/0j:)71kf/ L~ ANALISIS PENGARUH IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY

MANAGEMENT DAN SISTEM REWARD TERHADAP KINERJA

MANAJERIAL DEN GAN BUDA YA ORGANISASI SEBAGAI

V ARIA.BEL MOD ERA TING

(Studi Kasus pada PT. BPRS Al Salaam)

Skripsi

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi Dan Ilmu Sosial

Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Guna Meraih Gelar Sarjana Ekonomi

Disusun Oleh:

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF IDDAYATULLAH

JAKARTA

1431 H/2009 M

ANALISIS PENGARUH IMPLEMENTASI TOTAL DUALITY

MANAGEMENT DAN SISTEM REWARD TERHADAf KINERJA MANAJERIAL DENGAN BUDAY A ORGANISASI Slfi:BAGAI

VARIABEL MOD ERA TING

(Studi Kasus pada PT. BPRS Af Salaam) ''l.f"?"UST•

Skripsi

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi Dan Ilmu Sosial

Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Guna Meraih Gelar Sarjana Ekonomi

Pembimbing I

Olch:

Ashbah Pratama NII\1: 105082002607

Di Bawah Bimbingan

~(b-

_1=:,Yf)irl. Prof. Dr. Ahmad Rodom

NIP. 150 317 955

JURUSAN AKUNTANSI

Pembimbing II

A ti . SJb.Ak., M.Si • 150 :110 232

FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSW,

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SY ARIF IDDAYATUll,LAH

JAKARTA

1430 HJ2009 M

. .J

1-lari ini Senin Tanggctl 24 Juni Tahun Dua Ribu Sembilan telah dilakukan Ujian

Komprehensif alas nama Ash bah Pratama NIM: I 05082002607 dengan judul

Skripsi "ANALISIS PENGARUII IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY

lvfANAGEMENT DAN SISTEM REWARD TERI-IADAP KINERJA

MANAJERIAL DENGAN BUDA YA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL

MODERATING (Studi Kasus pada PT. BPRS Al Salaam)''. Memperhatikan

penampilan mahasiswa tersebut selama ujian berlangsung, maka skripsi ini sudah

clapat cliterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Smjana Ekonomi

pacla Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan llmu Sosial Universitas Islam

Negeri Syarifl-liclayatullah Jakarta.

Jakarta, 24 Juni 2009

Tim Penguji Ujian Komprehensif

Afif Sulfa SE., Ak., M.Si Rahmawati., SE., MM

Ketua Sekretaris

Prof. Dr. Abdul Hamiel., MS

Penguji Ahli

Hari ini Jurnat Tanggal I 0 Desernber Tahun Dua Ribu Sembilan telah dilakukan

Ujian Skripsi atas nama Ashbah Pratama NIM: 105082002607 dengan judul

Skripsi "ANALISIS PENGARUII IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY

i\LJNAGE111ENT DAf'i SlS'fEM REWARD TERHADAP KINERJA

MANAJERIAL DENGAN BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL

MODERATING (S1utli Kasus pada PT. BPRS AI Salaam)". Memperhatikan

penarnpilan rnahasis>Ya tersebut selama ujian berlangsung, maka skripsi ini sudah

clapat cliterirna sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Saijana Ekonomi

pacla Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Universitas Islam

Ncgcri Syari f H idayatu llah Jakarta.

Jakarta, 26 Juni 2009

Tim Penguji Ujian Skripsi

Prof Dr. Ahmad Rocloni Penguji I

I' rof.

/

( AmiJ~\i, ,., Ak. !VI.Si

Penguji II

,_~/ --r. Azza1J1.-<~

;;:::::::=

Penguji Ahli

DAFT AR RIWAYAT HIDUP

I. IDENTITAS PRIBADI

I. Nama : Ashbah Pratama

2. Tempat, Tanggal Lahir : Jakarta, 16 Juli 1988

3. Alamat : Jl. Atang Sanjaya216 A RT 02 RW

00 I, Kelurahan Bantarjaya,

Kecamatan Rancabungur, Bogor,

Jawa Barat 16310

4. Telepon : 085692591180

5. Email : ashbah_pratama_88@yahoo.co.id dan

ashbah _pratama@fossei.org

II. PENDIDIKAN

I. SDN Pembina, Toli-Toli Tahun 1993-1996

2. SDN Kutoharjo V Rembang Tahun 1996-1999

3. MTs PPM! Assalaam Tahun 1999-2002

4. SMA Negeri 1 Rembang Tahun 2002-2005

5. SI Ekonomi UIN SyarifHidayatullah Jakarta Tahun 2005-2009

III. LATAR BELAKANG KELUARGA

l. Ayah

2. !bu

: Ujang Soleh

: Aliyah

3. Alamat : Jl. Atang Sanjaya 216 A, RT 02 RW 001,

Kelurahan Bantarjaya, Kecamatan

Rancabungur, Bogor, Jawa Barat, 16310

IV. PENGALAMAN ORGANISASI

I. 2008-2011

2. 2008-2010

3. 2008-2010

4. 2007 - 2008

5. 2007 - 2008

6. 2008

7. 2007 - 2008

8. 2006 - 2007

: Sekretaris Departemen Kaderisasi dan

Kemahasiswaan MES (Masyarakat Ekonomi

Syariah)

: Presidium Nasional FoSSEI (Forum

Silaturahim Studi Ekonomi Islam) bi dang

keuangan.

: Direktur PSU ( Pos Solidaritas Umat)

:Wakil Koordinator FoSSEI Regional

Jabodetabek

: Staf HRD Lisensi (Ungkar Stu di

EkonomiSyariah)

: Koordinator pelaksana FSLDK Banten

: Koordinator Hubtmgan Luar LDK UIN

Syahid

: StafBidang Syi'ar LDK Fakultas Ekonomi

UIN Jakarta

9. 2003 - 2004

10. 2002-2003

V. PRESTASI

: Ketna Umum OSIS SMA I Rembang

: Wakil Ketua II OSIS SMA 1 Rembang

I. Juara 2 Olimpiade Ekonomi Islam tingkat Nasional di UI, 2007

2. Penerima penghargaan emas dari International Award For Young

People, London.

3. Participant at international youth leadership camp, Malaysia

4. Lulusan SMA terbaik Pertama se-Kabupaten Rembang

5. Lulusan SMA terbaik ke enam se-Provinsi Jawa Tengah

6. Lulusan MTS terhaik pertama untuk EBTA se-Provinsi Jawa Tengah

VI. PENGALAMAN MODERATOR DAN PEMBICARA

1. Pemhicara pada seminar dan pelatihan ekonomi islam, UIN Jakarta,

23 Desember 2008.

2. Pembicara pada seminar dan pelatihan ekonomi syariah, Universitas

Indonesia, 15 November 2008.

3. Pembicara pada seminar "Peran Mahasiswa Dalam Pengembangan

Ekonomi Syariah", STEKPI,

4. Pembicara pada kajian umum "Implementasi Ekonomi Syariah Pada

Mahasiswa'', Univiersitas Negeri Jakarta, 10 Oktober 2009.

5. Moderator pada seminar nasional "Solusi Ekonomi Syariah terhadap

krisis global'', UIN Jakarta, 2 Juni 2008.

6. Moderator pada konferensi nasional ekonomi islam "Merumuskan

Kebijakan Menciptakan SDM Ekonomi Syariah" UL

THE INFLUENCE OF TOTAL QU,1LITYMANAGEMENT AND REWARD SYSTEM TO 1\IAN/1 GE/UAL PERFOR111ANCE WITH ORGANIZATIONAL

CULTURE /JS J'vlODERATING VARIABLE

ABSTRACT

This research aims to analyze the influences of total quality management and reward system to managerial performance with organizational culture as moderating variable in BP RS Al Salaam. The research design was survey and quantitative approach 1Pith 55 samples of middle manager and staff, the total population was 60 persons. It used the multiple regression analyzed method and linear regression method with moderating variable. The result of research showed that total quality management implementation and reward system influence significantly to managerial performance and organizational culture is not moderating variable ro rhe relationship between total quality management implementation and reward .system lo managerial pe1formance.

Keywords: To/al Quality lvfanagement, Reward System, Organizational Culture, l'vfanagerial Peiformance

ANALISIS PENGARUH Il\IPLEMENTASI TOTAL QUALITY MANAGEMENT DAN SISTEM REWARD TERIIADAP KINERJA

MANAJERIAL DENG AN BUDAY A ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MODERATING

ABSTRAK

Penelitian ini benujuan untuk menganalisis pengaruh implementasi total quality managemenl clan sistem reward terhaclap kinc1ja manajerial clengan buclaya organisasi sebagai variabel moderating di Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif clengan desain survei. Responden aclalah manajer tingkat menengah clan para staf clengan sampel SS orang clari total populasi 60 orang. Teknik analisis data untuk menguji hipotesis aclalah regresi linear berganda clan regresi linear dengan variabel moderating. Hasi I penguj ian menunjukan bahwa implementasi total quality management clan sistem reward berpengaruh signifikan terhadap kine1ja manajerial, clan buclaya organisasi bukan variabel moderating pada hubungan implementasi to/al <Jlfll!ily management clan sistem reward terhadap kine1ja 1nanajerial.

Kata kunci: Total Quulity Management, Sistem Reward, B udaya Organisasi, dan Kinerja Manajerial

KATAPENGANTAR

Segala puji bagi Allah S.W.T yang telah memberikan rahmat dan karunia·

Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini yang

berjudul ANALISIS PENGARUH IMPLEMENTASI TOTAL QUALITY

MANAGEMENT DAN SISTEM REWARD TERHADAP KINERJA

MANAJERIAL DENGAN BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL

MODERATING.

Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi sebagian syarat­

syarat guna mencapai gelar Sarjana Ekonomi di Universitas Islam Negeri Syarif

Hidayatullah Jakarta. Pada kesempatan ini, penulis ingin menyampaikan ucapan

terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang

telah membantu dalam penyusunan skripsi ini terutama kepada:

1. Allah S. W. T atas rahmat dan karunia-Nya yang diberikan kepada penulis

sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini.

2. Kedua orang tua dan adik kembarku Restu dan Resti yang telah memberikan

semangat serta doa yang tiada henti-hentinya kepada penulis.

3. Keluarga besarku yang telah menyemangati dan memberikan banyak

inspirasi dalam menyelesaikan skripsi ini.

4. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Ilmu

Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

5. Bapak Afif Sulfa, SE., Ak., M.Si selaku Ketua Jurusan Akuntansi F akultas

Ekonomi dan Ilmu Sosial UlN SyarifHidayatullah Jakarta.

6. Ibu Yessi Fitri SE., Ak., M.Si selaku Sekretaris Jnrusim Akuntansi Fakultas

Ekonomi dan Ilmu Sosial UlN SyarifHidayatullah Jakarta.

7. Bapak Prof. DR. Ahmad Rodoni selaku dosen Pembimbing Skripsi l yang

telah bersedia meluangkan waktu, memberikan pengarahan dan bimbingan

dalam penulisan skripsi ini.

8. Bapak Amilin SE., Ak., M.Si selaku dosen Pembimbing Skripsi 11 yang telah

bersedia mel uangkan waktu, memberikan pengarahan dan bimbingan dalam

pennlisan skripsi ini.

9. !bu Rahmawati selaku dosen review yang telah mendorong penulis di awal

penelitian ini clibuat.

I 0. Rikawati, S.E scbagai teman sekaligus closen pembimbing 3 yang sabar

membantu penelili menyelesaikan penelitian ini.

11. Seluruh staf pengajar dan karyawan Universitas fslarn Negeri yang telah

memberikan bantuan kepacla penulis.

12. Sahabat-sahabatku di akuntansi A khususnya Heriyanto, Fikri Aulawi,

Munanclar Efencli, Ryan Ardhi, Rokhly, Dincla, Lili Mujiati, lea, Mayang dan

lain-lain.

13. Kawan-kawanku di akuntansi manajemen lis, Dinda Dwi, lta, Upi, lean,

Bram, !!ham, Hirfan, Mas Mui, Ajeng clan lain lain.

14. Saudara seperjuanganku di Lembaga Dakwah Kampus (LDK) UJN yang

menjacli tempat kuliah mengenal Allah clan mensyukuri setiap ha! yang telah

cliberikan kepacla saya.

15. Sauclara seperjuanganku di Forum Silaturahim Studi Ekonorni Islam

(FoSSEI) yang tel ah rnenjaclikan penulis jatuh cinta terhadap ekonomi isl am.

16. Saudara seperjuanganku di Pos Soliclaritas Umat (PSU) beserta aclik-adik

binaanku yang mcmbuatku banyak belajar tentang kepeclulian clan berbagi.

17. Sauclaraku di mentoring pekanan ASA, AJ, MA, MA, dan AK yang bersedia

menjadi tempat penulis menumpahkan mimpi clan cita-cita.

18. Adik-adik mentoringku yang kucintai karena Allah yang menjadi sarana clan

tempat investasi peneliti menuju surga Allah; ES, R, D, F, N.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini masihjauh dari sempurna

dikarenakan terbatasnya pengalaman clan pengetahuan yang dimiliki penu!is. Oleh

karena itu, penulis 111engharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan

kritik yang n1e1nbangun dnri berbagai pihak.

Jakarta, 14 Desember 2009

(Ashbah Pratama)

Daftar Isi

Halaman .Judul .............................................. .

Lembar Pcngesahan Skripsi . ........................................................ ii

Lembar Pengcsahan Uji Komprehcnsif .................................... iii

Lembar Pengesahan Uji Skripsi ............................................. IV

Daftar Riwayat Hidup ...................................................... .. v

Abstract ............... .. viii

Abstrak ........... .. IX

Kata Penganlar ... . . ......................................... x

Daftar Isi ............ . .. . .. . .. . . . . . . . . . . ... . . . . . . .. . .. . ..... .. . . xii

Daftar Tabel .... .. . .......................................... xv

Daftar Gambar ... xvii

xviii Daftar Lampiran ........

BAB I PENDAIIUIJJAN ........................................... .

/\. L ... atar Belakang .............................................. .

B. Ru1nusa11 Masalah ............................................. 9

C. Tuj uan Pen el itian .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. . ... 10

D. l'vlanfoal Penelitian .......................................... 10

BAB II TJN,JAUAN PUSTAKA ...................................... 12

A. Ti11_jaua11 Literatur ........................................... 12

I. l'emlekatan lrnplementasi To/al Quality Aianagemenl

pad a I nclustri l'erbankan Syariah............ ... .. .. .. .. 12

2. Sistem Rel!'ard ............................................. 31

BAB ID

3. Budaya Organisasi .. ... .. . .. . . . . ... .. ... . ... .. . .. . . . . .. 33

4. Kinerja Manajerial ......................... ... .... ...... 37

B. Keterkaitan Antara Variabel ............................ .. 39

1. Implementasi Total Quality Management dengan

Kinerja Manajerial.. ... .. . .. . .. . . . . .. . .. . .. . .. . . . . .. . .... 39

2. Sistem Reward dengan Kinerja Manajerial.. .. .. .. .. 40

3. Budaya Organisasi dengan Kinerja Manajerial.. .... 41

4. Implementasi Total Quality Management dan Sistem

Reward dengan Kinerja Manajerial.. .. . .. .. . . . .. .. . .. 42

5. Implementasi Total Quality Management dan Sistem

Reward dengan Budaya Organisasi Sebagai Variabel

Moderating Terhadap Kinerja Manajerial . . . . . .. ... 43

C. Model Penelitian.. .. . ... .. .. . . .. . .. . .... .. . ...... .. . .. . .. . ... 50

D. Perumusan Hipotesis . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . ... .. . .. . .. . .. . .... 51

METODOLOGI PENELITIAN . . .. . .. . .. . .. . ... .. ... . .. . . 52

A. Ruang Lingkup Penelitian . . .. . .. . .. . .. . .. . ... .. . .. . .. . . . . . 52

B. Metode Penentuan Sampel ................................. 52

C. Metode Pengumpulan Data . . .. . . .. .... .... .. . . .. ..... .. . ... 53

D. Metode Analisis Data . . ... ... . .. . .... ... ... . .. . .. . .. . . . . .. . . 53

E. Operasionalisasi Variabel.. .. . ..... ... .. . .. . .. . .. . . . . .. . ..... 61

BAB IV

BABV

PENEMlJAN DAN PEMBAHASAN . . .. .. . . .. . .. . .. . .... 68

A. Gambaran Um urn Objek Penelitan .. .. .. .... .... .. .. .. .. 68

1. l'rolil BPRS Al Salaam .. . .. .. .... ... .. . .. . .. .. .. ....... 68

2. Tempat clan Waktu Penelitian .. .. .. .. . .. .. .... .. ..... 74

3. Karakteristik Responden .. .... .. .. . . .. .. .. .. .... .. ..... 75

B. Hasil Uji lnstrumen Penelitian ..... ...... ................. 76

I. Hasil Uji Statistik Deskriptif ............................. 76

2. Hasil Uji Kualitas Data .................................. 77

3. Has ii Uji Asumsi Klasik.......... .... ... .. .. .. ... .. .... . 85

3. Jlasil Uji Hipotesis ....................................... 92

C. Pembahasan . .. .. .. .. .. .. . .. . .. . .. .. .. .. . .. ... .. .. ... .. ... ..... 99

PENUTUP . .. .. .. ... . .. .... .. .. .. . .. .. ... .. . ... ... .... .. . .. .... . I 01

A. Kesirnpulan .................................................. IOI

B. lmplikasi clan Keterbatasan ................................ 102

C. Saran .......................................................... 104

Da fta r Pustalrn ........................................................................................ . I06

Lam piran-Lampiran

Daftar Tabcl

Tabcl 2. I Perbanclingan Penelitian Terclahulu Dcngan Penelitian lni.. ... 45

Tabel 3.1 Tabel Opcrasional Variabel ......................................... 63

Tabel 4.1 Data Distribusi Sampel Penclitian ................................. 74

Tabel 4.2 Data Sampet Penelitian ............................................. 75

Ta be I 4.3 Deskripti f Responclen............................................ ... 75

Tabel 4.4 Hasil Uji Statistik Deskriptif ..................................... 76

Tabel 4.5 1-Jasil Uji Validitas Total Quality 1\fanagement .................. 77

Tabel 4.6 Hasil Uji Valiclitas Sistem Reward ................................ 78

Tabel 4.7 Hasil Uji Vaticlitas Setelah SR 10 dikeluarkan ................... 79

Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Buclaya Organisasi ............................ 80

Tabel 4.9 Hasil Uji Validitas Setelah BO I, BO 3,

clan BO./ cliketuarkan ............................................. 81

Tabel 4.1 0 1-Jasil Uj i Val iditas Setetah BO 2 clikeluarkan ...... " .. ".... ... 82

Tabet 4.1 t Hasil Uji Validitas Kinerja Manajerial. .......................... 82

Tabel 4.12 1-Jasil Uji Retiabilitas Total Quality Management.............. 83

Tabet 4.13 Hasil Uji Reliabilitas Sistem Reward ............................ 83

Tabel 4.14 1-lasil Uji Reliabititas Buclaya Organisasi........................ 84

Tabel 4.15 Hasil Uji Reliabilitas Kinerja Manajerial. ...................... , 84

Ta be I 4.16 Has ii Uj i 1Vluttikolonierilas Total Quality Management,

Si stem Rnrnl'll clan Kinerja Manajerial...................... .... 85

Tabel 4.17 Hasil Uji 1\lullikolonierilas Total Quality Management, Sistem

Reward, l:luclaya Organisasi clan Kinerja Manajcrial.. ... . .. . ... 86

Tabel 4.18 Hasil Uji Koetlsien Determinasi Total Quality Management,

Si stem Reward clan Kinerja Manajerial..... ..... .. . .. . .. ... . .. ... 92

Tabel 4.19 Hasil Uji Koellsien Determinasi Total Quality Management,

Sislem Remml, Budaya Organisasi clan Kinerja Manajerial... 93

Tabel 4.20 Hasil Uji Stalistik F Tola/ Quality Managemenl,

Si stem Reward dan Kinerja Manajerial. .......................... 94

Tabel 4.21 Hasil Uji Statistik F Toted Quality Management,

Si stem Reward, Budaya Organisasi dan Kineija Manajerial. .. 95

Tabel 4.22 Hasil Uji Statitik t Total Quality Management,

Si stem Reword dan Kine1ja Manajerial. .......................... 96

Tabel 4.23 Hasil Uji Statistik t Total Quality Management,

Sistem Rewwd. Budaya Organisasi dan Kineija Manajerial... 97

Daftar Gambar

Garn bar 2.1 Manfaat Tola/ Quality 1\1anagement.......................... 16

Garn bar 2.2 Y71e Frame1Fork of the Quality Nfanagement System

Busines Model in Islamic Banking Sector (QMS-BM)..... 20

Garnbar 2.3 Pengaruh Total Qualify Management dan Sistem Reward

Terhaclap Kinerja Manajerial Dengan Buclaya Organisasi

Sebagai Variabe! Moderating................................. 50

Garn bar 4.1 Struktur Organisasi BPRS Al Salaam . . . . . .. . .. . .. . . . . .. . ... 70

Garn bar 4.2 Hasil Uji Norrnalitas Menggunakan Graflk P-Plot

Total ()11ali1y Management, Sistern Reward dan

Kineija f'vlanajerial..... .. . . . ... . . . . ... . . . .. . .. . . . . . . . ... . . . ... . . 87

Garn bar 4.3 Has ii Uj i Normal itas Menggunakan Grafik P-Plot

Total Qualify !Vfanagement, Sistem Reward,

Buda ya Organisasi dan Kineija Manajerial.. .. . .. . .. . .. . .... 88

Garnbar4.4 Hasil Uji Heteroskedastisitas Total Quality Management,

Sistem Re1rnrd dan Kine1ja Manajerial...................... 90

Gambar 4.5 Has ii Uji l-leteroskedastisitas Total Quality Management,

Sistem Reward, Budaya Organisasi dan

Kine1:ja Manajerial. ........................... . 91

Daftar Lampiran

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian

Lampiran 2 Daftar Jawaban Responden

Lampi ran 3 Has ii Uj i Data SPSS

Lampiran 4 Surat Penelitian Skripsi

A. Latar Belakang

BABI

PENDAifULUAN

Krisis global yang melanda perekonomian dunia dalam satu tahun

terakhir ini semakin menegaskan "ketidakberdayaan" sistem kapitalisme

ataupun sistem lainnya dalam menjawab tantangan perkembangan ekonomi

kekinian. Sebaliknya, sistem ekonomi Islam semakin mendapatkan pengakuan

secara luas sebagai sistem alternatif yang mampu m<!njawab permasalahan­

permasalahan klasik maupun kontemporer ekonomi. Hal ini ditandai oleh

semakin pesatnya pertumbuhan dan perkembangan industri keuangan berbasis

syariah baik di Indonesia maupun dunia internasional. Jika pada tahun 1992-

1998 hanya ada satu bank syariah, maka pada Juli 2009 (Bank Indonesia, 2009:

11) jumlah bank syariah telah mencapai 29 unit yang terdiri atas 5 Bank Umum

Syariah dan 24 Unit Usaha Syariah. Selain itu, jnmlah Bank Pembiayaan Rakyat

Syariah (BPRS) telah mencapai 134 unit pada periode yang sama. Pada

Desember tahun 2000, aset perbankan syariah sebesar Rp. 1,8 trilyun tumbuh

meajadi Rp. 55,6 trilyun pada Juli 2009 (Bank Indonesia, 2009: 15).

Perkembangan besar yang dialami perbankan syariah di Indonesia

tidak berarti kendala serta tantangan industri ini sudah tidak ada. Menurut

Exsa (2009) secara garis besar terdapat empat kendala yang dihadapi bank

syariah di Indonesia yaitu kendala fiqih, kendala hukum, kendala sosialisasi

dan kendala operasional. Kendala operasional salah satunya disebabkan oleh

kurangnya Sumber Daya Manusia (SDM) dan keahlian sumber daya insani

industri perbankan syariah. Faktor ini yang menyebabkan nasabah perbankan

syariah seringkali pindah ke bank lain karena menganggap pelayanan

perbankan syariah kurang profesional.

Menurut Agustianto (2008), salah satu masalah atau kendala yang

dihadapi adalah terbatasnya Sumber Daya Manusia (SDM) berkualifikasi

perbankan syariah baik di level menengah dan atas ( direksi, kepala divisi dan

kepala cabang) maupun di level bawah. Keberhasilan pengembangan

perbankan syariah bukan hanya ditentukan oleh keberhasilan pertumbuhan

yang spektakuler atau keberhasilan penyebarluasan infonnasi, penyusunan

atau penyempurnaan perangkat ketentuan hukum atau banyaknya pembukaan

jaringan kantor, tetapi juga sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya insani

para praktisi perbankan syariah itu sendiri, sehingga bank syariah bisa be1jalan

sesuai prinsip syariah dan dapat dimanfaatkan masyarakat luas sebagai bagian

dari sistem keuangan yang rahmatan lil alamin.

Menurut Musari (2008), industri perbankm1 syariah semakin

menghadapi banyak tantangan akibat bergabungnya sejumlah institusi,

kolaborasi inter-organisasi, pengembangan berbagai produk dan jasa, serta

perbaikan mutu. Untuk merespon dengan efektif berbagai tantangan ini,

penciptaan sistem yang memenuhi level "quality" yang sesuai dengan konsep

syariah menjadi isu vital nyata yang menantang. Selain itu, menurut Wahyudi

(2008:2) untuk memperoleh keunggulan daya saing dalam skala global, suatu

perusahaan dituntut harus mampu menyajikan setiap proses yang lebih baik

dalam rangka menghasilkan barang atau jasa yang mempunyai kualitas tinggi

dengan harga yang wajar dan mampu bersaing. Jadi kunci utama untuk

meningkatkan daya saing adalah melalui kualitas, untuk itu perusahaan perlu

lebih terfokus pada kualitas yang dalam ha! ini disebut Total Quality

Management (TQM).

Beberapa penelitian terdahulu telah membuktikan bahwa implementasi

TQM secara efektif berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi.

Ramadhani (2008) meneliti pengaruh Total Quality Management (TQM) dan

sistem reward terhadap kinerja manajerial dengan profit center sebagai

variabel moderating. Hasil penelitian tersebut menunjukan sistem reward,

profit center, dan interaksi TQM dan sistem reward dengan profit center

sebagai variabel moderating berpengaruh signifikan terhadap kinerja

manajerial.

Narsa dan Yuniawati (2003) meneliti pengaruh interaksi antara Total

Quality Management dengan sistem pengukuran kinerja dan sistem

penghargaan terhadap kinerja manajerial. Hasil Penelitiannya menunjukan

bahwa sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan dan TQM secara

parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial. Hasil penelitian ini

juga menunjukan pengaruh posistif sistem pengukuran kinerja, sistem

penghargaan, TQM, interaksi sistem penghargaan dengan TQM, dan interaksi

sistem pengukuran kinerja dengan TQM secara simultan berpengaruh

signifikan terhadap kinerja manajerial.

Wahyudi (2008) meneliti hubungan praktek TQM, kinerja bisnis, dan

kepuasan konsumen pada industri manufaktur. Hasil penelitiannya

menunjukan terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara praktek

TQM dengan kepuasan konsumen dan kinerja bisni.s dan terdapat hubungan

yang lemah dan tidak signifikan antara kepuasan konsumen dengan kinerja

bisnis. Sularso dan Murdijanto (2004) melakukan penelitian pengaruh

penerapan peran Total Quality Management (TQM) terhadap kualitas sumber

daya manusia. Hasil penelitiannya menunjukan bahwa penerapan TQM

berpengaruh baik terhadap peningkatan kualitas sumber daya manusia (SDM)

di Balai Pengujian Sertifikasi Mutu Barang Jember.

Selain penerapan TQM, perusahaan juga perlu menerapkan sistem

akuntansi manajemen sebagai mekanisme untuk memotivasi dan

mempengaruhi perilaku karyawan dalam berbagai cara yang memaksimalkan

kesejahteraan organisasi dan karyawan. Sistem akuntansi manajemen yang

digunakan dalam penelitian ini adalah sistem penghairgaan atau sistem reward.

Menurut Simamora (2005:540) dalam Narsa dan Yuniawati (2000:19),

penghargaan (kompensasi) merupakan apa yang diterima oleh para karyawan

sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi.

Ittner dan Larcker (1995) dalam Ramadhani (2008:2) tidak

menemukan bukti bahwa organisasi yang mempraktikan TQM dan sistem

akuntansi manajeman dapat mencapai kinerja yang tinggi. Penelitian lain yang

dilakukan oleh Kurnianingsih (2000) menunjukan bahwa adanya pengaruh

positif dan signifikan antara praktik penerapan TQM dengan sistem akuntansi

manajemen terhadap kinerja. Hal tersebut menunjukan bahwa tidak ada sistem

akuntansi manajemen secara universal selalu tepat untuk dapat diterapkan

seluruh organisasi setiap keadaan, namun sistem akuntansi manajemen

tergantung juga faktor-faktor kondisional yang ada dalam organisasi.

Budaya organisasi adalah salah satu faktor yang menentukan

kesuksesan implementasi TQM. Joiner (2007) melakukan penelitian pengaruh

implementasi TQM terhadap kinerja bisnis dengan budaya organisasi dan

dukungan karyawan sebagai variabel moderating. Pe:nelitian ini dilakukan

pada industri manufaktur aksesoris dan suku cadang kendaraan bermotor di

Australia. Populasi penelitian ini sebanyak I 87 perusahaan dengan sampel

sebanyak 80 perusahaan. Hasil penelitiannya menunjukan terdapat hubungan

positif interaksi implementasi TQM terhadap kinerja manajemen dan budaya

organisasi menjadi moderating interaksi TQM dengan kinerja manajemen.

Rad (2006) melakukan penelitian pengaruh budaya organisasi terhadap

implementasi Total Quality Management (TQM). Penelitian dilakukan tahun

2004 di 12 Rumah Sakit Universitas Isfahan, Iran. Penelitiannya menunjukan

bahwa implementasi TQM sangat mempengaruhi proses manajemen, fokus

pada pelanggan, dan kepemimpinan. Namun TQM memiliki sedikit pengaruh

terhadap fokus kepada suplier, kinerja, sumber daya bahan baku, dan strategis.

Masalah strategi, sumber daya dan penilaian kinerja adalah tantangan terbesar

dalam implementasi TQM. Kesuksesan TQM ada pada organisasi dengan

struktur organisasi yang organik dan memiliki budaya organisasi yang baik

dan TQM akan gaga! apabila diimplementasikan pada struktur organisasi yang

birokratik dan memiliki budaya organisasi lemah.

Menurut Rad (2006:2), walaupun secara teori implementasi TQM

berpengaruh signifikan terhadap kinerja bisnis, tetapi realitanya beberapa

organisasi bisnis gaga! dalam mengimplentasikan TQM. Menurut penelitian

yang dilakukan oleh Benson (1993), Schonberger (1992), dan Gatchalian

(1997) dalam Rad (2006:3) dilaporkan bahwa implementasi TQM hanya

membawa peningkatan kualitas dan produktivitas kepada 20 sampai 35 persen

dari keseluruhan perusahaan yang mempraktekan TQM.

Menurut Beer (2003), Whalen dan Rahim (1994) dalam Rad (2006:3)

kegagalan implementasi TQM pada beberapa organisasi dan perusahaan

disebabkan oleh kurangnya komitmen dan dukungan manajemen puncak, gaya

kepemimpinan manajer, minimnya pengetahuan tentang TQM, strategi yang

kurang jelas, tujuan peningkatan yang kurang jelas, minimnya motivasi

kepada kaiyawan bawah, koordinasi tertutup antara manajemen atas dan

bawah, kurangnya pelatihan dan pendidikan tentang TQM dan kurangnya

disiplin kerja.

Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam adalah salah satu

dari 134 Bank Pembiayaan Rakyat Syariah yang saat ini ada di Indonesia

(Bank Indonesia, 2009: 11 ). Lembaga pembiayaan yang didirikan 29 Februari

1992 ini telah mengalami pertumbuhan yang sangat pesat Ini bisa dilihat dari

pertumbuhan asetnya. Pada tahun 200 I asetnya baru Rp 5 miliar selang empat

tahun kemudian atau 2005 sudah membengkak menjadi Rp 65 miliar (BPRS

Al Salaam, 2009). Pada tahun 2008, asetnya sudah mencapai Rp. 151, 5

milyar, jumlah pembiayaan yang berhasil disalurkan oleh BPRS Al Salaam

kepada masyarakat adalah sebesar Rp 101,73 milyar kepada 7.682 orang

nasabah. Sehingga sampai akhir tahun 2008 portofolio pembiayaan diberikan

mencapai Rp 122, 78 milyar atau meningkat sebesar 38,29% dibandingkan

tahun 2007 (Rp 88, 78 milyar). Peningkatan portofolio pembiayaan

memberikan kontribusi terhadap peningkatan volume usaha dari Rp 111,94

milyar menjadi Rp 151,48 milyar di tahun 2008 atau meningkat sebesar

35,32%. Kemudian, sampai akhir tahun 2008 rasio faktor keuangan bank

termasuk dalam peringkat pertama dengan mempertimbangkan kriteria

kesehatan bank seperti permodalan, kualitas aktiva, rentabilitas, dan Iikuiditas

(BPRS Al Salaam, 2009).

Penelitian ini mengadopsi model kerangka Quality Management

System pada perbankan syariah di Bahrain (Studi Kasus: Kuwait Finance

House). Objek penelitian ini adalah perbankan syariah yang memiliki

karakteristik khusus kepatuhan pada prinsip-prinsip syariah. Rice (2001:10)

menyarankan sebaiknya kerangka sistem manajemen kualitas diuji di institusi

keuangan syariah yang dipilih. Pengujian bisa dilakukan melalui pendekatan

studi kasus karena setiap lingkungan organisasi memiliki perbedaan.

Dipilihnya Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS Al Salaam) sebagai

objek penelitian karena pertumbuhan dan perkembangannya yang sangat

pesat. Untuk memenuhi tantangan tersebut maka BPRS Al Salaam

membutuhkan sumber daya manusia yang kompeten clari segi kuantitas clan

kualitas untuk melaksanakan aktivitas jasa intermedimy berbasis syariah.

Oleh karena itu, peneliti termotivasi untuk melakukan penelitian ini

karena cukup penting untuk menganalisis pengaruh interaksi implementasi

Total Quality Management clan sistem reward terhadap kinerja manajerial di

BPRS Al Salaam. Selain itu, peneliti juga tertarik menguji pengaruh buclaya

organisasi sebagai pemoclerasi hubungan implementasi TQM clan sistem

reward terhaclap kine1ja manajerial. Berclasarkan ha! tersebut, maka peneliti

melakukan penelitian yang be1judul "Analisis Pcngaruh Implcmcntasi Total

Quality Management dan Sistcm Reward Terhadap Kinerja Manajcrial

Dengan Budaya Organisasi Sebagai Variabcl Moderating (Studi Kasus

pada PT. BPRS Al Salaam)".

Penelitian ini merujuk pacla penelitian yang clilakukan oleh Ramaclhani

(2008). Penelitian ini mempunyai perbeclaan clengan penelitian terdahulunya,

yaitu:

I. Objek Penelitian

Objek penelitian yang cligunakan Ramaclhani (2008) aclalah mana1er

tingkat menengah dan para staf PT. Pos Indonesia di Lapangan Benteng

Jakarta Kola. Seclangkan objek pada penelitian ini adalah manajer tingkat

menengah clan staf Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam.

2. Variabel Penelitian

Variabel independen yang digunakan oleh Ramadhani (2008) adalah total

quality management, sistem reward dan profit center sebagai variabel

moderating. Variabel TQM yang digunakan pada penelitian Ramadhani

(2008) menggunakan instrumen dari Sim dan Killough (1998) dengan

memasukan elemen manusia, serta budaya kualitas. Sedangkan variabel

independen pada penelitian ini adalah total quality management dan

sistem reward dan budaya organisasi sebagai variabel moderating.

Variabel TQM pada penelitian ini menggunakan model kerangka quality

management system di Kuwait Finance House yang dikembangkan oleh

Saleh (2005:5).

3. Alat Uji yang digunakan

Penelitian Ramadhani (2008) menggunakan metode regresi linear

berganda untuk menguji hipotesis. Sedangkan 4ji hipotesis penelitian ini

menggunakan metode regresi berganda dan regresi dengan variabel

moderating uji nilai selisih mutlak.

B. Rumusao Masalah

Masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut:

I. Apakah implementasi Total Quality Management dan sistem reward

berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial?

2. Apakah implementasi Total Quality Management dan sistem reward

berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial dengan budaya

organisasi sebagai variabel moderating?

C. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah, penelitian ini bertujuan untuk

menemukan bukti empiris tentang:

I. Pengaruh implementasi total quality management dan sistem reward

terhadap kinerja manajerial.

2. Pengaruh implementasi total quality management dan sistem reward

terhadap kinerja manajerial dengan budaya organisasi sebagai variabel

moderating.

D. Manfaat Penelitian

Berdasarkan tujuan penelitian diatas, maka penelitian ini diharapkan

dapat memberikan manfaat bagi:

I. Manajemen Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam,

diharapkan dengan hasil penelitian ini manajemen memberikan perhatian

dan sumber daya yang lebih untuk mencrapkan TQM, sistem reward dan

memperkuat budaya organisasi dalam rangka meningkatkan kinerja

manajerial SDM di BPRS Al Salaam. Hasil penelitian ini juga diharapkan

menjadi referensi manajemen BPRS Al Salaan1 untuk mengevaluasi

kinerja manajemen dan juga dalam rangka mempersiapkan BPRS Al

Salaam menuju visinya menjadi Bank Perkreditan Rakyat Syariah terbaik

di Indonesia.

2. Bagi industri Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) pada umumnya,

diharapkan hasil penelitian ini mendorong industri BPRS

mengimplementasikan total quality management, sistem reward dan

penguatan budaya organisasi di semua lini operasional. Hasil ini juga

diharapkan mendorong BPRS menyiapkan diri me11jadi indnstri keuangan

yang mampu bersaing di tengah kompetisi global.

3. Bagi Pemerintah, diharapkan dengan hasil penelitian ini dapat mendukung

Bank Indonesia sebagai pengawas perbankan nasional termasuk perbankan

syariah mewujudkan Good Corporate Governance pada industri

perbankan nasional.

4. Bagi nasabah, diharapkan mendapatkan peningkatan kualitas layanan

produk dan jasa BPRS Al Salaam khususnya dan industri BPRS pada

umumnya.

5. Bagi akademisi, diharapkan bermanfaat untuk menambah wawasan baru

bagi akademisi tentang implementasi TQM dan sistem reward di industri

perbankan syariah. Penelitian ini juga diharapkan mendorong akademisi

mengembangkan pendekatan inisiasi atas implementasi TQM pada

industri keuangan syariah karena selama ini pendekatan yang umum masih

digunakan adalah pendekatan adopsi konstruktif.

A. Tinjauan Literatur

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

1. Pendekatan Implementasi Total Quality Management pada Industri

Perbankan Syariah

Para pakar manajemen telah berusaha merumuskan dan

mendefinisikan mutu jasa atau pelayanan. Maksud perumusan tersebut

agar dapat didesain (designable), dikendalikan (controllable), dan dikelola

(managable), sebagaimana halnya dengan mutu barang (goods). Secara

konseptual, manajemen mutu dapat diterapkan baik pada barang maupun

jasa, karena yang ditekankan dalarn implementasi manajemen mutu adalah

peningkatan sistem kualitas (Ariani, 2003:9).

Menurut Deming (1982: 176) dalam Nasution (2005:3) kualitas

adalah kesesuaian dengan kebutuhan pasar. Garvin dan Davis (1994)

dalam Nasution (2005:3) menyatakan bahwa kualitas adalah suatu kondisi

dinamis yang berhubungan dengan produk, manusia atau tenaga kerja,

proses dan tugas, serta 1 ingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan

pelanggan atau konsumen. Menurut Ariani (2003:9) kualitas memerlukan

suatu proses perbaikan yang terus menerus yang dapat diukur, baik secara

individual, organisasi, korporasi, dan tujuan kinerja nasional. Dukungan

manajemen, karyawan, dan pemerintah untuk perbaikan kualitas penting

bagi kemampuan berkompetisi secara efektif di pasar global.

Menurut Gaspersz (2005:5) karena kualitas rnengacu kepada segala

sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan, suatu produk yang

dihasilkan baru dapat dikatakan berkualitas apabila sesuai dengan

keinginan pelanggan, dapat dimanfaatkan dengan baik, serta diproduksi

dengan cara yang baik dan benar.

Nasution (2005:7) menyatakan bahwa sistem kualitas modern

dapat dicirikan oleh lima karakteristik yaitu berorientasi kepada

konsumen, partisipasi aktif dalam proses peningkatan kualitas secara

kontinu, pemahaman dari setiap orang terhadap tanggung jawab yang

spesifik untuk kualitas, berorientasi pada tindakan pencegahan kerusakan,

dan adanya suatu filosofi yang menganggap bahwa kualitas merupakan

suatu jalan hidup. Penjelasan lima karakteristik sistem kualitas modern

tersebut adalah sebagai berikut:

a. Berorientasi kepada konsumen

Produk didesain sesuai dengan keinginan konsumen melalui riset

pasar, kemudian diproduksi dengan cara-cara yang baik dan benar

sehingga produk memenuhi spesifikasi desain, serta pada akhirnya

memberikan pelayanan puma jual kepada pelanggan.

b. Partisipasi aktif dalam proses peningkatan kualitas secara kontinu

Jika tanggung jawab kualitas didelegasikan kepada departemen

pengendalian kualitas saja, maka setiap orang akan memiliki persepsi

bahwa kualitas bukan merupakan perhatian kunci. Dengan demikian,

dalam sistem kualitas modern, setiap orang menjadi aktif dimana

keterlibatan melalui usaha atau dukungan manajemen puncak terhadap

kualitas.

c. Pemahaman dari setiap orang terhadap tanggung jawab yang spesifik

untuk kualitas

Setiap orang memiliki tanggung jawab spesifik pada kualitas dalam

posisi kerjanya. Sebagai misal, orang yang bekerja dalam

pengembangan produk, bertanggung jawab mendesain produk barn

yang memenuhi keinginan pelanggan dan secara konsisten

memperhatikan aspek ekonomis agar dapat diproduksi bagian

manufaktur. Begitu juga tanggung jawab bagian pembelian yang harus

memperhatikan aspek kualitas bahan baku yang dibeli.

d. Berorientasi pada tindakan pencegahan kerusakan, bukan berfokus

pada upaya mendeteksi kerusakan saja

Meskipun tetap menjadi persyaratan untuk melakukan inspeksi atau

audit produk akhir, tetapi usaha kualitas seharusnya lebih difokuskan

pada tindakan pencegahan sebelum terjadi kerusakan, dengan jalan

melaksanakan aktivitas secara baik dan benar pada waktu pertama kali

mulai melaksanakan aktivitas.

e. Adanya suatu filosofi yang menganggap bahwa kualitas merupakan

suatu jalan hid up

Isu kualitas selalu didiskusikan dalam rapat manajemen, semua

karyawan diberikan pelatihan tentang konsep kualitas dan metodenya,

setiap orang secara sukarela berpartisipasi dalam usaha peningkatan

kualitas. Dengan demikian, sistem kualitas modern dicirikan adanya

budaya perusahaan yang melaksanakan proses peningkatan kualitas

secara kontinu.

Gaspersz (2005 :5) mendefiniskan Total Quality Management

(TQM) sebagai suatu cara meningkatkan perfonna secara terns menerus

pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari

suatu organisasi dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan

modal yang tersedia. Ariani (2003 :9) berpendapat bahwa Total Quality

Management menghendaki komitmen total dari manajemen sebagai

pemimpin organisasi dimana komitmen ini hams disebarluaskan pada

seluruh karyawan dan pada semua level atau departemen dalam organisasi.

Menurut Nasution (2005:43) keuntungan yang didapatkan

perusahaan karena menyediakan barang atau jasa bcrkualitas baik berasal

dari pendapatan penjualan yang lebih tinggi dan biaya yang lebih rendah,

gabungan keduanya menghasilkan profitabilitas dan pertumbuhan

perusahaan seperti tampak pada gambar 2.1.

-p E R B A I K A N

M u T u

-

.......

.......

Hargayang ~ Memperbaiki lebih tinggi -

posisi Meningkatkan I persaingan penghasilan

Meningkatkan 4 -pangsa pasar

Meningkatkan keluaran

f----JI Mengurangi yangbebas biaya operasi

dari kerusakan

Gambar. 2.1 Manfaat Total Quality Management

Sumber: Nasution (2005:43)

--

Meningkatkan laba

Di Indonesia, industri keuangan syariah masih terbilang baru sejak

tahun 1992 dengan berdirinya Bank Muamalat Indonesia. Keberadaan

industri perbankan syariah yang dipertegas dengan lahirnya Undang-

Undang Perbankan Syariah No 21 tahun 2008 memiliki perbedaan

operasional dengan perbankan konvensional yaitu perbankan yang

beroperasi dengan prinsip-prinsip syariah. Perkembangan perbankan

syariah yang cepat tidak berarti tanpa tantangan.

Menurut Musari (2008), untuk merespon dcngan efektif berbagai

tantangan ini, penciptaan sistem yang memenuhi level "quality" yang

sesuai dengan konsep syariah menjadi isu vital nyata yang menantang.

Salah satu tuntutan global agar industri keuangan syariah mampu bersaing

adalah terciptanya mutu. Mutu hanya bisa dicapai melalui sebuah

perbaikan terus menerus. Intisari dari Total Quality Management

sebenarnya sejalan dengan nilai-nilai yang diajarkan Islam. Namun, belum

banyak kajian yang intens menyelidiki keterkaitan dan kesesuaian teori-

teori TQM kontemporer dengan prinsip-prinsip syariah. Kebanyakan

organisasi berbasis syariah mengadopsi secara total model-model TQM

kontemporer beserta turunannya. Namun, sejumlah organisasi lainnya

sudah mulai mencoba mengembangkan model-model baru yang

disesuaikan dengan prinsip-prinsip syariah.

Jika kita memperhatikan seluruh aspek dalam TQM, maka akan

tampak bahwa TQM adalah aplikasi dari ajaran Islam. Intisari dari TQM

berupa perbaikan berkelanjutan tercermin dalam Al-Qur'an Surat Ar­

Ra 'du ayat 11 yang artinya " ... Sesungguhnya Allah tidak akan mengubah

keadaan suatu kaum sebelum mereka mengubah keadaan diri mereka

sendiri ". Dalam ayat tersebut, Islam mengajarkan kepada manusia untuk

terus berusaha memperbaiki suatu keadaan. Ajaran ini didukung pula

dalam Al-Qur' an surat al-insyiroh ayat 7 yang artinya "Maka apabila

kamu telah selesai (dari sesuatu urusan), keljakanlah dengan sungguh­

sungguh (urusan) yang lain". Dalam ayat tersebut, Islam menyuruh kita

untuk bekerja sungguh-sungguh atau bekerja dengan performa yang

bermutu. Dalam Al-Qur' an dijelaskan, etos produktivitas ini dimaksudkan

agar manusia selalu melakukan yang terbaik di dalam sikap dan kerja

untuk memperoleh balasan yang baik pula di hari akhir nanti. Seperti yang

tercantum dalam Al-Qur'an Surat An-Nahl ayat 30 yang artinya "Dan

dikatakan kepada orang-orang yang bertakwa: "Apakah yang telah

diturunkan oleh Tuhanmu? Mereka menjmvab: "(Allah telah menurunkan)

kebaikan ". Orang-orang yang berbuat baik di dunia ini mendapat

(pembalasan) yang baik. Dan sesungguhnya kampung akhirat adalah

lebih baik dan itulah sebaik-baiknya tempat bagi orang yang bertakwa ".

Selain itu, Allah sangat mencintai perbuatan-perbuatan yang terorganisasi

dengan baik, sebagaimana dijelaskan dalam Al-Qur'an surat ash-shajfayat

4 yang artinya "Sesungguhnya Allah sangat mencintai orang-orang yang

beljuang di jalan-NYA dalam barisan yang teratur seakan-akan mereka

seperti suatu bangunan yang tersusun kukuh ".

Menurut Musari (2008), terkait dengan kondisi saat ini, ada dua

pendekatan yang biasa digunakan, yaitu pendekatan inisiasi dan

pendekatan adopsi-konstruksi. Mengingat butuh waktu bagi pemikir­

pemikir konsep mutu syariah untuk menciptakan sesuatu yang baru dan

dapat diterima masyarakat global, maka sebagai akselerasi mengejar

ketertinggalan banyak yang menggunakan pendekatan adopsi-konstruksi.

Melalui pendekatan ini, model-model TQM syariah cenderung lebih

mudah dipahami dan cepat diterima oleh dunia global. Dari basil

pendekatan adopsi-konstruksi, sejumlah model TQM syariah mulai

diperkenalkan, utamanya dalam penciptaan sistem manajemen mutu

(quality management system!QMS) syariah. Penelitian Othman dan Owen

(2005) menjelaskan model kualitas pelayanan di industri perbankan Islam.

Penelitian tersebut mengembangkan instrumen untuk mengukur kualitas

pelayanan pada industri perbankan Islam dengan menggunakan enam

dimensi yang dinamakan CARTER (Compliance fully with Islamic law and

principles, Assurance, Reliability, Tangibles, Empathy, and

Responsiveness).

Konsep manajemen mutu juga semakin ditegaskan dalam Islamic

International Rating Agency (!IRA) dengan menjadikan aspek-aspek

manajemen mutu sebagai salah satu kriteria evaluasi dalam Sharia Quality

Rating (SQR). Kriteria evaluasi SQR meliputi Sharia Committee, Internal

Sharia Control, Accounting Standardv, Training and Human Resources,

Zakat, Social Impact, Modes of Financing, Identity and Corporate Image,

dan Other Consideration (Zaidi, 2006). Di Bahrain, model Quality

Management System (QMS) sudah mulai banyak diterapkan oleh

perbankan syariah. Model QMS yang memang didesain dan

dikonstruksikan untuk perbankan syariah ini meliputi delapan elemen

yaitu management leadership and commitment, Islamic bank direction and

contribution; including vision, mission, strategic direction, market focus,

and distinguished tactics, customer focus a one of the driving force, core

business through Sharia principles and its compliance, quality practice

tools and methodologies, bottom up contribution (through employees),

competitive infrastructure, dan data measurement, analysis, and

improvements (Saleh, 2005:4).

Quality Measure

ment

Customer Needs and Requirem en ts

Top Management Commitment and Support]

(Strong Communication)

[ Vision, Mission

- Sharia' a Principles - Strategies

- Islamic Banking - Operational Standards

Management

Quality Monitoring, Control, Diagnosis, Maintenance, and Improvement.

Bottom-Up Participation through Kaizen

Data Measurement, Analysis, and Improvement (DMAI)

Infrastructure

IT, HR, Work Environment, Methodology,

Marketing

Gambar2.2

Customer Focus and Satisfaction

The Framework oftlle Quality Management System Business Model i11 Islamic Ba11king Sectors (QMS-BM)

Sum her: Saleh (2005 :5)

Berikut ini adalah penjelasan dari delapan elemen Quality Management

System:

a. Komitmen dan Kepemimpinan Manajemen

Kepemimpinan manajemen yang kuat sangat berpengaruh pada

kemampuan perusahaan memimpin pasar. Seorang pemimpin

perusahaan harus mengetahui kebutuhan orang-orang yang terlibat

dalam perusahaan dan secara bersama-sama menjadikan kebutuhan

stakeholder perusahaan menjadi tujuan bersama organisasi. Drucker

(1996) dalam Saleh (2005:6) berpendapat karakteristik manajer efektif

yang harus dimiliki adalah mencakup kecerdasan dasar, memiliki nilai

yang kuat dan jelas, memiliki energi individu yang tinggi, mempunyai

keinginan dan kemampuan untuk tumbuh secara konstan, visioner,

mampu menularkan rasa keinginantahuan, memiliki ingatan yang

bagus, dan mampu membuat pengikutnya merasa nyaman dengan diri

mereka sendiri. Manajemen puncak bersama dengan manajemen senior

hams membangun petunjuk yang dibutuhkan organisasi dan

memberikan kontribusi dalam mengembangkan visi, misi yang jelas,

dan kebijakan kualitas. Manajer hams paham dan menganalisis

pengamh mengetahui tujuan bisnis organisasi dengan nilai yang

diyakini dalam praktek kerja bersama-sama dengan anggota organisasi.

Kepemimpinan dalam manajamen bank syariah, pemahaman terhadap

tujuan bisnis dan komunikasi yang jelas kepada setiap level

manajemen merupakan suatu kebutuhan menuju perusahaan yang

sukses.

b. Kontribusi dan Petunjuk Perbankan Islam; mencakup visi, misi,

petunjuk strategis, fokus pada pasar, dan taktik yang berbeda

Bank syariah sebaiknya memasukan visi yang islami selain tujuan

komersilnya. Membangun visi, misi, taktik adalah strategi awal

perencanaan, tetapi ini tidak bisa diwujudkan jika tidak didukung oleh

orang-orang yang bekerja dalam bank. Dalam pengembangan ini,

penyebaran visi, misi dan strategi oleh manajemen puncak menjadi isu

penting. Nilai dalam sebuah organisasi bisnis sangat penting bagi

karyawan internal dan pelanggan eksternal.

c. Fokus pada kepuasan pelanggan

Saat ini semakin banyak pertumbuhan bank-bank. Konsekuensinya,

semakin tinggi juga tingkat persaingan dalam industri ini. Maka dari

itu, isu kualitas menjadi isu utama yang harus menjadi fokus utama

bank. Di sisi yang lain, tanpa mempertemukan apa yang menjadi

kebutuhan dan kehendak pelangggan, tingkat kualitas yang diinginkan

tidak dapat disediakan karena pelanggan memainkan peran penting

dalam meajaga produk dan jasa berkualitas tinggi kepada pelanggan

internal dan eksternal perusahaan. Kedalam internal perusahaan,

departemen kualitas berperan menyediakan pelayanan yang bernilai

tambah kepada semua departemen dalam bank untuk meningkatkan

dan menambah waktu penyampaian clengan mengidentifikasi

pennasalahan yang besar dan kecil atau kelemahan langsung atau

rencana aksi, apakah preventif atau korektif, mana yang harus

dikurangi. Di sisi lain, departemen kualitas akan berhubungan

langsung dengan pelanggan eksternal yang menggunakan produk dan

jasa untuk memuaskan kebutuhan mereka. Jadi, sangat penting untuk

menjaga database pelanggan (identifikasi, perilaku, dan preferensi)

untuk memulai aksi Ialu bertindak berdasarkan fakta dan infonnasi

yang terkumpulkan dari database. Database selanjutnya akan disusun

untuk menyediakan berbagai macam informasi yang diperlukan untuk

pengambilan keputusan di masa depan, yang akan disebar keseluruh

depertemen sebagai input dalan pengambilan keputusan. Melalui

struktur Iayak yang mempertimbangkan beberapa departemen yang

terlibat kontak langsung dengan pelanggan seperti departemen

pemasaran, hubungan masyarakat, dan hubungan dengan pelanggan.

Selain itu, sangat disarankan untuk mempertimbangkan database

terkait pelanggan dan klien yang akan dianalisis untuk mengetahui

perilaku pelanggan yang sebenarnya. Segmentasi dan pemasaran

adalah salah satu pilar yang penting bagi pernsahaan barn maupun

bcrkembang. Saleh (2005:9) ditemukan bahwa 80% keuntungan yang

diperoleh bank berasal dari 10%-20% pelanggan. Maka dari itu, sangat

penting untuk menjaga program yang tersistem untuk mengidentifikasi

dan mensegmentasi pelanggan terbaik dan pelanggan lain yang

menjadi prioritas kedua. Setelah teridentifikasi, kita akan bisa

melayani lebih baik nasabah bank. Unit manajemen pelanggan

sebaiknya diusulkan ada dibawah departemen kualitas yang

bertanggungjwab untuk menyediakan semua informasi terkait semua

segmen pelanggan. Unit ini bertanggungjawab untuk menentukan

mekanisme dan proses yang benar untuk segmentasi pasar. Sistem

yang dibuat nanti akan membantu fokus perusahaan dengan

mengoptimalkan sumberdaya yang ada dan mengembankan program

yang dibutuhkan sesuai target segmentasi dan sebab itu akan

mengembankan loyalitas terhadap produk perbankan. Setelah itu,

depertemen pemasaran akan memainkan peran dalam memberikan

menjual produk dan jasa perbankan.

d. Kepatuhan kegiatan bisnis terhadap prinsip syariah

Bank yang menjalankan operasinya berdasarkan prinsip syariah harus

dipastikan prakteknya harus sesuai yang dikehendaki oleh prinsip

syariah. Organisasi bisnis biasanya memiliki departemen kualitas dan

internal audit untuk memastikan praktek yang berjalan sesuai dengan

yang dikehendaki oleh kebijakan organisasi. Hal ini juga berlaku pada

industri perbankan yang memiliki departemen internal audit yang

melaksanakan tugas tersebut diatas. Di sisi lain, perbankan syariah

selain harus menyediakan depertemen internal audit, juga harus

bersama sama menjalankan tugas untuk memeriksa kepatuhan operasi

bisnis terhadap praktek dan standar syariah. Melaksanakan standar

prinsip syariah bukanlah pekerjaan yang mudah misalnya perbankan

tidak boleh menjual suatu produk kepada nasabahnya sampai benar­

benar produk itu dimiliki oleh bank tersebut. Praktek menjual barang

tanpa terlebih dahulu memiliki barang sepenuhnya meajadi praktik

umum perbankan tetapi praktek tersebut tidak sesuai dengan prinsip

syariah. Dengan contoh sederhana ini, penggunaan dan penyesuaian

sistem teknologi informasi memiliki kekuatan dalam implementasi dan

pengawasan kepatuhan terhadap prinsip syariah. Dengan kata lain,

apapun sistem teknologi informasi yang dipergunakan di bank syariah,

harus diadopsi dengan keperluan proses yang dikehendaki prinsip

syariah. Selama ini bank syariah masih mengadopsi sistem bank

konvensional dan mengubahnya menjadi sistem yang sesuai dengan

prinsip syariah. Sistem tersebut sebaiknya diimplementasikan dari

awal untuk memastikan transaksi berjalan sesuai pada tempatnya. Ini

me1tjadi penting, terutama bagi karyawan yang belum memahami

prinsip-prinsip syariah. Hal lain yang sangat pe:nting adalah informasi

dan pengetahuan prinsip-prinsip transaksi dan perjanjian yang

disiapkan atau dilengkapi dalam bank syariah. Dengan informasi ini,

pelanggan dan klien akan mendapatkan akses yang mudah terhadap

segala macam informasi yang menunjukan dan membuktikan transaksi

yang dijalankan sesuai dengan prinsip syariah. Bank syariah harus

melakukan pelatihan dan pembelajaran kepada pelanggan dan

kayawannya. Selain itu, infonnasi pengetahuan bank syariah berguna

apabila suatu kondisi dimana fatwa tentang kondisi khusus belum

keluar maka pengetahuan bank syariah akan sangat berguna bagi bank

untuk tujuan spesifik tersebut.

e. Metodologi dan alat menjalankan kualitas

Dalam perbankan syariah, kualitas tidak hanya diukur dengan

kecepatan waktu pengiriman, penyampaian tepat waktu, produk yang

bebas dari cacat, tidak ada kesulitan dalam melakukan penarikan lewat

ATM tetapi juga harus menjadikan kepatuhan terhadap prinsip syariah

sebagai kebutuhan yang sangat penting untuk pelanggan dan klien.

Banyak teknik yang telah diaplikasikan untuk menciptakan sistem

manajemen mutu. ISO 900 I telah luas digunakan pada sektor

perbankan, balance scorecard sangat berguna untuk sebagian bank,

bahkan six sigma menjadi teknik yang paling terkenal di sektor

perbankan. Departemen kualitas seharusnya membangun,

mengembangkan, dan memelihara sistem manajemen mutu dan

mempromosikan prakteknya kepada seluruh personel dan mendukung

pengembangan sistem mencakup pula komunikasi. Sedangkan untuk

pengawasan dan pengendalian dilakukan melalui pengembangan

indikator kinerja kunci. Mengidentifikasi dan mengevaluasi

permasalahan kualitas dan menyediakan solusi merupakan syarat

kritis. Hal lain yang juga penting adalah mempertimbangkan perkiraan

biaya yang sesuai dan tidak sesuai untuk kualitas, menindaklanjuti

audit kualitas internal dan audit kepatuhan syariah pada departemen,

menyiapkan laporan kinerja rutin (mingguan, bulanan, dan empat

bulan), kerugian, kegagalan, pengerjaan ulang atau penolakan produk

atau jasa, penghargaan, harapan dan kecenderungan, semua itu harus

dipertimbangkan sebagai masukan untuk pengambilan keputusan di

masa akan datang. Di sisi lain, untuk pelanggan ekstemal, departemen

kualitas akan mengembangkan sistem manajemen perlindungan

nasabah untuk menindaklanjuti segala ha! yang berhubungan dengan

komplain, survei, dan analisis data. Sistem ini akan menyelesaikan

kerusakan atau kegagalan analisis khususnya yang terkait dengan

nasabah, membangun loyalitas nasabah, dan menjaga kemajuannya,

mendukung departemen pemasaran di bank dengan database, alat dan

studi yang dimiliki, menyediakan analisis dan tren perilaku nasabah

dan menjadi benchmark bagi bank-bank lainnya untuk prestasi yang

lebih baik dalam inovasi produk. Masih ada beberapa alat, metode dan

ide yang mampu menambah level kualitas jasa dan produk, tapi

semuanya tergantung bagaimana cara dikerjakan dan disebarkan.

f. Kontribusi dan dukungan seluruh manajemen tingkat bawah

Dalam model sistem manajemen mutu diatas, salah satu yang sangat

esensial adalah melibatkan tingkat bawah dalam manajemen perbankan

untuk berpartisipasi dalam mengembangkan dan meningkatkan praktek

dan keadaan sekitar mereka untuk meningkatkan produk dan jasa

langsung dengan mudah. Perbaikan kine1ja tim bukanlah aktivitas

yang dipaksakan, tetapi keyakinan dan perubahan budaya yang akan

menentukan. Perubahan tersebut bisa dilakukan melalui komitmen dari

manajemen puncak kepada seluruh orang di dalam bank. Selain itu,

yang paling penting disini adalah manajemen membuat peraturan dan

regulasi untuk aktivitas sukarela dari karyawannya untuk diberikan

penghargaan karena telah membantu mengimplementasikan produk f''

dan jasa perbankan syariah dengan bai~.

g. Dukungan infrastruktur '--~-· Hari ini tidak ada satupun bank yang mampu beroperasi tanpa

infrastruktur teknologi informasi yang kompetitif. Untuk memperoleh

transformasi dan peluasan layanannya kepada pelanggan internasional,

bank syariah membutuhkan infrastruktur teknologi informasi kelas

dunia, disamping infrastruktur lainnya seperti lokasi, lingkungan kerja,

dan persyaratan lain yang diperlukan untuk meningkatkan

profesionalisme sumberdaya. lnfrastruktur teknologi informasi yang

kompetitif harus bisa mengakomodasi pertumbuhan jumlah nasabah

dan volume transaksi tanpa menyebabkan dampak yang negatif kepada

kinerja. Disamping itu, infrastruktur tersebut juga harus bisa

menyan1paikan pelayanan baru yang mampu bersaing seperti telephone

banking, mobile banking, dan sms banking.

Bank syariah juga harus memperhatikan dan mempe1timbangkan

kepatuhan terhadap prinsip syariah dalam membangun infrastruktur.

Beberapa bank syariah mengaplikasikan sistem di bank konvensional

dan mengubahnya dengan kebutuhan yang diperlukan sesuai prisnip

syariah. Peran teknologi informasi dalam perbankan syariah

mempertimbangkan bagaimana kontrak dapat dideteksi saat tidak

mematuhi prinsip syariah. Infrasruktur harus diidentifiksi dan

dikendalikan agar tidak terjadi ketidakpuasan nasabah. Selanjutnya,

sumber daya tidak lengkap tanpa mempertimbangkan lingkungan

kerja. Kondisi kerja dapat mempengaruhi kualitas produk dan jasa dan

oleh karena itu harus dikendalikan. Selanjutnya, juga penting untuk

meningkatkan kualitas mutu yaitu memiliki alat analisis pemasaran

dan data yang dapat diubah menjadi informasi yang bernilai.

h. Pengukuran, analisis data dan perbaikan

Pengukuran, analisis data, dan perbaikan adalah salah satu sistem

manajemen mutu yang penting menuju perbaikan dan persaingan

dalam pasar. Pengukuran dan analisis data meliputi tiga aspek yaitu

operasional, kinerja, dan hasil. Departemen kualitas akan menelusuri

dan mengamati jenis data berbeda untuk dianalisis demi kepentingan

pengiriman yang lebih baik dan perbaikan yang berkelanjutan. Berikut

ini adalah kebutuhan yang harus disediakan melalui sistem kualitas

yang terotomatisasi sebagai persyaratan dasar yaitu:

I) Berapa banyak kontrak yang ditandai sedang menurun, terlunda,

dalam proses, dan selesai.

2) Waktu yang dilalui untuk selesainya sebuah kontrak.

3) Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memproses kontrak

atau kesepakatan.

4) Persentase kontrak yang menurun dan yang disetujui baik harian,

mingguan, dan bulanan.

5) Jumlah kontrak yang tidak diproses oleh departemen selanjutnya.

Berikut ini adalah sumber penting data yang diterima dan

dikumpulkan untuk sistem manajemen mutu yang mampu bersaing di

sektor perbankan syariah yaitu:

!) Temuan pemeriksaan syariah internal bernamaan dengan usaha

pencegahan dan perbaikannya.

2) Pemeriksaan kualitas internal.

3) Analisis timbal balik nasabah melalui kuesioner, survei,

wawancara, saran dan keluhan.

4) Pengamatan dan pengendalian proses indikator kinerja.

5) Pengamatan dan pengendalian produk dan jasa indikator kinerja

(waktu layanan, waktu tunggu).

6) Produk atau jasa yang tidak sesuai dan gagaL

Salah satu kategori infmmasi penting adalah kepuasan nasabah

karena nasabahlah yang menentukan masa depan organisasi. Untuk

melakukan ini, sebaiknya bank perlu mengetahui isu yang penting

untuk nasabah lalu mendefinisikan bagaimana bank mengukur apakah

nasabah mereka puas. Sebagai bank syariah, kepercayaan yang

ditunjukan melalui karyawan dan kepatuhan terhadap prinsip syariah

adalah suatu keharusan. Salah satu cara mendapatkan informasi

mengenai bagaimana kepuasan nasabah adalah dengan mengamati

keluhan nasabah. Ini adalah praktek yang diinisiasi oleh bank terhadap

keluhan dengan merekam, menelusuri, memecahkan masalah, dan

mengkomunikasikan kepada semua bagian keuntungan yang diperoleh

dengan menghindari kejadian tersebut terulang. Akhimya, bank

sebaiknya melakukan perbaikan berkelanjutan. Perbaikan potensial

bisa dilakukan dengan proyek jangka pendek dan jangka panjang, dari

aktivitas manajemen atas ke manajemen bawah. Apabila terjadi

masalah, tindakan perlu diambil untuk meyakinkan bahwa masalah

sudah dikoreksi dan tidak akan terulang kembali. Disamping itu,

persyaratan lain ISO adalah tindakan pencegahan. Dengan informasi

yang tersedia, bank harus mengidentifikasi cara untuk mencegah

sebelum terjadinya masalah.

2. Sistcm Reward

Menurut Kurnianingsih (2000:23 7), sistem penghargaan adalah

pemberian kompensasi kepada para manajer yang terdiri atas pembayaran

tetap saja dan pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya

ditentukan berdasarkan kinerja manajer. Sistem p1~nghargaan yang baik

akan lebih menarik dan memotivasi orang yang berbakat dan memuaskan

mereka ketika akan bergabung dengan organisasi. Selain itu, sistem

penghargaan yang baik seharusnya mendorong pertumbuhan dan

perkembangan diri dan mempertahankan orang yang berbakat agar tidak

keluar (Kreitner dan Kinicki, 2005:352).

Jenis penghargaan mencakup penghargaan ekstrinsik dan

instrinsik. Termasuk dalam penghargaan ekstrinsik adalah imbalan berupa

uang, subsidi kesehatan sehari hari hingga penggantian uang SPP

perguruan tinggi sampai pada kepemilikan saham. Termasuk penghargaan

instrinsik adalah penghargaan sosial dan psikis. Penghargaan sosial

mencakup pujian dan pengakuan dari orang Iain baik di dalam maupun di

lnar organisasi. Penghargaan psikis berasal dari perasaan sel.festeem,

kepuasan diri, dan terpenuhinya kebutuhan (KJeitner dan Kinicki,

2005:348).

Kreitner dan Kinicki (2005:350) menyatakan bahwa empat sistem

distribusi penghargaan yaitu untuk memaksimalkan laba, persamaan,

keadilan, dan kebutuhan. Keempatnya adalah sebagai berikut:

a. Memaksimalkan laba

Suatu perusahaan yang memaksimalkan laba akan berusaha untuk

membayar upah yang sekecil-kecilnya untuk usaha yang maksimal.

Sebaliknya, seorang karyawan yang memaksimalkan perolehan dengan

mencari penghargaan yang tertinggi, terlepas dari keuangan organisasi,

dan akan meninggalkan organisasi tersebut bila ada tawaran yang lebih

baik.

b. Persamaan

Penghargaan seharusnya dialokasikan secara proporsional dengan

kontribusi. Orang yang memberi kontribusi paling besar seharusnya

diberi penghargaan paling besar.

c. Keadilan

Aturan keadilan penghargaan mengemukakan pe:mberian penghargaan

bagi semua pihak secara adil, terlepas dari kontribusi komparatif

mereka.

d. Kebutuhan

Aturan yang berkaitan dengan pendistribusiun penghargaan menurut

kebutuhan para karyawan, dan bukannya menurut kontribusi mereka.

3. Budaya Organisasi

Menurut Beach (1993: 12) dalam Koesmono (2005:6), kebudayaan

merupakan inti dari apa yang penting dalam organisasi. Seperti aktivitas

memberi perintah dan larangan serta menggambarkan sesuatu yang

dilakukan dan tidak dilakukan yang mengatur perilaku anggota. Jadi

budaya mengandung apa yang boleh dilakukan atau tidak boleh dilakukan

sehingga dapat dikatakan sebagai suatu pedoman yang dipakai untuk

menjalankan aktivitas organisasi

Kreitner dan Kinicki (2005 :79) menyat'.lkan bahwa budaya

organisasi adalah satu wujud anggapan yang dimiliki, diterima secara

implisit oleh kelompok tersebut rasakan, pikirkan, dan bereaksi terhadap

lingkungan yang beraneka ragam. Menurut Moeljono Djokosantoso

(2003: 17) dalam Soedjono (2005:3), budaya korporat atau budaya

manajemen ataujuga dikenal dengan istilah budaya kerja merupakan nilai­

nilai dominan yang disebarluaskan di dalam organisasi dan diacu sebagai

filosofi kerja karyawan. Sedangkan Robbins (1998:248) dalam Soedjono

(2005:3) mendefinisikan budaya organisasi (organizational culture)

sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota

yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain.

Schein (I 992) dalam Rizka (2008: 11) memberikan beberapa

asumsi dasar yang membentuk budaya organisasi. Asumsi dasar ini dapat

dipergunakan sebagai alat untuk menilai budaya suatu organisasi. Asumsi

dasar tersebut adalah keterkaitan lingkungan organisasi, hakikat realitas

dan kebenaran, dan hakikat sifat manusia. Penjelasa11 tiga dimensi tersebut

adalah sebagai berikut:

a. Keterkaitan Lingkungan Organisasi

Aspek ini mengamati asumsi yang lebih mendasar tentang hubungan

manusia dengan alam dan lingkungan. Dapat dinilai dengan bagaimana

anggota-anggota kunci organisasi memandang hubungan tersebut.

b. Hakikat Realitas dan Kebenaran

Aspek ini menyangkut pandangan anggota-a11ggota organisasi tentang

kaidah-kaidah linguistik dan keperilakuan yang menetapkan mana

yang riil dan mana yang tidak, mana yang fakta, bagaimana kebenaran

akhirnya ditentukan, dan apakah kebenaran diungkapkan atau

ditemukan.

c. Hakikat Sifat Manusia

Aspek ini menyangkut pandangan segenap anggota organisasi tentang

apa yang dimaksud dengan manusia dan apa atribut-atribut yang

dianggap intrinsik atau puncak. Terdapat dua dimensi dari aspek ini.

Pertama, tentang sifat dasar manusia yaitu apakah manusia pada

dasamya bersifat baik, buruk, atau netral. Kedua, mengenai perubahan

sifat tersebut yaitu apakah sifat manusia itu tetap ataukah dapat

berubah dan disempurnakan.

Kreitner dan Kinicki (2005:83) menyatakan bahwa budaya

organisasi memiliki empat fungsi yaitu memberikan identitas organisasi

kepada karyawannya, memudahkan komitmen kolektif, mempromosikan

stabilitas sistem sosial, dan membentuk perilaku dengan membantu

manajer merasakan keberadaannya. Empat fungsi budaya organisasi

tersebut dijelaskan sebagai berikut:

a. Memberikan identitas organisasi kepada karyawannya

Perusahaan menciptakan budaya inovasi dengan memberikan

penghargaan kepada karyawannya yang mendukung inovasi produk.

b. Memudahkan komitmen kolektif

Perusahaan dimana para karyawannya bangga menjadi bagian dari

perusahaan.

c. Mempromosikan stabilitas sistem sosial

Stabilitas sistem sosial mencerminkan taraf dimana lingkungan kerja

dirasakan positif dan mendukung. Konflik serta perubahan diatur

dengan efektif.

d. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan

keberadaannya

Fungsi budaya ini membantu para karyawan memahami mengapa

organisasi melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana

perusahaan bermaksud mencapai tujuan jangka panjangnya.

Para peneliti terdahulu telah berusaha mengidentifikasi dan

mengukur berbagai tipe budaya organisasi dalam rangka mempelajari

hubungan antara tipe efektivitas budaya dan organisasi. Kreitner dan

Kinicki (2005:86) menyatakan bahwa terdapat tiga tipe umum budaya

organisasi yaitu budaya konstruktif, pasif-defensif, dan agresif-defensif.

Budaya konstruktif adalah budaya di mana para katTawan didorong untuk

berinteraksi dengan orang lain dan mengerjakan tugas dan proyeknya

dengan cara yang akan membantu mereka dalam memuaskan

kebutuhannya untuk tumbuh dan berkembang. Budaya ini mendukung

keyakinan normatif yang berhubungan dengan pencapaian tujuan

aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi, dan persatuan. Budaya

pasif-defensif bercirikan keyakinan yang memungkinkan bahwa karyawan

berinteraksi dengan karyawan lain dengan cara yang tidak mengancam

keamanan keijanya sendiri. Budaya ini mendorong keyakinan normatif

yang berhubungan dengan persetujuan, konvensional, ketergantungan, dan

penghindaran. Sedangkan budaya agresif-defensif mendorong

karyawannya untuk mengerjakan tugasnya dengan keras untuk melindungi

keamanan kerja dan status mereka. Tipe budaya ini lebih bercirikan

keyakinan normatif yang bercirikan yang mencenninkan oposisi,

kekuasaan, kompetitif, dan perfeksionis.

4. Kinerja Manajerial

Pengertian kinerja manajerial datam penelitian ini sama dengan

definisi yang disampaikan oteh Mahoney et. al., (1965) datam Rahmawati

(2008:11) yang mendefinisikan kinerja manajerial didasarkan pada fungsi­

fungsi manajemen yang ada datam teori manajemen klasik, yaitu seberapa

jauh manajer mampu melaksanakan fungsi-fungsi manajemen yang

metiputi: perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi,

pemilihan stat; negosiasi, dan perwakitan. Delapan dimensi kinerja

manajerial tersebut dijelaskan sebagai berikut:

a. Perencanaan, datam arti kemampuan untuk menentukan tujuan,

kebijakan dan tindakan atau pelaksanaan, penjadwalan kerja,

penganggaran, merancang prosedur, dan pemrograman.

b. Investigasi, yaitu kemampuan mengumpulkan dan menyampaikan

informasi untuk catatan, laporan, dan rekening, mengukur basil,

menentukan persediaan, dan analisis peketjaan

c. Pengkoordinasian, yaitu kemampuan melakukan tukar menukar

infonnasi dengan orang lain di bagian organisasi yang lain untuk

mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu bagian lain,

dan hubungan dengan manajer lain.

d. Evaluasi, yaitu kemampuan untuk menilai dan mengukur proposal,

kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian

catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk.

e. Pengawasan ( supervisi), yaitu kemampuan untuk mengarahkan,

memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih dan

menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas

pekerjaan dan menangani bawahan.

f. Pengaturan staff (staffing), yaitu kemampuan umtuk mempertahankan

angkatan kerja dibagian anda, merekrut, mewawancarai dan memilih

pegawai barn, menempatkan, mempromosikan dan mutasi pegawai.

g. Negosiasi, yaitu kemampuan dalam melakukan pembelian, penjualan

atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi

pemasok, tawar menawar dengan wakil penjual, tawar-menawar secara

kelompok.

h. Perwakilan (representatif), yaitu kemampuan dalam menghadiri

pertemuan-pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan

perkumpulan bisnis, pidato untuk acara-acara kemasyarakatan,

pendekatan kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum

perusahaan.

B. Keterkaitan Antara Variabel

1. Implementasi Total Quality Management dengan Kinerja Manajerial

Narsa dan Yuniawati (2003) meneliti pengaruh variabel sistem

pengukuran, sistem penghargaan, TQM, interaksi TQM dengan sistem

pengukuran kinerja dan interaksi TQM dengan sistem penghargaan

terhadap kinerja manajerial PT. Telkom Divre V Surabaya. Hasil

penelitian menyatakan interaksi sistem penghargaan dengan TQM

pengaruhnya tidak signifikan terhadap kinerja manajerial. Sedangkan lima

hipotesis lainnya yaitu interaksi sistem pengukuran kinerja terhadap

kinerja manajerial, interaksi sistem penghargaan terhadap kinerja

manajerial, interaksi TQM terhadap kinerja manajerial, interaksi sistem

pengukuran kinerja dengan TQM terhadap kinerja manajerial, dan

interaksi sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan, TQM, dan

interaksi sistem pengukuran kinerja dengan TQM secara simultan terhadap

kinerja manajerial terbukti berpengaruh positif.

Ramadhani (2008) meneliti tentang pengaruh TQM dan sistem

reward terhadap kinerja manajerial dengan profit center sebagai variabel

moderating. Hasil penelitian tersebut menunjukan TQM tidak berpengaruh

signifikan terhadap kinerja manajerial. Sistem reward berpengaruh secara

signifikan terhadap peningkatan kinerja manajerial, profit center

berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial, TQM dan sistem

reward secara bersama-sama tidak berpengaruh signifikan terhadap

peningkatan kinerja manajerial, dan TQM dan sistem reward secara

bersama-sama berpengaruh terhadap peningkatan kinerja manajerial

dengan profit center sebagai variabel moderating.

Ariani (2003:44) menyatakan bahwa salah satu elemen penting

TQM adalah keterlibatan penuh semua karyawan. Menurut Saleh (2005:5),

Total Quality Management mensyaratkan penyebaran visi, misi yangjelas,

kebijakan kualitas melalui komunikasi oleh manajemen puncak,

kepemimpinan manajamen yang kuat, penghargaan terhadap karyawan

yang mendukung kebijakan kualitas perusahaan didukung dengan

pendidikan dan pelatihan. Hal demikian akan memotivasi karyawan,

mendorong komitmen dalam organisasi, memunculkan inovasi dan

kreativitas, bertanggung jawab pada kinerja organisasi, memunculkan

partisipasi dan kontribusi untuk perbaikan terns menerus. Apabila

karyawan termotivasi, maka akan berpengaruh positif terhadap kinerja

organisasi (Koesmono, 2005:14).

2. Sistem Reward dengan Kinerja Manajerial

Mulyadi dan Jhony (1999) dalam Ramadhani (2008:13)

menyatakan bahwa sistem reward menarik perhatian karyawan dan

memberikan informasi atau mengingatkan akan pentingnya sesuatu yang

diberi reward dibandingkan yang lain, reward juga meningkatkan

motivasi karyawan terhadap ukuran kinerja, sehingga membantu karyawan

mengalokasikan waktu dan usaha karyawan, reward berbasis kinerja

mendorong karyawan dapat mengubah kecenderungan semangat untuk

memenuhi kepentingan diri sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan

organisasi.

Ichniowski (1997) dalam Ramadhani (2008:14) menyatakan bahwa

kinerja yang tinggi dasamya tergantung program pemberian intensif jika

dihubungkan dengan pekerjaan yang mendukung, meliputi penilaian kerja,

informasi yang merata, dan kemanan kerja. Pemberian intensif mernpakan

pemotivasian yang lebih kuat bagi karyawan unt11k meningkatkan kualitas

kinerjanya. Selain itu, penelitian Narsa dan Yuniawati (2003), Ramadhani

(2008), dan Hendrian (2005) menuajukan sistem penghargaan

berpengarnh signifikan terhadap kinerja manajerial. Dengan demikian

pemberian reward mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial.

3. Budaya Organisasi dengan Kinerja Manajerial

Hasil penelitian Soedjono (2005) menunjukan bahwa budaya

organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja

organisasi. Sedangkan hasil penelitian Koesmono (2005) menunjukan

bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhada kepuasan kerja,

peningkatan kinerja karyawan dan kepuasan kerja berpengaruh positif

terhadap kinerja organisasi. Meningkatkan kepuasan kerja mempunyai

pengaruh terhadap keterlibatan dalam pekerjaan, melahirkan tingkat

komitmen yang tinggi dan prestasi tinggi perusahaan (Kreitner dan

Kinicki, 2005:274-275). Dengan demikian budaya organisasi secara

langsung maupun tidak langsung melalui kepuasan kerja karyawan

berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.

4. Implementasi Total Quality Management dan Sistem Reward dengan

Kinerja Manajerial

Menurut Snell dan James (I 992) dalam Listianingsih dan Mardiyah

(2005), sistem reward pada pemanufakturan tradisional karyawan sebagai

orang yang pasif, operator mesin yang tidak berp1~ndidikan, dan benar­

benar terisolir. Sementara pada pemanufakturan TQM lebih menekankan

pada pemberdayaan karyawan, sehingga pendesainan sistem reward

merupakan metode yang penting untuk mengurangi dan memperkuat

perilaku yang diinginkan untuk keberhasilan penerapan TQM.

Penelitian Kumianingsih (2000), Listianingsih dan Mardiyah

(2005) menunjukan adanya hubungan positif dan pengaruh signifikan

antara praktik penerapan TQM dengan sistem reward terhadap kinerja

manajerial. Dengan demikian, pemberian reward merupakan pemotivasian

yang kuat bagi karyawan untuk meningkatkan kualitas kinerjanya. Hasil

temuan tersebut menunjukkan pengaruh interaksi antara TQM dengan

menggunakan sistem reward terhadap kinerja, dengan demikian

pemberian reward merupakan pemotivasian yang kuat bagi karyawan

untuk meningkatkan kualitas kinerjanya.

5. Implcmentasi Total Quality Management dan Sistem Reward dengan

Bndaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating terhadap Kinerja

Manajerial.

Penelitian Narsa dan Yuniawati (2003), Listianingsih dan

Mardiyah (2005) menunjukan interaksi TQM dan sistem reward

berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial. Namun,

penelitian Ramadhani (2008) menunjukan bahwa interaksi TQM dan

sistem reward berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja manajerial.

Hasil temuan dalam penelitian tersebut menunjukkan bahwa ada

ketidakkonsistenan antara satu penelitian dengan penelitian lainnya.

Govindarajan (1986) dalam Riyadi (2000) mengemukakan bahwa untuk

menyelesaikan perbedaan dari berbagai hasil penelitian tersebut, biasa

dilakukan dengan menggunakan pendekatan kontijensi. Pada penelitian

ini, akan digunakan pendekatan kontijensi yaitn variabel moderating untuk

mengevaluasi keefektifan total quality management dan sistem reward

terhadap kinerja manajerial. Faktor kontijensi yang akan dipilih adalah

budaya organisasi.

Budaya organisasi memiliki peran yang sangat penting terhadap

kesuksesan implementasi TQM. Rad (2006) meneliti pengaruh budaya

organisasi terhadap kesuksesan implementasi Total Quality Management.

Sampel penelitian ini adalah 12 rumah sakit Universitas Isfaha, Iran. Basil

penelitian ini menunjukan bahwa TQM mempunyai dampak yang besar

terhadap proses manajemen, fokus kepada pelanggan, kepemimpinan dan

manajemen. Tetapi TQM mempunyai dampak yang lemah terhadap fokus

kepada pemasok, hasil kinerja, rencana strategis, dan fokus pada sumber

daya bahan baku. Penelitian ini juga menunjukan hasil bahwa

permasalahan sumber daya manusia, kinerja yang setengah-setengah,

permasalahan strategis merupakan hambatan yang paling penting dalam

kesuksesan implementasi TQM. Selain itu, penel:itian ini juga menunjukan

TQM berhasil diimplementasikan pada rumah sakit yang memiliki struktur

organik dan mempunyai budaya organisasi yang <;ukup baik, sedangkan

TQM gaga! diimplementasikan pada rumah sakit yang memiliki struktur

organisasi yang mekanik dan memiliki budaya organisasi yang lemah.

Joiner (2007) meneliti pengaruh Total Quality Management

terhadap kinerja manajemen dengan budaya organisasi dan dukungan

karyawan sebagai variabel moderating. Hasil penelitian ini menunjukan

bahwa praktek TQM berdampak positif terhadap kinerja manajemen.

Budaya organisasi dan dukungan kaiyawan memoderasi hubungan antara

TQM dengan kinerja manajemen. Soedjono (2005) meneliti pengaruh

budaya organisasi terhadap kinerja organisasi dan kepuasan kerja

karyawan pada terminal penumpang umum di Surabaya. Hasilnya adalah

bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi

dan kepuasan kerja karyawan. Menurut Moelyono Djokosantoso (2003:42)

dalam Soedjono (2005:27) adanya keterkaitan hubungan antara budaya

organisasi dengan kinerja organisasi dapat dijelaskan bahwa semakin baik

kualitas faktor-faktor yang terdapat dalam budaya organisasi makin baik

kinerja organisasi tersebnt. Keutamaan budaya organisasi merupakan

pengendali dan arah dalam membentuk sikap dan perilaku manusia yang

melibatkan diri dalam suatu kegiatan organisasi. St)cara individu maupun

kelompok seseorang tidak akan terlepas dengan budaya organisasi dan

pada umumnya mereka akan dipengaruhi oleh keanekaragaman sumber-

sumber daya yang ada sebagai stimulus seseorang bertindak.

Dari hasil temuan tersebut menuajukan apabila budaya organisasi

dengan baik diimplementasikan dalam suatu organisasi akan

mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan akan

ikut mendorong kesuksesan implementasi Total Quality Management

karena seluruh karyawan terlibat dalam proses tersebut. Total Quality

Management yang diikuti oleh kepuasan kerja karyawan akan berpengaruh

terhadap kinerja manajerial.

Tabel 2.1 Perbandingan Penelitian Terdahnlu Dengan Penelitian Ini

No Peneliti Judul Variabel Metodolo!!i Penemuan I Theresa Total Quality Variabel Penelitian ini Terdapat

A. Joiner Management and dependen dilakukan pada hubungan (2007) Performance: The pada industJi positif

role of penelitian ini rnarmfaktur interaksi Organization adalah kinerja aksesoris dan implementasi support and co- rnanajemen. suku cadang TQM terhadap worker support TQMsebagai kendaraan kinerja

variabel bermotor di manajemen independen. Australia dan budaya Sedangkan Penelitian ini organisasi variabel menggunakan menjadi budaya survei kuesioner moderating organisasi yang disebar ke interaksi TQM sebagai 187 perusahaan dengan kinerja variabel dengan sarnpel manajernen. moderating sebanyak 80

perusahaan.

No Peneliti 2 I Macie

Narsa clan Rani 0\vi Yunia\vati (2003)

Tabcl 2.1 (Lanjutan)

J uclu l ---+ Pengaruh lnteraksi Antara Totcd quality lvfanagetnent dengan Sisten1 Pengukuran Kinerja clan sisten1

Variabel ariabel v

p enelitian ercliri dari i 1na variabel nclependen aitu siste1n engukuran

y p k , i nerj a, siste1n enghargaan, Penghargaan p

terhadap Kine1ja T ivtanajerial

QM, nteraksi

Studi En1piris a ntara sistein pada PT. p engukuran

'ine1ja dengan Telkom Divre V k Surabaya T QM, clan

nteraksi a ntara siste1n enghargaan p

(

D Jengan TQM. an satu

1ariabel cl k epenclen inerja

111 anajerial.

Met.odologi Pene1nuan Penelitian ini Hasil penelitian ini 1nenggunakan menunjukan bahwa pendekatan siste1n pengukutan kuantitatif kinerja, siste1n dengan penghargaan, desain TQM, dan interaksi survei. sistem pengukuran Responden kinerja dengan adalah senior TQM secara 1nanajer dan parsial berpengaruh staff dengan signifikan terhadap sampel kinerja 1nanajerial. berjumlah 54 Hasil penelitian ini orang dari juga menunjukan total populasi pengaruh posistif 90 orang. siste1n pengukuran Teknik kinerja, sistem anal is is data penghargaan, untuk TQM, interaksi menguji sistem penghargaan hipotesis dengan TQM, clan adalah regresi interaksi sistem linier pengukuran kinerja berganda. clengan TQM

secara sitnultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial. Namun, penelitian ini menunjukan bahwa interaksi sistem penghargaan clengan TQM tidak berpengaruh signifikan terhadap kine1ja inanajerial

Tabel 2.1 (Lanjutan)

No Peneliti Judul Variabel Metodologi Penemuan 3 Arif Pengaruh Variabel Penelitian ini TQM

Ramadhani Total Quality independen menggunakan pengaruhnya (2008) Management pad a pendekatan tidak signifikan

dan Sistem penelitian ini kuantitatif terhadap kinerja Reward adalahTQM dengan desain manajerial. Terhadap dan sistem survei. lnteraksi TQ M Kinerja reward. Responden dan sistem Manajerial Variabel adalah manajer reward dengan Profit Profit center tingkat berpengaruh Center sebagai menengah dan tidak signifikan Sebagai variabel pam staf dengan terhadap kinerja Variabel moderating sampel 4 5 orang manajerial. Moderating dan variabel dari total Adapaun tiga (Studi Kasus kinerja populasi 50 hipotesis lainnya padaPT. Pos manajerial orang. Teknis dapat diterima, Indonesia adalah analisis data artinya sistem Lapangan variabel untuk menguji reward, profit Banteng dependen. hipotesis adalah center, dan Jakarta Pusat) regresi linear interaksi TQM

berganda dan sistem reward dengan profit center berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial

4 Aida Ainu! Pengaruh Variabel Subjek Terdapat Mardiyah sistem dependen pada penelitian ini pengaruh positif dan pengukuran penelitian ini adalah adalah antara interaksi Listianings kinerja, sistem adalah kinerja manajer tingkat total quality ih reward, dan manajerial. menengah dan management (2005) . profit center Sedangkan manajer dengan sistem

terhadap variabel pemasaran pengukuran hubungan independenny pad a kinerja dan antara Total a adalah total perusahaan- sistem Quality quality perusahaan penghargaan Managen1ent manage1nent, manufaktur di terhadap kinerja dengan kinerj a sistem Indonesia. manajerial. manajerial. pengukuran Metode statistik Namun, terdapat

kinerja, sistem yang digunakan pengaruh negati f reward, dan untuk menguji antara interaksi profit center. hipotesis adalah total quality

regresi berganda 1nanage1nent dengan bantuan dengan profit perangkat lunak center SPSS.for Windows

Tabel 2.1 (Lanjntan)

No Peneliti Judul Variabel Metodologi Penemuan

5 Danang Analisis Variabel Dalam penelitian Terdapat Wahyudi Hubungan independen ini, pemilihan hubungan yang (2008) Praktek TQM, pada sampel positif dan

Kinerja penelitian ini menggunakan signifikan antara Bisnis, dan adalah purposive praktekTQM Kepuasan praktek sampling. uji dengan kepuasan Konsumen TQM. hipotesis Konsumen dan pada Industri .Sedangkan penelitian yang kinerja bisnis. Manufaktur. variabel dilakukan dengan Terdapat

dependennya Structural hubungan yang ad al ah Equation Model lemah dan tidak kine1ja (SEM). signifikan antara bisnis. kepuasan Kepuasan konsumen konsumen dengan menjadi kinerja bisnis variabel dependen dan independen. Kepuasan konsumen menjadi variabel dependen untuk variabel independen praktekTQM dan menjadi variabel independen untuk variabel depend en kinerja bisnis.

Tabel 2.1 (Lanjutan)

No Peneliti Judut Variabel Metodologi Penemuan

6 Ali The Impact of Variabel Penelitian ini Hasil peneltian ini Mohammad Organizational independen menggunakan menunjukan Mosadegh Culture on the pad a pendekatan bahwa kesuksesan Rad Successful penelitian ini kuantitatif implementasi (2006) Implementation adalah TQM. dengan desain TQMdi rumah

of Total Sedangkan survei. Universitas Quality variabel Responden Isfahan adalah Manage111ent dependennya ad al ah sedang.

ad al ah karyawan dan lmplementasi budaya manajer di 12 TQMsangat organisasi rumah sakit mempengaruhi

uni versitas proses Isfahan manajemen, fokus

pada pelanggan, dan kepemimpinan. NamunTQM memiliki sedikit pengaruh terhadap fokus kepada suplier, kinerja, sumberdaya bahan baku, dan strategis. Masalah strategi, sumber dayadan penilaiankinerja adalah tantangan terbesar dalam implementasi TQM. Kesuksesan TQMadapada organisasii dengan struktur organisasi yang organik dan memiliki budaya organisasi yang baikdanTQM akan gaga! apabila diimplementasikan pada struktur organisasi yang birokratik dan memiliki budaya organisasi lemah

Tabcl 2.1 (Lanjutan)

No

7

Peneliti

Penelitian sckarang

Juclul

Pengaruh Total Quality A1l1J1age111ent Terhadap Kinerja tv1anajeria! dengan Buda ya Organisasi Sebagai Variabet i\lloderating (Stucli Kasus pad a PT.BPRS Al Salaarn).

L. -~ . ----Sumber: Data primer yang diolah

C. Model Penelitian

Variabel

independen dalam pene!itian ini adalah total quality 111anagen1ent clan Sistem Rel-vard. Variabel Dependennya adalah kinerja 1nanajerial. Sedangkan buclaya organisasi adalah variabe1 moderating

Metodologi

Penelitian 1nenggunakan pcndekatan kuantitatif

ini

dengan desain survei. Responden ad al ah para 1nanajer tingkat menengah BPRS Al Salaam. 'feknis analisis data untuk menguji hipotesis adalah regresi linear bergancla dan rcgresi linear dengan variabel moderating Uji nilai selisih n1utlak

Penen1uan

Model penelitian yang digunakan dalam penelitian 1111 dapat

digambarkan seperti clibawah ini.

Total Quality Management

\ Kinerja Manajerial

Sistem Re1vartl

Budaya Organisasi J Gambar2.3

Pengaruh Total Quality Management clan Sistcm Reward Terhadap Kinerja Manajerial dcngan Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating

D. Perumusan Hipotesis

Berdasarkan pemikiran diatas maka hipotesis yang diajukan dalam

penelitian ini adalah sebagai berikut:

H,1: Implementasi total quality management dan sistem reward berpengaruh

signifikan terhadap kinerja manajerial.

Ha2: Implementasi total quality management dan sistem reward berpengaruh

signifikan terhadap kinerja manajerial dengan budaya organisasi sebagai

variabel moderating.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dirancang sebagai salah satu penelitian yang menguji

hipotesis dengan menggunakan metode kausalitas. Penelitian ini bertujuan

untuk menguj i pengaruh implementasi Total Quality lvlanagement dan sistem

reward terhadap kinerja manajerial dengan budaya organisasi sebagai variabel

moderating.

B. Metode Penentuan Sampel

Objek penelitian yang dijadikan dalam penclitian ini adalah manajer

tingkat menengah dan staf di PT. BPRS Al Salaam. Populasi pada penelitian

ini adalah manajer tingkat menengah dan staf pada tiga kantor cabang Bank

Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam yang berjumlah 60 orang.

Dasar pemilihan sampel ini menggunakan metode convenience sampling.

Convenience sampling adalah metode pemilihan sampel berdasarkan

kemudahan, dimana metode ini memilih sampel dari elemen populasi yang

datanya mudah diperoleh peneliti (Nur Indriantoro dan Bambang Supomo,

2002: 130). Responden yang digunakan dalam penelitian ini adalah kepala

cabang, kepala bagian operasional, supervisor, account officer, customer

service officer, teller, back officer, mm·lceting dan administrasi.

C. Metode Pengnmpulan Data

Untuk mengumpulkan data dan infonnasi yang diperlukan dalam

penelitian, teknik pengumpulan data yang digunakan adalah sebagai berikut:

1. Data Primer

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini

menggunakan data primer berupa persepsi para manajer tingkat menengah

dan staf BPRS Al Salaam. Penelitian ini menggunakan metode

pengumpulan data berupa kuesioner, yaitu sejumlah pertanyaan tertulis

yang diajukan kepada responden untuk memperoleh data yang diperlukan.

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui penelitian kepustakaan

dengan membaca dan mempelajari literatur-literatur berupa buku, artikel,

jumal, internet dan sumber lainnya yang berhubungan dengan masalah

yang diteliti.

D. Metode Analisis Data

Metode analisis data menggunakan statistik deskriptif, uji kualitas

data, uji asumsi klasik, dan uji hipotesis.

1. Statistik Deskriptif

Statistik deskripstif digunakan untuk memberikan gambaran atau deskripsi

suatu data yang dilihat dari nilai rata-rata (mean), standar deviasi, varian,

maksimum, minimum, sum, range, kurtosis dan skewness (kemencengan

distribusi) (Imam Ghozali, 2005:19).

2. Uji Kualitas Data

Untuk melakukan uji kualitas data atas data primer ini, maka peneliti

melakukan uji validitas dan reliabilitas.

a. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu

kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada

kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh

kuesioner tersebut. Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan

Pearson Correlation yaitu dengan cara menghitung korelasi antara

nilai yang diperoleh dari pertanyaan-pertanyaan. Apabila Pearson

Correlation yang didapat memiliki nilai di bawah 0,05 berarti data

yang diperoleh adalah valid (Imam Ghozali, 2005:45).

b. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang

merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner

dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap

pemyataan tersebut konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Untuk

mengukur reliabilitas digunakan uji statistik Cronbach Alfa (a). Suatu

variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach 's Alfa >

0,60. Sedangkan, jika sebaliknya data tersebut dikatakan tidak reliabel

(Ghozali, 2005:41-42).

3. Uji Asumsi Klasik

Untuk melakukan uji asumsi klasik atas data primer ini, maka peneliti

melakukan uji multikolonieritas, uji normalitas dan uji heteroskedastisitas.

a. Uji Multikolonieritas

Pengujian multikolonieritas bertujuan untuk menguji apakah pada

model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independen.

Jika terjadi korelasi, maka dinamakan terdapat problem

multikoliniearitas (multiko ). Model regresi yang baik seharusnya tidak

terjadi korelasi di antara variabel independen. Untuk mendeteksi

adanya problem multiko, maka dapat dilakukan dengan melihat ni!ai

Tolerance dan Variance Inflation Factor (VIF) serta besaran korelasi

antar variabel independen.

Suatu model regresi dapat dikatakan bebas multiko jika

mempunyai nilai VIF di sekitar angka I dan mempunyai angka

tolerance mendekati I, sedangkan jika dilihat dengan besaran korelasi

antar variabel independen, maka suatu model n:gresi dapat dikatakan

bebas multiko jika koefisien korelasi antar variabel independen

haruslah lemah ( dibawah 0,5). Jika korelasinya kuat, maka terjadi

problem multiko (Singgih Santoso, 2000:203-206).

b. Uji Normalitas

Pengujian normalitas ini bertujuan untuk menguji apakah dalam

sebuah model regresi, variabel dependen dan variabel independen atau

keduanya mempunyai distribusi nonnal atau tidak. Model regresi yang

baik adalah distribusi data normal atau mendekati normal. Cara

mendeteksinya yaitu dengan melihat penyebaran data (titik) pada

sumbu diagonal dari grafik. Jika data menyebar di sekitar garis

diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi

memenuhi asumsi nonnatitas. Sedangkan jika data menyebar jauh dari

garis diagonal dan atau tidak mengikuti arah garis diagonal, maka

model regresi tidak memenuhi asumsi nonnalitas (Singgih Santoso,

2000:212-214).

c. Uji Heteroskedastisitas

Pengujian heterokedastisitas ini bertujuan untuk menguji apakah dalam

sebuah model regresi, te1jadi ketidaksamaan varians dari residual dari

satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varians dari residual

dari suatu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut

homoskedastisitas. Jika varians berbeda, disebut heteroskedastisitas.

Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heteroskedastisitas. Cara

mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas yaitu dengan melihat

ada atau tidaknya pola tertentu pada grafik, dimana sumbu X adalah Y

yang telah diprediksi, dan sumbu X adalah residual (Y prediksi - Y

sesungguhnya) yang telah di studentized. Jika pola tertentu, seperti

titik-titik (poin-poin) yang ada membentuk suatu pola tertentu yang

teratur (bergelombang, melebar kemudian menyempit), maka telah

terjadi heteroskedastisitas. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-

titik menyebar di atas dan dibawah angka 0 pada sum bu Y, maka tidak

terjadi heteroskedastisitas (Singgih Santoso, 2000:208-210).

4. Uj i Hipotesis

Teknik analisis data untuk pengujian hipotesis pertama (Ha1), yaitu

pengaruh implementasi total quality management dan sistem reward

terhadap kinerja manajerial menggunakan model rei,>Tesi berganda. Model

regresi berganda umumnya digunakan untuk menguji pengarnh dua atau

lebih variabel independen terhadap variabel dependen dengan skala

pengukuran interval atau rasio dalam suatu persamaan tinier (Nur

Jndriantoro dan Bambang Supomo, 2002:211 ). Variabel independen terdiri

dari total quality management dan sistem reward, sedangkan variabel

dependennya adalah kinerja manajerial.

Untuk menguji hipotesis tersebut, maka rumus persamaan regresi

yang digunakan adalah sebagai berikut

Keterangan:

Y = Kinerja Manajerial

a = Konstanta

b1- b2 = Koefisien Regresi

X1 = Variabel total quality management

X2 = V ariabel sistem reward

e = error term

Sementara untuk menguji hipotesis kedua (Ha2), yaitu pengaruh

implementasi total quality management dan sistem reward terhadap

kinerja manajerial dengan budaya organisasi seba.gai variabel moderating,

alat ~ii yang digunakan dengan teknik analisis uji nilai selisih mutlak yang

dikembangkan oleh Frucot dan Shearon (1991) dalam Ghozali, 2005:153).

Model ini akan menguji pengaruh moderasi dengan selisih mutlak dari

variabel independen dengan rumus persamaan regresi sebagai berikut:

Keterangan:

y = Kinerja Manajerial

a = Konstanta

= Koefisien regresi

= Variabel Total Quality Management

= Variabel sistem reward

= Variabel budaya organisasi

= Interaksi Total Quality Management dan budaya

organisasi

= lnteraksi sistem reward dan budaya organisasi

e =error term

Dalam uji hipotesis ini dilakukan melalui:

a. Koefisien Determinasi

Koefisien Determinasi (R2) pada intinya mengukur seberapa jauh

kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen.

Nilai koefisien determinasi adalah antara 0 (no!) dan I (satu). Nilai R2

yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam

menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas. Nilai yang

mendekati satu berarti variabel-variabel independen memberikan

hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi

variabel dependen (Imam Ghozali, 2005:83).

b. Uji Statistik F

Uji statistik F menunjukkan apakah semua variabel independen atau

bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara

bersama-sama terhadap variabel dependen atau terikat. Uji statistik F

digunakan untuk mengetahui pengaruh semua variabel independen

yang dimasukkan dalam model regresi secara bersama-sama terhadap

variabel dependen yang diuji pada tingkat signifikan 0,05 (Imam

Ghozali, 2005:84).

Menurut Singgih Santoso (2000: 120) dasar pengambilan keputusan

adalah sebagai berikut:

I) Jika nilai probabilitas lebih besar dari 0,05, maka Ho diterima atau

Ha ditolak, ini berarti menyatakan bahwa semua variabel

independen atau bebas tidak mempunyai pengaruh secara bersama­

sama terhadap variabel dependen atau terikat.

2) Jika nilai probabilitas lebih kecil dari 0,05, rnaka Ho ditolak atau

Ha diterima, ini berarti meuyatakan bahwa semua variabel

independen atau bebas mempunyai pengaruh secara bersama-sama

terhadap variabel dependen atau terikat.

c. Uji Statistik t

Uji statistik t menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel

penjelas atau independen secara individual dalam menerangkan variasi

variabel dependen dan digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya

pengaruh masing-masing variabel independen secara individual

terhadap variabel dependen yang diuji pada tingkat signifikansi 0,05

(Imam Ghozali, 2005:84). Menurut Singgih Santoso (2000:168) dasar

pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:

!) Jika nilai probabilitas Jebih besar dari 0,05, maka Ho diterima atau

Ha ditolak, ini berarti menyatakan bahwa variabel independen atau

bebas tidak mempunyai pengaruh secara individual terhadap

variabel dependen atau terikat.

2) Jika nilai probabilitas Jebih kecil dari 0,05, maka Ho ditolak atau

Ha diterima, ini berarti menyatakan bahwa variabel independen

atau bebas mempunyai pengaruh secara individual terhadap

variabel dependen atau terikat.

E. Operasionalisasi Variabel

Pada bagian ini akan diuraikan definisi dari masing-masing variabel

yang digunakan berikut dengan operasional dan cara pengukurannya.

I. Total Quality Management (X1)

Gaspersz (2005:5) mendefiniskan Total Quality Management (TQM)

sebagai suatu cara meningkatkan performa secara terns menerus pada

setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu

organisasi dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal

yang tersedia. Variabel TQM pada penelitian ini menggunakan sub

variabel yang dikembangkan oleh Saleh (2005:4). Dari sub variabel

tersebut, dikembangkan menjadi instrumen variabel yang terdiri dari 34

butir pertanyaan. Variabel ini diukur dengan menggunakan skala likert 5

poin dari sangat tidak setuju (!), tidak setuju (2), ragu (3), setuju (4)

sampai sangat setuju (5).

2. Sistem Reward (X2)

Variabel ini berkaitan dengan sistem kompensasi yang ada dalam

perusahaan. Sistem kompensasi yang dimaksudkan dalam penelitian ini

adalah pemberian kompensasi manajer yang terdiri dari permbayaran tetap

saja dan pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan

berdasarkan kinerja manajer. Responden diminta untuk memilih altematif

sistem kompensasi yang berlaku: (a) kompensasi (gaji + tunjangan) tetap

saja, (b) kompensasi tetap + insentifnonkeuangan, (c) kompensasi tetap +

!_ _' ( .' ' , __ + i

reward keuangan, ( d) kompensasi tetap + insentif yang ditentukan

berdasarkan kinerja individual, (e) kompensasi tetap + insentif yang

ditentukan berdasarkan kinerja kelompok. Variabel ini diukur dengan

instrumen yang digunakan oleh Kurnianingsih (2000) dan dikembangkan

oleh Ramadhani (2008). Variabel ini diukur dengan menggunakan skala

liker! 5 poin dari sangat tidak setuju (I), tidak setuju (2), ragu (3), setuju

( 4) sampai sangat setuju (5).

3. Budaya Organisasi (X3)

Robbins (1998:248) dalam Soedjono (2005:3) mendefinisikan budaya

organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama

yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut

dengan organisasi yang lain. Variabel ini diukur dengan mengadopsi

instrumen yang dikembangkan oleh Supomo (1998) berdasarkan analisis

faktor pada instrumen Hofstede et. al., (1990). Instrumen ini sudah

digunakan pada penelitian sebelumnya yang dilakukan Rizka (2008)

Variabel ini terdiri dari 16 butir pertanyaan yang diukur dengan skala

interval 5 poin. Nilai I menunjukan budaya organisasi rendah dan nilai 5

menunjukan nilai budaya organisasi tinggi.

4. Kinerja Manajerial (Y)

Kinerja manajerial adalah kinerja para individu dalam kegiatan manajerial

yaitu perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan

staf, negosiasi, dan representasi. lnstrumen yang dikembangkan oleh

Mahoney et. al., (1963) dalam Ramadhani (2008), instrumen ini banyak

digunakan dalam penelitian sebelumnya, antara Narsa dan Yuniawati

(2003), Ramadhani (2008), Rahmawati (2008), clan Rizka (2008). Setiap

responden diminta untuk mengukur sendiri kinerjanya yang terbagi dalam

8 dimensi yaitu: Perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi,

pengaturan staf, negosiasi, dan representasi. Variabel ini diukur dengan

menggunakan skala likert 5 poin dari sangat tidak setuju (1), tidak setuju

(2), ragu (3), setuju ( 4) sampai sangat setuju (5).

Tabel 3.1 Tabel Operasional Variabel

Variabel Sub Variabel Indikator Pengukuran Skala

Total Quality I. Komitmen dan a Manajer memiliki vi si, misi Manageme11t manajemen dan kebijakan kualitas yang Saleh, kepemimpinan jelas. 2005 b. Manajer memahami tujuan

organisasi, nilai nilai budaya kerja dan menyebarkannya ke semua level manajemen

c. Manajer memilild informasi dan pengetahuan tentang pasar dan persaingaJmya

d. Manajer memiliki manajemen perbaikan kualitas tim

e. Manajer memiliki perencanaaJ1 memperluas pasar

a. Manajer mengkomunikasikan Interval 2. Kontribusi dan dengan tepat dan jelas visi,

Petunjuk misi, dan kebijak.an kualitas Perbankan Islam; kepada semua level mencakup visi, manajemen misi, petunjuk b. Manajer memasukan visi strategis, fokus yang islami ke dalam visi pada pasar, dan perusahaan taktik yang c. Melibatkan semua level berbeda. manajemen mewujudkan

visi, misi, dan strategi perusahaan

Tabel 3.1 (Lanjntan)

Variabel Sub Variabel Indikator Pengukuran Skala

d. Memiliki budaya kerja yang diyakini dalam melaksanakan pekerjaan oleh semua level tnatlajemen

e. Manajer memberikan teladan dalam mewujudkan budaya kerja yang diyakini terse but.

3. Fokus Pada a. Mengetahui kebutuhan dan Kepuasan orientasi nasabah Pelanggan b. Memberikan solusi

terhadap kebutuhan nasabah dengan mematuhi prinsip syariah

c. Memiliki sistem untuk mengidentifikasi dm1 mensegmentasi nasabah

d. Meningkatkan nitai tambah keselurnh departemen dalam bank syariah Interval

4. Kepatuhan Pada a. Menjalankan operasi Prinsip Syariah perbankan dengan prinsip

prinsip syariah b. Melakukan audit

kepatuhan operasi perbankan pada prinsip prinsip syariah

c. Memiliki sistem teknologi informasi ym1g mendukung kepatuhan operasi bank terhadap prinsip syariah

d. Tersedianya infom1asi dan pengetahuan untuk nasabah dan klien tentang transaksi dan kontrak yang ditakukan perbankm1 syariah

Tabel 3.1 (Lanjutau)

Variabel Sub Variabel Indikator Pengukuran Skala

5. Metodologi dan a. Untuk mengukur kualitas alat menjalankan memasukan juga kualitas kepatuhan operasional

perbankan pada prinsip syariah

b. Memiliki dan memelihara sistem manajemen mutu

c. Memilild indikator keberhasilan kinerja

d. Mengkomunikasikan manajemen mutu ke seluruh level manajemen

e. Memiliki Customer Care Management System yang bertugas keluhan, survei, dan analisis data nasabah.

6. Kontribusi dan a. Melibatkan manajemen dukungan sel uruh level bawah (karyawan) level manajemen untuk mengembankan dan

meningkatkan mutu produk dan jasa perbankan

b. Adanya komitmen dan praktek langsung dari Interval manajemn puncak untuk meningkatkan mutu.

c. Adanya penghargaan untuk karyawan yang berprestasi melakukan aktivitas pengembangan mutu

d. Adanya pengawasan dan evaluasi peningkatan mutu ke seluruh level tim.

7. Dukungan a. Memiliki infrastruktur Infrastruktur teknologi infonnasi yang

mengakomodir pertumbuhan nasabah dan transaksi.

b. Memiliki layanan seperti mobile banking, sms banking, telephone banking, dan internet bankinJ!.

Tabet 3.1 (Lanjutau)

Variabel Sub Variabel !ndikator Pengukuran Skala

c. Memilild hardware dan software untnk mendukung infrastruktnr dalam rangka menjawab perubahan dalam bisnis

d. Lingknngan ke1ja yang kondusif untuk bekerj a

8. Pengukuran dan a. Mengukur dan analisis data serta menganalisis informasi perbaikan kontrak atau transaksi

dengan nasabah Uumlah kontrak, lama waktu yang dihabiskan, persentase kontrak yang di.setujui dan ditolak) untuk meningkatkan mutu layanan.

b. Menggunakantemuan audit kepatuhan prinsip syariah untnk selanjutnya dilakukan tindakan perbaikan dan pencegahan

c. Memiliki alat analisis untuk mengukur kepuasan nasabah (Kuesioner, survei, wawancara, keluhan, dan saran)

Sistem reward I. Penghargaan a. Kompensasi Kumianingsih, !ntrinsik (gaji+tn1tjangan) tetap saja 2000 2. Penghargaan b. Kompensasi tetap +

Ekstrinsik penghargaan keuangan dan non keuangan

c. Kompensasi tetap + intensifyang ditentukan Interval berdasarkan kinei:ia individual

d. Kompensasi tetap + intensif yang ditentnkan berdasarkan kinerja kelompok

e. Penyesuaian tingkat penghargaan dengan nendidikan

Tabel 3.1 (Lanjutan)

Variabel Sub Variabel Indikator Pengukuran Skala

f. Penyesuaian tingkat penghargaan dengan kapasitas peke~jaan

Buday a I. Menghindari Risiko Organisasi 2. Usaha yang Terbatas Su porno, 3. Monoton dari hari ke hari 1998 4. Kesejahteraan berasosiasi

dengan prestasi 5. Hanya peduli dengan

pekerjaan 6. Pengambilan keputusan

individu didasarkan pada kompetensi pekerjaan

7. Berpikir jauh ke depan 8. Berasosiasi dengan

pegawai berpendidikan tinggi

9. Transparan dengan Interval pegawai baru I pihak luar

I 0. Hampir setiap orang merasa nyaman

11. Pengeluaran perlu waktu relatiflama untuk disetnjui

12. Waktn pertemuan selalu on tim

13. Hampir tidak ada humor 14. Penekauan pad a has ii

(bukau prosedur) 15. Mengikuti etika bisnis

secara praktis 16. Review terhadap hasil

komunikasi

Kinerja I. Perencanaan Manajerial 2. Investigasi Mahoney et. al, 3. Pengkoordinasian 1963 4. Evaluasi

5. Pengawasan Interval 6. Pemilihan Staf 7. Negosiasi 8. Perwakilan 9. Kinerja secara keseluruhan

Sumber: Diperoleh dan beberapa referens1

BAB IV

PENEMUAN DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Urn nm Objek Penelitian

l. Profil Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS Al Salaam)

a. Sejarah Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam

PT BPR Amal Salman yang lebih dikenal dengan nama BPR

Al Salaam, didirikan pada tanggal 9 Oktober 1991. Pendiriannya

diprakarsai oleh para alumni Institut Teknologi Bandung (ITB) yang

aktif di Masjid Salman pada saat masih menjadi mahasiswa.

Kebersamaan selama menimba ilmu di perguruan tinggi telah

mendorong para alumni ini untuk melanjutkan kegiatan amalnya

seperti yang telah dilakukan dahulu di Salman ITB dengan membentuk

lembaga yang bergerak di bidang sosial dengan nama Yayasan Amal

Salman. Salah satu bentuk kegiatan yang ditujukan untuk membantu

perekonomian masyarakat adalah dengan mendirikan sebuah lembaga

keuangan berbeniuk Bank Perkreditan Rakyat (BPR) dengan nama

BPR Al Salaam (BPRS Al Salaam, 2009).

Pendirian BPR Al Salaam juga dimaksudkan untuk turut serta

dalam pelayanan lembaga keuangan bagi masyarakat ekonomi

menengah ke bawah, dengan corak khusus yaitu pelayanan perbankan

dengan nafas keislaman. Berbeda dari badan usaha swasta pada

umumnya BPR Al Salaam merupakan usaha yang berlandaskan

kebersamaan (Solidarity Corporate) yang tetap menjunjung tinggi

profesionalisme. BPR Al Salaam hadir untuk memberikan pelayanan

"retail banking" bagi kemajuan bersama sesuai dengan motto "Maju

Dalam Kebersamaan" (BPRS Al Salaam, 2009).

Kegiatan operasional BPR ini dimulai pada tanggal 29 Februari

1992 berdasarkan Akte No. 30 dari Abdul Latief, Notaris di Jakarta,

diubah dengan akte No.14 tanggal 5 Desember 1991 dari Abdul Latief,

Notaris di Jakarta, yang telah disetujui oleh Menteri Kehakiman RI

dengan Surat Keputusan No.C2-7937.HT.Ol.Ol.TH.91 tanggal 19

Desember 1991 dan didaftarkan pada Kantor Pengadilan Negeri di

Bogor dibawah No. WB.DH.1.PR.01.10.92 serta diumumkan dalam

tambahan No.657 dari Berita Negara RI No.13 tanggal 14 Februari

1992 dan tambahan No. 5045 dari Berita Negara RI No. 70 tanggal I

September 2000. Jumlah modal yang disetor pada awal berdiri tahun

1991, sebesar Rp. 69,8 juta denganjumlah pemegang saham sebanyak

40 orang (BPRS Al Salaam, 2009).

Pada tahun 2003, modal yang disetor telah mencapai Rp. 1,28

milyar dengan jumlah pemegang saham sebanyak 103 orang.

Selanjutnya untuk mendukung pengembangan telah disetujui

peningkatan modal dasar perseroan dalam RUPS tahun 2003 dari Rp. 1

milyar menjadi Rp. 5 milyar. Peningkatan tersebutjuga telah disetujui

oleh Menteri Kehakiman dan HAM RI melalui SK Nomor : C-04029

HT.Ol.04.TH.2004 (BPRS Al Salaam, 2009).

Keinginan para pemegang saham sejak awal pendirian untuk

menjadikan BPR Al Salaam sebagai lembaga keuangan bagi

masyarakat ekonomi menengah ke bawah dengan corak khusus yaitu

pelayanan perbankan dengan nafas keislaman alhamdulillah sudah

dapat kami wujudkan dalam bentuk nyata melalui kegiatan operasi

Perbankan Syariah sejak tanggal 3 Juli 2006 (BPRS Al Salaam, 2009).

b. Struktur Organisasi

\TRl"KffR ORG.\XIS.\SI PT. BPR\Al IALU\I .um s.mIF

l:·i:-,,~-·

Garn bar 4.1 Struktur Organisasi BPRS Al Salaam

Sumber: (BPRS Al Salaam, 2009)

c.

1) Dewan Pengawas Syariah

a) Mohammad Yahya

b) Mohammad Akrnasj

2) Dewan Komisaris

a) B. Munir Sjamsoeddin

b) Mulya Soepardi

c) Arisson Hendry

3) Direksi

a) Chotib Muhammad

b) Cahyo Kartiko

Visi, Misi, Motto, dan Tujuan

Visi

"Menjadi Bank Perkreditan Rakyat Syariah Terbaik di Indonesia"

Misi

"Menjadi lembaga keuangan yang menghasilkan produk jasa

perbankan terbaik bagi nasabah dan menciptakan kondisi yang

kondusifbagi pemerataan pembangunan perekonomian sektoral

dengan orientasi pengembangan usaha kecil dan menengah menuju

kesejahteraan bagi stake holder"

Motto

"Maju Dalam Kebersamaan"

Tujuan

l) Dengan profesionalisme tinggi berusaha memberikan pelayanan

kepada nasabah melalui penyediaan jasa keuangan yang optimal

dalam hal kualitas, kenyamanan, keamanan, dan keuntungan dalam

hal berinvestasi.

2) Memberikan tingkat kesejahteraan yang baik bagi seluruh

karyawan.

3) Memberikan hasil yang terbaik bagi stake holder (BPRS Al

Salaam, 2009).

d. Produk

l) Tabungan Wadi'ah

Merupakan simpanan dana pihak ketiga di BPRS Al Salaam.

Setoran awal minimal Rp I 0.000,- dan dapat diambil setiap saat

(pada jam kas) (BPRS Al Salaam, 2009).

2) Tabungan Mudharabah Arisan

Tabungan arisan dengan akad mudharabah. Setoran tabungan

sebesar Rp 100.000,- per bulan dan nasabah berhak mendapatkan

hadiah setiap kali pengundian (BPRS Al Salaam, 2009).

3) Deposito Mudharabah

Simpanan dana pihak ketiga yang hanya dapat ditarik berdasarkan

jangka waktu l, 3, 6, dan 12 bulan serta dapat diperpanjang

otomatis, Nominal minimal Rp 1.000.000,-. Nasabah akan

memperoleh bagi hasil sesuai kesepakatan pada saat akad, dan

deposito dapat dipakai sebagai jaminan pembiayaan (BPRS Al

Salaam, 2009).

4) Pembiayaan Murababab

Pembiayaan dengan prinsip jual beli barang pada barga asal dengan

tambahan keuntungan yang telab disepakati, dengan pibak penjual

yaitu bank dan pembeli yaitu nasabab. Pembayaran dapat dilakukan

secara angsuran sesuai kesepakatan. Pembiayaan murabahah sesuai

untuk Anda yang membutubkan tambaban aset namun kekurangan

dana untuk melunasinya secara sekaligus (BPRS Al Salaam, 2009).

5) Pembiayaan Musyarakab

Pembiayaan dengan prinsip bagi basil antara bank sebagai lembaga

keuangan dan nasabab secara bersama-sama mengelola suatu

usaha, dimana masing-masing memasukkan penyertaan dana sesuai

porsi yang telah disepakati. Namun untuk pengelolaan kegiatan

usaba dipercayakan kepada nasabah (BPRS Al Salaam, 2009).

6) Pembiayaan Mudbarabah

Pembiayaan dengan prinsip bagi basil sesuai kesepakatan.

Pembiayaan ini dapat disalurkan untuk modal kerja berbagai jenis

usaha seperti perdagangan, perindustrian dan jasa (BPRS Al

Salaam, 2009).

7) Pembiayaan Multijasa

Pembiayaan dengan prinsip sewa atas bak guna atau manfaat. Saat

ini sasaran utama pembiayaan multijasa BPRS Al Salaam masih

terfokus pada pemberian biaya pendidikan (BPRS Al Salaam,

2009).

2. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Bank Pembiayaan Rakyat Syariah

(BPRS) Al Salaam. Peneliti menganalisis pengaruh implementasi total

quality management dan sistem reward terhadap kinerja manajerial

dengan budaya organisasi sebagai variabel moderating.

Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner secara

langsung kepada para responden. Penyebaran ini dimulai dari 4 November

2009 sampai 9 November 2009 dan dilakukan di tiga kantor cabang BPRS

AISalaam dengan distribusi sebagai berikut:

Tabel 4.1 Data Distribusi Sampel Pcnelitian

No Kantor Cabang BPRS Kuesioner Kuesioner AISalaam dikirim dikcmbalikan

1 Kantor Cabang Bogor 20 20 2 Kantor Cabang Depok 20 17 3 Kantor Cabang Mayestik 20 20

Total 60 57 Sumber: Data primer

Kuesioner yang disebarkan berjumlah 60 buah dan jumlah yang

kembali adalah sebanyak 57 buah atau 95%. Jumlah kuesioner yang tidak

kembali adalah sebanyak 3 buah atau 5%. Kuesioner yang dapat diolah

berjumlah 55 buah atau 91,67% sedangkan yang tidak dapat diolah karena

tidak diisi secara lengkap berjumlah 2 buah atau 3,33%. Data sampel ini

dapat dilihat dalam tabel 4.2.

Tabel 4.2 Data Sampel Penelitian

No Keterane:an Jumlah Persentase 1 Total kuesioner yang disebar 60 100% 2 Total kuesioner yang tidak kembali 3 5% 3 Total kuesioner vang tidak dapat diolah 2 3,33% 4 Total kuesioner yang dapat diolah 55 91,67%

Sumber: Data Primer yang diolah

3. Karakteristik Responden

Dalam deskripsi data ini, peneliti menyaj ikan identitas responden

yaitu manajer tingkat menengah dan staf pada tiga kantor cabang BPRS

yang terletak di Depok, Bogar, dan Mayestik

Deskriptif Jumlah Sampel Jenis Kelamin

Umur

Posisi Terakhir

Pendidikan

Tabel 4.3 DeskriptifResponden

Keterangan

Laki-laki Perempuan 20-25 26-35 Kepala Cabang Supervisor Kabag Operasional Account Officer Customer Service Officer Teller Marketing Back Office Administrasi D3 s 1

Frekuensi 55 34 21 29 26 1 7 1

24 6 5 4 3 4 7

48 Terakhir S2 I 0

S3 0

Persentasi 100%

61,81% 38,19% 52,72% 47,28% 1,82% 12,72% 1,82%

43,64% 10,9% 9,09% 7,27% 5,45% 7,27% 12,73% 87,27%

0% 0%

Tabel 4.3 (Ianjntan)

Deskriptif Keterangan Frekuensi Persentasi Lama Bekerja 1-3 tahun 34 61,82%

Lebih dari 3 tahun II 20% Sumber: Data pnmer yang d1olah

B. Hasil Uji Instrumen Penelitian

1. Hasil Uji Statistik Deskriptif

Variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini yang

meliputi total quality management, sistem reward, budaya organisasi, dan

kinerja manajerial akan diuji secara statistik deskriptif seperti yang terlihat

dalam tabel 4.4

Tabel 4.4 Hasil Uji Statistik Deskriptif

Descriptive Statistics

Std.

N Minimu1u Maximum Sum Mean Deviation

Total Quality management 55 99 153 7241 131.65 13.384

Sistem Reward 55 22 45 1884 34.25 4.668

Budaya Organisasi 55 32 54 2311 42.02 4.548

Kinerja Manajerial 55 29 45 2013 36.60 3.804

Valid N (listwisc) 55

Sumber: Data pnmer yang d10lah

Berdasarkan tabel 4.4 diatas bahwa pada variabel TQM, minimum

jawaban responden sebesar 99 dan maksimum sebesar 153 dengan rata-

rata total jawaban responden sebesar 131,65 dengan standar deviasi

sebesar 13,38. Pada variabel sistem reward, minimum jawaban responden

sebesar 22 dan maksimum sebesar 45 dengan rata-rata total jawaban

responden sebesar 34,25 dengan standar deviasi sebesar 4,67. Variabel

budaya organisasi memiliki minimum jawaban responden sebesar 32 dan

maksimum sebesar 54 dengan rata-rata total jawaban responden sebesar

42,02 dengan standar deviasi sebesar 4,55. Sedangkan pada variabel

kinerja manajerial minimun jawaban responden sebesar 29 dan maksimum

sebesar 4 5 dengan rata-rata jawaban responden sebesar 36,6 dan standar

deviasi jawaban reponden sebesar 3,8.

2. Hasil Uji Kualitas Data

a. Hasil Uji Validitas

Uji validitas diigunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu

kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan dalam

kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang diukur pada kuesioner

tersebut.

Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan Pearson

Correlation, pedoman suatu model dikatakan valid jika tingkat

signifikansinya dibawah 0,05 maka butir pertanyaan tersebut dapat

dikatakan valid. Tabel berikut menunjukan hasil uji validitas dari

empat variabel dengan 55 sampel responden.

Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas Total Quality JIJanagement

Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanvaan I 0,7ll ** 0,000 Valid Pertanvaan 2 0,779** 0,000 Valid Pertanyaan 3 0,425** 0,001 Valid Pertanvaan 4 0,691 ** 0,000 Valid Pertanvaan 5 0,556** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,653** 0,000 Valid Pertanvaan 7 0,483** 0,000 Valid Pertanyaan & 0,674** 0,000 Valid

Tabel 4.5 (Lanjutan)

Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan 9 0,725** 0,000 Valid Pertanyaan 10 0,726** 0,000 Valid Pertanyaan 11 0,617** 0,000 Valid Pertanyaan 12 0,603** 0,000 Valid Pertanyaan 13 0,539** 0,000 Valid Pertanyaan 14 0,421** 0,001 Valid Pertanyaan 15 0,523** 0,000 Valid Pertanyaan 16 0,372** 0,005 Valid Pertanyaan 17 0,418** 0,001 Valid Pertanyaan 18 0,599** 0,000 Valid Pertanyaan 19 0,642** 0,000 Valid Pertanyaan 20 0,529** 0,000 Valid Pertanyaan 21 0,425** 0,001 Valid Pertanyaan 22 0,549** 0,000 Valid Pertanyaan 23 0,574** 0,000 Valid Pertanyaan 24 0,750** 0,000 Valid Pertanyaan 25 0,564** 0,000 Valid Pertanyaan 26 0,411** 0,002 Valid Pertanyaan 2 7 0,289* 0,032 Valid Pertanyaan 28 0,591** 0,000 Valid Pertanyaan 29 0,526** 0,000 Valid Pertanyaan 30 0,651 ** 0,000 Valid Pertanyaan 31 0,635** 0,000 Valid Pertanyaan 32 0,457** 0,000 Valid Pertanvaan 33 0,381 ** 0,004 Valid Pertanyaan 34 0,638** 0,000 Valid

Sumber: Data primer yang diolah

Tabet 4.5 menunjukkan variabel total quality management

mempunyai kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai

signifikansi lebih kecil dari 0,05.

Tabet 4.6 Hasil Uji Validitas Sistem Reward

Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan 1 0,325* 0,015 Valid Pertanyaan 2 0,574** 0,000 Valid Pertanyaan 3 0,652** 0,000 Valid Pertanyaan 4 0,755** 0,000 Valid

Tabel 4.6 (Lanjntan)

Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan 5 0,599** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,756** 0,000 Valid Pertanyaan 7 0,490** 0,000 Valid Pertanyaan 8 0,697** 0,000 Valid Pertanvaan 9 0,557** 0,000 Valid

Pertanyaan 10 0,080 0,563 Tidak Valid Sumber: Data pnmer yang dtolah

Tabel 4.6 menunjukkan variabel sistem reward mempunyai kriteria

valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih kecil

dari 0,05, terkecuali satu pertanyaan dari variabel sistem reward yaitu

SRI 0 yang dinyatakan tidak valid karena memiliki nilai signifikansi diatas

0,05, sehingga hams dikeluarkan dan tidak diikutsertakan dalam pengujian

data selanjutnya. Adapun basil pertanyaan yang tidak valid kemungkinan

disebabkan oleh kesibukan responden dan waktu. Pengujian dilakukan

kembali berdasarkan pertanyaan SR I 0 yang sudah dikeluarkan. Hasil

pengujian berdasarkan pertanyaan yang sudah dikduarkan yaitu SR I 0

dapat dilihat pada tabel 4. 7.

Tabel 4.7 Hasil Uji Validitas Setelab SRIO dikeluarkan

Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan I 0,357** 0,007 Valid Pertanyaan 2 0,557** 0,000 Valid Pertanyaan 3 0,678** 0,000 Valid Pertanyaan 4 0, 749** 0,000 Valid Pertanvaan 5 0,605** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,777** 0,000 Valid Pertanyaan 7 0,460** 0,000 Valid Pertanyaan 8 0,696** 0,000 Valid Pertanyaan 9 0,569** 0,000 Valid

Sumber: Data pnmer yang dtolab

Tabel 4. 7 menunjukkan variabel sistem reward mempunyai kriteria

valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih kecil

dari 0,05.

Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi

Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan 1 0,265 0,051 TidakValid Pertanyaan 2 0,280* 0,039 Valid Pertanyaan 3 0,222 0,103 Tidak Valid Pertanyaan 4 0,230 0,091 Tidak Valid Pertanyaan 5 0,513** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,399** 0,003 Valid Pertanyaan 7 0,275* 0,042 Valid Pertanyaan 8 0,391 ** 0,003 Valid Pertanyaan 9 0,605** 0,000 Valid

Pertanyaan 10 0,353** 0,008 Valid Pertanyaan 11 0,410** 0,002 Valid Pertanyaan 12 0,279* 0,039 Valid Pertanyaan 13 0,447** 0,001 Valid Pertanyaan 14 0,365** 0,006 Valid Pertanyaan 15 0,418** 0,001 Valid Pertanyaan 16 0,344* 0,010 Valid

Sumber: Data primer yang diolah

Tabel 4.8 menunjukkan variabel budaya organisasi mempunyai

kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih

kecil dari 0,05, terkecuali tiga pertanyaan dari variabel budaya organisasi

yaitu BO 1, BO 3, dan BO 4 yang dinyatakan tidak valid karena memiliki

nilai signifikansi diatas 0,05, sehingga harus dikeluarkan dan tidak

diikutsertakan dalam pengujian data selanjutnya. Adapun basil pertanyaan

yang tidak valid kemungkinan disebabkan oleh kesibukan responden dan

waktu. Pengujian dilakukan kembali berdasarkan pertanyaan BO I, BO 3,

dan BO 4 yang sudah dikeluarkan. Hasil pengujian berdasarkan

pertanyaan yang sudah dikeluarkan yaitu BO 1, BO 3, dan BO 4 dapat

dilihat pada label 4.9.

Tabel 4.9 Hasil Uji Validitas Setelah BOJ, B03, dan B04 dikeluarkan

Butir Pertanyaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan 2 0,215 0,116 Tidak Valid Pertanvaan 5 0,462** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,35 l ** 0,009 Valid Pertanyaan 7 0,341 * 0,011 Valid Pertanyaan 8 0,370** 0,005 Valid Pertanyaan 9 0,625** 0,000 Valid

Pertanvaan l 0 0,390** 0,003 Valid Pertanyaan 11 0,438** 0,001 Valid Pertanvaan 12 0,374** 0,005 Valid Pertanyaan 13 0,416** 0,002 Valid Pertanyaan 14 0,481 ** 0,000 Valid Pertanyaan 15 0,500** 0,000 Valid Pertanyaan 16 0,419** 0,001 Valid

Sumber: Data primer yang diolah

Tabel 4.9 menunjukkan variabel sistem reward mempunyai kriteria

valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih kecil

dari 0,05, terkecuali satu pertanyaan dari variabel budaya organisasi yaitu

BO 2 yang dinyatakan tidak valid karena memiliki nilai signifikansi diatas

0,05, sehingga harus dikeluarkan dan tidak diikutsertakan dalam pengujian

data selanjutnya. Adapun hasil pertanyaan yang tidak valid kemungkinan

disebabkan oleh kesibukan responden dan waktu. Pengujian dilakukan

kembali berdasarkan pertanyaan BO 2 yang sudah dikeluarkan. Hasil

pengujian berdasarkan pertanyaan yang sudah dikeluarkan yaitu BO 2

dapat dilihat pada tabel 4. I 0.

Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Setelah B02 dikeluarkan

Butir Pertanvaan Pearson Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan 5 0,469** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,437** 0,001 Valid Pertanyaan 7 0,365** 0,006 Valid Pertanyaan 8 0,339* 0,011 Valid Pe1tanyaan 9 0,632** 0,000 Valid

Pertanyaan I 0 0,424** 0,001 Valid Pertanyaan 11 0,473** 0,000 Valid Pertanyaan 12 0,380** 0,004 Valid Pertanyaan 13 0,358** 0,007 Valid Pertanyaan 14 0,489** 0,000 Valid Pertanyaan 15 0,484** 0,000 Valid Pertanyaan 16 0,460** 0,000 Valid

Sumber: Data primer yang diotah

Tabet 4.10 menunjukkan variabet budaya organisasi mempunyai

kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nitai signifikansi tebih

kecil dari 0,05.

Tabet 4.11 Hasil Uji Validitas Kinerja Manajerial

Butir Pertanyaan Pearsoon Correlation Sig (2-tailed) Keterangan Pertanyaan I 0,665** 0,000 Valid Pertanyaan 2 0,673** 0,000 Valid Pertanyaan 3 0,826** 0,000 Valid Pertanyaan 4 0,646** 0,000 Valid Pertanyaan 5 0,712** 0,000 Valid Pertanyaan 6 0,742** 0,000 Valid Pertanyaan 7 0,671 ** 0,000 Valid Pertanyaan 8 0,571 ** 0,000 Valid Pertanyaan 9 0,590** 0,000 Valid

Sumber: Data primer yang diolah

Tabel 4.11 menunjukkan variabet kine1ja manajeriat mempunyai

kriteria valid untuk semua item pertanyaan dengan nilai signifikansi lebih

kecil dari 0,05.

b. Hasil Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas ini dilakukan untuk menilai konsistensinya dari

instrument penelitian, instrument dikatakan reliabel jika nilai

cronbach 's alpha diatas 0,6.

Tabel 4.12 Hasil Uji Reliabilitas Total Quality Management

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based on

Cronbach's Standardized

Alpha ItenlS N ofltems

.934 .935 34

Sumber: Data primer yang diolah

Tabel 4.12 menunjukkan nilai croanbach's alpha atas variabel total

quality management sebesar 0,934 sehingga dapat disimpulkan bahwa

pernyataan dalam kuesioner ini reliabel k:arena mempunyai nilai

cronbach 's alpha lebih besar dari 0,6.

Tabel 4.13 Hasil Uji Reliabilitas Sistem Reward

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based on

Cronbach1s Standardized

Alpha Items N ofltems

.784 .788 9

Sumber: Data primer yang diolah

Tabel 4.13 menunjukkan nilai cronbach 's alpha atas variabel sistem

reward sebesar 0, 784 sehingga dapat disimpulkan bahwa pernyataan

dalam kuesioner ini reliabel karena mempunyai nilai cronbach 's alpha

lebih besar dari 0,6.

Tabet 4.14

Hasil Uji Reliabilitas Budaya Organisasi

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based on

Cronbach's Standardized

Alpha Items N oflterns . .600 . 643 12

Sumber: Data primer yang diolah

Tabel 4.14 menunjukkan nilai cronbach 's alpha atas variabel budaya

organisasi sebesar 0,600 sehingga dapat disimpulkan bahwa

pernyataan dalam kuesioner ini reliabel karena mempunyai nilai

cronbach 's alpha lebih besar dari 0,6.

Tabet 4.15 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Manajerial

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha Based on

Cronbach's Standardized

Alpha Items N of Items

.845 .854 9

Sumber: Data primer yang diolah

Ta be I 4. IS menunjukkan ni lai cronbach 's alpha alas variabel kine1ja

manajerial sebesar 0,845 sehingga clapat clisimpulkan bahwa

pcrnyataan clalam kuesioner ini reliabel karena mempunyai nilai

cronbach 's alpha lebih besar clari 0,6.

Hal ini menunjukkan bahwa setiap item pernyataan yang

cligunakan akan mampu memperoleh data yang konsisten yang berarti

bila pernyataan itu diajukan kembali akan diperoleh jawaban yang

relatif sama clengan jawaban sebelumnya.

3. Hasil Uji Asurnsi Klasik

a. Hasil Uji Multikolonieritas

Pengujian multikolonieritas clilakukan untuk menguji apakah pacla

model regresi clitcmukan aclanya korclasi anl:ar variabel independen.

Untuk mendeteksi adanya problem rnultiko, maka dapat dilakukan

clengan mclihat nilai Tolerance clan Variance Inflation Factor (VIF)

scrta besaran korelasi antar variabel indepenclen.

Tabel 4.16 Hasil Uji Multikolonieritas

Total Qu11/i(J1 Management, Sistem Reward dan Kinerja Manajerial

Cocfficientsa

Unstandardized Standardized Collinearity Coefficients Coefficients Statistics

Model 13 Std. Error Beta T Sig. Tolerance VIF

I (Conslonl) 10.'140 3.939 2.650 .Oil

TTQM .134 .034 .470 3.956 .000 .728 1.374

TSR .250 .097 .307 2.587 .013 .728 1.374

a. Dependerll Vannb!e: TKM

Surnber: Data primer yang diolah

Pada tabel '1.16 mcnunjukkan bahwa masing-masing variabel

n1e1npuny'ii nilai 10/erance 1nendekati angka 1 dan nilai variance

inflation ji:tctor (VIF) disekitar angka l. Dimana total quality

manageinenl dan sistern reward mempunyai nilai tolerance 0,728,

0,728 clan rnempunyai nilni VIF 1,374 clan 1,374. Dengan demikian,

clapat disimpulkan bahwa persamaan regresi tidak terdapat problem

multiko.

Tabcl 4.17 Hasil Uji Multikolonieritas

Total Quality ;lfanagement, Sistem Reward, Budaya Organisasi, dan Kinerja Manajcrial

Coefficients"

Unstandardized Standardized Collinearity Coefficients Coefficients Statistics --

Std. Model B Error Beta t Sig. Tolerance VJF

I (Constant) 7.237 4.312 1.679 .100

TTQM .121 .035 .425 3.430 .001 .610 1.638

TSR .242 .094 .297 2.587 .013 .708 1.412

TBO .145 .092 .173 1.578 .121 .780 1.282

Absxl ;-.J -1.344 .676 -.219 -1.987 .052 .771 1.297 -

1\bsx2_x3 .292 .493 .065 .592 .556 .785 1.274

a. Dependenl Vanab!e: TKM

Sumber: Data primer yang diolah

Pada tabel 4.17 menunj ukkan bahwa masing-masing variabel

mempunyai nilai tolerance mendekati angka I clan nilai variance

inflation factor (VIF) clisekitar angka I. Dimana total quality

management, sistern reward, buclaya organisasi, interaksi Lota! quality

1nanage1nenl dengan budaya organisasi, dan interaksi sistem rev11ard

clengan buclaya organisasi mernpunyai nilai tolerance 0,610, 0,708,

0,780, 0,771, dan 0,785 da11111e111punyai nilai VIF 1,638, 1,412, 1,282,

1,297 clan 1,274. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa

persamaan regresi tidak terclapat problem multiko.

b. Hasil Uji Normalitas

Pengujian norma\itas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah

model regresi, variabel dependen clan variabel independen atau

keduanya inempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi yang

baik adalah distribusi data normal atau menclclrnti normal.

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: TKM

Observed Cun1 Prob

Sumber: Data primer yang diolah

Gambar 4.2 llasil Uji Normalitas Mcnggunakan Grafik P-Plot

Total Quality !Vfanagement, Sistem Reward dan Kincrja Manajerial

Dari gambar '1.2 diatas dapat dilihat bahwa titik-titik menyebar

disekitar garis diagonal dan n1engikuti arah garis djagonal. I~Ial ini

rnenunjukan bahwa data pada penelitian ini terdistribusi secara normal

dan model regresi tersebut layak dipakai untuk memprediksi variabel

dependen yaitu kineija rnanajerial berdasarkan masukan variabel

inclependen yaitu TQM dan sistem reward

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Tl\M

02 06

Observed Cum Prob

Sumber: Data Primer yang diolah

Gambar 4.3 Ilasil Uji Normalitas Mcnggunakan Grafik P-Plot

Total Qu11/ity Management, Sistem Reward, Budaya Organisasi dan Kinerja Manajcrial

Dari gambar 4.3 cliatas clapat clilihat bahwa titik-titik menyebar

disekitar garis diagonal dan n1engikuti arah garis diagonal. I-Ial ini

menunjukan bahwa data pada penclitian ini terdistribusi secara normal

clan model regresi tersebut layak clipakai untuk memprediksi variabel

depenclen yaitu kinerja rnanajerial berclasarkan rnasukan variabel

independen yaitu Iola/ quality managemenl, sistem rewarcl, budaya

organisasi. internksi rorcil quality managemenl dengan budaya

organisasi dan interaksi siste1n re1vard dengan budaya organisasi.

c. 1-lasil Uji 1-!eteroskeclastisitas

Pengujian heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah dalam

sebuah model regresi, terjadi ketidaksamaan varians dari residual dari

satu pengan1atan ke penga1natan yang lain. Jika varians clari residual

dari suatu pengan1atan ke pengan1atan yang lain tetap, 111aka clisebut

homoskedastis itas.

Scntterp!ot

Dependent Variable: TKf·•I

0 0

0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 Oo 0 0

0 0 Oo 0 0 0

" 0 0 Oo Q

Oo~ '"' 0 0 '" o 0 °00

0

0

0

,3 ,, ,, D 2

Regression Standardized Predicted Value

Sumber: Data primer yang diolah

Gambar 4.4 Hasil Uji Heteroskedastisitas

Total Qu11/ily M{Jll{Jgement, Sistcm Rew{J}·d dan Kinerja Manajerial

Dari gambar 4.4 cliatas menunjukan ticlak aclanya heteroskeclastisitas

karena titik-titik menyebar secara acak cliatas dan dibawah angka 0

pada sum bu Y sehingga tidak rnembentuk suatu pola tertentu. Dengan

clemikian model regresi ini layak cligunakan clalam penelitian.

n ~

" ·;;;

& " 2 • N ·;:; c • "O

3 D Ul

Scatterplot

Dependent Variable: Tl\M

0

0

00 0

u 0

Q 0 oo 00 0 0

0 0 'b

0 Q) u O~b OJ 0 0 0

0 0 l) 0 0 o~ 0 0

co 0

0

0

'---- -----r--·----,---~---~-----~--~~'-' -I 0 3

Regression StandJ.rdized Predicted Value

Sumber: Dara primer yang cliolah.

Gambar 4.5 Hasil Uji Heteroskedastisitas

Total Quality Management, Sistem Reward, Budaya Organisasi dan Kinerja Manajerial

Dari gambar 4.5 diatas menunjukan ticlak aclanya heteroskedastisitas

karena titik-titik rnenyebar secara acak diatas clan clibawah angka 0

pacla surnbu Y sehingga ticlak rnembentuk suatu pola tertentu. Dengan

demikian model regresi ini lnyak digunakan clalam penelitian.

4. Hasil Uji Hipotesis

Pengujian hipotesis clalam penelitian ini clengan menggunakan model

analisis regresl berganda (nnt!tiple regression anal.ysis) dan regresi dengan

variabel moderating menggunakan alat uji nilai selisih mutlak, yaitu:

a. 1-lasil Uji Kocftsien Deterrninasi

Uji Koefisien cleterminasi digunakan untuk mengetahui seberapa besar

kemampurn1 variabel clepenclen clapat dijelaskan oleh variabel

indepcnden.

Tabcl 4.18 Hasil Uji Koefisien Determinasi

Total Quality Management, Sistem Reward dan Kinerja Manajcrial

iVJodcl Sununary

Acljusted R

Model R R Square

I .683a .466

a. Predictors: (Consrnnt), TSR, ITQf\11

Sumber: Data primer yang diolah

Square

.-145

Std. Error of the

Estimate

2.833

Berdasarkan tabel 4.18 diatas diperoleh nilai R sebesar 0,683. Hal ini

menunjukan bahwa hubungnn variabel independen terhaclap variabel

dependen iidalah kuat clan angka adjusted R square sebesar 44,5%, hal

ini berarti kinerja manajerial dapat clijelaskan oleh variabel TQM dan

sistem re1rnrd, seclangkan sisanya sebesar (100% - 44,5%) = 55,5%

clijelaskan oleh faktor-faktor lain yang ticlak climasukan dalam model

penelitian 1111 seperti partisipasi anggaran, motivasi, ko1nitmen

organisasi, sistem pengukuran kinetja clan lain-lain.

Tabel 4.19 Hasil Oji Koefisicn Detcnninasi

Tolci/ Q1111/ity /vfa11ageme11t, Sistcm Reward, Budaya Organisasi dan Kinerja Manajerial

J\1odel Sun11nary

r\djusted R Std. Error of the

Model R R Square Square Estilnate

I .736n .541 .495 2.704

a. Predictors: (Constant), Absx2_x3, TfQM, TBO, Absxl_x3, TSR

Sum ber: Data primer yang diolah

Berdasarkan tabel 4.19 cliatas diperoleh nilai R sebesar 0, 736. Hal ini

menunjukan bahwa hubungan variabel inclependen terhaclap variabel

clependen aclalah kuat dan angka adjusted R square sebesar 49,5%, ha!

ini berarti ki11e1ja manajerial dapat clijelaskan oleh variabel TQM,

sistem re1rnrd, budaya organisasi, interaksi TQM dengan budaya

organisasi. dan interaksi sistem reward dengan budaya organisasi,

sedangkan sisanya sebesar (l 00% - 49,5%) = 50,5% dijelaskan oleh

faktor-faktor lain yang tidak dimasukan clalam model penelitian ini.

b. Hasil Uji Statistik F

Hasil uji statistik F digunakan untuk menguji hipotesis secara

keseluruhan atau simultan variabel independen apakah acla atau

tidaknya pcngaruh linear dalam hipotesis terhaclap variabel clependen.

Tabel 4.20 !Iasil Uji Statistik F

Total Quality Ma11age111ent, Sistem Reward dan Kinerja lVJanajerial

ANOVA"

Model Su1n of Squares Of l\'Iean Square F Sig.

I Regression 363.970 2 I 81.985 22.681 .000'

Re:-.idual 4 I 7.230 52 8.024

Total 781.200 54

a. Predictors: (Constant). TTQM. TSR

b. Dependent Variable: TKrvl

Surnber: Data primer yang cliolah

Hipotesis I: Pengaruh im plementasi TQM dan sistem reward

terhadap kinerja manajerial

Dalarn tabcl 4.20 anova c/i atas diperoleh hasil nilai F clihitung sebesar

22,681 dengan tingkat signifikansinya 0,000 karena nilai 0,000 jauh

lebih keeil rlnri 0.05 rnaka model regresi ini dapat dipakai untuk

memprediksi kine1ja manajerial atau dapat dikatakan bahwa variabel

TQIVI clan siste1n reward secara bersmna-sama berpengaruh signifikan

terhac/ap pen ingkatan kinerja manajerial, clengan demikian dapat

disimpulknn H,,, c/iterima.

Tabcl 4.21 !Iasil Uji Statistik F

, 1'otal Quality llia11agen1e11t, Sisten1 ReJvar1!, Budaya Organisasi dan Kincrja Manajerial

ANOV;\b

Model Sun1 of Squares df lvlean Square F Sig.

I Regressi\1n • 422.952 5 84.590 11.570 .000"

Residual 358.248 49 7.311

Total 781.200 54

a. Predictors: (Constant). Absx2_x3. TTQM, TBO, Absxl_.x3, TSR

b. Dependent Variable: TKtvl

Sumber: Data primer yang diolah

Dalam tabel •l.21 anova cli atas cliperolch basil nilai F dihitung sebesar

11,570 dengan tingkat signifikansinya 0,000 karcna nilai 0,000 jauh

lcbih kecil dari 0,05 maka model regresi ini dapat dipakai untuk

memprecliksi ki11e1ja manajerial atau dapat dikatakan bahwa variabel

TQM, sistem reward, budaya organisasi, intcraksi TQM dengan

buclaya organisasi, dan interaksi sistem reward dengan budaya

organisasi secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap

peningkatan kine1ja n1anajerial.

c. Hasil Uji Statistik t

Hasil uji statistik t dapat dilihat pacla tabel 4.22 dan 4.23. Jika nilai

probabilitas l lebih kecil clari 0,05 nrnka H, diterima clan menolak H0,

sedangkan jika nilai probabilitas t Jebih besar dari 0,05 maka Ho

diterima dun rnenolak H,.

Tabel 4.22 IIasil Uji Statistik t

Total Quality Ma11age111e11t, Sistem Reward dan Kiuerja i\Ianajcrial

Cocfficicntsn

Standardized Unstandardized Coefficients Coefficients

lvlodel B Std. Error Beta t Sig.

I (Constant) 10.440 3.939 2.650 .Oil

TTQlvl .134 .034 .470 3.956 .000

TSR .250 .097 .307 2.587 .013

a. Dependent Vririnble: TKfvl

Sumber: Data primer yang diolah

Berdasarkan tabel 4.22, variabel total quality management dan sistem

reward masing-masing mempunyai tingkat signifikansi sebesar 0,000

clan 0,013 sehingga dapat dikatakan bahwa total quality management

clan sistem rem1rd secara individual berpengaruh signifikan terhadap

kinerja n1~1najerial karena tingkat signifikansi yang clin1iliki variabel

iota/ quali1y 111wwgemen1 clan sistem reward Jebih kecil clari 0,05.

Berdasarkan label 4.22, maka cliperoleh persamaan regresi

sebagai berikut:

Y = 10,440 + 0,134X 1 + ~50X2 + e l J'ada persamaan regresi di atas clapat diartikan bahwa nilai

konstanta sebesar I 0,440, menunjukan jika variabel independen

dianggap tiduk acla n1aka peningkatan kinetja 1nanajerial bernilai

I 0,440. Koetisien regres1 untuk variabel TQ!vl sebesar 0,134,

menunjukan baltwa setiap adanya perubahan I satuan tingkat TQ!vl

maka dapar 111enambah peningkatan kinerja manajerial sebesar 0,134.

Koefisien regresi pada variabel sistem rell'ard sebesar 0,250, ha! ini

berarli j ika variabel sistem reward bertambah 1 satuan maka variabel

kinerja rnanajerial akan bertambah sebesar 0,250.

Tabel 4.23 !Iasil Uji Statistik t

Total Quality 1Vfanage111e11t, Sistem Reward, Budaya Organisasi dan Kinerja !Vfanajerial

Coefl1cients11

Unst<:1ndardized Standardized Coefficients Coefficients

Model B StcL Error Beta t Sig.

l (Constant) 7.237 4.312 1.679 .JOO

TTQM .121 .035 .425 3.430 .001

TSR .242 .094 .297 2.587 .013

TBO .145 .092 .173 1.578 .121

Abs., I .\.3 -1.34•1 .676 -.219 -1.987 .052 -

;\bS:\~ ,\'.J .292 .493 .065 .592 .556 -a. Dependent Variable: Tl(!vl

Sumber: Data primer yang diolah

Hipotesis 2: Pengaruh implcmcntasi total quality management dan

sistem remml terhadap kincrja manajerial dengan bnclaya

organisasi sebagai variabel 1noderating

Berclasarkan tabel 4.23, variabel total quality management, sistem

reward, buclaya organisasi, interaksi TQM dengan budaya organisasi,

clan interaksi sistem reward clengan budaya organisasi masing-masing

mempunyai lingkat signitlkansi sebesar 0,001, 0,013, 0, 121, 0,052, clan

0,556. V ariabel Iola/ quality managemenl clan sistem reward seeara

individual bcrpcngaruh secara signitlkan tcrhadap kinerja manajerial

karena tingkat signitikansi yang climiliki variabel total quality

j ',

rnanagemen/ clan sistem reward Jebih kecil dari 0,05. Variabel budaya

organisasi ticlak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

manajerial karena tingkat signifikansinya Jebih besar dari 0,05 yaitu

0, J 21. Variabel moderating Absxl_x3 clan Absx2_x3 ternyata tidak

signifikan yaitu dengan probabilitas signifikansi masing-masing di atas

0,05 yaitu 0,052 clan 0,556. Temuan ini menunjukan bahwa variabel

buclaya organ isasi bukan variabel moderating terhadap hubungan

implementasi TQM clan sistem reward terhadap kine1ja manajerial.

Hasil yang tidak signifikan ini juga mcnunjukan bahwa budaya

organisasi 1iclak clapat memperkuat atau memperlemah hubungan

antara implementasi TQM clan sistem reward terhadap kine1ja

manajerial, clengan demikian dapat disimpulkan H,2 ditolak clan H02

diterima.

Berclasarkan tabel 4.23, maim diperoleh persamaan regresi

sebagai berikut

y = 7,237 + o,121x, + 0,242X2 + 0,145XJ - 1,344[X1- XJ] + 0,292[X2-X3 J + c

Pacla persarnaan regresi cliatas clapat cliartilrnn bahwa nilai

konstanta sebesar 7,237, rnenunjukan jika variabel independen

dianggap ticlak acla rnaka peningkatan kine1ja rnanajerial bernilai

7,237. Kuellsicn regresi untuk variabel TQM sebesar 0, 121,

rnenunjukan bahwa setiap aclanya perubahan I satuan tingkat TQM

rnaka clapat menarnbah peningkatan kinetja manajerial sebesar 0, 121.

Koefisien 1-egresi pada vnriabel sistcm reward sebesar 0,242, ha! ini

berarti jika variabel sistcm re1rnrd bertambah l satuan maka variabel

kine1ja manajerial akan bertambah sebesar 0,242.

C. Pembahasan

I. Pengaruh implcrnentasi total quality 1nanagement dan sistem reward

terhaclap kinerja rnanajerial.

Hasil uji ilipotesis menunjukkan bahwa implementasi TQM dan

sistem reward berpengaruh signifikan terhaclap kincrja manajerial. Dengan

clemikian, semakin tinggi tingkat implementasi TQM clan pemberian

re111arcl kepada karya\van n1aka kinerja 1nanajerial akan se1nakin tinggi. Ini

disebabknn kmena irnplementasi TQM mensyaratkan pcnyebaran visi,

misi yang jebs, kebijakan kualitas mclalui komunilrnsi olch manajemen

puncak, kepcmimpinan manajcmen yang kuat, penghargaan terhadap

karyawan yallg menclukung kebijakan kualitas perusahaan cliclukung

clengan pendidilrnn clan pelatihan (Saleh, 2005:5). Mulyadi clan Jhony

( 1999) dalam Ramadhani (2008: 13) menyatakan bahwa sistem reward

meningkatkan n10tivasi karyawan terhadap ukuran kinerja, sehingga

n1ernbantu karya\van 1nengalokasikan \Vaktu dan usaha karya\van. Relvard

berbasis kinerja menclorong karyawan clapat rnengubah keeenderungan

semangat untuk memenuhi kepentingan sendiri ke semangat untuk

memenuhi tujuan organisasi. Hasil uji hipotesis ini konsisten dengan

penelitian yang clilakukan oleh Kurnianingsih (2000) clan Listianingsih dan

Marcliyah (2005), tetapi tidak konsisten dcngan penelitian yang dilakukan

olch Narsa clan Yuniawati (2003) clan Ramadhani (2008).

2. Pengaruh implernentasi 1010/ quality monagement clan sistem reward

terhadap kinerja manajcrial dengan budaya organisasi sebagai variabel

1noderating.

Hasil uji hipotesis mcnunjukkan bahwa budaya organisasi bukan

variabel moderating pada hubungan implementasi TQM clan sistem

reward terhadap kinerja manajerial. Hasil pengujian tersebut juga

didukung oleh pengaruh budaya organisasi yang secara parsial ticlak

berpengaruh signillkan terhadap lcinerja manajerial. Hal ini bisa

clikarenakan lemahnya implementasi budaya orga111sas1 sebab proses

pembentukan buclaya organisasi memerlukan waktu yang lama. Perubahan

dalan1 buclaya organisasi 1nensyaratkan kon1unikasi, kepuasan ke1ja yang

meningkat di semua level, partisipasi semua pihak, proses sosialisasi

budaya organisasi kepada seluruh karyawan dan intervensi manajer untuk

komitmen n1enjalankan budaya organisasi (Kreitner clan Kinicki,

2005:91). Selain itu, rnenurut Hughes et. al (1999) clalam Koesmono

(2005: 164) k~gagalan budaya organisasi juga bisa disebabkan oleh

kurangnya rnotivasi clan kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian ini

konsisten clengan penelitian yang clilakukan oleh Rad (2006) tetapi tidak

konsisten dengan lrnsil penclitian yang clilakukan oleh Joiner (2007).

A. Kesimpulan

BABY

PENUTUP

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh implementasi

Iota/ qualify managemenl dan sistem reward terhadap kinerja manajerial

dengan buclaya organisasi sebagai variabel moderating. Sampel penelitian ini

beijumlah 55 orang rnanajer tingkat menengah clan staf pada kantor cabang

Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Al Salaam yang tersebar di Depok,

Bogar clan Mayestik. Berdasarkan pada data yang telah dikumpulkan dan

pengujian yang tel ah dilakukan terhadap perrnasalahan dengan menggunalrnn

model regresi berganda clan regresi variabel moderating uji nilai selisih

mullak, maka dapat cl iambi! kesimpulan sebagai berikut:

I. Hasil uji regresi menemulrnn bahwa implementasi lo/al quality

111anage111e111 clan sistern reward berpengaruh signifikan terhadap kinerja

manajerial. Pengaruh secara bersama-sarna implementasi TQM clan sistem

reward terhadap kineija rnanajerial pada penelitian ini konsisten dengan

penelitian yang clilakukan oleh Kurnianingsih (2000), Listianingsih dan

Marcliyah (2005), clan Ramadhani (2008) tetapi ticlak konsisten clengan

penelitian yang clilakukan oleh Narsa clan Yuniawati (2003).

2, Hasil uji regresi juga menemukan bahwa budaya organisasi tidak menjadi

variabel moderating pada pengaruh implernentasi TQM dan sistem reward

terhadap kine1:ja 111anajeriaL Hasil penelitian ini konsisten dengan

penelitian yang dilakukan oleh Rad (2006) tetapi tidak konsisten dengan

penelitian yang dilakukan oleh Joiner (2007).

Il, Implilrnsi clan Keterbatasan

1. Im plilrnsi

a, Bagi rnanajemen BPRS Al Salaam, diharapkan dengan kine1ja

n1anajerial yang baik n1a1npu 1neningkatkan daya saingnya dan

n1e1nenangkan ko1npetisi di pasar nasional. J(ine1ja 111anajerial yang

baik akan mendorong seluruh level rnanajernen untuk rnemberikan

kepuasan clan nilai tarnbah kepada nasabahnya sehingga akan

meningkatkan loyalitas nasabah clan selanjutnya aknn meningkatkan

aset perusahaan, Selain itu, budaya organisasi yang tidak berpengaruh

signifikan terhaclap kinerja manajerial dan mempunyai interaksi negatif

pada pengaruh implementasi TQM terhadap kinerja manajerial akan

berimplikasi pada kinerja rnanajemen yang kurang optimal.

b. Bagi nasabah, kinerja manajerial yang baik dirasakan dengan

meningkatnya nilai kepuasan nasabah.

c. Bagi pemerintah, kinerja manajeria! pada industri BPRS akan

mendorong stabilitas kinc1ja perbankan nasional karena operasional

perbankan clijalankan oleh Sumber Daya Manusia (SOM) yang tepat.

d. Bagi Junia pencliclikan, penelitian ini dapat digunakan untuk

menambah referensi basil temuan akaclemik yang berkaitan dengan

implementasi total quality management pada lembaga keuangan

syariah.

2. Kcterbatasan

a. Penggunaan inslrun1en pertanyaan padn variabel buclaya organisasi

yang tidak jelas, schingga beberapa pertanyaan harus dihilangkan

karena tidak valid clan clapat mengancam reliabilitas variabel budaya

organisasi.

b. Pencarian data yang hanya cliclapat dari persepsi manajer tingkat

menengah clan staf melalui kuesioner tanpa melibatkan peneliti lebih

dala1n 1nelalui vvfftvancara atau 1nagang n1en1buat saran perbaikan

untuk manajernen tidak rnenclalam.

c. Konclisi ternpat penelitian yang seclang melakukan perubahan sistem

operasiona I seh ingga sebagian besar sumbcr daya manusianya

clifokuskan nntuk bcraclaptasi dengan sistcm baru tersebut. Hal ini

membuat peneliti kesulitan memperoleh data yang lebih besar.

C. Saran

Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi manajemen BPRS Al

Salaam clan climasa mendatang cliharapkan clapat menyajikan basil penelitian

yang berkualitas lagi clengan aclanya beberapa masukan mengenai beberapa

ha! cliantaranya:

I. Bagi manajemen BPRS Al Salaam, diharapkan memberikan perhatian dan

sumber claya yang dimilikinya untuk mengoptimalkan implementasi

buclaya organisasi yang lebih baik. Hal tersebut bisa sebaiknya climulai

clengan kom i tmen bersama manajemen puncak untuk melalcukan

perubahan buclaya organisasi yang buruk clan memperlemah basil kine1ja

manajemen. Setelah komitmen tersebut clibangun dan dimiliki oleh

manajeman puncak selanj utnya adalah melakukan proses sosialisasi

budaya organisasi yang dikehendaki oleh 1111mqjemen. Selama proses

sosialisasi buclaya organisasi ini berlangsung, manajemen juga cliharapkan

memperhatikan motivasi clan kcpuasan ke1ja karyawannya karena syarat

kedua agar implementasi buclaya organisasi sukses adalah keterlibatan

seluruh level manajemen.

2. Bagi Pemerintah, diharapkan memberikan clorongan lebih kepada

perturnbuhan clan perkembangan ekonomi syariah di Indonesia yang telah

tcrbukti mcmbantu mcwujuclkan tujuan pembangunan negara clan cita-cita

bangsa yang tercantu111 pada undang-unclang dasar 1945.

3. Untuk penelitian rnenclatang, apabila buclaya organisasi dipilih menjadi

variabel moderating, pcneliti rnenyarankan agar penelitian berikutnya

menggunakan instrumen lain budaya organisasi agar lebih tepat

inenjelaskan tt~juan penelitian.

4. Untuk penelitian menclatang, clisarankan melakukan penelitian lapangan

clengan teijun langsung pada objek penelitian yang clituju melalui praktek

keija lapangan agar clapat mengetahui langsung implementasi TQM,

sisten1 re11Jarcl dan budaya organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Abdul, Hamiel, "J3uk11 Panduun Penu/isan Skripsi ", Juni, Fakultas Ekonomi clan Ilmu Sosial Universitas Islam Negeri SyarifHiclayatullah, Jakarta, 2007.

Agustianto. "Meningkatkan Sdm Perbankan Syariah ", http://bankingsyariah.blogspot.com/200 8/11 /meningkatkan-sdm-bank-syari ah.html, cliakses pacla 12 Januari 2009.

Ariani, Dorothea Wahyu, " Manojemen Kualitas: Pendekatan Sisi Kualitatij", Cetakan Pertama, PT. Ghalia Indonesia, Jakarta, 2003.

Bank Indonesia, "Statistik Perbankan Syariah", www.bi.go.id, cliakses pacla 21 September 2009.

BPRS Al Salaam, "Sejarah Perkembangan ", w1vw.bprsalsalaam.com, cliakses pacla 24 Oktober 2009.

_______ , "Laporan Kinerja Keuangan Tahun 2008 ", www.bprsalsalaam.com, diakses pacla 24 Oktober 2009.

Departemen Agama RI, "Al-\)ur'an dan Terjemahnya", PT. Syamil Cipta Media, Jakarta, 2005.

Exsa, "Kendal a-Kenda la Seputar Perbankan Syariah Di Indonesia", 1-1 ttp ://one.ind oskr i psi. com/j ud ul -skripsi-makal ah-tentang/kenclala-kendala­seputar-perbankan-sY.11riah-cli-incl onesia, cliakses @cla 18 Februari 2009.

Gaspersz, Vincent, "Total Quality Management", Cetakan Keempat, PT. Grameclia Pustaka Utama, Jakarta, 2005.

Ghozali, Imam, "Aplikasi Analisis Multivariate dengan program SPSS". BP Undip, Semarang, 2005.

Hendrian, ·· Pengaruh Reward System terhadap Ki11e1ja Manajerial dengan Komitmen Organisasi sebagui Voriabel Intervening". Tesis Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi, Universitas Gajah Mada, Yogyakarta, 2005.

Joiner, Therese A, "Total Quality Management and Pe1formance, The Role of Organization Support and Co-H1orker Support", Vol. 24 No. 6, Emerald Group Publishing Limited, International Journal of Quality and Reliability Management, 2007.

Koesmono, H. Teman, ··rengoruh Budaya Organisasi Terhadap lvfotivasi dan Kepuasan Ke1ja Serta Kinerja Kmymvan pada Sub Sektor IndustriPengolahan Kayu Skala J'vfenengah di Jmva Timur". Vol. 7 No. 2, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Universitas Kristen Petra, 2005.

Kreitner, Robert clan Angelo Kinicki. "Perilaku Organisasi-Organizational Behavior", Eclisi 5 Buku I, Salernba Empat, Jakarta, 2005.

Kurnianingsih, Retno, "Pengaruh Sistem Pe11gukura11 Kine1jadan Sistem Penghargaan Terhadap Keefektifcm Penerapan Teknik Total Quality l'vfanagement", Simposium Nasional Akuntansi III, Jakmia, 2000.

Listianingsih clan Aida Ainul Marcliya. "Pengaruh Sis/fem Pengukuran Kine1ja, Sistem Reward, clan Profit Center !erhadap Hubungan Antara Total Quality Management dan Kinerja Manajerial", Simposium Nasional Akuntansi VIII, Surabaya, 2005.

Murclijanto clan R. Andi Sularso, "Pengaruh Penerapan Peran Total Quality lvfanagement Terhadap Kualilas Sumberdaya A1anusia". Vol 6 No. 1, Jurnal Manajemen clan Kewirausahaan, Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Petra, 2004.

Musari, Khairunisa, ·'TQM pada Perbankan Syariah", khairunnisamusari.blogspot.com/search/label/TQM, diakses pacla 20 Januari 2009.

Narsa, I Macie clan Rani Dwi Yuniati, "Pengaruh Jnteraksi Antara Total Quality Managemenl Dengan Sis/em Pengukuran Kinerja Dan Sistem Penghargaan Terhadap Kine1ja Monojerial Studi Empiris poda PT. Telkom Divre V Surabaya", Vol 5 No. I, Jurnal Akuntansi clan Keuangan, 2003.

Nasution, M. Nur, "Manajemen lviulu Te1padu (Total Quality lvfanagement) ". Edisi 2, Ghalia Indonesia, Jakarta, 2005

Nur lnclriantoro, Bambang Supomo, "Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi clan lvfanajemen", Eclisi Pertama, BPFE, Y ogyakarta, 2002.

Othman, Abdul Qowi clan Lynn Owen, "The lvfulti Dimensionality of Carter j\lfodel To Measure Customer Service Quolity In Islamic Banking Jndust1y: A Study in Kuwait Finance House", Vol 3 No.4, International Journal of Islamic Financial Services. Kuwait, 2005.

Rael, Ali Mohammad Mosaclegh, "Tlw Impact of Organizational Culture on 17ie Succesfiil Jmpleme111ation of Total Quality 1Vfanage111ent'', Vol.18 No. 6, The TQM Magazine, Emerald Group Publishing Limited, 2006.

Rahrnawati, Fitroh, ",,lnalisis Pengaruh Budgermy.goa/ characleristics Dengan Kine1ja Manajerial, Kep11asan Ke1ja, dun Komilmen Organisasi", Shipsi Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Negeri SyarifHidayatullah, Jakarta, 2008.

Ramadhani, Arif, "Pengaruh Tora/ Quality lvfanagement dan Sis/em Reward Terhadap Kinerja Manajeriul Dengan Profit Center Sebagai Variabel lvfoderating", Skripsi Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah, Jakarta, 2008.

Rice, Gillian, "Integrating Quality Management, Creativity and Innovation in Islamic Banks", Lariba 8111 Annual International Conference, Pasadena, 200 I.

Riyacli, Slamet, "1\1otivasi dan Pelimpahan Wewenang sebagai Variabel 1\1oderating dalam Hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja 1\1anajerial", Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, 2000.

Rizka, Aditya, "Pengaruh Portisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kine1ja Manajeria/ Dengun Budaya Organisasi clan Komimen Organisasi Sebagai Variabel lvloderating", Skripsi Fakultas Ekonomi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah, Jakarta, 2008.

Saleh, KJ13licl Ahmed, "Qualify in Islamic Banking Sectors A1odel and Framework, Case: Kuwait Finance House-Bahrain". Kuwait Finance House, Bahrain, 2005,

Singgih, Santoso, "Buku Lari/um SI'S) Statistik Parametrik", PT. Elex Media Komputindo, Jakarta, 2000.

Soedjono, "Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Ki11e1ja Organisasi dan Kepuasan Kerja Kmyawan pado Terminal Penumpang Umum di Surabaya". VoL 7 No. l, Jurnal Manajemen clan Kewirausahaan, Universitas Kristen Petra, 2005,

Wahyucli, Danang. "Analisis Hubungan Praktek TQA1, Kinerja Bisnis dan Kepuasan Konsumen Pada Jndustri }vlanufaktur ". The 211

d National Conference UKWMS, Surabaya, 2008.

Zaidi, Jamal Abbas, "Syari'u Quality Raring". SthAAOIFI Annual Conference Islamic Banking and Finance. 2006

Hal: Permohonan Pengisian Knesioner

Kepada Yth.

BapaWibn Responde11

Di tempat

Dengan honnat,

Jakarta, November 2009

Sehubungan dengan penyelesaian tugas akhir sebagai mahasiswa Program Strata Satu (SI)

Universitas Islam Negeri SyarifHidayatullah Jakarta, saya:

Na ma

NIM

: Ashbah Pratama

: 105082002607

Fak/Jur/Smtr : Ekonomi dan Bisnis/Aknntausi/Vlll

bennaksud melakukan penelitian ilmiah untuk penynsunan skripsi dengan judul "Analisis l'engaruh

Implemcutasi Total Quality Manqge1he11t dan Sistem Reward terbadap Kinerja Manajerial

dengan Budaya Organisasi scbagai Variabel Moderating".

Untuk itu, saya sangat mengharapkan kesediaan Bapak/lbn untuk menjadi responden dengan

mengisi lembar kuesioner ini secara lengkap dan sebelumnya saya mobon maaf telah menggangu

waktu bekerjanya. Data yang diperoleh hanya akan digunakan untuk kepentingan penelitian dan tidak

digunakan sebagai penilaian kinerja di tempat Bapak/Ibu bekerja, sehingga kerahasiaannya akan saya

jaga sesuai dengan etika penelitian.

Informasi yang diperoleh atas partisipasi Bapak/Ibu merupakan fal::tor kunci untuk mengetahui

pengaruh implementasi Total Quality Management dan sistem reward terhada!' kinerja manajerial

dengan budaya organisasi sebagai variabel moderating.

•!• Dimohon untuk membaca setiap pertanyaan secara hati-hati dan menjawab dengan lengkap semua

pertanyaan, karena apabila terdapal salah satu nomor yang tidak di isi maka kuesioner dianggap

tidak berlaku.

•!• Tidak ada jawaban yang salah atau benar dalam pilihan anda, yang penting meniilih jawaban yang

sesuai dengan pendapat anda

Atas kesediaan Bapak/lbu meluangkan waktu untuk mengisi dan menjawab semua pertanyaan

dalam eksperimen ini, saya sampaikan terima kasih.

Dosen Pembimbing

(Amilin SE, AK. MSi)

Hormat saya,

Peneliti

(Ashbah Pratama)

Nama

Jenis Kelarnin

Umur

Posisi Terakhir

IDENTIT AS RESPONDEN

: Q Laki-laki 0 Perempuan

: ............ tahun

Pendidikan Terakhir : 0 D3 0 SI 0 S2

PengalamanKerja : 0 < 1 tahun 0 1-3 tahun

1. Variabel Total Quality Management (XI)

Qs3

0 >3tahun

Total Quality Management (TQM) sebag&i suatu cara meningkatkan performa secara terus rnenerus

pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari snatu organisasi dengan

rnenggunakan semua surnber daya rnanusia dan modal yang tersedia.

Berilah tanda silang (X) pada pemyataan di bawah ini 5esuai dengan penilaian anda, dirnana:

I= Sangat Tidak Setuju (STS) 2=TidakSetuju (TS) 3= Ragu (R)

4= Setuju (S) S= Sangat SetuJu (SS)

No Keterangan STS TS R s SS

I Ditempat saya bekerja, manajemen memiliki visi, misi dan kebijakan kualitas yang jelas

2 Ditempat saya bekerja, manajernen memahami tujuan organisasi, nilai-nilai budaya kerja dan menyebarkannya ke semua level manajemen

3 Manajemen memiliki informasi dan pengetahuan tentang pasar dan persqingannya

4 Memiliki manajemen perbaikan kualitas tim

5 Manajemen memiliki perencanaan memperluas pasar

6 Manajemen mengkomunikasikan dengan tepat dan jelas visi, misi, dan kebijakan kualitas kepada semua level manajemen

7 Manajemen memasukan visi yang islami ke dalam visi petusahaan

8 Manajemen melibatkan semua level karyawan mewujudkan visi, misi dan strategi perusahaan

I

i 9 Di tempat saya bekerja, memiliki budaya kerja yang

diyakini dalam melaksanakan pekerjaan oleh semua level manajemen

' No Keterangan STS TS R s SS

l

! 10 Manajer memberikan teladan dalam mewujudkan

budaya ke1ja yang diyakini tersebut

11 Manajemen mengetahui kebutuhan dan orientasi nasabah

12 Memberikan solusi terhadap kebutuhan nasabah dengan prinsip-prinsip syariah

13 Manajemen memiliki sistem untuk mengidentifikasi dan mensegmentasi nasabah

14 Semua level manajemen saling meningkatkan nilai tambah keseluruh departemen dalam bank syariah

15 Manajemeu menjalankau operasional perbankan dengan prinsip-prinsip syariah

16 Manajemen meiakukan audit kepatuhan operasi perbankan pada prinsip-prinsip syariah

17 Manajemen memiliki sistem teknolt>gi informasi yang mendnkung kepatuhan operasi bank terhadap prinsip prinsip syariah

18 Tersedia informasi dan pengetahuan untuk nasabah dan klien tentang transaksi dan kontrak yang dilakukan perbankan syariah

19 Kualitas juga diuknr dengan kepatuhan operasional bank pada prinsip syariah

20 Manajemen memiliki dan memelihara sistem manaj1Jmen mutu

21 Manajemen memiliki indikator keberhasilan kinerja

22 Di tempat saya bekerja, manajemen mutu dikomunikasikan keseluruh level manajemen

23 Di tempat saya bekerja, memiliki Customer Care Management System yang bertugas menangani

keluhan, survei, dan &nalisis dam nasabah

No Keterangan STS TS R s SS

24 Di tempat saya bekerja, manajemen level bawah (karyawan) dilibatkan untuk mengembangkan dan meningkatkan mutu produk dan jasa perbankan

25 Adanya komitmen dan praktek langsung dari manajemen puncak untuk meningkatkan mutu

26 Di tenipat saya bekerja, ada penghargaan untuk karyawan yang berprestasi melakukan aktivitas pengembangan mutu

27 Di tempat saya bekerja, ada pengawasan dan evaluasi peningkatan mutu ke seluruh level tim

28 Di tempat saya bekerja, memiliki infrastruktur teknologi informasi yang mengakomodir pertumbuhan nasabah dan volume transaksi

39 Di tempat saya bekerja, memiliki layanan seperti mobile banking, sms banking, telephone banking, dan internet banking

30 Di tempat saya bekerja memiliki hardware dan software untuk mendukung infrastruktur dalam rangka menjawab perubahan dalam bisnis

31 Di tempat saya bekerja, lingkungan kerja kondusif untuk bekerja

32 Manajemen melakukan pengukuran dan analisis informasi kontrak atau transaksi dengan nasabah (jumlah kontrak, lama waktu proses kontrak, persentase kontrak yang disetujui dan ditolak) untuk meningkatkan mutu layanan

33 Manajemen menggunakan temuan audit kepatuhan prinsip syariah untuk selanjutnya dilakukan tindakan perbaikan dan pencegahan

34 Di tempat saya bekerja memHiki alat analisis untuk mengukur kepuasan nasabah (kuesioner, survei, wawllllcara, keluhan, dan saran)

2, Variabel Sjstem Reward (X2)

Sistem kompensasi yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah pemberian kompensasi

manajer yang terdiri dari pennbayaran tetap saja dan pembayaran tetap ditambah variabel

yang jumlahnya ditentukan berdasarkan kinerja manajer.

Berilah tanda silang (X) pada pernyataan di bawah ini sesuai dengan penilaian anda, dimana:

No Keterangan STS TS R s SS

1 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap saja

2 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah penghargaan keuangan

seperti bonus

3 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah penghargaan non keuangan

seperti hadiah

4 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah penghargaan keuangan dan

non keuangan

5 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah intensif berdasarkan kinerja individual

6 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap ditambah intensifberdasarkan kinerja

kelompok

7 Perusahaan memberikan kompensasi berupa gaji + tunjangan tetap dltambah bonus tahunan

8 Perusahaan memberikan kompensasi disesuaikan dengan tingkat dan bidang pendidikan karyawan

9 Besarnya kompensasi yang diberikan perusahaan disesuaikan dengan pekerjaan yang dilaktikan

10 Kompensasi yang diberikan perusahaan lnenuntut saya

untuk bekerja lebih produktif

3. Variabel Budaya Organisasi (X3)

Budaya organisasi adalah suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggotanya yang

membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain.

Berilah tanda silang (X) pada pernyataan di bawah ini sesuai dengan penilaian anda, dimana:

l= Saogat Tidak Pernab (STP) 2= Tidak Pernah (TP) 3= Ragu-ragu (R)

4= Sering (S) 5= Sering Sekali (SS)

No Pertanyaan STP TP R s SS

I Menghindari risiko

2 Usaha yang terbatas

3 Monoton dari hari ke hari

4 Kesejahtcraan berasosiasi dengan prestasi

5 Hanya peduli dengan pekerjaan

6 Pengambilan keputusan individual didasarkan kompetensi pekerjaan

7 Berpikir jauh ke depan

8 Berasosiasi dengan pegawai berpendidikan tinggi

9 Transparan dengan pegawai baru I pihak luar

10 Hampir setiap orang merasa nyaman

11 Pengeluaran perlu waktu relatiflama untuk disetujui meskipun penting untuk organisasi

12 Waktu pertemmm selalu on time

13 Hampir tidak ada humor

14 Penekanan pada basil

15 Mengikuti etika bisnis secara praktis

16 Review terha(!ap basil komunikasi

i ! l ,I

l l

4. Variabel Kinerja Manajerial (Y)

No

1

2

3

4

5

6

Kinerja manajerial adalal1 kinerja para individu dalam kegiatan manajerial yaitu perencanaan,

investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan staf, negosiasi, dan representasi.

Berilah tanda silang (X) pada pernyataan di bawah ini sesuai dengan penilaian kinerja manajerial

anda, dimana:

1= Sangat Tidak Setnju (STS) 2= Tidak Setnju (TS) 3=Ragu (R)

4= Setuju (S) 5= Sangat Setuju (SS)

Keterangan STS TS R s SS

Perencanaan

Menentnkan tnjuan, kebijakan dan tindakan pelaksanaan dan penjadwalan kerja, penganggaran, rnerancang prosedur, dan pemrograman

Investigasi

Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untnk catatan, laporan dan rekening, mengukur basil, dan menentnkan persediaan dan analisis pekerjaan

Pengkoordinasian

Tukar menukar informasi dengan orang di b&gian organisasi yang Iain untuk mengaitkan dan menyesuaikan program dan memberi tahu orang lain

Evaluasi

Menilai dan mengulrnr propositl, kinerja yang diamati dan dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan basil, penilaian laporang keuangan, dan pemeriksaan produk

Pengawasan

Mengarahkan, meminlpin dan mengembangkan bawahan, membinlbing, melatih dan meajelaskan peraturan kerja pada bawaban, memberikan tugas pekerjaan dan menangani keluhan

Pemilihan Staf

Mempertahankan angkatan kerja, merekrut, mewawancarai, dan memilih pegawai barn,

menempatkan, mempromosikan dan memutasi pegawai.

No Keterangan STS TS R s SS

7 Negosiasi

Pembelian, penjualan, atau melakukan kontrak untuk barang danjasa, merighubungi pemasok, tawar Qlenawar dengan wakil penjual, tawar menawar secara kelompok

8 Perwakilan

Menghadiri pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan perkumpulan bisnis, pidato untuk acata kemasyarakatan, pendekatan ke masyarakat, mempromosikan tajuan umum perusahaan

9 Kinerja secara menyeluruh harus terlaksana dengan baik

. ------ ----..- -------Daftar Jawaban Resoond No TQM1 TQM2 TQM3 TQM4 TQMS TQM6 TQM7 TQM8 TQM9 TQM10 TQM11 TQM12 TQM13 TQM14 TQM15 TQM16 TQM17 TQM18 TQM19 TQM20

1 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 3 4 4 4

2 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5

3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 2 4 5 4 4 4 3

4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5 s 5 4 5 5 s 4 4

5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4

6 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3

7 3 3 4 3 4 4 .4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3

8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 g 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

10 4 4 3 4 4 1 1 4 3 4 4 4 4 3 5 4 5 4 5 4

11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4

12 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4

13 5 4 4 5 4 4 5 3 4 5 4 4 4 4 5 5 3 4 5 4

14 3 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4

15 3 3 4 3 4 3 3 2 3 1 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4

16 3 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4, 17 4 4 4 3 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5

18 2 4 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

19 4 4 4 3 5 5 5 5 4 3 5 5 3 5 5 3 3 4 4 4

20 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 22 2 2 4 3 4 2 4 1 2 2 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4

23 2 2 4 3 3 2 3 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 24 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4

25 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 5 4 3 4 4 3 5 4 4

26 3 4 4 4 4 3 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 27 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

28 4 3 4 3 4 3 4 4 3 2 4 4 3 4 4 4 3 4 3 2

29 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

30 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 s 31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4

32 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4

33 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4

34 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 5 4

35 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

36 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4

37 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5

38 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5

39 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 s 5 4 5 4 5 5 5 5

40 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 41 l 2 3 3 1 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4

42 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5

43 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4

44 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4

45 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4

46 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4

47 4 4 4 3 4 3 4 4 5 5 4 4 3 3 5 5 3 3 4 4

48 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 49 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

50 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

51 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 5 4 4 5 5 3 3 3 4 52 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4

53 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

54 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 55 5 5 s 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5

No TQM21 TQM22 TQM23 TQM24 TQM25 TQM26 TQM27 TQM28 TQM29 TQM30 TQM31 TQM32 TQM33 TQM34 TTQM SRl SR2 SR3 SR4 SRS SR6

1 5 4 3 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 3 146 2 5 4 4 5 5

2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 150 4 4 4 4 5 5

3 5 2 2 4 4 3 2 3 3 2 4 2 5 2 120 2 5 3 4 5 2

4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 5 5 5 4 153 4 5 2 4 4 4

5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 140 4 4 3 3 4 3

6 4 2 4 2 3 3 4 4 2 4 4 4 4 2 122 4 4 3 3 4 4

7 4 3 2 3 2 4 4 3 1 3 4 3 4 2 119 2 4 2 3 4 4

8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 144 3 4 4 4 4 4

9 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 143 2 4 4 4 4 4

10 5 4 5 2 3 4 4 3 4 3 4 2 4 5 136 4 5 4 3 4 4

11 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 157 5 5 2 2 5 4

12 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 151 4 4 3 3 4 4

13 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5 5 4 4 157 1 5 3 3 4 5

14 3 3 4 2 3 4 4 3 2 3 3 4 4 2 124 4 3 2 3 3 2

15 3 3 4 1 4 5 4 3 1 3 4 5 2 3 125 4 5 2 2 3 2

16 3 3 4 2 3 4 4 3 2 3 3 4 4 2 126 4 3 2 3 3 2

17 5 4 4 4 4 4 4 3 2 4 5 3 4 2 149 2 5 3 4 5 5

18 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 2 150 4 2 1 1 1 1

19 5 5 4 4 5 5 4 4 2 4 4 5 2 3 158 2 4 5 5 4 4

20 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 157 4 5 5 4 4 5

21 4 4 3 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 152 4 4 2 3 4 4

22 4 4 2 2 3 3 4 3 2 3 3 3 4 2 125 2 4 2 2 4 2

23 4 4 2 2 3 3 4 3 2 3 3 3 4 2 122 2 4 4 4 4 2

24 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 143 4 4 3 3 3 3

25 5 5 2 3 4 4 4 4 2 3 4 3 4 2 148 4 4 2 2 4 2

26 4 4 4 4 3 3 4 4 2 4 4 4 5 3 156 4 4 2 3 4 4

27 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 161 4 4 3 2 4 2

28 4 3 1 3 3 4 4 4 1 3 4 4 3 3 141 4 4 3 3 4 4

29 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 167 4 4 4 4 4 4

30 4 4 5 3 4 3 4 4 1 3 3 4 4 3 158 4 4 4 4 4 3

31 4 4 3 4 3 5 4 4 3 4 4 4 4 4 167 4 4 3 2 4 2

32 4 4 5 5 5 3 3 4 2 3 4 4 4 3 172 4 4 4 4 4 4

33 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 170 4 5 4 5 4 4

34 5 5 4 4 4 4 4 5 3 5 5 4 5 4 180 2 5 4 4 5 2

35 4 4 4 4 4 5 5 4 3 4 4 4 4 5 179 2 4 4 3 4 2

36 5 5 4 4 4 4 4 4 1 3 5 4 4 4 179 4 4 3 3 4 3

37 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 188 3 4 3 4 3 3

38 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 179 4 4 4 4 4 5

39 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 191 5 5 2 5 4 4

40 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 192 4 5 4 4 5 4

41 4 4 4 2 2 4 4 3 1 2 4 4 4 3 153 4 3 3 3 4 3

42 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 189 4 5 4 5 4 5

43 4 4 4 5 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 186 4 3 3 4 4 4

44 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 168 4 4 4 4 4 3

45 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 170 4 5 5 5 5 5

46 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 171 4 4 4 4 4 4

47 4 4 4 4 5 5 5 4 4 3 3 3 4 4 181 5 5 5 5 5 5

48 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 173 4 4 4 4 4 4

49 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 3 178 3 4 4 4 4 3

50 4 3 3 4 4 4 4 2 1 2 3 3 5 3 175 2 4 2 4 4 2

51 4 4 2 4 4 3 4 1 1 1 3 4 4 2 171 4 4 4 3 4 4

52 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 184 4 4 4 3 3 3

53 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 194 4 4 5 5 5 4

54 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 183 3 4 4 4 4 4

55 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 208 4 5 5 5 4 5

No SR7 SRS SR9 TSR BOS 606 807 808 809 8010 8011 8012 8013 6014 8015 8016 T80 KMl KM2 KM3 KM4 KM5 KM6 KM? KM8 KM9 TKM

1 5 3 4 38 2 3 5 3 4 4 3 4 3 4 4 4 43 4 4 3 4 4 4 4 4 4 35

2 5 5 5 43 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 54 4 4 4 4 5 5 4 5 4 35

3 4 4 4 36 2 4 4 3 2 3 4 3 1 5 4 4 39 5 4 4 4 4 4 4 4 4 31

4 5 5 5 42 3 4 5 3 4 5 4 5 1 5 4 4 47 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

5 4 4 4 38 2 4 5 4 4 4 3 3 2 5 4 4 44 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4C

6 4 3 4 39 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 42 4 4 3 4 3 4 4 4 4 34

7 4 1 2 33 2 3 3 3 3 3 2 3 1 3 3 3 32 4 4 4 4 4 4 3 3 4 34

8 4 4 4 43 2 4 4 2 4 4 2 5 1 2 4 4 38 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

9 4 2 4 41 2 4 2 4 4 4 2 4 2 4 4 4 40 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

10 4 2 5 45 2 2 4 4 3 5 2 2 2 4 4 3 37 4 5 3 2 5 4 3 4 5 35

11 5 5 5 49 3 4 4 4 4 4 3 4 2 5 4 5 46 4 5 5 4 5 5 3 4 5 40

12 4 3 4 45 3 4 5 2 4 4 4 3 2 4 2 4 41 3 4 1 4 4 4 2 4 5 31

13 5 3 4 46 1 3 5 3 4 4 4 3 2 4 4 5 42 4 4 4 5 5 5 4 4 5 40

14 4 3 4 42 4 4 3 4 3 3 3 2 2 4 4 4 40 4 4 3 4 3 4 4 3 4 33

15 4 2 4 43 2 3 4 4 2 2 2 4 4 4 3 4 38 3 4 2 4 5 2 3 2 5 30

16 4 3 4 44 4 4 3 4 3 3 3 2 2 4 4 4 40 4 4 3 4 3 4 4 3 4 33

17 4 4 4 53 4 4 5 5 4 5 4 4 1 4 4 4 48 5 4 5 5 4 4 5 4 5 41

18 4 4 4 40 5 5 5 2 5 5 5 4 1 4 4 4 49 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

19 4 4 4 55 2 4 4 2 4 3 11 4 2 4 4 3 47 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

20 4 4 4 59 1 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 45 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

21 4 4 4 54 3 5 4 5 4 4 3 4 2 4 4 4 46 4 4 4 4 4 4 3 4 4 35

22 4 2 2 46 3 3 4 2 3 2 3 3 3 4 4 3 37 4 4 2 4 2 3 3 4 3 29

23 4 4 4 55 3 3 4 2 3 2 3 3 3 4 4 3 37 4 4 2 4 2 3 3 4 3 29

24 4 4 4 56 3 4 4 3 4 3 3 3 2 3 4 4 40 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

25 4 3 4 54 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 43 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

26 4 4 4 59 2 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 43 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

27 4 4 4 58 4 2 4 4 4 4 5 2 1 4 3 3 40 4 4 4 4 4 4 3 4 4 35

28 4 3 4 61 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 3 42 4 4 4 4 3 4 4 4 4 35

29 4 4 4 65 1 3 5 3 3 3 3 3 3 5 3 3 38 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

30 5 5 4 67 3 3 5 4 3 4 3 3 1 4 3 4 40 5 4 4 4 4 3 4 4 5 37

31 4 4 4 62 4 4 5 4 4 3 5 2 1 4 3 3 42 4 4 4 4 4 4 3 4 4 35

32 4 4 4 68 2 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 43 5 5 5 5 5 4 4 4 5 42

33 4 4 4 71 4 3 5 4 4 4 2 4 2 5 4 4 45 4 4 3 4 4 4 4 4 5 3E

34 5 2 2 65 2 5 5 3 4 4 2 2 2 3 3 4 39 5 4 4 4 4 5 3 1 5 35 35 4 4 4 66 2 4 4 3 4 4 3 4 2 4 4 4 42 4 4 4 4 4 4 4 2 5 35

36 3 4 3 67 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 44 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

37 5 4 5 71 2 4 5 5 3 3 4 2 2 2 5 3 40 4 5 5 4 4 4 4 5 5 40 38 4 4 4 75 4 4 4 5 4 4 3 2 1 4 3 3 41 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 39 5 5 4 78 2 3 5 4 4 4 4 4 1 5 5 5 46 5 5 5 5 5 5 4 5 5 44

40 4 5 5 80 1 1 4 4 3 4 1 4 1 4 4 4 35 4 4 3 4 4 4 4 4 4 35 41 4 4 4 73 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 43 4 3 3 3 3 3 4 4 4 31

42 4 5 4 82 1 1 4 4 3 4 1 4 1 4 4 4 35 4 4 3 4 4 4 4 4 4 35 43 5 5 4 79 3 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 48 4 4 4 4 4 5 5 5 4 39 44 4 4 4 79 2 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 44 4 4 4 4 4 4 3 3 4 34

45 5 5 5 89 3 4 4 3 2 4 4 4 3 3 4 4 42 4 4 4 5 4 4 4 5 4 38

46 4 5 5 84 2 4 4 3 1 4 4 4 2 2 3 4 37 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 47 5 5 5 92 2 4 4 3 1 4 4 4 2 2 3 4 37 4 4 4 4 5 5 5 5 5 41

48 4 5 5 86 2 4 4 3 1 4 4 4 2 2 3 4 37 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 49 3 3 3 80 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4 42 3 3 4 4 4 4 4 4 4 34

50 4 2 5 79 4 4 4 4 4 3 3 2 2 4 4 4 42 4 4 4 4 4 4 5 4 5 38

51 4 5 4 87 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 39 3 4 4 4 4 4 4 4 4 35 52 3 3 4 83 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 4 42 4 4 4 4 4 3 4 4 4 35 53 4 4 5 93 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 53 4 4 4 4 4 4 4 5 5 38 54 4 4 4 89 2 3 4 4 4 4 3 3 2 4 4 4 41 4 4 4 4 4 4 4 3 4 35 55 5 5 4 97 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 54 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

----- ____ .L_ ___

Correlations

TQM1 TOM2 TQM3 TQM4 TOMS TQM6 TQM7 Pearson Correlation 1 .791·· .500·· .572·· .529·· .394·· .307· Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .003 .023 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation _7g1·· 1 .419·· .583- .506- .448- .307· Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .000 .001 .022 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .500·· .419·· 1 .372·· .538·· .316· .483·· Sig. (2-tailed) .000 .001 .005 .000 .019 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .572·· .583- .372·· 1 .431- .338· .206 Sig. (2-tailed) .000 .000 .005 .001 .012 .132 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .529" .506- .538·· .431·· 1 .275· .336· Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .001 .042 .012 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .394- .448·· .316· .338· .275· 1 .621·· Sig. (2-tailed) .003 .001 .019 .012 .042 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .307· .307· .483·· .206 .336· .621·· 1 Sig. (2-tailed) .023 .022 .000 .132 .012 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .488- .651·· .233 .362·· .358·· .570·· .343· Sig. (2-tailed) .000 .000 .087 .007 .007 .000 .Q10

N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .572- .665·· .466·· .520- .545- .438·· .454·· Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 N 55 55 55 55 55 55 55

0 Pearson Correlation .476·· .666·· .228 .523- .209 .374·· .386-Sig. (2-tailed) .000 .000 .094 .000 .125 .005 .004 N 55 55 55 55 55 55 55

1 Pearson Correlation .525·· .569·· .326· .193 .438·· .368·· .400··

Sig. (2-tailed) .000 .000 .015 .157 .001 .006 .003

N 55 55 55 55 55 55 55

2 Pearson Correlation .391·· .489- .172 .410- .184 .467- .341·

Sig. (2-tailed) .003 .000 .211 .002 .179 .000 .011

N 55 55 55 55 55 55 55

3 Pearson Correlation .396- .368·· .210 .564·· .256 .448- .216 Sig. (2-tailed) .003 .006 .124 .000 .060 .001 .114

N 55 55 55 55 55 55 55 4 Pearson Correlation .126 .122 .097 .367·· .211 .370" .236

Sig. (2-tailed) .358 .374 .479 .006 .123 .005 .082 N 55 55 55 55 55 55 55

5 Pearson Correlation .333· .278· -.018 .315· .188 .311 • .214 Sig. (2-tailed) .013 .040 .898 .019 .168 .021 .118

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

TOMB TOM9 TQM10 TQM11 TQM12 TOM13 TQM14 Pearson Correlation .488 .. .572·· .476·· .525·· .391 .. .396·· .126 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .003 .003 .358 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation . 651·· .665·· .666·· .569 .. .489 .. .368- .122 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .006 .374 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .233 .466·· .228 .326· .172 .210 .097 Sig. (2-tailed) .087 .000 .094 .015 .211 .124 .479 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .362·· .520·· .523·· .193 .410- .564·· .367·· Sig. (2-tailed) .007 .000 .000 .157 .002 .000 .006 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .358·· .545·· .209 .438·· .184 .256 .211 Sig. (2-tailed) .007 .000 .125 .001 .179 .060 .123 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .570·· .438·• . 374·· .368 .. .467 .. .448·· .370 .. Sig. (2-tailed) .000 .001 .005 .006 .000 .001 .005 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .343· .454·· .386- .400- .341· .216 .236 Sig. (2-tailed) .010 .000 .004 .003 .011 .114 .082 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation 1 . 572·· .662 .. .613- .632- .316· .197 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .019 .149 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .572·· 1 .598·· . 549·· .479 .. .384·· .262 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .004 .053 N 55 55 55 55 55 55 55

) Pearson Correlation .662 .. .598- 1 .597·· .566- .350·· .106 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .009 .443 N 55 55 55 55 55 55 55

1 Pearson Correlation .613·· .549·· .597- 1 .510 .. .120 .277· Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .384 .041 N 55 55 55 55 55 55 55

2 Pearson Correlation .632 .. .479·· .566·· .510·· 1 .402·· .360··

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .002 .007

N 55 55 55 55 55 55 55 3 Pearson Correlation .316· .384·· .350·· .120 .402- 1 .482··

Sig. (2-tailed) .019 .004 .009 .384 .002 .000

N 55 55 55 55 55 55 55 4 Pearson Correlation .197 .262 .106 .2.77• .360- .482·· 1

Sig. (2-tailed) .149 .053 .443 .041 .007 .000 N 55 55 55 55 55 55 55

5 Pearson Correlation .483·· .439- .471- .436·· _557 .. .230 .134 Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .001 .000 .092 .328

Correlation is siqnificant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

TOM15 TOM16 TQM17 TQM18 TQM19 TQM20 TQM21 Pearson Correlation .333· .230 .125 .289· .434- .207 .363-Sig. (2-tailed) .013 .091 .363 .032 .001 .129 .007 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .278· .328· .177 .364·· .455- .303· .387-Sig. (2-tailed) .040 .015 .196 .006 .000 .025 .004 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation -.018 .070 -.040 .167 .167 .166 .249 Sig. (2-tailed) .898 .609 .772 .222 .222 .225 .067 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .315· .326· .402·· .461·· .461·· .381·· .302· Sig. (2-tailed) .019 .015 .002 .000 .000 .004 .025 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .188 .110 .153 .277· .369·· .172 .142 Sig. (2-tailed) .168 .424 .266 .041 .006 .208 .302 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .311 • .158 .206 .536·· .344· .407·· .231 Sig. (2-tailed) .021 .249 .132 .000 .010 .002 .089 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .214 .039 .020 .185 .231 .092 .190 Sig. (2-tailed) .118 .778 .886 .176 .089 .505 .166 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .483·· .239 .219 .367·· .330· .213 .293· Sig. (2-tailed) .000 .079 .109 .006 .014 .118 .030 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .439·· .315· .148 .331· .236 .156 .198 Sig. (2-tailed) .001 .019 .281 .014 .083 .255 .147 N 55 55 55 55 55 55 55

0 Pearson Correlation .471- .363·· .303· .208 .520·· .324· .423-Sig. (2-tailed) .000 .006 .025 .127 .000 .016 .001 N 55 55 55 55 55 55 55

1 Pearson Correlation .436·· .076 .007 .066 .263 .041 .404-

Sig. (2-tailed) .001 .583 .962 .633 .052 .766 .002 N 55 55 55 55 55 55 55

2 Pearson Correlation .557·· .250 .132 .413·· .236 .244 .442·· Sig. (2-tailed) .000 .066 .336 .002 .082 .073 .001

N 55 55 55 55 55 55 55 13 Pearson Correlation .230 .145 .481 ·• .538·· .299· .426·· .043

Sig. (2-tailed) .092 .291 .000 .000 .027 .001 .756 N 55 55 55 55 55 55 55

14 Pearson Correlation .134 -.022 .189 .383·· -.055 .314· -.129 Sig. (2-tailed) .328 .871 .166 .004 .691 .019 .348 N 55 55 55 55 55 55 55

15 Pearson Correlation 1 .377- .166 .268· .429·· .147 .417-Sig. (2-tailed) .004 .226 .048 .001 .284 .002

r:nrra.li=itinn ic:. ciinnifir_;:inf :::lf thp 0 01 IP.VP.I (2-tailed).

Correlations

TQM22 TQM23 TQM24 TQM25 TQM26 TQM27 TQM28 Pearson Correlation .257 . 339· .514·· .458 .. . 381 .. .151 .387 .. Sig. (2-tailed) .058 .011 .000 .000 .004 .272 .004 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .371·· .412- .604·· .508·· .239 .012 .437·· Sig. (2-tailed) .005 .002 .000 .000 .078 .929 .001 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .368- .080 .308· .245 .151 .089 .353-Sig. (2-tailed) .006 .560 .022 .072 .272 .520 .008 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .307· . 336· .489 .. .227 .115 -.016 .334· Sig. (2-tailed) .023 .012 .000 .096 .404 .910 .013 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .069 .287· .427·· .369- .209 .085 .395-Sig. (2-tailed) .619 .034 .001 .006 .125 .536 .003 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .341· .309· .536·· .343· .195 .092 .408-Sig. (2-tailed) .011 .022 .000 .010 .153 .503 .002 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .204 .133 .537·· .300· .042 -.008 .441-Sig. (2-tailed) .136 .334 .000 .026 .758 .952 .001 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .258 . 361" .587- _395 .. .256 .11 ·1 .250 Sig. (2-tailed) .057 .007 .000 .003 .059 .42'1 .066 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .213 .276· .705·· _537 .. .281• .122 .388-Sig. (2-tailed) .118 .041 .000 .000 .038 .373 .003 N 55 55 55 55 55 55 55

0 Pearson Correlation _377 .. .363·· .643- .386- .148 .117 .313· Sig. (2-tailed) .005 .006 .000 .004 .281 .394 .020 N 55 55 55 55 55 55 55

1 Pearson Correlation .395·· . 166 ,593 .. ,399" .341· .292· .288· Sig. (2-tailed) .003 .226 .000 .003 .011 .030 .033

N 55 55 55 55 55 55 55

2 Pearson Correlation .558·· .057 .607·· .487" .211 .063 .197 Sig. (2-tailed) .000 .681 .000 .000 .122 .650 .150 N 55 55 55 55 55 55 55

3 Pearson Correlation .253 .446- .291· .196 .097 .049 .295· Sig. (2-tailed) .062 .001 .031 .152 .480 .725 .029 N 55 55 55 55 55 55 55

4 Pearson Correlation .390·· .200 .236 .305· .189 .296· .295· Sig. (2-tailed) .003 .144 .082 .024 .166 .028 .029 N 55 55 55 55 55 55 55

:5 Pearson Correlation .255 .257 .521- .327· .337· .104 .109 Sig. (2-tailed) .060 .058 .000 .015 .012 .450 .430

Correlation is sionificant at the 0.01 level (2-lailed).

Correlations

TQM29 TQM30 TQM31 TQM32 .TOM33 TQM34 TTQM Pearson Correlation .252 .396·· .392- .309· .176 .515·· .711-Sig. (2-tailed) .063 .003 .003 .022 .198 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .346·· .426- .453·· .249 .336· .477·· .779-Sig. (2-tailed) .010 .001 .001 .067 .012 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation -.030 .236 .227 .234 .211 .061 .425-Sig. (2-tailed) .826 .083 .095 .086 .122 .660 .001 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .285· .434- .458- .362- .367·· .485·· .691-Sig. (2-tailed) .035 .001 .000 .007 .006 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .244 .506- .292· .161 .180 .265 .556-Sig. (2-tailed) .072 .000 .030 .242 .189 .050 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .118 .466·· .519·· .478- .040 .164 .653-Sig. (2-tailed) .390 .000 .000 .000 .770 .231 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .051 .300· .293· .285· .117 .063 .483-Sig. (2-tailed) .713 .026 .030 .035 .397 .646 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .200 .175 .298· .216 .182 .345- .674-Sig. (2-tailed) .143 .202 .027 .113 .184 .010 .000 N 55 55 55 55 55 55 55 Pearson Correlation .301· .337· .384·· .299· .269· .411 ·• .725-Sig. (2-tailed) .026 .012 .004 .026 .047 .002 .000 N 55 55 55 55 55 55 55

0 Pearson Correlation .366·· .250 .345- .127 .524- .432·· .726·· Sig. (2-tailed) .006 .066 .010 .355 .000 .001 .000 N 55 55 55 55 55 55 55

1 Pearson Correlation .191 .321· .357- .259 .160 .359- .617-Sig. (2-tailed) .162 .017 .007 .056 .242 .007 .000 N 55 55 55 55 55 55 55

2 Pearson Correlation .122 .080 .267· .165 .201 .195 .603·· Sig. (2-tailed) .374 .563 .049 .229 .140 .154 .000 N 55 55 55 55 55 55 55

3 Pearson Correlation -.033 .230 .379·· .378·· .258 .190 .539·· Sig. (2-tailed) .809 .091 .004 .004 .058 .166 .000 N 55 55 55 55 55 55 55

14 Pearson Correlation .010 .358·· .248 .698- -.027 .218 .421-Sig. (2-tailed) .944 .007 .068 .000 .847 .111 .001 N 55 55 55 55 55 55 55

15 Pearson Correlation .228 .099 .242 .089 .022 .323· .523·· Sig. (2-tailed) .094 .473 .075 .517 .875 .016 .000

Correlation is sianificant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

TQM1 TQM2 TQM3 5 N 55 55 55

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

:orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations

TQM4

55

TOMB TQM9 TQM10 TQM11 5 N 55 55 55

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

:orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

55

Correlations

TQM15 TQM16 TQM17 5 N 55 55 55

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

;orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

TQM18

55

Correlations

TQM22 TQM23 TQM24 5 N 55 55 55

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

;orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

TQM25

55

Correlations

TQM29 TQM30 TQM31 5 N 55 55 55

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

;orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

TQM32

55

TQM5 T<;lM6 TQM7

55 55 55

TQM12 TQM13 TQM14

55 55 55

TQM19 TQM20 TQM21

55 55 55

TQM26 - TQM27 TQM28

55 55 55

TQM33 TQM34 TTQM

55 55 55

Correlations

TQM1 TOM2 5 Pearson Correlation .230 .328·

Sig. (2-tailed) .091 .015 N 55 55

7 Pearson Correlation .125 .177 Sig. (2-tailed) .363 .196 N 55 55

B Pearson Correlation .289· .364·· Sig. (2-tailed) .032 .006 N 55 55

9 Pearson Correlation .434" .455·· Sig. (2-tailed) .001 .000 N 55 55

0 Pearson Correlation .207 .303· Sig. (2-tailed) .129 .025 N 55 55

1 Pearson Correlation .363 .. .387·· Sig. (2-tailed) .007 .004 N 55 55

2 Pearson Correlation .257 .371·· Sig. (2-tailed) .058 .005 N 55 55

3 Pearson Correlation .339· .412 .. Sig. (2-tailed) .011 .002 N 55 55

:4 Pearson Correlation .514·· .604 .. Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55

:5 Pearson Correlation .458·· .508·· Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55

!6 Pearson Correlation .381·· .239 Sig. (2-tailed) .004 .078 N 55 55

t7 Pearson Correlation .151 .012 Sig. (2-tailed) .272 .929 N 55 55

ts Pearson Correlation .387·· .437·· Sig. (2-tailed) .004 .001 N 55 55

19 Pearson Correlation .252 .346 .. Sig. (2-tailed) .063 .010 N 55 55

lO Pearson Correlation . 396·· .426 ..

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

r:nrrF'!l:=dinn is sinnifir:ant at the 0.05 level (2-tailed).

TOM3

.070

.609

55

-.040

.772

55

.167

.222

55

.167

.222

55

.166

.225

55

.249

.067

55 .368 ..

.006

55

.080

.560

55

.308·

.022

55

.245

.072

55

.151

.272

55

.089

.520

55 _353 ..

.008

55

-.030

.826

55

.236

TOM4 TOM5 TQM6 TQM7 .326· .110 .158 .039 .015 .424 .249 .778

55 55 55 55 .402·· .153 .206 .020

.002 .266 .132 .886 55 55 55 55

.461·· .277· .536·· .185

.000 .041 .000 .176

55 55 55 55

.461·· .369 .. .344· .231

.000 .006 .010 .089

55 55 55 55

.381·· .172 .407·· .092 .004 .208 .002 .505

55 55 55 55

.302· .142 .231 .190

.025 .302 .089 .166 55 55 55 55

.307· .069 .341· .204

.023 .619 .011 .136

55 55 55 55 .336· .287· .309· .133

.012 .034 .022 .334

55 55 55 55

.489·· .427·· .536- .537··

.000 .001 .000 .000

55 55 55 55

. 227 .369 .. .343· .300·

.096 .006 .010 .026

55 55 55 55

.115 .209 .195 .042

.404 .125 .153 .758

55 55 55 55

-.016 .085 .092 -.008

.910 .536 .503 .952

55 55 55 55

.334· _395 .. .408·· .441··

.013 .003 .002 .001

55 55 55 55

.285· .244- .118 .051

.035 .072 .390 .713

55 55 55 55 .434 .. .506·· .466·· .300·

Correlations

TQM8 TQM9 5 Pearson Correlation .239 .315·

Sig. (2-tailed) .079 .019 N 55 55

7 Pearson Correlation .219 .148 Sig. (2-tailed) .109 .281 N 55 55

B Pearson Correlation .367·· .331· Sig. (2-tailed) .006 .014 N 55 55

9 Pearson Correlation .330· .236 Sig. (2-tailed) .014 .083 N 55 55

0 Pearson Correlation .213 .156 Sig. (2-tailed) .118 .255 N 55 55

1 Pearson Correlation .293· .198 Sig. (2-tailed) .030 .147 N 55 55

2 Pearson Correlation .258 .213 Sig. (2-tailed) .057 .118 N 55 55

3 Pearson Correlation .361 .. . 276· Sig. (2-tailed) .007 .041 N 55 55

4 Pearson Correlation .587 .. .705-Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55

5 Pearson Correlation . 395- .537-Sig. (2-tailed) .003 .000 N 55 55

:6 Pearson Correlation .256 .281· Sig. (2-tailed) .059 .038 N 55 55

:7 Pearson Correlation .111 .122 Sig. (2-tailed) .421 .373 N 55 55

!8 Pearson Correlation .250 .388·· Sig. (2-tailed) .066 .003 N 55 55

!9 Pearson Correlation .200 .301· Sig. (2-tailed) .143 .026 N 55 55

10 Pearson Correlation .175 .337·

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

~nrri::>l:::i,tinn i~ !=tlnnifir~nt ~t thP. O_Ofi IP-VP.I (2-tailed).

TQM10

.363··

.006

55

.303·

.025

55

. 208

.127

55

.520··

.000

55

. 324·

.016

55

.423 ..

.001

55 _377 ..

.005

55 _353 ..

.006

55

.643··

.000

55 .386-

.004

55

.148

.281

55

.117

.394

55

.313·

.020

55

.366··

.006

55

.250

TQM11 .IQM12 TQM13 TQM14

.076 .250 .145 -.022

.583 .066 .291 .871

55 55 55 55

.007 .132 .481 .. .189

.962 .336 .000 .166

55 55 55 55

.066 .413 .. .538·· .383 ..

.633 .002 .000 .004

55 55 55 55

.263 .236 .299· -.055

.052 .082 .027 .691

55 55 55 55

.041 .244 .426 .. .314·

.766 .073 .001 .019

55 55 55 55

.404·· .442 .. .043 -.129

.002 .001 .756 .348

55 55 55 55

_395 .. .558·· .253 .390··

.003 .000 .062 .003

55 55 55 55

.166 .057 .446 .. .200

.226 .681 .001 .144

55 55 55 55

.593·· .607·· .291· .236

.000 .000 .031 .082

55 55 55 55

_399 .. .487- .196 .305·

.003 .000 .152 .024

55 55 55 55

.341· .211 .097 .189

.011 .122 .480 .166

55 55 55 55

.292· .063 .049 .296·

.030 .650 .725 .028

55 55 55 55

.288· .197 .295· .295·

.033 .150 .029 .029

55 55 55 55

.191 .122 -.033 .010

.162 .374 .809 .944

55 55 55 55

.321· .080 .230 .358-

Correlations

TQM15 TQM16 TQM17 TQM18 TQM19 TQM20 TQM21 6 Pearson Correlation .377- 1 .094 .314· .314· .033 .122

Sig. (2-tailed) .004 .495 .020 .020 .811 .374 N 55 55 55 55 55 55 55

7 Pearson Correlation .166 .094 1 .503·· .453- .428·· .191 Sig. (2-tailed) .226 .495 .000 .001 .001 .163 N 55 55 55 55 55 55 55

8 Pearson Correlation .268· .314· .503·· 1 .389- .416- .250 Sig. (2-tailed) .048 .020 .000 .003 .002 .065 N 55 55 55 55 55 55 55

9 Pearson Correlation .429·· .314· .453·· .389·· 1 .476·· .563·· Sig. (2-tailed) .001 .020 .001 .003 .000 .000 N 55 55 55 55 55 55 55

0 Pearson Correlation .147 .033 .428·· .416- .476·· 1 .085 Sig. (2-tailed) .284 .811 .001 .002 .000 .536 N 55 55 55 55 55 55 55

1 Pearson Correlation .417·· .122 .191 .250 .563- .085 1 Sig. (2-tailed) .002 .374 .163 .065 .000 .536 N 55 55 55 55 55 55 55

2 Pearson Correlation .255 .040 .152 .328· .375·· .573·· .427·· Sig. (2-tailed) .060 .770 .268 .015 .005 .000 .001 N 55 55 55 55 55 55 55

:3 Pearson Correlation .257 .071 .439- .354·· .566·· .606- .062 Sig. (2-tailed) .058 .606 .001 .008 .000 .000 .655 N 55 55 55 55 55 55 55

:4 Pearson Correlation .521·· .291· .240 .257 .403·· .242 .409·· Sig. (2-tailed) .000 .031 .078 .059 .002 .075 .002 N 55 55 55 55 55 55 55

:5 Pearson Correlation .327· .112 .050 .148 .197 .400·· .248 Sig. (2-tailed) .015 .414 .719 .281 .149 .002 .068 N 55 55 55 55 55 55 55

!6 Pearson Correlation .337· .174 -.055 .295· .098 .162 .065 Sig. (2-tailed) .012 .205 .690 .029 .475 .238 .635 N 55 55 55 55 55 55 55

!7 Pearson Correlation .104 .038 .059 .069 .000 .273· -.056 Sig. (2-tailed) .450 .782 .669 .617 1.000 .043 .682 N 55 55 55 55 55 55 55

m Pearson Correlation .109 .037 .269· .443·· .393- .133 .211 Sig. (2-tailed) .430 .787 .047 .001 .003 .333 .121 N 55 55 55 55 55 55 55

19 Pearson Correlation .228 .363·· .204 .189 .432- .362- .160 Sig. (2-tailed) .094 .006 .135 .167 .001 .007 .242 N 55 55 55 55 55 55 55

lO Pearson Correlation .099 .135 .280· .449- .490·· .335· .146

Correlation is significant at the O.D1 level (2-tailed).

Correlations

TQM22 TOM23 6 Pearson Correlation .040 .071

Sig. (2-tailed) .770 .606 N 55 55

7 Pearson Correlation .152 .439-Sig. (2-tailed) .268 .001 N 55 55

8 Pearson Correlation .328· .354·· Sig. (2-tailed) .015 .008 N 55 55

9 Pearson Correlation .375·· .566-Sig. (2-tailed) .005 .000 N 55 55

0 Pearson Correlation .573·· .606-Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55

1 Pearson Correlation .427·· .062 Sig. (2-tailed) .001 .655 N 55 55

:2 Pearson Correlation 1 .252 Sig. (2-tailed) .063 N 55 55

:3 Pearson Correlation .252 1 Sig. (2-tailed) .063 N 55 55

:4 Pearson Correlation .348·· .232 Sig. (2-tailed) .009 .089 N 55 55

:5 Pearson Correlation .338· .281· Sig. (2-tailed) .012 .037 N 55 55

:6 Pearson Correlation .244 .180 Sig. (2-tailed) .073 .189 N 55 55

!7 Pearson Correlation .316· .176 Sig. (2-tailed) .019 .198 N 55 55

!8 Pearson Correlation .319· .365·· Sig. (2-tailed) .017 .006 N 55 55

~g Pearson Correlation .256 .382·· Sig. (2-tailed) .059 .004 N 55 55

lO Pearson Correlation .292· .419·· Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

:orrelation is sianificant at the 0.05 level 12-tailed\.

TQM24

.291·

.031

55

.240

.078

55

.257

.059

55

.403··

.002

55

.242

.075

55

.409-

.002

55

.348··

.009

55

.232

.089

55

1

55

.575··

.000

55

.153

.266

55

.098

.475

55

.321·

.017

55

.427-

.001

55

.385··

' '~ -~,-~ ----! ·v

UTAM;\ UU'll . . ... " . . " . I -

TQM25 .IQM26 TQM27 TQM28

.112 .174 .038 .037

.414 .205 .782 .787

55 55 55 55

.050 ·.055 .059 .269·

.719 .690 .669 .047

55 55 55 55

.148 .295· .069 .443··

.281 .029 .617 .001

55 55 55 55

.197 .098 .000 .393··

.149 .475 1.000 .003

55 55 55 55

.400·· .162 .273· .133

.002 .238 .043 .333

55 55 55 55

.248 .065 -.056 .211

.068 .635 .682 .121

55 55 55 55

.338· .244 .316· .319·

.012 .073 .019 .017

55 55 55 55

.281· .180 .176 .365-

.037 .189 .198 .006

55 55 55 55

.575·· .153 .098 .321·

.000 .266 .475 .017

55 55 55 55

1 .212 .219 .260

.120 .108 .056

55 55 55 55

.212 1 .492- .244

.120 .000 .072

55 55 55 55

.219 .492·· 1 .215

.108 .000 .115

55 55 55 55

.260 .244 .215 1

.056 .072 .115

55 55 55 55 -.359·· .236 .285· .247

.007 .083 .035 .069

55 55 55 55

.205 .274· .287· .730··

Correlations

TQM29 TQM30 5 Pearson Correlation .363·· .135

Sig. (2-tailed) .006 .326 N 55 55

7 Pearson Correlation .204 .280· Sig. (2-tailed) .135 .039 N 55 55

8 Pearson Correlation .189 .449-Sig. (2-tailed) .167 .001 N 55 55

9 Pearson Correlation .432·· .490·-Sig. (2-tailed) .001 .000 N 55 55

0 Pearson Correlation .362·· .335· Sig. (2-tailed) .007 .012 N 55 55

1 Pearson Correlation .160 .146 Sig. (2-tailed) .242 .287 N 55 55

2 Pearson Correlation .256 .292· Sig. (2-tailed) .059 .031 N 55 55

:3 Pearson Correlation .382·· .419·· Sig. (2-tailed) .004 .001 N 55 55

!4 Pearson Correlation .427·· .385·· Sig. (2-tailed) .001 .004 N 55 55

!5 Pearson Correlation .359·· .205 Sig. (2-tailed) .007 .134 N 55 55

!6 Pearson Correlation .236 .274· Sig. (2-tailed) .083 .043 N 55 55

!7 Pearson Correlation .285· .287· Sig. (2-tailed) .035 .034 N 55 55

!8 Pearson Correlation .247 .730·· Sig. (2-tailed) .069 .000 N 55 55

19 Pearson Correlation 1 .537-Sig. (2-tailed) .000 N 55 55

lO Pearson Correlation .537·· 1 Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

~orrP.l;:ition is sinnifir..Bnf at the 0.05 level (2-tailedt

TQM31

.341·

.011

55

.319·

.018

55

.603··

.000

55

.553··

.000

55

.215

.115

55

.396··

.003

55

.296·

.028

55

.288·

.033

55

.332·

.013

55

.134

.330

55

.222

.103

55

.062

.651

55

.489··

.000

55

.293·

.030

55

.590··

TQM32 TQM33 TQM34 TTQM

.060 .413- .200 .372-

.662 .002 .144 .005

55 55 55 55

.037 .323· .345·· .418··

.789 .016 .010 .001

55 55 55 55

.420·· .298· .250 .599··

.001 .027 .066 .000

55 55 55 55

.047 .347- .393·· .642··

.735 .009 .003 .000

55 55 55 55

.282· .246 .316· .529··

.037 .070 .019 .000

55 55 55 55

-.124 .229 .106 .425-

.366 .093 .441 .001

55 55 55 55

.276· .148 .320· .549··

.041 .280 .017 .000

55 55 55 55

.318· .135 .480·· .574··

.018 .326 .000 .000

55 55 55 55

.135 .342· .400·· .750-

.326 .010 .002 .000

55 55 55 55

.194 .032 .301· .564-

.155 .816 .026 .000

55 55 55 55

.324· -.040 .488·· .411-

.016 .772 .000 .002

55 55 55 55

.211 .101 .321· .289·

.121 .464 .017 .032

55 55 55 55

.312· .128 .353·· .591··

.020 .352 .008 .000

55 55 55 55

.042 .281· .609- .526-

.760 .038 .000 .000

55 55 55 55

.453- .113 .499·· .651··

Correlations

TQM1 TQM2 ,Q Sig. (2-tailed) .003 .001

N 55 55

•1 Pearson Correlation .392- .453-Sig. (2-tailed) .003 .001 N 55 55

12 Pearson Correlation .309· .249 Sig. (2-tailed) .022 .067 N 55 55

13 Pearson Correlation .176 .336· Sig. (2-tailed) .198 .012

N 55 55 14 Pearson Correlation .515·· .477··

Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55

I Pearson Correlation .711 •• .779-Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

;orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

TQM3

.083

55

.227

.095

55

.234

.086

55

.211

.122

55

.061

.660

55

.425··

.001

55

Correlations

TQM8 TQM9 lO Sig. (2-tailed) .202 .012

N 55 55

!1 Pearson Correlation .298· .384··

Sig. (2-tailed) .027 .004

N 55 55

l2 Pearson Correlation .216 .299· Sig. (2-tailed) .113 .026

N 55 55

l3 Pearson Correlation .182 .269·

Sig. (2-tailed) .184 .047

N 55 55

34 Pearson Correlation .345- .411-

Sig. (2-tailed) .010 .002 N 55 55

~ Pearson Correlation .674·· .725-

Sig. (2-tailed) .000 .000

N 55 55

. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

TQM10

.066

55

.345··

.010

55

.127

.355

55

.524··

.000

55

.432··

.001

55

.726··

.000

55

TQM4 TQM5 TQM6 TQM7

.001 .000 .000 .026

55 55 55 55

.458- .292· .519·· .293·

.000 .030 .000 .030

55 55 55 55

.362·· .161 .478- .285·

.007 .242 .000 .035

55 55 55 55

.367- .180 .040 .117

.006 .189 .770 .397

55 55 55 55

.485·· .265 .164 .063

.000 .050 .231 .646

55 55 55 55

.691·· .556·· .653·· .483··

.000 .000 .000 .000

55 55 55 55

TQM11 TQM12 TQM13 TQM14

.017 .563 .091 .007

55 55 55 55

.357- .267· .379·· .248

.007 .049 .004 .068

55 55 55 55

.259 .165 .378·· .698··

.056 .229 .004 .000

55 55 55 55

.160 .201 .258 -.027

.242 .140 .058 .847

55 55 55 55

.359·· .195 .190 .218

.007 .154 .166 .111

55 55 55 55

.617·· .603·· .539·· .421··

.000 .000 .000 .001

55 55 55 55

Correlations

TQM15 TQM16 0 Sig. (2-tailed) .473 .326

N 55 55 1 Pearson Correlation .242 .341·

Sig. (2-lailed) .075 .011 N 55 55

2 Pearson Correlation .089 .060 Sig. (2-tailed) .517 .662 N 55 55

3 Pearson Correlation .022 .413•• Sig. (2-tailed) .875 .002 N 55 55

4 Pearson Correlation .323· .200 Sig. (2-tailed) .016 .144 N 55 55 Pearson Correlation .523·· .372·· Sig. (2-tailed) .000 .005 N 55 55

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

:orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

TQM17

.039

55

.319·

.018

55

.037

.789

55

.323·

.016

55

.345-

.010

55

.418-

.001

55

Correlations

TQM22 TQM23 ;O Sig. (2-tailed) .031 .001

N 55 55 :1 Pearson Correlation .296· .288·

Sig. (2-tailed) .028 .033 N 55 55

12 Pearson Correlation .276· .318· Sig. (2-tailed) .041 .018 N 55 55

13 Pearson Correlation .148 .135 Sig. (2-tailed) .280 .326 N 55 55

14 Pearson Correlation .320· .480·· Sig. (2-tailed) .017 .000 N 55 55

~ Pearson Correlation .549- .574-Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

~orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

TQM24

.004

55

.332·

.013

55

.135

.326

55

.342·

.010

55

.400-

.002

55

.750-

.000

55

TQM18 TQM19 TQM20 TQM21

.001 .000 .012 .287

55 55 55 55

.603·· .553- .215 .396-

.000 .000 .115 .003

55 55 55 55

.420- .047 .282· -.124

.001 .735 .037 .366

55 55 55 55

.298· .347- .246 .229

.027 .009 .070 .093

55 55 55 55

.250 .393- .316· .106

.066 .003 .019 .441

55 55 55 55

.599- .642·· .529·· .425··

.000 .000 .000 .001

55 55 55 55

TQM25 TQM26 TQM27 TQM28

.134 .043 .034 .000

55 55 55 55

.134 .222 .062 .489-

.330 .103 .651 .000

55 55 55 55

.194 .324· .211 .312·

.155 .016 .121 .020

55 55 55 55

.032 -.040 .101 .128

.816 .772 .464 .352

55 55 55 55

.301· .488·· .321· .353··

.026 .000 .017 .008

55 55 55 55

.564·· .411 •• .289· .591··

.000 .002 .032 .000

55 55 55 55

Correlations

TQM29 TQM30

~ Sig_ (2-tailed) .000

N 55 55

1 Pearson Correlation .293· .590·· Sig. (2-tailed) .030 .000

N 55 55 2 Pearson Correlation .042 .453··

Sig. (2-tailed) .760 .001 N 55 55

3 Pearson Correlation .281· .113 Sig. (2-tailed) .038 .413

N 55 55

4 Pearson Correlation .609 .. .499 ..

Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55 Pearson Correlation .526 .. .651-Sig. (2-tailed) .000 .000 N 55 55

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

:orrelation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

TQM31

.000

55

1

55

.422··

.001

55

.269·

.047

55

_355 ..

.008

55

. 635··

.000

55

TQM32 TQM33 TQM34 TTQM

.001 .413 .000 .000

55 55 55 55

.422 .. .269· .355·· _535 ..

.001 .047 .008 .000

55 55 55 55

1 -.091 .298· .457··

.509 .027 .000

55 55 55 55

-.091 1 .122 .381··

.509 .375 .004

55 55 55 55

. 298· .122 1 _533 ..

.027 .375 .000

55 55 55 55

.457" .381 .. .638·· 1

.000 .004 .000

55 55 55 55

Basil Uji Validitas Sistem Reward Sebelum SRI 0 dikeluarkan

Correlations

SR! SR2 SR3

SR! Pearson Correlation 1 -.085 -.Q30

Sig. (2-tailed) .538 .826

N 55 55 55

SR2 Pearson Correlation -.085 1 .340'

Sig. (2-tailed) .538 .011

N 55 55 55

SR3 Pearson Correlation -.030 .340' I

Sig. (2-tailed) .826 .Oil

N 55 55 55

SR4 Pearson Correlation -.049 .419° . 681 ..

Sig. (2-tailed) .721 .001 .000

N 55 55 55

SR5 Pearson Correlation -.131 .620" .450"

Sig. (2-tailed) .340 .000 .001

N 55 55 55

SR6 Pearson Correlation .140 .478° .499"

Sig. (2-tailed) .309 .000 .000

N 55 55 55

SR? Pearson Correlation .028 .334' .049

Sig. (2-tailed) .839 .013 .723

N 55 55 55

SR8 Pearson Correlation .sos·· .091 .310'

Sig. (2-tailed) .000 .Sil .021

N 55 55 55

SR9 Pearson Correlation .397" .132 .201

Sig. (2-tailed) .003 .336 .141

N 55 55 55

SRI Pearson Correlation -.202 .!09 -.160 0 Sig. (2-tailed) .138 .429 .244

N 55 55 55

1'SR Pearson Correlation .325' .574" .652"

Sig. (2-tailed) .oJ5 .000 .000

N 55 55 55 ••.Correlation 1s s1gn1ficant at the O.oJ level (2-tailed).

*.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

SR4 SR5

-.049 -.131

.721 .340

55 55 .419 .. .620"

.DOI .000

55 55

.681" .450"

.000 .001

55 55

l .477 ..

.000

55 55

.477" 1

.000

55 55

.575" .488"

.000 .DOD

55 55 .284' .309'

.036 .022

55 55 .376'' .195

.005 .155

55 55

.250 .116

.065 .401

55 55

.039 •.038

.779 .784

55 55 .1ss·· .599"

.000 .000

55 55

SR6 SR7

.140 .028

.309 .839

55 55 .478n .334'

.000 .013

55 55

.499" .049

.000 .723

55 55

.575° .284'

.000 .036

55 55

.488" .309'

.000 .022

55 55

l .324'

.016

55 55 .324' l

.016

5" .) 55 .352" .323'

.008 .016

55 55 .294' .276'

.029 .041

55 55

-.129 .188

.349 .169

55 55 .756n .490''

.000 .000

55 55

SR8 SR9 SR!O TSR

.sos" .397" -.202 .325'

.ODO .003 .138 .015

55 55 55 55

.091 .132 .109 .574"

.511 .336 .429 .000

55 55 55 55 .310' .201 -.160 .652"

.021 .141 .244 .000

55 55 55 55

.376" .250 .039 .755"

.005 .065 .779 .000

55 55 55 55

.195 .116 -.038 .599"

.155 .401 .784 .000

55 55 55 55 .352'' .294' -.129 .756°

.008 .029 .349 .000

55 55 55 55 .323' .276' .188 .490"

.016 .041 .169 .000

55 55 55 55

I .528 .. .005 .697"

.000 .971 .000

55 55 55 55 .528 .. 1 -.076 .557"

.000 .582 .000

55 55 55 55

.005 -.076 l .080

.971 .582 .563

55 55 55 55

.697° .557" .080 1

.000 .000 .563

55 55 55 55

Hasil Uji Validitas Sistem Reward

Setelah SRJO Dikeluarkan

Correlations

SRI SR2 SR3

SRI Pearson Correlation I -.085 -.030

Sig. (2-tailed) .538 .826

N 55 55 5S

SR2 Pearson Correlation -.085 1 .340.

Sig. (2-tailed) .538 .Oll

N 55 55 55

SR3 Pearson Correlation -.030 .340. I

Sig. (2-tailed) .826 .011

N 55 55 S5

SR4 Pearson Correlation -.049 .419 .. . 681 ..

Sig. (2-tailed) .721 .001 .000

N S5 55 55 SRS Pearson Correlation -.131 . 620 .. .450 ..

Sig. (2-tailed) .340 .000 .001

N 55 55 S5 SR6 Pearson Correlation .140 .478 •• .499"

Sig. (2-tailed) .309 .000 .000

N 55 5S 55 SR7 Pearson Correlation .028 .334. .049

Sig. (2-tailed) .839 .013 .723

N 55 55 55 SR8 Pearson Correlation .sos" .091 . 310.

Sig. (2-tailed) .000 .511 .021

N S5 55 55 SR9 Pearson Correlation .397" .132 .201

Sig. (2-tailed) .003 .336 .141

N 55 SS S5 TSR Pearson Correlation .357" .557°' . 678"

Sig. (2-tailed) .007 .000 .000

N 55 5S 5S ••. Correlalton 1s stgmficant at the O.Ol Jevel (2-tailed).

•. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

SR4

-.049

.721

55 • 419 ..

.001

5S .681 ..

.000

55 I

55 .477"

.000

55 .575"

.000

55 .2s4·

.036

55 .376 ..

.oos 55

.250

.065

55 . 749"

.000

SS

SR5 SR6

-.131 .140

.340 .309

S5 55 .620 .. .478"

.000 .000

SS 55 .450 .. .499 ..

.001 .000

55 S5 • 477 .. .575"

.000 .000

55 55 I .488"

.000

55 55 .488 .. I

.000

55 55 .309' .324'

.022 .016

55 55 .195 .352''

.155 .008

55 S5 .116 .294 •

.401 .029

55 55 .605" .777°

.000 .000

55 55

SR7 SR8 SR9 TSR

.028 .50S .. .397 .. .3S7"

.839 .000 .003 .007

55 55 55 55

.334' .091 .132 .557 ..

.013 .511 .336 .000

55 5S 55 5S .049 .310· .201 .678"

.723 .021 .141 .000

55 55 55 S5 .284. .376" .250 .749 ..

.036 .005 .065 .000

55 S5 55 55 .309' .195 .116 .605"

.022 .IS5 .401 .000

55 55 55 55 .324' .352" .294' .777"

.016 .008 .029 .000

5S 55 55 55

I .323' .276' .460°

.016 .041 .000

55 S5 55 5S .323' I .528" .696"

.016 .000 .000

S5 55 55 55 .276. .528" I .569 ••

.041 .000 .000

55 55 55 55 .460 .. .696" .569 .. 1

.000 .000 .000

55 55 55 55

Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi Sebelum BOJ, B03, dan B04 dikeluarkan

BOl B02 B03 B04 BOS B06 B07 BOS B09 BOIO BOil B012 BOl3 B014 BOIS BOl6 TBO

BO l Pearson Correlation 1 .193 .QIO -.094 .211· .068 -.090 .221 .338 • -.020 •. 290• -.215• .049 .018 .138 -.OS3 .265

Sig. (2-tailed) .158 .940 .493 .046 .624 .511 .105 .012 .882 .032 .042 .721 .89S .314 .698 .051

N 5S SS SS SS SS SS 5S SS S5 55 55 55 55 55 55 55 55

B02 Pearson Correlation .193 1 .186 .058 .015 -.343 • ·.071 .174 .o38 -.109 -.108 .016 .300· .019 .121 ·.138 .2so·

Sig. (2·tailed) .158 .175 .676 .911 .010 .606 .205 .782 .427 .433 .905 .026 .892 .379 .313 .039

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

B03 Pearson Correlation .010 .186 1 -.350., .430 .. .253 ·.186 -.046 -.155 -.155 .351° -.215• .109 -.252 ·.240 -.222 .222

I Sig. (2-tailed) .940 .175 I .009 .001 .062 .175 .738 .259 .258 .009 .042 .430 .063 .077 .104 .103

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

B04 Pearson Correlation -.094 .058 -.350 .. 1 -.287' .102 .163 .155 .064 .245 ·.014 .339' .248 -.102 -.039 .156 .230

Sig. (2-tailed) .493 .676 .009 .034 .457 .234 .258 .641 .071 .921 .011 .067 .461 .779 .256 .091

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

BOS Pearson Correlation .211· .015 .430° -.287' 1 .4oo·· -.030 .160 .346° -.014 .203 -.209 .149 .119 .066 -.062 .513"

Sig. (2-tailed) .046 .911 .001 .034 .002 .829 .243 .010 .922 .137 .125 .278 .387 .634 .655 .000

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

B06 Pearson Correlation .068 -.343' .253 .102 .400" 1 .049 -.039 .175 .044 .289" .081 .Q75 ·.164 .065 .179 .399"

Sig. (2-tailed) .624 .010 .062 .457 .002 .723 .776. .201 .749 .032 .556 .584 .230 .635 .190 .003

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

BO? Pearson Correlation -.090 -.071 -.186 .163 -.030 .049 1 .049 .202 .305' .155 .087 -.135 .268. .034 .253 .275'

Sig. (2-tailed) .511 .606 .175 .234 .829 .723 .723 .140 .023 .259 .527 .324 .048 .805 .063 .042

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

B08 Pearson Correlation .221 .174 -.046 .155 .160 -.039 .049 l .175 .226 ·.187 -.106 .075 .210· .288' .179 .391 ..

Sig. (2-tailed) .105 .205 .738 .258 .243 .776 .723 .201 .097 .172 .442 .584 .046 .033 .190 .003

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

B09 Pearson Correlation .338' .038 -.155 .064 .346° .175 .202 .17S l . 287' .143 .036 .Q75 .474" .294' .198 .60S ..

~

Sig. (2-tailed) .012 .782 .259 .641 .010 .201 .140 .201 .034 .297 .794 .585 .000 .029 .148 .000

...--N 55 55 55

BOl Pearson Correlation -.020 -.109 -.155 0 Sig. (2-tailed) .882 .427 .258

N 55 55 55 BO l Pearson Correlation -.290" -.108 .351 .. I Sig. (2-tailed) .032 .433 .009

N 55 55 55

fBO 1 Pearson Correlation -.215• .016 •. 215• 2 Sig. (2-tailed) .042 .905 .042

N 55 55 55

BO 1 Pearson Correlation .049 .3oo· .109 3 Sig. (2-tailed) .721 .026 .430

N 55 55 55

BO 1 Pearson Correlation .018 .019 -.252 4 Sig. (2-tailed) .895 .892 .063

N 55 55 55

BO 1 Pearson Correlation .138 .121 -.240 5 Sig. (2-tailed) .314 .379 .077

N 55 55 55

BO l Pearson Correlation -.053 -.138 -.222 6 Sig. (2-tailed) .698 .313 .104

N 55 55 55

TBO Pearson Correlation .265 . 2so· .222

Sig. (2-tailed) .051 .039 .103

N 55 55 55 *.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **,Correlation is significant at the 0.01 level {2-tailed).

55

.245

.071

55 -.014

.921

55 . 339"

.Oil

55

.248

.067

55

-.102

.461

55

-.039

.779

55

.156

.256

55

.230

.091

55

55 55 55 551 55

-.014 . 044 .305" 226 .287"

.922 .749 .023 .097 .034

55 55 55 55 55

.203 .289" .155 -.187 .143

.137 .032 .259 .172 .297

55 55 55 55 55 -.209 .081 .087 -.106 .036

.125 .556 .527 .442 .794

55 55 55 55 55

.149 .075 ·.135 ,075 .075

.278 .584 .324 .584 .585

55 55 55 55 55 .119 -.164 .268. . 210· .474 ..

.387 .230 .048 .046 .000

55 55 55 55 55

.066 .065 .034 .2s3· .294-

.634 .635 .805 .033 .029

55 55 55 55 55 -.062 .179 .253 .179 .198

.655 .190 .063 .190 .148

55 55 55 55 55 513•• . 399 .. . 275' .391 .. .605°

.000 .003 .042 .003 .000

55 55 55 55 55

55 551 55 55 55 55 55 55

I .012 .404 .. -.167 .096 .073 .400" • .353 ..

.934 .002 .222 .487 .597 .003 .008

55 55 55 55 55 55 55 55

.012 l .084 .093 .058 .091 -.093 .410 ..

.934 .541 .498 .676 .510 .499 .002

55 55 55 55 55 55 55 55 .404 .. .084 l .165 .052 .261 .452 .. .219•

.002 .541 .230 .704 .055 .001 .039

55 55 55 55 55 55 55 55

-.167 .093 .165 1 .085 .156 .038 .447°

.222 .498 .2301 .538 .255 .786 .001

55 55 55 55 55 55 55 55

.096 .058 .052 .085 I .282" .243 .365 ..

.487 .676 .704 .538 .037 .074 .006

55 55 55 55 55 55 55 55

.073 .091 .261 .156 .232· l .291 • . 418°

.597 .510 .055 .255 .037 .031 .001

55 55 55 55 55 55 55 55 .400 .. -.093 .452 .. .038 .243 .291' l .344"

.003 .499 .001 .786 .074 .031 .010

55 55 55 55 55 55 55 55 .353 .. .410° .219• .447 .. .365 .. .418 .. 344• 1

.008 .002 .039 .001 .006 .001 .010

55 55 55 55 55 55 55 55

B02 B05

B02 Pearson Correlation I .015

Sig. (2-tailed) .911

N 55 55

B05 Pearson Correlation .015 I

I Sig. (2-tailed)

I .911

N 55 55

B06 Pearson Correlation • 343• .400°

Sig. (2-tailed) .010 .002

N 55 55

B07 Pearson Correlation -.071 -.030

Sig. (2-tailed) .606 .829

N 55 55

BOS Pearson Correlation .174 .160

Sig. (2-tailed) .205 .243

N 55 55

B09 Pearson Correlation .038 .346 ..

Sig. (2-tailed) .782 .010

N 55 55

BOlO Pearson Correlation -.!09 -.014

Sig. (2-tailed) .427 .922

N 55 55

BO 11 Pearson Correlation -.108 .203

Sig. (2-tailed) .433 .137

N 55 55

B012 Pearson Correlation .016 -.209

Sig. (2-tailed) .905 .125

N 55 55

BO l3 Pear.ion Correlation .Joo· .149

Sig. (2-tailed) .026 .278

Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi

Setelah BOJ, B03, dan B04 Dikeluarkan

Correlations - - --------

B06 B07 B08 B09 BOIO BOil BOl2

-.343° -.071 .174 .038 -.109 -.108 .016 . .010 .606 .205 .782 .427 .433 .905

55 55 55 55 55 55 55

.400 .. -.030 .160 .346°0

-.014 .203 -.209

.002 .829 .243 .OIO .922 .137 .125

55 55 55 55 55 55 55

l .049 -.039 .175 .044 .289° .081

.723 .776 .201 .749 .032 .556

55 55 55 55 55 55 55

.049 I .049 .202 .305° .155 .087

.723 .723 .140 .023 .259 .527

55 55 55 55 55 55 55

-.039 .049 I .175 .226 -.187 -.106

.776 .723 .201 .097 .172 .442

55 55 55 55 55 55 55

.175 .202 .175 I .287' .143 .036

.201 .140 .201 .034 .297 .794

55 55 55 55 55 55 55

.044 . 305° .226 .287' I .012 .404 ..

.749 .023 .097 .034 .934 .002

55 55 55 55 55 55 55

.289° .155 -.187 .143 .012 1 .084

.032 .259 .172 .297 .934 .541

55 55 55 55 55 55 55

.081 .087 -.106 .036 .404 .. .084 1

.556 .527 .442 .794 .002 .541

55 55 55 55 55 55 55

,075 -.135 ,075 ,075 -.167 .093 .165

.584 .324 .584 .585 .222 .498 .230

B0!3 B014 BOIS BOl6 TBO

.3oo· .019 .121 -.138 .215

.026 .892 .379 .313 .l 16

55 55 55 55 55 .149 .119 .066 -.062 .462 ..

.278 .387 .634 .655 .000

55 55 55 55 55

.075 -.164 .065 .179 .351 ..

.584 .230 .635 .190 .009

55 55 55 55 55

-.135 .268' .034 .253 .341°

.324 .048 .805 .063 .Oil

55 55 55 55 55

.075 .210· .2s3· .179 .370 ..

.584 .046 .033 .190 .005

55 55 55 55 55

.075 .474 .. .294° .198 .62s··

.585 .000 .029 .!48 .000

55 55 55 55 55

-.167 .096 .073 .400 .. ,390•

.222 .487 .597 .003 .003

55 55 55 55 55

.093 .058 .091 -.093 .438 ..

.498 .676 .510 .499 .001

55 55 55 55 55

.165 .052 .261 .452 .. .374 ..

.230 .704 .055 .001 .005

55 55 55 55 55

1 .085 .156 .038 .416 ..

.538 .255 .786 .002

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 B014 Pearson Correlation .019 .119 -.164 .268' .210· .474 .. .096 .058 .052

Sig. (2-tailed) .892 .387 .230 .048 .046 .000 .487 ;676 .704

N 55 5S 55 55 55 55 55 55 55 BO 15 Pearson Correlation .121 . 066 .065 .034 .288' .294' .073 .091 .261

Sig. (2-tailed) .379 .634 .635 .805 .033 .029 .597 .510 .055

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 B016 Pearson Correlation -.138 -.062 .179 .253 .179 .198 . 400° -.093 .452 ..

Sig. (2-tailed) .313 .655 .190 .063 .190 .148 .003 .499 .001

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55

TBO Pearson Correlation .215 .462° .351 .. . 34!' .370° .625 .. .390 .. .438 .. . 374 ..

I Sig. (2-tailed) .116 .000

N 55 55

*.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

805 806

!BOS Pearson Correlation I .400 ..

Sig. (2-tailed) .002

N 55 55

B06 Pearson Correlation .400 .. I

Sig. (2-tailed) .002

N 55 55 807 Pearson Correlation -.030 .049

Sig. (2-tailed) .829 .723

N 55 55

B08 Pearson Correlation .160 -.039

Sig. (2-tailed) .243 .776

N 55 55

B09 Pearson Correlation .346 .. .175 n• ,,.,. ~~"~ .n "'" On•

.009 .Oil .005 .000 .003 .001 .005

55 55 55 55 55 55 55

Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi

Setelah B02 dikeluarkan

Correlations

807 808 809 BO!O BOil 8012

-.030 .160 . 346 ... -.014 .203 -.209

.829 .243 .QIO .922 .137 .125

55 55 55 55 55 55

.049 -.039 .175 .044 .289' .081

.723 .776 .201 .749 .032 .556

55 55 55 55 55 55

I .049 .202 . 30S' .!SS .087

.723 .140 .023 .2S9 .527

55 55 5S 55 55 55

.049 I .175 .226 -.187 -.106

.723 .201 .097 .172 .442

55 55 55 55 55 55

.202 .175 I .287' .143 .036 Hn On> "°' nnn nn•

55 55 55 55 55

.085 l . 2s2· .243 .481 ..

.538 .037 .074 .000

55 55 5S 55 55 .156 .2s2· I .29!' .500 ..

.255 .037 .031 .000

55 55 55 55 55 .038 .243 .291' 1 .419 ..

.786 .074 .031 .001

55 55 55 55 55

. 416"" .481 •• .500 .. .419 .. I

.002 .000 .000 .001 I 55 55 55 55 551

8013 8014 8015 8016 TBO

.149 .119 .066 -.062 .469 ..

.278 .387 .634 .655 .000

55 55 55 55 55

.G75 -.164 .065 .179 .437 ..

.584 .230 .635 .190 .001

55 55 55 55 55 -.135 .268' .034 .2S3 .36S ..

.324 .048 .sos .063 .006

55 55 55 55 55

.G75 .270' .288' .179 .339'

.584 .046 .033 .190 .Oil

55 55 55 55 55

.075 .474 .. . 294' .198 '.632 .. ... nnn nnn ... ---

~

N 55 55 BOI Pearson Correlation -.014 .044 0 Sig. (2·tailed) .922 .749

N 55 55

BOI Pearson Correlation .203 .289' 1 Sig. (2-tailed) .137 .032

N 55 55 BO 1 Pearson Correlation ·.209 .081 2 Sig. (2-tailed) .125 .556

N 55 55

BO I Pearson Correlation .149 .D75 3 Sig. (2-tailed) .278 .584

N 55 55

BO l Pearson Correlation .119 -.164 4 Sig. (2-tailed) .387 .230

N 55 55

BO 1 Pearson Correlation .066 .065 5 Sig. (2-tailed) .634 .635

N 55 55

BOl Pearson Correlation -.062 .179 6 Sig. (2-tailed) .655 .190

N 55 55

TBO Pearson Correlation .469" .437''

Sig. (2-tailed) .000 .001

N 55 55

**.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

55 .305"

.023

55

.155

.259

55

.087

.527

55

-.135

.324

55

. 268'

.048

55

.034

.805

55

.253

.063

55

.365 ..

.006

55

*.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

55 55 55 .226 .287' 1

.097 .034

55 55 55 -.187 .143 .012

.172 .297 .934

55 55 55

·.10! .036 .404 ..

.442 .794 .002

55 55 55

.D75 .o?5 -.167

.584 .585 .222

55 55 55 . 270' .474 .. .096

.046 .000 .487

55 55 55

.288' .294' .073

.033 .029 .597

55 55 55

.179 .198 .400"

.190 .148 .003

55 55 55

. 339' .632 .. .424°

.011 .000 .001

55 55 55

55 55 55 55 55 55 55

.012 .404"' -.167 .096 .073 .400"' .424"'

.934 .002 .222 .487 .597 .003 .001

55 55 55 55 55 55 55

1 .084 .093 .058 .091 -.093 .473"'

.541 .498 .676 .510 .499 .ooc 55 55 55 55 55 55 55

.084 1 .165 .052 .261 .452 .. .380"'

.541 230 .704 .055 .001 .004

55 55 55 55 55 55 55

.093 .165 1 .085 .156 .038 .358"'

.498 .230 .538 .255 .786 .oo· 55 55 55 55 55 55 55

.058 .052 .085 1 .282' .243 .489 ..

.676 .704 .538 .037 .074 .000

55 55 55 55 55 55 55

.091 .261 .156 .282' I .291' .484''

.510 .055 .255 .037 .031 .000

55 55 55 55 55 55 55

-.093 .452" .038 .243 .291' 1 .460 ..

.499 .001 .786 .074 .031 .000

55 55 55 55 55 55 55

.473 .. .380 .. .358" .489 .. .484"' .460u 1

.000 .004 .007 .000 .000 .000

55 55 55 55 55 55 55

Hasil Uji Validitas Kinerja Manajerial

Correlations

KMI KM2 KM3

KM! Pearson Correlation I .512° 599"

Sig. (2-tailed) ,000 .000

N 55 55 55

KM2 Pearson Correlation .512" I .455°

Sig. (2-tailed) .000 .000

N 55 55 55

KM3 Pearson Correlation .599" .455" I

Sig. (2-tailed) .000 .000

N 55 55 55

KM4 Pearson Correlation .504" .344' .513"

Sig. (2-tailed) .000 .010 .000

N 55 55 55

KM5 Pearson Correlation .247 .544 .. .s29••

Sig. (2-tailed) .069 .000 .000

N 55 55 55

KM6 Pearson Correlation .432 .. .442° .592 ..

Sig. (2-tailed) .001 .001 .000

N 55 55 55

KM7 Pearson Correlation .428 .. .175 . 550"

Sig. (2-tailed) .001 .202 .000

N 55 55 55

KM8 Pearson Correlation .191 .336' .33!'

Sig. (2-tailed) .162 .012 .014

N 55 55 55

KM9 Pearson Correlation 312' . 526 .. .345 ..

Sig. (2-tailed) .020 .000 .010

N 55 55 55

TKM Pearson Correlation .665" .673" .826"

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000

N 55 55 55

**. Correlatlon 1s sigmficant at the 0.01 level (2-tailcd).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

KM4

.504·~

.000

55

.344'

.010

55 .513°

.000

55

I

55

.3oo·

.026

55

.432"

.001

55 . 428 ..

.001

55

.284'

.036

55

.246

.070

55

.646"

.000

55

KM5 KM6

.247 .432"

.069 .001

55 55

.544° .442"

.000 .001

55 55

.529" .592"

.000 .000

55 55

.300' .432"

.026 .001

55 55

I .5t9"

.000

55 55

.519" 1

.000

55 55

.265 .393"

.050 .003

55 55

.246 .349"

.070 .009

55 55

.701" .350°

.000 .009

55 55 . 712 .. .742°

.000 .000

55 55 -

KM7 KM8 KM9 TKM

.428"' .191 .312' .665 ..

.001 .162 .020 .000

55 55 55 55

.175 .336' .526° .673"

.202 .012 .000 .000

55 55 55 55

.550" .33!' .345" .826"

.000 .014 .010 .000

55 55 55 55

.428° .284' .246 .646"

.001 .036 ,070 .000

55 55 55 55

.265 .246 .101" .712°

.050 ,070 .000 .000

55 55 55 55

.393" .349" .350° .742"

.003 .009 .009 .000

55 55 55 55

1 .473 .. .243 .671"

.000 .073 .000

55 55 55 55

.473" I .058 .571°

.000 .676 .000

55 55 55 55

.243 .058 1 .590"

.073 .676 .000

55 55 55 55

. 671 .. .571 .. .590" I

.000 .000 .000

55 55 55 55

Basil Uji Rcliabilitas Total Q1111li(J1 M111111geme11t

Cases

Reliability Scale: All Variable

Case Processing Su1nnulry

N

Valid 55

Excludeda 0

Total 55

(Yo

100.0

.0

100.0

a. List\visc deletion based on al! \lWiables

in the procedure

Reliability Statistics

Cronbach's

/\lph<.1 Based on

( '.ronbach1s Standardized

i\lpha ]lClllS N ur ltcn1s

.934 .935 34

Hein Statistics

l\tlcan Std. !)eviation N

TQMI 3.91 .888 55

TQM2 3.95 .705 55

TQ!v13 4.04 .383 55

TQM4 3.82 .696 55

TQM5 "L 13 .695 55

I Q0-16 3.76 .838 55

IQ1\17 .1.(1•1 .693 55

IQM8 3.89 .875 55

IQiV\9 3.73 .679 55

TQivl I 0 3.82 .925 55

TQMll 3.85 .488 55

TQ!vl 12 4.04 .543 55

·1QM13 3.84 .536 55

lQ!vl 14 3.91 .586 55

TQM15 4.11 .599 55

TQM16 4.13 .511 55

IQM17 3.76 .637 55

!nter~ltern Correlation Matrix

TQl/11 TQt,,t,2 TQM3 TQf\,·14 TOfV15 TQfv16 TQM7 TOMS TQM9 TQM1 i.000 79f 500 ,572 .529 .394 .307 .488 .572 TOf\12 79·1 l.000 419 583 .506 448 .307 .651 .665 TQM3 500 419 1000 .372 .538 316 .483 .233 .466 TQl·..14 572 583 '"o ~·It.. 1 _000 431 338 .206 .362 .520 TOH5 529 :S06 538 .431 1.000 275 .336 .358 .545 TQMG 3~"·l ..J4B 316 0.:1v 275 000 .62i .570 .438 TOfv17 307 ·~•Vf 483 .205 336 621 1.000 .343 .454 TOMS ..i2.3 135' 233 36: .35$ 570 .343 1.000 .572 T0!».-18 .-::-;~, ·3GE 40S r:.20 545 438 ..454 .572 1.000

TOki'\O 476 0,GG :23 '.:·23 .209 374 .386 .662 .598 TOl\11. 5;::5 5t,-:,1 32G 153 438 358 .400 .613 .549

Inter-Item Correlation Matrix

TQM10 TQM11 TQM12 TQM13 TQM14 TQM15 TOM16 TOM17 TQM18

1 .476 .525 .391 .396 .126 .333 .230 .125 .289

2 .666 .569 .489 .368 .122 278 .328 .177 .364

3 .228 .326 .172 .210 .097 -.018 .070 -.040 .167

4 523 193 410 .564 .367 315 .326 .402 .461

'5 .209 438 184 .256 .211 188 .110 .153 .277

16 .374 368 .467 .448 .370 311 .158 .206 .536 17 .386 .400 341 .216 .236 214 .039 .020 .185

18 .662 .613 .632 .316 .197 .483 .239 .219 .367

19 .598 .549 .479 .384 .262 .439 .315 .148 .331

110 1.000 .597 .566 .350 .106 .471 .363 .303 .208

111 .597 1.000 .510 .120 .277 .436 .076 .007 .066

Inter-Item Correlation Matrix

TQM19 TQM20 TQM21 TQM22 TQM23 TQM24 TQM25 TQM26 TQM27 11 .434 .207 363 .257 .339 .514 .458 .381 .151

12 .455 .303 387 .371 .412 .604 .508 .239 .012 13 167 .166 .249 .368 .080 308 .245 .151 .089

M 461 .381 302 .307 .336 .489 .227 .115 -.016

A5 .369 .172 142 .069 .287 427 .369 .209 .085

A6 .344 .407 .231 .341 .309 536 .343 .195 .092

A7 231 092 190 204 133 537 .300 .042 -.008

A8 330 213 793 .258 361 587 .395 .256 .111

A9 236 156 198 213 .276 105 .537 .281 .122

A10 .520 .324 t123 .377 .363 643 .386 .148 .117

A11 .263 .041 .404 .395 .166 .593 .399 .341 .292

Inter-Item Correlation Matrix

TQM28 TQM29 TQM30 TQM31 TQM32 TQM33 TQM34

\11 .387 .252 .396 .392 .309 .176 .515

\12 437 .346 .426 .453 .249 .336 .477 1113 353 -.030 236 .227 .234 .211 .061

1114 .334 .285 .434 .458 .362 367 .485

M5 .395 .244 .506 .292 .161 .180 .265

M6 .408 .118 .466 .519 .478 .040 .164

M7 .441 .051 .300 .293 .285 117 .063

MS 250 .200 175 .298 .216 182 .345

M9 388 301 337 .384 299 269 .411

M10 313 366 2b0 345 127 b24 .432

M11 .288 .191 321 .357 .259 160 .359

lnter~ltem Correlation Matrix

TOM1 TOM2 TOM3 TOM4 TOMS TOM6 TOM? TOMB TQM9 12 391 .489 172 .410 .184 .467 .341 .632 .479 13 .396 .368 .210 .564 .256 448 .216 .316 .384 14 .126 .122 .097 .367 .211 .370 .236 .197 .262 15 .333 .278 - 018 .315 .188 311 .214 .483 .439 16 230 .328 .070 .326 .110 158 .039 .239 .315 17 .125 .177 -.040 .402 153 206 .020 .219 .148 18 289 .364 .167 .461 277 536 .185 .367 .331 19 434 .455 167 .461 .369 344 .231 .330 .236 20 .207 .303 166 .381 .172 407 .092 .213 .156 21 .363 .387 .249 .302 .142 .231 .190 .293 .198 22 257 .371 .368 .307 .069 .341 .204 .258 .213 23 .339 .412 .080 .336 .287 .309 .133 .361 .276 24 .514 .604 .308 .489 .427 .536 .537 .587 .705 '25 .458 .508 .245 .227 .369 .343 .300 .395 .537 126 .381 .239 .151 .115 .209 .195 .042 .256 .281 127 .151 .012 .089 -.016 .085 .092 -.008 .111 .122 128 .387 .437 .353 .334 .395 .408 .441 .250 .388 129 252 .346 -.030 .285 .244 .118 .051 .200 .301 130 396 .426 236 .434 .506 466 .300 .175 .337 131 392 .453 227 .458 .292 519 .293 .298 .384 132 309 .249 234 .362 .161 478 .285 .216 .299 133 .176 .336 .211 .367 .180 .040 .117 .182 .269 134 .515 .477 .061 .485 .265 164 .063 .345 .411

lnterMltem Correlation Matrix

TQM10 TQM11 TQM12 TQM13 TQM14 TQM15 TQM16 TQM17 TOM18 12 .566 .510 1.000 .402 .360 .557 .250 .132 .413 13 .350 .120 .402 1.000 .482 .230 .145 .481 .538 114 .106 .277 .360 .482 1.000 134 -.022 .189 .383 115 .471 .436 557 .230 .134 1 000 .377 .166 .268 116 .363 .076 .250 .145 -.022 .377 1.000 .094 .314 117 303 .007 .132 .481 .189 166 .094 1.000 .503 118 .208 .066 .413 .538 .383 268 .314 .503 1.000 119 520 .263 236 .299 "055 429 314 .453 .389 120 324 041 21\4 426 .314 1'!7 .033 .428 .416 121 423 LJ04 tjt12 .043 -.129 ,117 .122 .191 .250 122 .3TI .395 .558 .253 .390 .255 .040 .152 .328 123 .363 .166 .057 .446 .200 257 .071 .439 .354 124 .643 .593 .607 .291 .236 .521 .291 .240 .257 A25 .386 .399 .487 .196 .305 327 .112 .050 .148 A26 .148 .341 .211 .097 .189 .337 .174 -.055 .295 A27 .117 .292 .063 .049 .296 104 .038 .059 .069 A28 313 .288 197 .295 .295 109 .037 .269 .443 A29 .366 .191 122 -.033 .010 .228 .363 .204 .189 A30 .250 .321 .080 .230 .358 .099 .135 .280 .449 ~31 .345 .357 .267 .379 .248 .242 .341 .319 .603 ~32 .127 .259 .165 .378 .698 .089 .060 .037 .420 V133 .524 .160 .201 .258 -.027 022 .413 .323 .298 V134 432 .359 195 190 .218 323 .200 .345 .250

Inter-Item Correlation Matrix

TQM19 TQM20 TQM21 TQM22 TOM23 TQM24 TQM25 TQM26 TQM27 12 .236 .244 .442 .558 .057 .607 .487 .211 .063 13 .299 .426 .043 .253 .446 .291 .196 .097 .049 14 - 055 .314 -.129 .390 .200 .236 .305 .189 .296 15 429 .147 417 .255 .257 .521 .327 .337 .104 16 .314 .033 .122 .040 .071 291 .112 .174 .038 17 .453 428 191 .152 439 240 .050 -.055 .059 18 .389 .416 250 .328 .354 257 .148 .295 .069 119 1 000 476 563 .375 .566 403 .197 .098 .000 120 476 1.000 085 .573 .606 242 .400 .162 .273 121 .563 085 1 000 .427 .062 409 248 .065 -.056 122 375 573 427 1.000 .252 3·18 .338 .244 .316 123 566 .606 .062 .252 1.000 232 .281 .180 .176 124 .403 .242 409 .348 .232 1.000 .575 .153 .098 125 .197 .400 .248 .338 .281 .575 1.000 .212 .219 126 .098 .162 .065 .244 .180 .153 .212 1.000 .492 127 .000 .273 -.056 .316 .176 098 .219 .492 1.000 128 .393 .133 .211 .319 .365 321 .260 .244 .215 A29 432 .362 160 .256 .382 427 .359 .236 .285 A30 .490 .335 146 .292 .419 385 .205 .274 .287 A31 .553 .215 .396 .296 .288 332 .134 .222 .062 A32 .047 .282 -.124 .276 .318 135 .194 .324 .211 ~33 .347 .246 .229 .148 .135 .342 .032 -.040 .101 ~34 .393 .316 106 .320 .480 400 .301 .488 .321

112

113

114

115

116

117

11 S

119

A20

A21

A22

V123

V124

V125

V126

V127

V128

M29

M30

M31

M32

M33

M34

tM1

tM2

iM3

IM4

!MS

l

l l l )

)

)

)

)

Cl

MG

M7

M8

M9

M10

M11

M12

M13

M14

M15

M16

M17

f\1118

lnterMltem Correlation Matrix

TOM28 TQM29 TOM30 TQM31 TOM32 TQM33 TQM34

197 .122 .080 .267 .165 .201 .195

.295 -.033 .230 .379 .378 .258 .190

.295 .010 .358 .248 .698 -.027 .218

.109 .228 .099 .242 .089 022 .323

.037 .363 .135 .341 .060 413 .200

.269 .204 .280 .319 .037 .323 .345

.443 .189 449 .603 .420 298 .250

.393 .432 490 .553 .047 347 .393

133 362 335 215 .282 .246 .316

.211 .160 146 .396 -.124 229 .106

319 .256 /92 .296 .276 HS .320

365 .382 419 .288 .318 135 .480

.321 .427 .385 .332 .135 342 .400

.260 .359 .205 .134 .194 032 .301

244 .236 .274 .222 .324 -.040 .488

.215 .285 .287 .062 .211 .101 .321

1.000 .247 .730 .489 .312 .128 .353

.247 1.000 .537 .293 .042 281 .609

730 .537 1.000 .590 .453 .113 .499

489 .293 .590 1.000 .422 269 .355

312 042 '153 .422 1.000 - 091 .298

128 .281 113 .269 -.091 1.000 .122

.353 .609 499 .355 .298 .122 1.000

ltcm~Total Statistics

Scale Corrected Squared Cronbach's Scale Mean if Variance ii I tern-Tota! Multiple Alpha if Item Item Deleted ltcn1 Deleted Correlalion Co1Telatlon Deleted

127 75 163.008 676 .930

127.71 164 .914 .757 .930

127.62 174.907 .401 .933

127.84 166.732 .662 .931

127.53 169.254 .519 .932

127.89 165.173 .615 .931

127.62 170.648 .441 .933

127.76 164.110 .635 .931

127.93 166.402 .699 .930

127.84 161.991 .691 .930

127.80 171.311 .593 .932

127.62 170.648 576 .932

127.82 171.670 510 .932

127.75 172.860 .384 .933

127 .55 171104 4B9 .932

127.53 174.2!J1 .338 .934

127 89 172.395 .378 .933

1 ?7 RF) 170.193 .570 .932

TQ\V\19 4.00 .577 55

TQM20 4.07 .539 55

TQ\V\21 4.18 .512 55

rQtv122 3.89 .685 55

T()l\!23 3.75 .907 55

·10\V\2.1 3.71 .875 55

l<.)1\125 3.85 .650 55

TQl\126 3.98 .652 55

TQM27 4.07 .466 55

1Qlvl28 3.62 .652 55

l()M29 2.87 1.187 55

TQ1v130 3.58 .786 55

TQ\V\31 4.00 .638 55

IQ\V\32 3.84 .688 55

"! "l)/\t13 ·1.09 .6...J-6 55

l()lvl34 3A-4 .898 55

lte1n-Total Statistics

Corrected !tcn1- Squared Sea le 1\-!CJ.ll i r Scale Variance i ! Total \Vlulliple Cronbach's Alpha 1ten1 DclctcJ ltcn1 Deleted CoiTelation Correlation if Item Deleted

TQMI 127.75 163.008 .676 .930

T()lv\2 127.71 164.914 .757 .930

T()lv\3 127.62 174.907 .401 .933

TQlvl-1 117.84 166.732 .662 .931

l()\V\5 127.53 169.254 .519 .932

T()lvl6 127.89 165.173 .615 .931

T()\V\7 127.62 170.648 .441 .933

!()\VIS 127.76 l(vl.110 .635 .931

T()M9 127.93 166.402 .699 .930

T()\Vl I 0 127.8-1 161.991 .691 .930

l<)\111 127.80 171.311 .593 .932

H)\112 !27.62 170.6-18 .576 .932

I C)i'vl 13 !27.82 171.670 j 10 .932

T()\11-1 127.75 172.860 .384 .933

!()\VI 15 127.55 171.104 .-!89 .932

TQMl6 !27.53 174.291 .338 .934

TQ\Vl 17 127.89 172.395 .378 .933

TQMIS 127.65 170.193 .570 .932

TQMl9 127.65 169.527 .616 .931

TQM20 127.58 171.766 .500 .932

rQM21 127..17 173.550 .393 .933

TQM22 127.76 169.517 .512 .932

l()lvl23 127.91 166.010 .526 .932 - ..

"""

TQiVl26

TQM17

IQM28

TQM29

TQM30

TQM31

'I QiV132

!"QiV1J3

l'()l'vLl,l

127.67 172.372 .369

127.58 175.729 .257

l 28.0'! 169.221 .558

128.78 163.803 .458

128.117 166.032 .615

!27.65 ! 68.675 .605

127.82 171.189 ·" 15 !27.56 172.95,1 .338

!28.22 16,1.581 .596

Scale Statistics

lvlcan Variance Std. Deviation N or lten1s

131.65 179.119 13.384

Hasil Uji Reliabilitas Sistem Reovard

Reliability

Scale: All Variable

Case Processing S111nnn1rv

N \~!()

('a:-.es Valid 55 100.0

!-:~eluded" 0 . (I

rota] 55 100.0

a. J ,ist\visc deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on

c:ronbnch 's Standardized Alpha lteins N or lten1s

.784 .783 9

Hein Statistics

ivlcan Std. Deviation N

SRI 3.53 . ').J(l 55

SR2 .J .20 .650 55

SRJ 3.36 1.007 55

SR'I 3.56 .938 55

SR5 ·1.02 .680 55

SRI> 3.53 1.086 55

SR7 4.18 .512 55

SRS 3.80 1.007 55

SR9 ·1.07 .690 55

34

.934

.934

.932

.935

.93 I

.931

.933

.934

.93 l

SRI

Rl 1.000

R2 -.085

R3 -.030

R4 -.11·19

,RS -.13 !

,R6 . I 111

:rn .028

:R8 .505

:R9 .397

SRJ

SR2

SR3

SR·I

SR:i

SR6

SR7

SRS

SR9

lntcr-ltc111 Correlation J\'latrb.

SR2 SR3 SR4 SR5 SR6 SR7 SR8

-.085 -.030 -.049 -.131 .140 .028 .505

].()(JO .340 .419 .620 .478 .334 .091

.3'~() 1.11110 .68 I .450 .499 .049 .310

.·119 .68 I 1.000 .·177 .575 .284 .376

.h20 .•150 A77 1.000 .488 .309 .195

.·178 .. J 99 .575 .488 1.000 .324 .352

.33·1 .0-19 .28.--1 J09 .324 1.000 .323

.091 .310 J76 .195 .352 .323 1.000

. 132 .201 .250 .116 .294 .276 .528

ltern-'fotal Statistics

Corrected !tc1n- Squared Cronbach's Scale !V!can i I' Scale Variance i I Total Mulliple Alpha if Item lte111 Deleted ltcn1 J)clctcd Correlation Correlation

30. 73 19.535 .165

30.05 18.830 .449

30.89 16.432 .532

30.()9 16.10(> .637

:;o .:~ .. 1 18.1116 .500

30.73 L5Jl9! .65·1

30.07 19.846 .367

30.15 16.253 .556

30. 18 18.596 .456

Scale Stntistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

34.25 21.786 4.668

Basil Uji Reliabilitas Budaya Organisasi

Reliability

Scale: All Variable

L'asc Processing Sun1n1ary

N {Yo

Cases Valid 55 100.0

1:::-..cludcd.1 0 .0

Total 55 I 00.0

a. List\visc deletion based on all variable:-. in the prnccdurc.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on

-.;;1nndnrdizcd l

.402

.461

.544

.594

.495

.-178

.306

.527

.335

9

Deleted

.809

.768

.755

.737

.762

.733

.778

.750

.767

SR9

.397

.132

.201

.250

.116

.294

.276

.528

1.000

lte1n Statistics

lvlean Std. Deviation N

Jl05 2.76 1.018 55

Ll06 3.56 .834 55

Jl07 ·1.15 .678 55

Jl08 3.56 .834 55

Jl()9 3.55 .899 55

llOlll 3.73 .732 55

110 I I 3.51 1.399 55

I lO I.' 3.-12 .832 5S

IJ() 13 2.27 I .IH4 55

llOl·l 3.87 .818 55

llOl 5 3.78 .599 5S

IJO I(> 3.85 .558 55

lnter-lte1n c:orrelation l\tlatrix

1305 1306 ll07 ll08 1309 BOJO BOl 1 8012 8013 B014 BOIS B016

BOS 1.000 .400 -.030 .160 .346 -.014 .203 -.209 .149 .119 .066 -.062

1306 .400 1.000 .049 -.039 .175 .044 .289 ,(J81 .075 -.164 .065 .179

BO? -.030 .049 1.000 .049 .202 .305 .155 .087 ··, 135 .268 .034 .253

BOS .160 -.039 .0·19 1.000 .175 .226 -.187 -.106 .075 .270 .288 .179

B09 .3<16 .175 .202 .175 1.000 .287 .143 .036 .075 .474 .294 .198

flOIO -. 111 ·I JJ4•1 .305 .226 .287 1.000 .IJ I 2 .. 104 ... J67 .096 .073 .400

JlO I I .~()3 .289 .I.\' " 187 .1·13 .012 I. 000 .(184 .093 .OS8 .091 -.093

13012 ~.2()9 .081 .08 7 106 .036 .-10•1 .08•1 I .1100 .16S .052 .261 .452

B013 .1·!9 .075 ~. ! 35 .075 .()75 -.167 .093 .165 1.000 .085 .156 .038

B014 .119 -.16•1 .268 .270 .474 .096 .OS8 .052 .08S 1.000 .282 .243

BOIS .066 .065 .03•1 .288 .294 .073 .091 .261 .156 .282 1.000 .291

8016 -.062 .179 .253 .179 .198 .400 -.093 .-152 .038 .243 .291 1.000

lte1n-l'otal Statistics

Corrected !tctn- Squared Cronbach's Scale f'vlcan i r Scale \I ariance i I Total Multiple Alpha ifltem lten1 i)e!eted lten1 Deleted Correlation Correlation Deleted

1105 39.25 ! 7.378 .268 .353 .576

I\()(, J8.,J5 18Jl67 .271 .359 .576

1307 37.87 18.891 .226 .221 .58S

ll08 38.-15 18.808 .163 .321 .S96

llO'J 38.-17 16.328 .·f88 .426 .527

llOIO 38.:~9 ! 8.395 .279 .459 .575

llOl 1 38.51 16.625 '184 .230 .614

ll012 38.60 18.504 .208 .464 .588

BO 13 39.75 18.378 .136 .176 .608

13014 38.15 17.719 .334 .417 .564

llO 15 JS.2-i 18.406 .373 .293 .565

BO 16 38.16 18.658 .356 .412 .570

KM 1 K!Vl2

KIVI I 1.000 .512

K!Vl2 .512 1.000

KM3 .599 .-155

K!Vl4 _5(),j .3·1-1

KJvt5 .2--17 .5•1·1

KM6 .·132 .·l-12

KIVl7 .·128 .175

KMS .191 .J36

K!Vl9 .312 .526

Scale Statistics

lvf can Variance Std. Deviation N oflte111

.12.02 20.685 4.548

llasil U.ii Reliabilitas Kiner,ja Manajerial

Reliability

Scale: All Variable

Case Processing Su1nn1ary

N (~--0

Ca~cs Valid 55 100.0

1:xcludcd'1 ll .0

l'otal 55 I 00.0

a. List\visc deletion based on al! vanab!cs 111 the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach1s Alpha Based on

('ronbach's Standardized Alpha !tcn1s N or!ten1s

.845 .854 9

ltc1n Statistics

iv lean Std. l)cviation N

KM I ·l.13 .511 55

kl\!:?. · I . 1 .l .433 55 Kl\ !3 3.85 .848 55

!(I\ l-l ·1.13 .511 55

l(fV\5 ·1.0 5 .6 78 55

KIVl6 4.09 .617 55

KIVl7 3.91 .646 55

KM8 3.98 .782 55 l(!\il9 4.33 .546 55

lntcr-ltcnt Corrch1tion !\'latrix

K.M3 KIVl4 K!V15 KM6

.599 .504 .247 .432

."155 .344 .544 .442

1.000 .513 .529 .592

.513 I .000 .300 .432

.529 .300 1.000 .519

.5'J2 .-132 .519 1.000

.550 A28 .265 .393

.33 I .28,J .246 .349

.345 .246 .701 .350

K!V17 KiVl8 KiV19

.428 '191 .312

.175 .336 .526

.550 .331 .345

.428 .284 .246

.265 .246 .701

.393 .349 .350

1.000 .473 .243

.473 1.000 .058

.243 .058 1.000

lte111-·rotal Statistics

Corrected ltc1n- Squared Cronbach's Scale tvlcan i r Scale Variance i I Total Multiple Alpha if Item ltcin !)elctcd ltcn1 Deleted ('orrclation Correlation Deleted

KMI 32.·17 12.143 .579 .551 .829

l(iv\2 32.·17 12.,i39 .603 .555 .830

K!Vl3 32.75 9.860 . 730 .628 .809

KM4 32.·17 12.217 .557 .361 .831

Kf'v15 32.55 I I .253 .605 .666 .824

KiVl6 32.51 11.366 .654 .455 .820

Uvl7 32.69 l 1.588 .559 .502 .829

Ktv18 32.h2 11.685 .-106 .389 .851

l<..tv19 J2.27 12.313 .48,l .590 .837

Scale Statistics -iVtc;Jn Variance Std. Deviation N of !ten1s

36.60 14.467 3.804 9

llasil Uji Asumsi Klasik

. Basil Uji Multikolonicritas

Hasil Uji Multikolonieritas

Hipotcsis Pengaruh lmplemeutasi Total Quality Mmwgement dan Sistem Reward

Model

1 (Constant)

TSR

TTQ1\l

a. DcpcnJc111 Variable: ri-:.r,.·1

Terhadap Kincrja Manajerial

c:ocfficientsa

L instandardi1.cd Standardi;:cJ Coefficients Coefficients Correlations

13 Std. Error Beta T Sig. Zcro-urdcr Partial

10.4·10 3.939 2.()50 .011

.250 J)'i7 .307 2.587 .013 .552 .338

. 134 .OJ· I .·170 3.()56 .000 h30 .481

Coefficient C'.orrclations'1

tviodcl TTQM TSR

1 CotTc!ations TTQM 1.000 -.522

TSR -.522 1.000

Covariances TTQM .001 -.002

TSR -.002 .009

a. Dependent Variable: l'J(!V\

Hasil Uji iYlultikolonicritas

Collinearity Statistics

Part Tolerance VIF

.262 .728 1.374

.401 .728 1.374

llipotcsis Pcngaruh lmplcmcutasi Total Quali(I' iVlanagement clan Sistem Reward

Tcrhaclap Kincrja Manajerial Dcngan Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating

C'oefficicutsa

Standardized Un.stand::1rdi1:ed Coefficients Coefficients Collinearity Statistics

ode I B Std. Error Beta l Sig. Tolerance VIF

(Constant) 7.237 4.312 1.679 .100

TTQlvl .121 .035 .425 3.430 .001 .610 1.638

TSR .1.11 .IJ9cl .297 2.587 .013 .708 1.412

Tl30 .1·15 .092 .173 1.578 .121 .780 1.282

Abs:-.: l '\3 -1.J·l·l .676 -.219 -1.987 .052 .771 1.297

1\bs"-2 x3 .292 .'·l93 .065 .592 .556 .785 1.274 - ... DcpcndcnL Variable: l h.Jv!

Coefficient Correlations;1

ivtoJc! Absx2 - :-;_3 TTQM rno Absxl _x3 TSR

I Correlations /\bsx2 \.3 1.000 .067 .044 -.425 -.162 -

TTQM .067 1.000 -.383 -.178 -.473

!BO .04·1 -.383 1.000 .175 -.028

:\bs.\.I x3 -.425 -.178 .175 1.000 .049 -

!'SR -.162 -,473 -.028 .049 l.000

Covariances .\hs:-.2 x3 .2,13 .001 .002 -.142 -.008 -

ITQM . Oil I .001 -.001 -.004 -.002

1 llO .1102 -.001 .008 .Oil .000

.\bs:-. 1 x3 -.1·12 -.O(M . 011 .457 .003 ·-

l'SI\ -.008 -.002 .000 .003 .009

u. Dependent \'anablc: 11'.0.·1

2. Basil Uji Nonnalitas

Hasil U.ii Normalitas

Hipotesis Pengaruh lmplementasi Total Quali(F Management dan Sistem Reward

Terhadap Kinerja Manajerial

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

' · 1 ') t1

E o 1_:;

" u

" $

~ (14-$ a. x w

Dependent Variable: ThM

Observed Cu1n Prob

Hasil Uji Normalitas

Hipotesis Pengaruh Implementasi Total Quality Management dan Sistem Reward

Terhmlap Kincr.ia Manajerial Dengan Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderating

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Tl<M

Observed Cu1n Prob

3. Hasil Uji Hctcroskcdastisitas

llasil Llji llctcroskcdastisitas

I Iipotesis Pcngaru h lmplcmcntasi Total Quali(I' l\1111111ge111e11t clan Sistem Reward

Terhadap Kinerja Manajerial

Q

'.1""

0

CJ

Scatterplot

Dependent Variable: Tl~M

0

0 0

CJ u

c 0

Uc

' '

0

0

--------,

0 0

0

0 0

a Oo

0

0

Regression St<indardized Predicted Value

Basil lJji Hcteroskcdastisitas

a

0 0

0

0 0

Hipotesis Pengaruh lmplemcntasi Total Quality ivl111111gement dan Sistem reward

Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Budaya Organisasi Sebagai Varaibel Moderating

Ci => -0 ~ •• O'.

" ill '' ·;o c

"' -0

.3 n-­if>

c .2 ~ ~ e 0) -2

"' O'.

0

Scatterplot

Dependent Variable: TKM

0

u

u nc{:?0:> 0

() o~:. o

0

0

a o (')

0 0

0

~~~.~~~~~~~~-~,~~~~~~

.J ·1 0

Regression St~ndardized Predicted Value

Hasil lJji Regresi Berganda

Variables Entcrcd/Rcn1ovedh

Vnrlables Variables ivlndcl !-::ntcrcd Rcn1ovcd !vlcthocl

' 1-TIH! 1-L•J)<l I - ''"'"

0

2 3

!Vlodel St11n1naryh

Change Statistics

Adjusted R Std. Error or R Squ111\: Sig. F l'vlode! R R Square Square the Eslin1atc Chang.c f Change dl'I di2 Change

I .683i1 .-1<)6 .445 2.833 .·}{)() 22.681 2 52 .000

a. Pn:d1ctors: (Constant). I I <)1\,L I SR

b. Dependent Variable: ll(i\:!

Model Sun1 or Squares di' tvtcan Square F Sig.

I Regression 363.970 2 181.985 22.681 .000'

Residua! ,117.230 52 8.024

Tota! 781.200 54 .

a. llrcd1ctors: {C'onstan1). l I Qivl. l SR

b. Dependent \'<-1riablc: l!<i'vl

Coeflicicntsa

Standw\lizcd l 1 11-;ta11dardi1cd Coc!Ticicnts Cncllil'icnts

i\,lodcl 13 Std. Error Bela t Sig.

I (Constant) 10.440 3.939 2.650 .011

TTQM .134 .034 .470 3.956 .000

TSR .250 .097 .307 2.587 .013 ...

a. l)cpendcnt Vanab!c: l !\.rvl

Hasil Uji Rcgrcsi Dengan Varaibel Moderating mcnggunakan Uji Nilai Selisih Mutlak

Variables Entered/H.cniovcdh

Varirtblcs \ 1ariablcs fvlndcl Entcn~d Ren1ovcd ivlcthod

I i\bs\2 :\3. rTQM. 1130. 1-:ntcr Ab5'1 ,3, TSR"

~

a. :\ll requested variables entered.

b. Dependent Variable: T!(i'vt

l\!loclel Sun11nary

Adjusted R Std. Error orthe Model R R Square Square Estin1ate

I .736" .541 .495 2.704

a. Predictors: (Constant). Abs,2_x3, TTQM. Tl30. Absxl .. x3, TSR

A NOVA"

1'vlodel Sun1 ol'Squarcs di' ivtcan St1uare F Sig.

I Rcgrcssi(Hl ,122.952 5 84.590 11.570 .000'

" . ' ' ".'.::Cl>") 10 '" 7 1.11

1\NO\' Ah

!Vlodel Sun1 of Squares df rvtean Square F Sig.

I Regression 422.952 5 84.590 11.570 .000"

Residual 358.248 .j9 7.311

rot<il 78 l .200 s-i b. Dq1cndent Variable: l K\!I

c:ocfficicnts"

Unstandardized Standardized Cocrneients Cocflicienls

Model 13 Std. Error Bela t Sig.

1 (Constant) 7.237 4.312 1.679 .100

TTQIVI .121 .035 .425 3.430 .001

TSR .2:J2 .094 .297 2.587 .013

TilO . l ~15 .092 . 173 1.578 .121

/-\bs'\ ! :-..3 -1..1·1·1 .676 -.219 -1. 987 .052 -

/\bsx2 :-.:3 .292 .493 .065 .592 .556 -

a. J)cpendcnt \lannblc: r Kivi

DEPARTEMEN AGAMA UNIVERSITAS ISLAM NEGERI (UIN) SY ARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL Terakredit,1si Berdas;irkan Surat Keputus.in Badan Akredil<isi Nasional

• Prodi jyl,1nilje1nen: Terakredililsi "A"; '"Prodi lhnu Ekonon1i & Studi Pen1bangunan ,,. f'rodi Akunl.1nsi: Terakreditasi "B"; * Pr-odi Hubungan lnlernasion<il

1nda No.95, Ciputat 15412, indonesia

Un.01/F.8/0T.01.6/ '{o t{ .:J /2009

lzin Penelitian

Kepada Yth: Kepala Bagian SOM BPRS Assalam Jl.Cinere Raya Blok A No.42 Limo Depok 16514

Assalamu'alaikum VVr. Wb.

Dengan hormat kami sampaikan bahwa :

Nam a JurusaFJ/Semester NIM

Ashbah Pratama Ak'Jntansj I IX 105082002607

Telp : (62-21-7493318, 7496006, Fax (62-21) 7496006 Website : '!Y.~kLJici.Q email: yioj!tl@.in.do...m.tid

Jakarta, 23 Oktober 2009

Adalah mahcisiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, sehubungan dengan penelitian skripsi berjudul : "Analisis Pengaruh lmplemetasi Total Quality Management Dan Sistem Reward Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Budaya organisasi Sebagai Variabel Moderating'', mahasiswa tersebut memerlukan izin penel;tian di lembaga atau perusahaan yang Bapak/lbu/Saudara pimpin. Oleh sebab 'itu kami mohon kesediaan Bapak/lbu/Saudara untuk menerima mahasiswa tersebut dan mernberikan bantuannya.

Demikianlah atas pP-rhatian dan bantuan serta kerjasamanya kami ucapkan terima . kasih.

Wassalamu'alaikum Wr. Wb.

An. Dekan ···"' Pudek $idang Akademik,

i.· .. ·.'. ~.·· rz... . -.. '.). .. 71 -..J ', ~-·;.', -·<·

,_PwU?Jr. Ahmad Rodoni NIP .~19690203 200112 1 003 "--'-

PP-Aw "Tl' ~~ TlDAJ>t

ii£o&Ac, WiV\ f PelL~f-JIAU.I\·

·fan: 'EB UIN "Svahid" .Jcik,.,rtci