02. chapter 08 by gap

39
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Menurut Mary Parker Follett (Jones, 2013), manajemen adalah "the art of getting things done through people ”. Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen sangat dipengaruhi oleh perilaku individu dalam suatu organisasi. Bagaimana agar bisa memotivasi individu atau karyawan sehingga mereka dapat memberikan kinerja yang terbaik yang sesuai dengan tujuan perusahaan bukan hal yang mudah. Oleh sebab itu perlu kajian lebih lanjut mengenai perilaku individu dalam manajemen khususnya akuntansi manajemen dan sistem pengendalian agar biaya atas human error dapat ditekan dan tidak mempengaruhi keseluruhan kinerja perusahaan. Pada makalah yang berjudul Motivating Behavior in Management Accounting and Control System ini akan dijelaskan secara ringkas tentang hal - hal yang mempengaruhi perilaku karyawan/individu dalam bekerja, diantaranya fungsi pengendalian dalam manajemen, mengapa insentif tidak bisa digunakan dan mitos-mitos mengenai gaji. 1.2 Maksud dan Tujuan Makalah ini dimaksudkan dan ditujukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Seminar Akuntansi Manajemen di Magister Akuntansi Universitas Padjadjaran. Selain itu, makalah ini dimaksudkan 1

Upload: perayulianingsih

Post on 11-Apr-2016

236 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: 02. Chapter 08 by GAP

BAB IPENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Menurut  Mary Parker Follett (Jones, 2013), manajemen adalah "the art of getting things done through people”. Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen sangat dipengaruhi oleh perilaku individu dalam suatu organisasi. Bagaimana agar bisa memotivasi individu atau karyawan sehingga mereka dapat memberikan kinerja yang terbaik yang sesuai dengan tujuan perusahaan bukan hal yang mudah.

Oleh sebab itu perlu kajian lebih lanjut mengenai perilaku individu dalam manajemen khususnya akuntansi manajemen dan sistem pengendalian agar biaya atas human error dapat ditekan dan tidak mempengaruhi keseluruhan kinerja perusahaan. Pada makalah yang berjudul Motivating Behavior in Management Accounting and Control System ini akan dijelaskan secara ringkas tentang hal - hal yang mempengaruhi perilaku karyawan/individu dalam bekerja, diantaranya fungsi pengendalian dalam manajemen, mengapa insentif tidak bisa digunakan dan mitos-mitos mengenai gaji.

1.2 Maksud dan Tujuan

Makalah ini dimaksudkan dan ditujukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Seminar Akuntansi Manajemen di Magister Akuntansi Universitas Padjadjaran. Selain itu, makalah ini dimaksudkan agar dapat menjadi referensi bagi para pengguna Akuntansi Manajemen di lingkungan akademisi dan praktisi.

1.3 Rumusan Masalah

1

Page 2: 02. Chapter 08 by GAP

Permasalahan yang akan dibahas dalam makalah ini dirumuskan sebagai berikut:

a. Bagaimana fungsi kontrol pada manajemen?b. Mengapa perencanaan insentif tidak berhasil?c. Apa saja 6 mitos berbahaya mengenai gaji?

1.4 Sistematika Penulisan

Bab I PENDAHULUAN 1.1 Latar BelakangI.2 Maksud dan TujuanI.3 Rumusan MasalahI.4 Sistematika Penulisan

Bab II ISI2.1 The Control Function of Management2.2 Why Incentive Plans Cannot Work2.3 Six Dangerous Myths About Pay

Bab III PENUTUP3.1 Kesimpulan3.2 Saran

2

Page 3: 02. Chapter 08 by GAP

BAB IIISI

2.1 The Control Function of Management

Pada bagian ini akan dibahas mengenai permasalahan umum dari pengendalian, berbagai jenis pengendalian, dan jenis pengendalian mana yang cocok dan apa alasannya. Identifikasi permasalahan umum dari pengendalian akan ditelusuri dengan memahami apa yang menjadi alasan kita untuk mengimplementasikan pengendalian dan menjelaskan apa yang bisa dicapai dengan pengendalian yang baik.

A. Why Are Controls Needed?

Dalam suatu organisasi tidak semua individu memberikan hal yang terbaik, mengerjakan tugas-tugasnya sesuai tujuan organisasi, tidak mampu memproses informasi secara optimal, dan akhirnya membuat keputusan yang tidak konsisten dengan tujuan. Kejadian tersebuat bisa terjadi karena lack of goal congruence. Hal seperti itu membuat organisasi harus memiliki semacam perlindungan agar sikap-sikap individu yang tidak diinginkan tidak terjadi.

Pengendalian yang tidak cukup baik setidaknya akan mengakibatkan kinerja perusahaan memburuk dan pada kondisi yang lebih parah lagi dapat menyebabkan kegagalan besar dalam perusahaan tersebut.

B. What Is Good Control?

Perfect Control, berarti jaminan pencapaian yang sesuai dengan perencanaan, namun perfect control tidak mungkin terjadi karena adanya kejadian-kejadian yang tidak terduga. Beberapa kriteria penting dari kontrol yang baik sebagai berikut :

3

Page 4: 02. Chapter 08 by GAP

1. Kontrol berorientasi untuk masa yang akan datang, dimana kejadian-kejadian di masa lalu hanya menjadi panduan saja untuk masa yang akan datang, yang berarti tujuan dari kontrol ini adalah untuk menjaga agar tidak ada kejadian-kejadian yang tidak sesuai lagi di masa yang akan datang.

2. Kontrol bersifat multidimensional, sebagai contoh kontrol dalam departemen produksi tdak dapat dikatakan baik kecuali jika semua aspek kinerja termasuk kualitas, efisiensi, dan aset manajement juga dikontrol dengan baik.

3. Penilaian apakah jaminan kinerja yang baik telah dicapai, seorang ahli dapat menilai bahwa sistem pengontrolan yang ditetapkan telah memadai.

4. Kontrol yang baik tidak selalu bersifat ekonomi

C. How Can Good Control Be Achieved?

Pengendalian yang baik bisa dicapai dengan 2 hal yaitu, dengan menghindari behavioral problems dan/atau mengimplementasikan satu atau lebih jenis pengendalian.

1) Control-Problem Avoidance

Menghindari masalah-masalah behavioral yang tidak diinginkan bisa dilakukan dengan 3 cara yaitu :

a) OtomatisasiApabila otomatisasi telah diterapkan, maka beberapa masalah yang

biasanya terjadi karena human error bisa terhindarkan. Contoh sederhana, dalam penghitungan gaji yang dilakukan secara manual,untuk menghindari kesalahan hitung pegawai diminta untuk membuat perhitungan dalam program spreadsheet sehingga penjumlahan dan sebagainya dapat dilakukan secara otomatis oleh komputer.

b) Sentralisasi

4

Page 5: 02. Chapter 08 by GAP

Ketika suatu keputusan penting di setiap level atau setiap area dikendalikan oleh satu bagian, kesalahan akan terhindari dan lebih mudah ditelusuri karena tidak ada orang lain yang terlibat.

c) Berbagi resikoDengan berbagi resiko dengan pihak external perusahaan, resiko

yang ditanggung apabila terjadi akan lebih kecil. Contohnya dengan bekerja sama dengan perusahaan asuransi, jika ada kecelakaan terjadi, biaya yang harus dikeluarkan bisa diminimalisir.

2) Types of Control Apabila manajemen tidak bisa atau memilih untuk tidak menghindari

behavioral problem, maka yang harus dilakukan adalah mengimplementasikan satu atau lebih jenis pengendalian. Jenis-jenis pengendalian yang dimaksud adalah pengendalian berdasarkan objek pengendaliannya, yaitu :

a) Control of Specific ActionPada jenis pengendalian ini, usaha yang dilakukan adalah untuk

memastikan setiap individu melakukan hal yan seharusnya dilakukan atau tidak melakukan hal-hal yang seharusnya tidak dilakukan. Control of Specific Action ini terbagi lagi menjadi 3 jenis, yaitu :

Behavioral constraints. Manajemen dapat menggunakan behavioral constrainst untuk membatasi kemungkinan kejadian hal - hal yang tidak diinginkan. Behavioral constraints terbagi menjadi dua, physical dan administrative. Contoh untuk physical misalnya, penggunaan kunci atau key personal identification system agar tidak ada karyawan yang masuk sembarangan pada ruangan tertentu. Contoh untuk administrative adalah pembagian tugas dalam suatu organisasi, agar tidak ada satu karyawan yang menangani dua tugas yang seharusnya membutuhkan dua orang berbeda demi keamanan.

5

Page 6: 02. Chapter 08 by GAP

Action accountability. Tipe kedua ini maksudnya adalah jenis sistem pengendalian feedback dimana karyawan harus bertanggung jawab atas tindakan mereka. Implementasi jenis pengendalian ini membutuhkan: (1) definisi mengenai batasan perilaku-perilaku seperti apa yang diterima atau diperbolehkan dalam bentuk SOP, (2) menelusuri perilaku karyawan yang terkait dan (3) menerapkan sistem reward-punishment apabila ada sikap yang melewati batas.

Preaction review. Pengendalian ini melibatkan pengamatan bagaimana karyawan bekerja sebelum pekerjaan tersebut selesai. Misalnya dengan direct supervision, formal planning reviews, dan persetujuan mengenai pengajuan pengeluaran sebelum pekerjaan tersebut selesai. Dengan pengendalian ini, kita bisa memperbaiki kesalahan sebelum kesalahan itu berakibat lebih besar pada perusahaan karena kita telah mendeteksinya sebelum pekerjaan selesai.

b) Control of ResultsPengendalian bisa dicapai dengan fokus pada hasil. Penggunaan jenis

pengendalian ini membutuhkan: (1) definisi ruang lingkup hasil yang ingin dicapai, meliputi efisiensi, kualitas, dan pelayanan (2) mengukur kinerja dengan ruang lingkup tersebut (3) menyediakan rewards atau punishment sesuai dengan pencapaian target yang telah ditentukan. Control of result merupakan bentuk pengendalian yang berbasis future-oriented, mereka memotivasi karyawan untuk berperilaku selaras dengan kebutuhan perusahaan.

c) Control of PersonnelControl of personnel lebih menekankan pada ketergantungan

keterlibatan individu pada hal yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi dan pengendalian ini menyediakan bantuan untuk membantu individu tersebut. Jenis pengendalian ini biasanya dapat diimplementasikan pada perusahaan keluarga skala kecil atau pada professional partnership. Pada dua jenis usaha ini, setiap individu memiliki tujuan yang selaras dengan perusahaan sehingga pengendalian hanya

6

Page 7: 02. Chapter 08 by GAP

perlu untuk membantu individu tersebut dalam mencapai tujuan perusahaan.

D. Feasibility constraints on the choice of controls

1) Feasibility constraints pada personnel controlPersonnel control merupakan jenis pengendalian yang paling mudah

beradaptasi untuk berbagai situasi. Karena keselerasan tujuan pribadi dengan tujuan perusahaan yang sudah dimiliki, akan lebih mudah dalam mencapai target - target tertentu.

2) Feasibility constraints pada control over specific actionManajemen harus memiliki ketegasan mengenai perilaku apa yang

diinginkan dan yang tidak diinginkan. Sehingga lebih mudah dalam menilai apakan seorang karyawan telah mencapai target sesuai dengan cara yang benar atau tidak.

3) Feasibility constraints pada control over resultsBatasan yang paling penting pada control over results adalah

kemampuan untuk mengukur suatu hasil pekerjaan dengan efektif. Idealnya, manajemen harus :

1. assess the correct performance areas;2. be precise;3. be timely; dan4. be objective

E. How to choose among the feasible optionsSecara umum pemilihan jenis pengendalian harus

mempertimbangkan 3 hal berikut :1. the total need of control;

7

Page 8: 02. Chapter 08 by GAP

2. the amount of control that can be designed into each of the control devices; dan

3. the cost of each, both in terms of money spent and unintended behavioral effects, if any.

Pertimbangan tersebut akan dijelaskan lebih jauh dibawah ini.

1) Need for controlsKebutuhan akan pengendalian suatu organisasi bergantung pada

dampak pada bagian tertentu pada keseluruhan kinerja suatu organisasi. Contohnya pengendalian pada pengembangkan produk baru lebih dibutuhkan dibandingkan dengan pengendalian produksi produk yang sudah ada. Karena apabila terjadi kesalahan di proses pengembangan produk baru, dampaknya lebih besar pada keseluruhan kinerja perusahaan dibandingkan kesalahan yang terjadi di proses produksi produk yang sudah ada.

2) Amount of control provided by feasible optionsJumlah pengendalian yang disediakan oleh pilihan - pilihan yang

memungkinan bergantung pada design pengendalian tersebut dan seberapa baik pengendalian itu bisa diimplementasikan pada situasi yang dialami. Personnel control biasanya memberikan beberapa tingkatan pengendalian. Walaupun personnel control cocok dilakukan di perusahaan keluarga berskala kecil, tetapi mereka hanya memberikan sedikit peringatan akan kegagalan atau bahkan tidak sama sekali.Untuk pengendalian specific-action dan results control dapat memberikan jumlah pengendalian yang beragam. Secara umum, hal ini membutuhkan : (1) spesifikasi detail mengenai apa yang diharapkan dari setiap individu (2) pencegahan dari hal - hal yang tidak diinginkan, atau monitoring yang efektif dan sering dari tindakan atau hasil yang dilakukan dan (3) administrasi dari penalties atau rewards yang dberikan pada pihak - pihak terkait.

3) Costs: Outlay and Behavioral

8

Page 9: 02. Chapter 08 by GAP

Biaya dari suatu pengendalian bergantung pada dua factor yaitu biaya incremental dolar dan biaya dari perilaku - perilaku yang tidak diinginkan. Biaya sesungguhnya dari suatu pengendalian bisa lebih murah dibandingkan pertama kali biaya tersebut muncul karena beberapa alat bantu bisa saja sudah ada untuk alasan-alasan tertentu.

F. Where does feedback fit in?Pengendalian merupakan kegiatan yang berorientasi pada masa

depan, karena kinerja masa lalu tidak bisa dirubah, tetapi analisis dari hasil dan feedback yang beragam seringkali memberikan bantuan tambahan pada sistem pengendalian.Ada 3 alasan mengapa feedback dari hasil masa lalu sangat penting sebagai bagian dari sistem pengendalian.

Pertama, feedaback dapat menjadi reinforcement bagi suatu result-accountability sistem. Kedua, pada situasi yang berulang, ukuran dari suatu hasil pekerjaan bisa memberikan indikasi dari suatu kegagalan tepat waktu untuk jadi perbaikan yang berguna. Ketiga, analisis tentang bagaimana hasil bervariasi dengan berbagai kombinasi input yang mungkin meningkatkan pemahaman tentang bagaimana input berhubungan dengan hasil.

Perlu diperhatikan bahwa 2 alasan terakhir hanya berguna pada situasi yang hanya memiliki sedikit pengulangan. Apabila suatu situasi benar-benar hanya sekali waktu saja, seperti pengeluaran besar atau keputusan investasi yang unik, manajemen hanya memiliki sedikit manfaat dari penerapan feedback.

2.2 Why Incentive Plans Cannot Work

Sulit untuk melihat keunggulan yang dipercaya kebanyakan manajer dan pemberi saran yang percaya pada kekuatan dari adanya reward.

9

Page 10: 02. Chapter 08 by GAP

Mayoritas perusahaan di Amerika Serikat menggunakan beberapa program motivasi pegawai dengan cara memberikan kompensasi pada satu indeks kinerja dan yang lainnya. Namun, tidak banyak yang mempercayai bahwa orang akan melakukan pekerjaan lebih baik jika mereka dijanjikan insentif. Asumsi dan penerapan ini meluas, namun serangkaian bukti pendukung mulai bermunculan dari sisi yang menentang. Berdasarkan sejumlah penelitian di laboratorium, tempat kerja, kelas, dan tempat lainnya, sistem reward tertentu justru dapat merusak tujuan proses ke arah yang lebih baik. Kegagalan program insentif terjadi karena terdapat kesalahan program berupa ketidakcukupan asumsi psikologis yang mendasari keseluruhan rencana.

A. Temporary Compliance

Teori behavioris, menyatakan bahwa pekerjaan secara tidak langsung bertanggung jawab dalam membayar pekerja berdasarkan hasil yang dikerjakan bagi para pekerja pabrik, opsi saham bagi eksekutif atas, hak istimewa yang diberikan kepada pegawai terbaik bulanan, dan komisi untuk bagian penjualan. Sekian lama konsultan menggunakan formula perhitungan bonus untuk menggerakan pegawai. Sementara itu, uang, liburan, perjamuan, daftar berbagai model behavioris terkait motivasi sangatlah terbatas. Dan saat ini, banyak orang berpikiran ke depan terkait mempromosikan kerja tim, partisipasi manajemen, pengembangan terus-menerus, dan yang lainnya memakai reward untuk dilakukan dan dipertahankan secara lebih baik.

Selain itu, beberapa artikel menunjukkan kritik atas rencana insentif yang selalu dibatasi terkait detail implementasinya. Perhitungan yang tepat atas pemberian insentif atau mungkin menyewa konsultan akan mengatasi masalah yang ada. Herbert H. Meyer, professor emeritus di departemen psikologi College of Social and Behavioral Sciences, University of South Florida menulis “Anyone reading literature on this subject published 20 years ago would find that the articles look almost identical to those published today.” Penilaian tersebut dapat ditulis pagi

10

Page 11: 02. Chapter 08 by GAP

ini, yang sebenarnya ditawarkan pada tahun 1975. Hampir lewat 40 tahun dan pemikiran tidaklah berubah.

Apakah reward berhasil? Jawabannya bergantung pada bagaimana kita mengartikan “work”. Riset menyarankan bahwa kesuksesan reward bergantung pada 1 hal yaitu kepatuhan sementara. Ketika hal tersebut mengakibatkan perubahan akhir pada sikap dan perilaku, bagaimanapun reward, seperti hukuman yang tidak efektif. Ketika reward gagal, orang-orang akan kembali ke perilaku lamanya. Penelitian menunjukkan bahwa menawarkan insentif untuk mengurangi berat badan, berhenti merokok, menggunakan sabuk pengaman, atau (pada kasus anak-anak) berperilaku bermurah hati tidak hanya kurang efektif dibandingkan strategi lain tapi juga membuktikan akan menjadi lebih buruk dibandingkan tidak melakukan apa-apa sama sekali. Insentif, yang psikologis sebut motivator extrinsic, tidak mengubah sikap yang mendasari perilaku mereka. Mereka tidak menciptakan komitmen abadi mengenai berbagai nilai ataupun tindakan. Sebaliknya, insentif hanya sementara mengubah yang mereka lakukan.

Untuk produktivitas, paling tidak adan 12 penelitian selama 3 dekade terakhir yang menunjukan bahwa orang yang berharap menerima reward dalam menyelesaikan tugas ataupun untuk melakukan tugas dengan sukses biasanya tidak melakukan sebaik orang yang tidak memikirkan reward sama sekali. Penelitian ini menguji reward untuk anak-anak dan dewasa, pria dan wanita, dan termasuk tugas mulai dari mengingat fakta untuk menciptakan pemecahan masalah untuk mendesain kolase. Secara umum, pemikiran yang terbuka dibutuhkan. Orang dengan kinerja buruk justru akan tampil ketika pekerjaan menghasilkan reward. Menariknya, peneliti sendiri sering menerima kejutan. Mereka berasumsi bahwa reward akan menghasilkan pekerjaan yang lebih baik tapi ditemukan yang sebaliknya.

Pertanyaan bagi manajer adalah apakah rencana insentif dapat bekerja ketika ada motivator extrinsic. Sayangnya, sebagai penulis C. Douglas Jenkins, Jr mencatat, banyak organisasi meneliti lebih dalam pada

11

Page 12: 02. Chapter 08 by GAP

efek variasi dari kondisi insentif dan tidak pada pembayaran gaji berdasarkan kinerja per tingkatnya.

Sejumlah penelitian menguji apakah dengan atau tidak membayar terutama pada tingkat eksekutif, berkaitan dengan profitabilitas perusahaan dan pengukuran lainnya pada kinerja. Seringkali mereka menemukan sedikit atau korelasi negatif antara gaji dan kinerja. Secara khusus, ketiadaan hubungan seperti diartikan sebagai bukti hubungan antara kompensasi dengan sesuatu yang lain dibanding bagaimana orang baik melakukan pekerjaannya. Tapi kebanyakan data ini dapat mendukung kesimpulan yang berbeda-beda, sebab akibat yang bertolak belakang. Mungkin penelitian ini mengungkapkan bahwa gaji yang lebih tinggi tidak menghasilkan kinerja yang lebih baik. Dengan kata lain, ide memberikan reward yang berkualitas merupakan hal yang bodoh.

Berdasarkan penemuan Jude T. Rich dan John A. Larson, formerly of McKinsey & Company. Pada tahun 1982, menggunakan wawancara dan pernyataan proksi, mereka menguji program kompensasi pada 90 perusahaan utama di US untuk menentukan apakah penerimaan kembali pemegang saham lebih baik untuk perusahaan jika menggunakan rencana insentif untuk eksekutif atas dibandingkan dengan perusahaan yang tidak. Mereka tidak dapat menemukan adanya perbedaan.

4 tahun kemudian, Jenkins menelusuri 28 penelitian sebelumnya yang mengukur pengaruh insentif keuangan pada kinerja. (Beberapa dilakukan di laboratorium dan beberapa di lapangan) analisisnya, “Insentif Keuangan”, diterbitkan pada tahun 1986, mengungkapkan bahwa 16 atau 57% dari penelitian menemukan adanya efek positif pada kinerja. Bagaimanapun, seluruh pengukuran kinerja dihitung secara kuantitatif: pekerjaan yang baik menghasilkan lebih atau dilakukan dengan lebih cepat. Hanya 5 penelitian yang melihat pada kualitas kinerja, dan tidak ada yang menunjukkan manfaat dari insentif.

Analisis lainnya mengambil keuntungan pada situasi yang tidak biasa yang dipengaruhi sekelompok juru las pada perusahaan manufaktur di

12

Page 13: 02. Chapter 08 by GAP

Midwestern. Sesuai permintaan serikat, sistem insentif yang memiliki efek untuk beberapa tahun tiba-tiba dihilangkan. Sekarang, jika insentif keuangan memberikan motivasi, ketiadaannya akan menurunkan tingkat produksi. Dan itulah yang benar-benar terjadi. Untunglah, Harold. F Rothe, manajer personel terdahulu dan asisten staf perusahaan pada Perusahaan Beloit, menelusuri produksi selama berbulan-bulan, menyediakan serangkaian data jangka panjang yang jarang dikumpulkan pada bidang ini. Setelah terjadi penurunan di awal, Rothe menemukan bahwa ketiadaan insentif berpengaruh pada produksi juru las cepat dimulai, naik dan akhirnya mencapai tingkat yang tinggi dan lebih tinggi dari sebelumnya.

Salah satu review terbesar mengenai bagaimana program intervensi mempengaruhi kinerja pekerja, meta-analisis terhadap 330 perbandingan dari 98 penelitian yang dilakukan pada tahun 1980 oleh Richard A. Guzzo, profesor psikologi pada Universitas Marykand, College Park dan rekannya pada Universitas New York. Sejumlah angka terlihat menyarankan hubungan positif antara insentif keuangan dan produktivitas, tapi karena terdapat variasi besar antara satu penelitian dengan penelitian yang lain, tes statistik mengindikasi bahwa tidak ada efek siginifikan secara keseluruhan. Terlebih lagi, insentif keuangan sebenarnya tidak berhubungan dengan jumlah pekerja yang tidak hadir ataupun berhenti bekerja pada suatu periode waktu. Kontrasnya, pelatihan dan program penetapan tujuan memiliki pengaruh yang jauh lebih besar pada produktivitas dibandingkan rencana pembayaran sesuai kinerja.

B. Why Rewards Fail

Mengapa banyak eksekutif tetap melanjutkan program insentif? Mungkin karena sedikit orang menghabiskan waktu untuk menguji

13

Page 14: 02. Chapter 08 by GAP

hubungan antara program insentif dan permasalahan dengan produktivitas dan moral pada lingkungan kerja. Reward membeli kepatuhan sementara, sehingga itu terlihat seperti masalah yang teratasi. Sulit menempatkan bahaya yang mereka sebabkan pada jangka panjang. Selain itu, penerima reward tidak terjadi pada kebanyakan dari kita, mengingat bahwa guru kita, orang tua, dan manajer yang mungkin menggunakannya. “Do this and you’ll get that” adalah bagian dari kehidupan di Amerika. Pada akhirnya, dengan percaya pada masalah motivasi terkait sistem insentif akan berpengaruh sesaat, dibandingkan teori psikologis di balik seluruh insentif, kita dapat tetap optimis bahwa penyesuaian minor secara relatif akan memperbaiki kerusakan.

Pada jangka panjang, biaya potensial pada berbagai perusahaan yang mencoba sistem fine-tune reward-driven compensation mungkin besar. Fundamental flaws of behaviorism itu sendiri menjerumuskan segala prospek yang mempengaruhi perubahan perilaku ataupun peningkatan kinerja jangka panjang melalui penggunaan reward. Terdapat 6 kerangka yang menguji biaya sebenarnya dari program insentif:

1) Pay is not a motivator;2) Rewards punish;3) Rewards rupture relationships;4) Rewards ignore reasons;5) Rewards discourage risk-taking; dan6) Rewards undermine interest.

1) “Pay is not a motivator”

Deklarasi W. Edward Deming mungkin mengejutkan, bahkan absurd. Tentu saja uang membeli segala sesuatu yang orang inginkan dan butuhkan. Selain itu, jika mereka dibayar sedikit, mereka akan lebih perhatian pada masalah keuangan. Memang, beberapa penelitian pada beberapa dekade terakhir menemukan kapan orang-orang menanyakan permasalahan teman sekerja atau pada situasi dimana manajer kepada

14

Page 15: 02. Chapter 08 by GAP

bawahannya. Mereka mengasumsikan uang yang utama. Tetapi menempatkan pertanyaan secara langsung “apa yang kamu perdulikan?” dan pembayaran gaji hanya di urutan 5 atau 6.

Bahkan jika orang-orang secara prinsip perduli dengan gaji mereka, hal ini tidak membuktikan bahwa uang memotivasi. Tidak ada jaminan yang kuat pada asumsi ketika dibayar lebih akan mendorong mereka untuk bekerja lebih baik, pada jangka panjang, lebih bekerja keras lagi. Frederick Herzberg, Distinguished Professor of Management, University of Utah’s Graduate School of Management, berpendapat bahwa hanya karena sedikit uang dapat menganggu dan demotivasi, tidak berarti bahwa lebih banyak uang akan meningkatkan kepuasan ataupun motivasi. Masuk akal untuk mengasumsikan bahwa jika penghasilan seseorang dipotong setengahnya, moralnya pasti akan cukup menderita atas kinerja yang buruk. Tapi jika penghasilan diberikan dua kali lipat juga tidak menjamin akan diikuti dengan bekerja lebih baik.

2) Rewards punish

Banyak manajer mengerti bahwa paksaan dan ketakutan menghancurkan motivasi dan menciptakan tentangan, pertahanan, dan kemarahan. Mereka menyadari bahwa manajemen hukuman adalah bentuk yang kontradiktif. Herzberg menulis dalam HBR 25 tahun yang lalu (“One More Time: How Do You Motivate Employees?” Januari-Februari 1968), KITA, dia dengan malu-malu menjelaskan untuk bertahan pada “kick in the pants” (pemaksaan) mungkin menghasilkan pergerakan tapi bukan motivasi.

Kegagalan yang sering dibuat eksekutif yaitu untuk mengenali observasi Herzberg mengenai reward. Punishment dan reward adalah dua sisi mata uang. Reward memiliki efek jera karena seperti halnya hukuman yang tepat, manipulatif. “Do this and you’ll get that” tidak terlalu berbeda dengan “Do this or here’s what will happen to you.” Pada situasi insentif, reward itu sendiri mungkin sangat diinginkan; tetapi dengan memberi

15

Page 16: 02. Chapter 08 by GAP

bonus berdasarkan perilaku, manajer memanipulasi bawahannya dan melatih mereka agar kualitas dapat terkontrol dari waktu ke waktu.

Lebih lanjut lagi, tidak menerima reward mungkin akan menerima hukuman. Insentif dapat dipotong atau ditarik dengan sengaja, atau tidak diterima oleh seseorang yang berharap mendapatkannya, efeknya identik. Semakin reward diinginkan, cenderung semakin tidak diperoleh.

Pada ajaran baru, kita diberi nasihat jika seseorang melakukan sesuatu yang benar akan memperoleh reward, tidak berbeda dengan ajaran lama yang menasihati kita jika seseorang melakukan kesalahan dan diancam akan menerima hukuman jika melakukannya lagi. Kedua pendekatan tersebut diterima oleh banyak orang. Manajer menciptakan lingkungan kerja dimana orang-orang merasa dikontrol, lingkungan menjadi yang tidak kondusif untuk eksplorasi, belajar, dan pengembangan.

3) Rewards rupture relationships

Hubungan di antara pegawai seringkali menjadi korban dari perebutan reward. Sebagai pemimpin dari Total Quality Management, pergerakan ditekankan pada program insentif dan sistem penilaian kinerja yang menemani mereka, mengurangi kemungkinan untuk kerjasama. Peter R. Scholtes, konsultan manajemen senior pada Joiner Associates Inc menekankan, “Everyone is pressuring the system for individual gain. No one is improving the system for collective gain. The system will inevitably crash.” Tanpa kerjasama tim, tidak akan ada kualitas.

Cara yang paling pasti untuk menghancurkan kerjasama, keunggulan organisasional adalah memaksa orang bersaing untuk memperoleh reward ataupun pengakuan atau membuat peringkat melawan satu sama lain. Untuk tiap orang yang menang, terdapat banyak orang yang memperoleh kerugian. Dan semakin banyak penghargaan diumumkan melalui memo, newsletter, dan perjamuan award, semakin banyak dampak kerugian yang diterima. Selanjutnya, ketika pegawai bersaing untuk insentif yang terbatas, mereka akan mulai melihat satu sama lain

16

Page 17: 02. Chapter 08 by GAP

sebagai rintangan untuk kesuksesan mereka. Namun hal yang sama dapat terjadi pada penerapan berbagai reward; memperkenalkan kompetisi hanya membuat keadaan buruk menjadi lebih buruk.

Hubungan antara supervisor dan bawahannya dapat hancur karena insentif. Tentu saja supervisor yang memberi hukuman terlihat seperti mobil polisi pada kaca belakang pegawai. Tapi bahkan supervisor yang memberi reward dapat menghasilkan beberapa reaksi buruk. Contohnya, pegawai mungkin tergoda untuk menyembunyikan masalah yang mungkin dimiliki dan menunjukan diri sebagai orang yang kompeten di depan manajer dalam mengontrol uang. Daripada meminta pertolongan, sebagai prasyarat untuk kinerja yang optimal, mereka berusaha meyakinkan manajer bahwa mereka memiliki segala sesuatu yang terkendali.

4) Rewards ignore reasons

Dalam menyelesaikan masalah di lingkungan kerja, manajer harus mengerti apa akar permasalahannya. Apakah pegawai tidak cukup disiapkan sesuai pekerjaannya? Apakah pertumbuhan jangka panjang harus dikorbankan untuk memaksimalkan pengembalian jangka pendek? Apakah pekerja tidak dapat berkolaborasi dengan efektif? Apakah hirarki yang ketat mengintimidasi pegawai untuk membuat rekomendasi dan merasa tidak berdaya? Tiap situasi ini menghasilkan tanggapan yang berbeda-beda. Namun mengandalkan insentif untuk meningkatkan produktivitas hanyalah menghasilkan masalah dan perubahan yang berarti.

Selain itu, manajer sering menggunakan sistem insentif sebagai pengganti untuk memberi pekerja yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan yang baik. Memperlakukan pekerja dengan baik, menyediakan timbal balik yang berguna, dukungan sosial, dan ruang untuk menentukan sendiri apakah esensi dari manajemen yang baik. Di samping itu, bonus bagi pegawai dan menunggu hasilnya membutuhkan sedikit usaha. Memang, beberapa bukti menyarankan strategi manajerial

17

Page 18: 02. Chapter 08 by GAP

yang produktif cenderung digunakan dalam organisasi yang menjalankan rencana pay-for-performance, Rothe mencatat bahwa supervisor cenderung “mendemonstrasikan kurangnya leadership” ketika intensif diterapkan. Seperti, penulis Carla O’Dell melaporkan di People, Performance, and Pay telah survey 1600 organisasi dengan American Productivity Center menemukan sedikit jalan bagi pegawai yang aktif terlibat dalam organisasi yang menggunakan rencana insentif pada kelompok kecil. Jone L. Pearce, profesor pada Graduate School of Management, University of California di Irvine, menulis “Why Merit Pay doesn’t Work: Implications from Organization Theory,” dibayar sesuai kinerja sesungguhnya “menghalangi kemampuan manajer untuk mengatur.”

5) Rewards discourage risk-taking

“Orang-orang akan melakukan hal yang tepat sesuai dengan yang diminta jika reward signifikan,” Monroe J. Haegele, pendukung program pay-for-performance, pada “The New Performance Measures.” Dan disinilah akar permasalahannya. Kapanpun orang-orang didorong untuk berpikir mengenai apa yang mereka akan peroleh dalam melakukan tugas, mereka menjadi cenderung kurang mengambil risiko atau mencari kemungkinan lain. Dengan kata lain, salah satu yang dikorbankan dari adanya reward adalah kreativitas.

Keunggulan menarik satu tujuan; reward menarik satu sama lain. Memberitahu orang-orang bahwa pendapatan mereka akan bergantung pada produktivitas ataupun tingkat kinerjanya dan mereka hanya akan fokus pada pada angka. Kadang-kadang mereka akan memanipulasi jadwal untuk menyelesaikan tugas atau bahkan terlibat terang-terangan dalam perilaku tidak etis dan ilegal. Thane S. Pittman pada Gettysburg College menyatakan kapan kita akan termotivasi oleh insentif, “features such as predictability and simplicity are desirable, since the primary focus associated with this orientation is to get through the task expediently in order to reach the desire goal.” Profesor Cornell University, John Condry mengutarakan secara singkat: reward adalah ”enemies of exploration.”

18

Page 19: 02. Chapter 08 by GAP

Mempertimbangkan penemuan pada organisasional, psikologis Edwin A. Locke, menintikberatkan pada piece-rate basis untuk pekerjaan mereka, dia melihat bahwa mereka cenderung memilih tugas yang lebih mudah agar bayaran atas kesuksesan meningkat. Sejumlah penelitian lainnya juga menemukan bahwa orang-orang yang bekerja untuk reward secara umum berusaha meminimalisasi tantangan. Bukanlah sifat dasar manusia seperti pemalas atau tidak bijaksana dalam memberi suara bagi pegawai dalam menentukan standar yang digunakan. Orang-orang cenderung menurunkan pandangannya ketika mereka didorong untuk berpikir tentang apa yang mereka peroleh atas usaha mereka. “Do this and you’ll get that”, dengan kata lain perhatian fokus pada “that” dibanding “this”. Menekankan bonus besar adalah strategi terakhir yang digunakan jika kita perduli tentang inovasi. Apakah reward memotivasi orang? Tentu saja. Mereka memotivasi orang untuk memperoleh reward.

6) Rewards undermine interest

Jika tujuan kita adalah keunggulan, tidak ada insentif buatan yang akan tepat dengan kekuatan motivasi intrinsic. Orang yang melakukan pekerjaan dengan luar biasa mungkin senang dibayar dan bahkan lebih senang jika dibayar lebih baik lagi, tapi mereka tidak bekerja untuk mengumpulkan cek gaji. Mereka bekerja karena mereka menyukai yang mereka lakukan.

Beberapa akan terkejut dengan berita bahwa motivator extrinsic adalah pengganti yang buruk untuk minat yang tulus pada satu pekerjaan. Yang lebih mengejutkan bahwa reward seperti hukuman, sebenarnya mungkin belum ditentukan motivasi intrinsic yang menghasilkan kinerja optimal. Semakin manajer menekankan pada yang pegawai untuk atas bekerja dengan baik, semakin sedikit pegawai yang tertarik pada pekerjaan itu sendiri.

Penelitian pertama menunjukan efek reward pada motivasi intrinsic yang dlakukan pada awal tahun 1970 oleh Edward Deci, profesor dan ketua departemen psikologi pada University of Rochester. Sampai saat ini,

19

Page 20: 02. Chapter 08 by GAP

telah banyak eksperimen dengan temuan yang sama. Seperti Deci dan rekannya Richard Ryan, wakil presiden investasi dan manajer pelatihan senior pada Robert W. Baird & Co., Inc, menulis pada buku 1985, Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior, ”the research has consistently shown that any contingent payment system tends to undermine intrinsic motivation.” Efek dasar sama pada berbagai jenis reward dan tugas, meskipun motivator extrinsic secara khusus merusak ketika terikat tugas yang menarik atau rumit.

Deci dan Ryan berpendapat bahwa menerima reward untuk perilaku tertentu mengirim pesan khusus mengenai apa yang kita lakukan dan kontrol, atau usaha untuk mengontrol perilaku ke depannya. Semakin banyak pengalaman mengenai kontrol, semakin kita akan cenderung kehilangan ketertarikan pada apa yang kita kerjakan. Jika kita pergi bekerja memikirkan kemungkinan mendapatkan bonus, kita akan merasa tidak terarah. Reward mengendalikan perilaku kita.

Ahli teori lainnya menjelaskan dengan sederhana mengenai efek negatif reward terhadap motivasi intrinsic: segala sesuatu disiapkan sebagai prasyarat untuk hal yang lain sebagai sarana untuk mencapai tujuan lain, terlihat seperti sesuatu yang kurang diinginkan. Penerima reward mengasumsikan, “Jika mereka ingin menyuap saya untuk melakukan sesuatu, hal itu pasti sesuatu yang tidak ingin saya lakukan.” Faktanya pada penelitian yang diterbitkan pada tahun 1992 oleh profesor psikologi Jonathan L. Freedman dan rekannya pada University of Toronto, menegaskan bahwa insentif lebih besar yang ditawarkan, semakin banyak hal negatif yang kita lihat pada berbagai aktivitas ketika bonus diterima. (Aktivitas itu sendiri bukanlah masalah; pada penelitian ini dimulai dari partisipasi dalam percobaan medis dan sampai memakan makanan asing). Apapun alasan pada efeknya, bagaimanapun insentif atau sistem pay-for-performance cenderung membuat orang kurang antusias mengenai pekerjaan mereka dan kurangnya pendekatan komitmen yang unggul.

20

Page 21: 02. Chapter 08 by GAP

C. Dangerous Assumptions

Di luar departemen psikologi, beberapa orang membedakan antara motivasi intrinsic dan extrinsic. Orang-orang ini mengasumsikan untuk menggabungkan dua konsep ini untuk menghasilkan efek terbaik. Kedua hal ini mungkin bekerja sama dengan baik dibandingkan hanya salah satunya. Namun penelitian di dunia nyata memperlihatkannya secara berbeda.

Beberapa manajer bersikeras bahwa satu-satunya masalah pada program insentif adalah bahwa mereka tidak memberikan reward selayaknya/dengan benar. Namun manajer ini gagal memahami faktor psikologis yang terkait dan konsekuensinya, risiko menjadi status quo.

Bertentangan dengan kebijakan konvensional, penggunaan reward bukan tanggapan atas orientasi extrinsic yang ditunjukkan banyak pekerja. Insentif membantu menciptakan fokus pada pertimbangan keuangan. Ketika organisasi menggunakan manajemen Skinnerian atau sistem kompensasi, orang-orang menjadi kurang tertarik pada pekerjaannya, memerlukan insentif extrinsic sebelum mulai berusaha. Kemudian supervisor akan berkata, “Kamu lihat? Jika anda tidak menawarkan mereka reward, mereka tidak akan melakukan apapun.” Ini adalah hal yang klasik. Profesor psikologi Barry Schwartz, Swarthmore College menjelaskan bahwa teori perilaku mungkin menyediakan cara yang berguna untuk menjelaskan apa yang terjadi pada tempat kerja di U.S. Bagaimanapun, “Hal ini bukan karena pekerjaan adalah contoh alami prinsip teori perilaku tetapi karena prinsip-prinsip teori perilaku secara signifikan akan mengubah pekerjaan menjadi contoh dari prinsip teori perilaku.”

Manajer yang bersikeras bahwa pekerjaan tidak akan selesai tanpa adanya reward akan gagal dalam menawarkan pendapat yang meyakinkan untuk memanipulasi perilaku. Menjanjikan reward pada seseorang yang tidak memiliki motivasi seperti menawarkan air garam

21

Page 22: 02. Chapter 08 by GAP

pada seseorang yang haus. Penyuapan di tempat kerja tidak akan berhasil.

2.3 Six Dangerous Myths About PaySetiap hari pemimpin perushaan menghadapi keputusan untuk

membayar. Apakah mereka menyesuaikan sistem kompensasi perusahaan untuk mendorong beberapa perilaku? haruskah mereka menahan konsultan untuk membantu mereka mengimplementasi sistem pembayaran performmance-based? Seberapa besar kaitan harus mereka beri kuasa ? terdapat empat keputusan terkait kompensasi tersebut, yaitu:

Seberapa besar harus membayar pegawai Seberapa besar penekanan di tempatkan untuk kompensasi

keuangan sebagai bagian sistem reward Seberapa besar penekanan ditempatkan mencoba untuk menekan

tingkat pembayaran, dan Apakah akan menerapkan sistem insentif individual untuk

perbedaan reward dalam penampilan dan produktifitas, dan jika iya berapa banyak yang harus di tempatkan pada insentif ini?

Banyak orang-orang bisnis percaya pada enam mitos berbahaya tentang membayar. Berikut kebenaran dan konsekuensi tentang kompensasi

Mitos Realitalabor rates dan labor costs adalah hal yang sama

Hal tersebut tidaklah sama, dan membingungkan manajerial dapat mengarahkan ke beberapa salah langkah dari manajerial.

Anda bisa merendahkan labor

Ketika manager menganggap labor rates dan labor cost adalah sama, mereka biasanya

22

Page 23: 02. Chapter 08 by GAP

costs anda dengan memotong labor rates

terpedaya oleh mitos ini. Labor cost adalah fungsi, labor rates adalah produktifitas.Untuk merendahkan labor cost anda perlu mengatasi keduanya. Memang terkadang merendahkan labor rates meningkatkan labor costs.

Labor costs merupakan proporsi yang signifikan dari total costs

Hal tersebut terkadang benar. Labor costs merupakan proporsi dari total cost yang beraneka ragam.

Labor costs yang rendah merupakan senjata ampuh dan kompetitif yang berkelanjutan

Kenyataannya, labor costs mungkin cara yang paling licin dan berkelanjutan untuk bersaing. Lebih baik mencapai keuntungan yang kompetitif melalui kualitas, customer service, produk, proses atau inovasi servis, atau melalui kepemimpinan teknologi. Hal ini jauh lebih sulit untuk meniru sumber keunggulan kompetitif ini daripada hanya memotong biaya.

Pembayaran insentif individual meningkatkan kinerja

Pembayaran insentif individual, realita nya menurunkan kinerja. Banyak penelitian menyarankan dengan kuat bahwa bentuk reward menurunkan teamwork. Mendorong fokus jangka pendek, dan memimpin orang-orang untuk percaya bahwa pembayaran tidak berhubungan sama sekali terhadap kinerja tetapi untuk memiliki hubungan yang “tepat” dan kepribadian yang menyenangkan.

Orang-orang bekerja untuk mendapatkan uang

Orang-orang melakukan pekerjaan untuk mendapatkan uang, tetapi mereka bekerja lebih untuk mendapatkan arti dari hidup mereka. Pada kenyataannya mereka bekerja untuk bersenang-senang. Perusahaan yang menolak fakta ini dasarnya menyuap pekerja

23

Page 24: 02. Chapter 08 by GAP

mereka dan akan membayar harganya pada kurangnya loyalitas dan komitmen.

A. Why The Myths Exist

Pada tanggal 10 Oktober tahun 1997, Wall Street Journal mempublis artikel tentang “Orang yang melawan Motorola” yang telah dipilih untuk membangun pabrik di Jerman untuk membut telepon seluler meskipun high cost dari tenaga kerja Jerman yang terkenal. The Economist juga telah menulis artikel tentang labor cost yang tinggi di Jerman mengutip sebagai bukti labor rates termasuk tunjangan lebih dari $30 per jam.

Ada beberapa hal yang menjadi pemicu munculnya mitos-mitos tersebut, antara lain:

Kebingungan dari labor rates dan labor costs muncul di jurnalisme bisnis dan didiskusikan setiap hari, manajer melihat keduanya memiliki persamaan. Dan ketika keduanya memiliki kesamaan, mitos tentang labor costs tampaknya masuk akal.

Target yang mudah bagi manager yang ingin membuat dampak. Labor Rates sangatlah terlihat, sangat gampang untuk dibandingkan tingkat yang anda bayar yang dibayar oleh kompetitor. Karena Labor cost terlihat menjadi variabel keuangan yang paling lunak, manager dengan asumsi yang salah menganggap ini merupakan yang paling berpengaruh.

Terdapat asumsi bahwa perilaku di kendalikan oleh informasi terbaik yang tersedia pada saat itu dan di desain untuk memaksimalkan kepentingan diri sendiri pada masing-masing indvidu. Sehingga orang-orang mengambil pekerjaan dan memutuskan seberasa besar upaya untuk mengeluarkan nya berdasarkan pengembalian financial yang mereka harapkan.

B. From Myth To Reality : A Look At The Evidence

24

Page 25: 02. Chapter 08 by GAP

Pada awal tahun 1990-an, Ford memutuskan untuk tidak memberikan penghargaan kepada pekerjanya sebagai bagian program cost-cutting yang baru. Dan pada tahun 1997, General Motors menanggung serangkaian pemogokan yang dipublikasikan atas masalah outsourcing. GM menginginkan untuk bergerak lebih kerjanya menjadi bukan serikat, mungkin upah yang lebih rendah, supplier mengurangi labor cost-nya dan mejadi lebih profit. Keputusan Ford dan GM dikendalikan oleh mitos bahwa labor rates dan labor costs adalah hal yang sama. Dan labor cost merupakan porposi yang signifikan dari total costs.

New United Motor Manufacturing, perusahaan gabungan antara Toyota dan General Motor yang berada di Fremont, California membayar upah paling tinggi di industri Automobile ketika mereka memulai operasional pada pertengahan 1980, dan juga menawarkan jaminan kerja aman. Dengan produktivitas 50% lebih tinggi dari pabrik yang sebanding GM, perusahaan gabungan mampu membayar 10% lebih dan masih keluar ke depan.

GM nampaknya belum mempelajari bahwa yang terpenting bukan membayar rate tetapi produktifitas. Pada Mei 1996, GM mempersiapkan untuk menghadapi serikat atas masalah outsourcing dari “Harbour Report” kitab dari industri automobile yang komparatif efisiensi, yang mem-published masalah GM dengan labor rates. Seperti yang di laporkan di Wall Street Journal pada waktu itu, GM membutuhkan 46 jam untuk merakit sebuah mobil, ketika Ford hanya 37,92 jam, Toyota 29,44 dan Nissan hanya 27,36. Dari permasalahan diatas GM seharusnya bertanya mengapa mereka membutuhkan 21 jam lebih banyak dari Ford untuk menyelesaikan hal yang sama atau mengapa GM 68% kurang efisien dari Nissan.

Penelitian oleh William M. Mercer melaporkan bahwa 73% dari Perusahaan – perusahaan yang telah membuat perubahan besar kepada rencana manajemen kinerja mereka pada dua tahun yang telah terlewati, yang mereka bereksperimen dengan jalan yang berbeda untuk mengikat pembayaran kepada kinerja individu. 47% pekerjanya menemukan

25

Page 26: 02. Chapter 08 by GAP

bahwa sistemnya tidak adil dan tidak masuk akal, 51% dari pekerja mengatakan kinerja sistem manajemen menimbulkan sedikit nilai kepada perusahaan. Mercer menyimpulkan kinerja berdasarkan Pay memiliki dua ciri: mereka menyerap dalam jumlah besar dari manajemen waktu dan sumber, dan mereka membuat semua orang tidak bahagia.

Ada dua alasan mengapa perusahaan tidak seharusnya enggan mendesain sistem pembayaran yang kolektif :

1. Sangat mengejutkan dari beberapa orang yang telah menghabiskan banyak waktu untuk membaca ilmu ekonomi, bukti dari pengalaman dari banyak penelitian yang mengidikasi bahwa waktu yang lama dari free riding cukup sederhana.

2. Individu-individu tidak membuat keputusan tentang seberapa banyak usaha untuk dikeluarkan pada social vacuum, mereka dipengaruhi oleh tekanan sesama dan hubungan sosial yang mereka punya dengan teman kerjanya.

Bill Strusz, direktur hubungan industrial perusahaan pada Xerox di Rochester, New York mengatakan jika Manager berusaha untuk meningkatkan kinerja atau menyelesaikan masalah perusahaan dengan menggunakan kompensasi sebagai satu-satunya penyelesaian, mereka akan mendapatkan dua hasil : tidak akan terjadi apa-apa dan mereka akan menghabiskan banyak uang. Orang-orang lebih menginginkan pekerjaan mereka daripada hanya uang. Uang merupakan jauh dari faktor yang paling utama dalam pemilihan pekerjaan.

Mengapa institusi SAS memiliki turnover yang rendah pada industri software meskipun dengan pasar tenaga kerja yang ketat ? para pekerja mengatakan mereka termotivasi oleh keistimewaan yang unik yaitu kesempatan untuk bekerja dengan peralatan yang paling terbaru dan kemudahan dimana mereka dapat bekerja menjadi manajer dan menjadi kontributor individu. Mereka juga menyebutkan seberapa banyak variasi proyek yang mereka kerjakan, seberapa pintar dan menyenangkan orang orang yang bekerja dengan mereka, seberapa banyak perusahaan peduli

26

Page 27: 02. Chapter 08 by GAP

dan menghargai mereka. Tentu saja SAS membayar dengan gaji yang kompetitif, tetapi kunci nya adalah pertahanan pada buadaya dari SAS, bukan penghargaan yang moneter.

Hal tersebut yang membuat AES, the Men’s Wearhouse dan SAS memiliki persamaan. Nilai dari setiap perusahaan adalah fun. Beberapa pekerja yang telah mendapatkan tawaran di tempat lain dengan gaji yang lebih besar dan mereka memilih untuk tetap mengatakan mereka mendengar berkali-kali bahwa mereka mengetahui lingkungan lain seperti apa dan mereka memilih untuk berada pada tempat dimana work tidak hanya empat huruf. Tidak berarti bekerja itu harus mudah, tetapi pekerja AES mencatat fun berarti bekerja di tempat dimana orang-orang dapat menggunakan kemampuan mereka dan bekerja dengan lainnya dalam atmosfir yang saling menghargai.

Dari kasus diatas dapat disimpulkan, penghargaan besar yang tidak penting sesungguhnya dapat mengurangi kinerja dalam tugas yang membutuhkan kreatifitas dan inovasi. Pertama, orang yang menerima semacam penghargaan dapat mengurangi motivasi mereka sendiri melalui persepsi diri sendiri “ saya tidak harus menyukai pekerjaan jika saya harus dibayar banyak untuk melakukan pekerjaan tersebut” atau “ saya telah menghasilkan banyak, saya harus melakukan pekerjaan tersebut untuk uang”. Kedua, mereka merusak loyalitas mereka sendiri atau kinerja dengan bereaksi melawan rasa dikendalikan, dan berfikir sesuatu seperti, “saya akan menunjukkan ke perusahaan bahwa saya tidak bisa dikendalikan hanya melalui uang”

C. Some Advice About Pay

Berikut beberapa saran mengenai pay :

1. Manager akan melakukan perbedaan diantara labor rates dan labor costs. Hanya labor costs yang menjadi basis untuk kompetisi, dan labor cost tersebut mungkin bukan komponen besar dari total cost. Manager seharusnya mengingat tidak hanya apa yang orang-orang bayar, tetapi juga apa yang mereka hasilkan.

27

Page 28: 02. Chapter 08 by GAP

2. Untuk memerangi mitos tentang efektifitas dari individual performance pay, manager harus melihat apa yang terjadi ketika mereka memasukkan dosis besar reward kolektif pada kompensasi pegawai mereka. Semakin banyak unit uang digunakan untuk mengukur kinerja, semakin handal kinerja dapat dinilai.

3. Manager dapat melawan mitos yang orang-orang nya termotivasi oleh uang dan menekankan pembayaran dan tidak menggambarkan ini sebagai hal utama yang didapat dari bekerja pada perusahaan tertentu. Tandem Computer, beberapa tahun sebelum diakuisisi oleh Compaq, tidak akan mengatakan salary anda sebelum mengharapkan anda menerima pekerjaan, jika anda bertanya maka akan dijawab tendem akan membayar dengan kompetitif salary. Perusahaan memiliki filosofi yang sederhana, jika anda datang untuk uang, anda akan pergi untuk uang. Dan Tandem menginginkan pegawai yang ada disana karena mereka menyukai pekerjaannya, budayanya, dan orang-orangnya bukan karena sesuatu (uang) yang dapat di tawarkan oleh perusahaan-perusahaan lain

4. Manager juga harus mempertimbangkan menggunakan metode lain selain nilai perusahaan pada pay to signal dan fokus pada keperilakuan. Berbicara kepada orang-orang tentang apa yang penting dan mengapa, daripada mencoba untuk mengirim beberapa sinyal melalui sistem kompensasi.

5. Pemimpin harus datang untuk melihat pembayaran untuk apa ini. Hanya satu unsur dalam praktik manajemen yang dapat membangun atau mengurangi komitmen, kerjasama dan kinerja.

D. Breaking The Convention To Break The Myths

Perusahaan yang telah melewati mitos tentang Pay dengan sukses, tahu bahwa pay tersebut tidak dapat diganti untuk lingkungan kerja yang tinggi pada kepercayaan, menyenangkan, dan pekerjaan yang berarti. Kompetisi membuat pelajaran dari yang lain. Kerja sama dan kerja sama cross-functional menjadi impian dari pada cara tempat bekerja seh

28

Page 29: 02. Chapter 08 by GAP

29

Page 30: 02. Chapter 08 by GAP

BAB IIIPENUTUP

3.1 Kesimpulan

“The Control Function of Management” menjelaskan tentang kerangka yang menentukan penggunaan yang tepat atas manajemen pengendalian. Dalam merancang pengendalian harus memperhatikan: (1) tindakan pengendalian (2) hasil pengendalian dan (3) personnel control. Tujuannya untuk memilih di antara berbagai bentuk pengendalian, jenis keuangan, dan perilaku biaya yang terjadi menggunakan tiap bentuk pengendalian.

“Why Incentive Plans Cannot Work” memaparkan mengenai hubungan reward dengan pengukuran kinerja yang secara fundamental berlangsung tidak sempurnapegawai yang direncanakan menerima reward atas usaha mereka yang berada dibawah performa sama sekali tidak mengharapkan reward (kurangnya sistem current-pay-for-performance). Akibatnya sistem extrinsic reward tidak mengarah ke komitmen secara organisasi, berani mengambil risiko, dan mengurangi kreativitas dan inovasi.

“Manajer yang menuntut pekerjaan tidak akan selesai dengan baik tanpa reward akan gagal menawarkan keyakinan argumen tentang behavioral manipulation. Menjanjikan reward untuk seseorang yang tidak termotivasi itu seperti menawarkan air garam kepada orang yang haus. Penyuapan dalam lingkungan kerja pasti tidak akan terjadi.”

“Six Dangerous Myths About Pay” merupakan artikel provokatif yang menanyakan terkait kompensasi pegawai mengenai: (1) seberapa besar pegawai harus dibayar? (2) seberapa besar penekanan pada kompensasi keuangan sebagai bagian dari sistem total reward? (3) seberapa besar

30

Page 31: 02. Chapter 08 by GAP

penekanan yang ditempatkan pada usaha menekan tingkat pembayaran? (4) haruskah sistem reward diimplementasikan dan reward pegawai dibuat berdasarkan kinerja masing-masing individu?

Untuk menjawab pertanyaan tersebut, Pfeffer mendiskusikan 6 mitos berbahaya mengenai kompensasi dan kemudian menggunakan berbagai contoh untuk menghilangkannya.

3.2 Saran

1. Manajemen sebaiknya memberikan motivasi kepada pegawai agar mencintai pekerjaannya.

2. Menggunakan kompensasi sebagai reward sebaiknya dihindari karena akan mengurangi inovasi dan kreatifitas dari pegawai.

3. Sebisa mungkin manajemen menciptakan lingkungan kerja yang nyaman dan menurunkan tingkat turnover pada perusahaan.

4. Manajemen sebaiknya tidak mempercayai mitos-mitos yang membingungkan dan mengakibatkan kesalahan dalam mengambil keputusan

31

Page 32: 02. Chapter 08 by GAP

DAFTAR PUSTAKA

Jones, Norman L. (2013). "Chapter Two: Of Poetry and Politics: The Managerial Culture of Sixteenth-Century England". In Kaufman, Peter Iver. Leadership and Elizabethan Culture. Jepson Studies in Leadership. Palgrave Macmillan. p. 18. ISBN 9781137340290.

Young, S. Mark (2004), Reading in Management Accounting, Pearson Prentice Hall, New Jersey, USA.

32