1

Konsep manajemen kinerja pertama kalidilontarkan oleh Stoop ( 1996 ) denganmengambil analogi dari siklus PDCA –nyaDeming. Secara diagramatis Sistem ManajemenKinerja dapat dilukiskan seperti tampak padaGambar di bawah ini

Pengukuran Kinerja

Evaluasi hasil Pengukuran

Diagnosis Proses Perbaikan

Tindak Lanjut

ProsesPerbaikan

Berkelanjutan

ProsesPerubahan

Fundamental

Gambar Manajemen Kinerja

Secara diagramatis , Kebutuhan SistemPerformance – Management yang kontekstualterhadap kebutuhan perusahaan ,akibatperubahan lingkungan persaingan dunia usahadan dengan memperhatikan kerangka –kerangka yang telah diperkenalkan oleh parapakar terdahulu dapat digambarkan sepertiberikut

Globalisasi & LiberalisasiPerdagangan dunia

Perubahan lingkunganusaha Aturan Pemerintah Variasi Perilaku Manusia

Kelemahaan sistem manajemenkinerja konvensional : Kurang relevanLaporan masa lalu Orientasi jangka pendekKurang fleksibel Tidak memicu proses perbaikanRancu pada aspek ongkos

PERUBAHAN STRATEGI DUNIA USHA

ISU TERKINI Revolusi konsep keberhasilan Pengukuran Kinerja vs Strategiperusahaan Agenda sosialAktiva kas berwujud Kekuatan dan Kelemahaan IT Krisis Biaya

FRAMEWORK YANG ADA BSC PRISM6 SIGMAMBNQASMARTPMQPWCMQPMM

SISTEM MANAJEMEN KINERJA KONTEKSTUAL

Serikat Buruh KaryawanMasyarakat Pemasok Kelompok penekan

Pelanggan InvestorPemerintahMitra aliansiPerantara

MEMENANGKAN KEINGINAN & KEBUTUHAN STAKEHOLDER

LATAR BELAKANG

Dalam penelitiannya untuk mencari pengukurankinerja , Skinner ( 2002 ) menyimpulkan :

“ Manajemen konvensional melalui pendekatanyang sepotong – sepotong , eksploitasi kinerjajangka pendek , usaha optimasi pada hampirsetiap dimensi dengan fokus utama padapengurangan ongkos dan peningkatanproduktivitas tidak lagi memadai . Kebutuhanperusahaan untuk mengembangkan strategimanufaktur yang konsisten dengankeseluruhan strategi bisnis adalah mutlak “

Rangkaian kelemahan sistem pengukurankinerja konvensional atau tradisional tersebutdalam kalimat pendek dinyatakan oleh“Kaplan dan Norton “sebagai berikut :

“ Sistem pengukuran kinerja tradisional ataukonvensional menghasilkan informasi yangterlalu lambat , terlalu global ( “ grambyang.,kurang fokus ) , dan terlalu terdistorsi bagimanajer untuk melakukan proses perencanaandan pengambilan keputusan . “

Globerson dan Riggs ( 1989 ) serta Sloop ( 1996) menerangkan :

“ Walaupun pengukuran finansial mencakupkonsekuensi finansial dari kinerja operasional ,ukuran –ukuran tersebut terlalu luas untukmembantu manajer menangani permasalahankeputusan sehari –hari seperti alokasi sumberdaya & rancangan program perbaikan . “

Sistem Performance- Management memiliki siklustertutup , yaitu pengukuran kinerja , evaluasikinerja ,diagnosis , dan tindak lanjut dari prosesdiagnosis tersebut . Sistem pengukuran kinerjayang semula didefinisikan oleh Ljungberg ( 1994 )adalah Sebagai berikut :

“ Sebuah tatanan pengukuran berdasarkan aturandan prosedur tertentu untuk mencakup ,mengkompilasi , mempresentasikan , danmengomunikasikan data dalam sebuah kombinasiyang mencerminkan kunci kinerja dankarakteristik dari proses terpilih yang cukupefektif yang memungkinkan analisis intelektualsebagai panduan untuk mengambil tindakan yangdiperlukan . “

10

KEINGINAN & KEBUTUHAN 1 STAKEHOLDER SHAREHOLDERS

KEINGINAN & KEBUTUHAN 2 STAKEHOLDER :SHAREHOLDERS & PELANGGAN

KEINGINAN & KEBUTUHAN SEMUA STAKEHOLDERS

FOKUS

PERUSAHAN

FOKUS PERUSAHAN

FOKUSPERUSAHAN

Tabel :Pergeseran Fokus Perusahaan

Dengan kata lain , Neely dan kawan –kawan ( 2002 ) Menytakan sebagaiberikut :

“ Jika pengukuran kinerja dilakukan pada aspek yang keliru , akan terjadiprilaku organisasi yang tidak sejalan dengan strategi perusahaan , sepertidicontokan dalam kasus dibawah ini :

Kasus :Sebuah perusahaan feri penyebrangan yang menghubungkan jawa danbali memperkenalakan ukuran baru yang akan digunakan dalammelayani keluhan pelanggan ,yaitu : perusahaan akan meresponkeluhaan pelanggan maksimal dalam waktu ( 10 hari kerja ) . Tak lamakemudian , bagian pelayanan pelanggan ( customer services department)menerima keluhan dari 2 orang wanita tua yang memiliki pengalamanburuk dengan pelayanan perusahaan feri tersebut . Kedua wanita tuatersebut telah mengumpulkan voucher dari sebuah surat kabar sehinggamereka berhak untuk membeli tiket pulang menuju bali dari jawa hanyadengan membayar Rp 1000,00 . Ketika mereka melakukan perjalanansebelum tahun baru , mereka terpaksa menginap di Banyuwangi karenagagal mendapatkan feri . Feri perta yang kan mereka naiki mengalamikerusakan , sedangkan feri berikutnya ( dan merupakan feri terakhir )telah penuh . Bagian Pelanyanan Pelanggan perusahaan menyatakankasus kedua wanita tua ini merupakan komplain yang sah ( Validcomplaint ) dan merespons keluhan kedua wanita tersebut dalam 10 harikerja dengan cara mengembalikan uang mereka sebesar Rp 1.000,00.

Berbagai perusahaan mencoba mengadopsi berbagaimacam kerangka Sistem Manajemen Kinerja yang telahdikenalkan oleh para ahli secara luas pada dekadeterakhir , seperti :

SMART ( Cross & Lynch, 1989 ) Performance Measurement Questionnaire ( Dixon dkk

., 1990 ) Petformance for Word Class Manufacturing ( Maskell ,

1991 ) Quantum performance Measurement Model ( Hronec ,

1993 ) The Balanced Scorecard ( Kaplan & Norton , 1992 ) Prism ( Neely & Adams , ( 1999 ) Malcolm Baldrige National Quality Award (

Departement of commerce , USA , 1987 ) ISO series

Banyak perusahaan di dunia kemudianberupanya mempelajari konsep ini danmendapatkan kata – kata kunci , seperti berikut:

Keterlibatan karyawan ,

Perbaikan proses produksi ,

Penguranag / penghapusan persediaan,

Penyerderhanaan alur kerja

Pengurangan waktu set up ,

Pembinaan hubungan yang erat denganpemasok

14

Perbandingan kategori MBNQA, dengan Australian Quality Award ( AQA ) , European Quality Award ( EQA ) , dan Singapore Quality Award (SQA )

MBNQA AQA EQA SQA

1. Leadership2. Strategic Planning3. Customer & Market

focus4. Measurement , Analysis,

dan Knowledge Manajement

5. Human Resources Focus 6. Prosess Management 7. Business Results

1. Leadership 2. Strategic Planning3. Customer focus 4. Information and

Analysis 5. People 6. Quality of Prosess,

Product & Service 7. Organizational

Performance

1. Leadership 2. Impact on Society 3. Policy & Strategy 4. Customer Satisfaction 5. People Mangement6. Resources 7. People Satisfaction 8. Prosess9. Business

1. Leadership & Quality 2. Use of Information and

Analysis3. Strategic Planning 4. Hu,am Resources

Development & Management

5. Management of ProsesQuality

6. Quality & Operational Result

7. Customer focus and Satisfaction

Tabel : Kriteria Kinerja Perusahaan di Berbagai Negara

15

Aspek Penelitian SMART PMQ PWCM QPMM BSC Prism

Prosedur desain SMK Gambaran Umum Dinyatakan jelas Gambaran Umum Dinyatakan jelas Dinyatkan jelas Gambaran umun

Desain SMK ( Misalnya , kerangkakerja , conto saran

Satu model nyata Kerangka kerja Tidak Satu Model nyata Conto nyata data empiris perusahaan Kerangka kerja danmodel yang jelas

Perspektif / Tingkatan 4 Tingkat 2 Perspektif Tidak dijelaskan dng eksplisit 3 perspektif 4 perspektif 5 perspektif

Formulasi variabel kinerja yang disarankan

Umum Umum Umum Gambaran umum beberapabersifat detail

Gambaran umum didukung formulasiyang detail pd implementasi variabeloleh perusahaan tertentu

Formulasi yang detailpada tiap variabel

Pertimbangan dari SMK yang sekarang diterapkan oelh perusahaan

Tidak Ya Tidak Tidak Tidak Tidak

Kegunaan untuk implementasi Perusahaan Manufaktur dan jasa

Manufaktur Manufaktur Semua jenis industri Semua jenis Industri Semua jenis industri

Jumlah variabel kinerja yangdisarankan

10 variabel kinerjaindividu

Sekitar 65 variabel kinerjaindividu

Sekitar 15 variabel umum Dikelompokan dlm 26 katagoriterdiri dari beberapa variabel ygjumlah nya fleksibel

Dikelompokan dlm 4 perspektif besar, tiap perspektif dpt berisi beberapavariabel tergantung perusahaan ygdikelola

Lebih dari 200 variabelkinerja individu

Alasan utk pemilihan variabel Gambaran umum Gambaran umum Gambaran umum Dinytakan jelas pd kerangkaperspektif

Dinyatakan jelas pd tiap kerangkaperspektif

Dinytakan jelas pd tiapkerangka perspektif

Pendekatan “ Knowledge- based” Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak

Didukung Oleh sofware Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak

Proses Benchmarking Tidak dibahas dngJelas

Tidak dibahas dng jelas Tidak dibahas dng jelas Beberapa standar kinerjadijelaskan secara umum

Prosedur benchmarking dibahaskonseptual, tapi standar tdk diberikanutk tiap variabel kinerja

Prosedur Benchmarkingtik dibahas dng jelas , beberapa standar kinerjadiberikan

Hubungan antar variabel pada tingkatmanajemen

Dibedakan denganjelas

Tidak Tidak Dibedakan dng jelas Dijelaskan pd kerangka perspektif ygtersedia

Dibedakan dengan jelas

Metode penilaian hubungan danprioritas perbaikan

Tidak diberikan Tidak diberikan Tidak diberikan Tidak diberikan Tidak diberikan Tidak diberikan

Rekomendasi perbaikan Tidak diberikan Tidak diberikan Tidak diberikan Diyatakan jelas pd model yang dibahas

Dinyatakan jelas pd contoh yg diberikan( data empiris )

Dinyatakan jelas pd tiapvariabel pengukuran ygdisarankan

Tabel : Pemetaan Kerangka Kerja Sistem Manajemen Kerja

16

Tabel :Lingkungan yang Terkendali

17

Tabel : Lingkungan Persaingan Turbulen

18

Profil Respons PesaingApakah pesaing puas denganposisinya saat ini ? Apakah langkah dan strategiyang akan diambil olehpesaing? Di manakah kelemahanpesaing ? Hal apa yang akanmemprovokasi tindakan balasanpesaing ?

Tabel : Sistem Analisis Persaingan

DASAR PERANCANGAN SISTEM PERFORMANCE- MANGEMENT :“ Brian Maskell mengajukan ( 7 ) kriteria yang sebaiknya dipenuhi oleh

perisahaan dalam merancang sistem baru manajemen kinerja agar dapatmenjadi perusahaan kelas dunia . Ketujuh kriteria tersebut adalah :

1. Sistem Performance – mangement yang dirancang hendaknya berkaitanlangsung dengan strategi perusahaan .

2. Variabel –variabel sebaiknya diukur menggunakan ukuran-ukurannonfinansial.

3. Sistem Performance- management Kinerja yang dirancang harusfleksibel dan dapat berfariasi tergantung dari lokasi perusahaan .Bahkan untuk satu jenis perusahaan yang terletak pada geografis yangberlainan , Sistem Performance – Management yang dirancangsebaiknya juga berbeda sesuai dengan konteksnya masing –masing

4. Sistem Performance- management yang dirancang harus bersifatdinamis , selalu diperbaharui seiring dengan perubahaan waktu .

5. Sistem Performance – Management yang dirancang harus sederhanamungkin dan mudah dioperasikan .

6. Dalam Sistem Performance – Management tersebut harus dimungkinkanadanya umpan balik yang cepat bagi operator dan manajer yangbertanggung jawab , agar dapat diambil tindakan sesegera mungkindalam pelaksanaan proses perbaikan .

7. Sisten Performance – Management yang dirancang harus ditujukanuntuk proses perbaikan bukan sekedar untuk pemantauan.

Senada dengan Brian Maskell , Shlomo Globerson ( Stoop ,1996 )memberikan beberapa kriteria yang hampir sama danmenambahkan kriteria lain yang lebih lengkap yaitu :

1. Kriteria kinerja yang akan diukur dalam setiap level organisasiharus berasal dari tujuan perusahaan .

2. Sistem performance – management yang dirancang harusmemungkinkan untuk digunakan sebagai alat membandingkanantar perusahaan sejenis ( benchmarking ) .

3. Tujuan perancangan Sistem performance- Management harusdidefinisikan dengan jelas dari sejak awal .

4. Metode pengumpulan dan pengolahan data yang akandigunakan dalam Sistem Performance – management harusdidefinisikan dengan jelas .

5. Dalam penentuan besaran variabel . Penggunaan rasio variabellebih disukai dibandingkan denganpenggunaan angka absolut.

6. Kriteria kinerja yang dirancang harus dibawah kendali unitorganisasi yang berhak mengevaluasi .

7. Kriteria kinerja kuantitatif lebih disukai dari pada kualitatif .

Aspek Prinsip

Kualitas dan Pelanggan Mendefinisikan kulitas dalam terminologi kebutuhan pelanggan

Mengintergrasikan konsep kedekatan pelanggan ke dalam organisasi ,sehingga setiap orang di dalam organisasi paham siapa pelanggan mereka ( next process ) serta semata-mata bertujuan untuk memberikan produk dan jasa yang berkualitas bagi pelanggan.

Melihat kualitas dari perspektif global baik untuk produk ,proses ,maupun lanyanan / jasa

Pendekatan Manajemen Mengembangkan manajemen yang terbuka, bersifat strategis dalam pemikiran dan efektif untuk diterapkan ,serta penuh inovasi

Secara konstan memperluas jangkauan dan tujuan organisasi

Mengembangkan pemahaman yang menyeluruh tentang produk / jasa yang dihasilkan dan wilayah kritis dari kemampuan proses operasi yang diperlukan

Mengembangkan perspektif sistem yang memperlakukan proses operasi sebagai kelanjutan dari usaha untuk memenuhi kebutuhan pelangganmenuju kepuasan pengiriman dan persiapan dalam membuat produk yang bermanfaat

Mengatur manajemen organisasi yang lintas fungsi dan lintas batas

Strategi Operasi Menetapkan strategi yang konsisten dengan potensi yang dibutuhkan untuk pengembangan kemampuan operasi

Mengembangkan perspektif kompetisi secara global

Membuat strategi sebagai panduan pengambilan tindakan dengan pola pengambilan keputusan yang siap dieksekusi setiap waktu

Menuliskan strategi secara rinci

Mengembangkan strategi malalui partisipatif dan mendistribusikannya kepada setiap pegawai dalam organisasi

Mengkaji strategi pada setiap periode waktu yang telah terjadwal untuk menjamin keberlanjutannya dengan tujuan dan kemampuan saat ini danmasa depan

Menggunakan strategi sebagai arahan dan ukuran langka yang diambil

Organisasi Menggunakan struktur organisasi yang datar ( flat), yang dibangun dengan berfokus pada unit bisnis strategi

Menghilangkan batas antara manajemen dan pekerja dan menghilangkan batas antara fungsi tim yang bertugas menyelesaikan persoalanstrategis dan tim di tingkat operasional

Membuka peluang terciptanya manfaat jangka panjang melalui hubungan baik dengan pemasok , pelanggan ,bahkan kompetitor

Tabel : Prinsip –prinsip Operasi Perusahaan Era 1990 –an dan Sesudahnya

22

Aspek PrinsipKemampuan Oparasi Menjaga konsisten dan keunggulan kualitas , pengiriman dan pelanyanan kepada pelanggan serta menjadikannya sebagai tujuan dari

semua operasi

Mengembangkan sisnten opersi yang fleksibel dan mampu merespons dengan cepat perubahaan yang terjadi pada produk dan pasar

Restrurisasi teknologi operasi untuk menekan ketidakefisienan matrial buangan ( waste ) , serta mingkatkan kualitas

Mempertimbangkan dampak lingkungan yang dapat diakibatkan oleh produk dan proses , menjadikan pertimbangan lingkungansebagai bagian integral dalam proses dasain dan produksi

Pengukuran Kinarja Memfokuskan pada variabel kompetitif yang dilihat pelanggan

Mengembangkan sistem pengukuran yang mendukung proses belajar berkelanjutan

Meningkatkan vatalitas bisnis keseluruhan dengan fokus dan perhatian pada manajemen bisnis yang terintegrasi

Menyesuaikan sistem pengukuran kinerja dengan program dan langkah strategis perusahaan

Aset Sumber Daya Manusia Berinvestasi pada manusia

Memberdanyakan tim untuk menyelasaikan misi perusahaan

Menghilangkan termonilogi “ supervisor “ dan “ supervision”

Mengevaluasi keberhasilan sumber daya berdasar kan kemampuan untuk berkompetisi , belajar , dan beradaptasi terhadap perubahan

Mengembangkan laju dan intergrasi program pembelajaran

Teknologi Mengembangkan strategi investasi untuk proses peningkatan teknologi berdasar kan pemahaman dan visi yang jelas terhadapkebutuhan kompetitif di masa depan

Mengidentifikasikan keuntungan kompetitif dari pengetahuan yang ada untuk menciptakan teknologi , dan secara simultanmenerapkan teknologi baru serta mengembangkan pengetahuan

Merencanakan up – grade teknologi secara hati –hati untuk menjaga konsistensinya terhadap perkembangan persaingan , dan jugamelakukan up – grade infrastruktur

23

TABEL : Tahap Perancangan Sistem Performance - Management

Perancangan Sistem Performance – Managementdapat dibagi menjadi 4 ( empat )tahap sepertiterlihat pada gambar . Keempat tahap tersebutadalah sebagai berikut :

1. Tahap 0 : Fondasi : Pemahaman atas pedomanprinsip yang harus dijadikan fondasi bagirancangan SMK .

2. Tahap 1 : Informasi dasar : Informasi dasar yangdiperlukan sebagai masukan bagi perancanganSistem Performance – Management padadasarnya menyangkut lingkungan usaha yangsaat ini sedang digeluti , yang terdiri dariinformasi tentang industri , pemerintah danmasyarakat, pasar dan pesaing , serta produk danjasa yang dihasilkan perusahaan .

3. Tahap 2 : Perancangan : Merupakan langkah perancanganSistem Performance – Management yang terdiri daripenentuan visi , misi , strategi , dan kerangka kerja yangdigunakan sebagai dasar penentuan variabel kinerja ,keterkaitan antara variabel , dan kaji banding ( benchmark )yang akan diambil .

4. Tahap 3 : Penerapan : Merupakan tahap penerapanrancangan yang meliputi display yang akan didukung ,laporan yang akan dirancang , sosialisasi SistemPerformance – management kepada seluruh karyawan,analisis manfaat / biaya bagi penerapan SistemPerformance – managemen , modifikasi proses jikadiperlukan , pelatihan yang harus disertakan , sumber dayayang akan terlibat dalam penerapan , dan kedudukanSistem Performance – Managemen saat ini terhadap SistemPerformance – Managemen yang baru . Pada saatpenerapan , harus diuji apakah Sistem Performance –Management tersebut telah dapat mengakomodasikan 4hal utama , yaitu pengukuran , evaluasi , diagnosis , dantindak lanjut yang diperlukan jika kinerja perusahaan /organisasi menyimpang dari standar yang telah ditetapkan.

5. Tahap 4 : Penyegaran : Merupakan langkaevaluasi terhadap kemutakhiran SistemPerformance – Management yang dirancangdengan mempertimbangkan informasi danperkembangan pengetahuan terkini .

VBM

EFQM

BalancedScorecard

ISO

ISU ISU TERKINI TERKAIT DENGAN SISTEMPERFORMANCE – MANAGEMENT

Penyusunan Sistem Performance – Management masihsering menghadapi beberapa tantangan , antara lainkarena belum adanya ukuran yang tepat untuk variabeltertentu ,seperti pengukuran bagi modal intelektual ,nilaidari hasil R& D , nilai kesetiaan pelanggan , evektivitasmerk , nilai inovasi , dan sebagainya . Tantangan lainadalah adanya kesulitan dalam memilih indikator yangmendorong kinerja perusahaan dimasa depan ( leadindicator ) dan indikator yang telah lampau dari kinerjaperusahaan di masa lalu ( lag indicator ) . Pemilihanindikator atau variabel kinerja ini selanjutnya akandibahas pada yad . Tantangan lain yang lebih praktisantara lain berupa :

1. Penetapan benchmark terhadap pesaing2. Penyelarasan antara indikator finansial dan non finansial3. Konsistensi penerapan antara unit usaha dan antar

wilayah4. Penyaringan berbagai kepentingan dari stakeholder5. Penggunan angka yang tepat dalam pengukuran6. Indentifikasi key performance indikator

Disamping tantangan diatas , masih ada beberapatantangan yang muncul seperti faktor politis ( misalnya ,perintah dari kementerian untuk menerapkan SistemPerformance – Management tertentu ) , adanyakecenderungan orang untuk takut diukur , validitas data ,perilaku orang – orang dalam organisasi / perusahaanyang cenderung menolak ( resistan ) terhadap pembaruanSistem Performance – Management yang akan diterapkandiperusahaan mereka