinerja
yang dimiliki peserta LATKER terhadap harapan supervisor PT
Unilever, Tbk.
d. Program LATKER mampu memenuhi harapan supervisor terhadap
kemampuan softskill penunjang kerja yang harus dimiliki oleh peserta
LATKER sebagai calon karyawan PT Unilever, Tbk.
e. Program LATKER mampu memenuhi tuntutan tingkat kelayakan
pengangkatan peserta LATKER menjadi karyawan PT Unilever, Tbk.
7. Pembuatan dan Pengujian Kuesioner
Menurut Arikunto (1998), langkah-langkah dalam perancangan
kuesioner antara lain : (1) perencanaan, (2) penulisan butir soal, (3)
penyuntingan, (4) uji coba kuesioner, (5) analisa hasil, dan (6) revisi
kuesioner jika diperlukan. Berdasarkan teori tersebut, pembuatan
kuesioner direncanakan untuk mengukur tingkat kepuasan supervisor
terhadap kinerja peserta LATKER.
Pertanyaan yang disusun dalam kuesioner ini sebanyak 12 butir
pertanyaan tertutup yang mengharuskan responden untuk memilih salah
satu diantara lima alternatif jawaban yang telah disediakan. Skala
pengukuran yang digunakan mengacu pada aturan Likert yang
dimodifikasi, yaitu pemberian kategori nilai antara 0 – 4. Nilai 0 untuk
pilihan jawaban tidak tahu maksud pertanyaannya, 1 untuk pilihan
jawaban jelek, 2 (kurang), 3 (cukup), dan 4 (exellent atau istimewa). Untuk
memperjelas maksud jawaban, maka pada setiap pilihan jawaban
pertanyaan ditentukan kriteria penilaian (dasar penentuan nilai) secara
verbal. Hal ini dilakukan untuk mengurangi bias yang muncul akibat
responden ragu-ragu dalam menentukan pilihan jawaban. Penentuan 12
butir pertanyaan ini dilakukan berdasarkan persetujuan manajer
departemen sumberdaya manusia agar tidak memberikan pertanyaan yang
terlalu banyak dan merepotkan supervisor, tetapi dapat mencakup
parameter yang ingin diukur. Selain pertanyaan tertutup diberikan satu
27
N (∑XY) - (∑X ∑Y)
( [N∑X2 - (∑X)2] [N∑Y2 - (∑Y)2] )1/2
pertanyaan terbuka untuk mengetahui kekurangan dan kelebihan program
LATKER sesuai dengan sudut pandang responden
Setelah kuesioner selesai disusun, maka dilakukan pengujian
kuesioner sehingga akan didapatkan pertanyaan-pertanyaan yang valid dan
reliabel. Validitas atau kesahihan menunjukkan sejauh mana suatu alat
pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur. Tahapan pengujian
validitas alat ukur (kuesioner) adalah mengidentifikasi secara operasional
konsep yang akan diukur, melakukan uji coba skala pengukur pada
sejumlah responden, mempersiapkan tabel tabulasi jawaban dan
menghitung korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor total
dengan menggunakan rumus teknik korelasi product moment, yaitu
(Singarimbun, 1995) :
r =
Keterangan : N = Jumlah responden
X = Skor pertanyaan nomor 1
Y = Skor total
Reliabilitas didefinisikan oleh Singarimbun (1995) sebagai derajat
ketepatan, ketelitian atau keakuratan yang ditunjukkan oleh instrumen
pengukuran. Pengujian reliabilitas dilakukan dengan teknik Cronbach,
dengan rumus :
r11 = [ ] [ 1 - ]
Keterangan : r11 = Reliabilitas instrumen
K = Banyak butir pertanyaan
σt2 = Varians total
∑σb2 = Jumlah varians butir
K K - 1
∑σb2
σt2
28
∑X2 ‐
n
(∑X)2
n
Rumus varians yang digunakan adalah :
σ =
Keterangan : n = Jumlah responden
X = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-
nomor butir pertanyaan)
8. Penyebaran Kuesioner
Penyebaran kuesioner dilakukan ke 5 pabrik PT Unilever, Tbk yang
terletak di kompleks industri Jababeka I. Enam pabrik tersebut antara lain :
(1) pabrik Walls, (2) pabrik SCC&C, (3) pabrik TBB, (4) Pabrik NSD, (5)
pabrik HPC Liquid. Penyebaran kuesioner ditujukan untuk supervisor
yang memiliki bawahan yang merupakan lulusan LATKER 3 batch
terakhir yang masih belum diangkat menjadi karyawan tetap PT Unilever,
Tbk., Indonesia.
9. Pengumpulan dan Pengolahan Data
Pengumpulan data dilakukan dengan metode survei melalui
mekanisme penyebaran kuesioner, wawancara, dan pengambilan data-data
sekunder. Setelah data terkumpul tahap selanjutnya adalah pengolahan
data, yang meliputi (1) pemberian skor pada setiap jawaban yang diberikan
oleh responden, (2) tabulasi skor jawaban sebagai data, (3) penghitungan
matematis, (4) analisa data.
Pengolahan data kuesioner dilakukan dengan menggunakan bantuan
software SPSS version 11.5. Analisis data yang dihasilkan dilakukan untuk
menentukan tingkat pengaruh program LATKER terhadap variabel-
variabel penelitian yang disusun.
Menurut Sekaran (2001), analisis data dengan bantuan analisis
komputer menggunakan SPSS version 11.5 untuk Windows terdapat
beberapa tahapan pelaksanaan, yaitu : (1) penentuan Cronbach Alpha
29
untuk pengukur, (2) distribusi frekuensi variabel-variabel, (3) deskripsi
statistik seperti rataan (mean) dan standar deviasi, (4) matrix korelasi Rank
Spearman, dan (5) hasil pengujian hipotesis.
Analisis faktor-faktor atau parameter penentu efektivitas dilakukan
dengan menggunakan uji statistik non parametrik dengan metode Korelasi
Ranking Spearman. Berikut persamaan yang digunakan :
rs = 1 –
Karena banyaknya rangking yang sama dalam pengolahan data
kuesioner, maka perlu dilakukan koreksi terhadap persamaan diatas
menjadi :
rs = Σx2 + Σy2 – Σdi2
2 (Σx2 Σy2)1/2
Σx2 = n3 – n - ΣTx
12
Σy2 = n3 – n - ΣTy
12
T = t3 – t
12
keterangan :
rs = Koefesien korelasi Ranking Spearman,
x = Faktor-faktor atau parameter yang menentukan efektivitas program LATKER (variabel bebas),
y = Reaksi peserta LATKER (variabel terikat),
di = Selisih ranking kedua variabel yang dicari korelasinya,
n = Jumlah responden,
t = Banyaknya observasi yang skornya sama pada suatu ranking tertentu
T = Faktor koreksi.
6 Σ di2 n (n2 – 1)
30
Menurut Sembiring (1999), untuk menentukan batasan kuat
lemahnya korelasi digunakan batasan J Champion, antara lain :
1. 0,00–0,25 : Menunjukkan tidak adanya hubungan antara variable bebas
dengan variabel terikat.
2. 0,26–0,50 : Menunjukkan adanya hubungan antara variable bebas
dengan variabel terikat.
3. 0,51–0,75 : Menunjukkan hubungan yang terjadi antara variabel bebas
dan variabel terikat agak kuat.
4. 0,76–1,00 : Menunjukkan hubungan yang terjadi antara variabel bebas
dan variabel terikat kuat.
Uji hipotesa dilakukan dengan menggunakan uji-t. Nilai t hitung
didapat dengan menggunakan rumus hitung :
t-hitung = rs
Jika t-hitung > t-tabel, maka tolak H0. Jika t-hitung < t-tabel, maka terima
H0.
n – 2 ½
1 - rs
31
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
A. KARAKTERISTIK RESPONDEN DAN SAMPEL
Pada penelitian mengenai analisis efektivitas program LATKER sebagai
metode metode penerimaan karyawan di PT Unilever, Tbk., Indonesia,
supervisor memegang peranan penting dalam menentukan tingkat efektivitas
program LATKER. Hal ini dikarenakan supervisor merupakan pihak yang
terkait langsung dengan karyawan job level 4, yaitu berkenaan dengan
rekomendasi pengambilan karyawan. Kesesuaian antara harapan supervisor
dengan kemampuan yang dimiliki oleh lulusan LATKER menjadi dasar
penentuan tingkat efektivitas program LATKER. Hal ini sesuai dengan teori
yang diuraikan oleh Siagian (2006), bahwa para user (supervisor) memegang
peranan penting dalam proses seleksi dan penerimaan tenaga kerja, bahkan
masukkannya menentukan pemilihan tenaga kerja yang lolos seleksi
penerimaan karyawan.
Responden pada penelitian ini adalah para supervisor yang memiliki
bawahan peserta LATKER batch 9, 10, dan 11 yang masih belum diangkat
menjadi karyawan tetap PT Unilever, Tbk. Alasan pengambilan supervisor
sebagai responden adalah untuk mencapai obyektifitas penilaian dan melihat
sejauh mana tingkat penerimaan supervisor terhadap parameter-parameter
yang diajukan. Pengisian identitas pribadi responden tidak dicantumkan
dikarenakan untuk menonjolkan sisi obyektifitas penilaian. Terkadang
terdapat kekhawatiran dalam memberikan suatu penilaian jika identitas
pemberi nilai diketahui, terlebih jika dicantumkan untuk keperluan evaluasi.
Setiap supervisor tidak menginginkan adanya indikasi buruknya kinerja
karyawan pada divisinya untuk memberikan kesan baik kepada atasan.
Anggapan tenaga kerja job level 4 merupakan tanggung jawab supervisor juga
terkadang ikut membebani supervisor dalam memberikan penilaian.
Penghilangan identitas pribadi responden ini juga merupakan saran dari
Technical Staff Training and Recruitment. Tabel 1 berikut menunjukkan data
persebaran sampel penelitian berdasarkan area kerjanya.
32
Tabel 1. Persebaran Sampel Penelitian di PT Unilever, Tbk., Indonesia, Cikarang Factory
Lokasi Kerja Jumlah Pabrik Walls 5 Pabrik Spread Cooking and Culinary 7 Pabrik Tea Bag and Beverage 14 Pabrik Non Soap Detergen 9 Pabrik Liquid 14 Zarra project (Skkin Care Division) 17
B. HASIL UJI VALIDITAS dan RELIABILITAS ALAT UKUR
Pengujian validitas dan reliabilitas dilakukan untuk mengetahui tingkat
kebagusan data yang diperoleh. Uji validitas dan reliabilitas ini dilakukan
terhadap kuesioner yang telah disusun mengikuti kaidah perancangan
kuesioner. Dengan melakukan uji validitas ini diharapkan dapat mengurangi
terjadinya bias terhadap kuesioner yang diajukan kepada responden.
1. Validitas Alat Ukur
Pengujian validitas kuesioner dilakukan menggunakan bantuan
software SPSS version 11.5 for Windows. Pengukuran validitas ini
dilakukan untuk mendapatkan pertanyaan-pertanyaan kuesioner yang
valid. Syarat sebuah butir pertanyaan valid adalah jika koefesien
korelasinya dianggap signifikan.
Pengujian validitas dilakukan dengan mengujikan sejumlah 30
kuesioner kepada responden. Jawaban pertanyaan yang diberikan oleh
responden kemudian dilakukan penghitungan nilai dan ditabulasikan untuk
melihat tingkat validitas masing-masing pertanyaan yang diajukan.
Dari penghitungan menggunakan SPSS version 11.5 for Windows
didapatkan hasil seperti yang terdapat pada lampiran hasil analisis validitas
kuesioner. Dari hasil uji validitas tersebut menunjukkan bahwa kedua
belas pertanyaan tertutup yang diajukan semuanya valid.
Pengujian validitas yang dimaksudkan disini adalah validitas
konstruk yang diukur dengan menggunakan teknik korelasi product
33
moment dan Pearson. Untuk uji validitas isi dilakukan melalui telaah
kepustakaan dan konsultasi dengan dosen pembimbing.
Secara statistik angka korelasi yang harus dibandingkan dengan
angka kritik tabel korelasi nilai – r. Dengan jumlah responden uji validitas
yang diambil sebanyak 30 sampel, maka dengan taraf signifikansi 5%
didapatkan angka signifikansi 0,361. Pertanyaan-pertanyaan yang valid
dalam kuesioner memiliki angka korelasi diatas 0,361 (taraf signifikansi
5% atau 0,05). Pertanyaan-pertanyaan yang valid tersebut berarti telah
memiliki validitas konstruk dan terdapat konsistensi internal (internal
consistency) dalam pertanyaan-pertanyaan tersebut (Safira, 2004).
Pada kuesioner yang dirancang, semua pertanyaan yang diberikan
valid. Kisaran r kuesioner adalah antara 0,409 sampai dengan 1,000, maka
dapat disimpulkan bahwa semua pertanyaan yang diberikan kepada
responden mempunyai validitas konstruk dan terdapat konsistensi internal
diantara pertanyaan-pertanyaan.
2. Reliabilitas Alat Ukur
Reliabilitas merupakan indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu
alat ukur dapat diandalkan atau dipercaya. Pengujian reliabilitas pada
penelitian ini dilakukan terhadap semua pertanyaan yang terdapat pada
variabel amatan karena semua pertanyaan tersebut valid sehingga dapat
dilakukan pengujian reliabilitas terhadapnya. Tabel 2 berikut menunjukkan
nilai realibilitas Alpha kuesioner.
Tabel 2. Nilai Reliabilitas Alpha Kuesioner yang Dihitung dengan Teknik Cronbanch Alpha
Variabel Amatan Reliabilitas Alpha Kemampuan Teknik 0,7643 Perilaku kerja 0,7250 Kinerja yang dimiliki LATKER 0,7565 Softskill penunjang 0,8078 Tingkat kelayakan pengangkatan 1,0000
Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa angka reliabilitas alpha
variabel amatan berkisar antara 0,7250 sampai dengan 1,000. Angka-
34
angka reliabilitas alpha ini lebih besar jika dibandingkan dengan nilai r
tabel sebesar 0,361 (n = 30, α = 0,05), sehingga dapat disimpulkan bahwa
alat ukur (kuesioner) yang digunakan dapat dipercaya dan diandalkan
dalam hal ketepatan dan konsistensi hasil pengukuran (kuesioner reliable).
C. DESKRIPSI ANALISIS EFEKTIVITAS PROGRAM LATKER SEBAGAI METODE PENERIMAAN KARYAWAN
Uji efektivitas ini dilakukan dengan melihat tingkat penerimaan atau
kepuasan supervisor sebagai user terhadap lulusan LATKER yang terdapat
di area kerjanya. Dari tingkat penerimaan atau kepuasan supervisor tersebut
akan didapatkan tingkat efektivitas program LATKER yang telah
dilaksanakan di PT Unilever, Tbk.
Beberapa parameter atau variabel terukur yang digunakan adalah (1)
kemampuan teknik yang dimiliki oleh lulusan LATKER, (2) perilaku kerja
lulusan LATKER di area kerjanya, (3) kinerja yang dimiliki oleh lulusan
LATKER dalam menjalankan tugasnya, (4) softskill penunjang kerja yang
dimiliki lulusan LATKER, dan (5) tingkat kelayakan pengangkatan lulusan
LATKER menjadi karyawan PT Unilever, Tbk berdasarkan sudut pandang
supervisor (user). Dari parameter-parameter ini nantinya akan dapat diambil
persentase efektivitas program LATKER. Lampiran 1 menunjukkan kerangka
metode rekrutmen dan seleksi yang digunakan oleh PT Unilever, Tbk untuk
karyawan dengan job class 4-5 secara lengkap.
1. Identifikasi Metode Rekrutmen dan Seleksi di PT Unilever, Tbk
Gambar 4 menunjukkan proses penerimaan karyawan melalui jalur
Latihan Kerja (LATKER). Secara lengkap metode penerimaan karyawan
pada PT Unilever, Tbk., Indonesia dapat dilihat pada lampiran 1.
Dari lampiran 1 terlihat bahwa terdapat tiga jalur untuk menjadi
karyawan PT Unilever, Tbk, yaitu reguler (normal), LATKER, dan
COMBANTRA. Tiga buah jalur tersebut berupakan metode yang
digunakan oleh PT Unilever, Tbk dalam menjaring calon-calon
karyawan.
35
Gambar 4. Metode Penerimaan Karyawan Level Bottom Line pada PT Unilever, Tbk., Indonesia.
a. Sumber LATKER
LATKER merupakan singkatan dari latihan kerja. Menurut
pengamatan di area dan hasil wawancara dengan Technical Staff
GAGAL LULUS
Mulai
Proses Rekrutmen dan seleksi
OK
LULUS
GAGAL
LATKER (latihan kerja)
Proses 6 bulan program
Wawancara user
OK
Selesai
GAGAL
Kontrak karyawan PT. Unilever
Medical check up
OK
LULUS
36
Training and Recruitment PT Unilever, Tbk didapatkan bahwa
sumber LATKER adalah melalui lembaga atau institusi pendidikan.
Tahapan rekrutmen dan seleksi hingga mencapai wawancara awal
biasanya dilakukan di institusi terkait. Sumber LATKER utamanya
adalah melalui SMK (Sekolah Menengah Kejuruan), walaupun ada
yang merupakan lulusan SMU (Sekolah Menengah Umum). Strategi
yang biasanya disebut dengan on the school recruitment ini menjadi
agenda tetap PT Unilever dalam menjaring calon peserta LATKER
yang dilakukan secara terus-menerus.
Sumber LATKER ini pada dasarnya adalah sumber eksternal,
kemudian setelah memasukki program LATKER ini nantinya, sumber
rekrutmen dan seleksi sekunder bisa dikatakan sudah menjadi sumber
internal. Hal ini dikarenakan sumber penerimaan karyawan
(rekrutmen dan seleksi) dilakukan terhadap calon-calon yang sudah
dididik dalam perusahaan. Dengan kata lain sumber ini berasal dari
dalam perusahaan (sumber internal). Sebagaimana disampaikan oleh
Matis (1982), sumber internal adalah sumber yang berasal dari dalam
perusahaan itu sendiri. Sebagaimana dengan pernyataan Walker
(1992), bahwa merekrut talenta dari luar perusahaan penting karena
membawa ide-ide baru, pengalaman baru, dan suatu diversitas
kemampuan dan pendidikan dibutuhkan untuk menerapkan perubahan
yang diinginkan. Keuntungan – keuntungan pengambilan sumber-
sumber dari internal dan lulusan eksternal perusahaan dapat dilihat
pada tabel 3.
Hal tersebut menunjukkan semangat perusahaan untuk
mendapatkan keuntungan-keuntungan yang sama dengan
menggunakan sumber internal perusahaan (kemampuan adaptasi dan
teknik yang baik), tetapi merupakan ”darah baru” yang belum
terkontaminasi oleh hal-hal buruk dalam perusahaan. Sehingga
diharapkan mampu menjaga motivasi kerja pada karyawan. Hal ini
dapat dilaksanakan tanpa adanya kecemburuan dari karyawan yang
sudah lama di perusahaan karena jabatan yang ditawarkan merupakan
37
posisi terbawah dalam perusahaan. Selain itu, harga pekerja yang
lebih murah dibandingkan dengan profesional merupakan nilai tambah
dalam pemilihan sumber LATKER ini.
Tabel 3. Kelebihan-Kelebihan Penggunaan Sumber Rekrutmen Internal dan Eksternal.
No Sumber Internal Sumber Eksternal 1. Tidak membutuhkan masa
adaptasi yang lama Darah baru, sudut pandang baru
2. Kemampuan yang sudah mumpuni
Lebih murah daripada seorang profesional
3. Biaya rekrutmen dan seleksi yang lebih murah
Belum terkontaminasi oleh situasi politik atau kelompok-kelompok dalam perusahaan
4. Meningkatkan motivasi karyawan untuk bekerja lebih giat
Mungkin membawa semangat perubahan dalam perusahaan untuk lebih baik.
Sumber : Matis (1982).
Strategi penggunaan sumber LATKER tersebut mempunyai
beberapa kelebihan antara lain : (1) perusahaan memperoleh pilihan
untuk menentukan sekolah-sekolah mana yang dianggap mempunyai
reputasi yang bagus, (2) target jumlah pelamar dapat dengan mudah
dipenuhi, (3) biaya iklan yang lebih murah karena penyebaran
informasi rekrutmen dilakukan melalui pihak sekolah, (4) seleksi awal
administratif mudah karena bisa dilakukan lebih awal oleh pihak
sekolah sesuai dengan permintaan perusahaan. Beberapa keuntungan
tersebut menjadi rekrutmen di sekolah-sekolah masih menjadikan
pilihan utama dalam penentuan calon peserta LATKER yang
potensial.
Disamping beberapa kelebihan diatas, kalau lebih kita cermati
rekrutmen di sekolah mempunyai beberapa kekurangan yang riskan,
diantaranya : (1) proses seleksi yang cenderung sama dari tahun ke
tahun akan memudahkan peserta karena bisa saja sudah disiapkan oleh
pihak sekolah dengan memberikan pelatihan-pelatihan terkait dengan
metode seleksi yang dilakukan. Hal ini tentunya akan sangat
merugikan bagi perekrut karena calon yang didapatkan bisa saja tidak
38
potensial. Atau dengan kata lain tingkat terjadinya kecurangan akibat
bocornya mekanisme seleksi besar. (2) masalah jadwal yang harus
mengikuti jadwal sekolah seringkali menjadi kendala. Hal ini karena
terkadang kebutuhan calon karyawan pada suatu waktu tidak bisa
dipenuhi akibat jadwal yang berbenturan dengan agenda-agenda
sekolah.
b. Rancangan Program LATKER
Program LATKER yang dilakukan di PT Unilever merupakan
suatu program yang dirancang untuk menutupi kelemahan dari
penerimaan karyawan melalui jalur reguler atau normal. Kelemahan
yang ingin ditutupi adalah tingkat adaptasi karyawan yang lama,
keterampilan teknis yang kurang, softskill yang masih rendah, dan
tingkat kinerja karyawan reguler yang masih rendah. Hal ini
disesuaikan dengan analisis jabatan nantinya peserta LATKER akan
ditempatkan, yaitu :
• Untuk mengisi posisi teknisi (bila memenuhi syarat)
• Untuk mengisi posisi operator (bila memenuhi syarat)
Peserta program LATKER ini mempunyai status tidak memiliki
ikatan kerja, artinya tidak ada tanggung jawab bagi perusahaan untuk
mengangkat peserta LATKER nantinya menjadi karyawan. Hal ini
menguntungkan perusahaan, yaitu jika peserta LATKER dirasakan
tidak memenuhi kriteria yang ditetapkan setelah menjalani proses
LATKER perusahaan diperbolehkan untuk tidak mengangkatnya
menjadi karyawan. Demikian juga jika perusahaan sedang tidak
membutuhkan karyawan baru, maka tidak ada kewajiban bagi
perusahaan setelah habis masa LATKER untuk mengangkat peserta
LATKER tersebut.
Selain keuntungan yang diperoleh itu, terdapat kerugian jika
menerapkan pasal tidak ada ikatan kerja, yaitu peserta LATKER yang
potensial dapat saja mengundurkan diri dengan atau tanpa
pemberitahuan ditengah-tengah proses LATKER berjalan. Hal ini
39
tentunya sangat merugikan perusahaan karena biaya yang dikeluarkan
oleh perusahaan terbuang dengan percuma.
2. Analisis Korelasi dan Efektivitas Program LATKER terhadap Parameter-Parameter Harapan.
a. Analisis Efektivitas Program LATKER terhadap Pencapaian Kemampuan Teknik Peserta LATKER
Kemampuan atau keahlian teknik merupakan suatu hal yang
harus dimiliki oleh karyawan level operator dan engineering.
Kemampuan ini merupakan penilaian utama bagi karyawan dapat atau
tidak menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik.
Penilaian dilakukan oleh supervisor atau penyelia. Hal ini dikarenakan
supervisor merupakan user yang nantinya akan berinteraksi secara
langsung dengan lulusan LATKER dalam menyelesaikan tanggung
jawab pekerjaan pada suatu area kerja. Efektivitas program LATKER
terhadap pencapaian parameter-parameter harapan ditentukan oleh
tingkat kepuasan supervisor terhadap lulusan program LATKER.
Analisis terhadap kemampuan teknik ini dilakukan dengan
melihat reaksi responden terhadap tiga jenis pertanyaan, yaitu (1)
kemampuan teknik yang dimiliki oleh lulusan LATKER, (2)
kemampuan lulusan LATKER dalam melakukan analisa trouble yang
terjadi pada suatu mesin, (3) pengetahuan LATKER terhadap proses
kerja di area kerjanya. Penentuan kemampuan teknik ini sesuai dengan
wawancara yang dilakukan dengan Technical Staff Training and
Recruitment yang menyatakan bahwa kemampuan teknik merupakan
acuan utama dalam pelaksanaan program LATKER yang disesuaikan
dengan kebutuhan area. Tiga pokok mendasar yang harus dimiliki
dalam kemampuan teknik, yaitu (1) kemampuan proses, (2)
kemampuan praktis teknis dengan pemberian materi basic technique I.
dan (3) kemampuan analisis, yang dalam hal ini ditonjolkan pada
trouble shooting.
Dalam perencanaan pelatihan PT Unilever (2008), disebutkan
bahwa kemampuan Basic Tecnique I terdiri atas : alat-alat ukur
40
sederhana dan teliti, alat tes dan monitor sederhana, alat perkakas
tangan, perkakas potong, perkakas bantu, pelumasan, komponen
mekanik mesin, kelistrikan. Materi-materi tersebut adalah kemampuan
teknik dasar yang harus dikuasai oleh karyawan level jabatan 4-5.
Dari hasil analisa menunjukkan nilai korelasi antara program
LATKER terhadap pencapaian kesesuaian kemampuan teknik
menurut supervisor adalah 0,76 pada nilai α sebesar 0,05. Hal ini
menunjukkan bahwa terhadap hubungan yang kuat antara program
LATKER yang dijalankan dengan penerimaan kemampuan teknik
lulusan LATKER. Maksudnya, terdapat hubungan atau korelasi yang
kuat terhadap pencapaian kemampuan teknik yang diharapkan dengan
rancangan program LATKER yang dilakukan.
Selain itu, nilai uji-t menunjukkan bahwa nilai t-hitung adalah
sebesar 12,24. Nilai ini jauh lebih besar dibandingkan dengan nilai t-
tabel sebesar 1,659 sehingga hipotesis H0 ditolak atau H1 diterima.
Hal ini menunjukkan bahwa program LATKER mampu memenuhi
pencapaian kesesuaian kemampuan teknik yang harus dimiliki calon
karyawan dengan harapan supervisor PT Unilever, Tbk.
Dari Tabel 4 secara keseluruhan nilai persentase jawaban
tersebut menunjukkan bahwa responden (supervisor) yang
menyatakan jelek terhadap kemampuan teknik yang dimiliki oleh
lulusan LATKER sebesar 0,50%. Sedangkan lulusan LATKER yang
dinilai kemampuan tekniknya kurang hanya sebesar 10,61%.
Supervisor yang menyatakan cukup terhadap kemampuan teknik yang
dimiliki mempunyai persentase sebesar 65,15%. Supervisor yang
menyatakan kemampuan teknik yang dimiliki lulusan LATKER
sangat baik sebesar 23,74%. Dari angka-angka tersebut menunjukkan
bahwa program LATKER efektif dalam pencapaian kesesuaian
kemampuan teknik yang dimiliki peserta LATKER dalam memenuhi
harapan supervisor.
41
Tabel 4. Persentase Pencapaian Kepuasan Supervisor terhadap Kemampuan Teknik yang Dimilliki oleh Lulusan LATKER.
b. Analisis Efektivitas Program LATKER terhadap Pencapaian Kesesuian Perilaku Kerja Lulusan LATKER
Perilaku adalah salah satu kunci seorang karyawan dapat
diterima oleh lingkungan kerjanya atau tidak. Dengan perilaku yang
baik tentunya akan mempermudah proses adaptasi karyawan di area
kerjanya. Perilaku atau tingkah laku yang sesuai dengan norma dan
peraturan yang berlaku di suatu lingkungan kerja akan sangat
menentukan bagi perkembangan karier karyawan tersebut.
Pengujian parameter (variabel) perilaku kerja yang dimiliki oleh
lulusan LATKER ini diwakili oleh dua buah pertanyaan dalam
kuesioner. Dua pertanyaan itu mencakup tingkah laku lulusan
NO PERTANYAAN DALAM
KUESIONER NILAI
JAWABAN PERSENTASE NILAI
JAWABAN 1 0 0,00% 1 1,51% 2 9,09% 3 71,22% 4 18,18% 2 0 0,00%
1 0,00% 2 16,67% 3 69,69% 4 13,64%
3 0 0,00% 1 0,00% 2 6,06% 3 54,55% 4 39,39% Rata-rata persentase 0 0,00% 1 0,50% 2 10,61% 3 65,15% 4 23,74%
42
LATKER di lingkungan kerja dan kepatuhan peserta LATKER
terhadap tata tertib kerja perusahaan.
Menurut Kossen Stan (1991), menyatakan bahwa dibawah
kondisi perilaku yang buruk, akan sangat sulit untuk mempertahankan
output (produk) yang baik dalam jangka waktu yang lama.
Keuntungan biasanya secara langsung terpengaruh ketika perilaku
yang buruk menurunkan produktivitas. Moral atau perilaku yang
tinggi, tidak selalu berbanding lurus dengan produktivitas yang tinggi,
tetapi merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi total
output.
Dari hasil pengolahan kuesioner menunjukkan bahwa nilai
korelasi antara program LATKER dengan pencapaian perilaku kerja
lulusan LATKER menurut supervisor adalah sebesar 0,54 dengan α
sebesar 0,05. Hal ini menunjukkan hubungan yang terjadi antara
program LATKER dengan pencapaian kesesuaian perilaku kerja
peserta LATKER agak kuat.
Dari uji-t menunjukkan besarnya t-hitung parameter perilaku
kerja adalah sebesar 6,379. Nilai ini jauh lebih besar daripada nilai t-
tabel sebesar 1,659. Maka dapat diketahui bahwa hipotesis H1 dapat
diterima. Dengan kata lain program LATKER mampu mencapai
pemenuhan kesesuaian perilaku kerja yang harus dimiliki oleh calon
karyawan PT Unilever, Tbk., Indonesia. Berikut adalah tabel 5 yang
menyajikan persentase jawaban responden terhadap perilaku kerja
yang dimiliki oleh lulusan LATKER.
Penilaian parameter jelek, kurang, cukup, dan bagus dalam
pencapaian perilaku kerja diberikan batasan sehingga responden tidak
bingung bagaimana dalam menentukan berada di level mana nilai
perilaku kerja lulusan LATKER. Batasan itu antara lain : (1) untuk
pertanyaan no. 9 yang berkaitan dengan kepatuhan terhadap peraturan
kerja, nilai jelek diberikan jika peserta LATKER tidak patuh terhadap
peraturan kerja dan melakukan pelanggaran, nilai kurang jika masih
melakukan pelanggaran dalam kerjanya, nilai cukup jika patuh pada
43
peraturan walaupun pernah melakukan pelanggaran dan tidak
melakukan pengulangan atas pelanggaran tersebut, dan nilai bagus
jika tidak pernah melakukan pelangggaran terhadap peraturan kerja
perusahaan. (2) untuk pertanyaan no 11 yang berkaitan dengan
perilaku kerja lulusan LATKER di area kerjanya batasan yang
diberikan adalah nilai jelek untuk lulusan LATKER yang tidak sesuai
dengan norma kesopanan, nilai kurang jika kurang menghargai atasan,
pembimbing, dan rekan kerja, nilai cukup jika menghargai atasan dan
rekan kerja, nilai bagus jika lulusan LATKER berperilaku sesuai
dengan norma-norma kesopanan dan menghormati atasan dan rekan
kerja. Tabel 5 menunjukkan persentase jawaban responden terhadap
pertanyaan perilaku kerja.
Tabel 5. Persentase Pencapaian Kepuasan Supervisor terhadap Perilaku Kerja yang Dimilliki oleh Lulusan LATKER.
NO PERTANYAAN DALAM KUESIONER
NILAI JAWABAN
PERSENTASE NILAI
JAWABAN 9 0 0,00%
1 0,00% 2 3,03% 3 36,36% 4 60,61%
11 0 0,00% 1 0,00% 2 1,51% 3 60,60% 4 37,89%
Rata-rata persentase
0 0,00% 1 0,00% 2 2,27% 3 48,48% 4 49,25%
Dari Tabel 5 menunjukkan bahwa responden cukup puas dengan
perilaku kerja yang dimiliki oleh lulusan LATKER. Hal ini
ditunjukkan oleh persentase sampel yang dinyatakan oleh responden
memiliki perilaku kerja yang sangat baik sebesar 49,25% dan cukup
44
baik sebesar 48,48%. Sedangkan sampel yang dinyatakan memiliki
perilaku kerja yang kurang baik sebesar 2,27% dan tidak ada sampel
yang dinilai oleh responden mempunyai perilaku kerja yang jelek
dalam lingkungan kerjanya. Persentase tersebut menunjukkan bahwa
program LATKER efektif dalam memenuhi harapan perilaku kerja
yang harus dimiliki oleh peserta LATKER.
Hal itu bisa diakibatkan karena masih rendahnya tingkat
kontaminasi pengaruh buruk dari lingkungan kerja dalam perusahaan
karena sumber yang digunakan dalam perekrutan adalah sumber
eksternal. Ini sesuai dengan pernyataan Matis (1982), bahwa
keuntungan dari merekrut calon karyawan dari luar perusahaan
(sumber eksternal) adalah karyawan baru tersebut belum
terkontaminasi semangat dan budaya buruk dari perusahaan karena
belum masuk dalam kelompok-kelompok politis perusahaan sehingga
bisa dibentuk moralnya sesuai dengan keinginan perusahaan.
c. Analisis Efektivitas Program LATKER terhadap Pencapaian Harapan Kinerja yang Harus Dimiliki oleh Lulusan LATKER
Kinerja merupakan bagian penting bagi penerimaan seorang
karyawan di lingkungan kerjanya. Perusahaan tentu akan merugi jika
menerima seorang karyawan yang memiliki kinerja yang buruk.
Penilaian kinerja seorang karyawan bagian operator dan engineering
dilakukan oleh supervisor bagian tersebut. Kinerja yang dimaksud
dalam penelitian ini dibagi menjadi empat kriteria atau diwakili oleh 4
pertanyaan dalam kuesioner. Pertanyaan itu antara lain : (1)
pemahaman lulusan LATKER terhadap tanggung jawab jabatan yang
diemban, (2) kemampuan lulusan LATKER dalam menjalankan
perintah atasan atau pengawasnya, (3) etos kerja yang dimiliki oleh
lulusan LATKER, dan (4) cara bekerja safety yang dimiliki oleh
lulusan LATKER.
Dari hasil penghitungan nilai korelasi antara program LATKER
dengan pencapaian harapan kinerja yang harus dimiliki oleh lulusan
LATKER didapatkan rs sebesar 0,759 dengan α sebesar 0,05. Nilai ini
45
menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara program
LATKER yang dijalankan terhadap pencapaian harapan kinerja yang
harus dimilki oleh lulusan LATKER dalam sudut pandang supervisor
atau user. Dengan kata lain program LATKER yang dijalankan oleh
PT Unilever, Tbk., Indonesia terkait erat terhadap pencapaian harapan
kinerja yang harus dimiliki oleh lulusan LATKER. Tabel 6
menunjukkan persentase jawaban responden terhadap kinerja yang
dimiliki lulusan LATKER.
Tabel 6. Persentase Pencapaian Kepuasan Supervisor terhadap Kinerja yang Dimilliki oleh Lulusan LATKER.
NO PERTANYAAN DALAM KUESIONER
NILAI JAWABAN
PERSENTASE NILAI
JAWABAN 4 0 0,00%
1 0,00% 2 9,09% 3 53,03% 4 37,88%
5 0 0,00% 1 0,00% 2 3,03% 3 60,61% 4 36,36%
7 0 0,00% 1 0,00% 2 3,03% 3 51,52% 4 45,45%
8 0 0,00% 1 0,00% 2 6,06% 3 75,76% 4 18,18%
Rata-rata persentase 0 0,00% 1 0,00% 2 5,30% 3 60,23% 4 34,47%
46
Pada uji-t yang dilakukan didapatkan t-hitung untuk X3 (kinerja)
sebesar 12,368. Nilai ini jauh lebih besar dari t-tabel yang hanya
sebesar 1,659. Hal ini menunjukkan hipotesis H1 dapat diterima atau
tolak H0. Jadi program LATKER mampu memenuhi pencapaian
kesesuaian kinerja yang dimiliki peserta LATKER terhadap harapan
supervisor PT Unilever, Tbk.
Dari Tabel 6 dapat dilihat secara keseluruhan tingkat
penerimaan supervisor terhadap kemampuan kinerja yang dimiliki
oleh lulusan LATKER. Persentase responden yang memberikan
penilaian kinerja lulusan LATKER jelek adalah sebesar 0%, nilai
kurang sebesar 5,30%, nilai cukup sebesar 60,23%, dan nilai bagus
sebesar 34,47%. Dari hasil ini menunjukkan bahwa program
LATKER yang berjalan di PT Unilever, Tbk., Indonesia efektif dalam
pencapaian harapan kinerja yang harus dimiliki oleh lulusan
LATKER. Kepuasan supervisor terhadap kinerja yang dimiliki oleh
lulusan LATKER ini secara langsung akan mempermudah bagi
penerimaan karyawan dari lulusan LATKER karena memenuhi
tuntutan kinerja yang dibutuhkan.
d. Analisis Efektivitas Program LATKER terhadap Pencapaian Kemampuan Softskill yang Harus Dimiliki Lulusan LATKER dalam Sudut Pandang Supervisor
Kemampuan softkill yang dimaksudkan disini adalah
kemampuan komunikasi dan kemampuan teamwork lulusan LATKER
di area kerjanya. Terkadang kemampuan komunikasi dengan atasan
dan rekan kerja sangat menentukan seorang karyawan dapat diterima
dalam suatu lingkungan kerja tersebut. Seorang supervisor tentunya
tidak akan menyukai anak buahnya yang susah untuk diajak
berkomunikasi dalam menyampaikan ide dan gagasannya. Teamwork
atau mampu bekerja secara tim adalah suatu hal yang wajib dimiliki
oleh seorang karyawan. Hal ini tidak terlepas dari pekerjaan-pekerjaan
di area yang melibatkan kerja secara kelompok. Sangat merugikan jika
karyawan yang dimiliki oleh perusahaan tidak dapat bekerja secara
47
tim. Mungkin secara individu bagus, tetapi jika secara tim kurang
akan menyebabkan ketimpangan dalam alur kerja. Menurut Technical
Staff Training and Recruitment kemampuan LATKER dalam
berkomunikasi akan menentukan lolos atau tidak dalam wawancara
oleh supervisor. Hal ini tentunya menunjukkan pentingnya
kemampuan komunikasi. Oleh karena itu program LATKER tentunya
harus mampu memenuhi tuntutan kemampuan komunikasi dan
teamwork yang harus dimiliki oleh karyawan.
Dari analisis korelasi rank Spearman didapatkan nilai rs X4
(kemampuan softskill) adalah sebesar 0,732 dengan α sebesar 0,05.
Pencapaian besaran angka ini menunjukkan bahwa program LATKER
yang berjalan memiliki hubungan yang agak kuat terhadap pencapaian
softskill yang harus dimiliki oleh lulusan LATKER. Dengan kata lain
program LATKER yang berjalan di PT Unilever, Tbk., Indonesia
cukup erat kaitannya terhadap pencapaian harapan softskill yang harus
dimiliki oleh lulusan LATKER.
Dari uji-t yang dilakukan didapatkan nilai t-hitung X4 adalah
sebesar 11,328. Nilai ini jauh lebih besar dibandingkan dengan nilai t-
tabel sebesar 1,659 dengan α sebesar 0,05. Ini artinya hipotesis H0
ditolak atau H1 dapat diterima. Dengan kata lain Program LATKER
mampu memenuhi harapan supervisor terhadap kemampuan softskill
penunjang kerja yang harus dimiliki oleh peserta LATKER sebagai
calon karyawan PT Unilever, Tbk., Indonesia.
Dari Tabel 7 menunjukkan tingkat kemampuan softskill yang
dimiliki oleh lulusan LATKER. Besarnya responden yang menyatakan
bahwa kemampuan softskill yang dimiliki oleh lulusan LATKER jelek
sebesar 0,75%, nilai kurang sebesar 9,10%, nilai cukup sebesar
62,88%, dan nilai baik sebesar 27,27%. Hal ini menunjukkan bahwa
program LATKER yang dijalankan efektif dalam mencapai tingkatan
softkill yang diharapkan oleh supervisor. Sesuai dengan pernyataan
Stan (1991), bahwa organisasi tidak dapat berfungsi secara efektif
ketika kemampuan komunikasi adalah rendah diantara karyawan suatu
48
perusahaan. Salah satu penyebab utama persoalan dalam organisasi
atau perusahaan dewasa ini adalah karena rendahnya efektivitas
komunikasi antar karyawan dalam menyampaikan suatu maksud atau
tujuan. Hal ini yang menjadikan kemampuan komunikasi menjadi hal
yang harus dipenuhi oleh setiap karyawan.
Tabel 7. Persentase Pencapaian Kepuasan Supervisor terhadap Kemampuan Softskill yang Dimilliki oleh Lulusan LATKER.
NO PERTANYAAN DALAM KUESIONER
NILAI JAWABAN
PERSENTASE NILAI JAWABAN
6 0 0,00% 1 1,51% 2 13,64% 3 63,64% 4 21,21%
10 0 0,00% 1 0,00% 2 4,55% 3 62,12% 4 33,33%
Rata-rata persentase 0 0,00% 1 0,75% 2 9,10% 3 62,88% 4 27,27%
e. Analisis Program LATKER terhadap Pencapaian Tingkat Kelayakan Pengangkatan Lulusan LATKER Menjadi Karyawan PT Unilever Indonesia, Tbk., Indonesia.
Layak atau tidaknya lulusan LATKER untuk diangkat menjadi
karyawan PT Unilever, Tbk tergantung dari sudut pandang supervisor
atau pengawasnya diarea kerjanya. Hal ini sesuai dengan pernyataan
Siagian (2006), bahwa user (supervisor) menentukan dalam
pengangkatan seorang karyawan karena user (supervisor) yang akan
berinteraksi langsung atau mempekerjakan karyawan itu. Berdasarkan
data karyawan yang diangkat dari program LATKER mulai batch 1
sampai dengan batch 8 yang diberikan oleh departemen HR (human
49
resources) diketahui bahwa sebanyak 111 orang (total peserta
LATKER batch 1 – 8 adalah 160) diangkat menjadi karyawan PT
Unilever, Tbk., Indonesia. Jumlah itu jika dibandingkan dengan
jumlah peserta LATKER mulai batch 1 – 8 memiliki persentase
sebesar 69,38%. Persentase pengangkatan karyawan dari lulusan
LATKER tersebut tergolong cukup besar. Jika dilihat dari data
tersebut dapat disimpulkan bahwa tingkat kelayakan lulusan LATKER
untuk diangkat menjadi karyawan PT Unilever adalah cukup tinggi.
Dari hasil pengolahan data kuesioner menunjukkan bahwa
parameter tingkat kelayakan yang dalam penelitian ini diwakili oleh
satu pertanyaan menunjukkan nilai korelasi rs sebesar 0,747 dengan α
sebesar 0,05. Angka tersebut berada pada kisaran nilai korelasi 0,51 –
0,75, sehingga dapat dikatakan bahwa program LATKER mempunyai
hubungan yang agak kuat terhadap pencapaian kesesuaian tingkat
kelayakan pengangkatan lulusan LATKER. Dengan kata lain program
LATKER berkaitan dengan pencapaian tingkat kelayakan
pengangkatan lulusan LATKER menjadi karyawan PT Unilever, Tbk.,
Indonesia.
Pada uji-t yang dilakukan terhadap variabel tingkat kelayakan
pengangkatan ini menunjukkan nilai t-hitung sebesar 11,86. Nilai t-
hitung ini jauh lebih tinggi dari nilai t-tabel yang diperoleh sebesar
1,659. Sehingga dapat disimpulkan bahwa hipotesis H0 ditolak atau
H1 diterima. Dengan kata lain program LATKER mampu memenuhi
tuntutan tingkat kelayakan pengangkatan peserta LATKER menjadi
karyawan PT Unilever, Tbk., Indonesia. Persentase jawaban
responden atas pertanyaan kelayakan yang diberikan dapat dilihat
pada table 8.
50
Tabel 8. Persentase Pencapaian Kepuasan Supervisor terhadap Kelayakan Pengangkatan Lulusan LATKER Menjadi Karyawan PT Unilever, Tbk., Indonesia.
NO PERTANYAAN DALAM KUESIONER
NILAI JAWABAN
PERSENTASE NILAI JAWABAN
12 0 0,00% 1 0,00% 2 13,64% 3 62,12% 4 24,24%
Dari Tabel 8 tersebut menunjukkan bahwa persentase tingkat
kelayakan pengangkatan lulusan LATKER menjadi karyawan dalam
sudut pandang supervisor sebagai user dengan nilai jelek atau tidak
layak sebesar 0%, kurang layak 13,64%, cukup layak 62,12%, dan
layak 24,24%. Hal ini menunjukkan bahwa program LATKER yang
dijalankan mampu memenuhi kriteria supervisor terhadap kelayakan
pengangkatan lulusan LATKER menjadi karyawan PT Unilever, Tbk.
Selain dari data kuesioner tersebut, hal tersebut juga didukung dengan
data persentase pengangkatan LATKER mulai batch 1 – 8 sebesar
69,38%, sehingga dapat disimpulkan bahwa program LATKER efektif
dalam mencapai tingkat kelayakan pengangkatan yang diharapkan.
D. ANALISIS EFEKTIVITAS PROGRAM LATKER SEBAGAI METODE PENERIMAAN KARYAWAN PADA PT UNILEVER, Tbk., INDONESIA
Proses rekrutmen dan seleksi pada suatu perusahaan merupakan suatu
proses yang harus berjalan secara terus-menerus demi kelangsungan
perusahaan tersebut. Pada dasarnya menurut Dessler (1997) organisasi terdiri
dari posisi-posisisi yang harus diisi untuk menjalankan fungsi organisasi
dengan baik. Untuk mengisi posisi-posisi tersebut harus dilakukan suatu
mekanisme rekrutmen dan seleksi sehingga didapatkan the right man on the
right place and the right time (sesorang yang tepat, pada posisi yang tepat dan
waktu yang tepat). Metode penerimaan karyawan yang digunakan akan
menentukan kualitas sumber daya yang didapatkan.
51
LATKER merupakan salah satu bentuk metode penerimaan karyawan
dengan memberikan materi-materi pelatihan sebelum dilakukan suatu
penerimaan karyawan. Dari analisis data yang telah dilakukan menunjukkan
bahwa dari lima variabel yang diteliti, semua variabel tersebut mempunyai
tingkat hubungan atau korelasi dengan program LATKER. Hal itu
menunjukkan adanya keterkaitan antara program LATKER dengan variabel
yang diukur.
Dari persentase jawaban yang diberikan oleh responden (dengan
minimal nilai cukup) sebagaimana yang terdapat pada gambar 5 menunjukkan
bahwa program LATKER yang dijalankan efektif dalam mencapai nilai
harapan variabel yang diteliti (dengan nilai cukup sebesar 59,77% dan bagus
31,79%). Hal ini menunjukkan bahwa program LATKER sudah efektif dalam
mencapai tujuannya.
Gambar 5. Persentase Pencapaian Efektivitas Program LATKER Berdasarkan Persentase Tingkat Kepuasan Supervisor terhadap Variabel Penilaian Lulusan LATKER
Dari persentase data diatas, hasil analisis t-hitung yang berkisar antara
6,379 sampai 12,368, dan nilai korelasi variabel yang berkisar antara 0,54 –
0,759, sehingga dapat disimpulkan bahwa program LATKER merupakan
metode yang efektif bagi penerimaan karyawan PT Unilever, Tbk. Hal ini
dikarenakan tercapainya varaiabel-variabel harapan yang diinginkan oleh
supervisor atau user sebagai syarat minimal seorang karyawan pada suatu
area kerja.
52
Selain itu, suatu metode penerimaan karyawan yang efektif adalah
mampu tercapainya variabel-variabel harapan perusahaan oleh output yang
dihasilkan dari metode penerimaan karyawan tersebut pada suatu jangka
waktu yang ditentukan. Hal ini didukung oleh pernyataan Walker (1992),
bahwa mekanisme rekrutmen dan seleksi berhasil jika didapatkan karyawan
dengan talenta yang sudah terasah sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Menurut sudut pandang supervisor, secara garis besar program LATKER
mampu mencetak lulusan-lulusan yang memiliki talenta sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Sehingga program LATKER ini efektif digunakan
sebagai metode penerimaan karyawan.
53
V. KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Dari hasil analisis efektivitas program LATKER sebagai metode
penerimaan karyawan ini menunjukkan :
1. Semua variabel uji berkorelasi positif dengan program LATKER yang
dijalankan oleh PT Unilever, Tbk., Indonesia, antara lain : (a) terdapat
hubungan yang kuat antara pencapaian kemampuan teknik dengan
program LATKER (nilai korelasi 0,756), (b) terdapat hubungan yang agak
kuat antara pencapaian perilaku kerja dengan program LATKER (nilai
korelasi 0,540), (c) terdapat hubungan yang kuat antara pencapaian kinerja
dengan program LATKER (nilai korelasi 0,759), (d) terdapat hubungan
yang kuat antara pencapaian kemampuan softskill dengan program
LATKER (nilai korelasi 0,732), (e) terdapat hubungan yang kuat antara
pencapaian tingkat kelayakan pengangkatan dengan program LATKER
(nilai korelasi 0,746).
2. Dari lima hipotesis yang diuji menunjukkan bahwa semua H0 ditolak atau
H1 diterima, yaitu, (a) program LATKER mampu memenuhi harapan
kemampuan teknik yang harus dimiliki oleh calon karyawan (nilai t-hitung
12,235), (b) program LATKER mampu memenuhi harapan perilaku kerja
yang harus dimiliki oleh calon karyawan (nilai t-hitung 6,379), (c)
program LATKER mampu memenuhi harapan kemampuan kinerja yang
harus dimiliki oleh calon karyawan (nlai t-hitung 12,368), (d) program
LATKER mampu memenuhi harapan kemampuan softskill yang harus
dimiliki oleh calon karyawan (nilai t-hitung 11,328), (e) program
LATKER mampu memenuhi tuntutan tingkat kelayakan pengangkatan
lulusan LATKER. (nilai t-hitung 11,866). Nilai t-hitung masing-masing
variabel tersebut lebih besar daripada nilai t-tabel (N = 66, α = 0,05, maka
t-tabel =1,639). Hal ini menunjukkan bahwa program LATKER yang
dijalankan mampu memenuhi permintaan supervisor terhadap kemampuan
yang harus dimiliki oleh seorang karyawan untuk level jabatan operator
dan engineering.
54
3. Program LATKER efektif dalam mencapai nilai harapan kemampuan yang
harus dimiliki oleh karyawan. Hal ini terlihat dari persentase jawaban
cukup sebesar 59,77% dan bagus 31,79%, sedangkan nilai jawaban jelek
yang hanya 0,25% dan kurang sebesar 8,18%. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa program LATKER efektif digunakan sebagai metode penerimaan
karyawan di PT Unilever, Tbk., Indonesia karena tercapainya kepuasan
supervisor terhadap kemampuan yang dimiliki oleh lulusan yang
dihasilkan dari program LATKER. Dengan adanya program LATKER ini
juga mampu menutup kelemahan adaptasi kerja karyawan baru yang
terdapat pada penerimaan karyawan secara normal.
B. SARAN
Dari penelitian yang dilakukan ada beberapa hal yang disarankan oleh
penulis kepada PT Unilever dalam kaitannya dengan program LATKER yang
dijalankan :
1. Dalam pelaksanaannya proses penerimaan karyawan level bottom line di
PT Unilever, Tbk., Indonesia sebaiknya didesain format formulir lamaran
sehingga akan didapatkan informasi yang sama dari pelamar. Hal ini akan
membantu memudahkan dalam proses penyeleksian calon.
2. Disarankan perusahaan untuk mendesain program LATKER yang
memperhatikan nilai-nilai perilaku yang harus ditanamkan kepada
karyawannya sehingga mampu mempermudah proses penerimaan
lingkungan terhadap karyawan baru.
3. Sebaiknya perusahaan melakukan penelitian lanjutan untuk mengetahui
efektivitas komponen-komponen pelatihan pada program LATKER.
Dengan menguji komponen-komponen pelatihan akan membantu
perusahaan dalam memperbaiki desain pelatihan sehingga akan menutup
kelemahan-kelemahan yang masih terdapat pada program LATKER ini.
55
DAFTAR PUSTAKA
Abbas, G. 2001. Tinjauan Metodologi : Structural Equation Modelling dan Penerapannya dalam Pendidikan. http:/www.depdiknas.go.id. 28 Januari 2005 pukul 15.27.
Arikunto, S. 1998. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Edisi Revisi IV. Rineka Cipta. Jakarta.
Boulter, N. 2003. People and Competencies. Terjemahan. PT Gramedia. Jakarta.
Chadwick, B. A., H. M. Bahr, dan S. L. Albrecht. 1991. Metoda Penelitian Ilmu Pengetahuan Sosial. Terjemahan. IKIP Semarang Press. Semarang.
Clifford, J. 1994. Public Personel Management. Prentice-Hall. Englewood. USA.
Dessler, G. 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia. Terjemahan. PT Prenhallindo. Jakarta.
Dessler, G. 1993. Winning Commitment. McGraw Hill Bock Co. New York.
Dipboye, R. L. 1992. Selection Interviews : Process Perspective. Southwestern Publishing Co. Cincinnati.
Gomes, F. C. 2001. Manajemen Sumberdaya Manusia. Andi Offset. Yogyakarta.
Joreskog, K. G. dan D. Sorbom. 1993. Structural Equation Modelling with the SIMPLIS Command Language. Scientific Software International. Chicago.
Ledvinka, J. 1982. Federal Regulation Of Personel and Human Resources Management. Kent. Boston.
Manullang, M. 1987. Manajemen Sumber Daya Manusia. Andi Offset. Yogyakarta.
Matis, R. L. 1982. Personnel : Contemporary Perspectives and Application. 5th Edition. West Publishing Co. Minnesota.
.1994. Management Personalia. Ghalia Indonesia. Jakarta.
56
Nurhasanah, E. 2004. Pengaruh Penerapan Sistem Manajemen Kualitas ISO 9001 : 2000 dan Budaya Kerja Terhadap Produktivitas Kerja karyawan (Studi Kasus di PT. ISM Bogasari Flour Mills). Skripsi. Departemen Teknologi Industri Pertanian. Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor.
Nurtanio, S. 2006. Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi Tenaga Kerja Pada
Perusahaan Kontraktor di Surabaya. Tesis. Departemen Manajemen Proyek dan Konstruksi S-2, Institut Teknologi Sepuluh November. Surabaya.
Rivai, V. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Dari Teori ke Praktik. Raja
Grafindo Perkasa. Jakarta.
Ruseffendi. 1994. Dasar-dasar Penelitian Pendidikan dan Bidang Non Lulusanata Lainnya. IKIP Semarang Press. Semarang.
Safira, Y. I. 2004. Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Efektivitas Kepemimpinan (Studi Kasus pada Bagian Produksi PDAM Bandarmasih). Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian – IPB. Bogor.
Sekaran, U. 2001. Research Methods For Business. 4th Edition. Southern Illinois University. North America.
Siagian, S. P. 2006. Manajemen Sumberdaya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta.
Siegel, L dan I. Lane. 1982. Personel and Organizational Pshycology. Irwin. Homewood.
Simamora, H. 1995. Manajemen Sumberdaya Manusia. Edisi 1. Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ekonomi YKPN. Yogyakarta.
Singarimbun, M dan S. Effendi. 1995. Metode Penelitian Survai. Lembaga Penelitian, Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. Jakarta.
Stan, K. 1991. The Human Side of Organization. 5th Edition. HerperCollins Publisher Inc. New York.
Suryabarata, S. 2003. Metodologi Penelitian. Raja Grafindo Persada. Jakarta.
Walker, J. W. 1992. Human Resources Strategy. McGraw-Hill. United State Of America.
Lampiran 1. Proses rekrutmen dan seleksi penerimaan karyawan pada PT Unilever, Tbk
LULUS
LULUS
LULUS
LULUS
Tes mesin
Wawancara (interview awal)
Hasil
Sumber-sumber rekrutmen
Penerimaan Surat Lamaran
Penyeleksian surat lamaran yang masuk (seleksi administrative)
Psycotest (tes tulis)
mulai
selesai
LULUS
GAGAL G
AGAL
GAGAL
GAGAL
Calon Karyawan Reguler LATKER (latihan kerja) COMBANTRA (community based training)
Wawancara user
OK
Proses 6 bulan program Proses 6 bulan program COMBANTRA
Wawancara user
OK
Psycotest ulang
OK
Wawancara user
OK
Kontrak karyawan PT.
Medical check up
OK
Lampiran 2. Kuesioner penelitian penilaian kepuasan supervisor terhadap mantan peserta LATKER
Kuesioner Penilaian Kepuasan Kerja LATKER
Keperluan : Penelitian Skripsi “untuk kelancaran dan kemajuan ULI, maka dimohon agar kuesioner ini diisi dengan sepenuh hati. Mohon setelah selesai diisi, kuesioner ditaruh di Ruang training NSD (pak Ali Manshur) untuk ditukarkan dengan kenang-kenangan yang menarik” . Nama LATKER yang dinilai :
1. Menurut anda, sejauh mana kemampuan teknik yang dimiliki oleh LATKER (yang anda nilai) ? a. Tidak tahu maksud pertanyaannya b. Jelek (tidak memahami teori, tidak mampu mengaplikasikan dalam
kerja) c. Kurang ( mengerti secara teori, tetapi tidak mampu mengaplikasikan
dalam kerja) d. Cukup (mengerti secara teori, mampu mangaplikasikan dalam praktek
kerja) e. Bagus/excellent (paham teori, mampu mengaplikasikan dengan bagus
dalam praktek) 2. Menurut anda, bagaimana kemampuan LATKER (yang anda nilai) dalam
menganalisa trouble yang mungkin terjadi terhadap mesin/perlatan kerja yang ditanganinya? a. Tidak tahu maksud pertanyaannya b. Jelek (tidak mengerti trouble/masalah pada mesin) c. Kurang (mengerti jika mesin mengalami masalah, tetapi tidak mampu
melakukan analisa) d. Cukup (mengerti jika mesin mengalami masalah, mampu melakukan
analisa) e. Bagus/excellent (paham mengenai masalah yang terjadi, mampu
melakukan analisa, mampu melakukan perbaikan) 3. Menurut anda, bagaimana pengetahuan LATKER (yang anda nilai)
mengenai proses kerja secara umum dibagian anda ? a. Tidak tahu maksud pertanyaannya b. Jelek (tidak tahu sama sekali alur proses) c. Kurang (tahu, tapi tidak mengerti) d. Cukup (mengerti, tetapi tidak mampu menjelaskan alur proses) e. Bagus/excellent (paham dan dapat dengan baik menjelaskan alur
proses)
Lampiran 2. Kuesioner penelitian penilaian kepuasan supervisor terhadap mantan peserta LATKER (Lanjutan)
4. Menurut anda, bagaimana tingkat pemahaman LATKER (yang anda nilai)
terhadap tanggung jawab jabatan yang dia emban? a. Tidak tahu maksud pertanyaannya b. Jelek (tidak paham) c. Kurang (mengerti tanggung jawabnya, tetapi tidak melaksanakan) d. Cukup (mengerti tanggung jawabnya, melaksanakan dengan seadanya) e. Baik (paham tanggung jawab pekerjaannya, melaksanakan dengan
baik) 5. Menurut anda, bagaimana kemampuan latker ini (LATKER yang dinilai)
untuk menjalankan perintah atasan/pengawasnya? a. Tidak tahu maksud pertanyaannya b. Jelek (tidak mengerti perintah, tidak bertanya, dan tidak dapat
menjalankan perintah) c. Kurang (mengerti perintah, tidak mau menanyakan ulang, dan tidak
mampu menjalankan perintah dengan baik) d. Cukup (mengerti perintah, mampu memberi umpan balik, dan mampu
menjalankan perintah walaupun masih terdapat kekurangan) e. Bagus/excellent (mangerti perintah dengan baik, memberikan umpan
balik, dan mampu menyelesaikan perintah yang diberikan) 6. Menurut anda, bagaimana kemampuan berkomunikasi LATKER (yang
anda nilai) dalam lingkungan kerja dia ? a. Tidak tahu maksud pertanyaannya b. Jelek (tidak mampu berkomunikasi secara aktif dan pasif dengan rekan
kerja) c. Kurang (mampu berkomunikasi secara pasif, tetapi tidak mampu
secara aktif dengan rekan kerja) d. Cukup (mampu berkomunikasi secara aktif dan pasif dengan rekan
kerja) e. Bagus/excelent (mampu berkomunikasi secara aktif dan pasif dengan
rekan kerja, mampu mengkomunikasikan keinginan dengan tata cara yang baik)
7. Menurut anda, bagaimana tingkat etos kerja yang dimiliki oleh LATKER (yang anda nilai) ? a. Tidak tahu maksud pertanyaannya b. Jelek (tidak mempunyai etos kerja) c. Kurang (etos kerja rendah) d. Cukup (tingkat kerajinan, ketekunan rata-rata) e. Bagus/excellent (rajin, tekun, sesuai jadwal)
Lampiran 2. Kuesioner penelitian penilaian kepuasan supervisor terhadap mantan peserta LATKER (Lanjutan)
8. Menurut anda, bagaimana tingkat pemahaman LATKER (yang anda nilai)
terhadap cara kerja aman (safety) ? a. Tidak tahu maksud pertanyaannya b. Jelek (tidak mengerti cara kerja aman) c. Kurang (mengerti cara kerja aman, tetapi tidak mampu melaksanakan
cara kerja aman dengan baik) d. Cukup (mengerti cara kerja aman, mampu bekerja dengan aman) e. Bagus/excellent (paham cara kerja aman dan mampu bekerja dengan
aman) 9. Menurut anda, bagaimana tingkat kepatuhan LATKER (yang anda nilai)
terhadap peraturan kerja pada pabrik ? a. Tidak tahu maksud pertanyaannya b. Jelek (tidak patuh dan melakukan pelanggaran) c. Kurang (masih melakukan pelanggaran) d. Cukup (patuh terhadap peraturan dan pernah melakukan pelanggaran) e. Bagus/excellent (patuh terhadap peraturan dan tidak pernah
melanggar) 10. Menurut anda, bagaimana kemampuan LATKER (yang anda nilai) dalam
bekerja secara tim (teamwork) ? a. Tidak tahu maksud pertanyaannya b. Jelek (tidak mampu bekerja dalam tim) c. Kurang (terlihat kurang nyaman bekerja secara tim) d. Cukup (mampu bekerja dalam tim, walaupun terlihat canggung) e. Bagus/excellent (mampu bekerja dengan baik dengan tim)
11. Menurut anda, bagaimana tingkah laku/perilaku (behavior) LATKER (yang anda nilai) ? a. Tidak tahu maksud pertanyaannya b. Jelek (tidak sesuai dengan norma kesopanan) c. Kurang (kurang manghargai/menghormati atasan, pembimbing, dan
rekan kerja) d. Cukup (menghargai/menghormati atasan, pembimbing) e. Baik (berperilaku sesuai dengan norma-norma kesopanan yang berlaku
di ULI) 12. Menurut anda, bagaimanakah tingkat kelayakan LATKER (yang anda
nilai) untuk diangkat sebagai karyawan tetap ULI ? a. Tidak tahu maksud pertanyaannya b. Jelek (tidak layak) c. Kurang (layak, tapi masih banyak kekurangan dan memerlukan banyak
bimbingan)
Lampiran 2. Kuesioner penelitian penilaian kepuasan supervisor terhadap mantan peserta LATKER (Lanjutan)
d. Cukup (layak, memiliki dasar kemampuan yang cukup untuk diangkat
sebagai karyawan ULI) e. Sangat layak (sudah mampu melaksanakan semua tanggung jawab
pekerjaan di area) 13. Menurut anda, Apakah yang kurang dimiliki oleh LATKER (yang anda
nilai) dalam menjalankan kerja sesuai dengan tanggung jawab jabatan yang dia emban? a. Aspek teknis (keterampilan) :
b. Aspek moral :
-----------------------------------------terimakasih--------------------------------------------
Lampiran 3. Perhitungan manual kesesuaian moral atau perilaku lulusan LATKER
NO X2 Y Rank X2 Rank Y d d2 NO X2 Y Rank X2 Rank Y d d2 1 7 17,50 34 51,50 -17,5 306,25 34 7 15,83 34 25 9 81,00 2 8 18,33 57 62,00 -5,0 25,00 35 7 15,83 34 25 9 81,00 3 8 15,83 57 25,00 32,0 1024,00 36 7 14,17 34 8 26 676,00 4 7 15,42 34 16,50 17,5 306,25 37 7 15,83 34 25 9 81,00 5 7 17,50 34 51,50 -17,5 306,25 38 7 13,75 34 5,5 28,5 812,25 6 8 20,00 57 66,00 -9,0 81,00 39 8 16,25 57 33 24 576,00 7 6 15,83 12 25,00 -13,0 169,00 40 8 16,67 57 38 19 361,00 8 5 14,58 2 11,00 -9,0 81,00 41 7 18,33 34 25 9 81,00 9 7 18,33 34 62,00 -28,0 784,00 42 8 15,83 57 25 32 1024,00 10 7 17,08 34 43,50 -9,5 90,25 43 7 15,83 34 25 9 81,00 11 6 16,67 12 38,00 -26,0 676,00 44 6 15,83 12 25 -13 169,00 12 6 15,42 12 16,50 -4,5 20,25 45 7 15,83 34 25 9 81,00 13 7 16,25 34 33,00 1,0 1,00 46 8 17,08 57 43,5 13,5 182,25 14 7 15,42 34 16,50 17,5 306,25 47 8 17,08 57 43,5 13,5 182,25 15 7 17,92 34 58,00 -24,0 576,00 48 6 16,67 12 38 -26 676,00 16 7 17,08 34 43,50 -9,5 90,25 49 7 17,50 34 51,5 -17,5 306,25 17 8 18,33 57 62,00 -5,0 25,00 50 8 16,25 57 33 24 576,00 18 6 12,92 12 3,50 8,5 72,25 51 5 10,42 2 1 1 1,00 19 6 14,58 12 11,00 1,0 1,00 52 5 11,25 2 2 0 0,00 20 8 19,58 57 65,00 -8,0 64,00 53 8 17,08 57 43,5 13,5 182,25 21 8 17,50 57 51,50 5,5 30,25 54 8 17,92 57 58 -1 1,00 22 7 17,08 34 43,50 -9,5 90,25 55 8 16,67 57 38 19 361,00 23 7 17,92 34 58,00 -24,0 576,00 56 8 17,50 57 51,5 5,5 30,25 24 8 18,33 57 62,00 -5,0 25,00 57 7 12,92 34 3,5 30,5 930,25 25 6 17,50 12 51,50 -39,5 1560,25 58 8 17,50 57 51,5 5,5 30,25 26 6 16,67 12 38,00 -26,0 676,00 59 6 14,58 12 11 1 1,00 27 6 17,50 12 51,50 -39,5 1560,25 60 6 15,42 12 16,5 -4,5 20,25 28 7 17,50 34 51,50 -17,5 306,25 61 6 15,42 12 16,5 -4,5 20,25 29 7 15,83 34 25,00 9,0 81,00 62 6 14,17 12 8 4 16,00 30 7 15,83 34 25,00 9,0 81,00 63 6 15,00 12 13 -1 1,00 31 6 13,75 12 5,50 6,5 42,25 64 7 17,50 34 51,5 -17,5 306,25 32 7 14,17 34 8,00 26,0 676,00 65 6 16,25 12 33 -21 441,00 33 8 15,42 57 16,50 40,5 1640,25 66 7 16,25 34 33 1 1,00
Σ 12349,75 8369,75
Σtotal = 20719,5
Lampiran 3. Perhitungan manual kesesuaian moral atau perilaku lulusan LATKER (Lanjutan)
N 66,00
rs 0,54 α 0,05
ΣX22 21334,50
ΣY2 23688,00
ΣTx2 2618,00 ΣTy 264,50
Σd2 20719,50 t-hitung 6,38 t-tabel 1,66
Lampiran 4. Perhitungan manual variabel pencapaian kemampuan teknik lulusan LATKER
NO X1 Y Rank X1 Rank Y d d2 NO X1 Y Rank X1 Rank Y d d2 1 11 17,50 58,5 51,5 7,0 49,00 34 8 15,83 10 25 -15 225,00 2 11 18,33 58,5 62,0 -3,5 12,25 35 9 15,83 24 25 -1 1,00 3 9 15,83 24,0 25,0 -1,0 1,00 36 6 14,17 2 8 -6 36,00 4 9 15,42 24,0 16,5 7,5 56,25 37 9 15,83 24 25 -1 1,00 5 10 17,50 45,5 51,5 -6,0 36,00 38 6 13,75 2 5,5 -3,5 12,25 6 12 20,00 64,5 66,0 -1,5 2,25 39 9 16,25 24 33 -9 81,00 7 9 15,83 24,0 25,0 -1,0 1,00 40 9 16,67 24 38 -14 196,00 8 9 14,58 24,0 11,0 13,0 169,00 41 10 18,33 45,5 25 20,5 420,25 9 11 18,33 58,5 62,0 -3,5 12,25 42 9 15,83 24 25 -1 1,00 10 10 17,08 45,5 43,5 2,0 4,00 43 10 15,83 45,5 25 20,5 420,25 11 10 16,67 45,5 38,0 7,5 56,25 44 9 15,83 24 25 -1 1,00 12 9 15,42 24,0 16,5 7,5 56,25 45 10 15,83 45,5 25 20,5 420,25 13 9 16,25 24,0 33,0 -9,0 81,00 46 10 17,08 45,5 43,5 2 4,00 14 9 15,42 24,0 16,5 7,5 56,25 47 9 17,08 24 43,5 -19,5 380,25 15 10 17,92 45,5 58,0 -12,5 156,25 48 10 16,67 45,5 38 7,5 56,25 16 9 17,08 24,0 43,5 -19,5 380,25 49 10 17,50 45,5 51,5 -6 36,00 17 10 18,33 45,5 62,0 -16,5 272,25 50 9 16,25 24 33 -9 81,00 18 7 12,92 6,0 3,5 2,5 6,25 51 6 10,42 2 1 1 1,00 19 9 14,58 24,0 11,0 13,0 169,00 52 7 11,25 6 2 4 16,00 20 12 19,58 64,5 65,0 -0,5 0,25 53 8 17,08 10 43,5 -33,5 1122,25 21 10 17,50 45,5 51,5 -6,0 36,00 54 9 17,92 24 58 -34 1156,00 22 10 17,08 45,5 43,5 2,0 4,00 55 12 16,67 64,5 38 26,5 702,25 23 10 17,92 45,5 58,0 -12,5 156,25 56 11 17,50 58,5 51,5 7 49,00 24 11 18,33 58,5 62,0 -3,5 12,25 57 7 12,92 6 3,5 2,5 6,25 25 11 17,50 58,5 51,5 7,0 49,00 58 12 17,50 64,5 51,5 13 169,00 26 11 16,67 58,5 38,0 20,5 420,25 59 9 14,58 24 11 13 169,00 27 10 17,50 45,5 51,5 -6,0 36,00 60 10 15,42 45,5 16,5 29 841,00 28 9 17,50 24,0 51,5 -27,5 756,25 61 10 15,42 45,5 16,5 29 841,00 29 9 15,83 24,0 25,0 -1,0 1,00 62 9 14,17 24 8 16 256,00 30 9 15,83 24,0 25,0 -1,0 1,00 63 9 15,00 24 13 11 121,00 31 7 13,75 6,0 5,5 0,5 0,25 64 11 17,50 58,5 51,5 7 49,00 32 7 14,17 6,0 8,0 -2,0 4,00 65 10 16,25 45,5 33 12,5 156,25 33 8 15,42 10,0 16,5 -6,5 42,25 66 9 16,25 24 33 -9 81,00
Σ 3095,50 8108,50 Σtotal = 11204
Lampiran 4. Perhitungan manual variabel pencapaian kemampuan teknik lulusan LATKER (Lanjutan)
N 66,00
rs 0,76 α 0,05
ΣX12 22107,00
ΣY2 23688,00 ΣTx1 1845,50 ΣTy 264,50
Σd2 11204,00 t-hitung 12,24 t-tabel 1,66
Lampiran 5, Perhitungan manual variabel pencapaian kesesuaian kinerja lulusan LATKER
NO X3 Y Rank X3 Rank Y d d2 NO X3 Y Rank X3 Rank Y d d2 1 14 17,50 46 51,5 -5,5 30,25 34 13 15,83 30,5 25 5,5 30,25 2 13 18,33 30,5 62,0 -31,5 992,25 35 13 15,83 30,5 25 5,5 30,25 3 12 15,83 14,5 25,0 -10,5 110,25 36 13 14,17 30,5 8 22,5 506,25 4 12 15,42 14,5 16,5 -2,0 4 37 13 15,83 30,5 25 5,5 30,25 5 15 17,50 58,5 51,5 7,0 49 38 12 13,75 14,5 5,5 9,0 81,00 6 16 20,00 65 66,0 -1,0 1 39 14 16,25 46 33 13,0 169,00 7 13 15,83 30,5 25,0 5,5 30,25 40 14 16,67 46 38 8,0 64,00 8 12 14,58 14,5 11,0 3,5 12,25 41 16 18,33 65 25 40,0 1600,00 9 15 18,33 58,5 62,0 -3,5 12,25 42 13 15,83 30,5 25 5,5 30,25 10 13 17,08 30,5 43,5 -13,0 169 43 12 15,83 14,5 25 -10,5 110,25 11 14 16,67 46 38,0 8,0 64 44 14 15,83 46 25 21,0 441,00 12 13 15,42 30,5 16,5 14,0 196 45 12 15,83 14,5 25 -10,5 110,25 13 14 16,25 46 33,0 13,0 169 46 14 17,08 46 43,5 2,5 6,25 14 12 15,42 14,5 16,5 -2,0 4 47 15 17,08 58,5 43,5 15,0 225,00 15 15 17,92 58,5 58,0 0,5 0,25 48 13 16,67 30,5 38 -7,5 56,25 16 14 17,08 46 43,5 2,5 6,25 49 14 17,50 46 51,5 -5,5 30,25 17 14 18,33 46 62,0 -16,0 256 50 12 16,25 14,5 33 -18,5 342,25 18 11 12,92 5 3,5 1,5 2,25 51 9 10,42 1,5 1 0,5 0,25 19 12 14,58 14,5 11,0 3,5 12,25 52 9 11,25 1,5 2 -0,5 0,25 20 16 19,58 65 65,0 0,0 0 53 15 17,08 58,5 43,5 15,0 225,00 21 15 17,50 58,5 51,5 7,0 49 54 15 17,92 58,5 58 0,5 0,25 22 14 17,08 46 43,5 2,5 6,25 55 11 16,67 5 38 -33,0 1089,00 23 15 17,92 58,5 58,0 0,5 0,25 56 14 17,50 46 51,5 -5,5 30,25 24 13 18,33 30,5 62,0 -31,5 992,25 57 10 12,92 3 3,5 -0,5 0,25 25 14 17,50 46 51,5 -5,5 30,25 58 12 17,50 14,5 51,5 -37,0 1369 26 12 16,67 14,5 38,0 -23,5 552,25 59 12 14,58 14,5 11 3,5 12,25 27 14 17,50 46 51,5 -5,5 30,25 60 13 15,42 30,5 16,5 14,0 196,00 28 15 17,50 58,5 51,5 7,0 49 61 13 15,42 30,5 16,5 14,0 196,00 29 13 15,83 30,5 25,0 5,5 30,25 62 11 14,17 5 8 -3,0 9,00 30 13 15,83 30,5 25,0 5,5 30,25 63 12 15,00 14,5 13 1,5 2,25 31 12 13,75 14,5 5,5 9,0 81 64 15 17,50 58,5 51,5 7,0 49,00 32 12 14,17 14,5 8,0 6,5 42,25 65 13 16,25 30,5 33 -2,5 6,25 33 12 15,42 14,5 16,5 -2,0 4 66 14 16,25 46 33 13,0 169,00
Σ 4017,75 7216,75 Σtotal = 11234,5
Lampiran 5, Perhitungan manual variabel pencapaian kesesuaian kinerja lulusan LATKER (Lanjutan)
N 66,00
rs 0,76 α 0,05
ΣX32 22905,50
ΣY2 23688,00
ΣTx3 1047,00 ΣTy 264,50
Σd2 11234,50 t-hitung 12,37 t-tabel 1,66
Lampiran 6, Perhitungan manual variabel pencapaian kesesuaian softskill lulusan LATKER
NO X4 Y Rank X4 Rank Y d d2 NO X4 Y Rank X4 Rank Y D d2 1 7 17,50 48,5 51,5 -3 9,00 34 7 15,83 48,5 25 23,5 552,25 2 8 18,33 61,5 62 -0,5 0,25 35 6 15,83 26,0 25 1,0 1,00 3 6 15,83 26 25 1,0 1,00 36 6 14,17 26,0 8 18,0 324,00 4 6 15,42 26 16,5 9,5 90,25 37 6 15,83 26,0 25 1,0 1,00 5 6 17,50 26 51,5 -25,5 650,25 38 6 13,75 26,0 5,5 20,5 420,25 6 8 20,00 61,5 66 -4,5 20,25 39 6 16,25 26,0 33 -7,0 49,00 7 7 15,83 48,5 25 23,5 552,25 40 6 16,67 26,0 38 -12,0 144,00 8 6 14,58 26 11 15,0 225,00 41 8 18,33 61,5 25 36,5 1332,25 9 7 18,33 48,5 62 -13,5 182,25 42 5 15,83 7,0 25 -18,0 324,00 10 8 17,08 61,5 43,5 18,0 324,00 43 6 15,83 26,0 25 1,0 1,00 11 6 16,67 26 38 -12,0 144,00 44 6 15,83 26,0 25 1,0 1,00 12 6 15,42 26 16,5 9,5 90,25 45 6 15,83 26,0 25 1,0 1,00 13 5 16,25 7 33 -26,0 676,00 46 6 17,08 26,0 43,5 -17,5 306,25 14 6 15,42 26 16,5 9,5 90,25 47 6 17,08 26,0 43,5 -17,5 306,25 15 7 17,92 48,5 58 -9,5 90,25 48 7 16,67 48,5 38 10,5 110,25 16 7 17,08 48,5 43,5 5,0 25,00 49 7 17,50 48,5 51,5 -3,0 9,00 17 8 18,33 61,5 62 -0,5 0,25 50 7 16,25 48,5 33 15,5 240,25 18 5 12,92 7 3,5 3,5 12,25 51 3 10,42 1,0 1 0,0 0,00 19 5 14,58 7 11 -4,0 16,00 52 4 11,25 2,0 2 0,0 0,00 20 7 19,58 48,5 65 -16,5 272,25 53 7 17,08 48,5 43,5 5,0 25,00 21 6 17,50 26 51,5 -25,5 650,25 54 7 17,92 48,5 58 -9,5 90,25 22 7 17,08 48,5 43,5 5,0 25,00 55 6 16,67 26,0 38 -12,0 144,00 23 8 17,92 61,5 58 3,5 12,25 56 6 17,50 26,0 51,5 -25,5 650,25 24 8 18,33 61,5 62 -0,5 0,25 57 5 12,92 7,0 3,5 3,5 12,25 25 7 17,50 48,5 51,5 -3,0 9,00 58 7 17,50 48,5 51,5 -3,0 9,00 26 8 16,67 61,5 38 23,5 552,25 59 5 14,58 7,0 11 -4,0 16,00 27 8 17,50 61,5 51,5 10,0 100,00 60 5 15,42 7,0 16,5 -9,5 90,25 28 8 17,50 61,5 51,5 10,0 100,00 61 5 15,42 7,0 16,5 -9,5 90,25 29 6 15,83 26 25 1,0 1,00 62 5 14,17 7,0 8 -1,0 1,00 30 6 15,83 26 25 1,0 1,00 63 6 15,00 26,0 13 13,0 169,00 31 6 13,75 26 5,5 20,5 420,25 64 6 17,50 26,0 51,5 -25,5 650,25 32 6 14,17 26 8 18,0 324,00 65 7 16,25 48,5 33 15,5 240,25 33 6 15,42 26 16,5 9,5 90,25 66 6 16,25 26,0 33 -7,0 49,00
Σ 5756,50 6359,50 Σtotal = 12116
Lampiran 6, Perhitungan manual variabel pencapaian kesesuaian softskill lulusan LATKER (Lanjutan)
N 66,00
rs 0,73 α 0,05
ΣX42 21440,00
ΣY2 23688,00
ΣTx4 2512,50 ΣTy 264,50
Σd2 12116,00 t-hitung 11,33 t-tabel 1,66
Lampiran 7, Perhitungan manual variabel pencapaian tingkat kelayakan pengangkatan lulusan LATKER
NO X5 Y Rank X5 Rank Y d d2 NO X5 Y Rank X5 Rank Y d d2 1 3 17,50 30 51,5 -21,5 462,25 34 3 15,83 30 25 5,0 25 2 4 18,33 58,5 62 -3,5 12,25 35 3 15,83 30 25 5,0 25 3 3 15,83 30 25 5,0 25,00 36 2 14,17 5 8 -3,0 9 4 3 15,42 30 16,5 13,5 182,25 37 3 15,83 30 25 5,0 25 5 4 17,50 58,5 51,5 7,0 49,00 38 2 13,75 5 5,5 -0,5 0,25 6 4 20,00 58,5 66 -7,5 56,25 39 2 16,25 5 33 -28,0 784,00 7 3 15,83 30 25 5,0 25,00 40 3 16,67 30 38 -8,0 64 8 3 14,58 30 11 19,0 361,00 41 3 18,33 30 25 5,0 25 9 4 18,33 58,5 62 -3,5 12,25 42 3 15,83 30 25 5,0 25 10 3 17,08 30 43,5 -13,5 182,25 43 3 15,83 30 25 5,0 25 11 4 16,67 58,5 38 20,5 420,25 44 3 15,83 30 25 5,0 25 12 3 15,42 30 16,5 13,5 182,25 45 3 15,83 30 25 5,0 25 13 4 16,25 58,5 33 25,5 650,25 46 3 17,08 30 43,5 -13,5 182,25 14 3 15,42 30 16,5 13,5 182,25 47 3 17,08 30 43,5 -13,5 182,25 15 4 17,92 58,5 58 0,5 0,25 48 4 16,67 58,5 38 20,5 420,25 16 4 17,08 58,5 43,5 15,0 225,00 49 4 17,50 58,5 51,5 7,0 49 17 4 18,33 58,5 62 -3,5 12,25 50 3 16,25 30 33 -3,0 9 18 2 12,92 5 3,5 1,5 2,25 51 2 10,42 5 1 4,0 16 19 3 14,58 30 11 19,0 361,00 52 2 11,25 5 2 3,0 9 20 4 19,58 58,5 65 -6,5 42,25 53 3 17,08 30 43,5 -13,5 182,25 21 3 17,50 30 51,5 -21,5 462,25 54 4 17,92 58,5 58 0,5 0,25 22 3 17,08 30 43,5 -13,5 182,25 55 3 16,67 30 38 -8,0 64,00 23 3 17,92 30 58 -28,0 784,00 56 3 17,50 30 51,5 -21,5 462,25 24 4 18,33 58,5 62 -3,5 12,25 57 2 12,92 5 3,5 1,5 2,25 25 4 17,50 58,5 51,5 7,0 49,00 58 3 17,50 30 51,5 -21,5 462,25 26 3 16,67 30 38 -8,0 64,00 59 3 14,58 30 11 19,0 361,00 27 4 17,50 58,5 51,5 7,0 49,00 60 3 15,42 30 16,5 13,5 182,25 28 3 17,50 30 51,5 -21,5 462,25 61 3 15,42 30 16,5 13,5 182,25 29 3 15,83 30 25 5,0 25,00 62 3 14,17 30 8 22,0 484,00 30 3 15,83 30 25 5,0 25,00 63 3 15,00 30 13 17,0 289,00 31 2 13,75 5 5,5 -0,5 0,25 64 3 17,50 30 51,5 -21,5 462,25 32 2 14,17 5 8 -3,0 9,00 65 3 16,25 30 33 -3,0 9 33 3 15,42 30 16,5 13,5 182,25 66 3 16,25 30 33 -3,0 9
Σ 5752,00 5077,00 Σtotal = 10829
Lampiran 7, Perhitungan manual variabel pencapaian tingkat kelayakan pengangkatan lulusan LATKER (Lanjutan)
N 66,00
rs 0,75 Α 0,05
ΣX52 17812,50
ΣY2 23688,00
ΣTx5 6140,00 ΣTy 264,50
Σd2 10829,0 t-hitung 11,86 t-tabel 1,66
Lampiran 8, Validitas dan reliabilitas pertanyaan kuesioner kepuasan kerja LATKER
Validitas pertanyaan kuesioner kepuasan performance LATKER
No Pertanyaan Nilai Validitas Keterangan Pertanyaan No 1 0,488 Valid Pertanyaan No 2 0,771 Valid Pertanyaan No 3 0,704 Valid Pertanyaan No 4 0,599 Valid Pertanyaan No 5 0,767 Valid Pertanyaan No 6 0,728 Valid Pertanyaan No 7 0,630 Valid Pertanyaan No 8 0,694 Valid Pertanyaan No 9 0,632 Valid Pertanyaan No 10 0,823 Valid Pertanyaan No 11 0,710 Valid Pertanyaan No 12 1,000 Valid α = 0,05 n = 30 r-tabel = 0,361 Reliabilitas pertanyaan kuesioner kepuasan performance LATKER
α = 0,05 n = 30 r-tabel = 0,361
Variabel Amatan Reliabilitas Alpha Kemampuan Teknik 0,7643 Perilaku kerja 0,7250 Kinerja yang dimiliki LATKER 0,7565 Softskill penunjang 0,8078 Tingkat kelayakan pengangkatan 1,0000
Lampiran 9, Daftar peserta LATKER batch 9, 10, dan 11 Daftar peserta LATKER batch 9
No Nama TTL Jurusan Penempatan 1 Heru Kiswanto Samarinda, 30 Jul 1988 Mesin Konstruksi Walls 2 Yuli Kristianto Jogja, 7 Apr 1988 Mesin Konstruksi NSD 3 Triyawan Sleman, 13 Apr 1987 Mesin Konstruksi Walls
4 Endu Gutomo Sleman, 22 jul 1988 Elektronika Komunikasi Walls
5 Dwi Ariyanto Klaten, 14 Okt 1987 Mesin Perkakas Walls 6 Andik Widodo Klaten, 12 Junj 1986 Otomotif SCC&C 7 Adi Ermawan Klaten, 10 Mei 1988 Mesin Perkakas TBB 8 Tri Yogo Wibowo Wonosobo, 28 Des 1988 Kontrol Proses SCC&C 9 Dimas Santo K Sleman, 4 Feb 1988 Mesin Perkakas TBB
10 Suhariyadi Bantul, 22 Mei 1987 Kimia Walls 11 Ikhwanudin Sleman, 24 Jan 1988 Mesin Perkakas Walls 12 Rahmat S, Wibowo Klaten, 30 Apr 1988 mesin perkakas TBB 13 Hidayat Adi P, Klaten, 3 Sep 1987 Elektronika TBB 14 Nurwachit Klaten, 5 Okt 1987 Mesin Perkakas TBB 15 Purnomo Klaten, 9 Apr 1988 Otomotif TBB 16 Adrian Amal S, Cimahi, 5 Jan 1988 Kontrol Proses TBB
17 Suyadi Klaten, 1 Mar 1988 elektronika audio video SCC&C
18 Very Indiyanto Klaten, 9 Mar 1987 otomotif NSD
19 Muhammad Buhron Sleman, 2 Okt 1986 Mesin Perkakas SCC&C
20 M, Wijayanto Klaten, 25 Jan 1987 Mesin Perkakas Eng, HPC Powder
21 Ab Risah S, Semarang, 24 Jul 1986 Mesin Perkakas TBB 22 Rian Supriyadi Klaten, 6 Okt 1986 listrik NSD 23 Agus Purwanto Sleman, 15 Aug 1988 Mesin Perkakas NSD 24 Fajar Ari Awan Semarang, 6 Jan 1987 Otomotif NSD 25 Fery Triantono Sleman , 17 Feb 1987 Otomotif SCC&C 26 Irvan Sopandi Bandung, 26 Jul 1988 Kontrol Proses TBB
Lampiran 9, Daftar peserta LATKER batch 9, 10, dan 11 (Lanjutan) Daftar peserta LATKER batch 10 No Nama TTL Jurusan Penempatan
1 Arif Yulianto Kebumen, 29 Juli 1987 Otomotif Eng, HPC Liquid
2 Donny Torar Bekasi, 18 Juni 1988 Elektronika komunikasi TBB
3 Gunawan Magelang, 23 Oktober 1987
Elektronika komunikasi TBB
4 Rekna Handaka Gunung Kidul, 4 Feb 1986 Otomotif Eng, HPC Liquid
5 Gunanto Klaten, 1 Mei 1988 Mesin Perkakas Eng, HPC Liquid
6 Fidelis Cahya K Wonogiri, 26 Mei 1986 Mesin Perkakas Eng, HPC Liquid
7 Alexandre Fenta K Bekasi, 14 Juni 1987 Listrik Industri Eng, HPC Powder
8 Hanung Rio I Klaten, 17 Juli 1988 Otomotif Eng, HPC Liquid
9 Suryanto Klaten, 21 Januari 1986 Mesin Perkakas Eng, HPC Liquid
10 Wahyudi Klaten, 5 November 1985 Mesin Perkakas Eng, HPC Liquid
11 Muhammad Ridwan
Bandung, 12 Oktober 1988
Instrumentasi Industri
Eng, HPC Liquid
12 Iwa Kartiwa Bandung, 27 Juli 1987 Instrumentasi Industri TBB
13 Herni Gustiantini Cimahi, 16 Agustus 1987 Listrik Industri ZARA
14 Siska Nur Fadillah
Bandung, 18 Januari 1989 Teknik Informatika ZARA
15 Yogi Sugiana
Cianjur, 20 Juni 1987 Instrumentasi Industri
Prod, HPC Powder
16 Yusandi Zaini B
Sukabumi, 10 April 1988 Instrumentasi Industri TBB
17 Agung Sulistian Bandung, 6 Februari 1988 Teknik Informatika TBB
18 Dede Irfan H Cililin, 13 Agustus 1986 Instrumentasi Industri
Eng, HPC Liquid
19 Indra Rizki Pratama Bandung, 3 Mei 1988
Teknik Informatika TBB
20 Dewi Mustika Sari Jogja, 29 Desember 1988 Kimia Industri ZARA 21 Estiana Nurhayati Jogja, 6 September 1987 Kimia Industri ZARA 22 Ferra Susanti Sleman, 10 Januari 1988 Kimia Industri ZARA 23 Hindun Sholikah Sleman, 25 April 1988 Kimia Industri ZARA
24 Runik Puspitaningrum Sleman, 30 Maret 1988 Kimia Industri ZARA
25 Suwartiyah Sleman, 14 Februari 1988 Kimia Industri ZARA
Lampiran 9, Daftar peserta LATKER batch 9, 10, dan 11 (Lanjutan) Daftar peserta LATKER batch 11 No Nama TTL Jurusan Penempatan
1 Ari Cahyo S Sukoharjo, 31 Agustus 1985 otomotif
2 Toni Wibowo Cilacap, 21 Oktober 1988 otomotif 3 Benny Prima Klaten, 31 Maret 1989 otomotif
4 Bramantyo H Klaten, 21 Januari 1989 Tek, Mesin Produksi SCC&C
5 Siti Amanah Klaten, 20 September 1987 Audio Video ZARA
6 Sodirin Banyumas, 14 Mei 1989 Listrik Instalasi 7 Adi Umar S Boyolali, 2 Maret 1989 otomotif
8 Yogi Riyanto Cilacap, 27 Oktober 1987 Tek, Mesin Produksi SCC&C
9 Risad Sudiyanto Magelang, 15 Maret 1986 Tek, Mesin Eng, Foods 10 Arif Widodo Klaten, 20 Oktober 1988 Tek, Mesin 11 Safarudin Fauzi Klaten, 6 September 1986 otomotif
12 Ardian Rustama Kulonprogo, 8 April 1989 listrik Produksi SCC&C
13 Agus Ariyanto Klaten, 27 April 1988 listrik 14 Dian Irawati Bantul, 27 November 1987 teknik industri ZARA 15 Siti Nur Khayati Sleman, 30 April 1988 Listrk Industri ZARA 16 Sis Sumardiyanto Bantul, 2 Juli 1988 Tek, Mesin 17 Zainal Noor Sidiq Sleman, 9 Januari 1989 Tek, Mesin 18 Amy Nurhayati Semarang, 13 Mei 1989 Analis Kimia ZARA 19 Rika Debby Magelang, 7 Oktober 1989 Kimia Industri ZARA 20 Kristiarini Klaten, 22 Juni 1988 Analis Kimia ZARA 21 Ika Wuri Sleman, 8 Juli 1988 Analis Kimia ZARA 22 Novita Lestari Sleman, 15 Nov 1985 Kimia Industri ZARA
23 Arry Andrayana Bandung, 21 November 1988 Listrik Industri
24 Siska Yuliani Lampung, 20 Juli 1986 IPA ZARA 25 Nurul Hidayati Bogor, 21 Desember 1984 IPA ZARA
Lampiran 10, Ketentuan umum program LATKER
A, Persyaratan Umum
• Lulusan SMK mesin/ listrik/ elektonika/ otomotif atau SMU IPA
• Nilai rata-rata rapor terakhir ≥ 7,0
• Usia maksimum 22 tahun atau 3 tahun setelah masa kelulusan
• Lulus psikho-test internal ≥ 4,00
• Bersedia untuk mengikuti pelatihan kerja
• Lulus tes teknik dasar M/L ≥75/60
• Lulus tes DNM ≥ C-
• Lulus tes Kesehatan fisik
B, Remunerasi dan Administrasi
• Uang saku
• Baju praktek ( over all) 2 stel
• Sepatu safety 1 pasang
• Makan siang di kantin PT Unilelver, Tbk,, Indonesia
• Biaya pelatihan 1 bulan di IJM Bdg
• Penggandaan material untuk pelatihan di Technical Training Cikarang
Lampiran 11, Durasi dan jadwal kegiatan LATKER
NO Waktu Kegiatan Tempat Keterangan 1 1 minggu Induction : Tata
tertib, safety, TPM, Personal Hygien
Training Cikarang
PT, Unilever, Cikarang
2 5 minggu Teknik Dasar (teori dan praktek)
IJM Bandung
Balai Latihan Kerja, Bandung
3 10 minggu Mesin Industri (teori dan praktek)
Technical Training
External Trainee
4 9 minggu Praktek Mesin Industri
Bagian Engineering
PT, Unilever, Cikarang
Lampiran 12, Anggaran biaya program LATKER
No Keterangan Jumlah
1, Uang saku : 40 x 6 x Rp, 600,000 Rp, 144,000,000
2, Overall 2 stel : 2 x 40 x Rp, 100,000 Rp, 8,000,000
3, Safety shoes : 40 x Rp, 150,000 Rp, 6,000,000
4, Pelatihan di IJM Bandung : 2 x Rp, 50,000,000 Rp, 100,000,000
5, Transportasi cikarang-bandung (pp): 2 x Rp, 3,000,000 Rp, 6,000,000
6, Penggandaan internal : 40 x Rp, 250,000 Rp, 10,000,000
7, Makan siang : 40 x 6 x Rp, 260,000 Rp, 64,400,000
8,
to
Total biaya Rp, 338,000,000
Keterangan :
Biaya adalah untuk 2 batch setiap batch 20 orang peserta,
Sehingga biaya per orang adalah Rp, 8,450,000,
Lampiran 13, Persentase kepuasan supervisor terhadap variabel pengukuran performance LATKER
Lampiran 13, Persentase kepuasan supervisor terhadap variabel pengukuran performance LATKER (Lanjutan)
Lampiran 13, Persentase kepuasan supervisor terhadap variabel pengukuran
performance LATKER (Lanjutan)
top related