akuntansi internasional chapter 14

24
PEMBAHASAN CHAPTER 14 PENGGANGGARAN INTERNASIONAL DAN EVALUASI KINERJA Pokok Bahasan Mengidentifikasi tingkatan utama dalam proses pengendalian strategis Menggambarkan perbedaan cara untuk mengevaluasi kinerja manajer dan perusahaan lingkup internasional Memberikan hasil dari perbedaan studi evaluasi kinerja perusahaan AS dan non Mendiskusikan bagaimana mata uang asing berdampak pada proses evaluasi pengang dan kinerja Menelusuri masalah yang timbul dari penetapan harga transfer intrakorporasi Memeriksa isu dan kecenderungan utama dalam evaluasi kinerja, termasuk penggu dan Balanced Scorecard E!"A#$%$A! "alam bab ini kita akan melihat beberapa masalah khusus yang dihadapi manaj dalam proses pengendalian perusahaan multinasional& Seperti pengendalian pada li domestik, pengendalian dalam lingkungan global dia'ali dengan tujuan strategis d semua elemen perencanaan dan penga'asan kesuksesan strategi global untuk mencapa tujuan mereka& (okus dari proses perencanaan adalah untuk memberikan arah strate perusahaan dan kemudian rencanaoperasional agar perusahaan dapat mencapai arah strateginya&)ugas dari akuntan manajemen dalam proses perencanaan adalah dengan manajemen puncak untuk mengidentifikasi kriteria kinerja yang penting dan menga'asi pencapaian kriteria tersebut& 1

Upload: natasharizky

Post on 07-Oct-2015

38 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

universitas udayana fakultas ekonomi dan bisnis

TRANSCRIPT

PEMBAHASANCHAPTER 14PENGGANGGARAN INTERNASIONAL DAN EVALUASI KINERJAPokok Bahasan Mengidentifikasi tingkatan utama dalam proses pengendalian strategis Menggambarkan perbedaan cara untuk mengevaluasi kinerja manajer dan perusahaan dalam lingkup internasional Memberikan hasil dari perbedaan studi evaluasi kinerja perusahaan AS dan non-AS Mendiskusikan bagaimana mata uang asing berdampak pada proses evaluasi penganggaran dan kinerja Menelusuri masalah yang timbul dari penetapan harga transfer intrakorporasi Memeriksa isu dan kecenderungan utama dalam evaluasi kinerja, termasuk penggunaan EVA dan Balanced ScorecardPENDAHULUANDalam bab ini kita akan melihat beberapa masalah khusus yang dihadapi manajemen dalam proses pengendalian perusahaan multinasional. Seperti pengendalian pada lingkungan domestik, pengendalian dalam lingkungan global diawali dengan tujuan strategis dan termasuk semua elemen perencanaan dan pengawasan kesuksesan strategi global untuk mencapai tujuan-tujuan mereka. Fokus dari proses perencanaan adalah untuk memberikan arah strategi bagi perusahaan dan kemudian rencana operasional agar perusahaan dapat mencapai arah strateginya.Tugas dari akuntan manajemen dalam proses perencanaan adalah bekerja sama dengan manajemen puncak untuk mengidentifikasi kriteria kinerja yang penting dan kemudian mengawasi pencapaian kriteria tersebut.

PROSES PENGENDALIAN STRATEGISDalam sebuah studi mengenai perusahaan multinasional oleh Gupta dan Govindarajan (1991), tingkatan yang teridentifikasi dalam sistem pengendalian strategis formal, antara lain sebagai berikut:1. Penelusuran strategi periodik untuk setiap bisnis, khususnya dalam kurun waktu 1 tahunan atau kurang2. Rencana operasi tahunan, yang semakin memasukkan ukuran-ukuran nonfinansial bersama dengan ukuran-ukuran finansial tradisional3. Pengawasan formal hasil-hasil strategis, yang dapat dikombinasikan dengan proses pengawasan anggaran4. Penghargaan personal dan campur tangan pusatMempunyai sistem pengendalian strategis yang terlalu kaku dapat mempersulit perusahaan di mana dengan cepat dapat mengubah industri, namun ada beberapa manfaat yang jelas dari sebuah proses formal:1. Kejelasan dan realisme yang lebih dalam perencanaan2. Lebih banyak kekenduran standar kinerja3. Lebih banyak motivasi bagi manajer unit bisnis4. Campur tangan manajemen pusat lebih tepat pada waktunya5. Tanggung jawab yang lebih jelas

Untuk beberapa sistem kerja, penting untuk memilih tujuan strategis yang benar didasarkan pada analisis persaingan dan kekuatan perusahaan. Kemudian, target yang wajar perlu untuk disusun sesuai dengan strategi perusahaan. Beberapa perusahaan mencoba untuk menetapkan tolak ukur kinerja mereka berdasarkan pada pesaing kunci, tapi biasanya sulit untuk mendapatkan data yang bagus dari pesaing global. Sistem harus cukup diperketat dan diberi banyak persyaratan untuk memberikan tekanan bagi manajemen untuk melakukannya. Sering ditemukan adanya rencana strategis yang terlalu umum, sehingga ada tantangan yang sebenarnya untuk menerima rencana dan target dan menggunakannya untuk mendorong manajemen. Akhirnya, penting untuk tidak membiarkan proses menjadi terlalu besar, kompleks, dan birokratis di mana hal ini membuka jalan untuk berpikir kreatif dan kinerja yang kuat.Mencoba untuk menerapkan konsep ini dalam lingkungan global tidaklah mudah. Lingkungan operasi yang berbeda membuat hal ini menjadi sulit dan kompleks untuk menegakkan dan mengimplementasikan sistem pengendalian strategis. Lingkungan operasi termasuk juga budaya; sistem perundang-undangan (di mana membatasi tujuan strategis untuk mengembangkan pasar saham atau untuk menjadi pemimpin pasar); perbedaan politik yang dapat mempengaruhi peran perusahaan yang dapat dilakukan dalam suatu negara; dan sistem ekonomi, termasuk ukuran dan pertumbuhan inflasi dan pasar.STUDI EMPIRIS MENGENAI PERBEDAAN AKUTANSI MANAJEMEN DAN PRAKTIK PENGENDALIAN LINTAS BANGSAPengaturan Tujuan: Sebuah Tinjauan GlobalKesepakatan besar telah ditulis dalam strategi bagi perusahaan. Dalam hubungannya dengan multinasional, pengaturan tujuan strategis biasanya mengharuskan manajer untuk fokus memilih target numerik yang pantas. Tujuan dapat diukur dengan jumlah anggaran tertentu atau rasio keuangan dan terlihat sangat berbeda antara negara yang satu dengan negara yang lainnya. Target-target yang memungkinkan termasuk:1. Return on investment (ROI)2. Penjualan3. Penurunan kos4. Target kualitas5. Pasar saham6. Profitabilitas7. Anggaran terhadap aktualSetiap poin di atas memiliki nilai. Metode yang paling tepat untuk digunakan dalam perusahaan multinasional, menurut teori, menegaskan fokus dari unit untuk setiap target yang disusun. Penjualan atau pasar saham paling relevan untuk unit yang tidak mempunyai kontrol terhadap kos masukan and mempunyai tujuan utama untuk menjual barang dari beberapa unit lainnya. Profitabilitas yang diukur dalam rasio atau beberapa ukuran lainnya, paling tepat untuk unit bisnis strategis yang berdiri sendiri (suatu unit dari grup perusahaan yang membuat keputusan bisnisnya sendiri contohnya divisi utama atau anak perusahaan). Sebagai tambahan, target untuk sebuah unit harus dihubungkan bukan hanya dengan tujuan, tapi juga dengan bagian operasi yang dikendalikannya. Di samping masalah teoritis ini, terdapat fakta yang berbeda-beda bahwa tujuan inti dari perusahaan berbeda antarnegara atau antarbudaya. Studi berikut menggambarkan poin ini.Studi Perusahaan Multinasional Amerika SerikatDalam salah satu studi pertama yang penting dari tujuan perusahaan multinasional, Robbins dan Stobaugh (1973) mempelajari hampir 200 perusahaan Amerika berbasis multinasional, mewakili hampir semua industri utama Amerika Serikat dengan investasi asing dan peringkat penjualan impor tahunan mulai dari 20 juta dolar ke atas. Dengan memperhatikan pengukuran kinerja keuangan, kesimpulan utama dari penelitian ini adalah sebagai berikut:1. Banyak item berwujud dan tak berwujud yang masuk dalam kalkulasi investasi orisinil jarang dimasukkan dalam mengevaluasi kinerja anak perusahaan asing. Sebagai contoh, nilai atau kos dari perusahaan induk yang berasal dari jaminan untuk perusahaan anak, kos dari inventaris saham pengaman untuk operasi Amerika Serikat dan luar negeri, atau kos potensial dikeluarkan dari pasar oleh pesaing yang bergerak pertama kali.2. Perusahaan anak asing dinilai dengan basis yang sama dengan perusahaan anak domestik.3. Ukuran kinerja yang paling bermanfaat untuk semua anak perusahaan adalahReturn On Investment(ROI).4. Karena adanya keterbatasan inheren dan masalah dalam kalkulasi kewajaran ROI untuk semua perusahaan anak, hampir semua perusahaan multinasional menggunakan beberapa perlengkapan tambahan untuk mengukur kinerja perusahaan anak.5. Pengukuran tambahan yang paling luas digunakan adalah perbandingan dengan anggaran.Pendukung tambahan untuk penemuan ini berlanjut bahkan sampai 25 tahun setelah studi orisinil. Dengan 70 sampel perusahaan kimia multinasional Amerika Serikat, ditemukan bahwa pengukuran berganda digunakan, antara lain laba, ROI, dan anggaran berbanding aktual untuk laba dan penjualan. Abdallah dan Keller (1985) melalui survey terhadap 64 perusahaan multinasional Amerika Serikat mengidentifikasi empat faktor kunci. Serupa dengan studi yang lainnya, anggaran, laba, dan ROI mendominasi daftar.Setelah studi awal dari tujuan kinerja perusahaan Amerika Serikat, variasi studi diuji di negara lain. Beberapa negara memiliki kebudayaan yang sama dengan Amerika Serikat.Studi Perusahaan Multinasional Kerajaan InggrisAppleyard, Strong, dan Walton (1990) mempelajari tujuan kinerja dari 11 perusahaan multinasional Inggris dan menemukan bahwa perusahaan-perusahaan Inggris lebih suka menggunakan perbandingan anggaran dan aktual, kemudian beberapa menggunakan ROI. Dalam pengukuran ROI, pengukuran laba juga menggunakan laba sebelum bunga dan pajak atau laba setelah bunga sebelum pajak, walaupun tarif pajak berbeda secara signifikan antarnegara. Sebagai tambahan, mereka menemukan bahwa perusahaan Inggris cenderung menggunakan pengukuran ROI yang sama untuk perusahaan anak asing seperti yang mereka gunakan untuk perusahaan anak domestik.Studi Perusahaan Multinasional JepangStudi di negara-negara yang mempunyai kebudayaan yang berbeda secara signifikan dengan Amerika Serikat biasanya memberikan hasil yang sangat berbeda. Shields, Chow, Kato, dan Nakagawa (1991) melihat kembali penggunaan sasaran oleh perusahaan multinasional Jepang dan Amerika Serikat seperti ditemukan dalam literatur dua negara dan mengidentifikasikan beberapa penggunaan sasaran kinerja yang penting untuk mengevaluasi manajer divisi. Orang-orang Jepang cenderung mengandalkan penjualan sebagai kriteria yang paling penting, padahal perusahaan Amerika Serikat lebih suka menggunakan ROI.Sama halnya, Bailes dan Assada (1991) mempelajari dan membandingkan sasaran dari 256 perusahaan multinasional Jepang dan 80 perusahaan multinasional Amerika Serikat. Responden diminta untuk mengidentifikasi tujuan pertama, kedua, dan ketiga dari manajer divisi. Bailes dan Assada menemukan bahwa kebanyakan perusahaan Jepang lebih suka menggunakan volume penjualan sebagai tujuan keseluruhan mereka, dengan laba bersih setelah overhead perusahaan dinomorduakan. Perusahaan Amerika, sangat berlawanan, cenderung menggunakan ROI sebagai tujuan manajer divisi diikuti dengan laba yang dapat dikendalikan. Penting untuk dicatat bagaimana ROI muncul sebagai hal yang tidak penting bagi perusahaan Jepang. Demirag (1994) menemukan bahwa perusahaan-perusahaan Jepang di Inggris cenderung menggunakan target penjualan dan pasar saham dalam jangka waktu yang panjang.

Studi Perusahaan Multinasional APECMelihat wilayah Asia Timur, penelitian Merchant, Chow, dan Wu (1995) menemukan sedikit fakta yang menganjurkan hubungan antara budaya nasional dan tujuan perusahaan di Taiwan. Namun, sampel yang diambil hanya terdiri dari empat perusahaan. Membandingkan sudut pandang lebih dari 400 manajer di Australia, Amerika Serikat, Singapura, dan Hong Kong, Harrison dan Harrell (1994) secara sederhana menyimpulkan bahwa manajer dari Anglo-American lebih suka jangka waktu yang pendek tapi sasaran yang lebih kuantitatif. Studi ini akan didiskusikan lebih lanjut pada bagian penganggaran.Secara bersamaan, studi ini menemukan bahwa tujuan perusahaan dari berbagai negara sangat berbeda. Penting untuk dicatat bahwa negara-negara Asia, dengan tingkat individualisme yang rendah dan lebih berorientasi jangka panjang, cenderung memilih tujuan yang kurang secara langsung menggambarkan pengembalian dengan segera, dan memilih tujuan yang sesuai dengan profil dominan pasar jangka panjang.Proses Anggaran Lintas Negara: Dasar-dasarProses anggaran menyangkut penentuan tujuan perusahaan dan mengaturnya ke dalam rencana formal, termasuk jangka pendek maupun jangka panjang. Isu-isu yang umumnya perlu dipecahkan adalah:1. Adakah sebuah proses pengaturan anggaran secara formal?2. Siapa yang terlibat dalam proses anggaran dan bagaimana?3. Model komunikasi (formal atau informal) apa yang digunakan?4. Bagaimana tujuan anggaran diatur?5. Haruskah proses pengganggaran sama antara perusahaan anak domestik dan asing?6. Periode waktu apa yang seharusnya digunakan (jangka pendek atau jangka panjang)?7. Apakah seharusnya ada tujuan moneter khusus untuk rencana tersebut, atau apakah tujuan nonkuantitatif akan lebih tepat?8. Bagaimana perubahan industri dan/atau perbedaan lingkungan nasional mempengaruhi proses anggaran?

Studi Lintas Negara terhadap Patisipasi dalam PenganggaranKebanyakan praktik Anglo-American untuk masalah penganggaran mengasumsikan bahwa proses anggaran meningkat hasilnya melalui partisipasi orang yang terlibat dalam melaksanakan anggaran. Jika manajer diizinkan untuk berpartisipasi terhadap target anggaran mereka sendiri, mereka tidak hanya merasa lebih baik dalam hal kepuasan tapi juga cenderung untuk berkinerja dengan lebih baik. Jenis perilaku ini didokumentasikan dalam karya penelitian Brownell (1982), yang menganjurkan bahwa agar partisipasi dapat bekerja dengan maksimal, manajer harus merasa seperti orang dalam. Konsep mengenai orang dalam/orang luar digambarkan sebagai area pengendalianKonsep mengenai nilai dari partisipasi terhadap anggaran mungkin merupakan Anglo-American yang unik. Awalnya hal ini mengimplikasikan bahwa manajer pada semua tingkatan yang peduli terhadap pendapat mereka sendiri mencari dan merasa bahwa mereka dapat memberikan kontribusi tanpa retribusi. Frucot dan Shearon (1991), contohnya, mengadakan studi dengan menggunakan manajer orang-orang Meksiko untuk menguji proposisi ini.Studi Perusahaan MeksikoDitetapkan bahwa Meksiko adalah negara dengan jarak kekuasaan yang tinggi/budaya individualis yang rendah. Frucot dan Shearon (1991) mengantisipasi bahwa manajer Meksiko mungkin tidak menyukai partisipasi walaupun memiliki status sebagai orang dalam (mereka lebih senang didikte).Frucot dan Shearon (1991) menguji hipotesis mereka dengan sampel 83 manajer Meksiko yang bekerja di perusahaan pribumi dan perusahaan anak dari perusahaan multinasional Amerika Serikat. Awalnya, hasil yang diperoleh mengejutkan. Secara keseluruhan, kinerja manajer Meksiko dalam perusahaan pribumi asli berhubungan dengan partisipasi dan area pengendalian. Untuk itu, awalnya muncul bahwa tidak ada perbedaan antara perilaku manajer Meksiko dan Amerika Serikat.Tidak seperti manajer Amerika Serikat, dimensi orang dalam/orang luar tidak mempengaruhi tingkat kepuasan manajer Meksiko (dalam perusahaan pribumi asli). Dalam studi awal, manajer perusahaan tampak lebih senang dan termotivasi oleh tingkat partisipasi yang lebih tinggi tanpa menghiraukan apakah mereka melihat dirinya sendiri seperti sedang mengatur sebuah pertunjukan. Namun, ketika sampel manajer Meksiko dibagi berdasarkan tingkatan perusahaan, manajer level bawah sepertinya lebih memilih jenis partisipasi yang lebih rendah.Yang menjadi perhatian utama bagi perusahaan multinasional adalah bahwa manajer Meksiko dari anak perusahaan asing menunjukkan hampir tidak ada keinginan untuk berpartisipasi dalam proses penganggaran. Tidak seperti rekan mereka orang Amerika, mereka menganggap diri mereka tidak memiliki kekuatan dan proses penganggaran sebagai alien. Orang Amerika atau, dalam masalah tersebut, perusahaan Inggris, akan menerima kejutan yang tidak menyenangkan ketika mereka menyadari bahwa para pekerjanya di Meksiko memiliki komitmen yang rendah terhadap proses anggaran dan mereka mungkin hanya memberitahukan kepada manajernya apa yang mereka harapkan untuk didengar manajernya.Studi Perusahaan Multinasional APECRangkaian pengalaman yang serupa terjadi, membandingkan Australia (jarak kekuasaan yang rendah/individualisme yang tinggi) dan Singapura (jarak kekuasaan yang tinggi/individualisme yang rendah). Harrison (1992) mengantisipasi perbedaan internasional yang signifikan dalam hal kemampuan partisipasi anggaran untuk menjelaskan tingkat kepuasan di antara manajer. Muncul dari budaya otorisasi yang relative, orang-orang Singapura diharapkan untuk tidak menyukai atau mungkin merasa tidak nyaman dengan pastisipasi anggaran. Harrison membuat hipotesis bahwa orang-orang Singapura akan lebih memilih partisipasi yang rendah daripada rekan mereka orang-orang Australia. Kenyataannya, tidak ada hubungan yang signifikan antara asal usul bangsa dan partisipasi, interaksi dan kepuasan. Secara keseluruhan, kedua kelompok ini terlihat lebih menyukai penganggaran jenis partisipatif. Untuk itu, Harrison berpendapat bahwa partisipasi terhadap hal yang berhubungan dengan anggaran secara universal meningkatkan kepuasan kerja tanpa menghiraukan budaya. Sebaiknya dicatat bahwa Harrison tidak berkomentar mengenai kinerja, yang akhirnya merupakan tujuan dari partisipasi. Harrison tidak berusaha membagi sampel berdasarkan tingkatan seperti yang dilakukan oleh Frucot dan Shearon (1991). Untuk itu, kita tidak mengetahui bahwa manajer senior Asia memperoleh pandangan yang berbeda dari junior mereka, konsep kunci ketika seseorang mencoba untuk berpendapat bahwa stuktur kekuasaan mempengaruhi keinginan untuk berpartisipasi. Secara keseluruhan, penelitian terbaru muncul untuk mengindikasikan bahwa beberapa teknik anggaran partisipatif orang-orang Barat dapat ditransfer, tetapi satu hal yang harus diperhatikan adalah pada level apa mereka ditransfer.Studi Perusahaan Multinasional Raksasa Finlandia.Hassel dan Cunningham (1996) mempelajari pengaruh partisipasi dalam proses penganggaran dan kinerja perusahaan anak dari perusahaan multinasional raksasa Finlandia. Mereka menemukan bahwa luas dari informasi yang dipertukaran antara manajer perusahaan induk dan anak mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan anak domestik. Namun, pertukaran informasi tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja perusahaan anak asing. Hassel dan Cunningham menjelaskan hasil yang diperoleh dengan menunjukkan bahwa kinerja tingkat domestik ditingkatkan karena budaya, nilai, dan pemahaman yang jelas akan lingkungan ekonomi antara induk dan anak. Mereka memberi kesan bahwa keuntungan utama dari komunikasi dalam perusahaan anak domestik sepanjang proses penganggaran adalah pertukaran informasi mengenai pasar dan teknologi. Penemuan ini beralasan karena operasi perusahaan induk berada dalam lingkungan yang sangat berbeda dibandingkan perusahaan anak mereka di luar negeri. Untuk itu, proses penganggaran lebih dari sekedar alat kinerja, melainkan menjadi elemen kunci dalam transfer pengetahuan dalam hal pembubaran perusahaan multinasional baik secara geografis maupun budaya.Persoalan Lainnya dalam Proses PenganggaranPada bagian sebelumnya didiskusikan tugas dari pengambilan bagian dalam proses penganggaran.Meskipun hal ini sangat penting, hal itu hanya merupakan salah satu segi dari proses. Bagian ini meninjau variabel kunci lainnya seperti bagaimana komunikasi mengambil bagian (formal versus informal), kerangka waktu dari anggaran (panjang versus pendek), dan tujuan.Penelitian mengenai proses penganggaran berkembang di negara berbeda yang fokus utamanya berbeda antara Anglo-American dan kelompok budaya Asia. Belakangan ini, penelitian di area ini, lebih dulu difokuskan di Asia, kemudian beralih ke wilayah ASEAN yang biasa disebut area Five Dragon atau Mini Dragon.Area ini meliputi Hong Kong, Singapura, Taiwan, Malaysia, dan mungkin Thailand dan Indonesia. Meskipun kelompok ini tidak monolitis dalam struktur kebudayaan, kelompok itu umumnya nampak seperti memberikan nilai Confucian, yang meliputi orientasi jangka panjang dan ketidakinginan untuk kehilangan muka. Kebudayaan Asia ini cenderung dianut oleh warga negara di hampir semua negara dalam kelompok yang cenderung menundukkan hak individual untuk kepentingan kelompok dan yang tingkat jenjang kekuasaannya menengah hingga tinggi.Perbandingan Amerika Serikat/Jepang.Beberapa implikasi dari kebudayaan yang berbeda ini muncul dalam mempelajari proses penganggaran dimana negara Asia dan Anglo-American dibandingkan.Bailes dan Assada (1991) membandingkan perilaku penganggaran dari daftar 80 perusahaan Amerika Serikat dan 256 perusahaan Jepang. Hasilnya mengindikasikan bahwa lebih dari 90 persen perusahaan di kedua negara tersebut menyediakan anggaran induk/utama. Bagaimanapun, mereka menemukan bahwa proses pembuatan anggaran induk ini bervariasi. Berikut ini poin-poin yang berpengaruh secara statistik:1. Rentang waktu rata-rata yang digunakan untuk menyiapkan anggaran tahunan hampir 12 hari lebih lama untuk perusahaan Amerika dibandingkan perusahaan Jepang.2. Seperti yang didiskusikan sebelumnya, di Jepang, tujuan utama anggaran adalah meningkatkan volume penjualan danmarket share. Sedangkan di Amerika Serikat, tujuan utama anggaran adalah ROI yang berlimpah.3. Manajer divisi di perusahaan Amerika lebih cenderung berpartisipasi dalam diskusi komite anggaran dan mempengaruhi komite anggaran dibandingkan di Jepang.4. Perusahaan Jepang juga cenderung mengikuti pendekatanbottom-up, di mana semua level berpartisipasi dalam perencanaan, lebih dulu berkontribusi secara informal.Pertemuan formal cenderung tidak sering dan ketika harapan manajer dipertimbangkan, hal itu lebih tidak penting dibandingkan kelompok mufakat.5. Manajer Jepang lebih cenderung menggunakan penyimpangan anggaran untuk mengenali masalah pada waktu itu dan menggunakan anggaran untuk meningkatkan anggara periode berikutnya.6. Manajer Amerika lebih cenderung dievaluasi melalui anggaran.7. Bonus dan gaji manajer Amerika lebih cenderung dipengaruhi oleh kinerja anggaran dibandingkan di Jepang.Perbedaan ini sangat menarik. Manajer Amerika cenderung lebih terlibat dalam proses penganggaran, dievaluasi melalui anggaran, dan dihargai atau dihukum melalui anggaran. Manajer Jepang cenderung melihat penyimpangan anggaran sebagai jalan untuk memperbaiki kinerja. Antara Amerika dan Jepang, hal ini secara jelas merupakan perbedaan nasional dalam penganggaran.Ueno dan Sekaran (1992) juga membandingkan praktik penganggaran Amerika dan Jepang, bahasan mereka dibatasi oleh paradigma budaya Hofstede. Menggunakan contoh pengendali dan manajer senior lainnya di perusahaan manufaktur, mereka menemukan berbagai fenomena yang dapat diprediksi dengan budaya. Seperti yang ditemukan Bailes dan Assada (1991), manajer Amerika Serikat lebih banyak menggunakan pertemuan formal, komunikasi, dan koordinasi dalam perencanaan anggaran. Dihubungkan dengan konteks budayanya, Ueno dan Sekaran menafsirkan proses pengendalian ini sebagai kesingkapan alami individual. Jadi, proses penganggaran menjadi salah satu yang mempersatukan bermacam-macam kepentingan yang sering bertentangan.Beberapa kecenderungan penganggaran lainnya yg ditemukan Ueno dan Sekaran juga muncul untuk mendapatkan akar budaya. Pembuat anggaran Amerika Serikat cenderung untuk membuat lebih banyak kekenduran, yang dianggap berasal dari usaha individual untuk meningkatkan kekuatan dasar mereka sendiri dan kepercayaan diri. Hal ini memperhitungkan perilaku menciptakan kekenduran, di mana bertujuan untuk menciptakan kenyamanan sasaran dan target pencapaian yang lebih mudah, yang dikaitkan dengan dimensi individualisme dan struktur penghargaan individual di kebanyakan perusahaan Amerika Serikat. Akhirnya, seperti yang diharapkan dari negara yang memiliki dimensi Confucian yang tinggi, manajer Jepang cenderung lebih sedikit peduli tentang mengidentifikasi kemampuan pengendalian item dan cenderung untuk menilai kinerja untuk masa akan datang yang lebih panjang dibandingkan Amerika Serikat. Sebagian kecil penemuan Ueno dan Sekaran menjalankan sebaliknya dari pandangan Bailes dan Assada (1991). Untuk mendapatkan periode penghargaan yang lebih panjang, manajer Jepang tidak memiliki perencanaan masa akan datang yang cukup panjang dibandingkan manajer Amerika Serikat. Satu hal yang harus diingat, bagaimanapun, bahwa kebanyakan perencanaan jangka panjang mendapat tempat di luar lingkup numerik formal penganggaran.Sistem Penganggaran dan Perencanaan dari Perusahaan Multinasional APEC.Harrison, Mckinnon, Panchapakesan, dan Leung (1994) memeriksa sistem penganggaran dan perencanaan Australia dan Amerika Serikat, dan kemudian Singapura dan Hongkong. Mereka menarik dimensi budaya nasional dari hierarki kekuasaan, individualisme, dan dinamisme Confucian untuk memprediksi dan menjelaskan perbedaan dalam filosofi dan pendekatan desain organisasional, perencanaan manajemen, dan sistem kontrol di Asia dan negara Anglo-American.Data itu dikumpulkan dengan survei kuesioner yang dikirim ke eksekutif senior akuntansi dan keuangan di 800 organisasi.Hasil dari Harrison sepeti yang diprediksi dan secara umum menyediakan dukungan untuk kepentingan budaya nasional dalam mempengaruhi desain organisasional, perencanaan manajemen dan sistem kontrol. Khususnya, nilai budaya masyarakat Anglo-American berhubungan denganmasyarakat Asia Timur lebih menekankan pada desentralisasi, dan pusat pertanggungjawaban dalam desain organisasional dan teknik kuantitatif dan analitis dalam perencanaan dan pengendalian. Sebaliknya, nilai budaya masyarakat Asia Timur lebih menekankan pada perencanaan jangka panjang dan pengambilan keputusan yang berpusat pada kelompok.Interaksi Budaya dan Jarak Geografis.Hassel dan Cunningham mempelajari bagaimana kombinasi budaya dan jarak geografis, atau jarak fisik mempengaruhi proses penganggaran. Mereka menemukan bahwa ketika markas besar menggunakan anggaran sebagai mekanisme pengendalian, cabang yang secara budaya mirip dan secara geografis dekat dengan markas besar (jarak fisik rendah) menunjukkan kinerja keuangan yang lebih kuat dibandingkan cabang yang secara budaya berbeda dan lokasinya jauh dari markas besar (jarak fisik tinggi). Penemuan ini menyarankan bahwa pengendalian anggaran bekerja lebih efektf untuk cabang yang dekat secara fisik dengan induk. Bagaimanapun, hasilnya berlawanan dengan kepercayaan tradisional bahwa perusahaan multinasional harus menggunakan anggaran secara berat untuk mengendalikan cabang yang jauh. Penemuan ini penting karena mereka menyarankan bahwa perbedaan budaya dan jarak geografis menuntut teknik evaluasi yang lebih rumit.TANTANGAN DARI PENGENDALIAN PERUSAHAAN GLOBALIsu Perencanaan dan PenganggaranPerusahaan multinasional menghadapi serangkaian faktor eksternal, pertimbangan internal, dan kekuatan lainnya yang mempengaruhi kebijakan anggaran, komposisi, dan pengendalian. Penganggaran di lingkungan bisnis global menghendaki peningkatan level koordinasi dan komunikasi dalam perusahaan karena berbagai komponen kekuatan yang mempengaruhi kinerja organisasional. Namun multinasional perlu untuk memperhatikan perbedaan budaya dan akibatnya terhadap praktik penganggaran nasional, terdapat pertimbangan tambahan dalam proses penganggaran perusahaan multinasional.Terutama perbedaan nilai tukar uang asing dalam operasi lintas-batas.Isu utama internasional seputar perkembangan anggaran perusahan multinasional adalah menetapkan mata uang yang harus disiapkan anggaran: mata uang lokal atau mata uang induk. Sebagai contoh, perusahaan multinasional Swiss lebih baik mengevaluasi semua operasi asingnyadengan mata uang lokal atau hasilnya diganti ke mata uang franc? Pilihan ini sangat berpengaruh jika terjadi perubahan besar dalam tingkat nilai tukar. Hal ini memungkinkan laba dalam mata uang lokal menjadi rugi dalam mata uang induk, dan sebaliknya. Jika anak perusahaan Swiss di Meksiko menghasilkan laba dalam peso tapi rugi ketika diganti ke franc, apakah anak perusahaan dinilai menguntungkan atau merugikan?Kebanyakan perusahaan menyelesaikan dilema ini dengan mempertimbangkan tujuan utama operasi asing. Jika tujuannya untuk menyediakan pengembalian ke pemegang saham perusahaan induk yang memaksimalkan daya beli domestik mereka, maka jenis setelah translasi yang digunakan. Dasar sebelum translasi digunakan jika perusahaan sungguh-sungguh menganggap dirinya sendiri sebagai perusahaan multinasional yang menginginkan optimisasi global atau salah satu yang menyerahkan otonomi bagi setiap operasi asing.Terdapat tiga pendekatan yang memungkinkan untuk menghadapi nilai tukar asing dalam proses penganggaran yang dikaitkan dengan evaluasi kinerja manajemen:1. Memungkinkan manajemen operasi untuk terlibat dalam perjanjian perlindungan dengan bendahara perusahaan.2. Menyesuaikan kinerja aktual unit untuk perbedaan dalam tingkat nilai tukar setelah akhir periode.3. Menyesuaikan rencana kinerja sejalan denganperbedaan tingkat nilai tukar riil.

Cara untuk Membawa Nilai Tukar Asing ke Dalam Proses PenganggaranLessard dan Lorange (1977) mengidentifikasikan cara yang berbeda mengenai bagaimana perusahaan dapat mengubah anggaran dari mata uang lokal ke mata uang perusahaan induk dan kemudian memonitor kinerja aktual. Tiga tingat nilai tukar yang berbeda digunakan dalam Exhibit 14.4. Yang pertama adalah tingkat nilai tukar aktual yang berpengaruh ketika anggaran dibuat, yang kedua adalah tingkat yang diproyeksikan pada waktu anggaran dibuat dalam mata uang lokal, dan yang ketiga adalah tingkat nilai tukar yang berpengaruh ketika periode yang dianggarkan direalisasikan. Ketertarikan dari tingkat nilai tukar yang pertama adalah tingkat itu merupakan tingkat tujuan utama yang terjadi secara aktual pada waktu yang telah ditentukan. Hal itu merupakan tingkat yang layak digunakan pada lingkungan stabil, tetapi hal itu menjadi tidak berarti dalam lingkungan nilai tukar asing yang tidak stabil. Tingkat yang diproyeksikan merupakan upaya manajemenuntuk meramalkan tingkat nilai tukar pada waktu periode anggaran. Sebagai contoh, manajemen mungkin memproyeksikan di bulan Juni 2005 bahwa tingkat nilai tukar antara U.S. dollar dan British pound akan sebesar $1.8600 selama bulan Desember 2005, jadi tingkat itu akan menjadi tingkat nilai tukar yang diproyeksikan untuk digunakan dalam proses penganggaran. Tingkat nilai tukar aktual yang terdapat pada sel E-3 merupakan tingkat nilai tukar yang baru yang berpengaruh ketika anggaran dibuat. Hal itu menyediakan tingkat nilai tukar aktual yang berpengaruh pada saat periode terjadinya.Tiga tingkat nilai tukar ini perlu dipertimbangkan untuk penyusunan anggaran dan memonitor kinerja. Dalam sel A-1, P-2, dan E-3, tingkat nilai tukar yang digunakan untuk menyusun anggaran dan memonitor kinerja adalah sama, banyak perbedaan untuk harga dan volume, tetapi tidak tingkat nilai tukar. Nilai dari P-2 di samping A-1 dan E-3 mendorong manajemenuntuk berpikir pada awalnya mengenai kinerja mereka jika ramalan akurat secara wajar. A-1 tidak pernah dimasukkan ke dalam laporan yang mencantumkan tingkat nilai tukar, dan tidak berusaha untuk merekonsiliasi anggaran antara tingkat original dengan tingkat aktual. Dengan adanya ketidakstabilan tingkat nilai tukar, bagaimanapun, beberapa berpendapat bahwa ramalan tingkat nilai tukar tidak lebih akurat dibanding tingkat nilai tukar lainnya. E-3 mempertimbangkan bagaimana kinerja pada tingkat nilai tukar aktual, tetapi tidak mendorong manajemen berpikir ke depan selama proses anggaran.A-3 dan P-3 menghasilkan varians dari hasil fungsi operasi dan perubahan tingkat nilai tukar. Pada A-3, anggaran disusun pada tingkat nilai tukar awal, tetapi kinerja aktual diubah pada tingkat nilai tukar aktual. Jadi, terdapat varians di mana tingkat nilai tukar berbeda antara yang original dan aktual. P-3 menghasilkan varians di mana tingkat nilai tukar yang dipikirkan manajemen akan terjadi berbeda dengan yang terjadi secara aktual pada akhir periode operasi. Jika ramalan manajemen akurat secara wajar, P-3 akan menghasilkan varians nilai tukar asing yang sangat kecil. Jika tingkat nilai tukar antara mata uang perusahaan induk dan mata uang lokal relatif stabil, A-3 juga akan menghasilkan varians nilai tukar asing yang relatif kecil. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyadari bahwa penggunaan A-3 dan P-3 berarti seseorang (biasanya manajemen lokal) akan memegang pertanggungjawaban untuk varians tingkat nilai tukar.Demirag dan De Fuentes (1999) mensurvei perusahaan multinasional Inggris untuk mempelajari kombinasi tingkat nilai tukar yang mereka gunakan untuk mempersiapkan anggaran dan mengevaluasi kinerja anak perusahaan. Penemuan mereka terangkum dalam Exhibit 14.5. Dari 51 perusahaan multinasional, 10 perusahaan menggunakan A-1, 19 menggunakan P-2, dan tidak ada yang menggunakan E-3. Tiga puluh enam perusahaan menggunakan tingkat yang diramalkan untuk menyusun anggaran dan/atau memonitor hasil aktual. Exhibit 14.5 menunjukkan bahwa kebanyakan perusahaan multinasional lebih menyukai tingkat yang diramalkan untuk mempersiapkan anggaran dan mengevaluasi anak perusahaan, yang menyarankan agar manajer berusaha untuk berpikir mengenai tingkat nilai tukar selama proses penganggaran. Tidak ada perusahaan menggunakan tingkat aktual pada akhir periode anggaran untuk mempersiapkan anggaran, meskipun tingkat ini merupakan salah satu tingkat yang paling umum digunakan dalam evaluasi kinerja. Lima perusahaan menggunakan A-3 dan 17 menggunakan P-3, yang menghasilkan varians tingkat nilai tukar. Demirag dan De Fuentes (1999) melaporkan bahwa mayoritas manajemen markas besar memegang tanggung jawab atas varians tingkat nilai tukar. Hal yang menarik, Demirag dan De Fuentes (1999) memperoleh hasil yang sama penelitian yang identik yang dilakukan sekitar 10 tahun sebelumnya (Demirag, 1986). Penemuan ini menyatakan bahwa dalam dekade terakhir perusahaan multinasional tidak mengalami perubahan dalam menggunakan tingkat nilai tukar untuk mengevaluasi anak perusahaan asing dan manajernya.Praktik-Praktik Penganggaran dan Mata UangApa yang dilakukan perusahaan multinasional secara aktual? Dalam penelitian Robbins dan Stobaugh (1973), kurang dari setengah perusahaan yang disurvei menilai kinerja anak perusahaan dalam jumlah dolar, dan hanya 12 persen menggunakan kedua standar. Morsicato (1980) menemukan sejumlah perusahaan yang signifikan dalam sampelnya menggunakan anggaran dalam mata uang dolar dan lokal untuk perbandingan laba aktual dan penjualan aktual.Dalam penelitiannya pada anak perusahaan di Inggris dari perusahaan Jepang, Demirag (1994) mencatat bahwa perusahaan mengindikasikan bahwa laporan keuangan dipresentasikan dalam sterling (mata uang lokal) menyediakan pemahaman yang lebih baik mengenai kinerja mengenai operasi perusahaan dan manajemennya. ... Tidak ada perusahaan mengubah anggaran laba merekake dalam yen untuk tujuan evaluasi kinerja ... [dan] tidak ada perusahaan induk mengirim salinan laporan yang diubah ke yen. Laporan keuangan dengan mata uang induk perusahaan dikirim ke Jepang untuk translasi dalam yen pada tingkat nilai tukar standar yang ditetapkan perusahaan. Pada intinya, manajer anak perusahaan yang tidak sadar akan kinerja mereka dalam mata uang perusahaan induk, hal ini berbeda dengan survei Demirag di Inggris dengan perusahaan multinasional yang disebutkan di atas.Penganggaran ModalPenganggaran modal merupakan penganggaran operasional jangka panjang yang didiskusikan sebelumnya. Bagaimanapun, dari pertimbangan yang didiskusikan, terutama yang berkaitan dengan eksposur ekonomi, selanjutnya diaplikasikan. Seperti dalam perencanaan jangka pendek atau penganggaran, perencanaan jangka panjang atau penganggaran modal perlu mempertimbangkan antisipasi pergerakan tingkat nilai tukar untuk pengurangan arus kas. Hal ini merupakan bagian dari risiko yang termasuk dalam pengurangan arus kas masa depan, sepanjang ketidakpastian lingkungan. Ketidakpastian lingkungan dapat diperhalus, seperti risiko pajak yang lebih berat yang tidak diharapkan, atau yang berat, seperti risiko pengambilalihan. Pada umumnya, efek dari risiko lebih besar dalam negara berkembang daripada negara yang lebih kaya, tetapi belakangan, terdapat kejadian merugikan yang tidak dapat diprediksi.Karena risiko inheren dalam penganggaran modal internasional, perusahaan multinasional harus menggunakan teknik yang berpengalaman untuk meramalkan arus kas, risiko taksiran, dan menentukan tingkat diskonto yang tepat untuk memperolehnet present value(NPV) dari pilihan investasi. Hasan, dkk (1997) menganalisis faktor yangmengarahkan anak perusahaan asing dari perusahaan multinasional Amerika Serikat untuk menggunakan teknik penganggaran modal yang berpengalaman. Mereka menemukan bahwa anak perusahaan dengan kepemilikan mayoritas oleh perusahaan induk lebih suka menggunakan NPV, APV, atau IRR untuk membuat keputusan investasi. Anak perusahaan yang besar, diperdagangkan secara publik, dan telah berbisnis dalam beberapa tahun cenderung menggunakan metode yang kompleks sepertiweighted average cost of capital(WACC) untuk menentukan tingkat diskonto.HARGA TRANSFER INTRAKORPORASISalah satu elemen tambahan dari manajemen multinasional adalah harga transfer intrakorporasi. Hal ini merujuk pada penentuan harga atas barang dan jasa yang ditransfer (dijual dan dibeli) di antara anggota satu grup perusahaan contohnya dari perusahaan induk ke perusahaan anak, antarperusahaan anak, dari perusahaan anak ke perusahaan induk, dan masih banyak lagi. Transfer internal meliputi bahanmentah, barang setengah jadi dan barang jadi, alokasi biaya tetap, pinjaman, ongkos, royalti atas penggunaan merek dagang, hak cipta, dan faktor-faktor lain. Dalam teori, penentuan harga atas hal-hal tersebut seharusnya didasarkan pada biaya produksi, tapi dalam kenyataannya sering tidak demikian.Perusahaan-perusahaan multinasional memiliki motivasi internal dan eksternal untuk menggunakan harga transfer (Eden, 2001). Motivasi internal meliputi memaksimalkan kinerja, efisiensi keuangan, dan pendorong kinerja bagi manajer dari anak-anak perusahaan yang berbeda.Motivasi eksternal berasal dari peraturan perpajakan di berbagai negara di mana perusahaan-perusahaan multinasional tersebut beroperasi.Memaksimalkan kinerja operasi merupakan alasan internal utama untuk menggunakan harga transfer, dan berikutnya adalah untuk memperoleh efisiensi keuangan. Alasan internal yang terakhir adalah sebagai pendorong kinerja. Motivasi eksternal utama adalah menyiapkan dokumentasi untuk audit harga transfer, diikuti dengan motivasi untuk mengoptimalkan perencanaan pajak.Dalam praktik, transfer internal sering diberi harga yang lebih tinggi dibanding harga pasar untuk menurunkan pendapatan perusahaan anak, yang akan mengurangi beban pajak lokal. Sebaliknya, perusahaan mungkin menetapkan harga yang lebih rendah atas barang yang dijual ke afiliasi asing, dan perusahaan afiliasi tersebut dapat menjualnya pada harga yang tidak dapat ditandingi oleh kompetitor lokalnya. Jika Undang-Undang antidumping yang kuat berlaku bagi produk akhir, suatu perusahaan dapat menetapkan harga yang lebih rendah atas komponen-komponen dan produk setengah jadi kepada afiliasinya. Perusahaan-perusahaan afiliasi tersebut kemudian dapat merakit atau menyelesaikan produk akhir pada harga yang diklasifikasikan sebagai harga dumping, yang diimpor langsung ke suatu negara dibandingkan yang diproduksi secara domestik.Harga transfer yang tinggi mungkin digunakan untuk mengelak atau mengurangi secara signifikan dampak dari pengendalian nasional. Larangan pemerintah mengenai pembayaran dividen dapat membatasi kemampuan perusahaan untuk menyiasati pendapatan keluar dari suatu negara. Walaupun demikian, penetapan harga transfer yang lebih tinggi terhadap barang yang dikirimkan ke perusahaan anak akan memungkinkan dana keluar. Harga transfer yang tinggi juga sangat penting nilainya bagi perusahaan ketika ia memberikan subsidi atau memperoleh kredit pajak dari nilai barang yang diekspornya. Semakin tinggi harga transfer barang yang diekspor, semakin besar subsidi yang diperoleh atau kredit pajak yang diterima.Harga transfer yang tinggi atas barang yang dikirimkan ke perusahaan anak mungkin saja penting bila perusahaan induk berharap untuk menurunkan profitabilitas yang nyata dari anak-anak perusahaannya. Ini mungkin penting karena permintaan para pekerja dari perusahaan-perusahaan anak akan upah yang lebih tinggi atau partisipasi yang lebih besar dalam laba perusahaan; karena tekanan-tekanan politik untuk mengambil alih operasi-operasi yang berlaba tinggi dan dimiliki asing; atau karena adanya kemungkinan bahwa kompetitor baru tertarik masuk ke dalam industri karena laba yang tinggi. Mungkin juga ada dorongan untuk menerapkan harga transfer terhadap perusahaan anak ketika partner lokal terlibat, di mana kenaikan dalam laba perusahaan induk tidak harus dibagi dengan partner lokal. Harga transfer yang tinggi juga mungkin diinginkan ketika kenaikan dari pengendalian harga yang ada di negara perusahaan anak didasarkan pada biaya produk (mencakup harga transfer yang tinggi untuk pembelian).Keputusan penentuan harga menggambarkan dilema yang dihadapi perusahaan multinasional, antara tunduk pada peraturan perpajakan, yang berusaha memaksimalkan pungutan pendapatan di setiap negara, dan berusaha untuk memaksimalkan labanya sendiri. Dilema ini menuntun pada kemungkinan akan manipulasi harga transfer, over/under-invoicingdari transaksi pihak terkait yang bertujuan untuk menghindari peraturan pemerintah (Eden, 2001).Sebagai respon terhadap manipulasi harga transfer, otoritas pajak negara telah mengadopsiarms length standard(ALS), yang mewajibkan harga transfer ditetapkan seolah-olah transaksi terjadi di antara pihak-pihak yang tidak berkaitan di pasar kompetitif (Eden, Dacin, dan Wan, 2001).Walaupun kelihatannya sederhana, terkadang tidak ada pasar kompetitif bagi produk yang ditransfer dalam perusahaan-perusahaan multinasional. Contohnya, beberapa bahan mentah tertentu yang diolah oleh satu divisi lalu kemudian dijual ke divisi lainnya mungkin tidak dijual di pasar terbuka. Dalam kasus ini, menetapkan hargaarms lengthuntuk bahan baku adalah hal yang rumit.Untuk alasan ini dan alasan lainnya, perusahaan-perusahaan multinasional semakin diaudit oleh pemerintah lokal.Jelas bahwa motivasi internal untuk penetapan harga transfer sangat berbeda dari motivasi eksternal. Satu solusi yang mungkin untuk ketidaksesuaian ini adalah dengan menggunakan dua macam harga: satu untuk tujuan evaluasi kinerja dan motivasi (internal), dan satu untuk memenuhi persyaratan ALS. Baldenius, Melumad, dan Reichelstein (2004) melaporkan bahwa praktik ini menjadi semakin umum di antara perusahaan-perusahaan multinasional.Isu-isu manipulasi harga transfer mengemukakan suatu dilema etika bagi manajer-manajer perusahaan multinasional, yang harus menyeimbangkan tujuannya untuk memaksimalkan laba dengan peraturan dan hukum. Harga transfer bisa digunakan dalam cara yang legal untuk meningkatkan kinerja dan memotivasi manajer anak-anak perusahaan. Pada waktu yang sama, juga dapat digunakan secara ilegal. Walaupun beberapa praktik harga transfer diatur dengan jelas oleh hukum lokal, namun ada juga yang tidak didefinisikan dengan jelas. Manajer harus berhati-hati ketika berurusan dengan wilayah abu-abu dalam penetapan harga transfer.Penetapan harga transfer akan terus menjadi sebuah isu kompleks karena dilema yang dijelaskan di atas. Eden (2001) menjelaskan tren yang memainkan peran utama dalam penetapan harga transfer beberapa tahun ke depan: Globalisasi: sebagaimana perusahaan-perusahaan multinasional semakin meningkat dalam hal perkembangan dan mobilitas, harga transfer menjadi semakin mudah ditembus dan sulit untuk diatur. Regionalisasi: Sebagaimana perjanjian perdagangan seperti NAFTA, Mercasur, dan Uni Eropa menjadi semakin umum, otoritas yang berwenang harus tiba pada perjanjian mengenai isu-isu pajak untuk meminimalkan konflik-konflik antarnegara. Internet: Internet memungkinkan perdagangan antara pembeli dan penjual yang tersebar secara geografi dalam suatu konteks elektronik di mana tidak ada otoritas pajak. Pemerintah harus memecahkan isu-isu baru yang ditimbulkan oleh transfer internet.Menyesuaikan Harga dengan Kondisi PasarKondisi-kondisi yang digunakan perusahaan untuk menetapkan strategi penentuan harga transfer khusus terangkum dalam Exhibit 14.8. Keuntungan maksimal akan diperoleh ketika semua kondisi tersebut didasarkan pada kondisi di suatu negara. Contohnya, perusahaan induk yang beroperasi di negara yang karakteristiknya menginginkan harga yang tinggi untuk barang yang ditransfer masuk dan harga yang rendah untuk barang yang ditransfer keluar, sementara kondisi di negara perusahaan-perusahaan anak menginginkan sebaliknya.Jika perusahaan induk menjual pada harga yang rendah kepada perusahaan anak dan membeli dari perusahaan anak dengan harga tinggi, pendapatan akan berpindah ke perusahaan anak, mengurangi beban pajak secara keseluruhan. Selain itu, dampak penentuan kurs mata uang asing atas impor dari perusahaan induk dan pembayaran dividen kepada perusahaan induk juga berkurang, kemampuan perusahaan anak untuk melakukan penetrasi di pasar lokal meningkat, perusahaan induk kurang dipengaruhi oleh larangan pemerintah atas pengaliran keluar modal, dan masih banyak lagi.Alokasi OverheadSebagaimana penentuan harga transfer atas barang, alokasi overhead memiliki implikasi nasional dan internasional. Pada sisi internasional, perusahaan harus memutuskan apa yang akan dilakukan terhadap overhead perusahaan. Contohnya, markas besar IBM di dunia berada di New York, tapi operasinya ada di seluruh dunia. Bagaimana IBM mengalokasikan biaya tersebut kepada operasi-operasinya di berbagai negara, dan apa implikasi pajak dari isu ini? Ini menjadi isu nyata untuk evaluasi kinerja karena alokasi overhead perusahaan secara langsung mengurangi laba operasi, yang mengurangi pengembalian atas modal yang diinvestasikan, kemungkinan besar menekan pengembalian tersebut di bawah biaya modalnya. Dari sisi nasional murni, perusahaan harus berhati-hati dengan konsep umum alokasi overhead dan hal-hal yang mempengaruhi biaya produk.Alokasi Lintas Batas atas Pengeluaran / BebanJika bukan perbedaan tarif pajak di seluruh dunia, perusahaan dapat mengalokasikan overhead perusahaan berdasarkan pendapatan penjualan di setiap anak perusahaan atau berdasarkan beberapa dasar lainnya. Namun tarif pajak yang berbeda membuat situasi menjadi rumit. Bagi perusahaan yang bermarkas di negara dengan tarif pajak yang tinggi, ada dorongan untuk membayarkan sebanyak mungkin pengeluaran / beban dari pendapatan perusahaan induk. Praktik ini cenderung mengakibatkan lebih saji pengeluaran, kurang saji pendapatan, dan kurang saji pajak di negara perusahaan induk.Masalah yang timbul dari penggunaan peraturan perpajakan untuk mengalokasikan overhead adalah bahwa hal itu mengeliminasi kemungkinan-kemingkinan bagi perusahaan untuk memilih suatu dasar alokasi yang konsisten dengan strategi manufakturnya. Ketika implikasi pajak diabaikan, overhead dialokasikan secara berbeda. Contohnya, Jepang menemukan kaitan langsung antara pengalokasian overhead dengan tujuan perusahaan.Sebagaimana yang ditunjukkan Hiromoto (1988), manajer-manajer Jepang kurang peduli tentang bagaimana teknik-teknik alokasi mengukur biaya, tapi lebih pada bagaimana teknik-teknik alokasi memotivasi karyawan untuk mengurangi biaya. Sebuah contoh mengenai Hitachi, perusahaan elektronik Jepang. Di satu pabrik yang sangat terotomatisasi, sistem akuntansi biaya Hitachi mengalokasikan overhead berdasarkan jam tenaga kerja langsung, yang rasanya kurang masuk akal di sebuah lingkungan yang sangat terotomatisasi. Namun, manajemen Hitachi berusaha untuk mengurangi tenaga kerja langsung sebagai suatu cara untuk mengurangi biaya, sehingga mengalokasikan overhead berdasarkan tenaga kerja langsung mendorong manajemen untuk melakukan otomatisasi dengan lebih cepat.Menghubungkan Evaluasi dengan Kinerja Secara TepatSalah satu aspek yang lebih aneh dari studi empiris yang didiskusikan sebelumnya dalam chapter ini adalah penemuan bahwa perusahaan-perusahaan multinasional terutama dari negara Barat mengandalkan ROI sebagai salah satu ukuran kinerja yang paling penting atau utama. Ketika transfer intrakorporasi signifikan dan bukan pada hargaarms length, pembilang pendapatan untuk ROI sangat berubah-ubah dan samar-samar. Selain itu, manajer anak perusahaan yang evaluasinya didasarkan pada ROI mungkin memilih untuk meminjam dengan jumlah besar dalam mata uang lokal. Hal ini mempengaruhi kapasitas peminjaman di seluruh perusahaan dan kemungkinan besar harga sahamnya, dan mungkin membawa laporan keuangan konsolidasi perusahaan induk pada kerugian mata uang asing yang signifikan jika pinjaman dalam mata uang yang harganya tetap. Mungkin yang paling penting, ROI tidak tepat untuk beberapa operasi asing, seperti anak perusahaan yang hanya memproduksi untuk anak perusahaan lainnya, anak perusahaan penjual membeli semua produknya dari anak perusahaan lainnya, atau anak perusahaan yang berusaha masuk ke pasar yang sangat kompetitif dan bermarjin rendah. Masalah yang berkaitan dengan penggunaan ROI sebagai ukuran standar atas kinerja juga berlaku bagi ukuran lainnya.ECONOMIC VALUE ADDEDSalah satu alat yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerja adalah economic value added (EVA), yang disebut para ekonom sebagai laba ekonomi. Pada dasarnya, EVA merupakan laba operasi setelah pajak dikurangi total biaya modal tahunan. Ini merupakan suatu ukuran atas nilai yang bertambah atau berkurang dari nilai pemegang saham dalam satu periode. EVA yang positif mensyaratkan bahwa suatu perusahaan memperoleh pengembalian atas asetnya yang melebihi biaya hutang dan ekuitas, sehingga ditambahkan ke nilai pemegang saham. EVA merupakan jumlah moneter yang aktual dari nilai tambah, dan mengukur perubahan dalam nilai untuk satu periode. EVA juga digunakan terutama untuk evaluasi kinerja dan kompensasi dibandingkan untuk tujuan penganggaran modal. EVA dihitung sebagai berikut:ROICReturn on Invested Capital: laba operasi dikurangi pajak tunai yang dibayarkan dibagi rata-rata modal yang diinvestasikan.WACCWeighted Average Cost of Capital: (biaya hutang bersih x % hutang yang digunakan) + (biaya modal bersih x % modal yang digunakan)AICAverage Invested Capital: rata-rata ekuitas pemegang saham + rata-rata hutangEVA = [ROIC WACC] x AICWalaupun EVA dalam contoh ini tidak dalam jumlah besar, ROIC lebih besar dari biaya modal, sehingga perusahaan menambahkan nilai pemegang saham. Sekarang beberapa perusahaan mengungkapkan EVA dalam laporan tahunannya sebuah contoh yang menarik diberikan oleh Infosys Technologies dari India.Infosys menghitung EVA dalam laporan keuangan konsolidasinya menurut GAAP India. Karena Infosys memiliki operasi di luar India, maka ia harus memastikan bahwa informasi keuangan harus pertama kali dikonversi kembali ke GAAP India, dan kemudian ia harus menerjemahkan informasi mata uang asing ke dalam rupee India. Perbedaan dalam standar akuntansi sebagaimana nilai mata uang yang berubah-ubah dapat mempengaruhi perhitungan EVA. Di samping perbedaan-perbedaan dalam praktik akuntansi ini, globalisasi juga mempengaruhi input yang dibutuhkan untuk menghitung EVA. Manajer harus mempertimbangkan risiko yang melekat pada investasi internasional untuk memperoleh biaya yang tepat atas hutang dan ekuitas. Contohnya, biaya ekuitas harus disesuaikan dengan risiko spesifik negara untuk mencerminkan biaya investasi sebenarnya di negara itu. Karena semua alasan tersebut, memperoleh EVA secara akurat bagi perusahaan multinasional membutuhkan pemahaman yang jelas tentang beberapa pasar di mana perusahaan beroperasi.BALANCED SCORECARDKonsep Balanced Scorecard merupakan pendekatan lain untuk pengukuran kinerja yang penggunaannya oleh perusahaan-perusahaan semakin meningkat, terutama di Amerika Serikat dan Eropa. Pendekatan ini berusaha keras untuk menghubungkan lebih dekat perspektif strategis dan finansial dari suatu bisnis. Dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (1992), pendekatan ini memiliki pandangan yang luas tentang kinerja bisnis. Balanced Scorecard menyediakan sebuah kerangka kerja untuk melihat strategi penciptaan nilai dari perspektif-perspektif berikut:1. Finansial pertumbuhan, profitabilitas, dan risiko dari perspektif pemegang saham.2. Proses bisnis internal prioritas atas berbagai proses bisnis yang menciptakan kepuasan pelanggan dan pemegang saham.3. Pembelajaran dan pertumbuhan prioritas untuk menciptakan iklim yang mendukung perubahan organisasi, inovasi, dan pertumbuhan.Walaupun fokusnya tetap diutamakan pada kinerja keuangan, pendekatan balanced scorecard mengungkapkan pendorong dari kinerja kompetitif jangka panjang secara sederhana, pembelajaran dan pertumbuhan membantu menciptakan proses bisnis yang lebih efisien, yang menciptakan nilai bagi pelanggan, yang memberikan imbalan finansial bagi perusahaan. Tantangannya adalah untuk mengidentifikasikan secara jelas pendorong-pendorong tersebut, menyetujui ukuran-ukuran yang relevan, dan untuk mengimplementasikan sistem baru pada semua level organisasi. Aspek signifikan mengenai pendekatan pengukuran ini adalah bahwa pendekatan tersebut juga menciptakan suatu fokus bagi masa depan karena ukuran-ukuran yang digunakan mengkomunikasikan kepada manajer apa yang penting.

DAFTAR PUSTAKARadedaugh, Lee H, Sidney J. Gray, & Ervin L. Black. Internasional Accounting and Multinational Enterprise. 6 th Edition. John Willey & Sons, Inc., USA.

25