1.1latar belakang - e-renggar.kemkes.go.id filekawasan timur indonesia sesuai sk menteri kesehatan...

134
1 1.1Latar Belakang Rumah sakit merupakan suatu fasilitas pelayanan kesehatan perorangan yang menyediakan rawat inap dan rawat jalan, oleh karena itu pelayanan yang berkualitas merupakan suatu keharusan dan mutlak dipenuhi oleh suatu rumah sakit. Salah satu upaya dalam meningkatkan kualitas pelayanan terhadap masyarakat adalah meningkatkan kinerja rumah sakit secara profesional dan mandiri. Dalam rangka meningkatkan kinerja yang profesional dan mandiri tentunya rumah sakit harus mempunyai perangkat strategis yang dapat menjadi panduan untuk mengendalikan dan mengarahkan organisasi dalam mewujudkan visi dan misi serta tujuan rumah sakit. Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu perangkat strategis manajemen yang dapat digunakan untuk mengelola kondisi rumah sakit saat ini dan sebagai alat untuk melakukan proyeksi dan analisa bagi pengambil keputusan dan kebijakan pada kondisi 5 – 10 tahun ke depan, sehingga Rencana Strategis Bisnis (RSB) dapat menjadi pedoman strategis untuk mempertajam rencana-rencana yang diharapkan dalam menentukan arah, tujuan dan sasaran yang diinginkan oleh suatu rumah sakit. Oleh karena itu suatu Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019 BAB I PENDAHULUAN

Upload: trinhminh

Post on 13-Aug-2019

227 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

1

1.1Latar Belakang

Rumah sakit merupakan suatu fasilitas pelayanan

kesehatan perorangan yang menyediakan rawat inap dan

rawat jalan, oleh karena itu pelayanan yang berkualitas

merupakan suatu keharusan dan mutlak dipenuhi oleh suatu

rumah sakit. Salah satu upaya dalam meningkatkan kualitas

pelayanan terhadap masyarakat adalah meningkatkan kinerja

rumah sakit secara profesional dan mandiri.

Dalam rangka meningkatkan kinerja yang profesional dan

mandiri tentunya rumah sakit harus mempunyai perangkat

strategis yang dapat menjadi panduan untuk mengendalikan

dan mengarahkan organisasi dalam mewujudkan visi dan misi

serta tujuan rumah sakit.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu

perangkat strategis manajemen yang dapat digunakan untuk

mengelola kondisi rumah sakit saat ini dan sebagai alat untuk

melakukan proyeksi dan analisa bagi pengambil keputusan

dan kebijakan pada kondisi 5 – 10 tahun ke depan, sehingga

Rencana Strategis Bisnis (RSB) dapat menjadi pedoman

strategis untuk mempertajam rencana-rencana yang

diharapkan dalam menentukan arah, tujuan dan sasaran

yang diinginkan oleh suatu rumah sakit. Oleh karena itu suatu

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

BAB IPENDAHULUAN

2

rumah sakit sangat penting menyusun Rencana Strategis

Bisnis (RSB) untuk kurun waktu tertentu.

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar merupakan

salah satu rumah sakit khusus kusta yang menjadi Rumah

Sakit Pembina dan sekaligus sebagai pusat rujukan kusta di

Kawasan Timur Indonesia sesuai SK Menteri Kesehatan Nomor

270/MENKES/SK/VI/1985. Dalam melaksanakan tugas pokok

dan fungsi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

menghadapi tantangan yang berat karena perkembangan

jaman di mana kompetitor semakin banyak dan ketat serta

adanya tuntutan masyarakat akan pelayanan yang

berkualitas, sehingga menuntut Rumah Sakit Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar untuk melakukan perubahan dari internal

tanpa mengabaikan lingkungan eksternal.

Pada kondisi saat ini, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar memiliki kesempatan yang sangat besar untuk

melakukan pengembangan pelayanan karena selain sebagai

Rumah Sakit Pembina Kusta di Kawasan Timur Indonesia juga

adanya berbagai fasilitas antara lain sebagai instansi

Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan

Badan Layanan Umum (PPK-BLU) sesuai SK Menteri Keuangan

Nomor 2/KMK.05/2010; memiliki ijin untuk membuka

pelayanan umum (SK Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan

Kementerian Kesehatan No. HK.03.05/I/2835/10); Perubahan

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

3

Organisasi dan Tata Kelola Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar (Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 009 Tahun

2012).

Untuk mengoptimalkan kekuatan yang ada, maka Rumah

Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus memiliki

perangkat strategis yaitu Rencana Strategis Bisnis (RSB)

yang dapat menjadi pedoman untuk meraih kesuksesan

dalam memberikan pelayanan kusta maupun umum yang

paripurna kepada masyarakat.

1.2Tujuan Rencana Strategi Bisnis (RSB)

a) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas

tindakan Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

selama Tahun 2015 – 2019;

b) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan

pengembangan mutu kelembagaan Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar;

c) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan

misi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dalam

pencapaian visi;

d) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan

kerjasama dengan stakeholder inti.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

4

1.3Dasar Hukum

a) Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang

Pembentukan dan Organisasi;

b) Keputusan Menteri Kesehatan

No.1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi Dan Tata

Kerja Kementerian Kesehatan;

c) Keputusan Menteri Kesehatan No.1099/Menkes/SK/VI/2011

tentang Indikator Kinerja Utama Tingkat Kementerian

Kesehatan Tahun 2010-2014;

d) Keputusan Menteri Kesehatan No.

568/MENKES/SK/XII/1982,tanggal 24 Desember 1982,

tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Kusta Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar;

e) Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013

tentang Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan

Umum Bidang Layanan Kesehatan;

f) Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang

Kontrak Kerja;

g) Surat Edaran Nomor HK.03.03/I/1032/2014 tentang

Rencana Strategis Bisnis UPT Vertikal Direktorat Jenderal

Bina Upaya Kesehatan.

1.4Sistematika Laporan

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

5

Sistematika penyajian Laporan Rencana Strategis Bisnis (RSB)

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 -

2019 adalah sebagai berikut :a. Sampul Depan, berisi judul “Rencana Strategis Bisnis

(RSB) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun

2015 – 2019”.b. Kata Pengantar, berisi kata pengantar yang disahkan

oleh Direktur Utama Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar.c. Daftar Isi, berisi daftar isi Rencana Strategis Bisnis (RSB)

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 –

2019d. Bab I – Pendahuluan, menjelaskan secara singkat latar

belakang perlunya penyusunan Rencana Strategis Bisnis

(RSB) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun

2015 - 2019, tujuan umum Rencana Strategis Bisnis

(RSB), dasar hokum Rencana Strategis Bisnis (RSB), serta

sistmatika penyajian laporan.e. Bab II – Gambaran Kinerja, menjelaskan tentang

pencapaian kinerja operasional pelayanan, mutu

pelayanan dan kinerja keuangan yang telah dicapai oleh

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2010 -

2014.f. Bab III – Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan

tentang arah dan prioritas strategis terhadap tantangan

strategis yang sedang dan akan dihadapi oleh Rumah

Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Berisikan Rumusan

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

6

Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar, aspirasi stakeholder inti,

tantangan strategis, Benchmarking, Analisa SWOT,

Diagram Kartesius, Analisa TOWS, Rancangan Peta

Strategis Balance Scorecard (BSC).g. Bab IV – Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja

Strategis, menjelaskan Ukuran Kinerja Utama dan target

Kinerja Utama yang ingin dicapai Per Tahun oleh Rumah

Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 - 2019.

Berisikan Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU), Kamus

Indikator Kinerja Utama (IKU) dan Program Kerja Strategish. Bab V – Analisa dan Mitigasi Risiko, menjelaskan

resiko yang dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar dalam mewujudkan sasaran strategis

dalam kurun waktu Tahun 2015 – 2019. Berisikan

identifikasi risiko, penilaian risiko, rencana mitigasi risiko.i. Bab VI – Proyeksi Finansial, menjelaskan proyeksi

finansial Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

dalam kurun waktu Tahun 2015 – 2019. Berisikan estimasi

pendapatan, rencana kebutuhan anggaran dan rencana

pendanaan.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

7

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

Untuk mengetahui gambaran kinerja, maka perlu

dilakukan Pengukuran Kinerja yaitu kegiatan manajemen

khususnya membandingkan tingkat kinerja yang dicapai

dengan standar, rencana atau target dengan menggunakan

indikator kinerja yang telah ditetapkan. Pengukuran kinerja

diperlukan untuk mengetahui sejauh mana realisasi atau

capaian kinerja yang telah berhasil dilakukan oleh Rumah

Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar selama tahun 2010 –

2014.

Manfaat lain dari pengukuran kinerja adalah memberikan

gambaran kepada pihak-pihak internal dan eksternal

tentang pelaksanaan misi organisasi rumah sakit dalam

rangka mewujudkan tujuan dan sasaran yang telah

ditetapkan dalam rencana strategis rumah sakit . Berikut

gambaran capaian kinerja Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar selama tahun 2010 – 2014.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

BAB IIGAMBARAN KINERJA SAAT INI

8

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

7

a. Pertumbuhan Produktivitas

Tabel 2.1 :Target dan Realisasi Pertumbuhan Produktifitas

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

No

Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014Targe

tReal Targe

tReal Targe

tReal Targe

tReal Targe

tReal

1 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 1.1% 0.83%

1.1% 1.14%

1.1% 0.93%

1.1% 0.93%

1.1% 1.30%

2 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat

1.15%

1% 1.15%

1.32%

1.15%

1.69%

1.15%

1.15%

1.1% 1.48%

3 Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap 1.15%

0.86%

1.15%

0.86%

1.15%

0.90%

1.15%

0.85%

1.1% 1.02%

4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 1.15%

1.1% 1.15%

0.64%

1.15%

1.29%

1.1% 1.03%

1.1% 1.49%

5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 1.15%

1% 1.15%

1% 1.15%

1.15%

1.1% 0.97%

1.1% 1.81%

6 Pertumbuhan Operasi 1.15%

1.1% 1.15%

1.1% 1.15%

1.03%

1% 1.41%

1.1% 1.1%

7 Pertumbuhan Rehab Medik 2% 1% 2% 1% 2% 0.98%

2% 2.95%

1.5% 1.95%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

8

Berdasarkan tabel 2.1 di atas, pada umumnya

indikator kinerja mencapai hasil sesuai target yang

ditetapkan. Adapun indikator kinerja yang belum

mencapai target adalah Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan

Rawat Jalan dan Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap.

Khusus untuk Pertumbuhan Rehabilitasi Medik pada dua

tahun terakhir persentase capaian melebihi target.

Adapun masalah yang dihadapi dalam mencapai target

Pertumbuhan Produktifitas adalah :

a. Upaya perbaikan pelayanan belum optimal sehingga

dapat menurunkan daya tarik masyarakat untuk

berkunjung ke Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar;b. Peningkatan advokasi kepada stakeholder belum optimal;c. Rendahnya frekwensi mobilisasi pasien di wilayah binaan.

Berikut gambaran jumlah kunjungan berdasarkan jenis

pelayanan.

Kunjungan Rawat Jalan

Grafik 2.1 :Trend Kunjungan Poliklinik KustaRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

9

Object 3

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

9

Pada grafik di atas, nampak terjadi fluktuasi kunjungan. Hal ini

terjadi karena pelayanan belum optimal khususnya tingkat

kehadiran dokter spesialis yang masih rendah, selain itu

keterampilan tenaga yang bertugas juga masih rendah. Upaya

yang dilakukan adalah selain meningkatkan kepercayaan

masyarakat melalui promosi kesehatan, rujukan medik, advokasi

dengan wilayah kerja dan kerjasama dengan stakeholder lain.

Grafik 2.2 :Trend Kunjungan Poliklinik UmumRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

Object 5

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

10

Pada grafik di atas, nampak terjadi fluktuasi kunjungan

poliklinik umum. Hal ini terjadi karena masih adanya stigma

masyarakat tentang penyakit kusta sehingga berdampak pada

kunjungan rawat jalan pelayanan umum.

Grafik 2.3 :Trend Kunjungan Poliklinik KB

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

Object 7

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

11

Grafik 2.4 :Trend Kunjungan Poliklinik KIA

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

Object 9

Terjadinya fluktuasi pada pelayanan KB disebabkan karena

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

12

masyarakat pada umumnya berkunjung ke puskesmas untuk

mendapatkan pelayanan KB. Sedangkan pada kunjungan

pelayanan KIA terjadi peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini

disebabkan oleh karena pelayanan KIA didukung oleh peralatan

yang canggih dan jumlah serta kualitas petugas yang memadai.

Grafik 2.5 :Trend Kunjungan Poliklinik BedahRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

Object 11

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

13

Pelayanan Bedah merupakan salah satu pelayanan unggulan

yang dimiliki Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar oleh

karena itu upaya perbaikan pelayanan bedah dilakukan secara

optimal misalnya dengan pengadaan peralatan, bahan habis pakai

serta peningkatan kemampuan petugas di melalui pelatihan atau

workshop.

Grafik 2.6 :Trend Kunjungan Poliklinik Gigi

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

Object 13

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

14

Adanya kecenderungan penurunan kunjungan pada poliklinik

gigi disebabkan karena peralatan pada poliklinik gigi belum

memadai serta petugas teknikal gigi baru diadakan pada tahun

2013 sehingga hal tersebut mempengaruhi jumlah kunjungan.

Grafik 2.7 :Trend Kunjungan Poliklinik MataRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

Object 15

Pada grafik di atas, nampak kunjungan pada poliklinik mata

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

15

cenderung menurun dari Tahun 2010 – 2013, hal ini disebabkan

belum optimalnya pelayanan dokter spesialis oleh karena

berpraktek di tempat lain. Namun pada Tahun 2014 diupayakan

dokter spesialis dapat bekerja secara optimal di Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid selain itu didukung oleh fasilitas pelayanan yang

lengkap.

Grafik 2.8 :Trend Kunjungan Poliklinik THT

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

Object 17

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

16

Nampak kecenderungan peningkatan kunjungan pada Poliklinik

THT selama 5 tahun terakhir, khususnya untuk Tahun 2014

diproyeksikan peningkatan yang signifikan hal ini didukung oleh

ketersediaan fasilitas yang canggih pada Poliklinik THT disamping

adanya petugas yang jumlah dan kualitasnya memadai.

Grafik 2.9 :Trend Kunjungan Poliklinik InternaRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

Object 20

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

17

Pada grafik di atas menggambarkan adanya kecenderungan

peningkatan kunjungan pada Poliklinik Interna khususnya untuk

Tahun 2014 diproyeksikan peningkatan yang signifikan hal ini

didukung oleh ketersediaan fasilitas yang canggih pada Poliklinik

Interna disamping adanya petugas yang jumlah dan kualitasnya

memadai.

Grafik 2.10 :Trend Kunjungan Poliklinik Kulit & Kelamin

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2011 - 2014

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

18

Object 23

Pelayanan Kulit dan Kelamin merupakan salah satu pelayanan

unggulan selain Rehabilitasi Medik dan Bedah. Pada grafik di atas

dapat dilihat peningkatan jumlah kunjungan dari tahun ke tahun.

Adanya peningkatan tersebut disebabkan oleh selain ketersediaan

sumber daya yang memadai juga karena penangan kasus kulit dan

kelamin yang ada di Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

sudah mulai dikenal di masyarakat luas.

Adanya kepercayaan masyarakat akan pelayanan sangat

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

19

menguntungkan bagi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

dalam berupaya secara terus menerus untuk melakukan perbaikan

pelayanan.

Kunjungan Instalasi Gawat Darurat

Grafik 2.11 :Trend Kunjungan Instalasi Gawat Darurat

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

Object 25

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

20

Pelayanan di Instalasi Gawat Darurat Rumah Sakit Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar dari tahun ke tahun dilakukan upaya perbaikan

pelayanan misalnya dibentuknya Sistem Penanganan Gawat

Darurat Terpadu (SPGDT) yang didukung oleh tenaga yang sudah

terlatih selain itu Instalasi Gawat Darurat juga dijadikan pusat

Customer Service untuk memberikan pelayanan prima kepada

masyarakat dan merupakan bentuk kepedulian kepada

masyarakat dengan mengacu kepada visi dan misi rumah sakit.

Kunjungan Instalasi Radiologi

Grafik 2.12 :Trend Kunjungan Instalasi Radiologi

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

21

Object 27

Adanya kecenderungan peningkatan kunjungan pada

Instalasi Radiologi disebabkan ketersediaan fasilitas alat

medis yang lengkap misalnya alat USG empat dimensi dan

pada Tahun 2014 diproyeksikan akan meningkat secara

signifikan karena pelayanan radiologi sudah dikenal oleh

pasien khususnya pasien umum yang semakin meningkat.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

22

Kunjungan Instalasi Laboratorium

Grafik 2.13 :Trend Kunjungan Instalasi Laboratorium

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Object 30

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

23

Pelayanan Laboratorium merupakan salah satu pelayanan

penunjang medik yang ada di Rumah Sakit Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar. Pada grafik di atas diproyeksikan pada

Tahun 2014, kunjungan Instalasi Laboratorium akan

meningkat, mengingat semakin lengkap dan terstandarnya

peralatan laboratorium, di samping upaya peningkatan

keterampilan sumber daya manusia yang ada.

Selain hal di atas, Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid juga

telah berupaya memenuhi kebutuhan laboratorium berupa

bahan habis pakai dan reagen.

Kunjungan Rehabilitasi Medik

Grafik 2.14 :Trend Kunjungan Rehabilitasi Medik

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

24

Object 32

Pada grafik di atas menggambarkan bahwa pada Tahun

2010 – 2012, kunjungan rehabiltasi medik cenderung

menurun, hal ini disebabkan karena pada periode tahun

tersebut program advokasi, rujukan medik, dan mobilisasi,

tidak dilaksanakan oleh karena tidak adanya anggaran untuk

program tersebut.

Namun pada Tahun 2013 dan Tahun 2014, program

advokasi, rujukan medik, seleksi kasus dan mobilisasi telah

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

25

dilaksanakan, hal ini berdampak pada jumlah kunjungan yang

meningkat secara signifikan pada Tahun 2013 dan hingga

akhir Tahun 2014 diproyeksikan pertumbuhan kunjungan

sebesar 1.95%.

Kunjungan Kamar Operasi (Bedah)

Grafik 2.15 :Trend Kunjungan Kamar Operasi (Bedah)

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Object 34

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

26

Bedah merupakan salah satu pelayanan unggulan

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Nampak pada

grafik di atas, jumlah kunjungan bedah meningkat dari tahun

ke tahun walaupun belum pertumbuhan produktifitasnya

masih kecil. Hal ini terjadi karena kegiatan di kamar

bedah/operasi belum optimal, oleh karena adanya renovasi

gedung operasi dan hingga pertengahan Tahun 2014 gedung

tersebut belum bisa dimanfaatkan.

Kunjungan Rawat Inap

Grafik 2.16 :Trend Kunjungan Rawat Inap

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

27

Object 36

Pada grafik 2.2 memberikan gambaran adanya

kecenderungan peningkatan jumlah kunjungan rawat inap

baik kusta, umum maupun klinik bersalin. Capaian

tersebut didukung oleh ketersediaan alat kesehatan yang

canggih, obat-obatan dan bahan habis pakai yang

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

28

lengkap. Berikut gambaran proporsi pelayanan rawat inap

di RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar.

Grafik 2.17 :Proporsi Kunjungan Rawat Inap

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

Object 38

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

29

Berdasarkan grafik 2.3 nampak bahwa proporsi

Kunjungan Rawat Inap Kusta masih dominan (79,77%)

dibanding dengan Kunjungan Rawat Inap Umum (14,96%)

maupun Klinik Bersalin (5,27%). Hal ini sesuai dengan

tugas pokok dan fungsi RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

yaitu sebagai penyedia pelayanan kusta di Wilayah Timur

Indonesia.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

23

b. Efektifitas Pelayanan

Tabel 2.2 :Target dan Realisasi Efektifitas Pelayanan

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

No

Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014Targe

tReal Targe

tReal Targe

tReal Targe

tReal Targe

tReal

1 Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai Pelayanan

80% 76% 80% 77% 80% 79% 80% 80% 85% 80%

2 Pengembalian Rekam Medik 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 85% 80%

3 Angka Pembatalan Operasi 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.1% 0%

4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0.1% 0%

5 Penulisan Resep sesuai Formularium 90% 92% 95% 95% 95% 97% 99% 99% 95% 99%

6 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 1% 0% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0.1% 0%

7 Bed Occupancy Rate (BOR) 60% 51% 60% 53% 60% 48% 60% 45% 60% 48%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

24

Pada tabel Efektifitas Pelayanan di atas, semua indikator

dapat mencapai target kecuali Bed Occupancy Rate (BOR) yang

mengalami fluktuasi seperti pada grafik berikut :

Grafik 2.18 :Trend Bed Occupancy Rate (BOR)RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 – 2014

Object 40

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

25

Terjadinya fluktuasi disebabkan oleh frekwensi penggunaan

tempat tidur yang rendah yang dapat dilihat dari pencapaian

Bed Turn Over (BTO) seperti nampak pada grafik berikut :

Grafik 2.19 :Trend Bed Turn Over (BTO)

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Object 42

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

26

Terjadinya fluktuasi pada Bed Turn Over (BTO) sangat

berkaitan dengan nilai Turn Over Interval (TOI), dapat dilihat pada

capaian di bawah ini :

Grafik 2.20 :Trend Turn Over Interval (TOI)

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Object 44

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

27

Pencapaian nilai Turn Over Interval (TOI) dipengaruhi oleh

lama hari perawatan atau Length Of Stay (LOS).

Grafik 2.21 :Trend Length Of Stay (LOS)

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Object 46

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

28

Penangangan penyakit kusta sangat kompleks dan

memerlukan perawatan yang kompleks pula sehingga

membutuhkan waktu yang lama dalam proses penyembuhannya

yang berakibat pada lamanya hari perawatan.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

27

c. Pertumbuhan Pembelajaran

Tabel 2.3 :Target dan Realisasi Pertumbuhan Pembelajaran

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

No

Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014

Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real

1 Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan

1.5 1.2 1.5 1.1 1.5 1.2 1.5 0.38 1.5 1.3

2 Program Reward dan Punishment

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanaka

nsepenuhnya

Ada progdilaksanaka

nsepenuhnya

.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

28

d. Mutu Pelayanan

Tabel 2.4 :Target dan Realisasi Mutu Pelayanan

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

No

Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014

Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real

1 Emergency Response Time Rate < 8Mnt

5 Mnt < 8 Mnt 5 Mnt < 8Mnt

5 Mnt < 8Mnt

5 Mnt 8 Mnt 5 Mnt

2 Waktu Tunggu Rawat Jalan < 30Mnt

15Mnt

< 30Mnt

15Mnt

< 30Mnt

15Mnt

< 30Mnt

15Mnt

15 Mnt 15Mnt

3 Length of Stay 9 Hari 28Hari

9 Hari 15Hari

9 Hari 24Hari

9 Hari 20Hari

9 Hari 18Hari

4Kecepatan Pelayanan Resep ObatJadi

< 8Mnt

8 Mnt < 8 Mnt 8 Mnt ≤ 8Mnt

8 Mnt ≤ 8Mnt

8 Mnt 8 Mnt 8 Mnt

5 Waktu Tunggu Sebelum Operasi < 48Jam

48Jam

< 48 Jam 48Jam

≤ 48Jam

48Jam

≤ 48Jam

48Jam

< 48Jam

48Jam

6 Waktu Tunggu Hasil Laboratorium ≤ 2Jam

1.5Jam

≤ 2 Jam 1.5Jam

≤ 2Jam

1.5Jam

≤ 2Jam

1.5Jam

3 Jam 1.5Jam

7 Waktu Tunggu Hasil Radiologi ≤ 2Jam

1.5Jam

≤ 2 Jam 1.5Jam

≤ 2Jam

1.5Jam

≤ 2Jam

1.5Jam

3 Jam 1.5Jam

.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

29

Pada tabel di atas menggambarkan tingkat capaian Mutu

Pelayanan RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar dari 7 indikator,

ada 6 yang dapat mencapai target sedangkan indikator yang

belum mencapai target adalah Length Of Stay (LOS). Tidak

tercapainya target tersebut disebabkan oleh karena

penanganan penyakit kusta sangat kompleks dan spesifik

sehingga memerlukan perawatan yang cukup lama.

Namun demikian RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar terus

berupaya untuk meningkatkan mutu pelayanan antara lain :

a. Berupaya fokus pada pelayanan unggulan yaitu

Rehabilitas Medik;

b. Perbaikan sistem pelayanan agar pelayanan maksimal

dapat terpenuhi;

c. Peningkatan kemampuan dan keterampilan tenaga

medis dan paramedis serta tenaga administrasi dalam

memberikan pelayanan agar tercapai pelayanan yang

paripurna;

d. Menjaga kehandalan alat-alat medis melalui kalibrasi

secara berkala;

e. Meningkatkan koordinasi antar unit-unit dalam RS Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar dan juga stakeholder lain.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

30

e. Mutu Klinik

Tabel 2.5 :Target dan Realisasi Mutu KlinikRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 - 2014

No

Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014

Target Real Target Real Target Real Target Real Target

Real

1 Angka Kematian di Gawat Darurat ≤ 5% 0% ≤ 5% 0% ≤ 5% 0.01%

≤ 5% 0% ≤ 1% 0%

2 Angka Kematian/Kebutaan ≥ 48 Jam

≤ 2‰ 1‰ ≤ 2‰ 1‰ ≤ 2‰ 1‰ ≤ 2‰ 0.56‰

≤20‰

0.49‰

3 Post Operative Death Rate ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 1% 0%

4Angka Infeksi Nosokomial - Dekubitus (%)

≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 2% 0% ≤ 1% 0%

Angka Infeksi Nosokomial - Phlebitis (%)

≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0%

Angka Infeksi Nosokomial - ISK (%)

≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0%

Angka Infeksi Nosokomial – ILO (%)

≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0%

5 Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit

≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 1% 0% ≤ 0% 0%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

31

Pada tabel di atas menggambarkan bahwa semua indikator

yang diukur telah mencapai target yang ditetapkan, walaupun

masih terdapat kematian ≥ 48 jam.

Grafik 2.22 :Trend Net Death Rate (NDR)

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Object 48

Grafik 2.23 :Trend Gross Death Rate (GDR)

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

32

Object 50

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

32

f. Kepedulian Kepada Masyarakat

Tabel 2.6 :Target dan Realisasi Layanan Kepedulian Kepada Masyarakat

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

No

Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014

Target Real Target Real Target Real Target Real Target Real

1Pembinaan kepada Pusat Kesehatan Masyarakat dan Sarana Kesehatan Lain

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanaka

nsepenuhnya

Ada progdilaksanaka

nsepenuhnya

2 Penyuluhan Kesehatan Ada prog

dilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanakan sebagian

Ada progdilaksanaka

nsepenuhnya

Ada progdilaksanaka

nsepenuhnya

3 Rasio Tempat Tidur Kelas III ≥ 85% 87% ≥ 85% 87% ≥ 85% 89% ≥ 85% 89% ≥ 80% 89%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

33

g. Kepuasan Pelanggan

Tabel 2.7 :Target dan Realisasi Kepuasan Pelanggan

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

No

Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014Targe

tReal Target Real Target Real Target Real Target Real

1Penanganan Pengaduan/Komplain

90% 70% 90% 70% 90% 70% 95% 70% 95% 90%

2 Kepuasan Pelanggan 80% 76% 80% 76% 80% 79% 80% 78.5%

85% 80%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

34

h. Kepedulian Kepada Lingkungan

Tabel 2.8 :Target dan Realisasi Kepedulian Kepada Lingkungan

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 - 2014

No

Aspek Layanan

Tahun

2010 2011 2012 2013 2014Targe

tReal Target Real Target Real Target Real Target Real

1Kebersihan Lingkungan(Program Rumah Sakit Berseri)

≥6000

6500 ≥ 6000 6500 ≥ 6000 6500 ≥ 6000 7000 8000 7000

2Hasil Pelaksanaan Program Proper Lingkungan

Kuning Kuning Kuning Kuning Kuning

Kuning Kuning Hijau Kuning Hijau

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

35

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Gambaran kinerja aspek keuangan dapat dilihat dari

hasil perhitungan aspek keuangan 5 (lima) tahun terakhir,

yang meliputi :

a. Rasio Keuangan

Tabel 2.9 :Capaian Rasio Keuangan

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

KEGIATANTAHUN

2010 2011 2012 2013 2014Rasio Kas (Cash Ratio) 31.81 88.51 74.01 151.9 313.03Rasio Lancar (Current Rasio) 132.8

6745.8

8156.9

6536.2

71047.4

3Periode Penagihan Piutang (Collection Periods) 9.25 35.84 48.36 51.65 25.68

Perputaran Aset Tetap (Fixed Current Asset)

9.98 11.15 6.00 7.38 9.77

Imbalan Atas Aset Tetap (Return On Asset/ROA) 2.83 2.46 0.84 4.17 2.28

Imbalan Ekuitas (Return On Equity/ROE)

3.09 3.62 1.07 5.07 2.22

Perputaran Persedian (Inventory Turn Over)

10.61 9.13 4.15 6.50 12.10

Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 25.95 27.38 21.09 22.06 22.37

Subsidi Pasien (Rasio Subsidi) 0 0 0 0 0

Pada tabel Rasio Keuangan di atas, semua indikator

mengalami fluktuasi dan dapat dijelaskan seperti pada grafik

berikut :

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

36

Grafik 2.24 :Trend Cash Ratio (Rasio Kas)

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Object 52

Rasio Kas (Cash Ratio) merupakan kemampuan Rumah Sakit

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

37

untuk membayar utang/kewajiban jangka pendek dalam bentuk

kas. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat bahwa

liquiditqs rumah sakit sangat baik karena melampaui standar rasio

kas yaitu 2 : 1, Dalam diagram diatas, diprognosakan persentase

terbaik terjadi pada tahun 2014.

Grafik 2.25 :Trend Current Ratio (Rasio Lancar)RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2010 – 2014

Object 54

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

38

Rasio Lancar (Current Ratio) merupakan kemampuan rumah

sakit dalam membayar semua utang/kewajiban jangka pendek

rumah sakit dengan menggunakan seluruh asset lancar yang

dimiliki, Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat bahwa

kemampuan rumah sakit dalam membayar utang/kewajiban sudah

sangat cukup, dengan kemampuan persentase terendah ditahun

2010 sebanyak 132 % dan persentase tertinggi terjadi di tahun

2014 diprognosakan sebanyak 1047%

Grafik 2.26 :Trend Collection Periods (Periode Penagihan Piutang)

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

39

Object 56

Periode Penagihan Piutang (Collection Periods) merupakan

indikator seberapa cepat pihak rumah sakit bisa menagih piutang

dalam jangka waktu 2 tahun, Dalam diagram 5 tahun terakhir

diatas terlihat pada tahun 2013 proses penagihan piutang

membutuhkan waktu yang lebih lama dibandingkan dengan tahun

yang lainnya, salah satu penyebabnya adalah dana talangan

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

40

jamkesmas sudah tidak mencukupi untuk membayar tagihan

rumah sakit.

Grafik 2.27 :Trend Fixed Current Asset (Perputaran Aset Tetap)

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Object 58

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

41

Perputaran Aset Tetap (Fixed Current Asset) merupakan

seberapa tinggi kontribusi aset tetap terhadap pendapatan rumah

sakit. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun

2012 dimana pendapatan sangat rendah di bandingkan dengan

nilai aset tetap rumah sakit, meningkatnya nilai aset tetap

disebabkan adanya APBNP 2012 yang belum digunakan secara

maksimal.

Grafik 2.28 :Trend Return On Asset/ROA (Imbalan atas Aset Tetap)

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

42

Object 60

Imbalan atas Aset Tetap (Return On Asset/ROA) merupakan

nilai rasio yang digunakan untuk menilai produktifitas asset

terhadap pendapatan Rumah Sakit. Dalam diagram 5 tahun

terakhir diatas terlihat pada tahun 2012 menurun disebabkan

adanya APNBP 2012 yang tidak diikuti dengan peningkatan

pendapatan.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

43

Grafik 2.29 :Trend Return On Equity/ROE (Imbalan Ekuitas)

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Object 62

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

44

Return On Equity/ROE (Imbalan Ekuitas) merupakan rasio yang

digunakan untuk mengukur kemampuan modal yang dimiliki oleh

rumah sakit untuk menghasilkan keuntungan/surplus pada suatu

periode tertentu. Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat

pada tahun 2012 terjadi penurunan yang disebabkan

bertambahnya nilai aset tetap dengan adanya APBNP 2012 yang

tidak diikuti peningkatan pendapatan rumah sakit. Pada tahun

2013 terjadi surplus disebabkan dengan adanya peningkatan

pendapatan yang diikuti dengan meningkatnya aset tetap rumah

sakit.

Grafik 2.30 :Trend Inventory Turn Over (Rasio Perputaran Persediaan)

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

45

Object 64

Rasio Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over)

merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui seberapa

cepat penggunaan persediaan rumah sakit dalam satu tahun.

Dalam diagram 5 tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2012

terjadi penurunan (kurang lancar) disebabkan dengan adanya

barang persediaan yang belum terdistribusi dibandingkan dengan

total pendapatan DIPA rumah sakit yang cukup meningkat.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

46

Grafik 2.31 :Trend Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

Object 66

Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

merupakan pendapatan PNBP di bandingkan dengan

penggunaan biaya operasional rumah sakit. Dalam diagram 5

tahun terakhir diatas terlihat pada tahun 2012 pendapatan PNBP

terjadi penurunan dibandingkan dengan pemakaian biaya

operasional rumah sakit sedangkan pada tahun 2011 terjadi

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

47

efisiensi biaya rumah sakit yang disertai pendapatan PNBP cukup

meningkat.

b. Aspek Kepatuhan

Tabel 2.10 :Capaian Aspek Kepatuhan

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2010 – 2014

KEGIATANSKOR (TAHUN)

2010

2011 2012 2013 2014

Jadwal penyusunan Rencana Bisnis Anggaran (RBA) Definitif 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40

Kelengkapan Rencana Bisnis Anggaran (RBA) Definitif 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40

Jadwal Laporan Keuangan Triwulan I berdasarkan SAK

0.00 0.00 0.20 0.20 0.00

Jadwal Laporan Keuangan Triwulan III berdasarkan SAK

0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Jadwal Laporan Keuangan Semester I berdasarkan SAK 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Jadwal Laporan Keuangan Tahunan berdasarkan SAK 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Jadwal Audit Laporan Keuangan Tahunan berdasarkan SAK 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Jadwal SP3B BLU Triwulan I 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Jadwal SP3B BLU Triwulan II 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Jadwal SP3B BLU Triwulan III 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Jadwal SP3B BLU Triwulan IV 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40Tarif Layanan Telah Ditetapkan Oleh Kementerian Keuangan

1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Sistem Akuntansi Keuangan 0.60 0.60 0.60 0.60 0.60

Sistem Akuntansi Aset Tetap 0.20 0.20 0.20 0.20 0.20

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

48

Persetujuan Rekening Pengelolaan Kas 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10

Persetujuan Rekening Operasional 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30

Persetujuan Rekening Dana Kelolaan 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10

SOP Pengelolaan Kas 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

SOP Pengelolaan Piutang 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

SOP Pengelolaan Barang dan Jasa 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25

Pada tabel di atas menggambarkan tingkat capaian Aspek

Kepatuhan pengelola keuangan RS Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar ada beberapa indikator mencapai target yang telah

ditetapkan.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

49

3.1Rumusan Pernyataan Visi, Misi Dan Tata Nilai

Untuk mencapai tujuan sesuai rencana yang telah

ditetapkan, maka Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid harus

menetapkan suatu visi, misi, dan tata nilai yang dapat

menjadi pedoman pelaksanaan suatu program agar tujuan

yang ingin dicapai lebih terarah.

a. Visi

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar sebagai salah

satu penyelenggara pembangunan kesehatan telah

menetapkan visi yaitu :

“Menjadi Rumah Sakit Terkemuka di Indonesia dalam

Pelayanan Rehabilitasi Kusta Tahun 2019”

b. Misi

- Menyediakan fasilitas untuk pendidikan latihan,

penelitian dan pengembangan Rehabilitasi Medik;

- Meningkatkan profesionalisme dalam bidang

pelayanan kesehatan dan manajemen rumah sakit;

- Memberikan pelayanan kesehatan bermutu dan

paripurna dengan memanfaatkan teknologi mutakhir;

- Mewujudkan pelayanan kesehatan yang berbasis

kemitraan.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

BAB IIIARAH DAN PRIORITAS

STRATEGIS

50

c. Tata Nilai

Dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi, Rumah Sakit

Dr. Tadjuddin Chalid Makassar mempunyai nilai yang

diaktualisasikan dengan nilai “KUSTA” yang dapat

dijelaskan sebagai berikut :

K : Komitmen

U : Unggul

S : Sigap

T : Tulus Ikhlas

A : Akuntabel

d. Motto

Berdasarkan nilai-nilai tersebut serta dalam upaya

mencapai visi dan misi, maka diperlukan suatu motto yang

merupakan perwujudan pengabdian dengan memberikan

pelayanan kepada masyarakat yaitu : “Kami Melayani

Dengan Keikhlasan”.

3.2Aspirasi Stakeholders Inti

Tabel 3.1Aspirasi Stakeholders Inti

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2014

NO

KOMPONENSTAKEHOLDER

HARAPAN KEKHAWATIRAN

1 BUK Kementerian Kesehatan

RS Dr. Tadjuddin Chalid dapatmengembangkan pelayananumum tanpa mengabaikanpelayanan rehabilitasi kusta

Pelayanan rehabilitasikusta bukanpelayanan prioritas

2 Pelanggan/customer RS Dr. Tadjuddin Chalid dapatmeningkatkan kualitas

Tidakterselenggaranya

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

51

pelayanan melaluipeningkatan sarana prasaranadan SDM.

pelayanan paripurna

3 PTN dan PTS Dapat meningkatkan jalinankerjasama khususnya dalambidang pelayanan kulit &kelamin.

Tidak terbitnya MoU kerjasama

4 BPJS Sistem administrasi klaimpasien lebih ditingkatkanuntuk mempermudah prosesklaim.

Sering terjadinya ketidaklengkapan pengisian administrasi pasien

5 Pemda di wilayahkerja

Meningkatkan jalin kerjasamamelalui program advokasi,rujukan medik, mobilisasi danseleksi kasus.

Tidak terselenggaranya program pembinaan program di wilayah kerja

3.3Tantangan Strategis

Dalam pelaksanaan program sesuai rencana strategis

untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan, Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar menghadapi beberapa tantangan

baik secara internal maupun eksternal. Adapun tantangan

strategis yang dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar adalah :

a. Faktor Internal

- Kuantitas dan kualitas tenaga pada beberapa unit

pelayanan belum memadai sehingga mempengaruhi

kualitas pelayanan;

- Belum terintegrasinya program-program pendidikan

dan pelatihan sumber daya manusia dengan realisasi

kebutuhan perbaikan pelayanan di rumah sakit;

- Masih rendahnya kualitas petugas profesional dalam

penguasaan teknologi;

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

52

- Pelayanan unggulan berupa pelayanan rehabilitasi

medik belum optimal;

- Pelaksanaan standar mutu pelayanan maksimal belum

terpenuhi dengan baik;

- Kegiatan promosi kepada masyarakat luas tentang

pelayanan kusta secara paripurna dan pelayanan

umum belum dilaksanakan secara maksimal.

b. Faktor Eksternal

- Tuntuntan masyarakat yang sangat tinggi terhadap

kualitas pelayanan rumah sakit;

- Kompetitor yang banyak dan semakin ketat;

- Masih ada institusi pendidikan yang belum membuat

perjanjian kerjasama dengan rumah sakit dalam

melaksanakan penelitian/praktek/magang di rumah

sakit;

3.4Benchmarking

Rumah Sakit Ortoepedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta

merupakan satu-satunya rumah sakit ortoepedi yang ada di

Indonesia di mana rumah sakit ini mempunyai jenis

pelayanan yang hampir sama namun levelnya lebih tinggi

dari Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid terutama dalam

pelayanan rehabilitasi medik paripurna.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

53

Adapun keunggulan Rumah Sakit Ortoepedi Prof. Dr. R.

Soeharso Surakarta yang tidak dimiliki oleh Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar baik dari segi sarana prasarana

dan pelayanan maupun manajemen sebagai berikut :

NO

RSO PROF. DR. R.SOEHARSO

NO

RSK Dr. TADJUDDIN CHALID

1 RS Pendidikan 1 RS Non Pendidikan

2Pelayanan Sub Spesialisparipurna dan efisien

2Pelayanan bukan Sub Spesialis

3Memiliki SDM sub spesialisyang professional

3Belum memiliki SDM sub spesialis yang professional

4Akses menuju RS Ortopedi mudah

4Belum efektifnya akses pelayanan

5 SIMRS yang terintegrasi 5 Belum optimalnya SIRS

6

Kegiatan pemasaran optimal misalnya kegiatan senam tulang, konsultasi gratis, promosi lewat media

6Kegiatan pemasaran belum optimal

7 Tingginya komitmen pegawai 7Rendahnya komitmen pegawai

8Tingginya dukungan dan keberanian penentu kebijakan dlm melakukan perubahan

8

Dukungan dan keberanian penentu kebijakan dlm melakukan perubahan belum optimal

Berdasarkan kondisi di atas, maka Rumah Sakit Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar dapat mengetahui kelemahan yang dimiliki

sehingga dapat menetapkan sasaran strategis untuk

mengurangi kelemahan tersebut.

3.5Analisa SWOT

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus

melakukan analisis faktor internal dan eksternal yang

dihadapi dalam rangka pencapaian visi dan misi.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

54

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar melakukan

identifikasi dengan menetapkan faktor-faktor yang menjadi

kekuatan dan kelemahan serta mengidentifikasi faktor-faktor

yang merupakan peluang dan ancaman seperti pada tabel

berikut :

Tabel 3.2Faktor-faktor Kekuatan dan Kelemahan

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2014

NO

KEKUATAN NO

KELEMAHAN

1Sarana & Prasarana yang memadai

1Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai belum optimal

2Jenis Pelayanan & Pasien yang spesifik

2 Akreditasi RS masih 5 Pelayanan

3 Status BLU 3 Belum efektifnya akses pelayanan

4Promosi untuk peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan RS

4 Belum optimalnya SIRS

5Adanya MoU dengan stakeholderyang lain

5Biaya perawatan aset medis yang tinggi

Tabel 3.3Faktor-faktor Peluang dan Ancaman

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2014

NO

PELUANG NO

ANCAMAN

1 Melayani pasien BPJS 1 Stigma masyarakat terhadap penderita kusta

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

55

2 Melayani pasien Non Jaminan 2 Kompetitor yang banyak khususnya dalam pelayanan umum

3

Akses ke RS dekat dengan pemukiman penduduk, kawasan industri, bandara, pasar dan terminal.

3 Kurangnya minat dokter spesialis ke RSTC

4 Adanya peluang menjalin kerjasamadengan stakeholder lain 4 Citra masyarakat terhadap pelayanan

pasien (Respon Time ) yang lama

5 Adanya peluang untuk menerapkan SIRS yang terintegrasi 5

Adanya regulasi FORNAS yang menyebabkan kurang berminatnya pihak ketiga untuk melaksanakan pengadaan obat

Setelah mengidentifikasi faktor yang menjadi kekuatan

dan kelemahan serta faktor peluang dan ancaman, maka

dilakukan penilaian dan pembobotan sebagai berikut :

Tabel 3.4Nilai Faktor-faktor Kekuatan & Kelemahan

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2014

NO

URAIAN BOBOT

RATING

NILAIBOBOT

A. Kekuatan1 Sarana & Prasarana yang memadai 0.35 80 28.002 Jenis Pelayanan & Pasien yang spesifik 0.18 50 9.00

3 Status BLU 0.15 50 7.50

4Promosi untuk peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan RS

0.12 45 5.40

5 Adanya MoU dengan stakeholder yang lain 0.20 60 12.00TOTAL 1 61.90

B. Kelemahan

1Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai belum optimal

0.35 80 28.00

2 Akreditasi RS masih 5 Pelayanan 0.28 80 22.40

3 Belum optimalnya SIRS 0.15 50 7.50

4 Belum efektifnya akses pelayanan 0.12 30 3.605 Biaya perawatan aset medis yang tinggi 0.10 30 3.00

TOTAL 1 64.50Tabel 3.5

Nilai Faktor-faktor Peluang dan AncamanRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Tahun 2014

N URAIAN BOBO RATIN NILAI

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

56

O T G BOBOT

A. Peluang1 Melayani pasien BPJS 0.35 80 282 Melayani pasien Non Jaminan 0.25 75 18.75

3Akses ke RS dekat dengan pemukiman penduduk, kawasan industri, bandara, pasar dan terminal.

0.20 50 10

4Adanya peluang menjalin kerjasama dengan stakeholder lain

0.15 40 6

5 Adanya peluang untuk menerapkan SIRS yang terintegrasi 0.05 30 1.5

TOTAL 1 64.25B. Ancaman

1Stigma masyarakat terhadap penderita kusta

0.35 80 28

2Kompetitor yang banyak khususnya dalam pelayanan umum

0.25 60 15

3 Kurangnya minat dokter spesialis ke RSTC 0.20 50 10

4Citra masyarakat terhadap pelayanan pasien (Respon Time ) yang lama

0.15 50 7.5

5

Adanya regulasi FORNAS yang menyebabkan kurang berminatnya pihak ketiga untuk melaksanakan pengadaan obat

0.05 20 1

TOTAL 1 61.50

Berdasarkan tabel 3.4 dan tabel 3.5, nilai masing-masing

faktor ditentukan berdasarkan besar kecil tantangan dan

tingkat prioritasnya.

3.6Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Setelah penilaian, maka dilakukan penentuan posisi

dengan membuat diagram kartesius, yaitu Nilai Sumbu X

merupakan Total Nilai Kekuatan dikurang Total Nilai

Kelemahan (61.90 – 64.50 = -2.60). Nilai Y merupakan Total

Nilai Peluang dikurang Total Nilai Ancaman (37.65 – 34.90 =

2.75). Berikut Diagram Kartesius :

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

57

Grafik 3.1Diagram Kartesius Prioritas Strategis

RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

4321

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

-1-2-3-4

Berdasarkan Diagram Kartesius di atas, nampak bahwa

posisi strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid berada pada

Kuadran II. Hal ini menggambarkan bahwa Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar sebaiknya memfokuskan

pelayanan kearah pengembangan ke masa mendatang untuk

pertumbuhan pelayanan, artinya Rumah Sakit Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar melakukan prioritas strategis untuk

melakukan investasi pengembangan layanan sambil

menguatkan kemampuan sumber daya yang ada.

3.7Analisa TOWS

Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar harus

menyusun sasaran strategis yang sesuai dengan posisi pada

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

(-2.60, 2.75)

Sumbu Y

Sumbu X

Kuadran IKuadran II

Kuadran III

Kuadran IV

58

kuadran I yaitu sasaran strategis yang mengarah kepada

pengembangan untuk pertumbuhan layanan. Hal ini

dilakukan melalui Analisis TOWS sebagaimana tabel berikut :

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

55

Tabel 3.6Analisis TOWS

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2014

Strenght (Kekuatan)1. Sarana & Prasarana yang memadai2. Jenis Pelayanan & pasien yang spesifik3. Status BLU RS vertikal 4. Promosi untuk peningkatan kepercayaan

masyarakat terhadap pelayanan RS5. Adanya MoU dengan stakeholder yang lain

Weakness (Kelemahan)1. Penerapan regulasi Kedisiplinan Pegawai belum

optimal2. Akreditasi RS masih 5 Pelayanan3. Belum efektifnya akses pelayanan4. Belum optimalnya SIRS5. Biaya perawatan aset medis yang tinggi

Opportunities (Peluang)1. Melayani pasien BPJS2. Melayani pasien Non Jaminan3. Akses ke RS dekat dengan pemukiman

penduduk, kawasan industri, bandara,pasar dan terminal

4. Adanya peluang menjalin kerjasamadengan stakeholder

5. Adanya peluang untuk menerapkan SIRSyang terintegrasi

STRATEGI SO(Memanfaatkan Kekuatan Untuk Meraih

Peluang)

1. Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta &Umum (S1, S3, O1, O2)

2. Terwujudnya peningkatan kerjasama dgnstakeholder yang lain (S5, O4)

3. Terwujudnya fleksibilitas penggunaananggaran BLU (S3, O2)

4. Terwujudnya peningkatan akses pelayanan(S2, S4, O3, O5)

STRATEGI WO(Mengatasi Kelemahan Untuk Meraih Peluang)

1. Terwujudnya pemenuhan SDM & peningkatankedisiplinan pegawai (W1, O1, O2)

2. Terwujudnya Budaya Kinerja RS (W2, W3, O3, O4)3. Terwujudnya optimalisasi SIRS (W4, W5,O5)

Treaths (Ancaman)1. Stigma masyarakat terhadap penderita

kusta2. Banyaknya kompetitor khususnya dalam

pelayanan umum3. Kurangnya minat dokter spesialis ke RS4. Adanya regulasi FORNAS yang

menyebabkan kurang berminatnya pihak ketiga untuk melaksanakan pengadaan obat

5. Citra masyarakat terhadap pelayanan pasien (Respon Time) yang lama

STRATEGI ST(Memanfaatkan Kekuatan Untuk Menghadapi

Ancaman)

1. Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien(S1, S2, T1, T2, T5)

2. Terwujudnya sistem promosi yangterintegrasi (S3, S4, S5, T3, T4)

STRATEGI WT(Meminimalkan Kelemahan Untuk Menghadapi

Ancaman)

1. Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis(W1, W2, W5, T1, T2, T5)

2. Terwujudnya efisiensi anggaran (W3, W4, T3, T4)

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

INTERNAL

EKSTERNAL

56

Berdasarkan tabel di atas, maka sasaran strategis yang akan

dilakukan Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar yaitu :a. Strategi SO (Memanfaatkan Kekuatan Untuk Meraih

Peluang)- Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum;- Terwujudnya Peningkatan Kerjasama dengan Stakeholder

yang lain;- Terwujudnya Fleksibilitas Penggunaan Anggaran BLU; - Terwujudnya Peningkatan Akses Pelayanan.

b. Strategi WO (Mengatasi Kelemahan Untuk Meraih

Peluang)- Terwujudnya Pemenuhan SDM dan Peningkatan

Kedisiplinan Pegawai - Terwujudnya Budaya Kinerja Rumah Sakit - Terwujudnya Optimalisasi SIRS

c. Strategi ST (Memanfaatkan Kekuatan UntukMenghadapi Ancaman)

- Terwujudnya Sistem Promosi yang Terintegrasi - Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Pasien

d. Strategi WT (Meminimalkan Kelemahan UntukMenghadapi Ancaman)

- Terwujudnya Peningkatan Kehandalan Aset Medis - Terwujudnya Efisiensi Anggaran

3.8Rancangan Peta Strategi Balance Scorecard (BSC)Berdasarkan upaya-upaya strategis yang telah diidentifikasi

berdasarkan analisis TOWS, maka perlu disusun peta strategi.

Adapun peta strategi yang digunakan adalah Strategi Balance

Scorecard (BSC) yang dapat menggambarkan jalinan sebab akibat

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

57

berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam 4 (empat)

perspektif yaitu :- Perspektif Konsumen- Perspektif Proses Bisnis - Perspektif Pengembangan Personil- Perspektif Finansial

Peta Strategi Balance Scorecard (BSC) dapat dilihat pada

diagram berikut :

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

58

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

Grafik 3.2 Peta Strategi BalanceScorecard (BSC)

RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

PERSPEKTIFSTAKEHOLDER

Terwujudnya Peningkatan AksesPelayanan

Terwujudnya PeningkatanKepuasan Pasien

Terwujudnya peningkatan KerjasamaDgn Stakeholder Lain

PERSPEKTIFPROSES BISNIS

Terwujudnya PelayananRehabilitasi Kusta & Umum

Terwujudnya OptimalisasiSIRS

PERSPEKTIFPENGEMBANGAN

PERSONIL & ORGANISASI

Terwujudnya Pemenuhan SDM& Peningkatan Kedisiplinan

Pegawai

Terwujudnya Budaya Kinerja RS

PERSPEKTIFFINANSIAL

Terwujudnya FleksibilitasPenggunaan Anggaran BLU

VISI : MENJADI RS TERKEMUKA DIINDONESI DLM PELAYANAN

REHABILTIASI KUSTA

Terwujudnya Efisiensi Anggaran

Terwujudnya Sistem PromosiYang Terintegrasi

59

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

Terwujudnya PeningkatanKehandalan Aset Medis

59

Dari peta di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :

a. Perspektif Pengembangan Organisasi dan Personil

terdiri dari :

Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan

pegawai, terwujudnya peningkatan kehandalan asset medis,

terwujudnya optimalisasi SIRS dapat menyebabkan

terwujudnya Perspektif Proses Bisnis (terwujudnya pelayanan

Rehabilitasi Kusta dan Umum serta terwujudnya sistem

promosi yang terintegrasi).

b. Perspektif Proses Bisnis terdiri dari :Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum serta

terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi dapat

menyebabkan terwujudnya peningkatan kerjasama dengan

stakeholder lain menyebabkan terwujudnya Perspektif

Stakeholder (terwujudnya peningkatan kepuasan pasien dan

terwujudnya peningkatan akses pelayanan).c. Perspektif Stakeholder terdiri dari :

Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien dapat

menyebabkan terwujudnya peningkatan akses pelayanan.d. Perspektif Finansial terdiri dari :

Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU dan

terwujudnya efisiensi anggaran dapat menyebabkan

terwujudnya perspektif pengembangan organisasi dan

personil, terwujudnya perspektif proses bisnis dan

terwujudnya perspektif konsumen begitu pula sebaliknya

terwujudnya perspektif pengembangan organisasi dan

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

60

personil, terwujudnya perspektif proses bisnis dan

terwujudnya perspektif konsumen dapat menyebabkan

terwujudnya perspektif finansial. Secara keseluruhan

rangkaian hubungan sebab akibat tersebut mendukung

terwujudnya Visi Rumah Sakit.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

61

Berdasarkan peta Strategis Balance Scorecard (BSC)

pada bab sebelumnya telah teridentifikasi upaya-upaya

strategis yang akan menjadi pedoman pencapaian visi dan

misi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar. Namun

demikian untuk melaksanakan sasaran strategis tersebut

maka perlu ditetapkan Indikator Kinerja Utama dan

Program Kerja Strategis.

4.1Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)Indikator Kinerja Utama (IKU) ditetapkan untuk masing-

masing Sasaran Strategis yang telah teridentifikasi. Setiap

Indikator Kinerja Utama (IKU) menunjukkan kemajuan

perwujudan suatu sasaran strategis. Penetapan Indikator

Kinerja Utama (IKU) dan targetnya digunakan untuk

mengukur kemajuan sasaran strategis baik dari segi proses,

input maupun output. Penentuan Target Indikator Kinerja

Utama (IKU) Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

ditetapkan untuk 5 tahun ke depan (Tahun 2015 – 2019) dan

diharapkan setiap tahun terjadi peningkatan target sebesar

10%. Berikut matriks Indikator Kinerja Utama (IKU), bobot dan

target 5 tahun ke depan.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

BAB IVINDIKATOR KINERJA UTAMA DAN

PROGRAM KERJA STRATEGIS

62

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

62

Tabel 4.1Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2015 - 2019

NO SASARAN STRATEGIS IKU BOBO

TSATUA

N

BASELINE2014

TARGET IKU PER TAHUN

2015 2016 2017 2018 2019

PERSPEKTIF STAKEHOLDER

1 Terwujudnya peningkatan akses pelayanan

1. Persentase Peningkatan Kunjungan Per Tahun 6% Persenta

se 8% 10% 10% 12% 12% 15%

2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien

2. Tingkat Kepuasan Pasien 6% Persentase

82% 85% 87% 90% 90% 90%

PERSPEKTIF PROSES BISNIS

3 Terwujudnya peningkatan kerjasama dengan stakeholder lain

3. Persentase peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan

7% Persentase

5% 5% 5% 7% 10% 10%

4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta & Umum

4. Persentase Peningkatan Kunjungan Prothesa Ortetik

7% Persentase

12% 12% 12% 15% 15% 15%

5. Persentase Peningkatan Kunjungan Fisioterapi

7% Persentase

6% 8% 8% 10% 10% 12%

6. Persentase Peningkatan Kunjungan Ocupacy Therapy

7% Persentase 0.5% 2% 2% 3% 3% 5%

7. Persentase Peningkatan Kunjungan Latihan Kerja

7% Persentase

8% 10% 10% 12% 12% 15%

5 Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi

8. Frekwensi promosi yang terintegrasi

6% Kali IndikatorBaru

12 12 12 15 20

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

63

Lanjutan Tabel 4.1

NO SASARAN STRATEGIS IKU

BOBOT SATUAN

BASELINE2014

TARGET IKU PER TAHUN2015

2016

2017 2018 2019

PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI

9. Tingkat Pemenuhan SDM 4% Persentase

10% 15%

20% 25% 30% 35%

6 Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan pegawai

10. Tingkat Kehadiran Pegawai

4% Persentase

93% 95%

95% 95% 95% 95%

11. Tingkat Capaian SKP 4% Persentase

Indikator Baru

80%

80% 80% 80% 80%

7 Terwujudnya budaya kinerja RS 12. Tingkat kinerja BLU 8% Sehat A A A A AA AA

8Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis

13. Tingkat Kehandalan Aset Medis 6%

Persentase Indikat

or Baru

85% 85% 90% 90% 95%

9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 14. Persentase Perangkat SIRS yang Terintegrasi 7% Persenta

seIndikator Baru

50% 60% 70% 80% 90%

PERSPEKTIF FINANSIAL

10 Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU

15. Persentase Realisasi Belanja BLU 6% Persenta

se64% 70

% 70% 75% 80% 80%

11 Terwujudnya efisiensi anggaran16. Rasio biaya

operasional terhadap pendapatan operasional

8% Persentase

50% 65% 65% 67% 70% 70%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

64

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

64

4.2Kamur Indikator Kinerja Utama (IKU)

Setiap Indikator Kinerja Utama (IKU) yang teridentifikasi disusun

suatu penjelasan tentang definisi agar dapat terukur yang disebut

sebagai Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU). Adapun format

Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU) dapat dilihat pada gambar

berikut :

1

Perspektif :PERSPEKTIF STAKEHOLDER

Sasaran Strategis :

Terwujudnya Peningkatan Akses Pelayanan

IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Per Tahun Definisi : Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan

ranap, rajal, UGD, Rehab Medik, Bedah dan Luka

Formula :

Jumlah kunjungan tahun berjalan dikurang jumlah kunjungan tahun lalu dibagi jumlah kunjungan tahun lalu x 100%

Bobot IKU (%) : 6%

Person in

Charge :Direktur Pelayanan

Sumber Data : - Laporan unit/instalasi/poliklinik

- Laporan rawat inap kusta & umum

Periode

Laporan :Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 10% 10% 12% 12% 15%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

65

2

Perspektif :PERSPEKTIF STAKEHOLDER

Sasaran Strategis :

Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Pasien

IKU : Tingkat Kepuasan Pasien

Definisi :Persentase kepuasan pasien terhadap pelayanan, sarana

prasarana & sumber daya manusia yang ada di RS

Formula :

Bobot IKU (%) : 6%

Person in

Charge :- Kepala Instalasi Promosi Kesehatan RS- Kepala Sub Bagian TU & Humas

Sumber Data : Angket/kuesioner

Periode

Laporan :Semester

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 85% 87% 90% 90% 90%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

Hasil Penilaian IKM x 100%Skala Maksimal Nilai IKM

66

3

Perspektif :PERSPEKTIF PROSES BISNIS

Sasaran Strategis :Terwujudnya Peningkatan Kerjasama dengan Stakeholder Lain

IKU :Persentase Peningkatan Kerjasama yang Berbentuk MoUMeliputi Pelayanan, Pendidikan, Penelitian dan Keuangan

Definisi :

MoU yang dimaksud adalah MoU dengan Perguruan Tinggi (Negeri & swasta) Sekolah, Dinas Kesehatan (Provinsi & Kabupaten), Asosiasi, RS (Negeri & swasta), Bank dan institusi lainnya.

Formula :

Jumlah MoU terbentuk tahun berjalan dikurang jumlah MoU terbentuk tahun lalu dibagi jumlah MoU tahun lalu x 100%

Bobot IKU (%) : 7% Person in Charge : Kepala Sub Bagian TU dan Humas Sumber Data : Daftar MoU yang terbentuk Periode Laporan : Tahunan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 5% 5% 7% 10% `10%

4

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

67

Perspektif : PERSPEKTIF PROSES BISNIS

Sasaran Strategis

: Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum

IKU : Persentase Peningkatan Jumlah Kunjungan Prothesa Ortetik Definisi : Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalan dan

rawat inap Prostetik Ortetik

Formula :Jumlah kunjungan Prostetik Ortetik tahun berjalan dikurang jumlah kunjungan Prostetik Ortetik tahun lalu dibagi jumlah kunjungan Prostetik Ortetik tahun lalu x 100%

Bobot IKU (%) : 7%

Person in Charge

: Kepala Bidang Rehabilitasi

Sumber Data : - Laporan Unit Prothesa Periode Laporan : Bulanan Target : 2015 2016 2017 2018 2019

12% 12% 15% 15% 15%

5 Perspektif : PERSPEKTIF PROSES BISNIS

Sasaran Strategis

: Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

68

IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Fisioterapi

Definisi :Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalan dan rawat inap Fisioterapi

Formula :Jumlah kunjungan Fisioterapi tahun berjalan dikurang jumlahkunjungan Fisioterapi tahun lalu dibagi jumlah kunjungan Fisioterapi tahun lalu x 100%

Bobot IKU (%) : 7%

Person in Charge

: Kepala Bidang Rehabilitasi

Sumber Data : - Laporan Unit Fisioterapi Periode Laporan : Bulanan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 8% 8% 10% 10% 12%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

69

6 Perspektif : PERSPEKTIF PROSES BISNIS

Sasaran Strategis

: Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum

IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Ocupacy Therapy

Definisi :Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalan dan rawat inap Ocupacy Therapy

Formula :Jumlah kunjungan Ocupacy Therapy tahun berjalan dikurang jumlah kunjungan Ocupacy Therapy tahun lalu dibagi jumlah kunjungan Fisioterapi tahun lalu x 100%

Bobot IKU (%) : 7%

Person in Charge

: Kepala Bidang Rehabilitasi

Sumber Data : - Laporan Unit Ocupacy Therapy Periode Laporan : Bulanan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 2% 2% 3% 3% 5%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

70

7 Perspektif : PERSPEKTIF PROSES BISNIS

Sasaran Strategis

: Terwujudnya Pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum

IKU : Persentase Peningkatan Kunjungan Latihan Kerja

Definisi :Kunjungan yang dimaksud adalah kunjungan rawat jalandan rawat inap Latihan Kerja

Formula :Jumlah kunjungan Latihan Kerja tahun berjalan dikurang jumlah kunjungan Latihan Kerja tahun lalu dibagi jumlah kunjungan Latihan Kerja tahun lalu x 100%

Bobot IKU (%) : 7%

Person in Charge

: Kepala Bidang Rehabilitasi

Sumber Data : - Laporan Unit Latihan Kerja Periode Laporan : Bulanan Target : 2015 2016 2017 2018 2019 10% 10% 12% 12% 15%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

71

8 Perspektif : PERSPEKTIF PROSES BISNIS

Sasaran Strategis :

Terwujudnya Sistem Promosi yang Terintegrasi

IKU : Frekwensi Pelaksanaan Promosi yang terintegrasi

Definisi :Frekwensi dilaksanakannya promosi kepada masyarakat umum,

instansi pemerintah/swasta dan stakeholder lainbaik dalam bentuk penyuluhan, media elektronikmaupun dalam bentuk brosur/leaflet

Formula : Jumlah kegiatan Promosi yang terintegrasi dalam setahun Bobot IKU (%) : 6%

Person in

Charge :Kepala Instalasi Promosi Kesehatan

Sumber Data :Daftar institusi pendidikan, instansi pemerintah/swasta & bank

Periode

Laporan :Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 12 12 12 15 20

9 Perspektif : PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

72

& ORGANISASI

Sasaran Strategis :

Terwujudnya pemenuhan SDM & peningkatan kedisiplinan pegawai

IKU : Tingkat Pemenuhan SDM

Definisi :Pemenuhan SDM yang dimaksud adalah dokter spesialisbedah kusta dan dokter spesialis Rehabilitasi Medik

Formula :

Jumlah dokter spesialis kusta & spesialis Rehabilitasi Medik (a) dibagi jumlah seluruh dokter spesialis yang ada (b) dikali 100% = a/b x 100%

Bobot IKU (%) : 4%

Person in

Charge :Kepala Bagian SDM

Sumber Data : Formasi

Periode

Laporan :Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 15% 20% 25% 30% 35%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

73

10

Perspektif :PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI

Sasaran Strategis :

Terwujudnya peningkatan kedisiplinan pegawai

IKU : Tingkat Kehadiran Pegawai

Definisi :

Dihitung berdasarkan jumlah jam kehadiran pegawai setiap hari kerja dibandingkan dengan jumlah jam seharusnya

Formula :

Jumlah jam kehadiran pegawai dalam sebulan (a) dibagijumlah jam seharusnya dalam sebulan (b) dikali 100% = a/b x 100%

Bobot IKU (%) : 4%

Person in

Charge :Kepala Bagian SDM

Sumber Data : Absensi

Periode

Laporan :Bulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 95% 95% 95% 95% 95%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

74

11

Perspektif :PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI

Sasaran Strategis :

Terwujudnya peningkatan kedisiplinan pegawai

IKU : Tingkat Capaian SKP

Definisi :

Capaian SKP pegawai yang telah ditetapkan sesuai target antara pegawai bersangkutan dengan atasan langsung

Formula :Realisasi pencapaian SKP (a) dibagi target SKP (b) dikali 100% = a/b x 100%

Bobot IKU (%) : 4%

Person in

Charge :Atasan langsung

Sumber Data : Data capaian SKP pegawai RS

Periode

Laporan :Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 80% 80% 80% 80% 80%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

75

12

Perspektif :PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI

Sasaran Strategis :

Terwujudnya Budaya Kinerja RS

IKU : Tingkat Kinerja BLU Definisi : Tingkat Kinerja BLU yang dimaksud adalah kinerja

layanan yang terdiri dari Pelayanan, Mutu Pelayanan dan Manfaat kepada Masyarakat dan Kinerja Keuangan

Formula :Total Skor dibandingkan dengan hasil penilaian kinerja

Bobot IKU (%) : 8%

Person in

Charge :Direktur Utama

Sumber Data : Data capaian Kinerja RS

Periode

Laporan :Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 A A A AA AA

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

76

13

Perspektif :PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI

Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis

IKU : Tingkat Kehandalan Aset Medis

Definisi :Berfungsinya alat-alat medis secara optimal sesuai standar

Formula :

Valuable Operating Time dibagi Available Production Time dikali 100%

Bobot IKU (%) : 6%

Person in

Charge : Kepala Seksi Penunjang Medik

Sumber Data :Simak BMN dan KIR

Periode

Laporan :Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 85% 85% 90% 90% 95%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

77

14

Perspektif : PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI

Sasaran Strategis

: Terwujudnya optimalisasi SIRS

IKU : Persentase Perangkat SIRS yang Terintegrasi

Definisi :SIRS yang terintegrasi dengan Program INA CBG’s dan Program BPJS

Formula : Perangkat SIRS yang terintegrasi dibagi seluruh perangkat SIRS yang ada dikali 100%

Bobot IKU (%) : 7%

Person in Charge

: Penanggungjawab IT

Sumber Data : Simak BMN dan KIR

Periode Laporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 50% 60% 70% 80% 90%

15 Perspektif : PERSPEKTIF FINANSIAL

Sasaran Strategis :

Terwujudnya Efisiensi Anggaran

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

78

IKU : Persentase Realisasi Belanja BLU Definisi : Daya serap penggunaan pendapatan BLU

Formula :

Jumlah belanja BLU dibagi Jumlah Pendapatan BLU dikali100%

Bobot IKU (%) : 6%

Person in

Charge :Kepala Sub Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana

Sumber Data : Laporan Keuangan

Periode

Laporan :Triwulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 70% 70% 75% 80% 80%

16 Perspektif : PERSPEKTIF FINANSIAL

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

79

Sasaran Strategis :

Terwujudnya Efisiensi Anggaran

IKU : Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional

Definisi :Perbandingan antara biaya operasional dan pendapatanOperasional

Biaya (a) dibagi pendapatan (b) dikali 100%

Formula : a/b x 100% Bobot IKU (%) : 6%

Person in

Charge :Kepala Sub Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana

Sumber Data : Laporan Keuangan

Periode

Laporan :Triwulanan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019 65% 65% 67% 70% 70%

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

80

4.3Program Kerja StrategisUntuk mewujudkan target Indikator Kinerja Utama (IKU) maka

perlu ditetapkan program kerja strategis. Penetapan program kerja

strategis merupakan gambaran rangkaian program kerja yang

dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar dalam kurun waktu 5 tahun ke depan.

Berikut program kerja strategis tiap tahun untuk suatu sasaran

strategis.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

81

Tabel 4.2Program Kerja Strategis Untuk Sasaran Strategis

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2015 – 2019

NO SASARAN STRATEGIS IKUPROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN

2015 2016 2017 2018 2019

PERSPEKTIF STAKEHOLDER

1Terwujudnya peningkatan akses pelayanan

1. Persentase PeningkatanKunjungan Per Tahun

Promosi & Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi Layanan Unggulan dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi dan Pengembangan Layanan serta Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi dan Pengembangan Layanan serta Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi dan Pengembangan Layanan serta Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien

2. Tingkat Kepuasan Pasien

Persiapan &Pencapaian AkreditasiRS Versi Tahun 2012

Penerapan AkreditasiRS Versi Tahun 2012

PemantapanAkreditasi RS Versi

Tahun 2012

PemantapanAkreditasi RS Versi

Tahun 2012

Evaluasi Akreditasi RSVersi Tahun 2012

PERSPEKTIF PROSES BISNIS

3Terwujudnya peningkatan kerjasama dengan stakeholder lain

3.Persentse peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan

Advokasi dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan

Peningkatan Advokasidengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan

Pengembangan pola kerjasama dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan

Pemantapan kerjasama dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan

Pemantapan kerjasama dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan

4Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum

4.Persentase peningkatan kunjungan prostetik ortetik

Promosi & Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi Layanan Prostetik Ortetik dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi & Pengembangan Layanan Prostetik Ortetik dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan Prostetik Ortetik dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan Prostetik Ortetik dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

5.Persentase peningkatan kunjungan Fisioterapi

Promosi & Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi Layanan Fisoterapi dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi & Pengembangan Layanan Fisioterapi dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan Fisioterapi dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan Fisioterapi dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

6.Persentase peningkatan kunjungan Occupacy Therapy

Promosi & Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi Layanan OT dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus &

Promosi & Pengembangan Layanan OT dan

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan OT dan

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan OT dan Rujukan Medik,

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

82

Mobilisasi

Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Seleksi Kasus & Mobilisasi

7. Persentase peningkatankunjungan Latihan Kerja

Promosi & Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi Layanan ULKdan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Promosi & Pengembangan Layanan ULK dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan ULK dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Pemantapan Promosi & Pengembangan Layanan ULK dan Rujukan Medik, Seleksi Kasus & Mobilisasi

Lanjutan tabel 4.2

NO

SASARANSTRATEGIS

IKUPROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN

2015 2016 2017 2018 2019

PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL & ORGANISASI

5 Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi

8. Frekwensi promosi yang terintegrasi

Pemasaran produk unggulan RS melalui penyuluhan & leaflet

Pemasaran produk unggulan RS melalui penyuluhan, leaflet & media elektronik

Pemasaran produk unggulan RS melalui penyuluhan, leaflet & media elektronik

Pemasaran produk unggulan RS melalui penyuluhan, leaflet & media elektronik

Pemasaran produk unggulan RS melalui penyuluhan, leaflet & media elektronik

9. Tingkat PemenuhanSDM

Pengadaan dokter spesialis bedah

Pengadaan dokter spesialis Rehabilitasi Medik

Peningkatan kemampuan tenaga dokter menjadi dokter bedah kusta terampil sebanyak 3 orang

Peningkatan kemampuantenaga dokter menjadi dokter bedah kusta terampil sebanyak 2 orang

Peningkatan kemampuan tenaga dokter menjadi dokter bedah kusta terampil sebanyak 1 orang

6

Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan pegawai

10. Tingkat Kehadiran Pegawai

Penerapan Reward & Consequences

Penerapan Reward & Consequences

Penerapan Reward & Consequences

Penerapan Reward & Consequences

Penerapan Reward & Consequences

11. Tingkat Capaian

SKP 1. Monev Capaian SKP

secara berkala 1. Monev Capaian SKP

secara berkala 1. Monev Capaian SKP

secara berkala 1. Monev Capaian SKP

secara berkala 1. Monev Capaian SKP

secara berkala

2. Penerapan Reward &

Consequences2. Penerapan Reward &

Consequences2. Penerapan Reward &

Consequences2. Penerapan Reward &

Consequences2. Penerapan Reward &

Consequences7 Terwujudnya Budaya

Kinerja RS12. Tingkat Kinerja BLU Peningkatan Kemampuan

SDMPeningkatan KemampuanSDM & pengemb. layanan

Peningkatan Kemampuan SDM & pengemb. Layanan

Peningkatan KemampuanSDM, pengemb. Layanan & sarana prasarana

Peningkatan Kemampuan SDM, pengemb. Layanan & sarana prasarana

8Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis

13. Tingkat KehandalanAset Medis

Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan Kalibrasi Alat Kesehatan

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

83

9Terwujudnya optimalisasi SIRS

14. Persentase Perangkat SIRS yang Terintegrasi

Pengembangan & Pemeliharaan SIRS

Pengembangan & Pemeliharaan SIRS

Pengembangan & Pemeliharaan SIRS serta Jaringannya

Pengembangan & Pemeliharaan SIRS serta Jaringannya

Pengembangan & Pemeliharaan SIRS sertaJaringannya

PERSPEKTIF FINANSIAL

10Terwujudnya fleksibilitas penggunaananggaran BLU

15. Persentase Realisasi Belanja BLU

1. Peningkatan Kualitas pengelolaan & pelaporan anggaran BLU

Peningkatan Kualitas pengelolaan & pelaporan anggaran BLU

Peningkatan Kualitas pengelolaan & pelaporan anggaran BLU

Peningkatan Kualitas pengelolaan & pelaporan anggaran BLU

Peningkatan Kualitas pengelolaan & pelaporan anggaran BLU

2. Monev penggunaan anggaran

Monev penggunaan anggaran

Monev penggunaan anggaran

Monev penggunaan anggaran

Monev penggunaan anggaran

11Terwujudnya efisiensi anggaran

16. Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional

Monotoring & evaluasi anggaran

Monotoring & evaluasi anggaran

Monotoring & evaluasi anggaran

Monotoring & evaluasi anggaran

Monotoring & evaluasi anggaran

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

83

Dalam mewujudkan sasaran strategis, setiap pelaksanaan

program kerja sebagaimana pada tabel 4.2 di atas tentu akan

menghadapi risiko. Oleh karena itu perlu dilakukan identifikasi risiko

yang akan dijelaskan pada bab berikutnya.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

84

Berdasarkan pada bab sebelumnya telah teridentifikasi Program

Kerja Strategis yang akan dilaksanakan untuk mencapai target

Indikator Kinerja Utama (IKU) dalam rangka mewujudkan Sasaran

Strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar yang telah

ditetapkan dalam kurun waktu 5 tahun ke depan. Namun demikian

untuk melaksanakan Program Kerja Strategis tersebut, tentu akan

menghadapi berbagai risiko, oleh karena itu perlu dilakukan analisa

risiko dan mitigasinya.

5.1Identifikasi Risiko

Identifikasi risiko dimaksudkan untuk mengetahui spesifikasi risiko

yang dihadapi sehingga rencana penanganan risiko juga spesifik

dan terarah. Di bawah ini terdapat Jenis Risiko Berdasarkan

Sasaran Strategis yang dihadapi oleh Rumah Sakit Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar dalam mewujudkan Sasaran Strategisnya.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

BAB VANALISA DAN MITIGASI RISIKO

85

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

85

Tabel 5.1Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

NO

SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO

PERSPEKTIF STAKEHOLDER

1 Terwujudnya peningkatan akses pelayanan 1. Persentase Peningkatan Kunjungan PerTahun

- Rendahnya kualitas pelayanan

2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien 2. Tingkat Kepuasan Pasien - Buruknya pencatatan pengaduan

- Buruknya tindaklanjut pengaduan

PERSPEKTIF PROSES BISNIS

3 Terwujudnya peningkatan kerjasama dengan stakeholder lain

3. Persentse peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan

Ketidakmampuan menetapkan prioritas kerjasama dengan stakeholder

4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum 4. Persentase peningkatan kunjungan prostetik ortetik

Tidak tercapainya target yang ditetapkan

5. Persentase peningkatan kunjungan Fisioterapi

Tidak tercapainya target yang ditetapkan

6. Persentase peningkatan kunjungan Occupacy Therapy

Tidak tercapainya target yang ditetapkan

7. Persentase peningkatan kunjungan Latihan Kerja

Tidak tercapainya target yang ditetapkan

5 Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi 8. Frekwensi promosi yang terintegrasi Rendahnya minat stakeholder terhadap produk RS

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

86

Lanjutan Tabel. 5.1

NO

SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO PERSPEKTIF PENGEMBANGAN PERSONIL &

ORGANISASI

9. Tingkat Pemenuhan SDM Belum terpenuhinya SDM spesialis bedah kusta

6 Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan pegawai

10. Tingkat Kehadiran Pegawai Rendahnya tingkat kehadiran dokter spesialis

11. Tingkat Capaian SKP Tidak tercapainya target kinerja

7 Terwujudnya Budaya Kinerja RS 12. Tingkat Kinerja BLU Rendahnya Kinerja RS

8 Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis 13. Tingkat Kehandalan Aset Medis

Belum adanya PROTAP pemeliharaan alat

9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 14. Persentase Perangkat SIRS yang Berfungsi

- Rendahnya kemampuan SDM pengelolaan SIRS

- Terbatasnya ketersediaan jaringan SIRS

PERSPEKTIF FINANSIAL 10 Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU 15. Persentase Realisasi Belanja

BLU - Rendahnya pendapatan RS

- Sering terjadinya perubahan regulasi

11 Terwujudnya efisiensi anggaran 16. Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional

Rendahnya pencapaian pendapatan operasional terhadap biaya operasional

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

87

5.2 Penilaian Tingkat Risiko

Untuk melihat tingkat setiap risiko yang terdapat pada tabel

5.1 di atas, maka perlu dilakukan penilaian dengan

memperhatikan tingkat kemungkinan terjadinya suatu jenis risiko

dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko

terjadi bagi suatu sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin

Chalid Makassar, berikut matriks risiko untuk menentukan tingkat

risiko :

Tabel 5.2Matriks Penilaian Risiko

Kemungkinan

(Likelihood)

Dampak Risiko (Consequences)Tidak

PentingMino

rMediu

mMayo

rMalapetaka

Kemungkinan Sangat Besar

T T E E E

Kemungkinan Besar

M T T E E

Kemungkinan Sedang

R M T E E

Kemungkinan Kecil

R R M T E

Kemungkinan Sangat Kecil

R R M T T

Ket : E = Risiko Ekstrim, T = Risiko Tinggi, M = Risiko Moderat, R = RisikoRendah

Berdasarkan tabel di atas maka hasil penilaian risiko setiap

sasaran strategis Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

dapat dilihat pada tabel berikut :

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

88

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

88

Tabel 5.3Penentuan Tingkat Risiko

RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

NO

SASARAN STRATEGIS IKU RISIKOKEMUNGKINA

N TERJADIRISIKO

DAMPAKRISIKO

TINGKAT

RISIKO

WARNA

PERSPEKTIF STAKEHOLDER

1 Terwujudnya peningkatan akses pelayanan

1. Jumlah Kunjungan Per Tahun

- Rendahnya kualitas pelayanan

Sangat Besar Mayor Ekstrim

2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien

2. Tingkat Kepuasan Pasien

- Buruknya pencatatanpengaduan

Besar Mayor Ekstrim

- Buruknya tindaklanjutpengaduan

Kecil Mayor RisikoTinggi

PERSPEKTIF PROSES BISNIS 3 Terwujudnya peningkatan

kerjasama dengan stakeholder lain

3. Persentse peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputipelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan

Ketidakmampuan menetapkan prioritas kerjasama dengan stakeholder

Sedang Medium RisikoTinggi

4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum

4. Persentase peningkatankunjungan prostetik ortetik

Tidak tercapainya target yang ditetapkan Kecil Mayor

RisikoTinggi

5. Persentase peningkatankunjungan Fisioterapi

Tidak tercapainya target yang ditetapkan Kecil Mayor Risiko

Tinggi6. Persentase peningkatan

kunjungan Occupacy Therapy

Tidak tercapainya target yang ditetapkan Kecil Mayor Risiko

Tinggi

7. Persentase peningkatankunjungan Latihan Kerja

Tidak tercapainya target yang ditetapkan

Kecil Mayor RisikoTinggi

5 Terwujudnya sistem promosi 8. Frekwensi promosi yang Rendahnya minat Besar Medium Risiko

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

89

yang terintegrasi terintegrasi stakeholder terhadap produk RS Tinggi

Lanjutan tabel 5.3

NO SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO

KEMUNGKINAN TERJADI

RISIKO

DAMPAKRISIKO

TINGKATRISIKO WARNA

PERSPEKTIF PENGEMBANGANPERSONIL & ORGANISASI

9. Tingkat Pemenuhan SDM

- Belum terpenuhinya SDM spesialis bedah kusta

Besar Malapetaka Ekstrim

6 Terwujudnya pemenuhan SDM dan peningkatan kedisiplinan pegawai

10. Tingkat Kehadiran Pegawai

- Rendahnya tingkat kehadiran dokter spesialis

Besar Malapetaka Ekstrim

11. Tingkat Capaian SKP

- Tidak tercapainya target kinerja

Besar Mayor Ekstrim

7 Terwujudnya Budaya Kinerja RS 12. Tingkat Kinerja BLU

Rendahnya Kinerja RS Besar Mayor Ekstrim

8 Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis

13. Tingkat Kehandalan Aset Medis

Belum adanya PROTAP pemeliharaan alat Kecil Mayor

RisikoTinggi

9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 14. Persentase Perangkat SIRS yang Berfungsi

- Rendahnya kemampuan SDM pengelolaan SIRS

Sedang Medium RisikoTinggi

- Terbatasnya ketersediaan jaringan SIRS

Sedang MediumRisikoTinggi

PERSPEKTIF FINANSIAL

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

90

10 Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU

15. Persentase Realisasi Belanja BLU

- Rendahnya pendapatan RS Besar Mayor Ekstrim

- Sering terjadinya perubahan regulasi Kecil Minor

RisikoRendah

11 Terwujudnya efisiensi anggaran 16. Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional

Rendahnya pencapaian pendapatan operasionalterhadap biaya operasional

Sedang Medium RisikoTinggi

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

90

Bila hasil penilaian tingkat risiko seperti pada tabel di atas

dimasukkan dalam matriks penilaian tingkat risiko, maka posisi

berbagai risiko dapat dilihat pada tabel matriks risiko di bawah ini :

Tabel 5.4Posisi Risiko Dalam Matriks RisikoRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

Kemungkinan

(Likelihood)

Dampak Risiko (Consequences)Tidak

PentingMino

rMediu

mMayor

Malapetaka

Kemungkinan Sangat Besar

1

Kemungkinan Besar

82,11,12, 15

9,10

Kemungkinan Sedang

3,14,16

Kemungkinan Kecil

4,5,6,7,13

Kemungkinan Sangat Kecil

Berdasarkan Posisi Risiko pada tabel Matriks Risiko di atas,

nampak bahwa dari 16 (enam belas) risiko yang ada, hanya 1 (satu)

risiko yang berada pada posisi Risiko Rendah yaitu sering terjadinya

perubahan regulasi (q).

5.3 Rencana Mitigasi Risiko

Rencana Mitigasi Risiko didefinisikan berdasarkan hasil

penetapan Posisi Risiko. Rencana Mitigasi Risiko merupakan

upaya nyata yang akan dilaksanakan oleh Rumah Sakit Dr.

Tadjuddin Chalid Makassar untuk menangani kemungkinan dan

dampak risiko tertentu pada sasaran strategis. Rencana mitigasi

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

91

yang telah disusun diprioritaskan untuk mengendalikan risiko

yang berada dalam kendali Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid

Makassar. Pada tabel berikut menyajikan sasaran strategis, risiko,

tingkat risiko dan rencana mitigasi khususnya untuk level risiko

yang Ekstrim dan Tinggi.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

92

Tabel 5.5Rencana Mitigasi Risiko

RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar

NO

SASARAN STRATEGIS IKU RISIKOWARN

A

RENCANAMITIGASIRISIKO

PENANGGUNGJAWAB

PERSPEKTIF STAKEHOLDER

1 Terwujudnya peningkatan akses pelayanan

1. Jumlah Kunjungan Per Tahun

- Rendahnya kualitas pelayanan

Penerapan SPM &SOP RS

DirektoratPelayanan

2 Terwujudnya peningkatan kepuasan pasien

2. Tingkat Kepuasan Pasien - Buruknya pencatatanpengaduan

Pengadaan FormulirPengaduan

Subag TU & Humas

- Buruknya tindaklanjutpengaduan

Melakukantindaklanjut

Subag TU & Humas

PERSPEKTIF PROSES BISNIS 3 Terwujudnya peningkatan

kerjasama dengan stakeholder lain

3. Persentse peningkatan kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan

Ketidakmampuan menetapkan prioritas kerjasama dengan stakeholder

Inventarisasistakeholderberdasarkan prioritas

Subag TU & Humas

4 Terwujudnya pelayanan Rehabilitasi Kusta dan Umum 4. Persentase peningkatan

kunjungan prostetik ortetik

Tidak tercapainya target yang ditetapkan

Meningkatkan jumlahkunjungan RSmelalui pemasaran

Subag TU & Humasdan Instalasi

Promkes

5. Persentase peningkatan kunjungan Fisioterapi

Tidak tercapainya target yang ditetapkan

Meningkatkan jumlahkunjungan RSmelalui pemasaran

Subag TU & Humasdan Instalasi

Promkes

6. Persentase peningkatan kunjungan Occupacy Therapy

Tidak tercapainya target yang ditetapkan

Meningkatkan jumlahkunjungan RSmelalui pemasaran

Subag TU & Humasdan Instalasi

Promkes

7. Persentase peningkatan Tidak tercapainya target Meningkatkan jumlah Subag TU & Humas

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

93

kunjungan Latihan Kerjayang ditetapkan kunjungan RS

melalui pemasaran dan Instalasi

Promkes

5Terwujudnya sistem promosi yang terintegrasi

8. Frekwensi promosi yang terintegrasi

Rendahnya minat stakeholder terhadap produk RS

Mengembangkanmedia pemasaranproduk yg inovatif

Subag TU & Humasdan Instalasi

Promkes

Lanjutan tabel 5.5

NO

SASARAN STRATEGIS IKU RISIKO WARNARENCANAMITIGASIRISIKO

PENANGGUNGJAWAB

PERSPEKTIF PENGEMBANGANPERSONIL & ORGANISASI

9. Tingkat Pemenuhan SDM

- Belum terpenuhinya spesialis bedah kusta

Pengadaan SDMdokter spesialisbedah kusta

Bagian SDM

6 Terwujudnya peningkatan kedisiplinan pegawai

10. Tingkat Kehadiran Pegawai

- Rendahnya tingkat kehadiran dokter spesialis

Pembinaanterhadap dokterspesialis

Direktorat Pelayanan

11. Tingkat Capaian SKP

- Tidak tercapainya target kinerja

Pembinaanterhadap pegawai

Bagian SDM

7 Terwujudnya Budaya Kinerja RS 12. Tingkat Kinerja BLU

Rendahnya Kinerja RS Peningkatan &pengembanganSumber Daya RS

Direktur Utama

8 Terwujudnya peningkatan kehandalan aset medis

13. Tingkat Kehandalan Aset Medis

Belum adanya PROTAP pemeliharaan alat

Menyusun PROTAP Seksi PenunjangMedik

9 Terwujudnya optimalisasi SIRS 14. Persentase Perangkat SIRS yang

- Rendahnya kemampuan SDM

Pelatihan SubagPengembangan SDM

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

94

Berfungsi pengelolaan SIRS

- Terbatasnya ketersediaan jaringan SIRS

Penambahanjaringan SIRS

Subag Perencanaan& Anggaran

PERSPEKTIF FINANSIAL

10 Terwujudnya fleksibilitas penggunaan anggaran BLU

15. Persentase Realisasi Belanja BLU

- Rendahnya pendapatan RS

Meningkatkankunjungan

Bidang Medis

- Sering terjadinya perubahan regulasi

Koordinasi denganpihak ketiga

Subag Pengelolaan &Mobilisasi Dana

11 Terwujudnya efisiensi anggaran 16. Rasio Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional

Rendahnya pencapaian pendapatan operasionalterhadap biaya operasional

Peningkatankunjungan &perbaikan pola tarif

Direktur Utama

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

94

Tabel di atas memberikan gambaran Tingkat Risiko dan Rencana

Mitigasi Risiko serta unit yang bertanggungjawab terhadap

pelaksanaan Rencana Mitigasi Risiko tersebut.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

95

Proyeksi finansial merupakan kondisi ideal yang diharapkan dapat

dicapai pada periode tertentu dimasa yang akan datang. Untuk dapat

mencapai kondisi yang diharapakan, maka hal tersebut sangat

dipengaruhi oleh kondisi internal dan eksternal dari Rumah Sakit

tersebut. Berikut disajikan tabel estimasi pendapatan selama 5 tahun,

estimasi anggaran operasional selama 5 tahun, dan estimasi

anggaran program pengembangan selama 5 tahun serta estimasi

skala tingkat prioritas.

6.1 Estimasi Pendapatan

Estimasi pendapatan disusun selama 5 (lima) tahunan

berdasarkan sumber -sumber pendapatan serta estimasi

besarannya selama 5 (lima) tahun, sebagaimana dapat dilihat

pada tabel berikut ini :

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

BAB VIPROYEKSI FINANSIAL

96

Tabel 6.1 :Estimasi Pendapatan Selama 5 (Lima) Tahun

RS Dr. Tadjuddin Chalid MakassarTahun 2015 - 2019

NO

SUMBERPENDAPATA

N

BASELINETAHUN2014

ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)

TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018 TAHUN 2019

1Dana Pemerintah

a. RM34,598,702,

00046.330.481.0

0054.206.663.00

062.337.662.00

070.441.558.00

079,252,916,00

0

b. BLU13,059,555,

00011.000.000.0

0011.550.000.00

012.127.500.00

012.733.875.00

013.217.262.00

0

2Dana Masyarakata. - - - - -b. - - - - -

3Kontribusi Unit Kerja

- - - - -

4Pemasukan lain-lain

- - - - -

TOTAL

48.108.257.000

57.330.481.000

65.756.663.000

74.465.162.000

83.175.433.000

92.470.178.000

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

97

Pada tabel diatas menggambarkan bahwa untuk dana

pemerintah yang bersumber dari Rupiah Murni diproyeksikan dari

tahun 2015 – 2019 mengalami peningkatan sekitar 10-15% dari

yang telah ditetapkan dan untuk dana pemerintah yang

bersumber dari dana BLU diproyeksikan meningkat berkisar 5% ,

hal ini disebabkan karena biaya operasional sarana dan

prasarana yang sangat tinggi sedangkan pendapatan yang

berasal dari dana masyarakat, kontribusi unit kerja maupun yang

berasal dari pemasukan lain-lain masih belum dapat dipenuhi.

6.2 Estimasi Anggaran Operasional Selama 5 (lima)

Tahun

Estimasi angaran operasional disusun selama 5 (lima)

tahunan berdasarkan anggaran operasional serta estimasi

besarannya selama 5 (lima) tahun, sebagaimana dapat dilihat

pada tabel berikut ini :

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

98

Tabel 6.2 :Estimasi Anggaran Operasional Selama 5 (Lima) Tahun

RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 – 2019

NO JENIS KEGIATANBASELINE

TAHUN2014

ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)TAHUN2015

TAHUN2016

TAHUN2017

TAHUN2018

TAHUN 2019

1Gaji dan Tunjangan 22,760,439,00

0 30,767,568,000 43,583,910,00062,696,647,00

0 91,272,082,000 134,008,563,000

2Kebutuhan sehari-hari perkantoran

1,954,430,000 1,971,250,00

0 2,109,237,500 2,299,068,875 2,528,975,763 2,908,322,127

3Pemeliharaan gedung dan gedung khusus 1,923,790,000 2,987,700,00

0 3,196,839,000 3,484,554,510 3,833,009,961 4,407,961,455

5Perjalanan dinas

974,050,000 1,415,870,00

0 1,514,980,900 1,651,329,181 1,816,462,099 2,088,931,414

6Pemeliharaan kendaraan roda 2 dan roda 4 197,350,000 210,020,00

0 224,721,400 244,946,32

6 269,440,959 309,857,102

7Pemeliharaan sarana kantor dan gedung 431,850,000 809,810,000 866,496,700 944,481,40

3 1,038,929,543 1,194,768,975

8Langganan daya dan jasa

774,000,000 840,000,000 898,800,000 979,692,0

00 1,077,661,200 1,239,310,380

9Kebutuhan bahan-bahan operasionalrumah sakit 2,498,660,000 2,993,600,00

0 3,203,152,000 3,491,435,68

0 3,840,579,248 4,416,666,135

10Peningkatan kemampuan SDM

954,190,000 1,358,123,00

0 1,453,191,610 1,583,978,85

5 1,742,376,740 2,003,733,251

11Pakaian dinas pegawai

331,200,000 436,400,000 466,948,000 508,973,320 559,870,652 643,851,250

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

99

TOTAL10,039,520,0

0013,022,773,00

013,934,367,11

015,188,460,1

5016,707,306,16

519,213,402,09

0

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

99

Pada tabel diatas menggambarkan bahwa untuk anggaran

operasional diproyeksikan dari tahun 2015 – 2019 mengalami

peningkatan sekitar 7-10% dari yang telah ditetapkan.

6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama 5(lima) Tahun

Estimasi angaran program pengembangan disusun

selama 5 (lima) tahunan berdasarkan angagarn program

pengembangan serta estimasi besarannya selama 5 (lima)

tahun, sebagaimana dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

100

Tabel 6.3 :Estimasi Anggaran Program Pengembangan Selama 5 (Lima) Tahun

RS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 – 2019

NO

NAMA PROGRAM STRATEGISBASELINE

TAHUN2014

ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)

TAHUN2015

TAHUN 2016TAHUN2017

TAHUN2018

TAHUN2019

A Pencapaian IKU 47,587,507,000

57,079,231,000

65,487,825,500

74,172,129,125

82,853,096,838

92,099,491,413

1 Persentase Peningkatan Kunjungan Per Tahun - Rujukan medik, seleksi kasus & mobilisasi 602,344,000 769,274,000 823,123,180 897,204,266 986,924,693 1,134,963,397

2 Tingkat Kepuasan Pasien - Akreditasi RS versi Tahun 2012 344,400,000 42,636,000 45,620,520 49,726,367 54,699,003 62,903,854

4

Jumlah kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan, pendidikan, penelitian dan keuangan - Advokasi dengan pemerintah di

wil. Binaan, institusi pendidikan dankeuangan

- - - - - -

5

Persentase Peningkatan Kunjungan Prosthetik Ortetik- Rujukan medik, seleksi kasus &

mobilisasi- - - - - -

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

101

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

102

NO

NAMA PROGRAM STRATEGISBASELINE

TAHUN2014

ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)

TAHUN2015

TAHUN 2016TAHUN2017

TAHUN2018

TAHUN2019

6

Persentase Peningkatan Kunjungan Fisioterapi- Rujukan medik, seleksi kasus &

mobilisasi

- - - - - -

7

Persentase Peningkatan Kunjungan Ocupacy Therapy- Rujukan medik, seleksi kasus &

mobilisasi

- - - - - -

8

Persentase Peningkatan Kunjungan Latihan Kerja- Rujukan medik, seleksi kasus &

mobilisasi

- - - - - -

9Frekwensi promosi yg terintegrasi - Pemasaran produk unggulan RS

246,360,000 333,275,000 356,604,250 388,698,633 427,568,496 491,703,770

10 Tingkat Kehadiran Pegawai - Penerapan Reward & Consequencies

23,062,759,000

30,767,658,700

32,921,394,809

35,884,320,342

39,472,752,376

45,393,665,232

11 Tingkat Capaian SKP - - - - - - - Penerapan Reward & Consequencies

12Persentase Peningkatan Kinerja RS - Performance Dialogue

1,707,421,94124,630,217,30

030,767,380,84

136,326,844,44

741,223,283,69

244,225,206,29

5

13 Tingkat Kehandalan Aset Medis - Kalibrasi alat kesehatan 50,000,000 50,000,000 53,500,000 58,315,000 64,146,500 73,768,475

14 Persentase Perangkat SIRS yang berfungsi

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

103

- Pengembangan & Pemeliharaan SIRS 354,850,000 373,250,000 399,377,500 435,321,475 478,853,623 550,681,666

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

104

NO

NAMA PROGRAM STRATEGISBASELINE

TAHUN2014

ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)

TAHUN2015

TAHUN 2016TAHUN2017

TAHUN2018

TAHUN2019

15 Tingkat fleksibilitas penggunaan anggaran BLU - Peningkatan kualitas pengelolaan &

pelaporan anggaran BLU 116,300,000 112,920,000 120,824,400 131,698,596 144,868,456 166,598,724

16Rasio biaya operasional terhadapbelanja operasional- Monitoring & Evaluasi Anggaran

- - - - - -

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

105

NO

NAMA PROGRAM STRATEGISBASELINE

TAHUN2014

ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)

TAHUN2015

TAHUN 2016TAHUN2017

TAHUN2018

TAHUN2019

B Mitigasi Risiko 70,750,000 251,250,000 268,837,500 293,032,875 322,336,163 370,686,5871 Rendahnya kualitas pelayanan

- Penerapan SPM & SOP RS

2 Tingkat pengetahuan masyarakat masih rendah - Sosialisasi kepada masyarakat 10,000,000 10,000,000 10,700,000 11,663,000 12,829,300 14,753,695

3 Buruknya pencatatan pengaduan - Pengadaan Formulir Pengaduan

4 Buruknya tindaklanjut pengaduan - Melakukan tindaklanjut

5Ketidakmampuan menetapkan prioritas kerjasama dengan stakeholders - Inventarisasi stakeholder berdasarkan prioritas

6Target pelayanan tidak tercapai- Meningkatkan kunjungan RS

melalui pemasaran

7

Rendahnya minat stakeholder terhadap produk RS- Mengembangkan media pemasaran

yang inovatif

35,750,000 41,250,000 44,137,500 48,109,875 52,920,863 60,858,992

8

Rendahnya tingkat kehadiran dokter spesialis- Pembinaan terhadap dokter

spesialis

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

106

NO

NAMA PROGRAM STRATEGISBASELINE

TAHUN2014

ESTIMASI KEBUTUHAN ANGGARAN (Rp)

TAHUN2015

TAHUN 2016TAHUN2017

TAHUN2018

TAHUN2019

9Rendahnya kinerja RS- Peningkatan & Pengembangan

Sumber Daya RS

10 Belum adanya PROTAP pemeliharaan alat

- Menyusun PROTAP

11 Rendahnya kemampuan SDM pengelolaan SIRS - Pelatihan

12 Terbatasnya ketersediaan jaringan SIRS - Penambahan jaringan SIRS 25,000,000 200,000,000 214,000,000 233,260,000 256,586,000 295,073,900

13 Rendahnya pendapatan RS

- Meningkatkan jumlah kunjungan RSmelalui pemasaran

14 Sering terjadinya perubahan regulasi - Koordinasi dengan pihak ketigas

15Rendahnya pencapaian pendapatan operasional terhadap biaya operasional - Peningkatan kunjungan &

perbaikan pola tarif

TOTAL47,658,257,0

0057,330,481,0

0065,756,663,0

0074,465,162,0

0083,175,433,0

0092,470,178,0

00

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

105

Pada tabel diatas menggambarkan bahwa untuk anggaran

program pengembangan diproyeksikan dari tahun 2015 – 2019

mengalami peningkatan sekitar 10% - 15% dari yang telah

ditetapkan.

6.4 Rencana Pendanaan

Rencana pendanaan Rumah Sakit disusun berdasarkan dari

perbandingan estimasi pendapatan dan anggaran pengeluaran.

Melalui perbandingan ini dapat diketahui bahwa keadaan posisi

keuangan Rumah Sakit masih stabil, jika estimasi pendapatan

yang bersumber dari Rupiah Murni dapat tercapai, akan tetapi

jika estimasi pendapatan yang bersumber dari Rupiah Murni

tidak dapat tercapai maka program kerja startegis dari RSK. Dr.

Tadjuddin Chalid tidak maksimal dapat terwujud. Adapun skala

tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja startegis,

sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai, yakni

sebagai berikut:

Tabel 6.4 :Skala Tingkat Prioritas Masing-masing Program Kerja

StrategisRS Dr. Tadjuddin Chalid Makassar Tahun 2015 – 2019

NO PROGRAM KERJA STRATEGISA Pencapaian IKU1 Persentase peningkatan kunjungan RS - Rujukan medik, seleksi kasus & mobilisasi2 Jumlah kerjasama yang berbentuk MoU meliputi pelayanan,

pendidikan, penelitian dan keuangan - Advokasi dengan pemerintah di wil. Binaan, institusi pendidikan dan keuangan

3 Frekwensi promosi yang terintegrasi

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019

106

- Pemasaran Produk unggulan RS4 Tingkat Kehadiran & Capaian SKP - Penerapan Reward & Consequencies5 Persentase Peningkatan Kinerja RS - Performance Dialogue6 Tingkat Kehandalan Aset Medis - Kalibrasi alat kesehatan

Berdasarkan tabel diatas dapat dijelaskan bahwa Program

Frekwensi Promosi yang terintegrasi diupayakan sebagai skala

prioritas beroperasinya Rumah Sakit, kemudian diiikuti dengan

program kehandalan alat kesehatan yang akan berdampak pada

penghasilan Rumah Sakit. Selanjutnya dikuti dengan program

persentase peningkatan kunjungan rumah sakit, program

penerapan Reward & Consequencies, program rujukan medik,

seleksi kasus & mobilisasi, dan program advokasi dengan wilayah

binaan yang dimana akan berdampak pada pengembangan

tugas pokok dan fungsi Rumah Sakit Dr. Tadjuddin Chalid sebagai

Rumah Sakit Pembina Kawasan Timur Indonesia dalam bidang

rehabilitasi kusta.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSTC Tahun 2015 - 2019