SWA 09/XXI/ 28 April 2005

10 PERINGKAT PERUSAHAAN TERPERCAYA 2005 (GCG)

GCG, Antibiotik yang Ditakuti Perusahaan

Halaman: 26

Penerapan good corporate governance diyakini mampu menciptakankondisi yang kondusif dan landasan yang kokoh untuk menjalankanoperasional perusahaan yang baik, efisien dan menguntungkan.Namun, mengapa banyak perusahaan yang enggan menerapkannyadan menampik sigi CGPI? Benarkah karena mereka takut membukaselubung borok yang telah meruyak?

Menyedihkan. Sejak 5 tahun lebih yang lalu, pemerintah telahmencanangkan penerapan tata kelola perusahaan yang baik (goodcorporate governance/GCG). Bahkan di awal 2003, 10 Badan UsahaMilik Negara (BUMN) yang menjadi proyek percontohan penerapanGCG telah memaklumatkan komitmen bersama untuk menerapkanprinsip-prinsip GCG. Sejumlah konsultan kaliber dunia disambat untukmemberi masukan. Hasilnya? "Boleh dibilang proses bisnis yang kiniberlangsung masih sama saja dengan sebelum pencananganpenerapan GCG," ungkap seorang petinggi di sebuah BUMN yangsudah go public. Pengakuan jujur petinggi tadi sejalan dengan temuan survei CorporateGovernance Perception Index (CGPI) yang dilakukan IndonesiaInstitute for Corporate Governance (IICG) dan Majalah SWA. Inilahsurvei tahunan keempat yang dilakukan sejak 2001. CGPI 2004merupakan survei dan pemeringkatan penerapan GCG padaperusahaan publik yang tercatat di Bursa Efek Jakarta (BEJ). Tahun2004, survei dilakukan pada emiten yang terdaftar Juni-Desember2004 secara sukarela. Yang menyedihkan, jumlah perusahaan yang bersedia ikut survei inidari tahun ke tahun terus menurun. Pada 2001 survei dilakukan

terhadap 52 perusahaan publik yang masuk indeks LQ 45 di BEJ. Darijumlah itu, hanya pada 22 emiten dapat dilakukan seluruh pendekatanpenilaian, sementara 30 emiten lainnya hanya dinilai berdasarkaninformasi publik, yang tak jarang sangat minim. Tahun berikutnyasurvei diperluas kepada semua perusahaan yang tercatat di BEJ perJuni 2002 yang bersedia disigi. Dari 321 perusahaan, hanya 36 yangmenyatakan bersedia -- tiga di antaranya hingga akhir batas penilaiantak kunjung menyediakan waktu dan data. Sejumlah 18 perusahaantegas-tegas menolak, sementara 267 lainnya tak memberikantanggapan meski telah dihubungi berkali-kali. Pada CGPI 2003, kuesioner dikirim kepada 333 perusahaan publik, tapihanya 34 perusahaan yang bersedia disurvei, 35 menolak, dan 245tidak jelas. Belakangan, dari 34 yang bersedia, menyusut menjadi 31saja yang berpartisipasi. Dalam CGPI 2004 ini, hanya 22 yang bersediadisigi, 34 menampik. Lima perusahaan yang semula menyatakankesediaannya, sampai tenggat tidak menindaklanjuti dan 262 tidakmemberikan tanggapan yang jelas. Fakta ini memang memprihatinkan mengingat pentingnya survei ini.Selain bertujuan memotivasi dan memberikan penghargaan sosialkepada perusahaan yang telah berusaha menerapkan GCG, CGPI bisamenjadi benchmark dalam menilai penerapan GCG bagi perusahaandan stakeholders. Tak kalah pentingnya, temuan survei bisamenyumbangkan edukasi bagi dunia bisnis secara berkelanjutan.Banyak sekali manfaat penerapan GCG secara benar dan konsisten. Seperti didefinisikan Komisi Nasional GCG Indonesia, GCG merupakanpola hubungan, sistem serta proses yang digunakan organ perusahaan(direksi, komisaris) guna memberi nilai tambah kepada pemegangsaham secara bersinambung dalam jangka panjang, berlandaskanperaturan perundangan dan norma yang berlaku, dengan tetapmemperhatikan kepentingan stakeholders lainnya. Pola hubungan,sistem, serta proses itu sendiri, berjalan berdasarkan 5 prinsip, yakni:transparansi, independensi, kewajaran (fairness), akuntabilitas danresponsibilitas. Jika kelima prinsip GCG ini dilaksanakan secara sungguh-sungguh, bisadipastikan perusahaan akan memiliki landasan yang kokoh dalammenjalankan bisnisnya. Secara eksternal, perusahaan akan lebihdipercaya investor, yang berarti nilai pasar sahamnya akan terusmembubung. Mitra kerja pun tak ragu mengembangkan hubunganbisnis lebih luas lagi. Para pemasok memiliki pegangan yang jelas danterpercaya serta yakin akan diperlakukan secara adil sehingga bisamemberikan harga yang terbaik -- yang berarti menciptakan efisiensibagi perusahaan. Para kreditor pun memiliki kepercayaan tinggi untukmengucurkan kreditnya yang mungkin kita perlukan buat perluasanusaha.

Secara internal, suasana kerja juga menjadi lebih kondusif. Karenadengan menerapkan GCG secara benar dan konsisten, berartiperusahaan sudah menerapkan sistem pengelolaan perusahaan sesuaidengan pembagian peran masing-masing -- di tingkatan direksi,komisaris, komite-komite, dan lain-lain -- serta aturan main yang bakuberdasarkan kelima prinsip GCG tadi. Tak kalah pentingnya,terciptanya keseimbangan kekuatan di antara struktur internalperusahaan -- direksi, komisaris, komite audit, dan lain sebagainya.Sehingga, pengambilan keputusan bisa menjadi lebihdipertanggungjawabkan (accountable), juga hati-hati dan bijaksana(prudent). Bukan rahasia lagi, hingga saat ini praktik korupsi, penggelembunganbiaya, kolusi serta nepotisme masih tumbuh subur dan terus dipupukdi banyak perusahaan -- swasta atau pemerintah. Penerapan GCG inisebenarnya merupakan antibiotik yang sangat ampuh untukmemberantas praktik-praktik yang menciptakan radang yangmerongrong perusahaan tersebut -- yang pada gilirannya merugikankonsumen karena adanya praktik biaya ekonomi tinggi. Mengingatmanfaatnya itu, para otoritas GCG perlu lebih agresif lagi mendorongpenerapan GCG, terutama di perusahaan publik, lembaga keuangannonpublik dan BUMN. Bagaimana hasil sigi CGPI kali ini dan bagaimana perusahaan-perusahaan tersebut menerapkan tata kelola perusahaan yang baikbisa Anda ikuti pada bagian lain rangkaian Sajian Utama kami kali ini,termasuk contoh yang bisa kita pelajari dari luar negeri. Daripengalaman mereka kita tahu, sebenarnya menerapkan GCG bukanlahhal yang sulit, apalagi mustahil. Percayalah, kita mampu jika kitamemang sungguh-sungguh mau melakukannya. Tidak bisa diingkari, masih banyak penerapan GCG yang sekadaruntuk kosmetik atau mendongkrak citra perusahaan dan tak konsistenuntuk jangka panjang. Karena itu, perlu komitmen yang lebih tinggilagi terutama dari pimpinan dan pemilik perusahaan. Begitu pula,survei seperti ini pun selalu mempunyai kelemahan -- karena tak bisasebebas-bebasnya menguak apa yang tersembunyi di balik tamengrahasia perusahaan. Kita ingat, Bank BNI menempati peringkat ke-7CGPI 2002, yang berarti perusahaan ini cukup bagus menerapkanprinsip GCG. Faktanya, pada 2003 terbongkar kasus skandal Rp 1,7triliun yang melibatkan pejabat bank ini. Semoga, tim IICG dan SWAsemakin cermat dalam menilai implementasi GCG suatu perusahaansehingga kasus serupa tak akan terulang. Riset: Siti Sumariyati Penulis: Teguh Poeradisastra

Halaman: 28

Terpercaya Dulu, Menuai Manfaat Kemudian

Banyak benefit yang dipetik dari konsistensi penerapan good corporategovernance. Namun, ketika ada lembaga independen yang inginmenilai seperti apa penerapannya di perusahaan publik di Tanah Air,sebagian besar dari mereka menunjukkan respons negatif.

Meski respons perusahaan publik di Tanah Air untuk dinilaiimplementasi praktik good corporate governance (GCG)-nyamemprihatinkan -- hanya 22 dari 334 perusahaan publik yangbersedia, hajatan The Indonesian Institute for Corporate Governance(IICG) bekerja sama dengan Majalah SWA tetap mengundangpenasaran sejumlah orang. Salah satunya, Agus Martowardojo, PresdirPermataBank. Dengan penuh selidik ia berusaha mengorek informasiposisi bank yang dipimpinnya. “Kami di urutan ke berapa sih. Apa adabank lain yang GCG-nya lebih bagus dari PermataBank,” tanyanyabertubi-tubi kepada tim SWA yang mewawancarai di kantornya,Gedung PermataBank Tower I Lantai 23. Di mata Agus, masuknyaPermataBank dalam peringkat 5 terbaik perusahaan sektor keuanganmerupakan kejutan, karena baru pertama kali mengikuti surveiindependen ini.

“Sebetulnya tujuan kami ikut dievaluasi IICG bukan untukmendapatkan rating bagus, tetapi untuk mencari jawaban apakahbenar PermataBank sudah menjalankan semua prinsip yang terdapatdalam GCG. Jadi, motivasinya berangkat dari kebutuhan,” ujar Agusyang membalut tubuhnya dengan seragam kemeja cokelat mudabertuliskan hiasan bordir nilai-nilai inti perusahaan: trust, integrity,service, profesionalism, excellence. Seragam hari Jumat itu untukmengingatkan pentingnya praktik GCG di semua lapisan bank itudalam bekerja.

Menurut Agus, manfaat penerapan GCG di PermataBank cukup besar.Pengaruh eksternalnya terasa langsung terhadap tumbuhnyakepercayaan masyarakat, nasabah, pemerintah dan investor.Sementara itu, dampak internalnya, antara lain, kinerja keuanganmembaik, independensi terjaga, serta lebih transparan dalamperekrutan karyawan dan operasional bisnis.

Manajemen Bank Niaga (BN) juga mengakui keampuhan GCG

mendongkrak kinerja perusahaan. “GCG punya andil yang besar dalammeningkatkan performa perusahaan secara keseluruhan, termasuk dimata stakeholders,” C.Heru Budiargo, Direktur Kepatuhan danManajemen Risiko BN, menandaskan. Bagi bank ini, penerapan GCGmembuat pengelolaan bank itu lebih fokus, lebih jelas dalampembagian tugas, tanggung jawab serta pengawasan. Pun, karenasecara persepsi tata kelola perusahaan sudah membaik, harga sahampun terkatrol.

Lebih rinci Heru menggambarkan beberapa manfaat GCG di BN, diantaranya pangsa pasar yang melonjak dari posisi 11 pada 2003menjadi 8 tahun 2004 untuk urutan bank nasional terbesar diIndonesia. Lalu, hasil riilnya tercermin dari pembukuan laba bersihyang naik dari Rp 467 miliar tahun 2003 menjadi Rp 660 miliar pada2004. Fungsi intermediasi bank juga tidak kalah bagus, karena kredityang dikucurkan tumbuh dari Rp 14 triliun pada 2003 menjadi Rp 21triliun tahun lalu. Bahkan, return on asset naik dari 1,9% pada 2003menjadi 2,8% tahun 2004. Begitu juga return on equity, terdongkrakmenjadi 43,8% pada 2004, dibanding tahun sebelumnya hanya37,5%.

Heru mengakui pencapaian sejumlah prestasi tersebut tak luput daripengaruh luar, seperti membaiknya kondisi ekonomi makro, tingkatsuku bunga, nilai tukar Rupiah, plus stabilitas sosial politik. “GCG lebihkepada bagaimana mengelola pekerjaan dan bekerja dengan baikdalam perusahaan,” ia menegaskan.

Sementara itu, Bank Bumiputera telah mengimplementasikanpengelolaan perusahaan yang baik lewat prudent banking sejak 1995.Prinsip kehati-hatian yang mengedepankan unsur transparansi,kewajaran (fairness), responsibilitas dan akuntabilitas sudahdijalankan sebelum gaung GCG menggema di Indonesia. Hasilnya?Kendati sempat goyah akibat hantaman krismon, bank itu tak sampaimampir ke Badan Penyehatan Perbankan Nasional. “Secara nyatamanfaat yang telah dinikmati Bumiputera dengan penerapan GCGadalah tidak perlu mengikuti program rekapitalisasi perbankan tahun1998,” jelas Boing Sudradjad, Direktur Kepatuhan Bank Bumiputera.Selanjutnya, bank itu sukses go public pada 2002 dan beroleh anekapenghargaan atas praktik GCG 2003-04. Tidak kalah pentingnya,keberhasilan bank ini menarik minat investor membeli saham dengannilai terbaik, ketika salah satu pemegang saham mayoritasmelepaskan kepemilikannya.

Pernyataan Boing memang tidak menga-ada. Survei GCG yangdilakukan McKinsey tahun 2000 menyimpulkan bahwa investorinternasional berani membayar premi 27% lebih tinggi terhadapperusahaan Indonesia yang telah menerapkan GCG.

Pendeknya, masih kata Boing, dengan GCG, Bumiputera bisadisejajarkan dengan perusahaan yang mempunyai tata kelola yangbaik serta mempermudah relationship dan menjaga kepercayaanstakeholders. Bahkan, dalam 5 tahun terakhir keuntungan bank itumembubung. Pantas saja GCG di sana secara tidak langsungmerupakan penguatan struktur perusahaan.

Dengan regulasi yang makin ketat serta pelajaran berharga darikrismon yang membuat industri perbankan babak belur, bank-bankkini memang sulit mengelak dari keharusan menerapkan tata kelolaperusahaan yang baik. Mereka harus terus memupuk kepercayaanmasyarakat agar eksistensinya makin kuat di bisnis ini. Maklum, mati-hidupnya bisnis perbankan tergantung pada kepercayaan masyarakat,terutama dalam menempatkan dana.

Namun, sejatinya kebutuhan untuk menerapkan GCG tak hanyadirasakan oleh bank atau lembaga keuangan lainnya. Perusahaanfarmasi macam Kalbe Farma pun mengklaim akar praktik GCG sudahdilaksanakan mulai tahun 1980 di perusahaan ini. Simak penuturanVidjongtius berikut ini: “Manajemen Kalbe Farma sejak duludiserahkan ke profesional. Tahapan ini paling sulit lho, karena rata-rata perusahaan di Indonesia berasal dari perusahaan keluarga.”Direktur Komunikasi Perusahaan Kalbe Farma itu membenarkanmanfaat GCG terasa signifikan. Dari sisi manajemen, umpamanya,suasana kerja menjadi lebih nyaman dan teratur. Artinya, segalaproses kerja berjalan mulus, terkontrol dan tercipta kerja tim yangsolid. Ujung-ujungnya, penjualan bisa di atas pasar, profit meningkat,berbagai penghargaan pun disabetnya. Dan meningkatnyakepercayaan mitra adalah bukti paling kongkret. Ia mencontohkan,dulu pihaknya cukup sulit mengeluarkan fasilitas Letter of Credit,belakangan justru sangat gampang. Begitu halnya denganperpanjangan jangka waktu kredit yang bisa longgar.

“GCG sudah menjadi tradisi perusahaan,” ujar Franky Jamin,Sekretaris Perusahaan PT Unilever Indonesia, menimpali. Lantaransudah lama mengendalikan perusahaan dengan pola GCG, tidakmustahil perusahaan consumer goods itu menikmati hasilnya. DenganGCG, Franky menjelaskan, integritas perusahaan lebih dipercaya pihak

luar yang berkepentingan (stakeholders), memacu profesionalismekaryawan, kinerja keuangan yang cemerlang, serta stabilitas hargasaham yang jempolan.

Sebelum perusahaan menuai manfaat penerapan GCG, mereka melaluiproses panjang untuk menjadi terpercaya. BN, misalnya, menanamkanspirit GCG sejak dini. Ini direfleksikan dengan tradisi pantang bagipemegang saham meminta kredit dari BN untuk kepentingan bisnispribadi. Barulah tahun 2000 nama GCG dan sistematikanya lebihterarah.

PT Astra International (Astra) pun tidak sekonyong-konyongmenjalankan GCG yang ideal. Sebelum istilah GCG dikenal, pendiriAstra dan manajemen telah memiliki “roh” yang dinamai CaturDharma. “Semua perusahaan bertujuan mencapai keuntungan. Tapibagaimana mencapainya, bagaimana keuntungan itu dimanfaatkan.Nah, Catur Dharma akan menjawab tantangan itu,” jelas BudiSetiadharma, Presdir PT Astra International. Tambahan lagi,pengelolaan bisnis Astra juga dilengkapi dengan 7 prinsip dasar etikabisnis dan kerja (lihat artikel “PT Astra International: Berpijak padaKomitmen”). Walhasil, pencapaian sasaran lebih objektif denganevaluasi kerja yang bersinambung.

Sementara itu, Bumiputera tidak menelan mentah-mentah konsepGCG tanpa harus melakukan internalisasi. Sebab, mereka yakinmanajemen puncak berpengaruh besar mewarnai organisasi.Merekalah yang sering mengalami benturan kepentingan keputusanuntuk meraih laba atau target kinerja yang konsisten. Selain itu, Boingmenjelaskan, corporate governance tidak berdiri sendiri, tetapiberdampingan dengan business governance agar mendatangkan value.Sebab, jika mengacu pada tata kelola perusahaan saja, perusahaanmenjadi tidak fleksibel. “Secara umum pelaksanaan GCG Bumiputeratidak terlalu banyak masalah, karena ada keterbukaan darimanajemen,” kata Boing.

Rata-rata peserta survei Corporate Governance Perception Index(CGPI) 2004 mengklaim telah menjalankan 9 dimensi GCG denganbaik. ”Semua pilar GCG kami jalankan dan terus dipertajam,” ujarHeru. Untuk menunjukkan keseriusan itu, BN tidak cumamenggunakan standar lokal, tapi juga internasional denganmengundang Standard & Poor sebagai lembaga penilai.

Tidak semua perusahaan mampu melaksanaan GCG secara mulus.Pengalaman Kalbe Farma membuktikan hal itu. Menurut Vidjongtius,

kendala sosialisasi menghadang justru pada saat start GCG diterapkan.Pemicunya: di dalam perusahaan terdapat banyak divisi denganperbedaan latar belakang pendidikan dan jabatan di antara karyawan.Lalu, perusahaan menyiasati dengan mengubah pembahasan tentangdefinisi GCG itu sendiri. “Ketika kami turun lapangan, yangdisampaikan ke karyawan bukan definisi GCG, melainkan soal programatau standar kerja,” jelasnya. Lantaran perbaikan itu tidak pernahberhenti di satu titik, prosesnya masih berlanjut hingga sekarang.

Sejumlah hambatan juga mengganjal pelaksanaan GCG di BN. Herumemaparkan, penilaian kinerja direksi/komisaris bersifat tanggungjawab renteng (tim). Padahal, versi GCG, penilaian itu sifatnyaindividu. Kendala lain: masalah keterbukaan. Sejauh mana batasketerbukaan itu, apakah soal remunerasi para direksi perlu dibuka luasatau tidak. Nah, untuk mengatasinya, masalah itu harusdiperbincangkan secara terbuka pula agar tidak ada pihak yangdirugikan.

Entah karena banyaknya hambatan/masalah yang ditemui saatmenerapkan GCG atau khawatir rahasia perusahaan diobok-obok,yang jelas jumlah peserta CGPI 2004 sungguh memprihatinkan.Bayangkan saja, tahun 2003 saja sudah merosot dari 33 menjadi 31perusahaan. Tahun lalu lebih parah lagi karena survei GCG cumadiikuti 22 perusahaan (lihat Tabel 3. Perusahaan yang BersediaMengikuti Survei). Bandingkan dengan jumlah total perusahaan publikyang tercatat di Bursa Efek Jakarta, yang mencapai 334 emiten.Survei ini dilakukan secara sukarela dengan periode pendaftaranSeptember–Desember 2004.

Mengapa animo peserta melorot? Direktur Eksekutif IICG DadiKrismatono menyoroti tiga alasan. Pertama, ada perusahaan yangmenyadari dirinya belum siap karena prinsip GCG belum terlaksanadengan sempurna. Kedua, ada perusahaan yang merasa tidak punyawaktu cukup. Ini wajar, karena pelaksanaan survei ini bersamaandengan persiapan laporan akhir tahun perusahaan. Alasan ketiga, adaperusahaan yang memang belum menerapkan GCG dalam seluruhproses bisnis internalnya. Ricky Korompis, dosen GCG dan etika bisnisdi Universitas Bina Nusantara, tidak kaget menanggapi anjloknyajumlah peserta survei. “Soalnya, belum ada budaya self assessment.Di sini kulturnya masih disuruh lembaga kuat. Bahkan kalau perlutidak hanya survei, tapi diaudit pula, karena hukum saja masihdilanggar,” ujar konsultan independen GCG itu dengan sinis.

Perusahaan yang tahun 2003 berpartisipasi, tetapi pada 2004 absen,antara lain PT Andhi Chandra Automotive, Astra Otoparts, AsuransiBintang, Bank Negara Indonesia, Bentoel Internasional Investama,Gema Graha Sarana, Humpuss Intermoda Transportasi, Inco, Indosat,Kabelindo Murni, Karunia Kapuas Utama, Multipolar, PelayaranTempuran Emas, Semen Gresik, Unilever Indonesia dan UnitedTractors. “Karena waktunya kurang pas. Insya Allah, tahun depankami ikut lagi,” tutur Tjandrawati Waas, Sekretaris Perusahaan PTUnited Tractors. Alasan senada dikemukakan Franky. “Tahun 2004Unilever absen, mungkin kelewat saja. Tahun ini jika ada lagi kamipasti ikut. Sebab, survei GCG ini bagus untuk mendorong perusahaanmenjalankan perusahaan lebih transparan,” katanya.

Untungnya, meski ada beberapa peserta yang absen, survei GCG 2004juga diramaikan oleh pendatang baru. Wajah-wajah baru itu adalah PTAdhi Karya, Apexindo Pratama Duta, PermataBank, Kimia Farma,Tambang Batubara Bukit Asam dan Bank Rakyat Indonesia.

Berbeda dari survei sebelumnya, CGPI 2004 mulai dibedakan antaraperusahaan keuangan dan nonkeuangan. “Tujuannya supaya lebih fairdan objektif. Kami harus membandingkan apple to apple,” Dadimenjelaskan.

Metodologi survei CGPI 2004 berubah dibanding tahun sebelumnyakarena disesuaikan dengan kondisi yang terjadi. Menurut GendutSuprayitno, peneliti senior IICG, penilaian survei ini bertahap. Mula-mula dilakukan penilaian kuantitatif. Caranya melalui pengisiankuesioner self assessment oleh responden dengan skala penilaian 0-100. Kuesioner ini melibatkan komisaris, direksi, anggota perusahaan,serta pihak-pihak terkait (pemasok, anak perusahaan, serikat pekerja,investor). Tahap kedua, pengujian dokumen yang diserahkan pesertakepada tim peneliti IICG. Terakhir, tahap penilaian kualitatif.Bentuknya: observasi, wawancara dan konfirmasi dokumen langsungterhadap 15 perusahaan berdasarkan penilaian tahap sebelumnya.

Gendut menjelaskan, pengujian kesahihan (validitas konstruk)menggunakan analisis faktor. Hanya pertanyaan yang loading factor-nya memenuhi kriteria yang dihitung dalam pemeringkatan.Sementara pengujian keandalan (reliabilitas) memakai koefisien AlphaCronbach. Nilai keandalan instrumen menunjukkan tingkat konsistensijawaban para responden pada pertanyaan yang diajukan dengan skornilai 0-10. Pertanyaan-pertanyaan itu terkait dengan 9 dimensi GCG:komitmen terhadap GCG, dewan komisaris, komite-komite fungsional,dewan direksi, transparansi, perlakuan terhadap pemegang saham,

hubungan dengan stakeholders, integritas dan independensi. Hasilnya?Komitmen terhadap GCG skornya paling tinggi, 7,98. Sebaliknya faktorindependensi skornya terendah, 7,27. (Lihat Tabel 2. Skor Rata-rataPemenuhan Aspek Good Corporate Governance).

Tema spesifik yang diangkat CGPI 2004: “Internalisasi GCG dalamProses Bisnis”. Untuk itu, dimasukkan unsur integritas danindependensi sebagai variabel yang diukur tersendiri. Selanjutnya,memasukkan faktor observasi dan pemeriksaan dokumen langsung keperusahaan. Juga, perhatian khusus pada pengembangan SDM danmanajemen risiko.

Pertanyaannya, mengapa internalisasi? Dadi mengungkapkan, tema inidipilih untuk mengukur dan menyebarluaskan pengetahuan tentangupaya dan proses yang ditempuh perusahaan dalam menginternalisasiprinsip-prinsip GCG dalam proses bisnis. Bukankah prinsip GCG harusmewarnai dan menginspirasi proses bisnis? Selain itu, juga bertujuanuntuk mengetahui tiga hal. Pertama, dapatkah prinsip GCGdirefleksikan dalam visi dan misi perusahan. Kedua, bagaimanapelaksanaan strategi dan kebijakan bisnis (manajemen risiko ataubenturan kepentingan) atau yang lebih fungsional (akuntansi,manajemen orang, pengawasan). Ketiga, bagaimana fungsi organisasiyang mendukungnya.

Di mata Ricky, terlalu dini menyodorkan tema internalisasi dalam GCG.“GCG itu barang baru. Jadi, kalau temanya internalisasi, itu masihterlalu jauh,” ujarnya. Menurut dia, internalisasi baru pas bilakonsepnya sudah diterima di tengah masyarakat. Bukan sekadarperusahaan-perusahaan di Jakarta. “Cobalah datang ke daerah.Mereka tidak banyak yang tahu apa GCG. Bahkan meski punya kantorpusat di Jakarta, ternyata orang di kancabnya pun tak mengerti,”paparnya.

Terlepas dari pro-kontra topik internalisasi, yang jelas, setelahdilakukan penyeleksian yang ketat, IICG memutuskan pemenang CGPI2004 dipisahkan menjadi dua kategori: 5 perusahaan keuangan dan 5nonkeuangan. Bank Central Asia berhasil menduduki urutan pertamakategori perusahaan keuangan dengan skor 851,39, diikuti BN,PermataBank, BFI Finance dan Bumiputera. Sementara itu, dikelompok nonkeuangan, Astra International nangkring di nomor wahiddengan nilai 858,64, disusul Dankos Laboratorius, Astra Agrolestari,Astra Graphia dan Kalbe Farma. (Lihat Tabel 1. Peringkat CorporateGovernance Perception Index 2005).

Masuk deretan 10 besar perusahaan terpercaya 2005, bukan berartimereka sudah puas dengan apa yang dicapai. Vidjongtiusmengingatkan,” Jangan bangga kalau Anda jago hari ini. Sebab, bolehjadi dalam hitungan waktu bisa digeser pemain lain.” Pihaknyamengaku masih banyak kekurangan dengan penerapan GCG,khususnya untuk level paling bawah. Adapun Bank Bumiputerabertekad akan lebih konsisten dalam menjalankan GCG. “Saya yakinperingkat adalah hasil dari upaya yang telah kami lakukan. Namun,jika yang kami lakukan lebih baik, tentunya rating-nya pun lebih baguslagi,” ujar Boing. Tak kalah antusiasnya untuk meningkatkan kualitaspenerapan GCG, BN pun bertekad memperbaiki diri. Heru berjanji,”Yang pasti, hal-hal yang belum maksimal dalam implementasi GCGakan kami perbaiki secara bertahap.”

Mayoritas 10 besar pemenang CGPI 2004 mengaku tak memakai jasakonsultan. “Astra tidak menggunakan tenaga konsultan,“ Budimenegaskan. Dalam perjalanannya, Astra pernah menjalankanManagement by Objectice (MBO), lalu diperkenalkan Total QualityControl (TQC) yang sebetulnya ada kemiripan dengan MBO. Jujur saja,awal diperkenalkan metode itu mereka skeptis. Sebab, dengan MBO,pakai cara apa saja sah asalkan sasaran tercapai. Tidak demikiandengan TQC, karena lebih mengarah ke how to. “Selain keberaniankami berubah, juga didukung oleh komitmen dan konsistensimanajemen puncak untuk menerapkan GCG,” paparnya. Lagi pula,diungkapkan Bernardus Djonoputro, Direktur Pengembangan BisnisPricewaterhouse Cooper, konsultan hanya merapikan dan menjadirekan diskusi. Keberhasilan GCG tergantung pada direksi danmanajemen.

Karena itu, penerapan GCG tidak identik dengan dana besar -- karenaharus membayar konsultan mahal. “Awalnya mungkin ya, karenaharus membentuk tim ini itu. Lama kelamaan akan menjadi inherenbagian hidup perusahaan,” tambah Budi. Sementara itu, Mas AhmadDaniri, Ketua Komnas GCG, berusaha menawarkan solusi jikadihadapkan pada tingginya biaya konsultan. “Kalau ada yang takutbiayanya mahal, bisa disiasati datang ke Kadin (Kamar Dagang danIndustri Indonesia -- Red.). Di sana ada semacam Klinik GCG, adapungutan biaya tapi murah,” ia menambahkan.

Tak ada gading yang tak retak. Demikian juga survei GCG kali ini.“Boleh jadi effort yang dilakukan tim survei belum optimal gunamendorong perusahaan berpartisipasi. Padahal, bisa saja tim surveimenyebutkan bahwa dengan mengikuti assessment ini, mereka tidak

perlu bayar tim konsultan untuk membenahi perusahaan. Ini auditgratis,” ujar Daniri mengkritik sepinya peserta CGPI 2004.

Sementara itu, Ricky mempertanyakan elemen integritas danindependensi sebagai alat ukur survei CGPI 2004. “Bagaimana bisamengukur secara akurat kalau bicara independensi. Sebab, banyakkomisaris dan direktur independen di Indonesia yang justru teman-teman manajemen/pemilik perusahaan,” ujarnya sengit. Iamencontohkan di Amerika Serikat, yang menjadi komisaris independenBoeing adalah CEO Chrysler, dan CEO Citibank dipercaya sebagaikomisaris independen Microsoft. Mereka menggunakan orang yangsama sekali berbeda industri. Bandingkan dengan di sini, seringkalimantan auditor justru dijadikan komisaris independen. “Kalau perlu,carilah komisaris independen dari orang yang benar-benar tidak sukadengan perusahaan Anda, agar ada kontrol yang tepat,” Rickymenyarankan.

Ricky berpendapat, 50% dari perusahaan di Indonesia yang telahmenerapkan GCG masih sebatas make-up atau window dressing.“Sebatas kulit ari saja, supaya di luar tampak bagus. Coba lihat didalamnya, apa betul ada komite auditnya,” ujarnya. Toh, kecurigaanitu tidak mengendurkan semangat beberapa emiten berpartisipasitahun depan. “Kami akan ikut lagi, karena misi kami mempromosikanpenerapan GCG,” Heru berharap. Maklumlah, BN selama ini aktif --empat kali -- mengikuti survei GCG dan selalu masuk nominasi 5besar. Tentu, kita berharap di masa mendatang makin banyakperusahaan yang dengan senang hati praktik GCG-nya dinilai olehpihak independen.

Reportase: A. Mohammad B.S., Dedi Humaedi, Dede Suryadi,Darandono, Herning Banirestu, Tutut HandayaniRiset: Siti Sumariyati

BOKS SAJUTA Bag.2

9 Dimensi GCG yang Jadi Acuan Penilaian

1.Komitmen terhadap tata kelola perusahaan — sistem manajemenyang mendorong anggota perusahaan menyelenggarakan tata kelolaperusahaan yang baik dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan.2.Tata kelola dewan komisaris — sistem manajemen yangmemungkinkan optimalisasi peran anggota dewan komisaris dalampenyelenggaraan tata kelola perusahaan yang baik. 3.Komite-komite fungsional — sistem manajemen yangmemungkinkan optimalisasi peran anggota komite-komite fungsionaldalam membantu penyelenggaraan tata kelola perusahaan yang baik. 4.Dewan direksi — sistem manajemen yang memungkinkanoptimalisasi peran anggota dewan direksi dalam penyelenggaraan tatakelola perusahaan yang baik. 5.Transparansi — sistem manajemen yang mendorong adanyapengungkapan (termasuk akses) informasi yang relevan, akurat, dapatdipercaya, tepat waktu, jelas, konsisten dan dapat diperbandingkan,tentang kegiatan perusahaan.6.Perlakuan terhadap pemegang saham — sistem manajemen yangmenjamin perlakuan yang setara terhadap pemegang saham dan calonpemegang saham.7.Peran pihak berkepentingan lainnya — sistem manajemen yangdapat meningkatkan peran pihak berkepentingan lainnya.8.Integritas — sistem manajemen yang mampu menumbuhkansemangat memegang teguh tata nilai yang disepakati olehperusahaan.9.Independensi –— sistem manajemen yang mampu memunculkansemangat kemandirian anggota perusahaan agar mampu memutuskandan mendahulukan kepentingan perusahaan.Penulis: Eva Martha Rahayu

Tabel 1.

Peringkat Corporate Governance Perception Index 2005 *

No. Perusahaan Skor

Sektor Keuangan

1 PT Bank Central Asia Tbk. 851,39

2 PT Bank Niaga Tbk. 842,26

3 PT Bank Permata Tbk. 833,34

4 PT BFI Finance Indonesia Tbk. 825,49

5 PT Bank Bumiputera Indonesia Tbk. 812,87

Sektor Non Keuangan

1 PT Astra International Tbk. 858,64

2 PT Dankos Laboratories Tbk. 837,18

3 PT Astra Agro Lestari Tbk. 823,15

4 PT Astra Graphia Tbk. 805,20

5 PT Kalbe Farma Tbk. 802,43

Sumber : IICG

Catatan : Skala 0 - 1000

* berdasarkan penerapan GCG di perusahaan tahun 2004

Tabel 2.

Skor Rata-Rata Pemenuhan Aspek Good Corporate Governance

No. Konstruk Skor

1 Komitmen terhadap Good Corporate Governance 79,91

2 Dewan Komisaris 83,62

3 Komite-komite Fungsional 82,01

4 Dewan Direksi 87,31

5 Transparansi 84,80

6 Perlakuan Terhadap Pemegang Saham 85,40

7 Hubungan dengan Stakeholders 86,77

8 Integritas 86,49

9 Independensi 83,84

Total Rata-rata Penerapan GCG 84,46

Sumber : IICG (logo)

Catatan : Skala 0 - 100

Tabel 3.

Perusahaan Yang Bersedia Mengikuti Survei

Corporate Governance Perception Index 2005 *

No. Perusahaan

1 PT Adhi Karya Tbk.

2 PT Aneka Tambang Tbk.

3 PT Apexindo Pratama Duta Tbk.

4 PT Astra Agro Lestari Tbk.

5 PT Astra Graphia Tbk.

6 PT Astra International Tbk.

7 PT Bank Bumiputera Indonesia Tbk.

8 PT Bank Central Asia Tbk.

9 PT Bank Danamon Tbk.

10 PT Bank Lippo Tbk.

11 PT Bank Mandiri Tbk.

12 PT Bank Niaga Tbk.

13 PT Bank Permata Tbk.

14 PT Bank Rakyat Indonesia Tbk.

15 PT BFI Finance Indonesia Tbk.

16 PT Bimantara Citra Tbk.

17 PT Citra Marga Nusaphala Persada Tbk.

18 PT Dankos Laboratories Tbk.

19 PT Kalbe Farma Tbk.

20 PT Kimia Farma Tbk.

21 PT Medco Energi International Tbk.

22 PT Tambang Batubara Bukita Asam Tbk.

Sumber : IICG (logo)

* berdasarkan penerapan GCG di perusahaan tahun 2004

Halaman: 37

Astra International : Berpijak pada Komitmen

Jumat sore. Di luar Gedung AMDI, hujan mengguyur rintik-rintik. B.S.Pranoto, CEO PT Astra Otoparts Tbk. bergegas menghampiri BudiSetiadharma, Presdir PT Astra International Tbk. (AI). Tampaknya adapembicaraan yang penting.

Begitulah. Budi selalu berusaha menyediakan waktu untuk direksianak-anak usaha AI. Ia bukanlah tipe orang yang lebih banyakmeluangkan waktu di lapangan golf atau melobi. Sebagai CEO, iamenyadari perlunya mengontrol kinerja semua anak usaha. Danpertemuan bersama direksi, juga dewan komisaris menjadi salah satutool penting dalam kerangka good corporate governance (GCG). “BODdan komisaris melakukan rapat paling tidak tiga bulan sekali,”katanya.

Bagi AI, GCG bukanlah barang baru. Sebelum istilah tata kelola atautata pamong perusahaan itu dipopulerkan di Indonesia, AI, menurutBudi, sudah memiliki nilai-nilai yang mendasari jalannya perusahaanyang bersumber pada empat hal: filosofi perusahaan, prinsip-prinsipdasar, etika bisnis, dan etika kerja. “Ini disebut Catur Dharma,” timpalAminuddin, Sekretaris Korporat AI. Isinya?

Sangat filosofis. Pertama, menjadi milik yang bermanfaat bagi bangsadan negara. Kedua, memberi pelayanan terbaik bagi pelanggan.Ketiga, saling menghargai dan membina kerja sama. Dan keempat,berusaha mencapai yang terbaik. Selanjutnya, Catur Dharmadijabarkan dalam 7 prinsip dasar AI agar dapat lebih mudah dihayatidan diimplementasi. Ke-7 prinsip dasar itu setidaknya memberigambaran kepada seluruh karyawan mengenai nilai yang diyakini danditanamkan pada tiap individu. Salah satunya berhubungan denganaspek kewajaran. “Di Astra, kami tak membedakan manusia dariagama, suku, gender ataupun golongan. Semua punya peluang yangsama untuk berkembang,” ujar Budi.

Beranjak dari Catur Dharma inilah, maka konsep GCG di AI kelakbersenyawa. Keempat prinsip dalam GCG – kewajaran, transparansi,akuntabilitas dan responsibilitas – menjadi dasar untuk meningkatkankinerja perusahaan yang lebih baik buat seluruh stakeholder. Salahsatu tool yang digunakan untuk menginternalisasi GCG adalah lewat

President Letter. Ini adalah speech CEO AI yang disampaikan setiapawal tahun, merupakan intisari dari rapat pimpinan yang menjadipedoman kerja seluruh karyawan Grup Astra.

Sebelum sampai pada President Letter yang sudah dilakoni sejak1991, tahapan itu, prosesnya didahului dengan mendengarkan 2-3orang pembicara dari luar yang dianggap memahami kondisi makro,baik politik maupun ekonomi. Acara yang diikuti 200-an eksekutif AIini dilakukan untuk menghimpun berbagai pandangan, yangselanjutnya disusun dalam bentuk rencana bisnis perusahaan. Dalammenyusun rencana itu, jajaran direksi memberi masukan dan ide.Selanjutnya, rencana bisnis dibawa ke rapim yang dihadiri masing-masing direktur yang mengelola anak-anak usaha.

Berdasarkan ide-ide yang berkembang di rapim, CEO AI kemudianmenyarikannya dalam President Letter. Lalu, para eksekutif AImenerjemahkannya dalam rencana kerja tahunan. “Rencana kerja inidisusun detail sampai ke angka profit dan lose-nya,” katanya. Padasaat itu, masing-masing bagian dapat saling mengevaluasi danmembahas bersama-sama sehingga dicapai kata sepakat. Kemudian,rencana kerja yang telah disepakati dibuat dalam satu lembar KeyPerformance Index (KPI) dan ditandatangani bersama. Proses inidianalogikan Budi seperti sebuah kontrak politik di AI.

Berikutnya, dokumen yang berisi “kontrak politik” tersebut diserahkanke dewan komisaris. “KPI ini selanjutnya menjadi bahan evaluasibulanan tim audit yang dibentuk oleh BOD,” Budi menjelaskan. Yangperlu digarisbawahi, evaluasi rutin bukan semata-mata untukmencapai target angka, melainkan juga memonitor pelaksanaanenvironment and social responsibility yang dilakukan anak-anak usaha.Bahkan, laporan bulanan juga ditembuskan ke komisaris. Pertemuansore itu antara Budi dengan Pranoto adalah salah satu mediummelakukan mekanisme pengawasan atas jalannya perusahaan. Sebuahsistem prosedur yang vital dalam kerangka GCG.

Contoh lain sistem prosedur yang ketat di AI sebagai bagian GCGadalah dalam hal procurement. Beranjak dari pentingnya transparansi,Budi bukan cuma memiliki Komite Audit dan Auditor Internal, tapi jugaKomite Vendor (KV). Sudah 7 tahun terakhir ini, AI menyerahkanproses procurement-nya pada KV yang bertanggung jawab atasseluruh proses tender agar berlangsung terbuka dan fair. “Mantan Presdir Astra, Pak T.P. Rahmat yang punya perusahaan velg sekalipun,harus mengikuti prosedur ini,” ujar Budi mencontohkan. “Komite ini

juga independen, sangat terbuka, transparan dan kompetitif,”tambahnya.

Asal tahu saja, KV merupakan kumpulan orang-orang yang berasaldari Toyota, Daihatsu, Isuzu, Honda Motor dan Astra Otoparts.Sebelumnya, masing-masing anak perusahaan menyimpan informasitentang vendor sendiri-sendiri. Namun, dengan kehadiran KV, masing-masing pabrik diminta membuka kartu. “Bagaimana bisa tahuharganya kemahalan, kalau tidak ada pembanding dan salingketerbukaan,” cetus Budi.

Bukan hanya tendernya yang berlangsung transparan. Astra jugamenurunkan tim enjiniring ke perusahaan pemasok komponen. Hal inidilakukan lantaran Astra tidak menoleransi adanya broker. Timenjiniring bisa berada di perusahaan pemasok selama berhari-haridemi untuk mengetahui proses, kemampuan produksi, kualitas hinggaharga pokok produksi. “Ini bukan untuk menekan mereka, tapi untukmemastikan bahwa perusahaan itu benar-benar efisien,” Budimenjelaskan.

Selain sistem yang diupayakan berjalan transparan dan fair, dalamkonteks struktur penunjang GCG pun, AI boleh dikata lengkap. KVbahkan boleh dikata sebuah langkah maju karena Bapepam belumsecara jelas mengaturnya. Dan untuk urusan yang terbilang menjadi“bahan lelucon” di beberapa perusahaan yakni Komisaris Independen-- sudah bukan cerita baru, banyak Komisaris Independen yang justrudatang dari keluarga pemilik perusahaan -- AI terbilang serius.Beberapa orang yang sempat diangkatnya terbilang “cerewet” sepertiJuwono Sudarsono dan Mari Elka Pangestu.

Melihat hari ini dan menengok ke belakang, Budi melihat bahwa intidari penerapan GCG adalah keinginan untuk memperbarui sekaligusmenyempurnakannya dari waktu ke waktu, setahap demi setahap. Danitu semua, boleh dikata berpulang pada komitmen para pengelolanya,khususnya CEO sebagai pemimpin puncak. “Dibutuhkan kemauan yangkeras untuk menjalankan GCG dengan baik dan benar,” iamenegaskan. Soal dana? Kabarnya butuh dana besar untukmenerapkan GCG?

“Awalnya mungkin iya, karena kami harus membentuk tim ini dan itu.Tapi, lama-lama menjadi inheren dengan proses bisnis,” ujar Budi. AIsendiri, lanjutnya, tak menggunakan konsultan khusus. “Tak perlumembayar konsultan untuk melaksanakan tata kelola yang baik.Konsistensi dan komitmen dari manajemen puncak jauh lebih penting,”

kata Budi. Apalagi, dasar-dasar untuk GCG seperti Catur Dharmasudah ada, sehingga AI tak perlu bersusah payah memenuhi segalapersyaratan yang ditentukan dalam GCG seperti diperlukannyapelbagai komite fungsional.

Setelah menerapkan GCG selama bertahun-tahun dengan penuhkesabaran, Budi merasa manfaatnya makin terlihat. Umpamanya,anggota direksi dan dewan komisaris lebih mengutamakankepentingan perseroan daripada kepentingan pribadi atau sejumlahpemegang saham tertentu. Juga, adanya komitmen dan aturan mainyang jelas dari praktik penyelenggaraan bisnis yang sehat danberetika. Melalui penerapan GCG yang baik dan benar, baik secaralangsung maupun tidak, AI juga memperoleh kepercayaan dariinvestor ataupun kreditor.

Seorang investor yang enggan disebutkan namanya membenarkan,dibanding perusahaan publik lainnya, AI terbilang yang palingresponsif dan bersikap terbuka terhadap investor. “Terutama, soalberbagi informasi,” katanya. “Laporan keuangan yang selalu menjadikebutuhan investor, juga tak pernah telat,” tambahnya serayamenuturkan bahwa perusahaan lain biasanya hanya memaparkanlaporan konsolidasi, tanpa disertai laporan keuangan perusahaaninduk. Di samping itu, menurutnya, Astra tak pernah membedakanantara investor besar dan investor minoritas. “Semuanyamendapatkan perlakuan yang sama,” tukasnya. Tak heran, saham AItermasuk yang diincar investor dan likuid ditransaksikan di bursa.“Sebagai investor, saya sering menikmati capital gains dari sahamAstra,” ia mengakui.

Kepuasan juga dilontarkan Andianto. Pemilik Cipaganti Rent Car inimengaku 75% dari 500 mobil sewaan miliknya merupakan produksiAI, dibeli dari dealer Wijaya Motor Bandung dan Auto 2000 SudirmanJakarta. Diakuinya, soal layanan, AI lebih unggul dibanding penjualmerek mobil lain. “AI betul-betul peduli dengan pelanggan,” katanyaserius. Harga mobil buatan AI, dinilai Andianto, juga sudah pasti.“Dengan penjual mobil merek lain, terkadang sales-nya memintatambahan Rp 2-5 juta agar delivery-nya lancar. Sales Astra tidakdemikian,” ujarnya.

Hanya saja, Andianto menambahkan, belakangan ini inden mobil AIterbilang lama. “Saya pesan Kijang dari Desember sampai sekarangbelum keluar juga. Padahal janjinya bertahap,” katanya jujur. Namundemikian, ia memaklumi cara AI dalam memproduksi mobil yangberdasarkan pesanan dari dealer. “Buat Astra ini lebih menguntungkan

karena tidak ada barang mati. Tapi, ya jangan bikin pelangganmenunggu,” timpalnya.

Budi mengakui, AI memang masih memiliki beberapa kekurangandalam penerapan GCG, terutama ketika sudah turun pada leveloperasional. Banyak prinsip GCG yang rentan untuk tak dieksekusisecara sempurna. Namun baginya, yang penting adalah perbaikansecara terus-menerus. “Orang itu jangan cuma bisa mengkritik anakbuah. Pemimpin pun harus membuka diri untuk mau dikritik. Di sini,saya terbuka terhadap kritikan bawahan,” katanya bersungguh-sungguh. Melalui evaluasi dan upaya perbaikan yang terusditingkatkan, Budi optimistis, pada akhirnya GCG akan menjadi habityang baik bagi seluruh karyawan AI. Reportase: Abraham Susanto. Riset: Ely Chandra P.

Halaman: 38

BCA: Penerapan GCG adalah Never Ending Journey

Bank Central Asia (BCA) termasuk bank raksasa yang masuk bangsalBPPN ketika krisis meledak pada pertengahan 1997. BCA, yangmenelan Bantuan Likuiditas Bank Indonesia plus bunga mencapai Rp58 triliun, kemudian dipaksa BPPN untuk menerapkan good corporategovernace (GCG) atau tata kelola perusahaan yang baik dalamprogram rekapitalisasi dan restrukturisasinya.

Meski belum terstruktur, menurut Direktur Kepatuhan BCA Subur Tan,beberapa prinsip GCG sebenarnya telah ada dalam sistem pengelolaanbank eks milik Grup Salim ini. Apalagi dalam undang-undangPerseroan Terbatas juga sudah ada lembaga-lembaga yang harusdibentuk dalam kaitan itu. “BCA sejak sebelum krisis telah memilikikomite-komite seperti yang diwajibkan dalam GCG. Kami memilikiRUPS, dewan komisaris, dewan direksi, komite audit, asset & liabilitiescommittee, dan lain-lain,” tutur pria yang bergabung dengan BCAsejak 1986 itu. “Cuma, sebelum krisis intervensi pemilik memangmasih kental, walaupun sebatas level direksi,” sambungnya.

Setelah go public tahun 1999, komitmen untuk menerapkan GCG diBCA semakin besar. Ini dapat dimaklumi, karena penerapan prinsipkewajaran, transparansi, akuntabilitas dan responsibilitas sudahmenjadi kewajiban yang inheren. Bank yang 51% sahamnya kinidimiliki konsorsium Farallon dan Grup Djarum (Farindo) ini memangcepat pulih dari sakitnya. BCA tidak saja berhasil membukukan lababersih di atas Rp 2 triliun setahun setelah dijual oleh BPPN kepadakonsorsium Farindo, tapi juga berhasil mempertahankan kepercayaanjutaan nasabahnya.

Jajaran manajemen BCA, bahkan ketika masih berada di bawah BPPN,berhasil menjaga independensinya. “Kami ingin perusahaan iniberjalan benar-benar sesuai dengan ketentuan yang ada. Direksibekerja untuk kepentingan perseroan secara profesional. Tidak adaintervensi-intervensi dari pemilik,” Subur menjelaskan. Dalam kaitanindependensi ini, dia menunjuk jajaran direksi yang seluruhnya tidakada hubungan kepegawaian, afiliasi atau keluarga dengan pemilikmayoritas. Di Dewan Komisaris -- kecuali Preskom Eugene KeithGalbraith dan Tony Kusnadi dari Farindo, serta Raden Pardede dari PPA(BPPN) -- adalah orang independen: Harinowo (mantan pejabat BankIndonesia yang sudah lama di IMF) dan Renaldo (mantan konsultanteknologi informasi BCA). Penerapan GCG di BCA, lanjut Subur,merupakan never ending journey. Awalnya mereka menggunakan jasakonsultan PriceWaterhouse Coopers. Kini setelah semuanya berjalanbaik, BCA dapat berjalan sendiri tanpa bantuan konsultan.

Berbeda dari penerapan GCG di perusahaan lain yang umumnya diikutiperubahan kultur, di BCA budaya untuk mengelola perusahaan secaraindependen dan profesional sudah ada. Meski demikian, penerapannyadi dalam perusahaan tidak dilakukan secara serta-merta. PenerapanGCG di BCA berkembang melalui empat tahap. Pertama, membangunkesadaran, yang meliputi segala usaha untuk membangun kesadarandan keyakinan akan pentingnya GCG, memperkuat komitmen,dukungan komisaris dan jajaran di bawahnya melalui pelatihan,lokakarya dan seminar. Kedua, pengembangan framework melaluikajian bersama lembaga konsultan independen, hingga berhasilmenyusun manual GCG.

Ketiga, implementasi. Tahap ini merupakan penerapan aspek GCGyang tertuang dalam manual yang meliputi aspek umum (komitmendan kepatuhan), dewan komisaris, komite-komite, direksi, pemegangsaham, hubungan dengan stakeholder, serta transparansi. Untukmenjamin agar GCG dilaksanakan secara konsisten, sesuai dengan

ketentuan dan praktik terbaik (benchmark), diperlukan tahapkeempat, yaitu pemantauan (monitoring) dan evaluasi secara periodik.Salah satu caranya dengan self-assessment/monitoring dan checklist.Untuk tujuan ini, manajemen BCA melakukan perbandingan denganapa yang telah dilakukan perusahaan lain, misalnya Bank Mandiri.

Internalisasi GCG memberi energi kepada direksi untuk menolakintervensi dari pihak mana pun. Independensi dan integritas yangtinggi ini, menurut Subur, justru mendorong mereka mematuhi manualGCG. “Contohnya waktu dimiliki BPPN, tidak ada intervensi yang bisadilakukan terhadap bank ini. Mereka sadar, yang meng-encourageGCG kan mereka juga,” ia menjelaskan. “Begitu juga pemiliknya yangbaru konsorsium Farindo. Mereka tidak melakukan intervensi samasekali.”

Bahkan, dipaparkan Subur, kredit yang dikucurkan ke Grup Djarumjustru saat ini makin kecil dibanding sebelumnya. “Penurunannyasekitar Rp 200-300 miliar,” katanya. Grup Djarum kini memiliki 9%dari 51% saham yang dimiliki Farindo. Soal kredit terhadapperusahaan asing atau PMA, “Sesuai dengan ketentuan, hanyaperusahaan berbendera Indonesia yang boleh mendapat kucuranpinjaman dari BCA,” ungkapnya. Menurut Sekretaris Korporat BCA Lena Setiawati, BCA memiliki unit-unit spesifik yang bertanggung jawab terhadap penerapan prinsipkehati-hatian. Contohnya? “Compliance, komite ini yang memastikankepatuhan BCA atas aturan BI atau Bapepam. Lalu Risk Management,yang memantau bagaimana risiko BCA secara keseluruhan, termasukkredit. Merekalah yang teriak, mana yang sudah melanggar batas,misalnya bila kredit US$ terlalu besar, dan lain-lain,” Lenamenuturkan.

Secara umum, menurut Lena dan Subur, keinginan menerapkan GCGdi BCA datang atas tekanan pihak luar setelah krisis dan desakaninternal. Sebagai contoh desakan internal, mereka menunjuk Kode EtikBankir yang telah dimiliki BCA sejak 1995. “Kode Etik Bankir itubahkan sudah dilembagakan, disosialisasi dan dibuat buku sakunyayang juga ditandatangani karyawan,” ujar Subur. “Tiap karyawanmenandatangani surat pernyataan untuk tidak melakukanpelanggaran, misalnya konflik interes, sanksinya dikeluarkan.Pelanggaran material Rp 50 juta saja sudah dapat sanksi berat. Kamipernah mengeluarkan seorang kepala cabang karena melakukankesalahan prosedural sehingga BCA dirugikan seorang nasabah lamayang nakal Rp 7 miliar,” Subur memaparkan.

Di samping hal-hal tersebut, Subur mengatakan, BCA sangat peduliterhadap money laundering. Untuk mencegahnya, BCA membentukPusat Pelaporan dan Analisis Transaksi Keuangan. “Kami sudahsosialisasikan hingga ke level bawah apa saja trik pencucian uang,agar BCA tidak dijadikan alat oleh pihak mana pun,” Subur berujar.Soal hubungan BCA dengan Grup Salim, menurutnya, sejak dulu tidakada hubungan sama sekali dalam pengelolaan. “Andre Halim yangmengelola BCA. Anthony Salim tak pernah cawe-cawe. Begitu jugakedua saudaranya yang lain. Sejak BCA dijual, Andre tidak pernahdatang ke BCA meski Grup Salim masih memiliki 1,88% saham. Tapikarena Grup Salim termasuk grup usaha bonafide, sayang dong kalaukami tidak punya hubungan bisnis dengan mereka,” sambungnya.

Meski boleh dibilang BCA sudah berada on the right track dalampenerapan GCG, tidak semua orang puas. Beberapa investor kecil diBCA justru menilai manajemen kurang terbuka. Satu di antara merekaadalah Sutino, Dirut Dana Pensiun Jasa Marga (salah satu fundmanager). “Saya tidak pernah diundang public expose BCA.Seharusnya investor diundang, jika terjadi perubahan strategis dalamperusahaan. Ini kan masalah keterbukaan. Masak kami hanya bisalihat lewat Internet?” katanya. Beberapa nasabah bahkan melihatgejala penurunan kualitas pelayanan. ATM di Tanah Abang II, juga diPasar Duren Sawit misalnya, sering kehabisan kertas dan tidakberfungsi. Di beberapa tempat malah dibatasi waktunya cuma sampaipukul 22.00. Antrean di teller kerap dibiarkan meliuk-liukkepanjangan, seperti dikeluhkan Agus Aryanto (29 tahun). Pengusahakecil bidang elektronik ini mengaku dirinya adalah nasabah loyal BCA,tapi sering kesal karena harus berdiri antre lama di teller.

Terlepas dari keluhan di atas, Subur mengklaim penerapan GCG diBCA setidaknya telah membawa 6 manfaat. Pertama, BCA bisamencapai target keuangan tahunan dan mempertahankan kondisiperusahaan tetap sehat. Kedua, sejak 2001 BCA secara konsisten bisamembagikan dividen tiap tahun. Ketiga, likuiditas saham BCA tinggi,termasuk LQ45. Keempat, hubungan kerja manajemen-karyawanmenjadi lebih baik, antara lain dicapainya kesepakatan PerjanjianKerja Bersama. Kelima, BCA bisa konsisten menunjukkan tanggungjawab dan kepedulian sosialnya. Ke-6, mendapat pengakuan darilembaga nasional dan internasional sebagai perusahaan yang bonafide.Reportase: Herning Banirestu.

Halaman: 40

Dankos Laboratories: Terbiasa Menerapkan Nilai-nilaiGCG

”Membuang sampah di taman, pot, selokan, jalan, toilet, bukanlahkaryawan dan tamu Dankos Laboratories.” Demikian kalimat yangtertera di belakang pintu toilet PT Dankos Laboratories Tbk. Disamping tulisan itu, tertera pamflet berisi tulisan ”5R: Rapi, Rawat,Resik, Ringkas dan Rajin” yang menjadi nilai-nilai perusahaan. Selainitu, juga ada tempelan mengenai jadwal piket petugas kebersihan plusbel, sehingga jika fasilitas toilet ini rusak atau kotor, si pengguna bisamenghubungi petugas. Begitulah pemandangan yang kita jumpaiketika memasuki toilet perusahaan yang berada di Jl. Rawa Gatel IIIKav.36-38, Kawasan Industri Pulogadung, Jakarta Utara ini, selainkondisi bersih, kering, wangi dan apik. Tampaknya, bagi Dankos, nilaiperusahaan tak hanya dimulai dari hal-hal besar, tapi juga menyentuhruangan kecil yang sering disepelekan: toilet.

Kalau Dankos memperhatikan hal-hal yang terkesan kecil semacamitu, apalagi untuk hal yang lebih besar seperti praktik penerapan tatakelola perusahaan yang baik atau good corporate governance (GCG),Toh, di mata Herman Widjaja, Presiden Direktur Dankos, GCG bagiawak Dankos juga sebenarnya bukanlah sesuatu yang baru.Alasannya, nilai-nilai dalam GCG seperti mematuhi etika bisnis,memperlakukan karyawan secara adil, bekerja sama dengan kalanganserikat pekerja, serta menjalankan komunikasi dan transparansiinformasi, sudah dilakukan Dankos sejak lama. ”Jadi, nilai-nilai GCGsendiri sudah diterapkan dari dulu,” katanya mengaku.

Herman berpendapat, penerapan GCG butuh proses panjang. Tak bisadijalankan sekaligus, harus tahap demi tahap. Sebab, menurutnya, halini menyangkut banyak faktor, mulai dari komitmen sampai kesiapanpemegang saham, manajemen puncak dan karyawan.

Komitmen ini tampak dari nilai (value) dan aturan perusahaan yangdikodifikasi dalam Dankos Quality Excellence. Isi DQE cukupkomprehensif, mencakup berbagai dokumen, antara lain CPOB (CaraPembuatan Obat yang Baik) yang juga dikenal dengan istilah GoodManufacturing Process, ISO 9001, ISO 14001, SMK3 (SistemManajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja), OHSAS 18001 (jugatentang keselamatan dan kesehatan kerja), serta Best Practices yang

terdiri dari 5R, Internal Customer Satisfaction, Toll-in Toll-outCustomer Satisfaction, Total Productive Maintenance dan DankosCustomer Care. ”DQE sudah menjadi budaya di Dankos,” ujar Hermanbangga.

Nah, ketika GCG dilembagakan sebagai suatu konsep formal, menurutHerman, Dankos tak canggung lagi menerapkannya. Boleh dibilang,pada 2001 Dankos mulai menerapkan GCG walaupun belum mengikutiacuan formal dan standar. Sebutlah kelembagaan KomisarisIndependen, yang sudah dirintis pada tahun itu. Baru pada 27November 2002 Dankos membuat Pedoman GCG yang dijalankanhingga kini. Dengan pembuatan dokumen tertulis ini, Dankos inginmenunjukkan komitmen yang lebih besar pada penerapan GCG.

Istimewanya, Dankos tidak menggunakan konsultan, baik dalampenerapan maupun dokumentasi praktik GCG. Manajemen Dankos,menurut Herman, mengembangkan konsep pelaksanaan GCG darihasil belajar di luar, seperti mengikuti pelatihan yang diselenggarakanIndonesian Institute for Corporate Governance. Yang tak kalahpenting, perusahaan induknya, PT Kalbe Farma Tbk., mendukungpelaksanaan GCG di Dankos.

Meskipun merancang sendiri, Dankos memiliki kelengkapan strukturyang cukup memadai bagi penerapan GCG. Selain fungsi komisarisindependen dan sekretaris perusahaan, produsen Fatigon ini memilikibeberapa komite fungsional. Namun, dalam struktur organisasi Dankostak ada direktur kepatuhan (compliance director) yang kini bisaditemukan di perbankan. ”Untuk perusahaan semacam kami, direkturcompliance tidak umum,” ujar Justian Sumardi, Direktur Keuanganyang juga merangkap Sekretaris Korporat Dankos, memberi alasan. Dijajaran direksi Dankos, setelah presdir, hanya dikenal tiga direktur,yaitu direktur keuangan, direktur produksi (plant director), dandirektur (tanpa bidangnya karena bersifat umum — Red.). Adapunbidang pemasaran dan pengembangan SDM dipimpin asisten direkturpemasaran dan manajer pengembangan SDM, yang bertanggungjawab langsung kepada presdir.

Dari ketiga direktur tersebut, dua direktur tak ada keterkaitan denganpemegang saham. Jadi, hanya seorang direktur yang berasal daripihak pemegang saham terbesar Dankos (Grup Kalbe), yakni JosephAngkasa yang saat ini merangkap sebagai Presdir PT Bintang Toedjoe,anak perusahaan Dankos. Itulah sebabnya, posisi direktur yang iapegang di Dankos tak disebutkan bidangnya, karena lebih bersifatformalitas.

Saat ini posisi sekretaris perusahaan juga dirangkap oleh direkturkeuangan. Menurut Herman, perangkapan ini masih dimungkinkankarena pekerjaan sekretaris korporat dekat dengan direktur keuanganyang banyak membahas masalah keuangan perusahaan dan sama-sama banyak berperan mewakili perusahaan dalam berhubungandengan pihak lain/luar. ”Kami sedang mengader seseorang untukjabatan ini. Jika hasilnya positif, tahun depan atau dua tahun lagiposisi ini bisa dipisah,” ujar Justian.

Sekretaris perusahaan berfungsi membantu dewan direksi melihatsejauh mana implementasi GCG dijalankan. Namun, Justian mengakusejauh ini tak mengalami konflik kepentingan.

Untuk posisi komisaris independen, sosok yang dipilih benar-benarindependen. Dalam arti, mereka bukan anggota keluarga pemilikDankos, tapi dinilai punya reputasi baik. Saat ini Dankos memiliki duaorang komisaris independen. Mereka adalah Sri Arum Soetoepobroto(pensiunan apoteker senior) dan Slamet Soesilo (mantan Dirjen POM).Soal pemilihannya, menurut Herman, disesuaikan dengan peraturanBEJ.

Tugas komisaris independen adalah melakukan pengawasan danpemantauan terhadap penerapan GCG. Mereka juga berkewajibanmemberi perlindungan bagi pemegang saham minoritas dan memberimasukan bagi direksi. Peran penting lainnya: menghindari terjadinyabenturan kepentingan dalam pengelolaan perusahaan. ”Kehadiranmereka diharapkan untuk menghindari campur tangan pemegangsaham pengendali,” ujar Herman.

Selain komisaris independen, yang tak kalah penting adalah komitefungsional. Di Dankos, komite fungsional yang sudah ada adalahKomite Audit, Komite Nominasi, Komite Remunerasi dan KomiteAsuransi. Yang pertama terbentuk adalah Komite Audit pada 10Desember 2001. Komite ini diketuai seorang komisaris independen.Anggotanya terdiri dari seorang komisaris serta dua profesional yangindependen dan berasal dari luar. Profesional ini disyaratkan memilikipengetahuan di bidang akuntansi dan keuangan. Di Dankos pihakprofesionalnya adalah Ernst & Young. Komite ini bertanggung jawabpada dewan komisaris. Tujuannya, supaya pekerjaan mereka tidakdipengaruhi direksi.

Peran Komite Audit cukup banyak. Antara lain, memberikan penilaianapakah sistem yang berjalan mencerminkan fungsi pengawasan

internal. Lalu, komite juga menilai apakah perusahaan taat kepadahukum, peraturan perundangan dan kebijakan internal. Yang tak kalahpenting, komite ini juga memberi penilaian apakah perusahaan dikeloladengan manajemen risiko yang memadai.

Adapun Komite Nominasi berperan menyusun pedoman tentang prosespenunjukan dan penilaian terhadap calon dewan komisaris dan direksi.Komite ini juga melakukan proses penunjukan dewan komisaris dandireksi sesuai dengan pedoman yang ditentukan.

Lainnya adalah Komite Remunerasi, yang bertugas menyusun sistempenggajian dan pemberian tunjangan, serta remunerasi bagi dewankomisaris dan direksi secara wajar. Adapun Komite Asuransimemberikan persetujuan atas nilai pertanggungan asuransi atas asetperseroan yang diusulkan direksi.

Menurut Justian, komite fungsional berdiri sendiri-sendiri dan masing-masing ada ketuanya. Tujuannya, masing-masing komite tersebut bisabekerja secara profesional dan independen. Ia mencontohkan dalamhal pencalonan komisaris independen. Di sini ada satu proses seleksiyang dilakukan oleh komite nominasi. Memang, dalam pemilihankomisaris independen, jajaran direksi dilibatkan untuk urun rembuk.Namun, keputusan akhir tetap di tangan komite. Selanjutnya, ”Supayaada fairness, transparansi, dan lain-lain, kami kembalikan lagi kepadaRapat Umum Pemegang Saham untuk diputuskan,” ujarnya.

Di Dankos, dewan komisaris juga terbagi dua, yakni dewanindependen dan non-independen. Mekanisme penunjukan komisaris inidituangkan dalam suatu pedoman. Dalam pelaksanaan tugasnya, tigabulan sekali diadakan rapat antara direksi dan dewan komisaris. Di sinidireksi akan menjelaskan kinerja perusahaan. Adapun dewankomisaris melakukan penilaian apakah perusahaan sudah melakukanprinsip-prinsip GCG. Justian mengungkapkan, di Dankos dimungkinkandilakukan review meeting yang melibatkan komisaris dan direksi.Isinya, tentang hasil yang dicapai bulan lalu, dan rencana perusahaanbulan depan.

Soal independensi tampaknya juga menjadi kepedulian Dankos. Hal initampak dari aturan, bahwa dewan komisaris dalam menjalankan tugasdan wewenangnya tidak dipengaruhi pemegang saham pengendali.Dewan komisaris juga harus terlepas dari hubungan afiliasi dengandireksi.

Dankos juga sudah melihat pentingnya transparansi, misalnya tentang

perkembangan kinerja perusahaan. Transparansi ini tak hanya berlakupada pemegang saham dan kreditor, tapi juga pihak lain yangberkepentingan. Untuk memudahkan hal ini, termasuk untuk parainvestor asingnya, Dankos meluncurkan website www.dankoslabs.com.Isinya, profil perseroan, produk, laporan keuangan tahunan audit,hingga berbagai berita tentang Dankos.

Bagaimana perlakuan perusahaan ini terhadap stakeholder lainnyaseperti karyawan? Saat ini, Dankos telah membuat model jobcompetency. Model ini berlaku untuk tiap level dan jabatan yang ada diperusahaan. Bagi karyawan yng belum memiliki kompetensi akandilakukan pelatihan untuk mengembangkan kemampuannya. Adapunpenilaian prestasi kerja dilakukan dua kali setahun.

Nah, agar seluruh karyawan mau menjunjung tinggi nilai-nilaiperusahaan yang tertuang dalam DQE, Dankos berusaha menciptakansuasana kerja yang kondusif, dan bebas dari berbagai bentuk tekanan.Di sini, karyawan bebas mengungkapkan pendapatnya tentangpekerjaan. Begitu juga sebaliknya, atasan melakukan coaching kepadabawahannya untuk terus mengomunikasikan nilai-nilai tersebut.

Kini setelah sekian lama menerapkan GCG, Herman dan Justianmengaku telah merasakan sejumlah manfaatnya. Pertama, Dankosbisa meningkatkan rasa nyaman dan kepercayaan karyawan terhadapperusahaan. Sebab, ada keterbukaan dan akuntabilitas. Kedua, parapemegang saham minoritas – total sahamnya mencapai 28,5% –merasa dihargai haknya secara proporsional. Ketiga, harga sahamDankos dari tahun ke tahun semakin membaik. Keempat, denganpenerapan GCG secara baik, cara kerja dan kinerja perusahaan jugasemakin baik. Karena perusahaan semakin efisien, produk-produkyang dijual perusahaan juga makin kompetitif. Imbasnya buatkonsumen, mereka bisa mendapatkan harga yang terbaik.

Imam, staf penjual di Apotek Rini di Rawamangun, mengungkapkanbahwa proses order produk Dankos di Enseval (distributornya) relatifcepat. Jika pada pukul 09.00 dipesan, pada pukul 12.00 pesanansudah tiba. Tenggang waktu pembayaran juga tak berbeda jauh dariyang lain, bisa dikredit selama 30 hari.

Sebagai perusahaan farmasi, Dankos memproduksi 76% produk overthe counter, 20% produk ethical, dan sekitar 4% sisanya produk untukmemenuhi order pihak lain (toll manufacturing).

Seorang sumber SWA mengungkapkan, Dankos terbilang cukup fair

dalam memberikan hak dividen pada investornya. Di Dankos, dividenbagi investor -- seberapa pun besarnya -- biasanya diberikan setiaptahun. Ia menambahkan, manajemen cukup gamblang melaporkankinerjanya. Bahkan, penjualan tiga bulan terakhir yang biasanyajarang dimasukkan dalam Laporan Tahunan, ternyata jugadisampaikan. Ia mengaku, pihak persero juga cukup memberikesempatan bagi investor mengajukan pertanyaan serinci mungkin.Penulis: Yuyun Manopol & S. Ruslina

Halaman: 44

PermataBank: Bintang Baru yang Serius Terapkan GCG

Sebagai wajah baru di industri perbankan, PermataBank (PB) tak bisadipandang sebelah mata. Bank yang berdiri tahun 2002 – hasil mergerlima bank: Bank Bali, Bank Universal, Bank Prima Express, BankArtamedia dan Bank Patriot – ini pernah mendapatkan penghargaansebagai bank terbaik (peringkat pertama) dalam hal customersatisfaction (berdasarkan survei Institute Service ManagementStudies) dan service excellency (survei PT Market Research Indonesia& Majalah InfoBank). Ketika penerapan good corporate governance(GCG) PB disurvei oleh Indonesian Istitute of Corporate Governance(IICG), ternyata juga menunjukkan hal yang bagus. PB tampil sebagaiThe Best Three di kategori perbankan – di urutan ketiga setelah BankCentral Asia dan Bank Niaga.

Tentu saja kenyataan ini merupakan fenomena menarik. Pasalnya, taksekadar merupakan wajah baru, PB dibangun dari bank-bankbermasalah, sehingga diputuskan dalam perawatan Badan PenyehatanPerbankan Nasional (BPPN). "Maka, kami cukup bangga kalau kiniterpilih sebagai yang punya nilai GCG terbaik di sektor perbankan,karena sebelumnya ini merupakan kumpulan bank-bank yanginsolvent," tutur Agus D.W. Martowardojo, Dirut PB.

Prestasi tersebut tentu bukan sebuah kebetulan atau tanpakesengajaan. Setidaknya hal ini nampak dari informasi bahwa sejakawal manajemen PB mendesain dan berusaha mengimplementasi tatakelola perusahaan yang baik. Malahan, ketika awal terbentuknya PB

dari proses merger, BPPN sebagai lembaga yang membidani danmengelola kelima bank tersebut, juga telah berinisiatif danmenginginkan diterapkannya prinsip GCG. Saat itu BPPN menunjukperusahaan konsultan Ernst & Young untuk memperkenalkan prinsipGCG di bank yang kini sahamnya dimiliki Grup Astra dan StandardChartered Bank itu.

“Jadi, keinginan untuk menerapkan GCG bahkan sudah ada sebelummanajemen baru PermataBank,” Agus yang dikenal sebagai bankir"didikan" Robby Djohan itu menegaskan. BPPN kala itu mungkin telahmenyadari bahwa krisis ekonomi yang beberapa tahun sebelumnyaterjadi, selain disebabkan faktor eksternal, juga dipicu kondisi internalperusahaan yang umumnya tidak dikelola berdasarkan prinsip GCG.Dan, sejak terbentuk tahun 2002, manajemen PB langsung melakukankonsolidasi dan pembenahan organisasi, termasuk penerapan GCG.“Keinginan menerapkan GCG berangkat atas dasar kebutuhan. Kamimenyadari sepenuhnya bahwa itu memberi nilai tambah bagiperusahaan,” tutur mantan Dirut Bank Bumiputera ini.

Atas dasar itulah, tutur bapak dua anak kelahiran Amsterdam 24Januari 1956 ini, sejak awal implementasi GCG di PB tidak berorientasitemporer. Salah satu wujudnya, agar GCG betul-betul dijalankankemudian dibuat sistem supaya betul-betul melembaga, serangkaiankebijakan terkait GCG pun kemudian diambil, misalnya melengkapisemua struktur kelembagaan agar sesuai dengan tuntutan GCG. Saatini, PB telah memiliki semua komite yang dibutuhkan GCG, baik komitetingkat dewan komisaris seperti Komite Nominasi dan KomiteRemunerasi maupun komite di tingkat direksi seperti KomiteManajemen Risiko, Komite Liabilitas Aset dan Komite SDM. Selain itu,pihaknya menekankan keberadaan manual GCG agar menjadi juklakdan kemudian membagikannya ke seluruh karyawan. "Di sini organ-organ yang dibutuhkan untuk GCG semuanya sudah ada. Sudah kamibentuk dari awal," ujar Agus.

Bila dirunut ke belakang, upaya pertama PB ketika itu adalahmenyusun kebijakan dan prosedur mengacu pada prinsip utama GCG(kewajaran, transparansi, akuntabilitas dan responsibilitas).Selanjutnya, memikirkan upaya "masuk" ke people (karyawan) yangakan mengimplementasi kebijakan dan prosedur. Nah, tahapinternalisasi inilah yang merupakan titik krusial proses implementasiGCG. Dalam hal ini, secara umum internalisasi GCG dilakukan melaluidua pendekatan: formal dan informal.

Pendekatan formal, misalnya dengan membuat manual GCG,

kemudian juga melalui instrumen legal seperti dimasukkan dalamanggaran dasar, kode etik, dan sebagainya. Masih terkait denganpendekatan formal, juga dilakukan melalui instrumen SDM, misalnyasistem reward and punishment, balance scorecard, dan sebagainya.Sementara itu, pendekatan informal dilakukan dengan membangunkomunikasi dan edukasi tentang pentingnya GCG, komitmen dankultur perusahaan yang sesuai dengan prinsip GCG. Menurut Agus,nilai-nilai budaya perusahaan yang tertuang dalam 8 PerilakuPermataBanker, prinsipnya merupakan turunan nilai-nilai GCG.

Bila dijabarkan, sebenarnya implementasi GCG di PB dibagi empattahap, dimulai dari tahap pengembangan awareness hingga audit olehpihak independen. Tahap awareness diawali dengan workshop direksidan dewan komisaris guna menyamakan persepsi dan menyatakankomitmen bersama. Tahap kedua, agar komitmen manajemen sampaike karyawan, dibuat manual GCG sebagai pedoman implementasi.Ketiga, tahapan implementasi, di mana komunikasi berperan sangatpenting karena dari sinilah prinsip GCG dimengerti karyawan di semualevel. Keempat, tahapan audit oleh pihak independen, di manadilakukan kajian soal manual, kebijakan dan implementasinya untukpengembangan di kemudian hari.

Agar pelaksanaannya efektif, lanjut Agus, pihaknya menunjukbeberapa change agent supaya bisa memahami GCG dengan efektif.Namun yang terpenting, sekali lagi, dari waktu ke waktu terusdilakukan evaluasi dan di dalamnya dilibatkan pemberian reward andpunishment. “Satu sistem hanya akan efektif bila dievaluasi secaraberkala. Dan kepada karyawan diyakinkan bahwa kalau baik akandiberi apresiasi. Sebaliknya, kalau salah ada hukuman. Kalau tidak adareward and punishment, keberadaannya pasti akan hilang dalamwaktu dekat,” kata Agus bersemangat.

Agus menilai implementasi GCG di PB bukan sesuatu yang jauh. Soaltransparansi dan kewajaran misalnya, antara lain, dilakukan PBdengan mengoptimalkan peran sekretaris perusahaan (corporatesecretary). Bertanggung jawab kepada direksi, sekretaris perusahaanmengembangkan jalur komunikasi dan citra perusahaan. Juga,menjalin hubungan dengan masyarakat investor, khususnya di pasarmodal. Pihaknya juga mengusahakan supaya penyampaian laporan(keuangan) kepada regulator (Bank Indonesia dan Bapepam) danpublik bisa tepat waktu, termasuk kegiatan corporate action lainnyaseperti Rapat Umum Pemegang Saham. Bahkan di tahun 2005, PBmerupakan bank pertama yang menyampaikan laporan keuangan2004 yang telah diaudit. “Ini menunjukkan administrasi PermataBank

rapi dan prosesnya cepat,” kata Agus seraya tertawa.

Tak hanya itu, "Kami juga punya unit Capital Market Compliance. Jadikami bentuk timnya sendiri sebagai wujud keseriusan kami," tuturAgus bersemangat. Tujuannya, meyakinkan bahwa PB patuh padaaturan dan mekanisme pasar modal, termasuk memberi perlakuansama kepada pemegang saham minoritas. "Hak-hak mereka dijagasesuai dengan aturan yang berlaku. Kalau ada RUPS, semuapemegang saham memiliki hak yang sama untuk hadir danmenyampaikan suara." Agar investor tahu kinerja PB, 45 hari sebelumtenggat (batas waktu), investor diundang baik secara langsungmaupun melalui media. Dalam laporan keuangan, transparansi jugaditegakkan. "Laporan keuangan kami sangat lengkap. Termasukremunerasi direksi pun disebutkan,” lanjutnya.

Tentang keberadaan komisaris independen, dijelaskan Agus, di PBperan dan tugas mereka selama ini jelas. "Mereka menjalankan tugassecara profesional dan independen. Mereka bekerja untuk kepentinganperusahaan, tetapi bertindak secara independen dan profesional,” ujarKetua Umum DPP Institut Bankir Indonesia itu. Jadi keberadaanmereka bukan semata-mata sebagai simbol.

Bagaimanapun, semua keberhasilan implementasi GCG di PB tak lepasdari peran penting karyawan. Kode Etik (Code of Conduct) kini dipatuhi6.600 karyawan PB, buku Kode Etik dibuat dalam bentuk manual danhandbook. Dalam buku itu dijelaskan secara rinci perilaku yang mestidipatuhi karyawan. Semua karyawan diwajibkan membaca buku danharus membubuhkan tanda tangan sebagai pernyataan bahwa merekasudah membaca, siap melaksanakan, dan bersedia mendapatkanhukuman bila melanggar. “Tetapi Kode Etik hanya sebagian dariinfrastruktur yang kami miliki. Itu pun masih ada hal yang tak tertulis.Maka, di PermataBank ada yang dinamakan Core Values, sebagai hasilkajian mendalam dan sesuai dengan visi ingin menjadi perusahaanyang profesional dan outstanding,” Agus memaparkan.

Mantan Dirut BankExim ini memastikan bahwa ke-9 dimensi yang adadalam GCG sudah dijalankan secara bertanggung jawab di PB. “Jikadisebutkan ada 9 dimensi untuk GCG, kami memiliki lebih dari itu,”Agus mengklaim. Mengenai perlakuan terhadap pemegang saham,misalnya, pihaknya telah memperlakukannya secara baik. Adakomitmen dan manualnya mengenai hal itu. Termasuk soalkelengkapan kelembagaan untuk GCG. “Di sini semua lembaga lebihdulu kami adakan sehingga dari awal ada desain organisasinya.Padahal, hal seperti itu tidak ditekankan dalam ketentuan GCG. Tetapi

kami tahu ini adalah sistem governance yang sehat. Adanyapemisahaan antara bisnis risk management, operation dan finance.Kami tidak berjalan semata-mata atas apa yang diatur dalam prinsip-prinsip GCG. Tetapi kami sudah mencapai tahap best practice,” priayang pernah memimpin Maharani Holding ini menguraikan.

Sudah pasti, terlaksananya GCG secara baik di PB juga tak lepas darikemauan kuat tim manajemen puncak. "Bagaimanapun baiknyakebijakan dan manual, jika top manajemen tidak menunjukkankeinginan yang kuat, tidak akan ke mana-mana,” kata Agus. Dalamhal ini pemimpin memberi contoh. Tiap hari Jumat misalnya, merekamau memakai pakaian seragam khas PB yang di belakangnyabertulisan Core Values PB yang meliputi lima aspek sesuai denganprinsip GCG: trust (kepercayaan), integritas, pelayanan,profesionalisme dan excellence (kesempurnaan). Jadi, pemimpinmemperlakukan dirinya sama dengan bawahan.

Diakui Agus, sejauh ini penerapan GCG telah berpengaruh langsungterhadap tumbuhnya kepercayaan masyarakat, pemerintah daninvestor. “Kami ikut dievaluasi IICG karena ingin memperoleh kajianGCG kami dari pihak independen. Tujuannya bukan untukmendapatkan rating bagus, tapi mencari apakah benar PermataBanksudah menjalankan semua prinsip GCG. Berangkat dari kebutuhan.Bahwa kemudian dipakai sebagai dasar untuk seleksi dan dinyatakanmasuk kategori bagus, ya kami bersyukur,” ungkapnya. Agus sendiritak setuju pendapat bahwa budaya penerapan GCG di Indonesia lebihdi-drive regulasi pemerintah. “Di dunia bank ada yang disebut sebagaimarket discipline. Jadi tidak bisa semua yang dilakukan pelaku pasarharus diatur pemerintah. Justru pelaku pasar yang mengatur danmendisplinkan dirinya sendiri,” bantahnya.

Sementara itu, seorang investor PB mengungkapkan kepada SWA,sejauh ini dirinya tak merasa disepelekan PB. Kendati hanya menjadipemegang saham minoritas -- tidak mau menyebutkan jumlahkepemilikan sahamnya -- ia mengaku cukup puas dan kepentingannyaterakomodasi. “Mungkin ini karena ada aturan bahwa semuaperbankan dan institusi keuangan lainnya, terutama yang sudah gopublic harus mempraktikkan prinsip GCG. Termasuk PB yang jugabank rekap harus mengikuti aturan itu,” ujar investor itu. Penulis: Sudarmadi/A. Mohamad B.S.

Halaman: 50

Dari Mana Memulai Ge Se Ge?

Sejatinya, tidaklah sulit menerapkan GCG. Bahkan tanpa bantuankonsultan sekalipun. Kuncinya: komitmen, konsisten dan kontinyu.

Tak bisa dipungkiri, masih banyak pihak didera kebingungan ketikaakan mencoba menerapkan good corporate governance (GCG). “Darimana mesti memulai? Dan, sulitkah?” Begitu tanya mereka.

“Semestinya tidak sulit,” ujar Mas Ahmad Daniri, Ketua Komnas GCG.Yang pasti, lanjut mantan Direktur BEJ ini, sebelum menuju tahap-tahap implementasi, perusahaan harus punya modal dasar yang amatpenting. Uang? Bukan. Itikad yang kuat dan dukungan penuh daripemilik perusahaan. “Kalau dukungan itu ada, proses selanjutnyasangat mudah,” katanya.

Peran pemilik menjadi penting karena sedari awal, sukses-tidaknyapenerapan akan bergantung pada komitmen yang bersangkutan.Maklum, salah satu hakikat GCG (tata pamong perusahaan) adalahperimbangan (check balances) yang harmonis antara pemilik danpengelola perusahaan (eksekutif) bersandar pada empat prinsiputama: kewajaran (fairness), transparansi, akuntabilitas danresponsibilitas. Bila dukungan itu kuat, komtimen pun akan kuat dantak pernah bermain-main dengan aturan. Sebaliknya, kalau pemilik takmau adanya iklim perimbangan dan saling kontrol dengan eksekutif,sejak dini katakan adios pada GCG. Akan sangat menyakitkan buateksekutif yang mencoba serius menerapkan tapi di kemudian hariberhadapan dengan pemilik yang berkata tak acuh, “GCG? Emangnyegue pikirin!”

Namun, ditegaskan Daniri, pihak eksekutif pun mesti berkomitmenpenuh. Ibarat menari, it takes two to tango. Tak akan ada GCG bilahanya satu pihak yang bersungguh-sungguh menerapkannya. Malah,banyak pihak menyoroti bahwa aspek directorship terbilang vitalmanakala keseriusan dan komitmen pemilik telah ditunjukkan. Sebabsetelah itu, di tangan esekutiflah perusahaan dipamongi (governed).Adapun mengenai directorship, lihat: Ketika Pamong Dituntut Lebih.

Setelah dukungan dan komitmen itu ada, maka langkah selanjutnyamelengkapi struktur organisasi seperti yang disyaratkan dalam GCG,dengan sepatuh-patuhnya sesuai dengan aturan yang ada. Misanya,Komisaris Independen yang benar-benar independen, bukan tempelan

(formalitas) dan bisanya cuma menganggukkan kepala tanda setuju.Lalu, komite-komite fungsional sepeti Komite Audit, Remunerasi, danNominasi. Bahkan kalau perlu, melangkah lebih maju dari yangdigariskan Komnas GCG dan Bapepam, seperti yang dilakukan PTAstra International Tbk. (AI) lewat pembentukan Komite Vendor yangtugasnya mengawasi tender agar berjalan lurus.

Muncul pertanyaan, apakah semua struktur yang ada harus dibuatsecara serempak? Tidak harus. Kecuali Dewan Direksi dan Komisarisyang lazim ada, perusahaan bisa bertahap membuat -- dengan agendadan timeframe yang jelas kapan akan dibuat -- kelengkapan strukturGCG, seperti pada komite-komite fungsional. Hanya, kalau memangbisa dilakukan secara serentak, mengapa mesti ditunda? Yangterpenting -- serentak ataupun bertahap -- kepatuhan pada aturanmerupakan hal yang tak bisa ditawar. Contoh, dalam komite-komitefungsional, maka komposisi anggotanya haruslah sesuai denganaturan yang ada.

Bila struktur telah ada dengan kelengkapan aturan yangmelingkupinya, langkah berikutnya menurut Daniri adalah sosialisasike seluruh level yang ada di perusahaan. “Supaya tujuan yang ingindicapai manajemen bisa dipahami sepenuhnya oleh semua karyawan,”ia menegaskan. Setelah itu, maka... action dengan komitmen penuh.Silakan perusahaan memburu target yang ditetapkannya. Silakanmenggapai impian setinggi langit. Yang pasti, dengan GCG, semuastruktur yang ada akan mengendalikan dan saling mengawasi jalannyaperusahaan dengan tanggung jawab dan penuh etika. Mudah kan?

Di atas kertas, ya. Namun, seperti kata si Burung Merak, Rendra,“Perjuangan adalah pelaksanaan kata-kata.” Dari langkah-langkah diatas, aspek pelaksanaan menjadi hal yang teramat krusial. Di sinilahkomitmen akan diuji. Di sini pula, internalisasi GCG menghadapitantangan yang sebenarnya: apakah hanya formalitas bakumenyangkut seperangkat struktur dan aturan main, atau benar-benarditerapkan sebagai bagian dari proses bisnis sehari-hari?

Dalam konteks ini, Budi Setiadharma, Presdir AI, mengakui bahwatantangan terbesar dalam GCG bukan pada pembuatan struktur, tapijustru komitmen untuk menjalankannya dengan sungguh-sungguh.Apalagi buat perusahaan besar dengan awak organisasi yangjumlahnya juga banyak. Kebengkokan-kebengkokan atas empatprinsip (kewajaran, transparansi, akuntabilitas dan responsibilitas)amat rentan terjadi di level operasional.

Menimbang hal itu, tak heranlah Bernardus Djonoputro, DirekturBusiness Development PriceWaterhouseCoopers, mengungkap bahwaselain struktur dan aturan main yang jelas (hak serta tanggung jawabtiap struktur), ada sejumlah elemen kunci yang mesti diperhatikanketika menjalankan GCG. Di antaranya, pengukuran kinerja berikutefektivitas, dan pemantauan aspek kepatuhan (compliance) dariproses yang berjalan. Dengan kontiyu memonitor kepatuhan, makasetidaknya ada harapan GCG bisa berjalan dengan baik, danperusahaan bisa segera mengembalikan ke rel manakala ada praktikbisnis yang dikategorikan melanggar empat prinsip GCG.

Cara yang paling baik dalam pemantauan kepatuhan ini, timpal G.Suprayitno, Peneliti Senior Indonesian Institute for CorporateGovernance (IICG), adalah dengan tidak menyerahkan pada DirekturKepatuhan semata, atau pada komite yang kerjanya memelototijalannya perusahaan seperti Komite Audit. Maklum, mereka manusiabiasa yang bisa alpa. Yang terbaik, menjalankan prinsip untuk salingmengingatkan satu sama lain, sebelum praktik perusahaan keluar darirel yang sebenarnya.

Kalau implementasi GCG akan sangat bergantung pada komitmenpemilik dan pengelola perusahaan, muncul lagi pertanyaan di sebagiankalangan: haruskah melibatkan orang luar, atau konsultan dalamseluruh langkah di atas?

“Itu sangat bergantung pada perusahaannya,” jawab Daniri. Kalau adaresource yang cukup, lanjutnya, tentu tidak perlu merekrut konsultan.Sebaliknya, jika tidak ada, salah satu solusinya menggunakankonsultan. “Biasanya kalau mau cepat, pakai konsultan,” katanya.Namun, bukankah biayanya amat mahal (bisa mencapai Rp 1,2miliar)?

“Kalau ada yang takut biayanya mahal, perusahaan bisa menyiasatinyadengan mendatangi Kadin,” ungkap Daniri. Di Kadin, ada semacamklinik GCG yang diperuntukkan sebagai tempat konsultasi perusahaanyang berminat menerapkan tata kelola/tata pamong perusahaan.“Memang ada pungutan biaya, tapi terbilang murah dibanding lewatkonsultan,” katanya tanpa merinci biayanya.

Perihal penggunaan konsultan yang mahal, diamini Dadi Krismatono,Direktur Eksekutif IICG. Akan tetapi, sebanding dengan biayanya, iamenilai penggunaan konsultan amat berpotensi memberi nilai tambahdibanding mencoba menerapkannya secara sendiri. Keuntungannya,menurut Dadi, dengan knowledge yang dimiliki -- yang besar

kemungkinan dikumpulkan dari pelbagai best practises di seluruhdunia --, konsultan dapat mengetahui dengan lebih baik dan detailbagaimana menjalankan tata pamong perusahaan yang baik danbenar. Mereka juga bisa menjadi pemandu dan penunjuk arah.“Tetapi, semuanya kembali pada niat awal jajaran komisaris dandireksi,” Dadi menegaskan. Maklum, sehebat apa pun konsultanmendesain struktur untuk menjalankan GCG, pada akhirnya semuaakan muspra ketika implementasinya tidak dilakoni sungguh-sungguh.

Budi membenarkan Dadi. “Sebab, kunci implementasi GCG padaakhirnya komitmen,” ujarnya seraya mencontohkan AI yang takmenggunakan konsultan buat penerapan GCG. Selain komitmen, Budijuga mengingatkan bahwa GCG adalah proses yang membutuhkankesabaran dan continous improvement yang tak mengenal kata akhir.Tak ada kata berpuas diri dalam memonitor pelaksanaan tata pamongperusahaan. “Setiap ada yang lemah atau kurang, kita perbaiki terus,”katanya.

Benar. Yang mesti dihayati, GCG memang bukan proses yang singkat.Tak ada simsalabim di sini. Tata pamong perusahaan membutuhkankesabaran plus komitmen untuk menjalankannya dengan sebaikmungkin. Dan jelas, pada akhirnya itu semua berpulang pada niatpemilik serta pengelola perusahaan -- akan dikelola seperti apaperusahaan ini?

Jadi, kalau ada pertanyaan dari mana GCG dimulai, jawaban hakikinyaadalah pada hati pemilik dan jajaran eksekutif perusahaan. Ilmu danpengetahuan tentang cara penerapan GCG telah tersebar di banyaktempat dan bisa dicari, tapi hati yang tulus hanya bersemayam padadiri mereka yang benar-benar tak ingin merugikan stakeholder-nya.

_______________________________________________ Reportase : Dedi Humaedi, S. Ruslina, Tutut HandayaniRiset : Ely Chandra P.

BOKS:

Ketika Pamong Dituntut Lebih

Boards must be the guardians of integrity.(Herbert Allison Jr.)

Skandal keuangan Enron, Worldcomm, dan Tyco (di bawah DennisKozlowsky), telah membuat geram banyak pihak, dan meninggalkanluka yang begitu dalam bagi para investor. Namun, ada sisi positifnya.Salah satunya, gaung tentang directorship yang kian kencangmenderu. Bukan berarti selama ini aspek itu terabaikan. Hanya,setelah aneka skandal di Wall Street yang melibatkan banyak jajarandireksi dan pemilik perusahaan, wacana directorship kian mengemuka.Bahkan, untuk urusan kompensasi para direktur pun menjadiperdebatan seru. Terakhir, eks CEO Wall Street, Dick Grasso yangmenjadi sorotan karena bergaji gila-gilaan sementara skandalkeuangan terjadi di depan matanya.

Lantas, apa yang dimaksud dengan directorship? Menurut TonySilitonga, Direktur Eksekutif Indonesian Institute for CorporateDirectorship, sederhananya directorship adalah pengarahan danpengendalian perusahaan. Tentunya, directorship berkaitan dengankinerja para direksi.

Directorship, lanjut Tony, memiliki sejumlah elemen yang bisamengacu pada rumusan yang dikeluarkan beberapa lembagainternasional. National Association of Corporate Directors, misalnya.Lembaga ini menyimpulkan bahwa kompetensi inti directorship adalahfinancial literacy, proven track record, industry knowledge, strategicvision, dan law/regulation observance.

Sementara itu, Institute of Directors menyatakan bahwa kompetensiinti direksi adalah full understanding on the role of companydirectorship & the board, financial literacy, strategic business direction,board decision making, dan leading & managing change.

Masih banyak lagi institusi yang memberi panduan seputar kompetensiyang mesti dimiliki direksi agar bisa mengendalikan perusahaandengan baik dan benar. “Namun, bicara tentang tolok ukur directorshipyang baik dan benar, maka semakin baik kompetensi direksi, semakinbaiklah directorship-nya,” ujar Tony. Lalu, apa hubungannyadirectorship dengan GCG?Jelas sangat terkait. GCG adalah tatapamong perusahaan. Directorship berkaitan dengan kemampuan

mengendalikan perusahaan secara baik dan benar. Dapat dikatakan,directorship adalah bagian vital buat direksi yang notabene merupakanpamongnya perusahaan. Tanpa directorship yang baik, bisa jadi GCGberjalan sempoyongan karena pamongnya tak kompeten.

Untuk mendapatkan kompetensi directorship yang baik, lanjut Tony,para direksi mesti rajin menimba ilmu. Pelatihan salah satunya. Caralain, meningkatkan knowledge secara terus-menerus di pelbagaikesempatan lewat pelbagai media. Memang melelahkan. Toh, inilahkonsekuensi dari posisi sebagai pamong yang sekarang kian dituntutuntuk memaksimalkan nilai tambah buat stakeholder dengan tanpamengabaikan etika.

Pasca Enron, sorotan pada direksi memang kian membesar. Lihat sajaliputan-liputan media asing, posisi CEO kini terus disoroti. Alhasil, diAmerika Serikat dan Eropa, posisi direksi semakin “panas”. Pasalnya,mereka kian diminta berkontribusi pada good governance, bukan cumaterima gaji besar dan fasilitas menggiurkan.

Di Indonesia, wacana tentang directorship terus bergema -- sekalipunperlahan dan belum masif -- berbarengan dengan isu GCG. MenurutTony, dari beberapa pelatihan yang digelarnya, banyak direktur yangaktif mengikuti. Lembaganya bahkan sudah memiliki sejumlah alumniyang mengendalikan beberapa perusahaan papan atas di negeri ini.

Ini jelas hal yang positif bagi dunia bisnis. Asumsinya, kalau saja paraalumni itu benar-benar menjalankan directorship-nya dengan baik,tentunya kita boleh berharap akan banyak perusahaan Indonesia yangtumbuh di atas etika. Namun, tampaknya harapan ini juga mestidibarengi proses pengawasan yang ketat, termasuk dari parapunggawa hukum. Kasus CEO Bank Mandiri, Neloe, atas kredit macetdi sejumlah perusahaan, menjadi salah satu test case atas directorshipyang baik. Sebab, sudah semestinya, dewan direksi termasuk jugakomisaris, bertanggung jawab atas pengelolaan yang telahdijalankannya.

“The frst line of control and accountability is always the board.” Begitukata David W. Johnson, Chairman dan Direktur Emeritus CampbelSoup Co.Reportase: Dedi HumaediPenulis: Teguh S. Pambudi

Halaman: 54

Pelajaran Corporate Governance dari Sang Kampiun

Menerapkan GCG lebih dari perusahaan lain, Pfizer berhasil berkibarsebagai kampiun industri farmasi terakbar di dunia. Apa saja yangdilakukan produsen Viagra ini sehingga aturan yang mengikat dirisendiri justru membuatnya bisa lari kencang?

Pfizer Inc. adalah perusahaan yang luar biasa. Dan percayalah, itubukan hanya disebabkan kampiun industri farmasi asal AmerikaSerikat ini telah menjadikan jutaan pria dan pasangannya -- yangtetap ataupun sementara -- lebih bahagia. Lebih dari itu, Pfizer luarbiasa karena dari 25 obat terlaris di dunia, 9 berasal dari pabrik-pabrikmereka: Celebrex, Diflucan, Lipitor, Neurontin, Novasc, Zithromax,Zoloft, Zyrtec, dan tentunya Viagra, si biru yang membuat hidup lebihberwarna.

Setiap obat blockbuster tersebut adalah pemimpin di kategoriterapetiknya. Dikatakan blockbuster karena masing-masing produkmendatangkan penjualan lebih dari US$ 1 miliar/tahun ke brankasperusahaan. Lalu, karena penjualan masing-masing yang sudah besarini setiap tahun tumbuh dua digit pula, produk paten yangmendatangkan 85% penjualan obat perusahaan tersebut dipastikanmampu menopang posisi Pfizer di peringkat puncak, setidaknyasepanjang dasawarsa ini.

Dominasi Celebrex dan lain-lain itu di kategori terapetik yang berbedamembuat produk Pfizer menguasai tiga area besar, masing-masingterkait dengan penyakit kardiovaskuler, sistem saraf pusat, daninflamasi. Sukses inilah yang membuat mereka berhasil mendigestiPharmacia, yang mereka caplok pada Juli 2002 dalam akuisisi senilaiUS$ 60 miliar. Dengan kapitalisasi pasar mendekati US$ 200 miliar,perusahaan farmasi terakbar di bumi ini mampu berkibar di jajaranpuncak Fortune 500 -- nilainya hanya kalah dari Microsoft, GeneralElectric, Exxon Mobil, dan Wal-Mart.

Ketika pada awal 2003 Pentagon ingin mendapatkan advis strategisbagaimana cara menjadi besar tetapi tetap gesit, salah satu yangmereka datangi adalah Pfizer. Para petinggi Departemen PertahananAS itu agaknya yakin bahwa perusahaan gajah ini punya kiat uniksehingga bisa terus tumbuh besar walau telah meraksasa. Waktu itu,CFO David Shedlarz memberikan presentasi tentang jurus-jurus saktiperusahaannya: Promote delegation, empower all workers, obliterate

vertical hierarchies.

Jurus yang biasa-biasa saja? Benar sekali. Tak sedikit perusahaan lainmengayun langkah yang sama dan nyatanya tidak bisa sehebat Pfizer.Justru keberhasilan memanfaatkan jurus biasa untuk menghasilkansesuatu yang besar inilah yang membuat Pfizer tampak makin luarbiasa. Jurus yang intinya mengandalkan kepercayaan kepada seluruhjajaran untuk memberikan yang terbaik itu bisa membuat Pfizerdemikian sakti, karena ia menerapkan prinsip tata kelola perusahaanyang baik, good corporate governance, jauh sebelum istilah GCGdikenal.

“One of the reason we’re a leader is that we got involved withcorporate governance before anyone knew what it was,”ujar PeggyForan. Sekretaris Korporat Pfizer merangkap VP Corporate Governanceini tentu tak sekadar omong besar. Kenyataannya, di awal 1990-anPfizer memang perusahaan pertama yang mengangkat seorang vicepresident untuk urusan corporate governance. Tahun 1992 itu,Chairman dan CEO William C. Steere Jr. mengangkat Terry Galagher,ahli hukum lulusan Harvard, sebagai Chief Governance Officer (CGO)pertama Pfizer.

Jabatan yang lebih dari sekadar chief GO ini membuat Galagher cukuppunya otoritas terlibat di aktivitas pasar dan memiliki rentang kendalilebih luas dalam urusan yang menyangkut enterprise risk danresponsibilitas korporat, bukan sekadar terfokus pada masalahregulatory compliance. Penempatan seseorang pada posisi eksekutifuntuk urusan GCG inilah agaknya yang membantu Pfizer terjaga dariskandal yang menimpa perusahaan-perusahaan besar pada 1990-an.

Kalau hanya menempatkan chief GO -- pejabat pengawas GCG dengan“c kecil” -- menurut Galagher, sebuah perusahaan melakukankesalahan besar. Pendekatannya pasti akan kelewat sempit, hanyabagaimana memenuhi Sarbanes-Oxley Act (SOX). Padahal, masihmenurut mantan CGO yang sejak pensiun pada 2000 menjadikonsultan di Merrill Lynch dan beberapa perusahaan lain ini, “PosisiCGO seharusnya pada titik simpul yang mengatur bagaimana boardberhubungan dengan manajemen dan bagaimana kedua entitas ituberhubungan dengan para pemegang saham, terutama institusibesar.”

Memang, pekerjaan seorang CGO juga menyangkut aspek ketaatanterhadap aturan main seperti SOX, yaitu mengupayakan penciptaanstruktur corporate governance. Namun, peran strategis yang signifikan

dari seorang CGO berasal dari aspek hubungan dari posisi yangmenjalankan proses corporate governance. “Buat membangunkepercayaan investor, adalah vital mengikutkan proses ataupunstruktur dalam segala upaya guna meningkatkan corporategovernance,” ujar Galagher. “Sayang, dalam banyak kasus baru-baruini, kami menemukan bahwa strukturnya mungkin sudah memadaitetapi prosesnya tidak ada atau kurang.”

Saat ini, penempatan eksekutif tinggi, tingkat CGO, dalam strukturorganisasi perusahaan setidaknya memberikan nilai yang intangibleberupa poin ekstra pada peringkat GCG yang semakin penting. Salahsatu alasan mengapa Institutional Shareholder Service Inc.memberikan peringkat di jajaran puncak pada S&P 400 “Mid-CapIndex” untuk GCG pada IndyMac Bancorp Inc., misalnya, adalahkarena saving and loan terbesar di Los Angeles, Kalifornia ini memilikiseorang CGO, yaitu Stephanie Irey.

Adanya seorang CGO juga memberikan benefit yang tangible, walautak gampang mengukurnya, karena adanya orang yang berfungsisebagai point guard — penjaga tim eksekutif yang ada agar takkebobolan salah. Bagi para eksekutif itu, waktu adalah komoditaslangka, dan kalau tak ada yang membantu menjaga, mengurusimasalah governance akan makan banyak waktu yang langka itu.

“Dalam kebanyakan board, waktu yang dihabiskan untuk memastikanmasalah compliance dan governance 20%-30%,” ujar James R.Ukropina. “Waktu yang dihabiskan ini lebih dari dua kali lipat yangbiasa dibutuhkan beberapa tahun lalu.” Maka, Direktur IndependenIndyMac ini memuji Irey, sang CGO yang bekerja sama eratdengannya, yang membantu board menjaga waktu yang diperlukanbuat compliance dan governance tak bertambah lagi.

Adanya seorang CGO bahkan dapat memberikan keuntungan yanglebih luas. “Sebuah perusahaan dapat menciptakan keunggulankompetitif dari governance dan transparansi strategis,” ujar Tim Russi.Bos DHR International, perusahaan yang mencarikan posisi CGO, inimenyitir hasil penelitian McKinsey & Co. pada 2002 yang menunjukkanbagaimana terjaganya GCG memberikan pasar premium terhadap nilaisaham sebuah perusahaan dan menurunkan suku bunga pinjamannya.

“Hanya masalah waktu sebelum dunia usaha melompat dari tingkatcompliance-reactive ke tingkat branding-competitive advantage,” Russimeyakinkan. Dalam hal ini, Pfizer yang merupakan pelopor GCGmenjadi contoh kasus yang nyata.

Pada November 1999, Warner-Lambert Co. dan American HomeProducts Corp. mengumumkan rencana merger. Jika merger terjadi,posisi Pfizer yang melisensi Lipitor -- obat blockbuster pertama yangpenjualannya menemus angka US$ 10 miliar -- dari Warner-Lamberttentu terancam. Maka, Pfizer langsung merespons ancaman itu denganhostile takeover bid terbesar dalam sejarah: US$ 82,4 miliar untukmembeli Warner-Lambert.

Pada perang bisnis tersebut, tak ada yang bisa memastikan siapa yangbakal memenangi hati kalangan investor institusional yang menguasaisejumlah besar saham di semua perusahaan yang terlibat: Pfizer,American Home Products dan Warner-Lambert yang jadi rebutan. Toh,salah satu pihak yang terlibat perang, punya sedikit kelebihan dariyang lain dalam bentuk ini: Punya seseorang yang selama bertahun-tahun secara khusus menangani hubungan intensif ke para pemegangsaham intitusional yang besar dan kelompok aktivis.

“Waktu itu saya diminta mengontak pemegang saham institusionalkami yang juga menguasai sejumlah besar saham Warner-Lambertbuat membujuk para petinggi Warner-Lambert ketemu dengan boardkami dan bernegosiasi dengan Pfizer,” tutur Galagher, sang CGO yangberperan besar. “Hubungan bertahun-tahun yang saya jalin denganpara pemegang saham itu ternyata menjadi kunci keberhasilan kami.Mereka benar-benar mengontak Warner-Lambert.”

Ketika Steere menciptakan posisi CGO, dia yakin betul bahwa itusesuai dengan nilai-nilai yang dianut perusahaan walau sejawatnya takada yang mendukung. Dan, ketika Galagher membuktikan peranpentingnya dalam memenangi perang memperebutkan Warner-Lambert sehingga Pfizer menguasai pangsa pasar obat lebih besarketimbang perusahaan farmasi mana pun, mata orang pun menjaditerbuka akan pentingnya posisi itu ketimbang sekadar menjagacompliance terhadap aturan main yang ada.

Sebagai pengakuan terhadap standar GCG yang tinggi, The WhartonSchool (salah satu sekolah bisnis paling bergengsi) dan Spencer Stuart(perusahaan executive search internasional) pada 2002menganugerahi Board Excellence Award kepada Pfizer. Perusahaanasal New York ini mengalahkan 7 finalis lainnya karena telahmembuktikan bahwa dengan komuikasinya yang transparan dengansemua pihak selama seluruh fase merger berhasil membuat akuisisiterbesar yang mereka lakukan membukukan sukses.

Perlu dicatat, dari M&A yang ada tak sampai 25% yang mampumencapai tujuan finansial yang direncanakan. Pfizer bukan sajaberhasil, melainkan dapat mengintegrasikan kedua perusahaan yangsama-sama sedang berkembang cepat itu dalam tempo tercepat dalamsejarah M&A. Pada tahun pertama saja, penghematan dari operasionaltelah mencapai US$ 430 juta, lalu jadi US$ 1,4 miliar pada 2001, danUS$ 1,6 miliar pada 2002. Integrasi R&D menghasilkan investasisebesar US$ 5 miliar pada 2001, meliputi 156 proyek dalam 19 areaterapetik.

Kendati demikian, tak otomatis membuat para petinggi perusahaanlain mengikuti jejak Pfizer. Kebanyakan mereka justru ogah gerak danwewenangnya dibatasi. Arogansi dan keserakahan inilah yangmembuat banyak CEO dan petinggi perusahaan lain tersandung,bahkan di tahun-tahun pascaskandal Enron yang memicu lahirnyaSarbanes-Oxley Act pada Juli 2002.

Setelah Martha Stewart diseret ke pangadilan karena kasus insidertrading, Maurice “Hank” Greenberg dilengserkan dari AIG, raksasaasuransi kelas dunia itu. Di Morgan Stanley, pemberontakanmanajemen memaksa Philip Purcell yang diktator melakukan berbagaikampanye untuk menyelamatkan kursinya. Di Boeing, HarryStonecipher yang dipanggil kembali dari rumah pensiunnya untukmemimpin perusahaan yang dilanda skandal dan meningkatkanstandar etis itu, dipulangkan karena tertangkap bertindak tidak etis —mengirim e-mail cinta kepada pacar yang adalah pegawainya. CarlyFiorina yang beberapa minggu lalu masih menjadi the most powerfulwoman in corporate America, sekarang menjadi pariah setelah terbuktikepemimpinanya yang keras tak mampu memberikan Hewlett-Packard(HP) kinerja baik yang dijanjikannya.

Setiap kasus tersebut, tampaknya bermuara pada satu kesimpulan:Ketidakseimbangan corporate power pada 1990-an, ketika para CEObertindak seperti monarki absolut, kini telah dikoreksi habis-habisan.Menurut The Economist, walau semua itu merupakan tanda-tandakemajuan, tak satu pun membuktikan bahwa krisis yang melandadunia bisnis AS telah berakkhir. “Kenyataannya, setiap kasus itumerupakan contoh kegagalan, bukan keberhasilan, governance,” tulismajalah bergengsi itu dalam opininya.Mengapa? Setidaknya, board di Morgan Stanley dan HP kelewat lambatmenangani ketidakmampuan para bosnya. Catatan prestasi board diBoeing dalam memilih petinggi yang lemah etika sudah kelewatpanjang untuk dianggap sebagai kebetulan. Sementara itu, jatuhnyaGreenberg menegaskan berkembangya peran pemerintah, terutama

jaksa penuntut masalah kriminal, dalam memaksa para bos korporasiuntuk bertanggung jawab — suatu hal yang dalam keadaan terbagusmerupakan mixed blessing.

“Board honor code among CEOs didn’t work. Board oversight didn’twork. Self-regulation was a complete failure,” tulis Eliot Spitzer. Dalamtulisan di Wall Street Journal itu, jaksa dari New York ini menunjukkanboard AIG yang mendiamkan praktik akunting Greenberg yang curangdan konflik kepentingan karena penggunaan perusahaan offshore milikpribadi sebagai contoh soal.

Karena ketidakmampuan board mengawasi bosnya inilah, PresidenGeorge W. Bush lalu menandatangani SOX pada pertengahan 2002.Dengan beleid baru ini, didirikan The Public Company AccountingOversight Board, lembaga swasta nirlaba yang bertugas memastikanbahwa laporan keuangan perusahaan diaudit sesuai dengan standarindependen. Beleid baru ini juga mewajibkan CEO dan CFObertanggung jawab langsung atas akurasi laporan keuanganperusahaannya. Ancaman hukumannya: denda sampai US$ 5 juta, 20tahun penjara, atau keduanya.

Tujuan diberlakukannya aturan main yang ketat ini? Pada ujungnya,buat mencegah konflik kepentingan yang membuat analis sekuritaskurang objektif dan memberikan komite audit — bukan CEO ataupunCFO — kontrol penuh terhadap auditor.

Sejauh ini SOX telah memberikan hasil positif. “Pada 2000, hanya 1%laporan analis yang merekomendasi investor untuk jual,”ujar Lynn E.Turner, profesor akunting Universitas Negeri Colorarado, dan mantankepala akuntan Securities and Exchange Commission(SEC). “Pada2002 porsi rekomendasi jual mencapai 20%.”

Selain itu, persentase pemegang saham yang memenangi proxy fightjuga meningkat. Gerakan para pemegang saham untuk membatasikompensasi berlebihan eksekutif perusahaan meningkat pula.

Kendati demikian, resolusi oleh pemegang saham, bahkan jikadidukung mayoritas pun, jarang bisa mengikat manajemen. Dalambanyak kasus, manajemen bahkan dapat menghentikan resolusisehingga tak dilakukan voting. Buat meningkatkan hak demokrasipemegang saham, SEC yang merupakan Bapepam-nya ASmengusulkan perubahan aturan kecil untuk mempermudah parapemegang saham menominasikan kandidat anggota dewan direksi.Sayang, barisan pelobi yang dikirim para petinggi perusahaan berhasil

mematikan proposal cantik ini.

Para petinggi perusahaan AS umumnya memang menganggap SOXhanya akan mengganggu kelancaran bisnis karena menyita waktu dantenaga. “Kita memang butuh corporate governance yang bagus, tetapipendulumnya sudah ke arah yang membahayakan karena bergerakkelewat jauh,” ujar Steve Odland, CEO AutoZone.

Biaya untuk memenuhi persyaratan SOX itu, menurut laporan TheBusiness Roundtable, mencapai US$ 1 juta/perusahaan. Untuk seluruhperusahaan besar yang wajib memenuhi tahun ini, menurut laporanAMR Research yang menyurvei para CEO, biayanya mencapai US$ 5,5miliar. Tak heranlah, sekitar 20% perusahaan publik AS menimbangkemungkinan untuk go private. Dalam keadaan begini yang panenhanyalah perusahaan akuntan dan konsultan.

Para aktivis menampik keberatan petinggi perusahaan yangmengkhawatirkan bisnis akan merugi dengan aturan main yang ketatitu. “Harga yang mesti dibayar untuk compliance dengan aturan mainyang baru itu sangat kecil buat memperbaiki kepercayaan investorterhadap pasar dan dunia usaha,” ujar Ann Yerger, Deputi DirekturEksekutif The Council for Institutional Investors yang mewakili 130fund dengan aset US$ 3 triliun.

Para petinggi perusahaan yang selama ini telah menerapkanmenyuarakan pembelaan yang sama terhadap SOX. “Pada akhirnya,kalau ingin tetap jadi perusahaan publik, kita harus memenuhi mandattersebut,” ujar Rosemary Kenney, Manajer Senior CorporateGovernance dan Komunikasi Pfizer.

Semua perusahaan, yang kecil sekalipun, di bawah SEC memangmemiliki mandat yang sama dengan perusahaan besar. Dalam mandatitu termasuk membayar listing fee di NYSE, mengeluarkan biaya untukpembuatan annual report dan mengirimkannya ke para investor,mengisi berbagai laporan ke SEC dan sebagainya. “Kalau kami iniperusahaan publik,” masih kata Kenney, “jauh lebih baik berinvestasidi good practices yang mendukung akuntabilitas dan good ethicsketimbang berharap SEC atau lembaga lain tidak mempertanyakanaktivitas (meyimpang) kami.”

Di antara perusahaan yang belum menjalankan GCG seketat Pfizer?Ada juga yang mendukung. Salah satunya: Tyco. Dulu, di bawahDennis Kozlowski, Tyco adalah salah satu contoh terburuk kegagalancorporate governance sepanjang sejarah. Beruntung, tak seperti

Enron, mereka punya bisnis manufaktur yang solid. Produk Tyco, dariduct tape dan sprinkler system sampai industrial valve dan sistemsekuriti, laku di pasar. Maka, tak kelewat sulit bagi Ed Breen, mantanPresident dan COO Motorola yang menggantikan Kozlowski,membngun kembali reputasi perusahaan.

Di tahun pertama, 2002, tutur Eric M. Pillmore yang dipercaya menjadiCGO, “Tyco seperti sebuah start-up beraset US$ 35 miliar.” Raksasaindustri ini harus memulai segalanya dari awal, terutama membangunsistem baru yang diterima kalangan investor, merekrut barisan talentabaru buat menjaga sistem, dan menetapkan arah strategis perusahaansehingga tak lagi salah langkah.

Karena lebih menjadi perusahaan yang operation-driven ketimbangmesin M&A, Tyco baru lebih banyak merekrut orang dengan latarbelakang operasional dan melepas sebagian orang dengan latarbelakang keuangan. Sebagai anggota board, pemegang sahamdipersilakan memilih sendiri dari kalangan pemimpin bisnis ataupunpublic leader yang namanya bersih. Pendek kata, merasa diri sebagai“laboratorium” GCG, Breen dan jajaran manajemen baru menetapkanstandar yang lebih tinggi ketimbang SOX.

Pada fase awal, dilakukan investigasi terhadap seluruh aktivitasmanajemen senior terdahulu. Pada fase kedua, seluruh akuisisi besardikaji ulang untuk menentukan adakah penipuan sistemik dalamakunting seraya mengembangkan kontrol dan prosedur yang efektifserta pelaporan keuangan yang andal.

Buat mencegah penyalahgunaan kekuasaan oleh manajemen, boardtak lagi berhubungan langsung dengan stakeholder walau masihberada dalam pusat governance. Pemasok, pelanggan, investor dankaryawan kebanyakan hanya berinteraksi dengan para eksekutif yangmembuat keputusan dan menjalankan operasional harian. Manajemenkeuangan pun dipisah dari manajemen operasional. Dengan demikian,walau bagian keuangan merupakan mitra bisnis bagian operasional,tanggung jawab utamanya melakukan kontrol -- pengecekan, jikadiperlukan, terhadap kemungkinan penggunaan dana yang tidaksesuai.

Segala kebijakan pun dibuat tertulis, termasuk siapa yang mendapatotorisasi melakukan transaksi apa. Untuk menciptakan iklim yang etis,diterbitkan Guide to Ethical Conduct buat para karyawan danditerjemahkan dalam 14 bahasa.

Aturan yang kelewat kaku akan membuat perusahaan sulit berlarikencang? Boleh jadi. Toh, aturan main yang jelas dan etis akanmenghindari moral hazard.

Kita belum tahu corporate governance yang lebih ketat akan lebihbanyak mudarat atau manfaatnya, dan sampai seberapa ketat aturanmain itu menghasilkan banyak manfaat. “Laboratorium Tyco” baruditerapkan beberapa tahun dan SOX baru saja mulai berlaku.

Mereka yang optimistis mengatakan, dulu chief information officer jugapernah dinilai sebagai penghamburan sumber daya. Kalau sekaranghampir setiap perusahaan besar punya CIO, pada waktunya nanti CGOjuga akan menjadi sesuatu yang diperlukan.

“Doing business with integrity is good for business,”ujar Nancy Nielsen,Direktur Senior Corporate Citizenship Pfizer. CGO itu perlu untukmenjaga integritas (manajemen) perusahaan.

Riset: Ely Chandra.Penulis: Prih Sarnianto