2013-1-01350-si bab2001(2)

65
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Teori Umum 2.1.1 Pengertian Sistem Menurut O’ Brien (2005, p715), sistem adalah sekelompok komponen yang bekerja bersama menuju tujuan yang bersama dengan menerima input serta menghasilkan output dalam proses transformasi yang teratur, perakitan metode, prosedur, atau teknik yang disatukan oleh interaksi teregulasi untuk membentuk kesatuan organisasi, sekumpulan orang, mesin dan metode yang teratur dan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan serangkaian fungsi tertentu. Menurut Bentley dan Whitten (2007, p6), sistem adalah sebuah kelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerja bersama untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Menurut Raymond McLeod Jr et al. (2007, p9), sistem adalah kumpulan dari elemen yang terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai suatu sasaran. Dari teori diatas, maka kami dapat menyimpulkan bahwa sistem adalah sebuah kumpulan dari komponen yang saling bergantung antara satu sama lain dan saling membutuhkan 6

Upload: firman-railfanstop

Post on 16-Dec-2015

221 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

Bla...bla..bla

TRANSCRIPT

PAGE 7

BAB IILANDASAN TEORI

2.1Teori Umum2.1.1Pengertian SistemMenurut O Brien (2005, p715), sistem adalah sekelompok komponen yang bekerja bersama menuju tujuan yang bersama dengan menerima input serta menghasilkan output dalam proses transformasi yang teratur, perakitan metode, prosedur, atau teknik yang disatukan oleh interaksi teregulasi untuk membentuk kesatuan organisasi, sekumpulan orang, mesin dan metode yang teratur dan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan serangkaian fungsi tertentu.Menurut Bentley dan Whitten (2007, p6), sistem adalah sebuah kelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerja bersama untuk mencapai tujuan yang diinginkan.Menurut Raymond McLeod Jr et al. (2007, p9), sistem adalah kumpulan dari elemen yang terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai suatu sasaran.

Dari teori diatas, maka kami dapat menyimpulkan bahwa sistem adalah sebuah kumpulan dari komponen yang saling bergantung antara satu sama lain dan saling membutuhkan untuk menyelesaikan serangkaian fungsi tertentu.2.1.2Pengertian InformasiMenurut McLeod dan Scheel (2007, p11), informasi adalah data hasil pemrosesan yang memiliki makna, biasanya menceritakan tentang suatu hal yang belum diketahui kepada pengguna. Suatu informasi dapat dikatakan berguna apabila memiliki beberapa karakteristik berikut ini :1. Reliable (dapat dipercaya)

Informasi haruslah bebas dari kesalahan dan haruslah akurat dalam mempresentasikan suatu kejadian atau kegiatan dari suatu organisasi.

2. Relevan (cocok dan sesuai)

Informasi yang relevan harus memberikan arti kepada pembuat keputusan informasi yang dapat mengurangi ketidakpastian dan dapat meningkatkan nilai dari suatu kepastian.

3. Timely (tepat waktu)

Informasi yang disajikan tepat waktu adalah suatu informasi yang tepat pada saat dibutuhkan dan dapat mempengaruhi proses pengambilan keputusan.4. Complete (lengkap)

Informasi yang disajikan didalamnya semua data-data yang relevan dan tidak mengabaikan kepentingan yang diharapkan oleh pembuat keputusan.5. Understandable (dimengerti)

Informasi yang disajikan hendaknya dalam bentuk yang mudah dimengerti oleh si pembuat keputusan.

Menurut Turban et al. (2003, p15), informasi adalah kumpulan dari fakta yang diatur dalam cara yang dapat memberikan arti untuk penerimanya. Dengan kata lain informasi itu berasal dari fakta yang telah diproses.

Berdasarkan teori di atas dapat di simpulkan bahwa informasi adalah kumpulan dari fakta yang di atur dengan berbagai cara sehingga dapat berguna dan dapat dimanfaatkan oleh si pemakai akhir yang dimana salah satu jenis sumber daya yang tersedia bagi manager.

2.1.3Pengertian Sistem Informasi

Sistem adalah sekelompok komponen-komponen yang saling berhubungan dan saling berkaitan satu sama lain untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Hal ini sesuai dengan pendapat OBrien (2005, p29), sistem dapat didefinisikan secara sederhana sebagai kelompok elemen yang saling berhubungan atau berinteraksi hingga membentuk suatu kesatuan. Menurut Brian dan Stacey (2005, p457), sistem merupakan suatu kumpulan dari komponen-komponen yang saling berhubungan yang saling berinteraksi untuk menjalankan suatu tugas di dalam mencapai suatu tujuan yang dikehendaki.

Informasi adalah suatu hasil dari pemrosesan data yang telah disimpulkan sehingga memiliki arti dan dapat digunakan dalam pengambilan suatu keputusan. Hal ini didukung dengan pendapat Brian dan Stacey (2005, p12), informasi merupakan suatu data yang telah disimpulkan atau dengan kata lain yang telah dimanipulasi untuk digunakan di dalam melakukan pengambilan suatu keputusan.

Sistem informasi adalah suatu kesatuan komponen yang terdiri dari hardware, software, network, dan sumber daya lainnya yang diproses untuk menghasilkan informasi bagi suatu organisasi. Pengertian ini didukung teori yang dikemukakan oleh OBrien (2005, p5), sebuah sistem informasi dapat berupa hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber data yang diperoleh melalui pengumpulan data, diproses sehingga menjadi informasi bagi organisasi tersebut.Selain itu menurut Brian dan Stacey (2005, p447), sistem informasi merupakan suatu kombinasi orang (user), hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan suatu informasi di dalam suatu organisasi.

Menurut teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem informasi adalah sekumpulan atau sekelompok komponen yang terdiri dari software, hardware, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang bekerja secara bersama-sama yang digunakan untuk mencapai suatu tujuan organisasi.2.1.4Pengertian Evaluasi

Menurut Arikunto dan Jabar (2010, p2), mengatakan bahwa evaluasi merupakan proses penggambaran, pencarian, dan pemberian informasi yang sangat bermanfaat bagi pengambil keputusan dalam menentukan alternatif keputusan.

Menurut Husein dan Umar (2004, p20), evaluasi dapat dikatakan sebagai suatu proses untuk menyediakan informasi tentang sejauh mana sebuah kegiatan tertentu telah dicapai, bagaimana perbedaan itu dengan suatu standar tertentu untuk mengetahui selisih diantara keduanya, serta bagaimana manfaat yang telah dikerjakan bila dibandingkan dengan harapan-harapan yang ingin diperoleh.

Dari teori diatas, maka kami dapat menyimpulkan bahwa evaluasi adalah suatu proses dimana informasi yang ada dibandingkan dengan suatu standar tertentu dan bermanfaat bagi pengambil keputusan dalam menentukan alternative keputusan.

2.1.5Pengertian Efektifitas

Menurut Abdurahmat (2003, p92), mengatakan bahwa maksud dari efektifitas adalah pemanfaatan sumber daya, sarana, dan prasarana dalam jumlah tertentu secara sadar ditetapkan sebelumnya untuk menghasilkan sejumlah pekerjaan tepat pada waktunya.

Dari teori diatas, maka kami dapat menyimpulkan bahwa efektifitas adalah memanfatkan sumber daya, sarana, dan prasarana untuk menghasilkan output sebaik mungkin.2.1.6Pengertian Teknologi Informasi

Menurut Turban et al. (2003, p3), teknologi informasi adalah kumpulan dari komponen teknologi yang secara khusus diatur kedalam sistem informasi berbasis komputer.

Dari teori diatas maka kami dapat menyimpulkan bahwa teknologi informasi adalah kumpulan dari hardware, software dan jaringan untuk memproses data melalui sistem.2.1.7Investasi Sistem Informasi / Teknologi Informasi

Pengertian investasi TI menurut Schniederians (2004, p9), investasi teknologi informasi adalah suatu keputusan investasi dalam mengalokasikan seluruh tipe dari manajemen sistem informasi, termasuk diantaranya manusia dan uang. Pengertian investasi TI menurut Fitzpatrick, Edmund W (2005), yaitu investasi teknologi informasi merupakan total biaya daur hidup (life cycle) dari keseluruhan proyek atau bagian proyek yang melibatkan teknologi informasi, termasuk biaya operasional setelah proyek berlangsung (post-project operating cost) dari sistem yang diimplementasikan. Investasi akan hilang eksistensinya ketika informasi tersebut digantikan atau dieliminasi dengan alasan apapun.

Dapat dikatakan bahwa investasi TI merupakan suatu upaya yang dilakukan untuk meningkatkan manfaat dan hasil dari teknologi informasi yang ada2.2Teori Khusus

2.2.1New Information Economics

Menurut Benson, Robert J, Bugnitz, Thomas L, Walton, dan William B. (2004, p99), New Information Economics (NIE) merupakan sekumpulan praktek yang terkoordinasi berdasarkan prinsip-prinsip dan aktivitas-aktivitas yang terintegrasi secara efektif menghubungkan bisnis dengan proses manajemen Teknologi Informasi (TI) serta dengan demikian menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan inisiatif-inisiatif dan aktivitas-aktivitas TI.

Menurut Benson et al. (2004, p68-69), Tujuan New Informationn Economics secara keseluruhan, yaitu :

1. Menyediakan kemampuan melihat 100% pengeluaran IT.

2. Membuat kerangka kerja perencanaan melalui penganggaran (mendukung rantai nilai strategi ke bottom-line).Langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut :

2.2.1.1Define The Goals

Gagasan dari New Information Economics adalah sebuah perusahaan sebaiknya mengeluarkan anggaran dananya pada TIyang secara langsung mendukung strategi bisnisnya dan efektifitas operasionalnya, dan seharusnya tidak membelanjakan anggaran dananya pada TI yang tidak mendukung tujuannya secara langsung. Manajemen diharapkan dapat mengendalikan anggaran TI dan investasi, dan pada waktu yang bersamaan meningkatkan Teknologi Informasi yang berdampak kepada karyawan, dengan secara konsisten dan terus menerus memilih investasi TI yang terbaik, dan meniadakan aktifitas TI yang sudah tidak cocok lagi digunakan. Sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan dapat dilihat pada gambar 2.1 berikut ini.

Gambar 2.1 Tujuan dari IT Improvement Zone

(Benson, 2004, p2)

2.2.1.2Disconnects

Meskipun suatu perusahaan memerlukan perencanaan yang efektif, keputusan yang sesuai sumber daya, anggaran, dan yang lainnya, perusahaan mendapatkannya tergantung dari seberapa baiknya proses manajemen dari tiap unit bisnis.

Kebanyakan perusahaan mempunyai suatu proses manajemen yang tidak terhubung pada bagian teknologi informasinya. Menurut Benson (2004, p7), ada beberapa masalah yang sering ditemukan dalam disconnects proses manajemen bisnis, antara lain :

1. Perencanaan bisnis tidak diiringi dengan perencanaan TI.

2. Perencanaan TI berfokus pada teknologinya, bukan secara langsung mengarah ke strategi bisnis.

3. Manajer bisnis tidak melihat TI sebagai pendukung strategi mereka.

4. Proyek TI tidak mendukung strategi bisnis. Pembelian infrastruktur TI dan perawatan aplikasi tidak mendukung strategi bisnis.

5. Anggaran perusahaan tidak menggambarkan hasil dari perencanaan TI.

6. Perencanaan TI merupakan shelfware yang tidak memandu keputusan manajemen, proyek, dan anggaran.

7. Penguasaan TI tidak mengarahkan TI ke arah perspektif bisnis.

2.2.1.3Critical Success Factor

Menurut Benson (2004, p7), perencanaan efektif, keputusan yang sesuai sumber daya, anggaran, proyek, dan perencanaan merupakan sebuah fondasi dan konsistensi proses kerja unit bisnis. Dalam menghasilkan lima hasil (proyek yang lebih baik, pemilihan proyek yang benar, mengurangi biaya yang tidak berguna, meningkatkan kemampuan dari penghasilan yang ada, dan keputusan yang tepat oleh manajemen) dapat dilakukan dengan pengujian :

1. Perencanaan proses bisnis dan TI sepenuhnya terhubung dan terintegrasi.2. Didapatkan TI bedampak inovasi perencanaan bisnis dan hasil dari perencanaan strategis bisnis dan peningkatan cara untuk mengimplementasikan strategi bisnis sementara.3. Investasi TI yang diprioritaskan berdasarkan strategi bisnis.4. Seluruh pembelian TI termasuk pengembangan, operasi, perawatan, dan pelayanan, dihubungkan dengan strategi bisnis.5. Kemampuan bisnis dan teknik TI dapat dipindahkan.6. Manajemen bisnis dan TI secara konsisten melaksanakan proses manajemen yang dapat mengembangkan kontribusi TI pada bisnis yang berdampak pada karyawan.7. Proses perencanaan dan manajemen berfokus pada keseluruhan investasi TI, termasuk yang berjalan dan proyek yang baru.8. Manajer TI dan bisnis berpartisipasi secara efektif dalam proses manajemen.Faktor kritis diatas untuk mendapatkan Right Decisions/Right Results. Secara keseluruhan, kita ingin mengurangi biaya-biaya, dan pada waktu yang bersamaan, peningkatan kontribusi TI menuju ke dampak karyawan. Untuk melakukannya, membutuhkan perhatian ke atas faktor critical success diatas.2.2.2Pedoman Mendapatkan Hasil New Information EconomicsMenurut Benson et al. (2004, p19) untuk mendapatkan hasil NIE manajemen harus menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai pedoman.

1. Pertanyaan yang memberi hasil /Affordability Questions

a. Apa yang dapat kita peroleh dari investasi TI?

b. Apakah kita dapat mengurangi biaya TI yang tidak perlu?

c. Apakah kita dapat menggunakan ulang biaya untuk mendukung kebutuhan proyek?

2. Pertanyaan yang berdampak / Impact Questionsa. Apakah investasi TI sudah tepat sasaran?

b. Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan tindakan TI dan menghasilkan dampak bottom-line?

c. Apakah kita memperoleh dampak bottom-line dari pengoperasian TI?

d. Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tinggat strategi dengan tingkat operasional TI?2.2.3Praktek dari New Information Economics

Gambar 2.2 Praktek dari New Information Economics

(Benson et al., 2004, p9)

Menurut Benson et al. (2004, p9), lima praktek NIE menciptakan kumpulan alat untuk TI dan manajer bisnis yang mencakup pada proses bisnis untuk menterjemahkan strategi bisnis perusahaan ke program inisiatif lainnya yang dapat diimplementasikan teknologi informasi, lima praktek tersebut yaitu :2.2.3.1Praktek Demand / supply planningMenerjemahkan strategi bisnis yang ada ke dalam tahapan yang memberikan arah dan tujuan yang jelas pada TI mengenai apa yang diharapkan oleh perusahaan. Manajer bisnis dan TI menerima konsensus akan ke mana arah perusahaan dan apa yang dapat dilakukan TI untuk mendukung hal tersebut. Mereka melakukan hal ini dengan menciptakan penggerak bisnis yang dapat dilihat dari harapan strategi bisnis dan menterjemahkannya ke dalam strategi kebutuhan TI. Harapan strategi manajemen menciptakan penggerak untuk TI dan kebutuhan strategi TI menciptakan kebutuhan (demand) strategi bisnis untuk TI, dimana perencanaan strategi TI harus mengantarkan solusi teknologi sebagai pasokan (supply). Hasilnya adalah agenda strategi penggunaan TI dalam bisnis yang dapat diubah ke dalam perencanaan dan tindakan TI.

Praktek NIE Demand/Supply Planning dan Innovation bertujuan untuk :

1. Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan dengan arahan strategi yang ada dalam perusahaan.

2. Membuat fondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan mendefinisikan portfolio strategi yang akan datang.

3. Menetapkan istilah-istilah yang konsisten antara bisnis dan TI.

4. Menjelaskan kearah mana sumber daya TI akan dipergunakan dan dihubungkan dengan anggaran dan proses perencanaan perusahaan.

5. Menyediakan kerangka kerja untuk mengidentifikasi kebutuhan TI termasuk pembaharuan dan pertumbuhan.

6. Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja.

2.2.3.1.1 Elemen Strategic Demand dan Supply Planning

Menurut Benson et al. (2004, p173) proses perencanaan yang ideal menguraikan elemen-elemen dibawah ini, antara lain :

1. Inputa. Arahan strategi (Strategic Intentions)

b. Portfolio dan manajemen strategi

c. Performa manajemen dan pengukuran

2. Outputa. Strategic Agenda BusinessDigunakan dalam penggunaan dari teknologi. Tahapan kritis yang berada dipertengahan demand supply yang membutuhkan strategi bisnis (sebagai sebuah sumber daya dari permintaan) dan strategi TI dan aksi (sebagai supply). Tahapan ini membangun hubungan yang jelas antara arahan strategi bisnis dan aktivitas TI yang mendukung perusahaan. Selain itu Strategic Agenda menyatakan apa yang diinginkan oleh bisnis untuk dilakukan dengan dukungan TI.

b. An IT (Organizational) strategic plan.Membimbing kita untuk memenuhi kebutuhan bisnis untuk penggunaan dari TI dan kemudian perencanaan strategis untuk memberikan kebutuhan. Dimana Strategic IT Plan tidak untuk mengusulkan bahwa tujuannya adalah untuk perencanaan strategi bisnis tetatpi untuk konten dari arahan strategis dan seterusnya.

c. Strategic IT RequirementsProgram dan proyek yang dibutuhkan untuk mencapai strategi agenda bisnis. 2.2.3.2

Praktek Innovation

Menurut Benson et al. (2004, p10, p190), Innovation merupakan perubahan strategi bisnis melalui kemampuan TI. TI biasanya merespon kebutuhkan dari bisnis. Bisnis mengubah arahnya berdasarkan hal yang mungkin dibuat oleh TI. Praktek ini secara eksplisit menggerakkan manajemen bisnis untuk mengungkapkan kemungkinan bisnis yang mungkin bagi TI dan juga menyediakan cara untuk membuat kesempatan itu untuk menjadi strategi bisnis dan perencanaan taktis dan hasilnya ada kesempatan bisnis yg lebih tepat dan kompetitif.

Dapat dikatakan juga bahwa innovation adalah kemampuan organisasi untuk mengubah arah bisnis berdasarkan suatu hal yang dapat dilakukan oleh TI dimana TI merespon kebutuhan bisnis.2.2.3.2.1 Empat Praktek Innovation

Menurut Benson et al. (2004, p190), Praktek Innovation memiliki empat komponen, yaitu :

1. Business and Technology MonitoringAdalah tinjauan dari TI dan manajemen bisnis untuk perubahan faktor dari bisnis dan teknologi yang dapat mempengaruhi bisnis perusahaan. Proses ini memproduksi laporan status teknologi dan bisnis dan menggunakan penelitian eksternal, arsitektur, dan perencanaan TI, serta informasi bisnis utuk mengeksplorasi secara penuh teknologi dan bisnis yang mempengaruhi bisnis dan TI.2. Innovation Visioning (visi inovasi)Adalah mengarahkan alternatif yang lebih luas untuk perubahan bisnis dan teknis, dan membangun sekumpulan konsensus dari visi alternatif atau arahan. Proses ini menggabungkan manajer bisnis dan teknologi dalam mengalamatkan pertanyaan Apa yang dapat kita lakukan? Celah dan perubahan yang potensial dalam bisnis client dan perencanaan strategis TI diidentifikasi untuk setiap skenario.3. Business Context and ChoicesMembuat pilihan tentang visi dan misi atau arah perusahaan untuk menentukan bagaimana bisnis dapat berfungsi. Interaksi ini membangun sebuah pernyataan Arah yang kita butuhkan untuk dikembangkan, dan aturan-aturannya. Proses ini menggabungkan manajer bisnis dan teknologi dalam sebuah pertimbangan penuh dari skenario bisnis yang mungkin Apa yang seharusnya kita lakukan?, sebaiknya mengembangkan skenario bisnis yang paling konsisten dengan tujuan client bisnis dan strategi. Proses ini mengidentifikasi skenario terbaik dan hasil untuk client. Business Context and Choices dapat berbentuk sebuah workshop yang menggabungkan manajer bisnis dan TI dalam diskusi dari dampak bagi bisnis dan kesempatan TI, serta membangun skenario yang mungkin terus berjalan.

4. Actionable InnovationPengembangan skenario dan prototype perencanaan aksi untuk inovasi yang membangun garis besar dari perencanaan yang dapat dilakukan. Proses ini menggabungkan bisnis dan manajer teknologi dalam sebuah latihan perencanaan yang berfokus pada mendefinisikan skenario bisnis teknologi yang didasarkan pada kondisi teknologi atau bisnis. Proses ini mengembangkan perencanaan menjadi actionable plan, termasuk langkah untuk mendapatkan komitmen baik untuk Client Business dan Service Provider Technology. Actionable Innovation dapat berbentuk sebuah workshop yang menggabungkan bisnis dan manajemen TI untuk menentukan langkah selanjutnya untuk pengimplementasian inovasi.2.2.3.3Praktek Priorization

Menurut Benson et al. (2004, p10), menilai dampak bisnis untuk mengusulkan inisatif TI, memprioritaskan proyek-proyek dan memberikan sumber daya untuk nilai proyek yang paling tinggi. Perusahaan seharusnya mengeluarkan uang pada proyek yang secara langsung berhubungan dengan arahan strategi perusahaan. Praktek ini memberitahukan manajer mana proyek TI yang secara kuat mendukung arahan strategi, memperingatkan proyek-proyek tersebut berdasarkan dampak bisnis dimasa yang akan datang. Hasilnya, investasi dihabiskan ditempat yang tepat, untuk alasan yang tepat dan secara bersama manajer bisnis dan TI menyetujui keputusan tersebut. Praktek Prioritization bertujuan untuk :

1. Menetakan dasar strategi untuk alokasi dan prioritas sumber daya.

2. Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi yang akan datang.

3. Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko dan manfaat proyek.

2.2.3.3.1 Lima Tahap Proses Prioritization

Menurut Benson et al. (2004, p143), prioritasi menggabungkan manajer bisnis dari sebuah perusahaan dalam menilai dampak bottom-line untuk pembentukan inisiatif TI dengan menggunakan ukuran yang sama untuk setiap proyek. Penilaian resiko juga termasuk dalam penilaian. Hasilnya adalah peringkat prioritasi dari proyek dengan bagaimana manajemen dapat secara rasional mengalokasikan sumber daya untuk inisiatif dengan nilai tertinggi. Secara mekanis, proses ini terdiri dari lima tahap, yaitu :

a. Senior manajer mendefinisikan arahan strategi untuk perusahaan kemudian menilai bobot relatif yang penting untuk setiap arahan strategi serta mendatangi konsensus untuk definisi dan skala dengan proyek TI yang akan dinilai.

b. Semua proyek TI dideskripsikan dalam ukuran bisnis, menyediakan sumber daya untuk mendeskripsikan keseluruhan tujuan dari inisiatif TI. Sponsor bisnis untuk setiap proyek bertanggung jawab untuk deskripsi ini. Dalam tahap ini perusahaan sudah memiliki pandangan berorientasi bisnis yang lengkap untuk inisiatif TI perusahaannya.

c. Menggunakan skala sebab akibat

(Cause and Effect Schale) untuk setiap arahan strategis, manajer memprediksikan dampak dari setiap inisiatif pada setiap arahan strategis. Manajer melihat hubungan sebab akibat antara proyek dengan arahan strategis. Tahap ini menghasilkan pemahaman yang luas terhadap semua inisiatif TI, bagaimana setiap inisiatif itu berelasi dengan semua bagian dari bisnis, dan dampaknya pada arahan strategis.

d. Menilai tinjauan manajer untuk semua penilaian. Hal ini memperbolehkan untuk membuka suatu diskusi dari penilaian yang berbeda dan konsensus untuk mengembangkan hasil dari prioritas.

e. TI mengembangkan sebuah perencanaan proyek berdasarkan pada prioritas, batasan sumber daya, dan ketergantungan terhadap jadwal.

2.2.3.4Praktek AlignmentAlignment yaitu mengevaluasi dampak bisnis dari aktivitas TI yang sudah ada. Setiap uang yang dihabiskan untuk menjaga sistem yang ada adalah uang yang tidak dihabiskan untuk pengembangan baru. Pada Intinya, manajer TI dapat memutuskan inisiatif TI yang manakah yang seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan. Hasilnya adalah pendekatan yang lebih beralasan untuk mengeluarkan dana pada aktivitas yang ada, daripada untuk pengembangan sistem baru. Tujuan dari praktek Alignment adalah untuk :

1. Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan penilaian layanan, kualitas, kehandalan, dan penaksiran resiko.

2. Menetapkan informasi beberapa tahun ke depan untuk penyetaraan.

3. Menghubungkan 100% pengeluaran TI pada strategi bisnis TI.

2.2.3.4.1Tiga Bagian Praktek Alignment

Menurut Benson et al. (2004, p154-160), ada tiga jenis alignment, yaitu:

1. Strategic Alignment melihat pada elemen yang terdiri dari tiga element IT yang terdiri dari aplikasi, service dan infrastructure. Selain itu juga mendeterminasi bagaimana elemen IT tersebut mendukung dua element bisnis (arahan strategi dan operasional bisnis serta kebutuhan proses).

Gambar 2.3 Sample Alignment Data2. Internal IT Alignment menguji bagaimana infrastructure dan service mensupport aplikasi dan sebaliknya. Selain itu juga bagaimana aktivitas manajemen IT mendukung ketiga elemen dari IT.3. Functional Alignment, ketika praktek prioritasi memperbolehkan manajemen untuk memberikan sumber daya untuk mendukung inisiatif IT didasarkan pada dampak Bottom Line dan hubungannya pada arahan strategis, praktek penyelarasan melakukan hal yang sama pada aplikasi dan infrastruktur IT yang sudah ada di kebanyakan perusahaan. Dikebanyakan perusahaan, sumber daya IT di dedikasikan untuk aplikasi yang sudah berjalan, lebih jauh sumber daya diberikan untuk inisiatif baru. Sumber daya ini jarang diuji untuk melanjutkan kontribusi pada bisnis. Functional Alignment melanjutkan pengujian ini dengan melihat pada kualitas, level service, tingkat pengguna, dan teknologi.2.2.3.4.2 Strategi Investasi

Strategi investasi merupakan hasil dari NIE yang berguna untuk mengetahui manfaat dari nilai investasi yang dilakukan perusahaan. Strategi investasi dilihat dari dua hal, yaitu:

1. Strategi investasi berdasarkan Penyelarasan (Alignment) dan Kualitas (Quality).

Menurut Benson et al. (2004, p139), strategi investasi ini membuat manajemen dapat menentukan keputusan yang spesifik bagi investasi berdasarkan dampak Bottom Line pada bisnis, tentang mana aplikasi Lights-on yang perlu ditingkatkan, mana pengeluaran yang dapat dikurangi dan mana investasi yang dapat memberikan dampak yang terbaik bagi bisnis.

Berikut adalah acuan yang digunakan untuk menentukan kategori dari strategi investasi:

Gambar 2.4 Portfolio Assessment for Decision Making

2. Strategi investasi berdasarkan Ketergantungan (Dependency) dan Kualitas (Quality). Menurut Benson et al. (2004, p65), strategi berdasarkan ketergantungan dilihat Apakah aplikasi tersebut bener-bener digunakan?, sedangkan dari segi kualitas melihat Apakah informasi dari aplikasi akurat serta aplikasi tersedia ketika dibutuhkan.

Gambar 2.5 Investment Portfolio within Light-On Application Portfolio2.2.4 Right Results Right Decisions

Right Results yang diinginkan oleh perusahaan adalah dapat mengontrol biaya TI, dan bersamaan dengan itu dapat meningkatkan bottom-line impact.

Right Decisions mengarah pada tindakan-tindakan pengelolaan yang diperlukan untuk menghasilkan Right Results. Right Decision ini mengarahkan perusahaan pada :

1. Menciptakan alternatif investasi yang lebih baik, atau dalam istilah TI, menciptakan ide yang lebih baik untuk mengembangkan proyek.

2. Memilih investasi dan proyek yang tepat dari alternatif-alternatif yang ada.

3. Mengeliminasi TI yang bermasalah dan berkinerja buruk dari pengeluaran investasi untuk TI.

4. Meningkatkan kinerja dari sumber daya TI yang ada sekarang.

5. Pelaksanaan dan tindak lanjut pada investasi yang tepat dan kinerjaperbaikan.2.2.4.1 Tujuan dan Prinsip Right Results/Right DecisionsTujuan dari Right Results/Right Decisions menurut Benson (2004, p86) adalah :

1. Menterjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi arahan strategi yang dapat dipahami dan dilaksanakan oleh semua orang. Prinsip-prinsipnya adalah :

a. Proses perencanaan dan pengelolaan perusahaan harus mampu menghasilkan arahan strategis yang eksplisit dan dapat diterapkan sehingga dapat inisiatif bisnis dan TI yang dapat dicapai.

b. Seluruh langkah dan pengeluaran TI harus sesuai dengan arahan strategi bisnis.

c. Manajer dari berbagai area fungsional harus memiliki pemahaman dan komitmen yang sama mengenai arahan strategi perusahaan. Tiap bagian perusahaan, termasuk unit TI, harus dapat memahami bagaimana aktivitas di semua area fungsional, pada saat ini dan masa mendatang, serta mendukung arahan strategi perusahaan.2. Mendapatkan manfaat tepat dari teknologi informasi yang tersedia dan yang akan datang dengan mengevaluasi pengaruhnya terdapat arahan strategis. Prinsip-prinsipnya adalah :

a. Pengaruh TI pada bisnis harus ditentukan dari hubungan sebab-akibat dengan keluaran bisnis. Aktivitas dari hubungan sebab-akibat dengan keluaran bisnis. Aktivitas dan sumber daya harus direncanakan, diprioritaskan, dilaksanakan, dan diukur berdasarkan atas ukuran dan kontribusinya terhadap hasil bisnis.

b. Sumber daya baik untuk pengeluaran tetap dan investasi baru harus dialokasikan dan dianggarkan berdasarkan hubungan eksplisit dengan arahan strategis.

3. Mengelola budaya dan peran manajemen yang tepat sejalan dengan digunakannya TI untuk mencapai arahan strategi bisnis. Prinsipnya adalah :

a. Para manajer terdefinisi dengan jelas untuk memastikan partisipasi yang tepat dan menghindari ketiadaan hubungan yang dapat diakibatkan oleh budaya yang ada sekarang.

4. Mengelola TI sebagai suatu kumpulan sumber daya dan portfolio proses.

a. Seluruh aktivitas pengelolaan TI harus dikelola dalam porfolio sumber daya dan proses demi kepentingan penilaian, pengaruh pengaturan tingkat penilaian kualitas dan layanan, dan komitmen terhadap sumber daya.

5. Menghasilkan langkah-langkah dan hasil dari bottom-line yang tepat dengan menggunakan evaluasi proyek serta pengukuran kinerja untuk mencapainya. Prinsipnya adalah:a. Perencanaan, penentuan prioritas, serta pengukuran harus menggabungkan dukungan Strategy to Action dengan kemampuan untuk bereaksi terhadap kejadian-kejadian yang tak terduga juga perubahan bisnis.2.2.5 Strategic Intentions (Arahan Strategi)

Menurut Benson et al. (2004, p37), Strategic Intention adalah strategi manajemen dan perencanaannya untuk meningkatkan strategi dan efektifitas operasional. Tim senior manajemen membuat keputusan dan mengalokasikan sumber daya menurut visi dan komitmen perusahaan menjadi sekumpulan dari strategi baik secara eksplisit maupun informal. Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan kesuksesan perusahaan, mengukur keuntungan perusahaan secara formal dan eksplisit, ataupun secara informal yang bergantung pada keputusan manajemen. Penggunaan efektifitas operasional untuk mengidentifikasikan arahan strategi.

1. Efektifitas operasional, berarti menampilkan efektifitas yang lebih baik dari pada performa lawan.2. Efektifitas strategis, berarti menampilkan aktifitas yang berbeda dari lawan atau menampilkan aktifitas yang sama tetapi dengan cara yang berbeda.

Gambar 2.6 Examples of Strategic Intentions2.2.5.1 The Strategic to Bottom Line Value Chain

Menurut Benson et al. (2004, p92-93), Strategy-to-Bottom-line-Value-Chain adalah kumpulan dari proses manajemen yang saling berhubungan yang mencapai puncak dalam proyek serta anggaran operasional dan matriks pengukuran untuk memonitor aksi dan dampak bagi Bottom-line.

Gambar 2.7 Strategy to Bottom-lineValue Chain

Elemen-elemen untuk perencanaan dan memanajemen proses dibutuhkan untuk memproduksi keputusan dan hasil yang tepat untuk Bottom-line. Elemen-elemen tersebut adalah:

1. Perencanaan yang efektif

Menghasilkan strategi IT, program, dan penggerak inisiatif oleh strategi bisnis, tujuan dan kebutuhan operasional.

2. Keputusan sumber daya yang sesuai

Meninjau investasi dan prioritasi program strategis dan inisiatif serta proyek yang menghasilkan sumber daya yang dialokasikan pada proyek IT.

3. Anggaran yang dapat dilaksanakan, proyek dan perencanaan operasional.

Operasionalisasi dan membangun anggaran operasi untuk setahun dan mendeterminasi jadwal dan tujuan dari aksi IT dan proyek yang menghasilkan aksi IT dan akan memproduksi hasil bisnis yang diinginkan.

Rantai nilai Strategic to Bottom-line disusun berdasarkan:

1. Kerangka kerja terintegrasi untuk keseluruhan rantai yang didasarkan pada aturan manajemen yang konsisten, tanggung jawab dan informasi. Kerangka kerja menggunakan alat seperti portfolio IT.

2. Kumpulan praktek yang saling berhubungan yang dapat mengambil keuntungan dari keseluruhan kerangka kerja dan membawanya ke dalam kehidupan. Hal ini membutuhkan praktek yang didefinisikan dengan aturan atau proses yang konsisten.

3. Merupakan sekumpulan deriverable yang konsisten secara internal, membawa melalui arahan strategi bisnis ke proyek IT dan anggaran yang memproduksi aksi.

Gambar 2.8 Value Chain Deriverable

Menurut benson et al. (2004, p94-97), Dua belas deriverable yang menyusun value chain menyediakan informasi bahwa setiap praktek NIE mengoperasikan dan membangun dasar untuk hubungan proses dan informasi yang membimbing dari strategi bisnis sampai hasil kepada Bottom-line.

Poin penting dari value chain deriverable adalah:

1. Hubungan informasi dari satu deriverable digunakan untuk membuat deriverable selanjutnya dalam value chain.2. Hubungan informasi dari sumber daya bisnis (arahan strategi, perencanaan bisnis) untuk sumber daya IT (portfolio).

3. Hubungan untuk anggaran proses bisnis (proses yang berhubungan dari pengukuran performa).

Berikut ini adalah rantai nilai strategi ke Bottom-line:

1. Arahan Strategi Bisnis (Business Strategic Intention )

Mendefinisikan arahan strategi perusahaan yang terdiri dari tujuan, ukuran, dan bobot. Hal ini digunakan dalam lima praktek NIE. Isi dari business strategic intention adalah misi perusahaan ditambah dengan arahan strategi.

2. Penilaian Portfolio(Assesed Portfolio)Portfolio aplikasi, infrastruktur, service, dan manajemen dinilai untuk mendapatkan nilai penyelarasan, service, kualitas, ketergantungan, dan jangkauan pengguna. Penilaian portfolio digunakan dalam perencanaan dan pengembangan strategy IT requirement melalui proyek. Isinya adalah penyelarasan, service, kualitas, ketergantungan, dan jangkauan pengguna yang ada untuk setiap baris item dalam portfolio.3. Agenda Strategi TI (Strategic IT Agenda)Merupakan hasil dari Strategy IT planning. Strategy IT agenda mendefinisikan apa yang diinginkan oleh bisnis untuk dilakukan dengan IT untuk memenuhi arahan strategi. Strategy IT agenda digunakan untuk menggerakkan Strategy IT requirement dan proyek, sebaik membangun obligasi menejemen bisnis yang memproduksi dampak Bottom-line yang diinginkan dari pengeluaran IT. Isi dari Strategy IT agenda adalah arahan strategi manajemen bisnis untuk kegunaan dari IT, tujuan strategis untuk penggunaan dari IT, dan inisiatif strategis dari IT untuk mencapai arahan strategis bisnis perusahaan.

4. Perencanaan Strategi TI (Strategic IT Plan)Perencanaannya merupakan hasil dari strategy IT planning yang mendefinisikan apa yang harus dilakukan oleh IT perusahaan untuk memenuhi permintaan dari strategy IT agenda. Strategic IT plan digunakan sebagai kerangka kerja strategis untuk anggaran lights-on IT dan teknologi yang dihubungkan dengan proyek, dibutuhkan untuk mendukung proses bisnis. Strategy IT plan berisi arahan strategi IT organisasi dimana IT nya ditunjukkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis.

5. Kebutuhan Strategi TI (Strategic IT Requirement)Hal ini adalah pernyataan prioritasi dari program dan inisiatif yang akan memuaskan kebutuhan dari strategy IT agenda dan arahan strategi bisnis. Strategy IT requirement merupakan arahan strategi potensial yang berguna hingga tiga sampai lima tahun kedepan untuk memenuhi strategi bisnis, prioritasi berdasarkan arahan strategi bisnis.

6. Proyek (Project)Proyek spesifik didefinisikan dalam tanggapan untuk program dan inisiatif yang didefinisikan dalam strategy IT requirement. Proyek merupakan kandidat untuk prioritasi dan pemasukan.dalam sebuah perencanaan proyek tahunan atau anggaran. Isi proyek itu real dan dapat dikerjakan.

7. Perencanaan Proyek Tahunan (Annual Project Plan)Adalah kumpulan dari proyek yang diharapkan dapat berjalan pada tahun tersebut. Tentu, perspektif tahunan dari proyek tidak tepat waktu atau tidak terlalu responsive untuk kebanyakan bisnis, maka deriverable ini biasanya direvisi perkuarter atau bahkan sesering mungkin. Isinya adalah portfolio dari jadwal proyek dengan sumber daya yang dibutuhkan serta prioritasi berdasarkan arahan strategis bisnis.

8. Perencanaan Bisnis Tahunan (Annual Business Plan)Merupakan kumpulan dari perencanaan taktis dan operasional tahunan untuk unit bisnis. Hal ini merupakan dasar untuk membangun perencanaan proyek tahunan dan mendefinisikan apa yang dibutuhkan secara taktis oleh unit bisnis dari IT.

9. Perencanaan TI (Annual IT Plan)Merupakan kumpulan dari perencanaan taktis dan operasional tahunan dari IT organisasi. Hal ini merupakan dasar untuk membangun anggaran lights-on yang mendukung unit bisnis. Isinya didokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.

10. Anggaran Proyek (Annual and Capital Project Budget)

Anggaran adalah agregasi anggaran investasi untuk proyek dalam setahun, hal ini didasarkan pada Affordability untuk unit bisnis.Tentunya anggaran ini dapat berdampak pada bisnis selama setahun dan secara normal direvisi perkuarter atau bahkan lebih sering tergantung pada dinamika bisnis. Isinya didokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.

11. Anggaran TI Berjalan (Annual Lights-on Budget)Hal ini merupakan dasar pengaggaran atau aktivitas yang sedang berjalan dalam IT organisasi. Hal ini menyediakan keseluruhan service dan dukungan yang secara tidak spesifik tersedia dalam anggaran proyek. Isinya didokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.

12. Pengukuran Kinerja (Performance Measurement Metrics)

Merupakan kumpulan matriks untuk IT dan untuk menggunakan IT dalam bisnis. Isinya didokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.

2.2.5.2 Mengurangi Biaya dan Meningkatkan Bottom-line ImpactMenjadi Right Decision/Right Results berarti berurusan dengan biaya TI dan dampaknya pada bottom-line. Tentunya jika kita mengurangi biaya TI, kemudian beberapa dari pengurangan biaya TI tersebut akan turun ke bottom-line. Tapi bukan itu yang kita maksud ketika kita berbicara tentang bottom-line. Dampak bottom-line baik yang jangka pendek maupun jangka panjang, terjadi karena pengurangan biaya, peningkatan kualitas, dan sebagainya yang memungkinkan sisa biaya TI dalam perusahaan, serta memastikan bahwa TI berdampak ke bottom-line.

Untuk mencapai hal tersebut, ada empat tujuan yang mungkin dapat dicapai perusahaan, tergantung dari keadaan perusahaan saat ini, antara lain :

1. A Reduced Cost Objective, dengan menerapkan kerangka kerja dan lima praktek manajemen, manajemen perusahaan dapat mengurangi biaya TI dan dapat mempertahankan kontribusi yang dibuat oleh TI ke bottom-line.2. A Stable Cost Objective, manajemen perusahaan dapat terus mengembangkan kegunaan TI dan tetap tumbuh bersama pertumbuhan bisnisnya, namun mengendalikan keseluruhan pengeluaran TI. TI dapat meningkatkan dukungannya terhadap bisnis dampaknya terhadap bottom-line, pada tingkat biaya saat ini.3. A Sweet Spot Objective, ini menggabungkan pengurangan biaya dengan dampak bottom-line. TI dapat megurangi biayanya dan sekaligus meningkatkan kinerja dalam dampaknya terhadap bottom-line.4. A Higher Growth, ditetapkan untuk perusahaan yang mengalami perubahan atau pertumbuhan cepat. Dalam kasus ini, biaya TI yang tinggi meskipun dikontrol tetapi juga harus dijustifikasi karena akan berpengaruh besar pada bottom-line.

Gambar 2.9 Possible Outcomes for Companies

(Benson et al., 2004, p5)2.2.5.3 Hubungan pada Bottom-lineMenurut Benson et al. (2004, p33), ada tiga cara untuk mendefinisikan pengeluaran TI yang berkaitan dengan bottom-line, antara lain :

1. Secara nyata, pengeluaran perusahaan untuk TI merupakan biaya bagi perusahaan, sehingga pengurangan proyek kerja atau pengurangan biaya lights-on mempengaruhi bottom-line.

2. Investasi TI baru dapat menghasilkan pendapatan dan mengurangi biaya pengeluaran secara langsung.

3. Yang tidak kalah penting juga, sebuah pengeluaran TI dapat memungkinkan atau mendukung aktivitas bisnis yang dengan sendirinya berdampak pada bottom-line.

Menurut Benson et al. (2004, p34-36), pendekatan untuk menghubungkan ke bottom-line ada tiga elemen, yaitu :

1. Dengan memprioritaskan semua investasi TI dengan dampak pada bottom-line (mencakup resiko), perusahaan meningkatkan kinerja keseluruhan bottom-line dengan memilih investasi yang berdampak tinggi dan mengeliminasi atau memperbaiki investasi yang berdampak kecil.

2. Dengan pengeluaran TI yang ada (seperti infrastruktur yang ada) pada bisnis, perusahaan meningkatkan seluruh kinerja bottom line dengan merubah atau mengeliminasi aktivitas yang berdampak kecil.

3. Dengan memahami pengeluaran elemen TI dan melihat kinerja TI yang ada dalam tingkat teknologi arsitektur, kualitas, pelayanan, perusahaan meningkatkan kinerja bottom line dengan mengeliminasi aktivitas TI yang kinerjanya buruk dan memiliki biaya besar.

Tantangan terberat dan juga peluang dalam mengelola pengeluaran TI dan meningkatkan dampak pada bottom line adalah ketika proyek dan anggaran operasional tidak menghasilkan pengurangan biaya seperti yang dijanjikan atau menghasilkan pengembalian keuangan dengan segera.

Dalam hal diatas, masalahnya bukan dalam hal memilih aplikasi secara individual pada anggaran operasional, tetapi masalahnya adalah bagaimana mengalokasikan aggaran operasional pada aplikasi yang terbaik sehingga menigkatkan dampak pada bottom line.Menurut Benson et al. (2004, p39), prinsip dampak pada bottom line adalah:

1. Prinsip bottom-line 1: dampak TI pada bottom-line bergantung pada kontribusi langsung ke peningkatan profit.

2. Prinsip bottom-line 2: kontribusi langsung TI untuk meningkatkan profit bergantung pada peningkatan operasional dan strategi perusahaan.

3. Prinsip bottom-line 3: TI meningkatkan efektifitas strategi dan operasional dengan membawa strategic intention pada manajemen.

2.2.6 Portfolio

Portfolio digunakan untuk mendapatkan dan mengelola informasi tentang aplikasi, infrastruktur, layanan dan service.

2.2.6.1Pengertian PortfolioMenurut Benson et al. (2004,p47), portfolio merupakan kumpulan sumber daya. Dimana dalam TI, sebuah portfolio adalah kumpulan dari investasi dan sumber daya TI, bersama dengan informasi tentang investasi dan sumber daya TI tersebut. Standar penilaian jika lebih dari 0,4 maka dibulatkan menjadi 1, dan jika kurang dari 0,4 maka dibulatkan menjadi 0.Portfolio juga memungkinkan manajemen untuk melihat keseluruhan portfolio 100%.2.2.6.2 Empat Konsep Portfolio IT

Menurut Benson et al. (2004, p56-60), portfolio TI memiliki 4 konsep :

1. Konsep 1

Portfolio manajemen diaplikasikan ke keseluruhan sumber daya TI tidak hanya untuk pengembangan aplikasi. Sumber daya TI 100% yang terdiri dari anggaran operasional dan modal yang termasuk dalam portfolio TI.

2. Konsep 2

Sumber daya TI dibagi dua, yaitu investasi baru dan lights-on yang sudah ada.

Gambar 2.10 Total IT Resourced Devided into PortfoliosKategori investasi baru adalah proyek, yang termasuk anggaran modal dan beban.Portfolio investasi baru, lebih berfokus pada prioritas dan mengalokasikan sumber daya untuk masing-masing portfolio.Sedangkan kategori lights-on adalah aplikasi yang sudah ada, infrastruktur, dan service. Dimana untuk portfolio lights-on lebih berfokus kepada penyelarasan sumber daya tersebut yang terkait dengan service, kualitas dan teknologi.3. Konsep 3

Pengeluaran lights-on diklasifikasikan berdasarkan perspektif TI dalam portfolio yang dihubungkan dengan manajemen teknologi.

Gambar 2.11 Four Lights-on PortfolioSemua sumber daya dan pengeluaran lights-on TI diklasifikasikan menjadi :

a. Aplikasi : aplikasi dioperasikan dan mendukung organisasi bisnis.

b. Infrastruktur : infrastruktur bertujuan untuk mendukung aplikasi dan service.

c. Service : perluasan untuk organisasi bisnis.

4. Konsep 4

Investasi baru juga diklasifikan berdasarkan perspektif bisnis serta investasi keuangan yang serupa.Investasi baru terbagi atas strategic, mandatory, new strategic, dan factory.

Gambar 2.12 Four Portfolios Investment for Balancing and Decision MakingTujuannya adalah untuk meningkatkan pengertian manajemen tentang investasi yang alami, tetapi lebih penting untuk memungkinkan manajemen untuk menyeimbangkan investasi diantara kategori investasi.

Dua masalah yang harus diperhatikan dalam menyeimbangkan investasi TI, yaitu:

1. Adanya perbedaan antara dana yang sesuai dengan kebijaksanaan ataupun dana yang tidak sesuai dengan kebijaksanaan. Seringkali investasi dibuat karena adanya aturan atau perintah pemilik, terlepas dari nilai bisnis investasi.

2. Investasi TI yang berbeda memiliki hasil dan resiko yang berbeda pula.

Gambar 2.13 Four Portfolio Categories2.2.6.3Empat Faktor Portfolio Analisis Sistem yang Sedang Berjalan (lights-On)

Menurut Benson et al. (2004, p160), Portfolio TI berjalan memiliki faktor-faktor lain,yaitu:

1. Tingkat layanan terbagi atas :

a. Ketersediaan

Ketersediaan sebagai masalah untuk proses bisnis.

b. Kecepatan merespon

Kecepatan merespon pada kebutuhan proses bisnis.

2. Kualitas terbagi atas :

a. Fungsionalitas

Fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur, dan service direlasikan dengan kebutuhan dari alur kerja atau proses bisnis.

b. Keakuratan

Keakuratan data atau layanan yang dihasilkan oleh aplikasi, infrastruktur atau service yang dihubungkan dengan kebutuhan alur kerja atau proses bisnis.

3. Teknologi yang terbagi atas :

a. Arsitektur

Pemenuhan standar arsitektur perusahaan.

b. Dukungan vendor dan stabilitas

Tingkat dimana dukungan vendor adalah suatu masalah dalam memenuhi kebutuhan.

c. Dukungan teknis

Tingkat dimana dukungan staff bisnis diperlukan.

d. Ketersediaan dukungan pasar atau industri

Tingkat dimana dukungan tersedia jika dibutuhkan.

4. Intensitas pengguna yang terbagi atas :

a. Ketergantungan

Tingkat dimana aplikasi,infrastruktur atau service penting bagi proses bisnis, organisasi ataupun user individu.

b. Jangkauan pengguna

Seberapa luas pengguna aplikasi, infrastruktur atau layanan dalam organisasi perusahaan.

2.2.7Alasan Perusahaan Menggunakan Metode New Information Economics

Menurut The Beta Group, pertanyaan utama kita dalam menjawab perusahaan dalam menerapkan NIE adalah, "Apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan dampak bottom-line yang lebih tinggi dan mengelola biaya TI lebih efektif?" Jawabannya: kita perlu proses perencanaan yang efektif, keputusan sumber daya yang tepat, dan anggaran dan rencana yang bisa diterapkan. Kita membutuhkan Strategi-to-Bottom-Line Value Chain dan semua elemen bersama-sama untuk bekerja sama secara konsisten.

Tetapi perusahaan-perusahaan sudah melakukan ini, dan manajer mungkin berkata, mereka bekerja untuk meningkatkan kinerja bottom line perusahaan mereka. Dari tahun ke tahun, mereka menetapkan anggaran operasi yang sedang berjalan, dan berinvestasi dalam proyek-proyek atau inisiatif untuk mengubah atau menambah bisnis. Manajer kemudian mengharapkan bahwa anggaran baru akan mendukung kinerja yang lebih baik dari bottom-line anggaran tahun sebelumnya, dan bahwa investasi dalam proyek-proyek atau inisiatif akan menghasilkan kinerja yang lebih baik untuk bottom line.

Masalah praktis pertama, dalam hal proses manajemen, perencanaan bisnis, perencanaan TI, prioritas, anggaran, dan pengukuran kinerja yang buruk terhubung. Manajemen proses ini beroperasi, namun tidak konsisten atau dari basis umum informasi, dan terputus. Kedua, berbagai kegiatan manajemen tidak mengambil perspektif, perusahaan juga tidak mengkoordinasikan seluruh hambatan yang ada.

Sebagian besar perusahaan dan organisasi memiliki manajemen disconnects sekitar TI. Menimbang bahwa telah lebih dari tiga puluh tahun sejak masalah ini pertama kali menjadi jelas, harus ada yang lebih dari proses manajemen sederhana disconnects. Kita sering menemukan:1. TI berencana fokus pada teknologi daripada secara langsung membahas strategi bisnis.2. Rencana bisnis tidak searah dengan rencana TI.3. Manajer bisnis tidak melihat TI sebagai pendukung strategi mereka.4. Proyek TI tidak mendukung strategi bisnis. Pengeluaran TI pada infrastruktur dan pemeliharaan aplikasi tidak mendukung strategi.5. Anggaran perusahaan tidak mencerminkan hasil perencanaan TI.6. Rencana TI yang tidak membimbing keputusan manajemen, proyek, atau anggaran.7. Praktek tata kelola TI tidak langsung dari perspektif bisnis TI.

Ini adalah karakteristik perusahaan dengan disconnects. Apa yang terjadi, pada dasarnya adalah pandangan yang berbeda antara bisnis dan TI manajer tentang memainkan peran TI dalam bisnis, nilai yang TI dapat membawa, dan praktik manajemen yang diperlukan untuk secara efektif membawa TI untuk menanggung pada strategi bisnis. Hasil ini menimbulkan pandangan yang berbeda dari dalam, kegagalan untuk merencanakan, menyelaraskan, memprioritaskan, inovasi, dan mengukur kinerja untuk IT yang konsisten, dari perspektif strategi bisnis. Hasil kegagalan dari budaya manajemen dalam bisnis dan TI yang tidak kompatibel dengan mengambil perspektif bisnis dalam mengelola TI.6