DEFINISI dan PENGERTIAN

Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99

UMUM

TUJUAN SISTEM AKUNTANSI

Menyediakan Informasi untuk:

1. merumuskan kebijakan menyeluruh dan jangka panjang

2. keputusan alokasi sumber daya dan penetapan harga

3. perencanaan biaya dan pengendalian biaya operasierasi dan kegiatan

4. penilaian kinerja dan evaluasi organisasi

5. memenuhi kebutuhan eksternal dan persyaratan pelaporan legal

Management, Financial dan Cost Accounting

Akuntansi Manajemen: pengidentifikasian, pengukuran, pengumpulan, penganalisaan, penyiapan, penafsiran, dan pengkomonikasian informasi yang membantu manajemen mencapai sasaran organisasi dengan perencanaan, pengendalian, pengambilan keputusan. (tujuan 1 4)

Financial Accounting: menyediakan informasi keuangan untuk pelaporan ekstern. (tujuan 5)

Cost Accounting: bagian akuntansi organisasi yang mengakumulasikan biaya dan data kuantitatif lain, merupakan sekumpulan prosedur dan alat yang digunakan dalam pengumpulan informasi untuk tujuan financial dan management accounting.

Management Control

1. Planning and control

Planning ( memilih tujuan, memperkirakan hasil dari berbagai alternatif, memutuskan bagaimana mencapai tujuan

Budget ( ekspresi kuantitatif dari rencana tindakan dan satu usaha untuk mengkoodinasikan dan mengimplementasikan rencana

Control ( tindakan mengimplementasikan keputusan perencanaan dan penilaian kinerja pegawai dan operasi.

Pemahaman variance merupakan bagian penting Management by Exeption: konsentrasi pada masalah yang butuh perhatian

2. Feedback sebagai kunci utama

( mengubah tujuan, mencari alternatif, mengubah metode pengambilan keputusan, membuat prediksi, mengubah proses operasi dan sistem insentif

Controller vs Treasurer

CONTROLLERTREASURER

Terutama bertanggungjawab untuk akuntansi manajemen dan keuangan

Perencanaan/pengendalian, pelaporan intern /ekstern, evaluasi/konsultasi, pengamanan aktiva, penaksiran ekonomis terutama bertanggng jawab mendapat modal investasi dan mengelola kas

pencadangan modal, pembiayaan kadek, perbankan dan custody, kredit/penerimaan kas, investasi, manajemen valas

Fungsi Manajemen Akuntansi

1. Scorekeeping ( akumulasi data dan melaporkan hasil kepada semua tingkatan manajemen: keandalan informasi

2. Attention Directing ( membuat visible problem dan kesempatan/peluang yang menjadi fokus manajemen

3. Problem Solving ( analisis komparatif untuk identifikasi alternatif terbaik

KONSEP DAN ISTILAH BIAYA

ISTILAH COST

1. Cost ( pengorbanan sumber daya untuk mencapai tujuan tertentu

2. Cost object ( sesuatu yang ditent atau dihitung biayanya

3. Akumulasi biaya vs pembagian biaya

a. Cost accumulation ( pengumpulan data biaya dengan cara terorganisasi melalui sistem akuntansi

b. Cost assignment ( penelusuran biaya dan alokasi biaya yang diakumulasikan pada cost object

4. Cost driver ( semua faktor yang mempengaruhi total biaya

5. Cost management ( seperangkat tindakan yang diambil manajemen untuk memuaskan konsumen melalui pengurangan dan pengendalian biaya secara berkesinambungan

6. Prime Cost vs Conversion Cost ( Prime cost (DM+DL), conversion cost (DL+FOH)

7. Cost of Goods Sold ( biaya dari barang yang terjual = Beginning FG invent + COGM Ending FG invent

8. Cost of Goods Manufactured ( biaya barang yang diproduksi ( DM + DL + FOH

9. Cost estimation ( usaha mengukur biaya di masa lalu

10. Cost function ( fungsi matematik yang menjelaskan pola perilaku biaya terhadap perubahan Cost Driver

KLASIFIKASI COST

1. Menurut fungsi bisnis

( Research & Development, perancangan produk/jasa dan proses, produksi, pemasaran, distribusi, pelayanan konsumen, strategi dan administrasi

2. Menurut saat ditetapkan

a. Predetermined ( telah ditetapkan sebelumnya

b. Biaya historis ( berdasarkan pengeluaran yang telah dilakukan

3. Menurut hubungan dengan cost object

a. Biaya Langsung ( dapat dikaitkan dengan cost object dan dapat ditelusuri ke obyek tersebut secara ekonomis

b. Biaya tidak langsung ( dikaitkan dengan cost object tertentu, tetapi tidak dapat ditelusuri secara ekonomis( tergantung: materialitas, teknologi pengumpulan informasi, rancangan operasi, perjanjian kontrak4. Menurut perilaku terhadap volume dan aktivitas

Relevant range ( range Cost Driver di mana hubungan cost Cost Driver sah/valid.

a. Biaya Variabel ( berubah dalam total secara properasiorsional dengan perubahan cost driver

b. Biaya Tetap ( tidak berubah dalam total meskipun Cost Driver berubah

c. Biaya Lain-lain

5. Menurut tingkat keterkendaliannya

a. Controllable cost

b. Non controllable cost

6. Menurut tingkat agregasi

a. Biaya total

b. Biaya per unit atau biaya rata-rata

7. Menurut aset atau beban

a. Inventoriable cost ( biaya yang dikapitalisasikan yang berhubungan dengan persediaan barang untuk dijual dan biaya pabrikasi

b. Non Inventoriable capitalized cost ( biaya yang dikapitalisasikan yang berhubungan dengan aspek bisnis selain inventory

c. Period Cost ( dilaporkan sebagai beban pada saat terjadi.

PENENTUAN PERILAKU BIAYA

Asumsi dalam estimasi fungsi biaya

1. variasi TC dan cost object dijelaskan oleh 1 Cost Driver

2. Perilaku biaya mendekati fungsi linier Cost Driver dalam relevan range ( membentuk garis lurus

Kriteria sebab akibat dalam memilih Cost Driver

1. ada hubungan fisik antara cost dan Cost Driver

2. kesepakatan kontrak

3. secara implisit dibuat secara logika dan pengetahuan atas operasierasi

Pendekatan Estimasi Biaya

1. Industrial Engineering Approach ( analisa hubungan input - output

2. Conference Method ( dari analisis dan pendapat berbagai bagian organisasi

3. Account Analysis Method ( untuk struktur biaya sederhana, dengan kalsif VC, FC dan mixed cost

4. Quantitative Analysis of Cost Relationship ( metode formal untuk memenuhi faktor biaya dengan data hubungan di masa lalu.

Langkah dalam est fungsi biaya

1. Pilih dependent variable (DV)

2. Identifikasi Cost Driver

3. Kumpulkan data DV dan Cost Driver ( time series data atau cross-sectional data

4. Plot data

5. Estimasi fungsi biaya: high low method, regresi (dengan teknik least square)

6. Evaluasi fungsi biaya

a. economic plausibility ( dapat diterim secara ekonomis

b. goodnes of fit (tingkat ketepatan) ( koef determinasi (yang dibanding actual cost)

c. slope of regression line ( signifikansi IV

d. spesification analysis atas asumsi estimasi.

LEARNING CURVE

( suatu fungsi yang menunj bagaimana waktu kerja buruh per unit turun jika output meningkat

1. Cumulative ( setiap kumulatif output ganda (double), waktu rata-rata kumulatif turun menjadi L% sebelumnya

2. Incremental Unit / Time Learning Model ( setiap kumulatif ganda output, waktu individual turun menjadi L% sebelumnya.

HIRARKI BIAYA dan Cost Driver

1. Output-level cost ( sumber daya yang dikorbankan dalam aktivitas yang dilaksanakan untuk setiap unit produk/jasa

2. Batch-level cost ( sumber daya yang dikorbankan dalam aktivitas yang lebih dikaitkan dengan sekelompok unit produk/jasa

3. b. penopang produk/jasa ( sumber daya yang dikorbankan dalam aktivitas pendukung produk/jasa tertentu yang tidak dapat ditelusuri kepada kelompok atau unit individual

4. b. penopang fasilitas ( tidak dapat ditelusuri ke produk/jasa tertentu

Fungsi Biaya Non linier ( step cost function

Pengumpulan Data

1. Kriteria data ( banyak pengamatan, range luas

2. Masalah data :a. periode waktu mengukur DV dan Cost Driver tidak match

b. FC dialokasikan seolah-olah VCc. Data tidak tersedia untuk seluruh pengamatan atau tidak andal secara seragamd. Nilai ekstrim pengamatane. Tidak terdpt hubungan homogen antara individual cost item dalam DV pool dan Cost Driver f. Hubungan cost dan Cost Driver tidak bersifat stationaryg. Inflasi yang mempengaruhi Cost Driver dan DV.COST, VOLUME, PROFIT (CVP) RELATIONSHIP

Asumsi

1. TC dapat dibagi menjadi FC, VC terhadap tingkat output

2. Unit Selling Price, Unit VC dan FC diketahui

3. Perilaku TR dan TC linear sehubungan dengan unit output dalam relevant range

4. Analisis mencakup produk tunggal atau bauran penjualan tertentu dari produk : tetap sebagai tingkat dari perubahan unit total yang dijual

5. Seluruh revenue dan cost dapat ditambah dan dibandingkan tanpa memperhitungkan time value of money.

Unsur

1. Fixed Cost

2. Variable cost

3. Selling price

4. Volume kegiatan

BEP

( kuantitas atau penjualan di mana TR = TC (OI =0)

1. Equation Method

TR VC FC = OI

2. CM method

Q = FC/UCM

3. Graph Method

SENSITIVITY ANALYSIS and UNCERTAINTY

1. Sensitivity Analysis ( teknik what if, merupakan pengakuan uncertainty2. Margin of safety = budgeted revenues BEP revenues

3. Dampak Time Horizon

a. makin pendek horizon waktu ( % FC dari TC makin besar

b. FC tergantung: relevant range, panjang waktu time horizon, situasi keputusan

Bauran Pendapatan

( bila bauran berubah, target keseluruhan penjualan tetap dapat tercapai, tetapi dampak terhadap OI tergantung pergeseran UCM

INVENTORY COSTING METHODS

ABSORPTION COST dan VARIABLE/DIRECT COSTING

1. Absorption Cost = Full Costing, yaitu metode penentuan product cost, sehingga Variable. OH dan Fixed OH menjadi bagian product cost ( management reporting

2. Direct Costing = metode product cost, hanya variable OH yang menjadi bagian product cost. Fixed OH dibebankan pada tahun berjalan. ( external reporting

3. Throughput Costing = hanya variable DM yang menjadi inventoriable cost ( tujuan intern data akuntansi manajemen

Perbedaan

VARIABLE COSTINGABSORPTION COSTING

1. Fixed manufacturing cost

2. Production volume variance

3. Varians lain

4. Klasif VC dan FC

5. Perubahan tingkat sediaan

a. Production = sales

b. Production > sales

c. Production < sales

6. CVP relationship

7. BEP

period cost

tidak ada

perlakuan sama

rutin dilakukan

sama

lebih rendah

lebih tinggi

driver: tingkat sales

unik: ditentukan FC, UCM, tingkat salesInventoriable cost

ada

perlakuan sama

tidak selalu

sama

lebih tinggi

lebih rendah

driver: tingkat sales dan production

tidak unik, karena ditentukan FC, UCM, tingkat penjualan, tingkat produksi, denominator yang dipilih

Denominator dalam Absorption Costing

1. Kapasitas teoritikal (kapasitas maksimal) dan kapasitas praktikal (setelah dikurangi interupsi operasi)

2. Utilisasi normal (memenuhi permintaan rata-rata) dan utilisasi master budget (antisipasi periode anggaran)

MASTER BUDGET (MB) and RESPONSIBILITY ACCOUNTING

Budget ( rencana masa depan didasarkan pelaksanaan aktual atau historis dan pertimbangan masa depan

( pernyataan rencana tindakan secara kuantitatif dan suatu alat bantu untuk mengkoodinasikan dan melaksanakan rencana.

Master budget ( ikhtisar proyeksi keuangan dari seluruh rencana dan anggaran organisasi.

Keuntungan Budget :

1. Membantu perencanaan ( Strategy dan Planning

2. Menyediakan kriteria dalam menilai performance ( Framework for Judging Performance

3. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi dalam organisasi

JENIS ANGGARAN

Time Coverage ( bisa 1 tahun atau lebih

Rolling budget ( anggaran atau rencana yang selalu tersedia untuk periode mendatang tertentu dengan menambah 1 bulan, kuartal atau tahun di masa depan pada saat bulan, kuartal atau tahun baru saja berlalu, ini memaksa manajemen untuk berpikir secara konkret tentang rentang waktu yang akan datang

Terminology ( variasi terminologi untuk menguraikan anggaran yang bervariasi di antara organisasi misal: dengan laporan proforma.

KAIZEN BUDGETING ( continous improvement

yaitu pendekatan budgeting yang memproyeksikan biaya dengan basis perbaikan masa depan dan bukan metode dan praktek saat ini. Praktek yang berlaku di analisa untuk identifikasi potensi perbaikan produk dan proses. Staf budgeting mengestimasikan dampak keuangan dari perubahan dan menentukan biaya untuk implementasinya. Titik kuncinya adalah budget tidak dapat dicapai jika perbaikan tidak dilakukan. Usulan perbaikan dapat berasal dari pegawai di seluruh organisasi.

ACTIVITY-BASED BUDGETING (ABB)

Keuntungan ABC ( bisnis dapat mengidentifikasikan banyak Cost Driver, kemudian diperluas dengan ABB, yang memfokuskan pada biaya kegiatan yang diperlukan untuk memproduksi dan menjual prod/jasa.

Langkah ABB :

1. Tentukan budgeted cost untuk tiap unit kegiatan pada tiap area kegiatan

2. Tentukan permintaan untuk tiap kegiatan individu dengan dasar budgeted, produksi, pengembangan produk baru dan sebagainya.

3. Hitung biaya untuk melaksanakan tiap kegiatan

4. Uraikan budget sebagai biaya dari pelaksanaan berbagai kegiatan

Keuntungan ABB :

1. kemampuan menyusun realistic budget

2. identifikasi lebih baik kebutuhan akan sumber daya

3. Lingking of costs to outputs

4. Clearer lingking of cost dengan tanggung jawab staf

5. Identifikasi budgetary slack.

BUDGETING and RESPONSIBILITY ACCOUNTING

RA ( sistem yang mengukur rencana (budget) dan tindakan (hasil aktual) dari tiap RC.( angka dihubungkan dengan organisasi yang bertanggung jawab untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu (bisa mengubah perilaku)

Jenis utama RC :

1. Cost center ( manajemen bertanggung jawab hanya untuk biaya

2. Revenue center ( manajemen bertanggung jawab hanya untuk pendapatan

3. Profit center ( manajemen bertanggung jawab untuk pendapatan dan biaya

4. Investement center ( manajemen bertanggung jawab hanya untuk biaya

RESPONSIBILITY and CONTROLLABILITY

Controllability ( derajat pengetahuan yang dimiliki manajemen terhadap biaya, pendapatan, atau unsur lain yang dipersoalkan.

Controllable cost ( setiap biaya yang pada pokoknya menjadi subyek pengaruh dari manajemen tertentu dari RC tertentu untuk rentang waktu tertentu.; RA mengeluarkan semua biaya yang uncontrollable dari laporan prestasi manajemen atau memisahkan dari conrollable cost

Dalam praktek, keterkendalian sulit ditandai:

1. hanya sedikit biaya yang sangat jelas di bawah pengaruh 1 manajer

2. Dengan rentang waktu yang cukup panjang, seluruh biaya dapat di bawah kendali seseorang, tetapi kebanyakan laporan prestasi berfokus pada per tahun atau kurang

FLEXIBLE BUDGET, VARIANCES and MANAGEMENT CONTROL

Variance ( selisih antara hasil actual dan budgeted amount (=benchmark) yang menunj. perbandingan. Benchmarking termasuk : Financial variables yang dilaporkan atau tidak dalam sistem akuntansi, non-Financial variables.

Standard ( budgeted amounts, predetermined amount

STATICS BUDGETS and FLEXIBLE BUDGET

Static budget ( didasarkan pada suatu tingkat ouput dan tidak disesuaikan/diubah setelah dibuat

Flexible budget ( dikembangkan dengan menyesuaikan terhadap actual ouput/revenues/Cost Driver

( memungkinkan manajemen menghitung variance yang lebih kaya daripada statics budget.

VARIANCES

FB variances

= actual result FB amount

Sales-price variances = (actual selling price budgeted selling price ) x actual sold

Sales-volume variances= FB amount SB amount

Price variance/ input-price variance / rate-variance

= (actual price budgeted price) x actual input

efficiencyiciency variance / quantity variance / usage variance

= (actual quantity budgeted quantity) x budgeted price

Price-variance, dapat terjadi karena :

Pejabat pembelian kurang ahli dalam negosiasi

Membeli lebih sedikit ukuran lot dari yang dianggarkan sehingga kehilangan quantity discounts

Peningkatan harga material yang tidak diharapkan karena cuaca, pemogokan dan sebagainya

Budgeted purchases price ditentukan tanpa analisis market yang bagus

efficiencyiciency variance, dapat terjadi karena:

Rekrutmen pekerja tidak terlatih

Jadwal pekerjaan tidak efisien sehingga waktu tenaga kerja lebih lama

pemeliharaan mesin kurang sehingga waktu tenaga kerja lebih lama

Budgeted standard time dibuat tanpa analisa yang seksama atas kondisi operasi dan skill pegawai.

PERFORMANCE MEASUREMENT USING VARIANCE

efficiencyectiveness and efficiencyiciency

Efektivitas ( mengukur seberapa jauh suatu tujuan/target yang telah ditentukan dapat tercapai

Efisiensi ( jml relatif input yang digunakan untuk mencapai tingkat output yang ditentukan.

CI budgeted cost ( cara lain untuk mengendalikan variance dengan mengurangi standard cost secara terus-menerus, sumber paling mungkin dengan perbaikan efisiensi.

Tugas penting analisis variance ( memahami penyebab timbulnya variance dan menggunakan pengetahuan ini untuk terus belajar dan melakukan CI

PEMBUKUAN JOURNAL ENTRIES

1.a. Pisahkan DM price-variance pada saat pembelian ( mencatat DM purchased

Mat. Control (standard cost )

DM price variance

A/P controll (actual cost)

1.b. Pisahkan DM efficiencyiciency Variance pada saar penggunaan ( mencatat DM used

WIP Control (standard input untuk actual output)

DM efficiencyiciency variance

Mat. control (actual input)

2 Pisahkan Direct manuf labor price dan efficiencyiciency variances pada saat penggunaan ( mencatat Direct manuf. labor cost

WIP Control (standard cost)

Direct manuf labor price variance

Direct manuf labor efficiencyiciency variance

Wages Payable controll (actual)

End-of-Period Adjustments ( pengakuan under atau overallocated manuf. OH :

a. Pendekatan tarif alokasi yang disajikan kembali ( adjust setiap job cost record untuk perbedaan antara allocated dan actual

b. Pendekatan proration ( membuat adj. pada 1 atau lebih saldo perkiraan : DM, WIP, FG dan COGS.

( juga dapat digunakan u. efficiencyiciency variance dan price variance.

BENCHMARKING and VARIANCE ANALYSIS

Benchmarks ( points of reference from which comparisons may be made

Benchmarking ( digunakan untuk menunj cont. process dalam mengukur produk, jasa, dan aktivitas berdsrk. tingkat terbaik kinerja. Tk ini ditemukan dalam orgn yang menggunakan bencmarking informasi dari perush saingan atau dari orgn lain yang mempy proses sejenis

Benchmark melaporkan berdsr cost perush lain yang dpr dikemb. untuk bebrp aktivitas dan produk.

PLANNING of VARIABLE-and-FIXED-OH COSTS

1. Planning Variable-OH Costs

Efektif ( hy untuk kegiatan OH yang menamb. nilai dan kmd merenc. Cost Driver dalam kegiatan tersebut dengan cara paling efisien

2. Planning Fixed OH Costs

( meliputi perenc. untuk melaksanakan hanya kegiatan yang menamb. nilai dan kmd merenc. tk. yang pantas untuk kegiatan tersebut

Kepts ttg tingkat kap mana yang disediakan bg bayak unsur yang merupakan FC merupakan masalah manajemen. Di awal periode akt, manajemen diharapkan telah membuat keputusan kunci terbaik yang menent. tingkat. biaya OH aktual yang akan dikeluarkan.

VARIBLE-OH COST VARIANCES

Variable-OH efficiency variance=

(actual unit of variance OH cost allocation base used to actual ouput units achieved

budgeted units of variance. OH cost allocation base for actual ouput units achieved) x budgeted variance- OH cost allocation rate

Variabel OH spending variance =

actual variance-OH cost per unit of cost allocation base budgeted variance-OH cost per unit of cost allocation base) x actual quantity of variance-OH cost allocation base used for actual output unit achieved

Variable-OH spending variance dihit. spt Price varoance. Alasan menghit. variance-OH spending variance :

1. Actual price dari unsur indiv. yang terdpt dalam OH variable berbeda dari budgeted

2. Pemakaian actual unsur indiv. dalam OH variabel berbeda dengan budgeted usage

FIXED-OH COST VARIANCES

Fixed OH spending variance =

actual variance-OH cost per unit of cost allocation base budgeted variance-OH cost per unit of cost allocation base) x actual quantity of variance-OH cost allocation base used for actual output unit achieved

Production Volume Variance =

Budgeted Fixed OH (Fixed-OH allocated using budgeted input allowed for actual output units achieved Budgeted fixed-OH rate)

Production-Volume Variance timbul karena output actual berbeda dengan output yang dipakai sebagai denominator untuk menghit. budgeted fixed-OH. Rate ini dihitung karena kalkulasi HPP dan beberp kontrak perlu fixed-OH costs untuk dinyatakan dalam basis unit-output. Variance ini bukan merupakan ukuran yang baik untuk operasiportunity cost kapasitas yang tidak terpakai karena :

1. Denominator output bisa kurang dari tk output kapasitas pabrik

2. Economic cost karena tidak memakai kap sepenuhnya hrs mencerminkan faktor pendpt dan biaya.

Tk output dari variance-OH hy mencerminkan faktor biaya. Faktor pendpt sehrsnya juga dimasukkan dengan terlebih dulu menganalisis apakah HJ secara aktual dapat diterapkan pada unit produksi tamb. jika idle capacity dimanfaatkan.

INTEGRATED ANALYSIS OF OH COST VARIANCES

Spending Var.efficiency. Var.

Production-Vol. Var.

a. 4-Variance Analysis

Variable manuf. OH

A A

T

Fixed mnuf.OH

A T

A

b. 3-Variance Analysis

Total Manuf. OH

A A

A

c. 2-Variance Analysis

FB Variance

Production-Vol. Var.

Total Manuf. OH

A

A

d. 1-Variance Analysis

Total OH variance

JOURNAL ENTRIES for OH COSTS and VARIANCES

Dlm periode akt., actual variance-OH dan actual fixed-OH diakumulasikan dalam controlling account terpisah

Pd saat tiap unit diproduksi, budgeted variance n fixed-OH rates digunakan untuk mencatat juml dalam tiap perkiraan OH yang dialokasikan

Jurnal untuk Var Manuf. OH :

1. Mencatat actual Var-OH

Var Manuf. OH Control

A/P control dan other accounts

2. Mencatat alokasi Var-manuf. OH cost (standard/budgeted)

WIP Control

Var Manuf. OH Allocated

3. Memisahkan variance untuk periode akt. ybs

Var Manuf. OH Allocated

Var Manuf. OH Ef. Variance

Var Manuf. OH Control

Var Manuf. OH Spending Varaince

Jurnal untuk Fixed Manuf.OH

1. Mencatat actual Fixed OH

Fixed Manuf. OH Control

WIP, Accum. Depr etc

2. Mencatat alokasi Var-manuf. OH cost (standard/budgeted)

WIP Control

Fixed Manuf. OH Allocated

3. Memisahkan variance untuk periode akt. ybs

Fixed Manuf. OH Allocated

Fixed Manuf. OH Spending Variance

Fixed Manuf. OH Production Volume Variance

Fixed Manuf. OH Control

OH Variances dan End of Period Adjustments

1. Adjusted allocation rate approach

setiap job records sepjg th disesuaikan dengan tarif aktual, kmd dihit. kembali jml WIP, FG, COGS, untuk periode ybs

Keuntungan : -. Indiv. job records disajikan kembali secara akurat

-. Jml ending invent, dan COGS secara akurat mencerminkan variance-OH yang terjadi

2. Proration approach ( jika adjusted allocation rate approach dianggap tidak cost-efficiencyective

Proration berdasar jml OH yang dialokasikan (seblm proration) dalam ending invent dan COGS

Proration berdasar total ending balance (seblm proration) invent dan COBS

segera menghapuskan COGS

FIN and NONFIN PERFORMANCE MEASURES

Fin dan non-fin measures digunakan dalam menilai performance.

C/ dalam perenc. dan pengend. OH costs :

1. indirect materials usage (yard) per machine hour dibandingkan dengan budgeted indirect materials usage (yard) per machine hour

2. Actual energy usage per machine hour dibdgkan dengan budgeted energy usage per machine hour

3. Actual machining time per job dibdgkan dengan budgeted machining time per job

ACTUAL, NORMAL, EXTENDED-NORMAL, and STANDARD COSTING

Standard costing ( metode kalkulasi biaya yang menelusuri biaya lgs kepada obyek biaya dengan menggunakan tarif standar x input standard allowed untuk ouput actual achieved dan mengalokasikan indirect cost dengan basis indirect cost rate x standards input allowed untuk actual outputs achieved.

Actual costingNormal CostingExtended-Normal

CostingStandard Costing

Direct Costs

OH (indirect) costsActual direct price/rate x actual quantity of direct cost input

actual indirect rate x actual quantity of cost allocation baseActual direct price/rate x actual quantity of direct cost input

budgeted indirect rate x actual quantity of cost allocation baseBudgeted direct price/rate x actual quantity of direct cost input

budgeted indirect rate x actual quantity of cost allocation baseStandard direct price/rate x Standard inputs allowed for actual outputs achieved

standard indirect rate x Standard inputs allowed for actual outputs achieved

RELEVANT REVENUES, RELEVANT COSTS, and DECISION PROCESS

Decision model ( metode formal untuk membuat pilihan, sering melibatkan analisis kuantitatif dan kualitatif.

Decision process : Mengumpukan informasi ( Membuat prediksi ( Memilih alternatif ( Menerapkan keputusan ( Mengevaluasi performance

RELEVANCE

Relevant costs ( expected future costs yang berbeda di antara alternatif tindakan

Relevant revenues ( expected future revenues yang berbeda di antara alternatif tindakan

Biaya historis tidak relevan untuk s/ keputusan, meskipun menjadi dasar yang bermanf. untuk prediksi biaya di masa depan

Selisih total cost antara 2 alternatif merupakan Differential/net relevant costs.

Contoh: Dipilih buat sendiri karena :

1. pemasok mungkin tidak bisa memenuhi jadwal pengiriman ( quantitative non-fin)

2. membeli dari luar mungkin mempengaruhi moral peg. (qualitative )

RELEVANCE dalam KASUS

One-Time-Only-Special Orders ( kapasitas menganggur dan tidak ada implikasi jangka. pjg

relevant costs ( VC yang berub dengan perub tingkat output

irrelevant costs ( FC, tetap walaupun tk output berubah

incremental,outlay atau ou-of-pocket costs ( additional cost untuk mendptkan tamb. kuantitas.

Unit Cost dapat menyesatkan karena Irrelevant costs dimasukkan dan membandingkan unit cost yang dihit. tidak dengan tk. output yang sama

Perangkap Relevant-costs Analysis : asumsi bhw semua VC adalah relevan dan semua FC tidak relevan

Cara menghindari ( (1) expected future costs dan (2) berbeda dari alternatif lain

Make atau Buy Decision

Outsourcing ( proses pemebelian brg/jasa dari pemasok luar drpd insourcing (memproduksi/menyediakan jasa yang sama dalam perush.)

Faktor penting keputusan : kualitas, ketergantungan supplies dan biaya.

Capacity constraint

1. Total alternative approach

menunj expected future revenue dan expected future cost untuk tiap alternatif

pilih alternatif yang mempy expected incremental future revenue terbesar

2. Opportunity cost approach

Opportunity cost ( kontribusi terhadap laba yang dikorbankan dengan tidak memakai sumber daya terbatas dalam pemakaian alternatif yang terbaik

jarang digunakan dalam L/K akt formal ( tidak memerlukan penerimaan atau pengel. kas

Akt biasanya memperbaiki dengan outlay atau out-of-pockets cost karena: ketidaklayakan akumulasi data terhadap yang seharusnya dan Opprtunity costs selalu berub. jika kondisi berub.

Product Mix Decision under Capacity Constraint

Bila tidak ada cap. constraints, pilihan produk didasarkan pada UCM tertinggi

But jika ada cap. constraints, pilihan didasarkan pada UCM tertinggi untuk tiap constraining factor

Equipment Replace Decisions

1. Book value dari old equipment ( irrelevant cost karena merupakan historical costs

2. Current disposal price ( relevant karena merupakan expected future cash inflow yang berbedaa antas alternatif

3. Gain atau loss on disposal ( tidak diperhit

4. Cost new machine ( relevant karena merupakan expected future cash outflow yang berbeda di antara alternatif

sunk costs ( past cost yang tidak dapat dihindari karena tidak dapat diubah apapun tindakan yang diambil, dalam hal ini BV old equipment

COST ALLOCATION

TUJUAN COST ALLOCATION

Different cost for different purposes dalam value chain :

Rn D ( Design ( Production ( Marketing ( Distr. ( Customer Service

Tujuan alokasi :

1. Menyediakan informasi. untuk pengamb. keputusan ek. ( biaya dalam ke-6 fungsi dapat dimasukkan

2. Memotivasi mnjr dan peg. ( biaya > 1 fungsi sering dimasukkan untuk menekankan bagaimana biaya dalam fungsi berbeda slg berhubungan.

3. Membenarkan biaya/perhit. penggantian kembali ( dipengaruhi ketetapan : semua fungsi atau tertentu.

4. Mengukur laba dan aktiva untuk pelap. pihak luar ( hanya untuk fungsi produksi sesuai GAAP

CRITERIA for GUIDING COST-ALLOCATION DECISIONS

1. Cause dan efficiencyect ( manajemen. mengident. variabel yang menyebabkan sumber daya digunakan; paling dipercaya untuk peg. operasi.

2. Benefits received ( manajemen mengident. penerima manfaat ouput cost object.; kmd berdsr cost object dialokasikan di antara penerima manfaat secara. properasiorsional dengan manfaat yang diterima msg23. Fairness atau Equity ( untuk kontrak pem. jika alokasi biaya merupakan alat untuk membuat harga memuaskan bagi pem dan rekanannya. Kewajaran merupakan tujuan. mulia dibdgkan kriteria operasi. dalam krpts. alokasi

4. Ability to bear ( alokasi biaya secara properasiorsional kepada kemamp cost obyek menanggungnya.

INDIRECT COST POOLS and COST ALLOCATION

Cost Pools ( sekelomp. unsur biaya individual

a. Problem :

kategori biaya mana dari headquarter dan divisi lain yang hrs masuk indirect cost

berapa banyak cost pool yang hrs digunakaan saat alokasi biaya perush. ke divisi

dasar alokasi mana yang hrs digunakan untuk setiap cost pool perush saat alokasi perush ke divisi

b. Homogenous cost pool :

jika seluruh kegiatan. yang biayanya dimasukkan dalam cost pool tersebut mpy hubungan sebab akibat / hubungan manfaat diperoleh yang sama antara Cost Driver dan biaya dari kegiatan tersebut.

konsekuensinya : alokasi biaya dengan cost pool tersebut akan sama hasilnya jika biaya dari setiap kegiatan. individual dalam pusat dialok. secara. terpisah.

c. Cost Pool bisa lebih dari 1 tergantung : pandangan line managers dan personnel, diversity of product, plant layout, general operasierations, perubahan informasi. dalam teknologi

d. Dpt tidaknya biaya dimasukkan dllm cost pool tergantung tujuan yang dipertahankan

ALLOCATING COST from ONE DEPT. to ANOTHER

Masalah yang ada :

a. single-rate atau dual rate method

Single Rate Method (asumsi budgeted usage merupakan dasar alokasi dan digunakan budgeted rate)

( mentransformasikan FC Central Comp. Dept menjadi VC bg pengguna fasilitas ( mendorong pemakai intern untuk membeli computer time dari luar perush.

Dual Rate Method ( hrs dipilih dasar alokasi biaya untuk fungsi biaya yang berbeda.

Dianggap bhw dasar alokasi biaya : pemakai budgeted untuk FC dan pemakai actual untuk VC.

b. Budget rate atau Actual rate ( mempengaruhi tingkat ketidakpastian yang dihadapi user dept.

Budgeted rate (user dept. mengetahui biaya 2 di muka sehingga bisa ditentukan memakai sejml berapa, dan use dept intern / pemasok luar

( membantu memotivasi manajemen. support dept untuk memperbaiki efisiensi. karena menanggung risiko unfavorable variance cost

c. Budget atau actual usage allocation bases (Kepts ini juga mempengaruhi perilaku manajemen.

Cara menghindari : toperasi management. membdgkan actual dengan budgeted ( sist. insentif untuk manajemen yang membuat perenc. akurat dan hukuman untuk kurang prediksi

ALLOCATING COST of SUPPORTING DEPT

Op. dept / production dept ( menambah nilai produk/jasa yang dapat diamatii o/ konsumen

Support / service dept ( mengelola dept intern lainnya dalam.orgn., c/ : legal dan personnel dept.

( menimb. masalah akt. jika mereka menyediakan jasa resiprokal ke support dept lain spt kepada. operasi. dept.

1. Direct allocation Method / Direct Method

Mengabaikan jasa yang diberikan support dept kepada support dept lain

Alokasi setiap support dept cost lgs ke operasi. dept

Keunt : mudah ( tidak ada kebutuhan. untuk memprediksi pemakaian supporting dept o/ supp. dept lainnya

2. Step/step-down/ Sequential Allocation Method

memperbolehkan pengakuan sebag jasa dari supp. dept ke supp dept lain.

lebih kompleks karena hrs dipilih urutan alokasi ( biasanya dari persentase tertinggi atau $ terbesar.

3. Reciprocal Allocation Method

Mengalokasikan biaya secara. eksplisit memasukkan reciprocal service

Langkah :

a. Nyatakan supp dept cost dan hubungan. resiprokal dalam persamaan linear (complete reciprocated costs)

Persamaan = Biaya aktual supp. dept + sebag. biaya supp.dept lain yang menyediakan jasa kepdnya

( merupakan artificial cost yang selalu lebih besar drpd actual cost

b. Pecahkan sist. dari persamaan linear dengan substitusi (untuk 2 supp dept) dan program komputer (jika >2)

c. Alokasikan complete reciprocated costs setiap supp dept kepada. semua dept.dengan dasar usage properasiortion (total unit jasa yang disediakan kepada semua dept)

Hambatan: (1) sulit dipahami dan (2) angkanya sedikit berbeda dengan metode lain

ALLOCATING COMMON COST

Common Cost ( biaya mengoperasierasikan kas, operasi, area kegiatan / obyek biaya sejenis yang dibagi 2 atau lebih pemakai.

Metode alokasi :

1. Stand-alone Cost Allocation Method ( menghasilkan common cost dengan dasar %-ase pemakai atas Tot. biaya sendiri individual. ( alasan keadilan/kewajaran masing2 pemakai

2. Incremental Cost Allocation Method ( 1 user dipandang sebagai pihak utama dan pihak lain sebagai user tamb.

If FC tidak berubah ( tidak ada alokasi untuk user tamb.

If lebih dari 2 pemakai fasilitas bersama maka pemakai diperingkatkan untuk alokasi common cost

JOINT PRODUCTS and BY PRODUCTS

ISTILAH

Joint Cost (JC) ( biaya dari 1 proses yang menghasilkan banyak produk secara simultan

Spit off point ( titik waktu dalam proses saat produk menjadi dapat diidentif. secara terpisah.

Separable cost ( biaya yang dicurahkan di dalam split off point yang dapat dibagikan pada produk indiv.

Joint Product ( mpy nilai penjualan yang relatif tinggi dan tidak dapat diidentif. secara terpisah sebagai produk individual s.d. split of point

Main Product ( proses tunggal menghasilkan 1 produk dengan nilai penjualan relatif tinggi

By product ( mpy nilai penjualan yang rendah dibdgkan main product atau joint product

Scrap ( nilai penjualan terkecil (nihil)

WHY ALOCATE JOINT COSTS

1. Inventory costing dan penghitungan COGS untuk L/K eksternal dan pelap. kepada instansi perpajakan.

2. Inventory costing dan penghitungan COGS untuk L/K internal ( untuk analisa profit divisi saar menentukan kompensaasi untuk manajemen divisi.

3. Penggantian biaya kembali berdasarkan kontrak ( hanya sebag dari produk/jasa usaha dijual atau dikirimkan kepada 1 konsumen.

4. Customer profitability analysis ( indiv. cust. membeli berbagai variasi kombinasi JP atau BP sebaik produk perush lainnya.

5. Penghitungan penyelesaian asuransi kalau klain kerusakan dibuat o/ bisnis dengan Joint/main/By product didasarkan pada informasi. biaya.

6. Regulasi tarif saat 1 atau lebih produk atau jasa yang diproduksi bersama menjadi subyek regulasi harga.

APPROACH TO ALLOCATING JOINT COSTS

A. Alokasikan biaya dengan memakai data HJ pasar

1. Sales value at spit off method ( alok. JC dengan basis nilai penjualan relatif tiap produk di split off point

Alasan dipilih Sales Value at Splitoff Method jika data HJ tersedia :

1. Tdk ada antisipasi atas keputusan manajemen berikutnya

2. Ketersediaan penyebut umum yang mpy arti untuk menghitung faktor penimbang

3. Sederhana

2. Estimates Net Realizable Value (NRV) Method ( Alok. JC berdasar est. NRV relatif (expected sales value akhir expected separable production dan marketing cost

Est. NRV untuk tiap produk pada splitoff point membutuhkan informasi. ttg langkah pemrosesan berikutnya.

3. Constant Gross-margin %-age NRV Method ( alok. JC dalam satu cara %-ase GM keseluruhan identik untuk semua produk indiv

B. Physical Measure Method ( Alokasikan biaya dengan memakai ukuran fisik, berdasar data spt berat/volume pada splitoff point

Metode ini lebih disukai drpd sales value dalam regulasi tarif yang menent. jika tujuan-nya adalah untuk menetapkan HJ yang wajar.

IRRELEVANCE of JOINT COST for DECISION MAKING

Sell atau Process Further

Kepts untuk mengeluarkan biaya tambahan di luar Split off point (SP) sehrsnya didasarkan pada tambahan Op. Income (OI) di luar SP.

Pendekatan yang benar dalam memutuskan apakah further processing ini adalah dgnmembdgkan tamb. rev dan cost.

Tambahan biaya adalah biaya yang berbeda antara alternatif yang dipertimbangkan. (c/: jual atau further process).

ACCOUNTING for BY PRODUCT

a. Kapan by product mula-mula diakui dalam GL : saat produksi atau saat penjualan

b. Di mana pendpt By product dalam I/S : mengurangi main product/ joint product atau undur terpisah dari rev

Metode akuntansi untuk by product :

By Product

Recognized in

Appearing

Appearing

Accounting

General Ledger

By-Product Rev.

By-Product Invent.

Method

in I/S

in B/S

A

Production

Reduction of cost} (unrealized)

B

Production

Rev atau other inc.

} selling price

C

Sale

Reduction of cost} not

D

Sale

Rev atau other inc.

} recognized

AB ( By product inv. reported at (unrealized) selling price --> menghindari memasukkan keunt. yang blm direalisasi sebagai pengurang HPP dalam periode produksi

CB : By product inv. not recognized ( karena ketidakmaterialan atau kriteria biaya manfaat

CONTROL SYSTEM, TRANSFER PRICING, AND MULTINATIONAL CONSIDERATIONS

MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

1. customer /market level ( c/ : kepuasanplgn

2. total- orgn level ( c/: harga saham

3. indiv-facility level ( c/: material cost

4. indiv activity cost ( c/: storing

Tingk menunj bhw informasi yang berbeda dibutuhkan o/ manajemen dalam berbagaai tugas.

Mng control syst terdiri dari formal dan informal komponen

EVALUATING MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

a. Mng control syst sebaiknya dekat dengan tujuan dan strategi orgn

b. Mng control syst hrs didesain untuk memenuhi struktur orgn dan tanggung jawab pembuatan keputusan untuk individual managers

c. dapat memotivasi manajemen dan laryawan.

Motivasi ( keinginan untuk mencapai tujuan (the goal-congruence aspect) yang dikombinasikan dengan efficiencyort aspect.

Goal congruence ( ada jika indiv dan grup bekerja untuk tujuan orgn dan toperasi management bekerja dengan interest maing-masing untuk memenuhi tujuan orgn

efficiencyort ( extertion toward a goal ; terdiri dari physical exertion..

ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND DECENTRALIZATION

Subunit ( div yang terdesentralisasi, corporate ( seluruh perush

Sentralisasi ( kendala maks dan kebebasan min bg manajemen tingk rendah.

1. Orgn dikarakteristik o/ hubungan hierarkis dan vertikal

2. Kontrol dari atas menuju ke bawah

3. Hub diatur dg aturan rencana dari atas dan laporan-laporan juga disampaikan kepada tingkat yang lebih atas

Infoasimetri ( seorg manajemen mpy informasi lebih byk dan lebih baik mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorg drpd yang dimiliki o/ manajemen lainnnya.

Desentralisasi ( memberikan kebebasan pada manajemen tingk yang lebih rendah untuk mengambil keputusan

Alasan Desentralisasi

1. Lingkungan perush ( memprediksikan bhw kompleksitas lingkungan perush akan menent kompleksitas struktur internal perush.

2. Spesialisasi Informasi

3. Ketepatan waktu utk merespon

Keputusan sentralisasi sering menunda :

a) Transmisi keputusan-info relevan dari lokal ke unit sentral

b) membentuk manusia yang relevan dalam central decison making unit = waktu yang dibutuhkan utk mengasimilasi info, deliberate dan pencapaian keputusan

c) Transmisi keputusan yang direkomendasikan dari unit sentral kembali ke unit di mana keptsn itu diimplementasikan

4. Konservasi utk waktu Manag Sentral

5. Kompleksitas Komputasional

6. Latihan utk Lokal Manajer

7. Motivasi utk Manajer Lokal

ORGANISASI UNIT DESENTRALISASI

1. Standard Cost Centers ( jika dapat mendefiniskan dan mengukur output dg baik dan dapat menspesifikasikan jml input yang diminta utk memproduksi tiap unit output

2. Revenue centers ( Biasanya utk mengorganisasi aktivitas pemasaran

3. Discretionary Expense Center (kebebasan ) ( Tepat utk unit yang memproduksi output yang tidak dapat diukur dalam syarat keuangan atau utk unit di mana ada hubungan yang kuat antara input dan output atau output tidak berhubungan dg input yang tidak dapat dikontrol oleh penggunaan tehnik tradisional spt standar cost/budget.

Tiga tipe di atas mpy keputusan desrntralisasi yang terbatas

4. Profit centers ( Krn meningkatanya kebebasan manajerial di mana lokal manajer diberikan tg jwb utk produksi dan penjualan.

5. Investment Centers ( Desentralisasi yang lebih besar

Kinerja diukur berdasar level aset fisik dan keuangan yang digunakan pada center itu

Pengukuran kinerja : dg ROI dan residual income.

PENGUKURAN KINERJA DECENTRALIZED OPERATING UNITS

Kontrol rules terdiri dari :

1. Operating rules ( memberitahukan peoperasile apa yang hrs dikerjakan

2. Enforcement Rules ( mengkhususkan pada konsekuensi utk mengikuti operasierating rules. Berhub dg accomplishmnet of task. Biasanya menggunakan incentive scheme utk menyediakan motivasi bagi pembuat keptsn utk mengikuti operasierating rules.

Operating rules memilki dua aspek yaitu:

1. Constraint ( Tingkah laku yang diperbolehkan atau yang dapat diterima adl spesifik. dan action alternatives manajer terbatas

If range action alternatives adalah spesifik, lokal manajer ingin fungsi insentif dan reward yang maksimal.

2. Objectives

Masalah /kelemahan desentralisasi:

1. Problems of Goal Congruence

2. Problems of Externalities ( transfer pricing, kinerja unit d lain mempengaruhi pengukuran kinerja unit individual

3. Overkonsumsi Keuntungan

Lokal manajer diberi kebebasan utk mengkonsumsi keuntungan yang lebih besar Adanya empire building yaitu usaha manajer utk meningkatkan ukuran orgn yang dikelola . Tujuannya utk meningkatkan prestise dan power manajer. 4. memungk pengulangan kerja

5. meningkt biaya pengend orgn

TRANSFER PRICING

intermediate product ( produk yang ditransfer dari 1 suuubuniit ke subunit lain dalam orgn yang sama. Produk ini diproses lebih lanjut dan dijual ke konsumen luar

Harga transfer (TP) ( harga yang dikenakan o/ satu subunit atau segmen, deot ,divisi dsb. untuk produk /jasa yang dipasok ke subunit lain dalam orgn yang sama.

Peranan TP

1. mengarahkan pengambilan keputusan lokal

( berapa produk harus disediakan (div penjual) & berapa produk yang hrs dibeli (div pembeli)

2. harga & ukuran profit lain membantu toperasi management mengevaluasi profit center sebagai entitas terpisah.

Problem:

1. TP yang memotivasi maksimalisasi profit perush mungkin menyebabkan suatu div menderita kerugian.

2. TP yang memadai untuk mengevaluasi kinerja divisi mungkin membuat div membuat keputusan suboperasitimal bila dipandang dari perspektif perush secara keseluruhan.

Konflik antara pengambilan keputusan dan evaluasi kinerja merupakan inti masalah TP.

Kritik dalam memilih TP :

1. meningk kesesuaian dengan tujuan

2. meningk usaha manajemen tingkat tinggi yang berkedianambungan

3. Meningk otonomi tingk tinggi subunit dalam pegambila keputusan

METODE TP

TP berdasarkan pasar

Merp keputusan operasitimal jika pasar :

a. merpk pasar persaingan sempurna sehingga ketergantungan antara subunit minimum

b. tidak ada tambahan biaya atau keunt bg perush secara keseluruhan dalam menggunakan

pasar sebagai ganti transaksi internal

TP berdasarkan biaya

( karena kadang harga pasar tidak tersedia, tidak layak atau terlalu mahal untuk dipillih sebagai TP

a. FULL COST BASES ( menyebabkan keputusan yang tidak operasitimal dalam jangka pendek

Perush sering memilih untuk menggunakan 1 TP untuk memenuhi berbagai tujuan sekaligus. TP menghasilkan relevan cost untuk keputusan jangka pjg walaupun alokasi fulll cost dapat mengakibatkan keputusan jangka pendek yang buruk.

Tuj penggunaan TP:

evaluasi kinerja

keputusan penetapan harga

mendptkan keunt dari perbedaan tarif pajak dan BC

untuk mentranfer pendpt dan dividen dari neg asing

Keuntungan use full cost TP ( pengembalian FC dan stabilisasi harga

b. PRORATING THE DIFFERENCE BETWEEN MIN N MAX TP

Altenatif cost-based approach untukHP memilih TP yang membagi perbedaan (antara max TP Ref div mau membayar dan min TP Transp div mau menjual) dengan dasar yang sama

( lebih baik jika TP cukup besar dan karena orgn adalah campuran sentralisasi dan dsentralisasi

c. DUAL PRICING ( penggunaan dua metode TP untuk mengenakan harga atas tranfer antar divisi

TP berdasar market price untuk produk yang nilainya tinggi

VC + mark-up based price untuk produk bernilai rendah

negosiasi periodik untuk produk menengah

Metode ini meningk kesesuaian tujuan karena metode ini tidak merugikan salah satu divisi.

Dual pricing tidak digunakan secara luas karena :

metode ini mengurangi masalah kesesuaian tujuan yang berkaitan dengan metode TP pure cost-plus-base

tidak memberikan tanda yang jelas bg manajemen div ttg tingkat desentralisasi yang diinginkan toperasi management.

TP dengan Negosiasi

( muncul karena outcome of a bargaining process antara selling dan buying div.

Syarat keberhasilan negotiated tranfer price :

1. Outside market for intermediate product ( menghindari monoperasioli bilateral

2. Berbagi semua informasi pasar di antara negosiator

3. Kebebasan untuk membeli dari luar atau menjual ke luar

4. Dukungan dan keterlibatan toperasi management. ( terutama jika terjadi perselisihan, dsb

Keterbatasan :

1. Pemakaian waktu untuk keterlibatan manajer.

2. Dpt menimbulkan konflik antar divisi.

3. Membuat pengukuran profitabilitas divisi sensitif terhd kemamp negosiasi manajeer

4. Meminta waktu toperasi management untuk mengawasi proses negosiasi dan menengahi perselisihan.

5. Mungkin mengakibatkan tingkat output yang tidak operasitimal (terlalu rendah) jika harga negosiasi di atas operasiportunity cost untuk menyediakan transferred goods.

GENERAL GUIDELINE FOR TRANSFER-PRICING SITUATIONS

Min TP = (additional incremental atau outlay cost per unit + ( operasiportunity cost per unit

incurred up to the point of transfer)

to the supplying div )

arus kas keluar yang berhubungan lgs dengan

kontribusi maks yang hilang

produksi dan transfer produk/jasa

karena memasok div jika produk/jasa

ditransfer secara internal

MULTINATIONAL TRANSFER PRICING AND TAX CONSIDERATIONS

Faktor pajak ( Pph, pajak gaji karyawan, tarif , Pajak Penjualan, PPN, dan pajak penyesuaian lingk dll.

Pertimb pajak bisa menimbulkan konflik terhadap berbagai macam tujuan TP.

U/ memenuhi multipe TP objectives, maka :

perush dapat memakai 1 set lap akt untuk tax dan 1 set untuk management

yang hrs dipertimb adalah : pajak internal, tarif dan bea cukai untuk impor produk, pengaruh pembatasan neg ttg penghasilan atau dividen kepada pihak luar negri

Faktor yang hrs dipertimb dalam keputusan TP domestik :

a. evaluasi kinerja

b. motivasi manajemen

c. penekanan pada penetapan harga dan produk

d. pengenalan pasar eksternal

Faktor yang hrs dipertimb dalam keputusan TP internasional :

a. laba perush keseluruhan

b. perbedaan tarif pajak penghasilan dan pajak lainnya antar berbagai negara

c. batasan pengiriman pendapatan dan dividen

d. posisi kompetitif anak perush dalam pasar masing-masing

KUANTITAS ORDER EKONOMIS (EOQ)

( berapa jumlah barang yang dipesan yang paling ekonomonis.

Keterbatasan :

1. Asumsi permint. konstan, kenyt. bervariasi secara. substansial

2. Asumsi item cost konstan, tetapi sering ada pot. untuk pembelian besar

3. Asumsi semua bahan. dalam partai sekali diterima, kenyt. ada yang ditempatkan kontinyu pada persediaan

4. Asumsi produk tunggal, tetapi kdg. satuan beragam dibeli dan dikirim dalam waktu yang sama

5. Asumsi Setup cost tetap, tetapi sering dapat dikurangi

Kebaikan :

1. minimal asumsi tepat beralasan

2. Kurva TC agak mendatar di da. minimum sehingga EOQ dapat diselaraskan dengan realita tanpa mempengaruhi banyak biaya

3. memberikan wawasan ke dalam perilaku ek. dan sediaan

( sediaan meningk. hanya dengan akar pangkat 2 penjualan so tidak ekonomis memperthnkan rasio perputaran yang konstan selama penjualan meningk., perputaran yang lebih tinggi sgt diinginkan

PERENCANAAN KEBUTUHAN BAHAN (MRP)

( digerakkan o/ jadwal induk yang menent. barang akhir atau output fungsi prod.dan permint. WIP dan R/M

Unsur penting MRP :

Sediaan ( memesan bagina, dalam juml, dan waktu yang tepat

Prioritas ( pesanan sesuai due-date dan menjaga due-date tetap valid

Kapasitas ( bebean penuh, akurat 9absah), jangka. waktu cukup untuk antisipasi beban mendatang

SISTEM MRP dan SISTEM TITIK PEMESANAN

UraianMRPORDER-PONT

1. Permintaan

2. Filosofi pemesanan

3. Peramalan

4. Konsep pengend.

5. tujuan

6. Ukuran satuan

7. Pola permintaan

8. Tipe sediaantidak. bebas

kebutuhan ( material tamb. dipesan jika ada kebutuhan. sesuai JI

Berdasarkan Jadwal Induk ( orientasi masa depan

Kendali seluruh brg.

Memenuhi kebutuhan. proses manuf ( mendukung JI (fokus ke dalam)

diskrit

tidak menentu tetapi dapat diprediksi

WIP dan R/Mbebas

penambahan ulang ( material ditambah jika persediaan menipis

berdasarkan permint. lalu

ABC

memenuhi kebutuhan. konsumen ( tingk. pelyn. konsumen tinggi pada. biaya operasi. rendah (fokus luar)

EOQ

acak

FG dan suku cadang

ELEMEN-ELEMEN MRP

1. Penjadualan Induk (Master Scheduling)

2. Bill of Materials (BOM) ( daftar tersusun dari semua bahan /brg untuk membuat brg rakitan, sub-rakitan, bag yang akan dibuat atau akan dibeli.

3. Inventory Records

4. Capacity Planning ( untuk memeriksa kelayakan

5. Purchasing ( dengan MRP, fungsinya diperluas karena :

6. Shoperasi-floor Control (pengendalian Pengelola-bengkel)

JUST-IN-TIME (JIT)

JIT ( pendekatan yang berush. menghilangkan semua sumber pemborosan, sesuatu yang tidak menab. nilai di dalam. kegiatan. produksi dengan menyuguhkan suku cadang tepat pada tempat dan waktu yang tepat.

FILOSOFI

1. menghilangkan pemborosan

2. memanf. sepenuhnya kemamp. pekerja yang dibebani tanggung jawab untuk menghasilkan suku cad. bermutu tepat pada wktnya untuk mendukung proses produksi berikutnya.

3. Pekerja mpy tanggung jawab untuk memperbaiki proses prod itu sendiri

Tuj. JIT : memperbaiki laba dan ROI mell. pengurangan biaya, penurunan sediaan, dan perbaikan mutu.

UNSUR SISTEM JIT

1. Jadual Induk (JI)

2. Sistem Kanban ( metode otorisasi produksi dan pergerakan bahan dalam sist. JIT. (=)

merupakan suatu tanda (kartu, sinyal,plakat dll) untuk mengend. pengurutan kerja mell. proses berurut.

Tuj.: menandai kebutuhan. akan lebih byk suku cad. untuk menjamin suku cad suku cad tersebut diproduksi pada wktnya guna mendukung pabrikasi atau perakitan berikutnya dengan menarik semua suku cad. dari lini perakitan akhir.

Jml. kontainer yang dibut. merupakan fungsi tingkat. permint., ukuran kontainer, dan waktu sirkulasi sebuah kontainer

Sediaan dapat diturunkan atau dinaikkan atau jml kontainer yang digunakan

3. Mengurangi waktu persiapan sebyk mungkin ( sist. prod. lebih luwes terhadap perub dalam JI

a. pemisahan persiapan eksternal ( mesin sdg berjalan) dan internal (tindakan meminta mesin dihentikan)

b. sebanyak mungkin persiapan dikonversi dari internal ke eksternal

4. Pekerja yang multifungsi dan koord. dan kerja sama tim ( melalui pelatihan-silang

5. Tata letak ( sediaan ada di tempat kerja sehingga sudah tersedia untuk proses berikutnya.

6. Mutu ( mutlak karena mutu yang jelek menimb. pemborosan dan dapat menyebabkan prod. berhenti

7. Pemasok ( pengiriman lebih sering dan lgs ke lini produksi.

Manfaat JIT :

1. meningk. pendapatan dengan meningk. mutu

2. tenggang waktu makin singkat dan ketaatan yang lebih terhd jadual

3. pengurangan biaya: mengurangi brg sisa dan pengerjaan ulang, tenaga kerja, dan overhead

4. invest. berkurang dengan berkurangnya sediaan dan produktivitas pabrik dan peralatan yang lebih besar

PERBDG. dengan SIST. MRP

UraianJITMRP

1. Sediaan

2. Ukuran partai

3. Persiapan

4. Antrian

5. Pemasok

6. Mutu

7. Pemeliharaan mesin/alat

8. Waktu tenggang

9. Pekerjakewajiban, harus diupayakan dibuang

hanya yang dibutuhkan segera, dengan pengisian minimum

diusahakan agar tidak menjadi terlalu berarti

berusaha dihilangkan

dipandang sebagai partner,bagian

dari tim

tidak ada cacat

konstan dan efektif

sesingkat mungkin

manajemen yang berdasarkan konsensusaktiva, diperlukan sedikit safety stock untuk mengurangi ketidakpastian

perlu dijadualkan , dengan menyeimbangkan biaya persiapan dan biaya penyimpanan

prioritas yang rendah.

investasi yang diperlukan untuk fleksibilitas dan efisiensi operasierasi

dipandang sebagai musuh

masih ada toleransi tertentu

bilamana diperlukan

semakin panjang semakin bagus

manajemen yang berdasarkan pernyataan

MEASURING QUALITY

ZERO DEFECT ( Tujuan : menyediakan target tetapi tetap tidak mengabaikan defect dan tetap berusaha utk mencapai target itu

NONFINANCIAL MEASURES OF PERFORMANCE

1. Vendor Performance

2. Plant Manufacturing Performance

3. Customer Performance

COST OF QUALITY

1. Prevention ( cost of designing, impelmenting dan maintaining an active quality asurance dan sistem kontrol, tmsk cost of desain dan proses engineering, quality kontrol system, quality planning dan quality training

2. Appraisal ( cost utk menjamin bhw material dan produk telah memenuhi quality conformance standards, tmsk cost of inspecting raw material dan purchased parts, inspecting inprocess dan finished product, lab tests, quality audits dan field test

3. Internal Failure ( cost of manufacturing losses from materials and products yang tidak memenuhi standar kualitas, tmsk cost of scrap, repair, rework, upgrade, downtime dan discount on sales of substandards parts and materials

4. External Failure ( cost of shipping inferior quality product to customer, tmsk cost of handling customer complaints and claims, waranty and replacement cost, and freight and repairs of returned merchandise.

COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING

CAD (COMPUTER AIDED DESIGN)

( draft terotomatisasi, kalkulasi desain, klasif suku cadang, memilih mesin, merancang peralatan.

CAM (COMPUTER AIDED MANUFACTURING)

( memberi efisiesni jangka lama dalam inds.

( merancang proses produksi, mengendalikan peralatan mesin, mengendalikan arus barang/bahan dalam batch manufacturing.

GT (Group Techno) dan FMS (Flexible Manuf System)

( mempercepat prose manuf dan mengurangi persediaan dalam proses

CAPP (COMP. AIDED PROCESS PLANNING)

( menentukan rute, perlengkapan, dan alat untuk memproduksi suku cadang

ROBOTIK( mesin yang dikendalikan komputer yang dapat diprogram untuk melaksanakan tugas produksi

ACTIVITY BASED COSTING

WHY

1. Perub struktur biaya produksi karena perkemb teknnologi:

a. teknologi maju

b. produksi dalam paket kecil

2. Akibat dari hal tersebut:

a. jam labor turun drastis

b. overhead bukan satu-satunya biaya yang hrs diminimalkan

c. peningkatan kompleksitas bisnis

3. persaingan semakin tajam

WHAT

1. pengump data keuangan dan non keuangan dari aktivitas utama suatu organisasi dan menelusuri data tersebut kepada produk dan jasa yang dihasilkan.

2. SIA yang mengident macam-macam aktivitas yang dikerjakan dalam sebuah orgn. dan mengumpulkan cost dengan dasar sifat yang ada dan perluasan aktivitas.

3. Metode yang:

a. mengukur biaya dan kinerja dari kegiatan terkait dengan proded dan obyek biaya

b. membebankan kegiatan berdasar pemakain sumber daya, dan memebebankan biaya pada obyek biaya berdasar pemakaian kegiatan

c. mengenali hubungan kausal antara Cost Driver dan kegiatan

METODE KONVENSIONAL DAN KELEMAHANNYA

Kelemahan:

1. Penilaian persediaan ( DL yang digunakan untuk mengalokasikan biaya tidak lgs tidak menggambarkan pemakaian sumber daya yang akurat

2. Pengendalian operasierasi ( alokasi biaya ke cost center hanya biaya yang berhubungan langsung dengan tindakan cost center yang dilaporkan

3. Pengukuran biaya produk ( tidak menghub sumber daya yang dikonsumsi dengan produk yang dihasilkan, kegiatan pemasaran, pengiriman.

Penyebab: alokasikan biaya tidak lgs berdasar DL dan volume

MANFAAT ABC

1. Inf biaya produk lebih akurat

2. Pemahaman terhadap aktivitas dalam proses produksi lebih mendalam

3. memungkinkan penyempurnaan aktivitas yang berkesinambungan

4. Inf lebh relevan dalam pengambilan keputusan

5. Data lebih komprehensif u. evaluasi kinerja

HAMBATAN/KENDALA

1. Tidak mudah ( kesulitan def. aktivitas, Cost Driver , memasyarakatkan kepada peg. lini

2. Waktu panjang

3. Biaya tinggi

4. Hanya cocok untuk peruh tertentu

5. Kendala mns ( komunikasi luas, struktur orgn, dukungan toperasi management, responsibility

6. Salah tafsir pemahaman konsep ABC

7. Keseriusan penggarapan ABC

8. Kendala mesin ( komputerisasi

9. Tdk diterapkan: persaingan usaha rendah, produk tunggal, proses produksi sederhana

KELEMAHAN

1. tidak memperlihatkan biaya yang dapat dihindarkan dengan menghentikan suatu produk atau produksi batch yang lebih sedikit

2. membutuhkan usaha pengumpulan data yang melebihi kebutuhan pelap eksternal

TAHAP1. Persiapan memasukkan konsep ABC

2. Membuat strategi dan perenc rinci ( tujuan, informasi yang dibutuhkan dan manfaatnya, luas penerapan, struktur orgn, tim ABC, pelatihan, jadwal, anggaran

3. Mengumpulkan informasi ( observasi, pencatatan waktu kerja, kuesioner, storyboard, interview, dokumentasi informasi

4. Mendesain model ABC

a. identif aktivitas

b. rekonstruksi buku besar

c. mencipt pusat aktivitas

d. mendef resource driver

e. menent atribut

f. memiilih Cost Driver

5. Memanajemeni penggunaan ABC

a. mencipt lap yang bermanfaat

b. memperbarui model ABC

c. meningkt sist pendukung

d. distribusi informasi ABC secara luas

e. Pelatihan pemakai

ANALISIS AKTIVITAS

1. Identif aktivitas yang tidak penting/non value-added

2. analisis aktivitas yang penting / value-added ( biaya, potensi perbaikan, sumb terhadap tujuan, hubungan dengan konsumen, kesiapan mnnj

3. membandingkan aktivitas dengan prakterk terbaik

4. mengkaji hubungan antar aktivitas

COST DRIVER

Faktor untuk menentukan:

1. diversitas/ragam produk

2. biaya relatif aktivitas

3. diversitas/ ragam volume

Faktor untuk memilih:

1. kemudahan mempero/ data

2. korelasi Cost Driver dengan konsumsi aktivitas

3. pengaruh terhadap perilaku personil

KONSEP ABC

Analisis Aktivitas ( Analisis Cost Driver ( Alokasi Dua Tahap ( Pengendalian Operasi ( Evaluasi Kinerja

PAGE 4