2.1. teori-teori umum -...
Post on 15-Mar-2019
228 Views
Preview:
TRANSCRIPT
7
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Teori-Teori Umum
2.1.1. Sistem
Sistem adalah suatu kesatuan yang terdiri komponen atau elemen
yang dihubungkan bersama untuk memudahkan aliran informasi, materi
atau energi ([http 1]).
Pengertian sistem menurut O’brien (2005, p714) adalah sekelompok
komponen yang bekerja bersama menuju tujuan yang bersama dengan
menerima input serta menghasilkan output.
2.1.2. Data
Menurut Laudon dan Laudon (2010, p46), data terdiri dari kumpulan
fakta yang belum diolah yang mewakili sebuah kejadian yang terjadi
dalam suatu organisasi atau lingkungan fisik sebelum diolah sehingga
dapat dimengerti dan digunakan oleh orang.
Pengertian data menurut O’brien (2005, p38) adalah fakta atau
observasi mentah yang biasanya mengenai fenomena fisik atau transaksi
bisnis.
8
2.1.3. Informasi
Pengertian informasi menurut Laudon dan Laudon (2010, p46)
adalah data yang telah dibentuk atau diolah menjadi suatu yang berarti
dan dapat digunakan.
Menurut Kusrini dan Koniyo (2008, h7) informasi adalah data yang
sudah diolah menjadi sebuah bentuk yang berarti bagi pengguna, yang
bermanfaat dalam pengambilan keputusan saat ini atau mendukung
sistem informasi.
Pengertian informasi menurut Susanto (2007, h40) adalah hasil
pengolahan data yang memberikan arti dan manfaat.
2.1.4. Sistem Informasi
Menurut Laudon dan Laudon (2010, p46) sistem informasi adalah
sekumpulan komponen yang saling berhubungan yang bekerja sama
mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan menyebarkan informasi
untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, dan pengawasan
dalam suatu organisasi.
Pengertian sistem informasi menurut O’brien (2005, p5) adalah
kombinasi teratur dari orang-orang, hardware, software, jaringan
komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah dan
menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi.
9
Menurut Susanto (2007, h55), sistem informasi adalah kumpulan dari
sub-sub sistem baik fisik maupun non-fisik yang saling berhubungan satu
sama lain dan bekerja sama secara harmonis untuk mencapai tujuan yaitu
mengolah data menjadi informasi yang berguna.
2.1.5. Perencanaan
Perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi,
membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan
rencana aktivitas kerja organisasi. ([http 2])
Menurut Robbins dan Coulter dalam [http 2], tujuan perencanaan
antara lain:
• Untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun
karyawan non-manajerial. Dengan rencana, karyawan dapat
mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka
harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai
tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual
mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga
kerja organisasi kurang efesien.
• Untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer
membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan,
meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan
tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.
10
• Untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan
terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi
pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga
dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat
menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.
• Untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan
dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan
pengevaluasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah
proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa
adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja
perusahaan.
2.1.6. Strategi
Menurut Turban dan Volonino (2010, p18), strategi adalah
komponen yang menjelaskan bagaimana mencapai misi, tujuan, dan
sasaran. Strategi menspesifikasikan perencanaan, anggaran, dan sumber
daya yang penting. Strategi menunjukkan isu-isu dasar seperti, posisi
perusahaan dalam industri, sumber daya dan pilihan yang tersedia, dan
tujuan masa depan.
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa
meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.
11
Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan
inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan
kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan ([http 3]).
Glueck dan Jauch dalam [http 4] mendefinisikan strategi sebagai
rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan
keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang
dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat
dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
2.1.7. Strategi Sistem Informasi
Menurut Turban dan Volonino (2010, p488), strategi sistem
informasi menjelaskan informasi, sistem informasi, dan arsitektur
teknologi informasi apa yang dibutuhkan untuk mendukung bisnis.
12
2.1.8. Dampak Sistem Informasi dalam Organisasi
Business Strategy
Organizational Strategy Information Strategy
Gambar 2.1 The Information System Strategy Triangle
(Pearlson dan Saunders, 2004, p20)
Menurut Pearlson dan Saunders (2004, p20), segitiga strategi sistem
informasi menggambarkan kerangka sederhana untuk memahami dampak
dari sistem informasi dalam bisnis. Hal ini menjelaskan hubungan strategi
bisnis dengan strategi sistem informasi dan strategi organisasi serta secara
tidak langsung menyeimbangkan apa yang harus dikelola dalam
perencanaan bisnis.
Strategi bisnis
Strategi bisnis mengarahkan strategi organisasi dan strategi sistem
informasi. Strategi tersebut harus dengan jelas mendukung tujuan dan
sasaran bisnis. Pengertian strategi bisnis adalah visi yang jelas ke mana
bisnis akan dibawa dan bagaimana kemungkinan cara untuk mencapainya.
Strategi Organisasi
Strategi organisasi harus mengimbangi strategi bisnis. Cara sebuah
bisnis dikelola juga mendukung implementasi dari strategi bisnis.
13
Pengertian strategi organisasi adalah desain organisasi yang meliputi
pilihan yang dibuat untuk mendefinisikan, menyiapkan,
mengkoordinasikan dan mengontrol proses kerja.
Strategi Sistem Informasi
Strategi sistem informasi harus melengkapi strategi bisnis. Ketika
sistem informasi mendukung strategi bisnis, bisnis akan berjalan dengan
baik. Strategi sistem informasi dapat mempengaruhi dan dipengaruhi oleh
perubahan dalam bisnis dan strategi organisasi. Pengertian strategi sistem
informasi adalah rencana organisasi dalam menggunakan sistem
informasi dan layanan informasi.
Hubungan Strategi
Strategi organisasi dan strategi informasi harus melengkapi satu sama
lain. Strategi tersebut harus didesain untuk mendukung satu sama lain dan
bukan untuk menutupi satu sama lain. Jika sebuah keputusan dibuat untuk
mengubah satu sisi dalam segitiga, diperlukan sebuah evaluasi terhadap
kedua sisi lain untuk memastikan keseimbangan ketiganya. Mengubah
strategi bisnis tanpa memikirkan efek pada strategi organisasi dan strategi
sistem informasi akan menyebabkan usaha yang berlebihan dalam bisnis
untuk mencapai keseimbangan. Demikian juga jika hanya mengubah
strategi sistem informasi atau organisasi akan mengakibatkan
ketidakseimbangan.
14
2.2. Teori-Teori Khusus
2.2.1. Enterprise Resource Planning (ERP)
Pengertian ERP (Enterprise Resource Planning) menurut O’brien
(2005, p320) adalah sistem lintas fungsi perusahaan yang digerakkan oleh
model software suite terintegrasi yang mendukung proses bisnis dasar
internal perusahaan. ERP memberikan perusahaan tampilan real time
terintegrasi atas proses bisnis intinya, seperti produksi, pemrosesan
pesanan, manajemen persediaan yang disatukan dalam software aplikasi
ERP dan database umum yang dipelihara oleh DBMS.
Berbagai manfaat ERP:
• Kualitas dan efisiensinya. ERP menciptakan kerangka kerja untuk
mengintegrasikan dan meningkatkan proses bisnis internal
perusahaan yang menghasilkan peningkatan signifikan dalam
kualitas serta efisiensi layanan pelanggan, produksi, dan distribusi.
• Penurunan biaya. Banyak perusahaan melaporkan penurunan
signifikan dalam biaya pemrosesan transaksi dan hardware,
software, serta karyawan pendukung TI, jika dibandingkan
dengan sistem warisan yang tidak terintegrasi yang digantikan
oleh sistem ERP baru mereka.
• Pendukung keputusan. ERP menyediakan informasi mengenai
kinerja bisnis lintas fungsi yang sangat penting secara cepat untuk
15
para manajer agar dapat secara signifikan meningkatkan
kemampuan mereka dalam mengambil keputusan secara tepat
waktu di lintas bisnis keseluruhan perusahaan.
• Kelincahan Perusahaan. Mengimplentasikan sistem ERP
meruntuhkan banyak dinding departemen dan fungsi atau
“benteng” berbagai proses bisnis, sistem informasi, dan sumber
daya informasi.
Menurut Jeston dan Nelis (2008, p16), beberapa hal pemicu dari
sebuah organisasi untuk menerapkan sistem terotomatisasi (dalam hal ini
ERP) antara lain :
• Besarnya volume transaksi yang sama dan berulang.
• Dibutuhkan alur transaksi yang jelas dari satu orang ke orang lain
yang mungkin dapat menambahkan nilai sepanjang perjalanan
alur transaksi.
• Kebutuhan untuk memonitor transaksi secara real time.
• Dibutuhkan kecepatan dalam menyelesaikan pekerjaan.
• Kebutuhan untuk melengkapi berbagai perhitungan dalam satu
transaksi.
• Transaksi atau “file” harus dapat diakses oleh pihak yang
berwenang dalam waktu yang bersamaan.
16
Menurut Turban dan Volonino (2010, p379), Enterprise Resource
Planning (ERP) adalah software yang mengintegrasikan perencanaan,
manajemen dan penggunaan semua sumber daya dalam perusahaan.
Sistem tersebut terdiri atas kumpulan aplikasi yang mengotomatisasikan
kegiatan operasi rutin untuk membantu menangani pekerjaan yang
dikerjakan oleh beberapa departemen. Tujuan utama dari ERP adalah
untuk mengintegrasikan seluruh departemen dan fungsi aliran informasi
dalam perusahaan ke dalam satu sistem komputer yang dapat
menyediakan seluruh kebutuhan dari perusahaan.
2.2.2. Best Practice ERP
Untuk menjadi landasan dalam menganalisa proses bisnis berjalan
dalam Departemen HR dan GA maka, digunakan best practice ERP
dalam hal ini SAP R/3 untuk modul Human Capital Management
([Anonim 1]) dan Material Management ([Anonim 2]):
I. Payroll
1. Menghitung kalkulasi remunerasi karyawan yang meliputi elemen :
gaji pokok, tunjangan, asuransi kesehatan, bonuses, cuti, lembur,
bonus jam kerja.
2. Menghitung potongan remunerasi karyawan yang meliputi elemen :
pinjaman, pajak, pension.
17
3. Bagian accounting melakukan pembayaran gaji karyawan sesuai
dengan payroll area (waktu pembayaran gaji kepada karyawan
contoh, ada kumpulan karyawan yang dibayar bulanan, ada yang
dilakukan mingguan).
4. Membagikan payment slip
5. Melakukan pembayaran kepada pihak-pihak terkait seperti pajak dan
sebagainya.
II. Recording Time Data
1. Mencatat jam masuk dan keluar karyawan dengan beberapa pilihan
metode seperti :
a. Time recording terminal : disediakan mesin absen
b. Time administrator : terdapat staff yang melakukan input absen
karyawan
c. Cross Application Time Sheet : menggunakan aplikasi lain untuk
mencatat waktu kerja karyawan
d. Employee Self Service : karyawan menginput melalui desktop nya
sendiri
2. Karyawan yang absen dapat dikarenakan oleh dua hal yaitu sakit dan
cuti. Jika karyawan mengajukan cuti, maka dapat dicatat (Infotype
Absence)dan diizinkan apabila jumlah cuti masih ada.
3. Kehadiran karyawan dalam suatu seminar atau business travel juga
dilakukan pencatatan (Infotype Attendance).
18
4. Kehadiran dan absen karyawan akan mempengaruhi remunerasi.
III. Recruitment
1. Jika ada posisi yang kosong, maka akan dipasang iklan lowongan
pekerjaan.
2. Setelah applicant terkumpul, dilakukan profile matchup,
menyesuaikan kebutuhan karyawan dengan profile applicant.
3. Melakukan tes dan wawancara terhadap potential applicant.
4. Menerima applicant sebagai karyawan
IV. Applicant Master Data
1. Menyimpan data pribadi calon karyawan. Bagi calon karyawan yang
lolos tahap awal seleksi, perlu dilakukan penyimpanan terhadap data
tambahan calon karyawan seperti data kualifikasi karyawan,
pendidikan dan pekerjaan sebelumnya.
2. Membuat struktur calon karyawan yang dilakukan berdasarkan :
a. Internal/external applicant
b. Applicant group : mengklasifikasikan calon karyawan berdasarkan
tipe kontrak kerja bagi pekerjaan yang dilamar
c. Applicant range : mengklasifikasikan calon karyawan berdasarkan
struktur dan fungsinya.
19
3. Untuk mencari applicant yang sesuai dapat dilakukan dengan
membuat kualifikasi yang diinginkan dan menentukan posisi yang
dibutuhkan.
4. Memindahkan data calon karyawan ke master data karyawan (dari
infotype Recruitment ke Personnel Administration)
V. Training Management
1. Membuat business event master data seperti tanggal pelaksanaan,
lokasi, sumber daya. Kemudian menentukan business event group dan
event type.
2. Membuat business event catalog yang dapat terdiri dari dua jenis
yaitu individual event (apabila sumber daya belum ditentukan) dan
multiple events (menyelenggarakan beberapa event dengan
sumberdaya yang sudah ditentukan)
3. Melakukan pre book, booking, replace booking, dan cancel attendees
bagi karyawan yang diundang.
4. Melaksanakan training dan melakukan follow up.
VI. Performance Management
1. Menentukan melalui goal dari perusahaan, departemen, divisi, dan
individual.
2. Menilai karyawan dari hasil pencapaian dengan goal yang ada.
Dilakukan oleh pimpinan, bawahan, rekan kerja, dan diri sendiri.
20
3. Hasil penilaian akan terintegrasi dengan Personnel
Development,Training and Event Management, Enterprise
Compensation Management, Strategic Enterprise Management, dan
Business Warehouse.
VII. Qualification Catalog
1. Menentukan qualification group dan qualification. Di mana
qualification group terdiri dari beberapa qualification yang sejenis.
Qualification akan dihubungkan kepada orang, posisi, dan pekerjaan.
2. Menetunkan skala pada setiap qualification group. Skala yang sama
akan berlaku pada setiap qualification dalam satu grup.
3. Menentukan validitas periode pada kualifikasi. Hal ini berguna untuk
mengingatkan bahwa pada jangka waktu tertentu, sebuah
kemampuan bisa saja hilang atau berkurang untuk itu perlu adanya
pelatihan kembali bagi karyawan.
VIII. Procurement
1. Penerimaan Purchase Requisition dari departemen yang
membutuhkan barang ke Departemen Pembelian
2. Membuat Request for Quotation kepada supplier.
3. Menerima quotation dari supplier dan melakuka seleksi supplier
terhadap perbandingan harga yang diberikan.
21
4. Membuat Purchase Order yang mengacu kepada Purchase
Requisition.
5. Menerima barang dan mencatat ke dalam Good Receipt.
6. Menerima invoice dari supplier dan melakukan pengecekan. Proses
pembayaran selanjutnya dilakukan oleh Departemen Finance.
2.2.3. Proses Bisnis
Menurut Weske (2010, p5), proses bisnis terdiri dari kumpulan
aktivitas yang dilakukan dengan koordinasi dalam suatu lingkungan
organisasi dan teknis.
2.2.4. Business Process Management (BPM)
Menurut Weske (2010, p5), Business Process Management (BPM)
adalah konsep, metode, dan teknik untuk mendukung desain, administrasi,
konfigurasi, enactment dan analisis dari proses bisnis.
Menurut Jeston dan Nelis (2008, p11), Business Process Management
(BPM) adalah :
• Tidak hanya sebuah perangkat lunak.
• Tidak hanya meningkatkan atau merekayasa ulang proses tetapi
juga dalam hal isu manajerial.
• Tidak hanya sementara tetapi merupakan bagian dari manajemen.
22
• Tidak hanya membuat model tetapi juga melakukan implementasi
dan eksekusi dari proses-proses tersebut, yang membutuhkan
analisa.
2.2.5. BPM Framework Phase
BPM Framework Phase terdiri dari sepuluh fase, menurut Jeston
dan Nelis (2008, p53), dikelompokkan sebagai berikut:
2.2.5.1. Foundations
Mayoritas proyek BPM yang baru diinisialisasi dari Launch
Pad Phase, dan tipe proyek akan menentukan luasnya
pembahasan dalam Organization Strategy Phase and Process
Architecture. Ketiga fase ini akan membentuk ‘fondasi’ dari
setiap proyek.
• Organization Strategy Phase
Fase ini meliputi pemahaman keyakinan bahwa strategi
organisasi, visi, sasaran strategis, bisnis, dan arahan manajemen
telah dipahami dengan jelas oleh anggota tim proyek. Strategi
harus dikomunikasikan dan disampaikan kepada semua
stakeholder sampai menjadi sebuah budaya dalam organisasi.
Strategi harus diketahui dan dipahami oleh tim proyek, yang
memastikan bahwa lingkup dan arah proyek menambahkan nilai
pada strategi. Tujuan dari fase ini bukan mengenai bagaimana
23
untuk membangun strategi organisasi, tetapi untuk menjelaskan
bagaimana strategi organisasi manajemen proses dan proses
individu berhubungan dan berinteraksi.
Hasil
Hasil dari Organization Strategy Phase mempunyai masukkan
yang signifikan bagi fase berikutnya, Process Architecture
Phase, meliputi:
a. Versi dokumentasi dari organisasi:
• Visi
• Misi
• Tujuan
• Tujuan strategi
• Sasaran
• Strategi implementasi
b. Konteks atau model bisnis yang meliputi:
• Pelanggan
• Layanan/produk
• Pemasok/rekan kerja
• Kunci pembeda
• Sumber daya
c. Kunci pembeda utama dari organisasi
24
Cara
Gambar 2.2. Organization Strategy steps.
(Jeston dan Nelis, 2008, p74)
• Process Architecture Phase
Fase ini adalah fase di mana arsitektur proses dirancang.
Arsitektur proses artinya di mana organisasi mengembangkan
kumpulan peraturan, prinsip, arahan, dan model untuk
mengimplementasi BPM dalam organisasi. Arsitektur proses
menyediakan dasar untuk merancang dan merealisasikan
inisiatif BPM.
Hasil
Hasil dari Process Architecture Phase meliputi:
a. Arsitektur proses yang didokumentasikan dan disetujui.
b. Arsitektur awal proyek.
c. Sebuah Organization Process View.
d. Daftar End-to-End Process.
25
Cara
Gambar 2.3. Process architecture steps.
(Jeston dan Nelis, 2008, p91)
• Launch Pad Phase
Fase ini memiliki tiga hasil utama:
a. Pilihan akan di mana proyek BPM akan dimulai dalam
organisasi.
b. Persetujuan dari tujuan proses dan atau visi, di mana
proses telah dipilih.
c. Pengembangan dari proyek terpilih.
Menentukan di mana akan memulai adalah sebuah hal yang
cukup sulit, akan tetapi framework ini akan menyediakan
beberapa cara untuk menentukan di mana dan bagaimana untuk
memulainya. Tujuan dan visi proses harus sejalan dengan
strategi organisasi dan arsitektur proses untuk memastikan
bahwa terdapat nilai tambah bagi strategi. Ketika unit bisnis dan
26
proses-prosesnya telah dipilih dan tujuan proses telah disetujui,
proyek harus dibangun untuk meningkatkan kesuksesan.
Membangun proyek termasuk memutuskan struktur tim proyek,
ruang lingkup, manajemen pemegang saham dan manfaat bisnis
yang diharapkan.
Hasil
Hasil yang diharapkan dari fase ini yaitu:
a. Definisi yang meliputi pemegang saham atau yang terkait
dengan proyek.
b. Perjanjian dan komitmen pemegang saham, dan harapan
yang terdokumentasi dan disetujui.
c. Process Selection Matrix.
d. Daftar dari proses bisnis yang terindentifikasi dan metrik
awal.
e. Daftar dari tujuan proses yang disetujui.
f. Proses yang menjadi prioritas untuk Understand Phase.
g. Strategi implementasi awal.
h. Manajemen proyek: dokumen piagam proyek, dokumen
ruang lingkup proyek, rancangan awal dari perencanaan
proyek, ketentuan dan dokumentasi dari strategi
komunikasi awal dan analisa resiko awal.
i. Pembangunan dari kasus bisnis awal.
27
Cara
Gambar 2.4. Launch pad phase steps.
(Jeston dan Nelis, 2008, p108)
2.2.5.2. Findings and Solutions
Tahap ini mengacu pada penemuan (atau analisa) yang
dilakukan terhadap proses berjalan dan dilakukan pada
Understand Phase, dan solusinya ditentukan dan dijelaskan pada
Innovate Phase.
• Understand Phase
Fase ini adalah untuk memahami lingkungan proses bisnis
berjalan untuk memudahkan dalam Innovate Phase. Fase ini
penting untuk menentukan biaya dasar proses sebagai tujuan
perbandingan dimasa depan. Langkah penting lainnya adalah
28
Root Cause Analysis dan identifikasi dari kemungkinan
kesuksesan. Akan ada kebutuhan untuk mengidentifikasi,
mengimpelentasi secara ideal, mencapai kesuksesan, karena
bisnis tidak akan menyediakan pembiayaan tanpa batas untuk
proyek peningkatan proses. Situasi ideal adalah untuk proyek
menjadi mandiri dalam pembiayaan karena keberhasilan dalam
implementasi.
Hasil
Hasil dari fase ini yaitu:
a. Model proses dari proses berjalan.
b. Desain yang tepat untuk membangun dasar dari ukuran
peningkatan proses dimasa depan, prioritas dan pilihan
untuk Innovate Phase.
c. Ukuran dan dokumentasi dari level performa yang ada.
d. Dokumentasi dari apa yang sudah berjalan dengan baik
dan apa yang bisa berjalan lebih baik.
e. Identifikasi dari cara-cara yang bisa diimplementasi dalam
periode waktu tertentu.
f. Laporan
29
Cara
Gambar 2.5. Understand phase steps.
(Jeston dan Nelis, 2008, p135)
• Innovate Phase
Fase ini tidak hanya meliputi tim proyek dan bisnis, tetapi
juga pemegang saham yang terkait, baik internal maupun
eksternal. Beberapa pilihan proses baru yang sudah diidentifikasi
kemudian disimulasikan, dibuat activity based costing,
menentukan perencanaan kapasitas dan studi kelayakan
implementasi untuk memungkinkan finalisasi dari pilihan yang
terbaik. Kemungkinan cara keberhasilan tambahan diidentifikasi
dan dijadikan prioritas dalam bisnis.
Hasil
Beberapa dokumen yang dihasilkan dari fase ini adalah:
a. Perancangan ulang model proses.
b. Dokumentasi pendukung proses perancangan ulang.
30
c. Kebutuhan bisnis dari pilihan proses baru.
d. Model simulasi dan detail ABC.
e. Capacity planning information.
f. Konfirmasi bahwa alternatif pilihan dari proses baru akan
memenuhi harapan dari pemegang saham.
g. Konfirmasi bahwa pilihan proses baru bersifat konsisten
dengan strategi organisasi dan akan mencapai tujuan
proses yang sudah didesain.
h. Laporan process gap analysis.
i. Rencana proyek secara detail untuk people and develop
phases.
j. Pembuatan cost benefit analysis secara detail untuk
menjadi input pada kasus bisnis.
k. Business case yang ter-update dengan lebih banyak detail,
serta manfaat dan biaya yang dapat dihitung, dan penilaian
dari dampak terhadap organisasi; hal ini harus
merefleksikan manfaat secara berwujud dan tidak
berwujud.
l. Sebuah laporan yang rinci mengenai tahapan secara garis
besar dibuat, pertimbangan alternatif dan pilihan, analisa
temuan dan rekomendasi.
m. Sebuah penyajian untuk manajemen tingkat atas
mendukung kasus bisnis dan rekomendasi arahan.
31
n. Sebuah perencanaan komunikasi awal untuk
menginformasikan kepada semua pemegang saham.
o. Sebuah dokumen strategi people change management.
Cara
Gambar 2.6. Innovate phase steps.
(Jeston dan Nelis, 2008, p157)
2.2.5.3. Fulfillments
Fulfillments terdiri dari People dan Develop juga
Implementation Phase, terhadap solusi yang diberikan.
32
• People Phase
Fase ini adalah fase yang kritis dalam framework dan mampu
memberikan dampak resiko apabila tidak ditangani dengan baik
dan membuat standar yang terlalu tinggi. Tujuan dari fase ini
adalah untuk memastikan bahwa aktivitas, aturan, dan ukuran
performa sesuai dengan strategi organisasi dan tujuan proses.
Pada akhirnya, orang lah yang membuat proses berjalan secara
efektif dan efisien, tidak peduli bagaimana otomatisasi disertai.
Fase ini tidak perlu dikaitkan dengan people change management,
karena ini terkait dengan seluruh fase dalam proyek.
Hasil
Beberapa aktivitas dan laporan yang dihasilkan pada fase ini,
yaitu:
a. Pemecahan dan penggabungan dari proses baru dan
komponen-komponennya dalam aktivitas.
b. Perancangan ulang deskripsi peran dan tujuan yang telah
didiskusikan dan disetujui oleh orang yang akan
melaksanakannya.
c. Performance management dan ukuran untuk peran yang
tepat, yang juga telah didiskusikan dan disetujui oleh orang
yang akan melaksanakannya.
d. Sebuah rencana dan kumpulan tugas yang memungkinkan
organisasi untuk berubah dari kondisi saat ini ke kondisi
yang diperlukan. Hal ini termasuk pemahaman terhadap
33
kompetensi inti dan kemampuan orang pada saat ini dan di
masa depan, pada level peran. Hal ini akan terlihat dalam
analisa proses gap yang dibuat di awal untuk mengadakan
rencana pelatihan yang sesuai untuk dikembangkan bagi
masing-masing individu dan tim.
e. Struktur organisasi baru berbasis proses untuk wilayah
bisnis termasuk dalam proyek.
Cara
Gambar 2.7. People phase steps.
(Jeston dan Nelis, 2008, p182)
• Develop Phase
Fase ini terdiri dari semua komponen untuk
mengimplementasikan proses baru. Penting untuk dipahami
bahwa fase ini tidak secara khusus berarti membangun teknologi
informasi. Hal ini meliputi membangun semua infrastruktur
untuk mendukung program people change management dan
melakukan perubahan dalam mendukung orang yang melakukan
34
proses. Hal ini juga meliputi pelaksanaan test untuk software and
hardware.
Hasil
Hasil pada fase ini meliputi:
a. Gambaran solusi tingkat tinggi.
b. Kebutuhan bisnis secara rinci.
c. Dokumentasi software pilihan.
d. Spesifikasi/desain software.
e. Pembangunan/konfigurasi software
f. Test dan hasil dari software.
g. Spesifikasi hardware.
h. Ketersediaan hardware.
i. Test dan hasil dari hardware.
j. Test dan hasil dari integrasi.
Cara
Gambar 2.8. Develop phase steps.
(Jeston dan Nelis, 2008, p203)
35
• Implement Phase
Fase ini adalah fase yang menentukan. Di mana seluruh
aspek dalam proyek (pembangunan proses baru, pembangunan
deskripsi peran baru, manajemen performa dan ukuran, dan
pelatihan) dikerjakan. Rencana implementasi merupakan fase
yang krusial, karena membuat perencanaan dengan memutar
kembali dan mencari kemungkinan. Beberapa organisasi
meyakini bahwa proyek BPM telah selesai setelah fase
implementasi berjalan sukses, namun sebenarnya kedua fase
terakhir adalah fase yang paling penting.
Hasil
Ketika fase ini telah selesai, organisasi mengharapkan untuk
mencapai:
a. Karyawan yang telah di-training dimotivasi
b. Pengembangan atau proses baru yang berjalan dengan
memuaskan, berdasarkan atas kebutuhan dan keinginan
dari stakeholder, dan seperti yang digambarkan pada kasus
bisnis.
36
Cara
Gambar 2.9. Implement phase steps.
(Jeston dan Nelis, 2008, p219)
2.2.5.4. Future
Future membahas tentang pengaturan proyek untuk masa
mendatang dan hal ini dapat dicapai melalui Realize Value dan
Sustainable Performance Phase.
• Realize Value Phase
Tujuan dari fase ini adalah untuk memastikan bahwa manfaat
yang digambarkan dalam proyek bisnis dapat diwujudkan. Fase
ini pada dasarnya terdiri dari penyampaian realisasi manfaat dari
manajemen proses dan laporan. Jika manfaat tidak berhasil
37
direalisasikan, organisasi tidak diperkenankan untuk
memberikan dana untuk melanjutkan proyek. Merupakan tugas
dari pimpinan proyek, pemilik proyek, sponsor proyek dan
bisnis untuk memastikan bahwa manfaat telah direalisasikan.
Walaupun fase ini berada pada urutan kesembilan dalam
framework, namun kenyataannya fase ini tidak memiliki
keunikan, karena sebagian besar langkah-langkahnya telah
dieksekusi pada fase sebelumnya.
Hasil
Ada beberapa hasil dan keluaran yang diharapkan oleh bisnis
melalui fase ini, termasuk:
a. Benefits summary plan
b. Benefits milestone network matrix
c. Benefits delivery matrix
d. Benefits realization register
Cara
Gambar 2.10. Realize value phase steps.
(Jeston dan Nelis, 2008, p231)
38
• Sustainable Performance Phase
Sebuah hal yang penting di mana tim proyek bekerja dalam
bisnis untuk membangun struktur proses untuk memastikan
bahwa kelancaran proses dan pengembangannya dapat bertahan.
Pertimbangan investasi yang dibuat dalam proyek proses harus
dapat dipertahankan dan ditingkatkan tiap waktu. Organisasi
harus memahami bahwa proses memiliki daur ulang dan akan
membutuhkan pengembangan selanjutnya setelah target
pengembangan proyek berhasil direalisasikan. Jika tidak
demikian, maka seiring berjalannya waktu dan perubahan bisnis,
organisasi akan menjalankan proses yang kurang optimal
(efisien). Fase ini mengkonversi ‘proyek’ menjadi ‘operasional
bisnis’.
Hasil
Hasil yang akan disampaikan pada fase ini antara lain:
a. Mekanisme (kumpulan langkah-langkah praktek) untuk
mengelola proses bisnis dan mengidentifikasi dan
merealisasikan kesempatan untuk mengembangkan proses.
b. Mengelola dan mengembangkan proses.
39
Cara
Gambar 2.11. Sustainable performance phase steps.
(Jeston dan Nelis, 2008, p244)
2.2.6. Faktor Kesuksesan BPM
Menurut Jeston dan Nelis (2008, p49), ada tiga faktor kesuksesan
BPM antara lain:
• Proses. inovasi atau desain ulang bisnis proses harus dalam level
yang baik yang menghubungkan strategi organisasi dengan tujuan
proses, dan penerimaan yang baik dari proses di dalam organisasi.
• Orang. Saat organisasi bertumbuh secara matang dalam
manajemen proses, dapat dipahami bahwa orang adalah kunci dari
implementasi proses baru.
• Teknologi. Hal ini mengacu pada alat untuk mendukung proses
dan orang dan yang dimaksud bukan hanya komponen atau
aplikasi perangkat lunak BPM (walaupun hal ini termasuk di
dalamnya).
40
2.2.7. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang
digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan
(weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam
suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang
membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan
threats). ([http 5])
Menurut Rangkuti (2006, p18), analisis SWOT adalah identifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(Strenghts) dan peluang (Oppurtunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (Weaknesess) dan ancaman (Threats). Proses
pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan
misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian
perencanaan strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi
yaitu model yang paling popular untuk analisis situasi adalah Analisis
SWOT. Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat
ditentukan oleh faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus
dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari
lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan
External Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang
41
(Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor internal kekuatan
(Strengths) dan kelemahan (Weaknesess).
Gambar 2.12. Analisis SWOT
(Rangkuti, 2006, p19)
Kuadran 1: Merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan
peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini
adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented
strategy).
Kuadran 2: Perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tetapi masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
42
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka
panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,
tetapi di lain pihak, ia menghadapi berbagai kendala/kelemahan internal.
Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada
BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan
masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang
pasar yang lebih baik.
Kuadran 4: Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan
internal.
2.2.8. Rich Picture
Rich picture adalah gambaran informal yang mempresentasikan
pemahaman illustrator terhadap situasi yang ada. Rich picture
memberikan deskripsi yang luas mengenai suatu situasi yang
memungkinkan adanya interpretasi yang berbeda-beda. ([http 6])
43
2.2.9. Activity Based Costing
Activity Based Costing adalah metode biaya yang pertama kali
menentukan biaya untuk aktivitas dan kemudian menentukannya
berdasarkan produk pada aktivitas yang mengkonsumsi produk.
Manfaat ABC adalah:
a. Menentukan harga pokok produk secara lebih akurat, terutama
untuk menghilangkan adanya subsidi silang sehingga tidak ada
lagi pembebanan harga pokok jenis tertentu terlalu tinggi (over
costing) dan harga pokok jenis produk lain terlalu rendah (under
costing).
b. Memperbaiki pembuatan keputusan. Dengan menggunakan ABC
tidak hanya menyajikan informasi yang lebih akurat mengenai
biaya produk, tetapi juga memberikan informasi bagi manajer
tentang aktivitas-aktivitas yang menyebabkan timbulnya biaya
khususnya biaya tidak langsung, yang merupakan hal penting bagi
manajemen dalam pengambilan keputusan baik mengenai produk
maupun dalam mengelola aktivitas-aktivitas sehingga dapat
meningkatkan efisiensi dan efektivitas usaha.
c. Mempertinggi pengendalian terhadap biaya overhead. Biaya
overhead disebabkan oleh aktivitas-aktivitas yang terjadi di
perusahaan. Sistem ABC memudahkan manajer dalam
44
mengendalikan aktivitas-aktivitas yang menimbulkan biaya
overhead tersebut.
Tahap-tahap dalam penerapan ABC adalah sebagai berikut:
a. Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas. Pengindentifikasian
aktivitas-aktivitas menghendaki adanya daftar jenis-jenis
pekerjaan yang terdapat dalam perusahaan yang berkaitan dengan
proses produksi.
b. Membebankan biaya ke aktivitas-aktivitas. Setiap kali suatu
aktivitas ditetapkan, maka biaya pelaksanaan aktivitas tersebut
ditentukan.
c. Menentukan activity driver. Langkah berikutnya adalah
menentukan activity driver untuk masing-masing aktivitas yang
merupakan faktor penyebab pengendali dari aktivitas-aktivitas
tersebut.
d. Menentukan tarif. Dalam menentukan tarif ini, total biaya dari
setiap aktivitas dibagi dengan total activity driver yang digunakan
untuk aktivitas tersebut.
e. Membebankan biaya ke produk. Langkah selanjutnya adalah
mengalikan tarif yang diperoleh untuk setiap aktivitas tersebut
dengan aktivity driver yang dikonsumsi oleh tiap-tiap jenis produk
yang diproduksi kemudian membaginya dengan jumlah unit yang
diproduksi untuk tiap produk. ([http 7])
45
2.2.10. Business Process Modeling Notation (BPMN)
BPMN adalah suatu metodologi baru yang dikembangkan oleh
Business Process Modeling Initiative sebagai suatu standard baru pada
pemodelan proses bisnis, dan juga sebagai alat desain pada sistem yang
kompleks seperti sistem e-Business yang berbasis pesan (message-based).
Tujuan utama dari BPMN adalah menyediakan notasi yang mudah
digunakan dan bisa dimengerti oleh semua orang yang terlibat dalam
bisnis, yang meliputi bisnis analis yang memodelkan proses bisnis,
pengembang teknik yang membangun sistem yang melaksanakan bisnis,
dan berbagai tingkatan manajemen yang harus dapat membacadan
memahami proses diagram dengan cepat sehingga dapat membantu
dalam pengambilan keputusan. ([http 8])
2.2.11. Root Cause Analysis
Menurut Corcoran pada [http 9] Root Cause Analysis (RCA)
merupakan pendekatan terstruktur untuk mengidentifikasi faktor-faktor
berpengaruh pada satu atau lebih kejadian-kejadian yang lalu agar dapat
digunakan untuk meningkatkan kinerja.
46
2.3. Kerangka Pikir
Langkah-langkah berurut yang digunakan dalam metode BPM adalah :
Gambar 2.13. Kerangka pikir
47
Pada Organization Strategy Phase dilakukan beberapa langkah antara
lain mengidentifikasi visi, misi dan kapasitas ideal yang diharapkan
perusahaan, membuat matrix SWOT, dan membuat bisnis model. Melalui fase
ini akan dihasilkan dokumentasi organisasi (Visi, Misi, dan kapasitas ideal),
matrix SWOT serta bisnis model (pelanggan, produk, kunci pembeda, sumber
daya). Langkah-langkah yang dilakukan dalam Process Architecture Phase
yaitu membuat proses model, membuat list end to end, dan membuat
Orginazational Relationship Map. Pada fase kedua ini akan dihasilkan
Organization Process View, daftar proses end to end, dan Organizational
Relationship Map.
Fase ketiga dalam Business Process Management adalah Launch Pad
Phase yang terdiri dari langkah-langkah sebagai berikut, mengidentifikasi
ruang lingkup proyek, mengidentifikasi proses bisnis dengan metode Process
Selection Matrix, dan menganalisa proses bisnis dengan metode Process Worth
Matrix. Hasil yang diperoleh adalah Rich Picture proses berjalan, Process
Selection Matrix (PSM) serta Process Worth Matrix (PWM). Fase selanjutnya
adalah Understand Phase. Langkah-langkah yang terdapat pada fase ini yaitu
membuat Root Cause Analysis, membuat ABC proses terpilih yang berjalan,
dan membuat People Capability Matrix proses terpilih yang berjalan. Melalui
fase ini akan dihasilkan gambaran untuk Innovate Phase, ukuran dokumentasi
dari performa yang baik maupun yang kurang, dan membantu People Phase
melalui People Capability Matrix.
Yang dilakukan dalam Innovate Phase antara lain membuat ABC untuk
proses baru, menentukan perbandingan waktu dan biaya untuk Current and
48
Future ABC. Hasil yang diperoleh dari fase ini yaitu ABC untuk proses baru
yang diusulkan dan perbandingan waktu dan biaya untuk Current and Future
ABC. Fase selanjutnya yaitu People Phase. Dalam fase ini terdapat langka-
langkah yang terdiri dari pembuatan PCM untuk proses baru, menentukan gap
PCM antara proses lama dengan proses baru, membuat Role Redesign dan
membuat usulan struktur organisasi baru. Kemudian hasil yang diperoleh
adalah PCM baru untuk area yang termasuk dalam proyek, Process Gap
Analysis PCM, RASCI, dan usulan struktur organisasi baru. Fase terakhir yang
dilakukan yaitu Develop Phase. Langkah yang dilakukan dalam fase ini antara
lain menggambarkan proses bisnis baru dengan metode BPMN, menganalisa
kebutuhan sistem ERP, dan menganalisa software ERP yang diusulkan. Yang
dihasilkan dari fase ini yaitu gambaran lengkap atas proses bisnis baru, usulan
sistem ERP yang sesuai dengan perusahaan, dan usulan solusi untuk kebutuhan
yang tidak didukung sistem.
top related