TUGAS KELOMPOKMANAGEMEN STRATEJIK

MENAKAR STRATEGI KORPORASI(suatu kajian tekstual dan kontekstual strategi akuisisi Kalbe Farma)

Dosen Pengampu : Dr. Muttaqilla, M.Si

Oleh Kelompok III :

1. Lalu Saripudin I2A0101122. RR. Denik Riviani I2A0101283. Cintya Pratiwi P I2A0100874. RR. Emi Rulistiani I2A0101315. Gusti Ayu Sri M I2A0100936. Arnadi I2A0100827. Faisal Sirajudin I2A0100918. Lalu Agus Afandi I2A010109

PROGRAM PASCA SARJANAPROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS MATARAM

2011

Abstraksi

PT Kalbe Farma Tbk (KLBF), seperti juga perusahaan industri besar lainnya, menjadikan akuisisi sebagai salah satu cara untuk memperluas pasarnya, menyebarkan produk perusahannya, dan menguasai pasar pada “genre” produk yang sama.Dalam proses siklus hidup KLBF, yang hampir setengah abad (kurang lebih 51 tahun), akuisisi bukanlah merupakan strategi yang asing. Dapat dikatakan bahwa salah satu strategi inti Kalbe dalam penetrasi pasar adalah akuisisi. Kini, “hasrat” Kalbe semakin meninggi. Keinginannya untuk melakukan beberapa akuisisi perusahaan, baik ditingkat lokal maupun Asean tak dapat dielakkan lagi. Dengan realitas kekinian Kalbe yang melatarbelakangi ide akuisisi, dan beberapa pendekatan literatur dalam analisis pilihan akuisisi, maka kajian lebih intens dalam menganalisa strategi Kalbe, menjadi sangat diharuskan.

Kata Kunci : Strategi perusahaan, akuisisi, perusahaan lokal dan Asean, signifikasi strategi.

- 2 -

BAB I

KASUS

Pada kamis, 14 Juli 2011 yang lalu, VIVAnews melansir berita tentang Kalbe

Farma yang akan melakukan akuisisi beberapa perusahaan obat asing, terutama

sekali perusahaan-perusahaan obat yang ada di Asia Tenggara. Dimana, rencana

mengakuisisi sejumlah perusahaan farmasi tersebut akan dilakukan tahun ini.

“Kabarnya, perseroan gencar memburu perusahaan farmasi di kawasan Asia

Tenggara sebagai langkah ekspansi bisnis ke mancanegara,” tutur sumber kepada

VIVAnews.com di Jakarta, Rabu 13 Juli 2011.

Diakui oleh pihak Kalbe Farma Tbk, bahwa perusahaan yang akan diakuisisi

adalah perusahaan farmasi dan barang-barang kebutuhan konsumsi. Pihak

perseroan lebih akan memfokuskan perhatiannya pada perusahaan-perusahaan

lokal. Jika dimungkinkan, baru akan diperluas ruang lingkupnya ke Asean. Dan

saat ini, perusahaan sedang melakukan penjajakan terhadap perusahaan-

perusahaan dimaksud.

Perseroan menyiapkan dana penjualan saham hasil pembelian kembali saham

(treasury stock) ke salah satu perusahaan asing. Kenyataannya, sampai dengan

saat sekarang, belum ada perusahaan asing yang berniat membeli saham tersebut.

Praktis, sumber modal yang dimiliki perseroan hanya dari kas simpanan saja.

Kalbe memiliki uang tunai sekitar 500 miliar rupiah hingga 1 triliun rupiah. Dana

ini akan digunakan untuk mengakuisisi perusahaan obat lokal guna meningkatkan

pendapatan sekitar 15-18 persen pada tahun ini.

Informasi kondisi saham per 31 Mei 2011, ada beberapa perusahaan yang

sudah memiliki saham berkode KLBF. PT Bina Artha Charisma memiliki saham

sebesar 8,01 persen, PT Gira Sole Prima (9,39 persen), PT Ladang Ira Panen

(8,51 persen), PT Lucasta Murni Cemerlang (8,74 persen), PT Diptanala Bahana

(8,76 persen), PT Santa Seha Sanadi (8,88 persen), dan UBS AG Singapore S/A

PT Kalbe Farma Tbk sebanyak 7,69 persen. Sedangkan sisanya dimiliki publik.

Pada perdagangan Rabu sore kemarin, KLBF ditutup menguat 25 rupiah (0,70

persen) ke level 3.550 rupiah. PT Deutsche Securities Indonesia dengan kode DB

tercatat sebagai broker yang paling banyak mengkoleksi saham Kalbe Farma.

- 3 -

BAB II

IDENTIFIKASI MASALAH

Seperti yang dipahami oleh nalar yang wajar (common sense), diversifikasi

bisnis, merger perusahaan, bahkan pilihan-pilihan akuisisi merupakan pilihan-

pilihan strategi untuk menjaga agar suatu perusahaan dapat terus tumbuh, menjaga

utilitas kemampuan dan sumber daya, menghindari kondisi lingkungan industri

yang tidak menarik, dan untuk menggunakan kelebihan anggaran yang ada pada

kas agar lebih produktif.

Disitulah masalahnya. Dalam penilaian Bourgeois III dkk (1999), seringkali

para eksekutif puncak dalam melakukan perencanaan strategis perusahaannya,

mengabaikan sumber informasi yang berasal dari hipotesis para peneliti keuangan.

Para eksekutif percaya, bahwa mereka secara intuitif dapat menemukan atau

mengetahui mana perusahaan yang memiliki nilai rendah atau mana investasi

yang memiliki peluang besar.

Padahal, menentukan langkah-langkah strategis apa yang paling mungkin

dilakukan oleh suatu perusahaan merupakan hal yang sangat sensitif. Karena daya

saing strategis (strategic competitiveness) dapat dicapai apabila suatu perusahaan

berhasil merumuskan serta menerapkan suatu strategi pencipta nilai. Perumusan

strategis yang efektif dan efisien serta penerapan yang tepat akan meningkatkan

laba di atas rata-rata (Hitt dkk 1997).

Lalu, bagaimana dengan Kalbe Farma? Apakah kondisi lingkungan internal

perseroan tersebut telah mampu secara efektif dan efisien membantu rencana

strategis perusahaan dalam melakukan akuisisi? Apakah langkah akuisisi untuk

perusahaan-perusahaan lokal tersebut produktif atau malah kontra produktif?

Pertanyaan-pertanyaan ini tentu menjadi hal yang sangat penting untuk dianalisa,

karena hasilnya akan membantu perusahaan untuk lebih bijak melihat masa

depannya.

Tulisan ini, ingin mencoba melihat dari dua sisi pendekatan, yaitu sisi empirik

(lingkungan internal, lingkungan eksternal) dan pustaka (literatur yang

menjelaskan tentang apa dan bagaimana akuisisi dapat dilakukan).

- 4 -

BAB III

COMPANY OVERVIEW

3.1. Ikhtisar Perusahaan

What Business Are We InWe are an innovative Health Care Business providing Health Care Products & Its Related

Services.

MissionTo improve health for a better life.

VisionTo be the Best Indonesian Health Care Company driven by Innovation, Strong Brands

and Excellent Management.

MottoThe Scientific Pursuit of Health for a Better Life

Kalbe Panca Sradha1. Trust is the glue of life

2. Mindfulness is the foundation of our action3. Innovation is the key to our success

4. Strive to be the best5. Interconnectedness is a universal way of life

PT Kalbe Farma Tbk (“Perseroan” atau “Kalbe”) didirikan pada tanggal 10

September 1966 oleh enam bersaudara. Mulai beroperasi dari sebuah garasi di

kawasan Jakarta Utara, yang saat itu dikomando oleh Dr. Boenjamin Setiawan dan

- 5 -

F. Bing Aryanto serta didukung oleh keempat saudara lainnya. Usahanya terus

tumbuh sehingga pada akhirnya memiliki pabrik di kawasan Pulomas, Jakarta

Timur pada tahun 1971.

Daerah aktivitasnya pun berkembang, yang sebelumnya hanya di Jakarta,

perlahan mulai merambah ke daerah-daerah lain di Indonesia. Secara bertahap,

Kalbe membuka cabang-cabang di daerah dan dalam 10 tahun sejak berdirinya,

Kalbe telah mencakup seluruh Indonesia. Dari sisi produk, Kalbe juga terus

mengembangkan lini produknya sehingga menjadi salah satu perusahaan farmasi

yang cukup diperhitungkan di Indonesia, baik untuk kategori obat yang

diresepkan (Ethical) atau obat yang dijual bebas (OTC/Over The Counter). Di

tengah maraknya persaingan dengan perusahaan sejenis lainnya, Kalbe melakukan

terobosan dengan mendiferensiasi lini produknya.

Dari sisi pemasaran, Kalbe juga melakukan terobosan dengan memelopori

pola-pola pemasaran yang dilakukan perusahaan multinasional, yang sekarang

dikenal dengan medical representative. Terobosan lain yang memperlihatkan visi

kuat Kalbe terhadap kualitas, sekaligus untuk meraih kepercayaan asing, adalah

mengembangkan kerja sama strategis dengan beberapa perusahaan multinasional,

khususnya dari Jepang.

Periode berikutnya, tahun 1976-1985, adalah era dimana perkembangan fisik

masih terus berlangsung dan dilanjutkan dengan diversivikasi usaha. Pada tahun

1977, Kalbe sudah menjadi salah satu kekuatan utama pada kategori obat–23

obatan ethical–dan mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan multinasional.

Langkah berikutnya adalah memperkuat diri di bidang OTC (Over The Counter).

Untuk itu, pada tahun 1977 didirikan PT. Dankos Laboratories, yang lebih

memfokuskan diri di bidang OTC.

Pada tahun 1985, Kalbe mengakuisisi PT. Bintang Toedjoe, yang juga kuat di

OTC serta PT. Hexpharm Jaya, yang pada saat itu memegang produk generik.

Pada tahun 1991, Kalbe terdaftar di Bursa Efek Indonesia sebagai perusahaan

publik.

Selama lebih dari 40 tahun sejarah Perseroan, pengembangan usaha telah

gencar dilakukan melalui akuisisi strategis terhadap perusahaan-perusahaan

farmasi lainnya, membangun merek-merek produk yang unggul dan menjangkau

- 6 -

pasar internasional dalam rangka transformasi Kalbe menjadi perusahaan produk

kesehatan serta nutrisi yang terintegrasi dengan daya inovasi, strategi pemasaran,

pengembangan merek, distribusi, kekuatan keuangan, keahlian riset dan

pengembangan serta produksi yang sulit ditandingi dalam mewujudkan misinya

untuk meningkatkan kesehatan guna kehidupan yang lebih baik.

Semangat inovasi yang telah menjadi bagian integral pertumbuhan Perseroan,

sejak awal pendiriannya, secara berkesinambungan diterapkan di lingkungan Grup

Kalbe untuk pengembangan produk baru yang berdaya jual dan berbasis

teknologi, yang memberikan kemudahan bagi konsumen. Melalui kegiatan riset

dan pengembangan di bidang medis, Kalbe mendorong pertumbuhan Perseroan di

masa mendatang dan berperan serta dalam memajukan dunia kesehatan demi

meningkatkan kualitas hidup yang lebih baik.

Melalui peningkatan produktivitas, inovasi di bidang kesehatan serta

pengelolaan arus kas yang baik, Kalbe memiliki landasan yang kuat untuk terus

bertumbuh sebagai perusahaan kesehatan yang unggul di Indonesia. Dengan

didukung upaya perbaikan berkesinambungan dalam berbagai proses bisnis dan

kualitas sumber daya manusia, Kalbe terus mengembangkan diri untuk “menjadi

perusahaan produk kesehatan Indonesia terbaik yang didukung oleh inovasi,

merek yang kuat dan manajemen yang prima”.

Grup Kalbe telah menangani portofolio merek yang handal dan beragam

untuk produk obat resep, obat bebas, minuman energi dan nutrisi, yang dilengkapi

dengan kekuatan bisnis usaha kemasan dan distribusi yang menjangkau lebih dari

1 juta outlet. Perseroan telah berhasil memposisikan merek-mereknya sebagai

pemimpin di dalam masing-masing kategori terapi dan segmen industri, tidak

hanya di Indonesia namun juga di berbagai pasar internasional, dengan produk-

produk kesehatan dan obat-obatan yang telah senantiasa menjadi andalan keluarga

seperti Promag, Mixagrip, Woods, Komix, Prenagen dan Extra Joss.

Lebih jauh, pembinaan dan pengembangan aliansi dengan mitra kerja

internasional telah mendorong pengembangan usaha Kalbe di pasar internasional,

dan partisipasi dalam proyek-proyek riset dan pengembangan yang canggih, serta

memberi kontribusi dalam penemuan terbaru di dalam bidang kesehatan dan

farmasi, termasuk riset sel punca dan kanker.

- 7 -

Pelaksanaan konsolidasi Grup pada tahun 2005 telah memperkuat

kemampuan produksi, pemasaran dan keuangan Perseroan sehingga

meningkatkan kapabilitas dalam rangka memperluas usaha Kalbe baik di tingkat

lokal maupun internasional.

3.2. Kondisi Bisnis

Saat ini, Kalbe adalah salah satu perusahaan farmasi terbesar di Asia

Tenggara yang sahamnya telah dicatat di bursa efek dengan nilai kapitalisasi pasar

USD 3,6 miliar dan omset penjualan Rp 10,2 triliun pada akhir tahun 2010. Posisi

kas yang sangat baik ini akan memberikan fleksibilitas yang luas dalam

pengembangan usaha Kalbe di masa mendatang.

Kalbe memiliki fokus bisnis pada 4 divisi yang masing-masing memberikan

kontribusi yang relatif seimbang, yaitu (1) divisi obat resep. Melalui fokus pada

pengembangan produk serta diperkuat dengan tim penjualan atau medical

representative, di tahun 2010 Divisi Obat Resep Kalbe mampu tumbuh lebih

tinggi melampaui tingkat pertumbuhan industri obat resep Indonesia yang tercatat

tumbuh sebesar 12,2% dibandingkan dengan tahun 2009. Kalbe pada tahun 2010

merilis 21 produk baru di 11 kelas terapi sehingga secara total Perseroan kini

memproduksi 372 produk obat di 16 kelas terapi, (2) divisi produk kesehatan.

Pasar farmasi Indonesia seperti berbagai negara berkembang lainnya, ditandai

dengan porsi kategori obat resep dan obat bebas yang cukup berimbang. Kategori

produk obat bebas (OTC) pada tahun 2010 tetap bertumbuh, walaupun melambat

dibandingkan tahun-tahun sebelumnya yang antara lain dipengaruhi oleh mulai

meningkatnya penggunaan obat generik.

Namun demikian, dengan melihat besarnya potensi pasar Indonesia, peluang

tetap terbuka lebar bagi Divisi Produk Kesehatan Kalbe yang memiliki rangkaian

obat bebas dengan merek dagang kuat yang menguasai pangsa pasar yang di

kategorinya, (3) divisi nutrisi. Pendapatan dan standar kehidupan masyarakat yang

semakin meningkat membentuk gaya hidup lebih sehat, yang mendorong

konsumsi susu. Berdasarkan data AC Nielsen 2010, konsumsi susu bubuk tumbuh

sebesar 6,0%. Peluang pasar nutrisi ini mampu digarap dengan baik oleh Kalbe

Nutritionals di tengah kompetisi dengan produsen-produsen multinasional yang

- 8 -

telah mapan, dan (4) divisi distribusi & kemasan. Perseroan memfokuskan

distribusi produk-produknya secara lancar dan merata ke jutaan outlet di seluruh

Indonesia secara langsung maupun tidak langsung, dengan tujuan menjamin

ketersediaan produk dan peningkatan penetrasi produk Perseroan ke daerah baru.

Menyadari kondisi geografis Indonesia sebagai negara kepulauan yang sangat

luas, Kalbe terus meningkatkan kapasitas dan kualitas layanan distribusinya

sehingga dukungan jaringan distribusi dan pemasaran farmasi terbesar di

Indonesia yang dimilikinya menjadi suatu keunggulan kompetitif bagi Kalbe.

Dengan didukung lebih dari 15.000 karyawan termasuk 4.000 tenaga

pemasaran dan penjualan yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia, Kalbe

mampu menjangkau 70% dokter umum, 90% dokter spesialis, 100% rumah sakit,

100% apotek untuk pasar obat-obat resep, serta 80% untuk pasar produk

kesehatan dan nutrisi.

3.3. Kondisi Pasar

Bila melihat data tren pasar, pengeluaran untuk kesehatan di Indonesia–

mencakup seluruh aktivitas yang dilakukan oleh WNI dan WNA di indonesia–

maka didapat, bahwa total belanja kesehatan rata-rata sebesar 2,1 persen dari

Gross Domestic Product (produk domestik bruto) selama 11 tahun (periode tahun

1999-2009).

Hal ini sejalan dengan kondisi pemerintah pusat dan Dewan Perwakilan

Rakyat (DPR) RI saat ini, yang sedang fokus pada upaya penyelesaian regulasi

mengenai jaminan sosial. Lembaga-lembaga yang sudah ada, seperti Jamsostek,

Askes, Taspen dan Asabri, sedang dalam pembahasan yang serius. Nantinya,

sistem jaminan sosial yang baru akan mencakup pekerja yang berada pada

institusi formal dan informal. Dan hal ini akan diimplementasikan pada tahun

2014.

Pembahasan yang sedang berlangsung tersebut, bertujuan, salah satunya

untuk memperkuat undang- undang kesehatan yang dikeluarkan pada tahun 2009

yang lalu. Dimana, pemerintah diamanatkan untuk meningkatkan anggaran

kesehatan dari 2 persen sampai 5 persen dari total produk domestik bruto.

- 9 -

3.4. Strategi Akuisisi

Akuisisi sudah dilakukan oleh Kalbe sejak tahun 1977, yaitu dengan

mengakuisisi PT Dankos Laboratories. Kemudian, pada 1985 PT. Bintang Toejoe

dan PT. Hexpham Jaya yang diakuisisi. Proses akuisisi ini terus berlanjut pada

1993, PT Sanghiang Perkasa menjadi targetnya, pada 1997 mengakuisisi merek

Woods dan 80 persen saham PT. Saka Farma, dan pada 2009.

Pada tahun 2009, Kalbe juga telah melaksanakan tender offer untuk membeli

di pasar saham anak perusahaan yaitu PT Enseval Putera Megatrading Tbk

(“Enseval”) sehingga kepemilikan Kalbe atas Enseval meningkat menjadi

83,75%. Selain itu, Kalbe melalui anak perusahaan PT Bintang Toedjoe juga telah

berhasil mengambil alih seluruh saham PT Saka Farma Laboratories (“Saka

Farma”), sebuah perusahaan yang menguasai produk terkemuka Mextril,

Mikorex, Sakatonik Liver dan Sakatonik ABC, dengan diselesaikannya transaksi

pembelian 20% saham Saka Farma pada tahun 2009.

Kombinasi bisnis dicatat dengan menerapkan metode akuisisi. Biaya akuisisi

diukur berdasarkan imbalan yang dialihkan, yang diukur berdasarkan nilai wajar

pada tanggal akuisisi dan jumlah kepentingan nonpengendali pada pihak yang

diakuisisi. Untuk setiap kombinasi bisnis, pihak pengakuisisi mengukur

kepentingan nonpengendali pada pihak yang diakuisisi baik pada nilai wajar

ataupun pada proporsi kepemilikan kepentingan nonpengendali atas aset neto

teridentifikasi dari pihak yang diakuisisi. Biaya terkait akuisisi dicatat sebagai

beban pada periode biaya tersebut terjadi.

Pada saat Grup mengakuisisi suatu bisnis, Grup menentukan aset dan

liabilitas keuangan yang diambil-alih berdasarkan pada persyaratan kontraktual,

kondisi ekonomi dan kondisi terkait lain yang ada pada tanggal akuisisi.

Termasuk juga penilaian apakah suatu derivatif melekat dipisahkan dari kontrak

utama oleh pihak yang diakuisisi.

Jika kombinasi bisnis dilakukan secara bertahap, pihak pengakuisisi

mengukur kembali kepentingan ekuitas yang dimiliki sebelumnya pada pihak

yang diakuisisi pada nilai wajar tanggal akuisisi dan mengakui keuntungan atau

kerugian yang dihasilkan, jika ada, dalam laporan laba rugi.

- 10 -

Setiap imbalan kontinjensi yang dialihkan oleh pihak pengakuisisi diakui

sebesar nilai wajarnya pada tanggal akuisisi. Perubahan yang dihasilkan dari

peristiwa setelah tanggal akuisisi terhadap nilai wajar imbalan kontinjensi yang

diklasifikasikan sebagai aset atau liabilitas akan diakui sesuai PSAK No. 55

(Revisi 2006) sebagai keuntungan atau kerugian yang diakui baik dalam laporan

laba rugi atau pendapatan komprehensif lainnya. Jika imbalan kontinjensi

diklasifikasikan sebagai ekuitas, tidak akan diukur kembali dan penyelesaian

selanjutnya diperhitungkan dalam ekuitas.

3.5. Ikhtisar Keuangan

Laporan Laba Rugi

2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004

Net sales 10.226.789 9.087.347 7.877.366 7.004.910 6.071.550 5.870.939 5.042.817Cost of Goods

Sold5.060.404 4.575.407 4.073.726 3.453.279 2.972.908 2.907.625 2.594.106

Gross Profit 5.166.386 4.511.940 3.803.640 3.551.631 3.098.642 2.963.314 2.448.711Operating Expenses

3.375.482 2.946.065 2.660.928 2.422.276 2.027.371 1.903.300 1.525.039

Operating Profit

1.790.904 1.565.875 1.142.712 1.129.355 1.071.271 1.060.014 923.672

Other Income (20.469) (94.803) 35.309 29.313 18.810 (44.449) (101.864)Net Income 1.286.330 929.004 706.822 705.694 676.582 626.117 450.698Number of

Shares Outstanding

9.374,3 9.577,2 9.755,3 10.090,0 10.156,0 10.156,0 10.156,0

Earnings per Share

137 97 72 70 67 62 44

Catatan : dalam satuan juta rupiah

Neraca 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004Current Assets 5.037.270 4.701.893 4.168.055 3.760.008 3.321.278 3.559.836 3.309.885

Total Short Term

Investment5.316 62.596 124.748 175.833 259.701 882.993 1.035.580

Total Assets 7.032.497 6.482.447 5.703.832 5.138.212 4.624.619 4.633.399 4.231.054Current

Liabilities1.146.489 1.574.137 1.250.372 754.629 658.760 903.516 1.144.288

Total Debts 25.344 340.678 405.504 314.118 378.590 1.019.747 1.461.388Total

Liabilities1.260.361 1.691.512 1.358.990 1.121.188 1.080.171 1.821.584 2.283.648

Net Working Kapital

3.890.781 3.127.755 2.917.683 3.005.379 2.662.518 2.656.320 2.165.597

Total Equity 5.373.784 4.310.438 3.622.399 3.386.862 2.994.817 2.333.172 1.598.650Catatan : dalam satuan juta rupiah

Rasio-rasio Keuangan

(%)2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004

Gross Profit Margin

50,52 49,65 48,29 50,70 51,04 50,47 48,56

ROA 18,29 14,33 12,39 13,73 14,63 13,51 10,56ROE 23,94 21,55 19,51 20,84 22,59 26,84 28,19

Current Ratio 439,36 298,70 333,35 498,26 504,17 394,00 289,25Debt of Equity 0,47 7,88 11,19 9,27 12,64 43,71 91,41Debt of Assets 0,36 5,24 7,11 6,11 8,19 22,01 34,54

- 11 -

BAB IV

KAJIAN LITERATUR

4.1. Manajemen Stratejik

Meskipun para pakar memberikan definisi yang berbeda-beda tentang

manajemen stratejik–satu hal yang biasa dalam kegiatan ilmiah–kiranya tidak

akan jauh dari kebenaran apabila dikatakan bahwa manajemen stratejik adalah

serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen

puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka

mencapai tujuan organisasi tersebut (Siagian 2011).

Ada pandangan menarik dari David (2004), ia meyakini bahwa proses

manajemen strategis tidak berakhir ketika perusahaan memutuskan strategi apa

yang akan dilakukan. Harus ada penerjemahan dari pemikiran strategis menjadi

tindakan strategis. Penerjemahan ini jauh lebih mudah bila manajer dan karyawan

memahami bisnis, merasa merupakan bagian dari perusahaan, dan melalui

keterlibatan perumusan strategis bertekad untuk membantu suksesnya organisasi.

Pelaksanaan strategi mempengaruhi suatu organisasi dari puncak sampai ke

bawah. Tindakan ini memberi dampak pada semua bidang fungsional dan bidang

divisi di suatu bisnis.

Dalam bukunya, strategic management, Bourgeois III dkk (1999) menulis:

“Successful corporate strategies are not only the product of successful definiting,

however. Successful diversification is also the result of organization capabilities

or competencies that allow managers to exploit or realize the potential economies

and other synergies that large size and diversity can offer.” Secara amat kaya,

kalimat ini menunjukkan bahwa sinergitas antara strategi dan bagaimana strategi

perusahaan tersebut dilaksanakan, akan memberikan hasil yang signifikan

terhadap perkembangan suatu perusahaan.

Dengan bahasa yang lain, buruknya implementasi suatu strategi yang baik

dapat menyebabkan strategi tersebut gagal. Namun implementasi strategi yang

sempurna tidak hanya akan membuat strategi yang tepat berhasil, tetapi dapat juga

menyelamatkan strategi yang awalnya meragukan.

- 12 -

Kesadaran tersebut menyebabkan banyak manajemen puncak mulai

memberikan perhatian yang banyak pada masalah-masalah implementasi strategis.

Mereka telah menyadari bahwa kesuksesan suatu strategi tergantung pada struktur

organisasi, alokasi sumber daya, program kompensasi, sistem informasi, dan

budaya perusahaan, diantara sumber-sumber daya lainnya. (Hunger-Wheelen

2003).

4.2. Akuisisi

Cara yang paling sering dilakukan untuk melancarkan strategi diversifikasi

adalah melalui akuisisi. Akusisi mulai berkembang pesat pada tahun 1980an di

Amerika Serikat, dan mereka menyebut dekade ini sebagai “merger mania”.

Karena akuisisi pada 1980an digambarkan sebagai gelombang akuisisi dan merger

terhebat yang pernah terjadi dalam sejarah.

Bagaimana tidak, pada dekade ini jumlah akuisisi berkisar antara 31.000

sampai 55.000. Nilai keseluruhan akuisisi tersebut lebih dari $1.300 miliar,

dengan tahun 1988 sebagai puncaknya dan melibatkan investasi senilai $246,9

juta. Investasi ini bahkan semakin signifikan karena menyangkut hampir 40

persen belanja modal perusahaan-perusahaan di AS.

Kenapa merger? Apa hubungan antara merger dan akuisisi? Seberapa

signifikan akuisisi memberikan pengaruh pada hasil/laba suatu perusahaan? Inilah

pertanyaan-pertanyaan yang akan didiskusikan berikutnya.

4.2.1. Definisi

Akuisisi berasal dari kata kerja “acquire” yang berarti memperoleh,

mengambil alih. Ketika suatu perusahaan (acquiror) mengakuisisi perusahaan

lain (acquiree), perusahaan tersebut membuat suatu investasi modal. Seperti

investasi modal lainnya, perusahaan akan melakukan akuisisi bila hal ini

meningkatkan kemakmuran pemegang saham.

Sementara, merger adalah suatu kombinasi antara dua perusahaan,

acquiror dan acquiree. Acquiror akan menyerap seluruh aktiva dan pasiva

acquiree serta mengambil alih bisnis acquiree. Acquiree kehilangan

kebebasannya, biasanya kemudian menjadi cabang dari acquiror.

(Atmaja 2008).

- 13 -

Hitt dkk (1997) melihat merger sebagai suatu transaksi di mana dua

perusahaan sepakat untuk mengintegrasikan operasi dalam basis kemitraan

secara relatif karena memiliki sumber daya dan kapabilitas yang secara

bersama-sama bisa menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih kuat.

Kemungkinan yang lain adalah akuisisi. Akuisisi merupakan transaksi di

mana suatu perusahaan membeli pengendalian atau 100 persen kepemilikan

perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi intinya

dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang

mendukung portofolio bisnisnya.

4.2.2. Alasan Merger dan Akuisisi

Para akademisi, seperti Atmaja dan Hitt dkk, barangkali merupakan

sebagian kecil akademisi yang coba menggali lebih dalam tentang alasan

mendasar apa yang menyebabkan suatu korporasi melakukan merger atau

akuisisi. Atmaja (2008), misalnya, melihat bahwa ada lima alasan mengapa

korporasi melalukan merger, yaitu (1) sinergi, terjadi bila 2 + 2 < 4, kenapa,

karena ada “synergistic effect” dari operating economies (adanya skala

ekonomi yang dapat menurunkan biaya-biaya yang ditanggung), financial

economies (biaya transaksi keuangan lebih rendah, posisi keuangan yang

lebih kuat dan rating yang lebih baik dari pada analisis sekuritas), differential

efficiency, dan increased market power, (2) pertimbangan pajak,

menggunakan kerugian pajak perusahaan yang bergabung untuk menurunkan

biaya pajak penghasilan, (3) membeli aktiva di bawah biaya penggantian

(replacement cost), biaya membuat baru lebih mahal dari pada membeli yang

sudah operasi, (4) diversifikasi, karena diversifikasi mengurangi risiko bisnis

pengurangan fluktuasi keuntungan, dan (5) insentif pribadi manajemen

perusahaan. Tidak jarang merger terjadi karena manajemen ingin

mendapatkan keuntungan untuk mereka sendiri.

Sedangkan Hitt dkk mengklasifikasikan alasan akuisisi menjadi enam

bagian, yaitu (1) keinginan korporasi untuk mencapai kekuatan pasar yang

lebih besar dengan mengakuisisi perusahaan pesaing (akuisisi horizontal) atau

perusahaan lain dalam industri terkait (akuisisi terkait), (2) meminimumkan

hambatan masuk dengan mengakuisisi perusahaan yang telah beroperasi di

- 14 -

pasar tersebut, (3) dapat menurunkan biaya pengembangan dan meningkatkan

kecepatan dalam melakukan akses pasar, (4) menghindari usaha internal yang

berisiko karena kendala sumber daya dan kapabilitas, (5) diversifikasi, dan

(6) mengurangi persaingan yang tajam.

4.2.3. Masalah Akuisisi

Hitt dkk (1997) melihat bahwa penyebab dari timbulnya masalah pada

strategi akuisisi adalah tingginya nilai beli perusahaan sasaran, kesalahan

perkiraan mengenai kapabilitas dan strategi, tingginya biaya pelaksanaan

akuisisi, dan sulitnya mengintegrasikan perusahaan yang diakuisisi.

Hitt dkk kemudian mengurai lebih jelas beberapa perkara yang

disebutkan di atas tersebut. Pertama, harga beli yang tinggi (overpayment)

dapat terjadi karena perusahaan yang melakukan akuisisi karena tidak

menganalisis perusahaan sasaran secara menyeluruh dan tidak

mengembangkan pengetahuan yang cukup mengenai nilai pasarnya, atau

perusahaan mungkin menawarkan terlalu banyak uang kepada perusahaan

sasaran. Seringkali, sikap pemegang saham di perusahaan sasaran memberi

harga premi yang lebih tinggi dari yang ada di pasaran, saat akan melepas

saham mereka.

Kedua, kesalahan dalam menilai sinergi dan/atau memanfaatkan sinergi

seringkali menjadi kendala akuisisi. Untuk mencapai keunggulan bersaing

berkelanjutan dari akuisisi, perusahaan harus mengetahui sinergi khusus

(private synergy) yang menilik manfaat penggabungan dan kapabilitas, serta

keunggulan perusahaan gabungan yang tidak bisa ditiru pesaingnya.

Ketiga, banyak akusisi berisiko pada tahun 1980an yang dibiayai oleh

hutang (junk bonds). Hal ini disebabkan karena keyakinan bahwa hutang

dapat meningkatkan kedisiplinan manajerial yang positif. Beberapa ahli

membantah hal ini, karenanya, mereka mendorong agar eksekutif

menggunakan leverage dalam akuisisi besar. Walaupun pembiayaan dengan

leverage ini bukannya tanpa risiko. Karena, bila leverage ratios suatu

perusahaan tinggi, maka dapat melemahkan kemampuan perusahaan

membayar hutang, di mana hal tersebut dapat menyebabkan perusahaan yang

bersangkutan pailit.

- 15 -

Keempat, integrasi sulit dilakukan karena harus mempertemukan dua

budaya perusahaan yang berbeda, menghubungkan sistem keuangan dan

pengendalian yang berbeda, membangun hubungan kerja yang efektif

(terutama bila gaya manajemennya berbeda), dan memecahkan masalah yang

berkaitan dengan perbedaan status eksekutif perusahaan yang diakuisisi.

Salah satu cara perusahaan untuk menjawab hal ini yaitu dengan memberikan

kebebasan untuk memutuskan apakah menyetujui atau menolak gagasan baru.

Hal tersebut memungkinkan perusahaan tersebut menjadi inovatif dan mampu

menerapkan inovasi dengan cepat.

4.2.4. Kinerja Jangka Panjang Akuisisi

Dalam analisisnya tentang kinerja akuisisi, Hitt dkk sangat menyadari

kalau akuisisi seringkali berjalan tidak seperti yang diharapkan. Tidak

mengherankan bila banyak akuisisi yang dilakukan kemudian dijual kembali

(divested) setelah beberapa tahun karena buruknya kinerja. Buruknya kinerja

jangka panjang bisa disebabkan beberapa faktor termasuk diversifikasi yang

berlebihan, proses akuisisi yang melemah karena ekstensifitas proses akuisisi,

hutang yang terlalu banyak, ukuran perusahaan yang terlalu besar, dan

penurunan dalam inovasi.

4.3. Budaya Perusahaan Lokal dan Asing

Memang, akuisisi dapat menyediakan akses cepat ke pasar yang baru. Dalam

kenyataannya, akuisisi dapat memungkinkan ekspansi internasional yang tercepat

dan, seringkali, terbesar dari berbagai alternatif cara ekspansi internasional.

Akuisisi internasional memiliki kelemahan yang sama dengan akuisisi

domestik. Selain itu, negosiasi akuisisi internasional bisa menjadi sangat

kompleks, umumnya lebih rumit dari akuisisi domestik. Perusahaan yang

mengakuisisi tidak saja berhadapan dengan budaya korporat yang berbeda, tetapi

juga dengan budaya dan praktek sosial yang berbeda secara potensial.

Dalam bukunya, budaya organisasi, Darsono (2006) menjelaskan bahwa

budaya perusahaan merupakan ideologi bagi semua orang yang hidup dalam suatu

perusahaan, yang harus diyakini dan dilaksanakan sebagai pedoman hidup atau

way of life. Budaya menentukan struktur organisasi, strategi, kebijakan, dan

- 16 -

program kerja. Selanjutnya menentukan budget, pelaksanaan, evaluasi, kontrol

dan umpan balik untuk penyempurnaan visi, misi, dan strategi perusahaan.

Dengan budaya perusahaan yang kuat, perusahaan dapat bertahan hidup.

Budaya perusahaan mengandung dua unsur penting yaitu nilai dan pola

prilaku. Sebagai nilai, budaya organisasi dijadikan sebagai acuan berperilaku

bersifat tidak tampak (unvisible), merupakan sesuatu yang sulit diubah walaupun

kondisi riil kehidupan sosial telah berubah. Sebagai pola prilaku, budaya

organisasi bersifat nampak (visible), merupakan sesuatu yang mudah diubah dan

disesuaikan dengan perubahan kehidupan riil masyarakat. Antara nilai dan pola

prilaku terjadi interaksi yang saling menetukan berhasilnya kinerja perusahaan.

Dapat dikatakan, hakikat dari budaya perusahaan adalah kepentingan pemilik

atau pendiri perusahaan yang dikemas dalam suatu pernyataan-pernyataan yang

berisi nilai, norma, dan pola prilaku yang harus diyakini kebenarannya dan ditaati

oleh semua karyawan dalam melaksanakan strategi, kebijakan, dan program kerja

manajemen. Hasil operasi yang cocok dengan standar yang telah ditetapkan

disebut “sukses” kemudian dijadikan acuan berprilaku untuk periode operasi

selanjutnya dalam jangka panjang sehingga merupakan suatu “kebiasaan” atau

adat istiadat perusahaan.

Penelitian dan tulisan tentang budaya perusahaan di Indonesia belum banyak

dilakukan orang. Namun, Ndraha (2005) mengakui, bahwa minat terhadap hal

tersebut terus meningkat. Richard I Mann salah satunya. Di akhir bukunya yang

berjudul the culture of business in Indonesia (1994), ia menulis,”a final word, not

about business per se, but about a condition which sometimes results in the

misinterpretation of business culture and, indeed, of what is really going on.”

Kemudian, dalam buku Business in Indonesia, the cultural key to success

(1997), yang ditulis oleh Thomas Brandt, disebutkan,”working with Indonesians

is, in principle, a pleasant experience. But in situations with deadlines

approaching fast, with matters having to move ahead, it can seem that there is no

way forward. Odd things start happening and nothing seems to work any more.

These are the moments when you simply wish to give up and leave. It will take

time for an expatriate manager to realise that the only way to succeed is by daily

- 17 -

checks and permanent follow ups. What is self evident in a western environment is

not so here.”

Kedua penulis di atas, ingin menjelaskan bahwa tidak mudah untuk dapat

masuk dalam budaya orang Indonesia, apa lagi menyangkut bagaimana mereka

bekerja. Karena, apa yang dianggap sebagai aktualisasi diri negara mereka

menjadi tidak bermakna di Indonesia. Atau dapat dikatakan, bahwa rasa tanggung

jawab orang-orang Indonesia lemah.

Bagaimana dengan perusahaan asing? Christoph I. Barmeyer dan Eric

Davoine, dalam International corporate cultures? From helpless global

convergence to constructive European divergence

(http://www.phil.uniassau.de/55.CorporateBarmeyerDavoine.pdf), menjelaskan

bahwa perusahaan-perusahaan asing, seperti di Amerika dan Kanada, sangat

mengedepankan penghargaan pada siapa saja yang memiliki hubungan dengan

perusahaan (pelanggan, pegawai, rekanan, pemegang saham, suplier, dan

masyarakat), mengedepankan integritas diri berupa kejujuran dan tingkah laku

yang beretika, dan fokus pada kualitas dari produk yang dihasilkan dengan

mencari cara-cara yang inovatif, untuk meningkatkan kualitas pada setiap

pekerjaannya. Serta, mengedepankan akuntabilitas, membangun kepercayaan dan

transparansi, serta menciptakan tim kerja yang handal dan kooperatif dalam

menyelesaikan masalah dan mengimplementasikan proyek dengan cara

membangun interaksi dengan anggota tim.

Kalau Singapura lain lagi. Yang dikedepankan adalah budaya kerja keras,

takut kehilangan sesuatu sehingga selalu ingin menjadi yang terbaik,

meminimalisir korupsi, menjadikan Singapura sebagai tempat yang mudah untuk

berbisnis, sangat mengedepankan status dan tingkatan dalam menjalankan bisnis

mereka, dan menjaga hubungan personal yang baik sangat diutamakan ketimbang

hubungan perusahaan (http://www.communicaid.com/access/pdf/library/Doing

Business in Singapore.pdf)

- 18 -

BAB V

PEMBAHASAN

Saat ini, Kalbe adalah salah satu perusahaan farmasi terbesar di Asia

Tenggara yang sahamnya telah dicatat di bursa efek dengan nilai kapitalisasi pasar

di atas US$ 1 miliar dan penjualan melebihi Rp 7 triliun. Posisi kas yang sangat

baik saat ini juga memberikan fleksibilitas yang luas dalam pengembangan usaha

Kalbe di masa mendatang. Kalbe Farma menargetkan menjadi penguasa pasar

Asia pada 2015.

Mengenai kesiapan Kalbe Farma untuk melakukan akuisisi, dapat dikatakan

Kalbe farma sudah cukup siap melihat peningkatan-peningkatan yang dicapainya

dalam beberapa tahun terakhir. Akuisisi perusahaan maupun produk obat bebas

(over the counter/OTC), makanan, dan minuman kesehatan diharapkan dapat

mendorong peningkatan kinerja perusahaan. Kalbe menganggarkan belanja modal

(capital expenditure/capex) tahun depan sekitar Rp 300-500 miliar. Itu termasuk

capex anak usaha perseroan, PT Enseval Putera Megatrading Tbk (EMPT).

Enseval akan menyiapkan dana capex sebesar Rp 100-120 miliar. Perusahaan

distributor itu akan menggunakan sebagian dana capex untuk pengembangan

cabang baru di Palangkaraya, Kendari, dan Gorontalo, peremajaan beberapa

cabang di Banda Aceh, Banjarmasin, Jember, Solo, dan Papua dan informasi

perusahaan.

Hingga kuartal III-2009, Kalbe membukukan pertumbuhan penjualan bersih

13,57% dari Rp 5,72 triliun menjadi Rp 6,49 triliun. Laba bersih naik 22,27%

menjadi Rp 615,7 miliar dibandingkan periode sama tahun lalu Rp 503,91 miliar.

Laba bersih per saham melonjak 25,49% dari Rp 51 menjadi Rp 64 per saham.

Pertumbuhan penjualan Kalbe ditopang oleh kenaikan penjualan obat-obatan

sebesar 18%-20% dan produk baru khususnya produk konsumer.

Di samping itu, pendapatan dari sektor distribusi melalui Enseval juga

tumbuh pesat. Distribusi produk kosmetik melonjak hampir 20%, sedangkan

distribusi obat generik tumbuh 15%-16%. Menurut beberapa pengamat, Akuisisi

- 19 -

perusahaan sejenis tentunya dapat mendongkrak kinerja dan pangsa pasar Kalbe

ke depan serta akan berdampak pada kenaikan harga saham Kalbe.

Untuk tahun 2011 perseroan menganggarkan dana sekira Rp 600 miliar

sampai Rp 700 miliar. Nantinya, dana tersebut akan digunakan untuk membangun

pabrik baru antikanker sekira Rp 200 miliar, serta untuk jaringan distribusi

sebesar Rp 100 miliar sampai Rp150 miliar. Kemudian sebesar Rp 650 miliar

untuk pengembangan mesin-mesin baru dan pengembangan teknologi

infrastruktur perseroan. Adapun dana tersebut sejauh ini masih berasal dari kas

internal. Namun demikian, tidak menutup kemungkinan bagi perseroan untuk

menambah dana investasi tersebut dengan mekanisme dana dari eksternal

perseroan seperti pinjaman perbankan dan kepemilikan standby loan sebesar

Rp 1 triliun.

Selain pendekatan finansial di atas, kami juga melihat bahwa manajemen

Kalbe Farma, walau pun telah mengetahui kondisi internalnya, tetap berhati-hati

dalam mengambil langkah-langkah untuk akuisisi. Maka dapat dikatakan, bahwa

selain memiliki kemampuan menjual yang baik, Kalbe juga memiliki departemen

penelitian dan pengembangan yang juga kuat.

Bahasa lainnya, dengan dukungan finansial dan manajemen yang baik dan

kuat, strategi akuisisi yang dilakukan Kalbe Farma sebagai salah satu alternatif

ekspansi pasar pada tingkat lokal, regional maupun internasional, sudah sangat

tepat.

- 20 -

BAB VI

KESIMPULAN

Akuisisi telah dipertimbangkan oleh Kalbe Farma sebagai langkah terbaik

untuk melakukan ekspansi industrinya. Pertimbangan kekuatan sumber daya

internal termasuk keuangan dapat dikatakan mampu untuk melakukan proses

perluasan industri ini. Namun Kalbe Farma sendiri tidak menutup kemungkinan

untuk menggunakan sumber dana eksternal jikalau memang diperlukan. Dengan

pertimbangan untung rugi yang telah diperhitungkan sebelumnya, Kalbe Farma

yakin akuisisi mendatang di Asean ini akan mampu untuk meningkatkan

produktivitas dan keuntungan perusahaan, seperti halnya yang telah terbukti pada

akuisisi-akuisisi sebelumnya.

- 21 -

DAFTAR PUSTAKA

Atmaja, Ph.D. Lukas S. 2008. Manajemen Keuangan; Teori dan Praktik. Yogyakarta : Andi

Bourgeois III, dkk. 1999. Strategic Management; a Managerial Perspective. Secon Edition. The Dryden Press

Christoph I. Barmeyer dan Eric Davoine. International corporate cultures? From helpless global convergence to constructive European divergence. http://www.phil.uniassau.de/55.CorporateBarmeyerDavoine.pdf. Diakses pada tanggal 16 November 2011.

Darsono, Dr. 2006. Budaya Organisasi; Kajian Tentang Organisasi, Media, Budaya, Ekonomi, Sosial dan Politik. Jakarta : Diadit Media

David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis; Konsep-konsep. Edisi Sembilan. Jakarta : Indeks

Hitt, dkk. 1996. Manajemen Strategis; Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi. Jakarta : Erlangga

Hunger-Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta : Andi Yogyakarta

Ndraha, Prof. Dr. Taliziduhu. 2005. Teori Budaya Organisasi. Jakarta : Rineka Cipta

Siagian, Prof. Dr. Sondang P. 2011. Manajemen Stratejik. Jakarta : Bumi Aksara

(http://www.communicaid.com/access/pdf/library/Doing Business in Singapore.pdf). Diakses pada tanggal 16 November 2011

- 22 -