BAB 13

INOVASI ORGANISASI INOVASI ORGANISASI

Untuk memulai Bab 13 para pembaca kembali diajak untuk menelaah ulang perjalanan

peradaban manusia mulai dari era pertanian, era industry dan era informasi. Lenski & Lenski

(1978) mengatakan bahwa setiap perpindahan dari satu era ke era lainnya selalu diawali

dengan inovasi khususnya inovasi di bidang teknologi. Pada mulanya inovasi hanya

dilakukan oleh seseorang kemudian melibatkan beberapa orang dan komunitas, dan akhirnya

menjadi inovasi sekelompok masyarakat. Dari rangkaian inovasi tersebut hasil akhirnya

adalah perubahan masyarakat seperti yang digambarkan Alvin Toffler (1980). Dari

penjelasan ini, paling tidak ada dua pesan yang bisa kita petik.

Pertama, inovasi bukan hanya monopoli masyarakat modern tetapi sudah

dipraktikkan ribuan tahun yang lalu meski skala inovasinya boleh jadi berbeda. Artinya

inovasi adalah fenomena yang sudah tua dan bahkan menurut Fragerberg (2003) inovasi

secara inheren adalah manusiawi karena setiap orang pasti menginginkan sesuatu yang lebih

baik. Kedua, sekecil apapun kontribusinya inovasi selalu menyebabkan perubahan. Atau

dengan kata lain hasil dari inovasi adalah perubahan dalam pengertian dengan inovasi

diharapkan terjadi kemajuan atau progress dan hidup akan jauh lebih mudah. Seandainya

dunia ini tanpa inovasi kita bisa membayangkan bagaimana dunia begitu lengang karena

tidak ada deru pesawat terbang, lalu lalang kendaraan bermotor dan dunia sepi dari informasi

458

karena tidak ada computer.

Terlepas bahwa inovasi sudah sangat lama dipraktikkan, namun dalam ranah ilmiah,

inovasi baru dikaji pada tahun 1930an melalui tulisan Schumpeter (lihat Hagedoorn, 1996)

dan baru pada pertengahan abad 20 inovasi mulai mendapat perhatian serius para akademisi

dari berbagai disiplin berbeda (Ravichandran, 2000) yang ditandai oleh tulisan Burns &

Stalker (1961) “The management of innovation”. Sampai saat ini tulisan Burns & Stalker

bahkan masih menjadi salah satu rujukan utama untuk kajian inovasi. Puncak perhatian para

akademisi terhadap pentingnya memahami konsep inovasi terjadi menjelang akhir abad 20

awal abad 21 dengan ragam dan jumlah kajian yang terus meningkat secara akselaratif.

Ketika itu masyarakat memasuki era informasi dan pengetahuan dimana kehidupan berjalan

sangat cepat dan perubahan menjadi bagian tidak terpisahkan dari kehidupan mereka. Pada

era ini siklus perubahan bahkan mengalami percepatan, tidak menentu dan tidak mudah

diprediksi kemana arah perubahannya. Dalam kondisi semacam ini frase “innovate or

evaporate” menjadi kosa kata setiap orang. Jika kita ingin bertahan hidup kita harus inovatif;

jika tidak, kita sendiri yang ditelan zaman. Orang Jawa mengatakannya “iki jaman edan ora

ngedan ora keduman” yang bisa diterjemahkan “kalau kita tidak kreatif/inovatif kita tidak

bisa menjadi bagian dari masyarakat”. Tentunya frase ini bukan hanya berlaku bagi manusia

sebagai individu tetapi juga masyarakat dan bahkan berlaku juga bagi organisasi.

Dalam konteks kajian ilmiah inovasi bukanlah kata yang berdiri sendiri; beberapa

kata lain seperti pengetahuan, kreativitas, pembelajaran, ikut menyertainya. Secagai contoh,

agar bisa inovatif tentunya seseorang harus berpengetahuan dan berpikiran kreatif. Steiner

(2009) misalnya mengatakan bahwa kreativitas merupakan prasyarat untuk terciptanya

inovasi. Sementara itu menurut Tierney & Farmer (2002) pengalaman kerja sebagai indicator

adanya proses pembelajaran secara praktis dan latar belakang pendidikan sebagai pertanda

seseorang belajar secara konseptual merupakan predictor terhadap keyakinan seseorang

bahwa dirinya mampu berkreasi (creative self-efficacy). Artinya orang yang kreatif pada

umumnya memiliki pengetahuan khusus yang mendalam, baik pengetahuan lapangan

maupun pengetahuan akademik. Dari kedua pendapat tersebut bisa disimpulkan bahwa

459

pengetahuan-kreativitas-inovasi adalah sebuah rangkaian yang tidak terpisahkan. Ketiganya

akan terus berinteraksi dan ketiganya muncul karena di satu sisi adanya tuntutan hidup yang

lebih baik dan di sisi lain terjadinya tekanan perubahan lingkungan. Oleh karena itu tidak

berlebihan jika perubahan juga menjadi bagian tidak terpisahkan dari rangkaian hubungan

pengetahuan-kreativitas-inovasi.

Seperti halnya pengetahuan (knowledge) yang pada awalnya hanya menjadi property

individual, inovasi juga demikian karena hanya manusia yang mampu berinovasi.

Schumpeter (1934) pada mulanya mengatakan bahwa inovasi adalah sebuah proses yang

dilakukan oleh seorang entrepreneur. Dalam hal ini yang dimaksudkan dengan entrepreneur

adalah seseorang dalam kedudukannya sebagai individu. Namun pada buku berikutnya

Schumpeter mengatakan lain. Menurutnya locus tempat inovasi berproses bergeser dari

individu ke perusahaan besar (lihat misalnya: Doganova & Renault, 2008). Schumpeter

berubah pikiran karena beranggapan hanya organisasi besar yang memiliki sumberdaya yang

dibutuhkan untuk melakukan inovasi. Inovasi tidak hanya membutuhkan kreativitas

individual semata tetapi membutuhkan juga kolaborasi, sumberdana, riset secara intensif dan

bantuan teknologi yang semuanya itu hanya mungkin tersedia jika difasilitasi perusahaan

besar. Pandangan Schumpeter sejalan dengan fakta bahwa dalam kehidupan modern seperti

sekarang ini peran organisasi dalam mempengaruhi masyarakat banyak jauh lebih besar

ketimbang peran individu (lihat kembali modul 1 yang membahas perubahan dalam skala

mikro). Sehebat apapun dalam berinovasi, Bill Gate tidak akan mengubah dunia jika tidak

ada mendirikan Microsoft. Memang Bill Gate lah orang yang mendirikan dan menjadi tokoh

sentral Microsoft tetapi tidak boleh dilupakan bahawa Microsoft lah yang sesungguhnya

melakukan inovasi karena disana bukan hanya Bill Gate tetapi berkumpul para ekspertis

yang saling belajar dan berbagi pengetahuan sehingga dari situlah inovasi berkembang dan

menjadi budaya.

Uraian diatas membawa kita pada satu simpulan ketika kita bicara tentang inovasi

pada dasarnya yang kita bicarakan adalah inovasi organisasi. Hal ini bukan berarti peran

manusia dalam inovasi bisa diabaikan. Memang manusia merupakan pelaku utama inovasi

460

namun harus disadari pula bahwa inovasi tidak ditentukan oleh manusia sebagai satu-satunya

factor. Masih banyak factor lain yang ikut menentukan terciptanya inovasi sebut saja

sumberdaya keuangan, teknologi, struktur, iklim dan budaya organisasi. Bahkan seperti

dikatakan Dodgson (2009) peran negara dalam menumbuhkan daya inovasi masyarakat juga

tidak kalah penting. Inovasi dengan demikian merupakan bidang kajian yang sangat

kompleks yang melibatkan berbagai disiplin berbeda dan menggunakan lensa berbeda

sehingga membutuhkan kehati-hatian dalam menelaahnya.

Untuk memperoleh gambaran awal tentang apa itu inovasi, ilustrasi yang digunakan

Timon Gartner (2009) sebagai pembuka proposal disertasi yang ditulisnya akan dipaparkan

disini dengan harapan bisa membantu kita memahami inovasi secara umum dan istilah-istilah

lain yang terkait – kreativitas dan adopsi. Pada tahun 1903 Mary Anderson mematenkan

temuan kecilnya – wiper untuk membersihkan kaca mobil dari air hujan/salju, yang dianggap

tidak memiliki nilai ekonomi namun dewasa ini masyarakat (pengendara mobil) menikmati

hasil temuan tersebut. Temuan itu bermula dari masalah yang dihadapi setiap pegendara

mobil termasuk Anderson yang setiap kali harus turun dari mobil sekedar untuk

membersihkan salju yang menempel di kaca mobilnya. Pada waktu itu pada umumnya

masyarakat menerima apa adanya kondisi semacam itu. Namun tidak demikian dengan

Anderson. Merasa tidak puas dengan kondisi tersebut Anderson kemudian membuat gambar

mekanik yang diyakininya bisa mengatasi masalah tersebut. Dari sinilah Mary Anderson

mendapat hak patent pembersih kaca sebagai hasil invensi yang dia lakukan. Cerita ini

memberi gambaran bahwa inovasi bermula ketika seseorang merasa tidak puas dengan suatu

keadaan dan termotivasi untuk melakukan perubahan. Atau dengan kata lain seseorang tidak

boleh menggunakan logika secara konvensional dan linier untuk bisa berinovasi. Gangguan

yang kita hadapi harus disikapi secara kritis dan memerlukan imaginasi dan kreativitas. Dari

situlah inovasi akan muncul dan gangguan yang sama tidak akan muncul secara berulang.

Dari cerita diatas tampak bahwa kreativitas, termasuk didalamnya imaginasi, selalu

datang mendahului terciptanya inovasi. Itulah sebabnya orang awam sering menyalah-artikan

seolah-olah inovasi dan kreativitas adalah satu dan pengertiannya sama. Woodman et al.

461

(1993) secara tegas membedakan kedua istilah tersebut. Kreativitas merupakan sub set dari

inovasi dan inovasi merupakan sub set dari perubahan organisasi. Meski inovasi merupakan

bagian dari perubahan organisasi akan tetapi tidak semua perubahan organisasi sama dengan

inovasi. Artinya perubahan organisasi tidak harus inovatif tetapi inovasi hampir selalu

berakibat pada perubahan. Demikian juga, meski hasil dari kreativitas bisa berupa produk,

jasa, ide dan proses baru yang nantinya diimplementasikan melalui inovasi, inovasi tidak

selalu mengandung unsur kreativitas. Boleh jadi inovasi hanya sekedar mengadaptasi produk

dan proses yang sudah ada sebelumnya atau sekedar mengadopsi apa yang diciptakan orang

lain diluar organisasi.

Dari penjelasan Woodman et al. paling tidak ada dua istilah yang pengertiannya perlu

diklarifikasi agar kita memperoleh pemahaman yang lebih baik. Kedua istilah tersebut adalah

kreativitas dan inovasi. Sementara itu jika kita merujuk pada pandangan Ravichandran

(2000) tentang inovasi maka istilah inovasi itu sendiri perlu diklarifikasi lebih jauh karena

istilah ini memiliki kedekatan dengan istilah adopsi.

Kreativitas.Sternberg (2001) mengatakan bahwa orang yang kreatif tidak sama dengan orang yang

cerdas. Kecerdasan menurut Sternberg adalah kemampuan untuk beradaptasi dengan

lingkungan. Sebagai contoh, ketika harga ponsel semakin hari semakin terjangkau

dampaknya adalah penurunan jumlah orang yang menelpon menggunakan jasa wartel. Jika

anda seorang pemilik wartel yang cerdas maka anda akan segera tanggap bahwa bisnis wartel

sudah tidak menguntungkan. Oleh karenanya menutup wartel dan berpindah ke bisnis lain

yang sedang trend saat itu misalnya jualan pulsa atau mengubah wartel menjadi gerai ponsel

adalah solusi yang cerdas. Hal yang sama pernah dialami Lou Gertsner mantan CEO IBM.

Ketika diserahi untuk mengelola IBM Lou sadar bahwa trend industry computer telah

bergeser dari mainframe ke Personal Computer (PC). Di sisi lain Lou sebagai CEO yang

cerdas yakin bahwa pengguna PC pada akhirnya akan membutuhkan jaringan. Oleh

karenanya Ia lantas memutuskan untuk masuk ke bisnis jaringan dan berhasil. Dua contoh ini

menggambarkan bahwa orang yang cerdas adalah orang yang memiliki ketrampilan sehingga

462

ia mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mampu mengatasi masalah yang ditimbulkan

oleh perubahan lingkungan.

Sementara itu kreativitas oleh Sternberg didefinisikan sebagai kemampuan seseorang

untuk menghasilkan bukan hanya produk berkualitas tetapi juga baru. Gedung berbentuk U

terbalik yang akan dibangun untuk menggantikan gedung lama DPR RI yang rancangannya

dihasilkan para arsitek yang cerdas sesungguhnya memenuhi criteria sebagai produk kreatif

karena gedung tersebut boleh jadi berkualitas tinggi. Sayangnya criteria lain tidak terpenuhi

yakni karena gedung tersebut ternyata meniru sebuah gedung yang berlokasi di La Defense

Paris bernama “Grand Arch” dan keduanya bahkan hampir sama persis. Oleh karena itu

gedung baru berbentuk U terbalik tidak bisa disebut sebagai produk kreatif. Artinya calon

gedung baru DPR RI merupakan contoh produk yang dihasilkan orang yang sekedar cerdas

tetapi bukan orang yang kreatif.

Tentang perbedaan antara kreativitas dan kecerdasan, Sternberg lebih jauh

mengatakan (1) kreativitas lebih luas dibandingkan dengan kecerdasan. Atau dengan bahasa

yang lebih sederhana orang yang cerdas belum tentu kreatif. Sebaliknya orang yang kreatif

cenderung cerdas meski tidak harus. Bahwa orang kreatif tidak harus cerdas dikemukakan

oleh Hayes (1990) “orang yang kreatif boleh jadi memiliki IQ tinggi tetapi bisa jadi IQ nya

tidak terlalu tinggi, (2) meski kreativitas merupakan property individual, kreativitas tidak

berada pada ruang isolasi. Sebuah produk tidak bisa dikatakan produk kreatif hanya karena

penciptanya mengatakan bahwa produk tersebut merupakan produk kreatif. Kreativitas harus

diletakkan dalam konteks social dalam pengertian apakah sebuah karya dianggap sebagai

karya yang kreatif atau tidak, sangat bergantung pada penilaian system social terhadap

produk tersebut. Oleh karena itu suatu karya bisa dianggap kreatif bagi sekelompok

masyarakat tetapi belum tentu dianggap karya kreatif bagi kelompok masyarakat lain.

Kreativitas sesungguhnya tidak hanya berkaitan dengan produk tetapi dengan karya-

karya lainnya. Hal ini misalnya ditegaskan oleh Woodman et al. (1993) yang mengatakan

bahwa kreativitas adalah penciptaan produk, jasa, ide, proses atau prosedur baru yang

463

berguna dan berharga, dilakukan oleh individu-individu yang bekerja bersama dalam sebuah

kompleksitas system social. Sementara itu Lubart & Guignard (2004) mengatakan bahwa

kreativitas merupakan kapasitas untuk menghasilkan sesuatu yang baru dan asli yang mampu

memenuhi kondisi saat ini yang terbatas.

Dari ketiga definisi kreativitas yang disebutkan dimuka dan definisi-definisi lain yang

tidak disebutkan disini tampak bahwa masing-masing penulis cenderung menggunakan

bahasa berbeda untuk menjelaskan esensi kreativitas. Dibalik perbedaan tersebut, setiap

definisi juga mengandung unsur kesamaan dan unsur kesamaan inilah yang bisa disebut

sebagai karakteristik kreativitas. Pertama, kreativitas meliputi semua bentuk karya manusia

baik karya yang berujud (produk) maupun tidak berujud termasuk desain, proses dan ide.

Kedua, proses kreativitas tidak terjadi secara kebetulan melainkan merupakan sebuah upaya

yang sengaja dilakukan. Hal ini bisa diartikan bahwa kreativitas akan muncul jika pelakunya

memiliki pengetahuan untuk itu. Pengetahuan tersebut boleh jadi pengetahuan praktis yang

berbasis pada pengalaman masa lalu dan boleh jadi pengetahuan akademik hasil dari

pendidikan formal. Ketiga, kreativitas harus menghasilkan sesuatu yang baru dan orisinal.

Bisa dikatakan bahwa kebaruan adalah esensi dari kreativitas. Gedung baru berbentuk U

sebagai calon pengganti gedung lama DPR RI seperti dicontohkan dimuka bukanlah produk

kreatif karena konsepnya tidak orisinal dan tidak baru sama sekali. Keempat, tidak dipungkiri

bahwa individu merupakan actor utama pelaku kreativitas tetapi kreativitas tidak hanya

dilakukan secara individual tetapi bisa juga secara berkelompok dan organisasional. Kelima,

karya yang kreatif harus menunjukkan adanya nilai tambah. Atau dengan kata lain,

kreativitas harus menghasilkan kualitas lebih baik dari kondisi sebelumnya.

Komponen KreativitasMenurut Sternberg et al. (1997) ada enam persyaratan sebagai modal dasar agar seseorang

atau organisasi bisa disebut kreatif. Keenam syarat tersebut adalah:

1. Pengetahuan – mengetahui apa yang dianggap baru bukan sekedar menemukan

kembali apa yang sudah ada

2. Kemampuan intelektualitas – kemampuan untuk menghasilkan ide, mengevaluasinya

464

dan menerapkan ide tersebut

3. Cara berpikir kreatif – seseorang memiliki preferensi untuk berpikir dengan cara baru

bukan sekedar cara berpikir konvensional

4. Motivasi – ada keinginan dan upaya yang konsisten untuk terus bergerak dan

menumukan sesuatu yang baru dan menjadikan segala sesuatunya terasa

menyenangkan

5. Kepribadian – dalam diri seseorang terdapat sifat yang persisten dan bulat untuk

mengatasi berbagai macam hambatan

6. Lingkungan – ada dukungan sehingga seseorang berani mengambil risiko misalnya

risiko untuk melakukan kegiatan yang tidak popular.

Dalam bahasa Sternberg et al. (1997), keenam prasyarat diatas merupakan bentuk

investasi yang harus dilakukan organisasi agar tercipta kreativitas. Hasil dari investasi

tersebut bukan hanya individu-individunya saja yang kreatif tetapi juga organisasi secara

keseluruhan menjadi kreatif. Dalam bentuk slogan, Sternberg et al. menyebut kreativitas

sebagai “membeli dengan harga murah dan menjual dengan harga tinggi”. Sayangnya dalam

realita lebih banyak organisasi yang tanpa disadari mendesain organisasinya yang justru

membunuh kreaifitas secara sistematis ketimbang yang mendukungnya (Amabile, 1998).

Seperti dikatakan Amabile, jika sebuah organisasi terperangkap didalam ekosistem organisasi

yang membunuh kreativitas maka risiko yang dihadapinya sangat luas. Sebagai contoh,

membunuh kreativitas berarti organisasi kehilangan senjata untuk berkompetisi: ide baru

tidak akan pernah muncul. Padahal dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif sebuah

perusahaan bisa bertahan hidup dan terus berkembang jika dan hanya jika perusahaan

tersebut terus memperbaharui positioning-nya melalui penciptaan ide-ide baru. Selain itu,

sangat boleh jadi karyawan akan kehilangan energy dan komitmen jika kreativiasnya

terbelenggu. Semua itu pada akhirnya berujung pada perasaan frustasi, dan aspek psikologis

lainnya – stress, merasa tidak dihargai dan munculnya perasaan bahwa karyawan hanya

sekedar sebagai alat yang dimanfaatkan oleh pemilik perusahaan. Ujung-ujungnya daya

kompetisi perusahaan terus menurun.

465

Amabile sendiri sebagai seorang konsultan yang telah bertahun-tahun menekuni

bidang kreativitas kemudian mengatakan bahwa kreativitas individual terdiri dari tiga

komponen yaitu: (1) expertise, (2) creative-thinking skill, dan (3) motivation seperti tampak

pada gambar 13.1 berikut ini.

Gambar 13.1 : Komponen KreativitasSumber : Amabile (1998)

Secara harfiah expertise atau kepakaran berarti pengetahuan baik teknikal, procedural

maupun intelektual. Hal ini bisa diartikan bahwa agar seseorang menjadi kreatif maka Ia

harus berpengetahuan tidak peduli apakah pengetahuan tersebut diperoleh melalui

pendidikan formal, sekedar pengetahuan praktis melalui pengalaman lapangan atau hasil

interaksi dengan para professional lain. Sebagai contoh, jika anda diminta untuk mengubah

system perhitngan harga pokok produk berbasis aktivitas (activity-based accounting) tidak

bisa dihindari anda harus memiliki dan ekspert dibidang akuntansi dan pengetahuan lain

seperti proses produksi. Tanpa itu semua mustahil anda bisa kreatif dalam menetukan system

perhitungan harga pokok produk yang lebih efisien.

Komponen kedua pembentuk kreativitas adalah ketrampilan berpikir kreatif

(creative-thinking skill). Yang dimaksud dengan creative-thinking skill adalah bagaimana

seseorang menyikapi berbagai macam masalah dan cara penyelesaiannya yakni kapasitas

466

seseorang untuk menggabungkan berbagai macam ide yang ada menjadi ide baru. Secara

psikologis apakah seseorang berpikir kreatif atau tidak dalam batas-batas tertentu biasanya

dipengaruhi pula oleh kepribadian orang tersebut. Untuk mengatasi masalah

membengkaknya harga pokok produksi selain orang tersebut harus ekspert di bidangnya

tetapi juga harus berpikiran kreatif. Ia misalnya harus memiliki ide bagaimana proses

produksi yang sekarang ada bisa disederhanakan tanpa mengganggu prosesnya itu sendiri.

Proses yang lebih sederhana ini tentu dengan sendirinya akan mampu mengurangi biaya

produksi. Pertanyaannya adalah apakah orang yang bertanggungjawab terhadap masalah

harga pokok produk tersebut memiliki kepribadian yang sejalan dengan kebutuhan untuk

kreatif? Misalnya apakah Ia bukan tipikal orang yang konformitis yang cenderung

mengiakan orang lain? Kalau jawanannya “ya” maka kreativitas diyakini akan semakin

subur.

Komponen ketiga adalah motivasi. Jika ekspertis dan creative-thinking skill bisa

disebut sebagai bahan baku terciptanya kreativitas, motivasi akan menentukan apakah

kreativitas benar-benar bisa terujud. Secara definitive motivasi adalah sebuah proses

psikologis yang menyebabkan seseorang tergerak untuk melakukan tindakan-tindakan

sukarela, dan mengarahkan serta memelihara tindakan tersebut secara terus menerus

menuju pada satu tujuan tertentu. Jika dikaitkan dengan contoh diatas, apakah activity based

accounting bisa terealisir sangat bergantung pada kemauan orang yang bertanggungjawab

terhadap persoalan tersebut. Sangat boleh jadi secara intrinsic orang tersebut mau

mengupayakan agar activity-based accounting bisa terealisir tetapi jika tidak ada dorongan

extrinsic boleh jadi kreativitas tidak akan pernah terujud.

Jika penjelasan Amabile tentang komponen pembentuk kreativitas dibandingkan

dengan prasyarat terjadinya kreativitas seperti dikemukakan Sternberg et al. dapat

disimpulkan bahwa keduanya sesungguhnya memiliki kesamaan seperti tampak pada Table

13.1. Kalaulah sedikit ada perbedaan, Amabile tidak menyebut lingkungan sebagai

komponen pembentuk kreativitas. Perbedaan ini bisa dipahami jika kita menyadari bahwa

Amabile berangkat dari kreativitas individu sebagai titik tolaknya sementara Sternberg et al.

467

berangkat dari kreativitas organisasi dimana komponen organisasi bukan hanya individu

tetapi juga factor-faktor organisasi lainnya termasuk lingkungan organisasi baik internal

maupun eksternal

Table 13.1Komponen Kreativitas Amabile vs Sternberg et al.

Komponen Kreativitas manurut Amabile Prasyarat Kreativitas menurut Sternberg et al.

Ekspertis PengetahuanKemampuan Intelektualitas

Creative-thinking Skill Cara berpikir kreatif

Motivation MotivasiKepribadian

Lingkungan

Tipologi KreativitasSejauh ini telah dijelaskan esensi dari kreativitas termasuk didalamnya tentang kompnen

kreativitas. Untuk selanjutnya akan dijelaskan beberapa tipologi tetang kreativitas. Penjelasan

ini dianggap perlu karena kreativitas bukan sebuah konstruk tunggal. Dua tipologi kreativitas

akan menjadi focus perhatian pada modul ini yaitu tipologi yang dikemukakan oleh

Unsworth (2001) dan Kaufmann (2003).

Tipologi Kreativitas Menurut Unsworth

Untuk menjelaskan tipe-tipe kreativitas, Unsworth (2001) menggunakan dua dimensi sebagai

parameternya yaitu pendorong yang menyebabkan seseorang bertindak kreatif dan masalah

yang ditemukan saat proses kreatif dimulai. Seseorang mau melakukan tindakan kreatif

karena di satu sisi ada dorongan dari dalam dirinya dan alasan lainnya karena dipaksa oleh

pihak eksternal untuk melakukannya. Sementara itu dimensi kedua masalah yang dihadapi

seseorang sesaat sebelum tindakan kreatif tersebut dilakukan. Masalah ini bisa

diklasifikasikan menjadi dua yaitu masalahnya masih terbuka dalam pengertian orang yang

mau berkreasi harus terlebih dahulu menemukan masalahnya seperti seorang seniman yang

468

mau menciptakan gagasan baru, dan masalahnya sudah ada sehingga orang yang mau

berkreasi tinggal menterjemahkan masalah tersebut.

Berdasarkan penjelasan tersebut Unsworth menggunakan dua dimensi yaitu dimensi

pertama tipe masalah yang dibedakan menjadi masalah terbuka dan masalah terttutup, dan

dimensi kedua dorong untuk berkreasi yang dibedakan menjadi dorongan dari dalam dan

dorongan dari luar. Dari dua dimensi ini dihasilkan empat tipologi kreativitas yaitu: expected

creativity, proactive creativity, reactive creativity dan contributory creativity (lihat gambar

13.2)

Kreativitas yang Diharapkan

(Expected Creativity)

Kreativitas Proreaktif

(Proactive creativity)

Kreativitas Responstif

(Responsive Creativity)

Kreativitas Kontributif

(Contributory Creativity)

Gambar 13.2 : Tipologi KreativitasSumber : Unsworth (2001)

Expected Creativity : kreativitas yang dilakukan karena ada permintaan dari eksternal tetapi masalah ditemukan sendiri disebut sebagai expected creativity. Didalam organisasi contohnya adalah TQM.

Responsive Creativity : jika dorongan untuk berkreasi datangnya dari pihak eksternal dan masalah yang dihdapi juga sudah disodorkan maka seseorang tinggal merespon bagaimana melakukan tindakan kreatif. Contohnya adalah sekelompok orang yang ditugasi untuk menyelesaikan masalah

469

tertutup

Tipe Persoalan

Dorongan untuk Berkreasi

eksternal internal

terbuka

secara kreatif

Proactive Creativity : proses kreatif terjadi jika seseorang secara sadar terdorong atau termotivasi untuk bertindak kreatif dan terus berusaha menemukan masalah untuk dipecahkan. Contohnya adalah tindakan sukarela karyawan untuk terus memperbaiki proses produksi.

Contributory Creativity : jika seseorang mau bertindak kreatif atas kesadarannya sendiri dalam rangka untuk membantu memecahkan masalah yang ada. Contohnya adalah membantu orang lain memecahkan masalah walaupun hal itu bukan tanggungjawabnya.

Tipologi Kreativitas Menurut Kaufmann

Dimuka telah disebutkan bahwa salah satu criteria penting apakah sebuah karya disebut

sebagai karya kreatif adalah adanya unsur kebaruan. Pertanyaannya adalah apa yang

dimaksud dengan baru disini? Apakah sesuatu yang baru berarti sebelumnya belum ada sama

sekali? Atau apakah sesuatu dikatakan baru jika berbeda dengan yang ada sebelumnya?

Pertanyaan-pertanyaan ini dijawab Kaufmann (2003) dengan mengajukan sebuah taksonomi

kreativitas – kebaruan seperti tampak pada gambar 13.3 berikut ini.

Adaptasi yang cerdas

(Intellegent Adaptation)

Kreativitas reaktif

(Reactive creativity)

Memecahkan masalah rutin

(Routine Problem Solving)

Kreativitas Proaktif

(Proactive Creativity)

Gambar 13.3 : Taksonomi Kreativitas – KebaruanSumber : Kaufmann (2003)

Untuk menghasilkan tipologi kebaruan seperti tampak pada gambar 13.3, Kaufmann

menggunakan dua dimensi sebagai factor penentunya, yaitu tingkat kebaruan tugas (task

470

rendah

Baru dalam hal tugas

Baru dalam hal solusirendah tinggi

tinggi

novelty) – apakah tugas yang akan dikerjakan memiliki tingkat kebaruan yang relative

rendah atau sebaliknya, dan kebaruan dalam menyelesaikan masalah (response novelty) –

sejauh mana masalah yang dihadapi membutuhkan tingkat kebaruan. Oleh karena dimensi

kedua adalah apakah kebaruan dalam penyelesaian masalah relative tinggi atau sebaliknya.

Dari kombinasi dua dimensi ini dihasilkan 4 macam tipologi yaitu (1) routine problem

solving, (2) intellegent adaptation, (3) reactive creativity dan (4) proactive creativity.

Kategori pertama disebut routine problem solving karena baik pada sisi tugas

maupun sisi solusi yang diharapkan tidak ada sesuatu yang baru. Sebagai contoh, jika sebuah

perusahaan menghadapi masalah dan semua orang sudah familiar dengan masalah tersebut,

sedangkan tugas-tugas yang diberikan kepada karyawan untuk menyelesaikan masalah

tersebut hanya mengandalkan System Operating Procedure (SOP) yang ada atau sekedar

menggunakan formula yang lama maka situasi ini bisa dikatakan sebagai penyelesaian

masalah yang bersifat rutin (routine problem solving) sehingga tidak membutuhkan

kecerdasan maupun kreativitas baru karena pengealaman masa lalu bisa digunakan untuk

menyelesaikan masalah tersebut.

Kategori kedua disebut intelligent adaptation. Disebut demikian karena pada kategori

ini meski masalah yang dihadapi perusahaan sudah dikenal baik oleh semua orang dan semua

orang juga sudah tahu bagaimana solusinya tetapi untuk menyelesaikan masalah tersebut

harus digunakan cara-cara baru yang membutuhkan kecerdasan para karyawan. Atau dengan

kata lain tugasnya saja yang baru tetapi solusi tetap sama seperti sebelumnya. Sebagai

contoh, agar konsumen tetap tertarik untuk membeli produk kita, perusahaan tidak cukup

hanya mengiming-imingi konsumen dengan potongan harga yang menarik tetapi misalnya

perlu dibarengi pula dengan memberi kesempatan konsumen untuk membayar secara

angsuran. Jadi dalam hal ini kreativitas belum begitu diperlukan tetapi yang diperlukan

adalah kecerdasan para karyawannya – solusinya masih sama yakni konsumen tetap mau

membeli barang; tugasnya saja yang relative baru yakni menawarkan pembelian dengan

angsuran.

471

Kategori ketiga adalah proactive creativity. Pada intinya unsur kreativitas sudah

muncul meski kreativitivas tersebut terletak pada solusi penyelesaian masalah bukan pada

tugasnya. Tugasnya sendiri masih berdasarkan pengalaman masa lalu. Pada kategori ini pada

awalnya perusahaan sesungguhnya tidak menghadapi masalah. Masalah justru muncul atau

sengaja dimunculkan ketika perusahaan berusaha untuk mengubah kondisi berjalan menjadi

kondisi lebih baik. Disini tampak bahwa perusahaan melakukan terobosan (break through).

Sebagai contoh, Universitas Islam Indonesia (UII) sebagai universitas tertua di Indonesia

sesungguhnya tidak menghadapi masalah berarti dalam persaingan dengan perguruan tinggi

lain bahkan bisa dikatakan relative memiliki keunggulan. Namun karena tidak puas dengan

kondisi tersebut dan dalam upayanya untuk sejajar dan lebih baik dari universitas negeri,

pada tahun 1996 Fakultas Ekonomi UII mendirikan program internasional yang belum

diselenggarakan oleh perguruan tinggi manapun di Indonesia. Pendirian program

internasional inilah yang bisa disebut sebagai menciptakan masalah dan mengajukan solusi

baru yang identik dengan kebaruan solusi meski proses pendidikannya relative tidak berubah.

Katergori keempat adalah reactive creativity. Pada kategori ini baik tugas yang harus

dijalankan maupun solusinya semuanya baru. Karena semuanya serba baru baik tugas

maupun solusinya sepintas tampak bahwa kategori ini merupakan tipologi yang paling

membutuhkan kreativitas. Dalam banyak hal kategori ini identik dengan konsep single loop

learning dan double loop learning sebagaimana dikemukakan oleh Chris Argirys (1995).

Dengan single loop learning pada dasarnya perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya tidak

ada yang berubah; perubahan hanya terjadi pada skala kecil dalam rangka menyesuaikan diri

dengan norma yang ada. Namun jika lingkungan berubah secara signifikan boleh jadi norma

yang ada harus ditnjau kembali karena sudah tidak sesuai lagi dengan lingkungan terbaru.

Disinilah perusahaan membutuhkan double loop learning – perubahan lebih fundamental.

Sebagai contoh, ketika teknologi informasi mendominasi kehidupan masyarakat perusahaan

yang tadinya sukses dengan bisnis konvensional mau tidak mau harus menyesuaikan diri dan

masuk ke e-business. Dalam kondisi seperti ini maka asumsi-asumsi yang digunakan untuk

menjalankan bisnis konvensional harus diubah ke asumsi baru yang sesuai dengan pola e-

business. Dengan demikian baik tugas dan solusinya berbeda dengan sebelumnya.

472

Manajemen KreativitasPertanyaannya adalah apakah kreativitas bisa dikelola? Amabile (1998) menjawabnya bisa.

Namun Amabile mengakui bahwa mengelola ekspertis dan creative thinking jauh lebih sulit

ketimbang mengelola motivasi karyawan. Hal ini bukan berarti ekspertis dan creative

thinking tidak bisa dikelola, hanya saja untuk mengelola keduanya membutuhkan waktu dan

biaya yang cukup besar. Sedangkan mengelola motivasi hasilnya lebih cepat tampak. Lebih

jauh Amabile mengatakan bahwa seorang manajer dapat mempengaruhi kreativitas

seseorang dalam 6 hal yaitu: memberikan tantangan kepada karyawan, memberi kebebasan,

menyediakan sumberdaya, menata teamwork, melakukan supervisi dan memberikan

dorongan organisasional.

1. Tantangan. Pekerjaan pertama seorang manajer untuk menumbuhkan kreativitas

adalah menempatkan karyawan pada pekerjaan yang sesuai sehingga karyawan

mampu menunjukkan kepakarannya dan mampu berpikir kreatif. Kecocokan

karyawan dengan pekerjaan juga akan mendorong terciptanya motivasi dari dalam

(intrinsic motivation). Jika terjadi sebaliknya karyawan justru merasa bosan karena

mereka tidak suka dengan tugas tugas yang diembannya. Kecocokan karyawan

dengan pekerjaan juga harus diwaspadai karena seringkali justru terjadi karyawan

merasa sebagai “raja” yang tidak boleh diganggu orang lain bahkan manajernya

sendiri. Barangkali itulah tantangan paling krusial yang dihadapi manajer.

2. Kebebasan. Memberi kebebasan karyawan berarti memberi mereka otonomi yang

berkaitan dengan proses melakukan pekerjaan bukan dengan tujuan yang hendak

dicapai. Kebebasan dalam hal bagaimana karyawan memutuskan cara untuk

melakukan pekerjaan bisa menumbuhkan motivasi karyawan untuk berkreasi dan

lebih dari itu karyawan juga memiliki perasaan ikut memiliki. Disamping itu

kebebasan juga memungkinkan karyawan berpikir kreatif dan mampu menunjukkan

kepakarannya. Kesalahan yang sering dilakukan manajemen adalah (1) terlalu

seringnya tujuan yang hendak dicapai berubah sehingga membingungkan karyawan

dan (2) bahwa manajemen member kebebasan kepada karyawan hanya dalam ucapan

tetapi praktiknya tidak.

473

3. Sumberdaya. Dua jenis sumberdaya yang bisa mempengaruhi kreativitas adalah

waktu dan uang. Terhadap dua hal ini manajer harus bertindak hati-hati karena

kesalahan dalam mengalokasikan waktu dan uang justru bisa membutuh kreativitas.

Pada dasarnya mengelola sumberdaya lebih membutuhkan seni ketimbang sain

dalam pengertian menyediakan sumberdaya keuangan melebih ambang batas yang

dibutuhkan tidak akan meningkatkan kreativitas dan sebaliknya justru memupus

kreativitas. Sayangnya dalam banyak hal para manajer seringkali justru mengadopsi

kebijakan uang ketat. Kebijakan ini berakibat pada kreativitas karyawan yang salah

arah karena karyawan berkreasi bukan untuk meningkatkan kualitas produk tetapi

berkreasi untuk mendapatkan tambanhan uang.

4. Komposisi Tim. Dalam beberapa kasus kreativitas dihasilkan bukan oleh individu

melainkan oleh tim kerja. Oleh karena itu mendesain komposisi anggota tim menjadi

sangat penting agar kreativitas bisa tumbuh. Dalam hal ini keragaman perspektif dan

latarbelakang anggota tim sangat menentukan. Anggota tim yang memiliki perspektif

dan latarbelakang yang sama diyakini kurang kreatif dibandingkan jika perspektif

mereka beragam. Keragaman memungkinkan masing-masing anggota tim melihat

persoalan yang sama dengan perspektif berbeda dan disinilah creative thinking

berkembang. Dampaknya tentu saja tim menjadi semakin kreatif.

5. Dorongan Supervisi. Para maanjer biasanya sibuk dengan dirinya sendiri karena

dikejar target pencapaian hasil. Namun sesibuk apapun manajer perhatian terhadap

karyawan harus diberikan jika menghendaki kreativitas tumbuh subur. Manajer tidak

bisa membiarkan kreativitas tumbuh dengan sendirinya tanpa ada apresiasi dari

pimpinan karena karyawan pun ingin tampak bahwa mereka berkontribusi terhadap

perusahaan dan terhadap orang lain atau komunitas. Apresiasi terhadap karyawan

yang kreatif tidak harus dalam bentuk financial, dalam bentuk penghargaan non-

finansial pun karyawan sudah bangga. Bahkan seperti dalam kasus perusahaan 3M

toleransi terhadap kesalahan ketika melakukan kreativitas juga bisa disebut sebagai

penghargaan karena hal ini akan memberi dorongan karyawan untuk tidak takut

berkreasi. Lebih-lebih jika para manajer bisa menjadi role model maka diyakini

474

kreeativitas akan terus tumbuh.

6. Dukungan Organisasi. Kreativitas akan semakin tumbuh jika dorongan berkreasi

bukan hanya datang dari para supervisor langsung tetapi dari organisasi secara

keseluruhan. Hal ini bisa diartikan bahwa kreativitas akan tumbuh subur jika iklim

dan system organisasi mendorong tumbuhnya kreativitas sehingga pada akhirnya

kreativitas menjadi budaya. Untuk sampai pada keadaan tersebut tentunya peran

pimpinan puncak tidak bisa diabaikan. Dalam konteks menumbuhkan budaya kreatif

pimpinan puncak tidak boleh mendelegasikannya kepada sekelompok orang tertentu,

misalnya manajer menegngah apalagi manajer level bawah. Pimpinan puncak suka

atau tidak suka harus terlibat langsung dalam manajemen kreativitas. Keterlibatan

tersebut sebagai pertanda bahwa organisasi secara keseluruhan peduli terhadap

kreativitas.

Inovasi Organisasi.Setelah panjang lebar menguraikan esensi kreativitas kini giliran kita untuk memahami arti

penting inovasi organisasi. Seperti telah dijelaskan dimuka kreatitivitas memiliki hubungan

yang erat dengan inovasi. Kreativitas selalu menghasilkan inovasi walaupun tidak secara

otomatis terjadi sebaliknya – inovasi selalu mengandung unsur kreativitas. Tidak ada jaminan

bahwa kegiatan inovatif selalu kreatif. Bisa jadi inovasi menghasilkan kebaruan tetapi bukan

tidak mungkin inovasi hanya sekedar mengadopsi dari inovasi orang lain atau organisasi lain.

Meski adopsi sering dianggap sebagai unsur penting dari inovasi, tidak demikian dengan

pendapat Ravichandran (2000). Menurutnya inovasi harus secara tegas dibedakan dari

adopsi. Demikian juga inovasi tidak jarang dipersamakan dengan invensi atau temuan

walaupun pengertian keduanya sesungguhnya berbeda. Karena adanya silang pendapat

seperti ini dan untuk memperjelas perbedaan ketiga istilah tersebut maka istilah invensi,

inovasi dan adopsi perlu didefinisikan secara jelas pula.

Invensi, Inovasi dan AdopsiHarus diakui bahwa membedakan invensi, inovasi dan adopsi bukan merupakan pekerjaan

mudah karena ketiganya merupakan konsep yang tumpang tindih. Apalagi masyarakat umum

475

seringkali tidak mempermasalahkan apakah sesuatu yang baru disebut invensi atau inovasi.

Untuk menguji pemahaman kita, perhatikan gambar 13.4a dan gambar 13.4b. Apakah

gambar tersebut merupakan bentuk kreativitas, invensi atau inovasi?

Yang pasti kedua gambar tersebut menunjukkan adanya sesuatu yang baru yang

berbeda dari lainnya. Remote control biasanya hanya digunakan untuk mengendalikan jarak

jauh fungsi on-off TV atau AC tidak sekaligus untuk membuka botol. Demikian juga untuk

memotong pizza biasanya tidak menggunakan gunting waklaupun dengan gunting

memotong pizza tampak lebih mudah dan praktis. Kembali pertanyaannya adalah apakah

unsur kebaruan tersebut sebuah kreativitas, invensi atau inovasi? Atau apakah kebaruan

tersebut mengandung ketiga unsur yang dimaksud? Untuk menjawab pertanyaan ini,

pertama kita perlu merujuk kembali definisi kreativitas yakni adanya unsur kebaruan. Dari

sini kita bisa menyimpulkan bahwa gagasan untuk menggabungkan fungsi remote control

dan pembuka botol, jika orisinil, adalah gagasan kreatif. Demikian juga gagasan

menggunakan gunting sebagai pemotong pizza. Jadi gambar diatas memenuhi unsur

kreativitas. Kedua, untuk melihat apakah kedua gambar tersebut juga memenuhi unsur

invensi kita memperhatikan definisi invensi berikut ini.

Gambar 13.4a : Remote control pembuka botol

476

Gambar 13.4b : Gunting pizza

Palmberg (1999) mendefinisikan invensi sebagai “an idea, a sketch or a model for

something – sebuah ide/gagasan, sketsa atau model untuk suatu hal”. Definisi yang hampir

sama diberikan oleh Ahuja & Lampert (2001) yakni invensi adalah pengembangan ide baru.

Kedua definisi ini menunjukkan bahwa invensi merupakan sesuatu yang baru namun masih

berada pada dataran konsep, model, prototipe atau pengetahuan. Jadi kedua gambar diatas

juga memenuhi unsur invensi. Karena kreativitas dan invensi sama-sama mengandung unsur

kebaruan, uraian berikut diharapkan bisa menjelaskan perbedaan antara invensi dari

kreativitas. Ketika seseorang berpikiran bahwa remote control bisa digunakan untuk

membuka botol maka pikiran tersebut disebut sebagai ide kreatif. Namun ide tersebut hanya

sebatas gagasan jika tidak ditindaklanjuti dengan mewujudkan dan mengujicobakan dalam

bentuk konsep atau prototype. Perwujudan gagasan dalam bentuk konsep inilah yang disebut

invensi.

Meski tidak harus, invensi yang membutuhkan bantuan teknologi atau rumusan kimia

yang kompleks, misalnya invensi untuk ramuan obat baru, sehingga membutuhkan proses

yang tidak sederhana pada umumnya dilakukan di laboratorium baik laboratorium perguruan

tinggi, laboratorium (R&D) perusahaan atau dilakukan bersama antara perguruan tinggi

dengan perusahaan. Hasil dari invensi bukan produk atau jasa itu sendiri melainkan baru

477

sebatas resep, formula atau prototipe untuk menghasilkan produk, jasa atau teknologi. Hasil

invensi inilah yang biasanya dipatenkan meski ada juga yang tidak dipatenkan. Alasan tidak

dipatenkannya invensi boleh jadi karena hasil invensi tersebut belum menunjukkan tanda-

tanda nilai komersial, paling tidak pada saat invensi tersebut dihasilkan.

Setelah seseorang atau sebuah perusahaan menghasilkan invensi atau temuan baru

tidak otomatis temuan tersebut bisa dikomersialkan. Atau dengan kata lain invensi belum

bisa langsung berubah menjadi inovasi. Beberapa bukti menunjukkan banyak invensi yang

sudah dipetenkan tetapi hanya berhenti sampai diperoleh hak patent tetapi tidak

dikomersialkan. Untuk mengubah invensi menjadi inovasi terkadang butuh waktu sampai

puluhan tahun meski ada juga yang membutuhkan interval waktu realatif pendek. Sebagai

contoh, Enos (1962) misalnya mengidentifikasi 35 produk hasil invensi yang ditemukan

sejak pertengahan abad 19 sampai awal abad 20. Dari 35 temuan yang diinventarisasi Enos,

diketahui bahwa waktu interval paling lama adalah 79 tahun untuk temuan lampu dengan

unsur fluor (lampu neon). Lampu neom ditemukan oleh Bacquerel tahun 1859 dan

dikomersialkan oleh GE Westinghouse tahun 1938. Pisau cukur yang dikenal di Indonesia

dikenal dengan nama silet ditemukan oleh Gillette pada tahun 1895 dan dikomersialkan oleh

Gillette Safety Razor Company pada tahun 1904 (butuh waktu 9 tahun). Temuan lainnya

butuh waktu interval bervariasi antara 1 tahun sampai 53 tahun.

Pada contoh lain, Khijli et al. (2006) misalnya mengatakan bahwa proses untuk

menciptakan produk berbasis biotechnology yakni obat-obatan (drugs) sejak mulai invensi

sampai dengan komersialisasi membutuhkan waktu tidak kurang dari 15 tahun (lihat gambar

13.5). Secara umum, waktu 15 tahun tersebut bisa dibagi menjadi dua yakni 6.5 tahun

pertama digunakan untuk menemukan formula baru dan uji klinis. Jika hasil uji klinis

memberikan sinyal positif dalam pengertian memungkinkan untuk dikembangkan lebih

lanjut maka pihak perusahaan mengajukan permohonan uji investigasi untuk temuan produk

obata-obatan baru (Investigational New Drug Application) kepada pihak berwenang.

Sedangkan 8.5 tahun sisanya disebut sebagai postdiscovery – paska temuan yang dibagi

menjadi beberapa fase waktu. Fase 1- 3 merupakan fase penyempurnaan yang diakhiri

478

dengan pengajuan permohonan daftar produk obat-obatan baru. Berdasarkan permohonan ini

pihak berwenang – Food and Drug Authority (FDA) melakukan review dan persetujuan jika

obat baru tersebut sesuai standar yang berlaku. Fase terakhir – fase 4 merupakan periode uji

coba pasar. Selanjutnya, produksi akan dilakukan secara missal jika penerimaan pasar

menunjukkan sinyal positif terhadap produk baru tersebut.

Gambar 13.5 : Proses invensi dan inovasi produk ObatSumber : Khijli et al. (2006)

Dari dua contoh diatas diperoleh dua simpulan sementara (1) inovasi dalam batas-

batas tertentu membutuhkan waktu yang lama, biayanya mahal dan mengandung risiko yang

tidak kecil. Oleh karenanya meski inovasi diyakini menjadi keunggulan bersaing bagi sebuah

perusahaan tidak semua perusahaan mampu melakukan inovasi karena tidak memiliki

infrastruktur yang memadai, dan (2) inovasi pada dasarnya adalah komersialisasi dari invensi

dan invensi merupakan perwujudan kreativitas dalam bentuk konsep atau formula. Inovasi

dengan demikian bisa dirumuskan sebagai berikut:

Inovasi = kreativitas + invensi + ekploitasi.

Definisi InovasiInovasi secara harfiah berasal dari bahasa Latin “innovare” yang berarti me-review, membuat

sesuatu menjadi baru atau mengganti yang lama menjadi baru. Kata innovare itu sendiri

berasal dari kata “novus” yang juga berarti baru (Bhat, 2010). Dengan demikian jika kita

479

melihat kembali esensi kreativitas dan invensi serta membandingkannya dengan kata inovasi

sesungguhnya ketiga memiliki kesamaan yakni unsur kebaruan. Perbedaan dari ketiganya

terletak pada nilai guna dari kebaruan tersebut. Kreativitas menghasilkan pengetahuan baru,

pengetahuan baru menjadi dasar untuk menemukan formula baru dan formula baru jika

diwujudkan dalam realitas kehidupan akan memberi nilai guna dan membantu memecahkan

persoalan yang sebelumnya tidak terpecahkan. Invensi yang memberi manfaat nyata inilah

yang secara umum disebut sebagai inovasi.

Dari uraian diatas tampak jelas bahwa esensi dari inovasi adalah adanya unsur

kebaruan (Johanessen, et al. 2001). Diluar itu inovasi didefinisikan secara berbeda oleh

penulis berbeda bergantung pada focus perhatian masing-masing. Munculnya perbedaan

definisi inovasi boleh jadi karena cakupan dari kajian inovasi yang begitu luas. Inovasi

misalnya bisa dikaji pada level individu, kelompok, organisasi, industry maupun nasional

(lihat misalnya Read, 2000). Perbedaan level kajian tersebut tentunya akan berpengaruh

terhadap konsepsi inovasi. Berikut beberapa definisi inovasi yang diberikan oleh beberapa

akademisi.

Van de Ven (1986).

“The process of innovation is defined as the development and implementation of new ideas

by people who over time engage in transactions within an institutional context – proses

inovasi didefinisikan sebagai pengembangan dan implementasi ide-ide baru oleh sekumpulan

orang yang dalam kurun waktu lama saling bertransaksi dalam lingkup sebuah institusi”

West and Farr (1990)

“Innovation is the sequence of activity by which a new element is introduced into social unit,

with the intention of benefiting the unit, some part of it, or the wider society. The element

need not be entirely novel or unfamiliar to members of unit, but it must involve some

discernible change or challenge to the status quo – inovasi adalah urut-urtan aktivitas dalam

sebuah unit social yang didalamnya memasukkan elemen baru dengan tujuan memberi

manfaat bagi unit bersangkutan, sebagian dari unit bersangkutan atau keuntungan bagi

480

masyarakat lebih luas. Elemen dimaksud tidak harus baru sama sekali atau tidak diketahui

sebelumnya oleh anggota-anggota unit bersangkutan, tetapi elemen tersebut harus melibatkan

aspek perubahan atau mampu kondisi status quo.

Ravichandran (2000)

“Organizational innovation can be constructed as the actualization of the creation of a new

product, process, method or service by an organization, through concerted and commited

efforts of its members, and by other resources, exhibiting a perceptual departure from its

antecedent and demonstrating one or more utility values – inovasi organisasi adalah

aktualisasi dari penciptaan produk, jasa, proses atau metode baru yang dilakukan organisasi

melalui upaya bersama dan komitmen para anggota organisasi, dan penggunaan sumberdaya

lain sehingga hasil ciptaan tersebut dianggap telah berubah atau berbeda dari kondisi

sebelumnya dan menunjukkan nilai guna lebih baik.

Dimensi Inovasi Bisa dikatakan bahwa ketiga definisi diatas merupakan representasi dari definisi-definisi

yang bisa ditemukan pada berbagai literature tentang inovasi. Terlepas bahwa inovasi

didefinisikan secara berbeda, ada satu yang tidak berbeda dari setiap definisi inovasi yaitu

unsur kebaruan. Oleh karenanya tidak berlebihan jika dikatakan bahwa kebaruan adalah inti

dari inovasi. Sedangkan komponen inti yang kedua adalah nilai manfaat. Setiap inovasi harus

memberi nilai manfaat paling tidak bagi perusahaan yang berinovasi. Dengan inovasi

misalnya perusahaan diharapkan mampu memperbaiki daya saing baik dalam lingkup pasar

domestik maupun pasar global. Berkaitan dengan kebaruan dalam inovasi, masih ada tiga

pertanyaan yang perlu dielaborasi labih lanjut yaitu: Apanya yang baru dari sebuah inovasi?

Seberapa baru inovasi tersebut? Jika inovasi dikatakan baru, sesungguhnya baru bagi siapa?

Itulah tiga pertanyaan yang diajukan oleh Johanessen et al. (2001). Pertanyaan ini pada

dasarnya adalah pertanyaan tentang dimensi inovasi

Unsur Kebaruan dalam Inovasi

Kebaruan adalah sebuah tema penting khususnya bagi perusahaan yang baru berdiri (new

481

start-up), perusahaan yang hendak memasuki pasar baru (new entry), perusahaan yang

hendak memperbaiki proses aktivitas (new organization) dan bahkan bagi perusahaan yang

mengalami kegagalan dan hendak menyehatkan diri (organizational renewal). Mengadopsi

hal-hal baru merupakan sebuah keharusan bagi perusahaan-perusahaan seperti tersebut diatas

jika ingin tetap bertahan hidup dan bisa bersaing dalam kancah lingkungan yang sangat

dinamis. Inovasi yang didalamnya melibatkan unsur kebaruan dengan demikian merupakan

salah satu bentuk solusi yang sangat disarankan bagi tipikal perusahaan diatas. Baru dalam

hal ini bisa berupa produk, jasa, metode produksi, membuka pasar baru, pasokan (supply),

atau manajemennya baru (Johanessen et al. 2001). Berdasarkan unsur kebaruan dalam

inovasi, secara umum inovasi biasanya dibedakan menjadi 4 macam yakni inovasi produk,

jasa, proses dan administrasi atau manajemen (Damanpour, 1987; 1991; 1996; Van de Ven,

1986). Keempat macam inovasi tersebut kadang-kadang diklasifikasikan seperti tampak pada

gambar 13.6 berikut ini.

Gambar 13.6 : Klasifikasi Inovasi

482

Tipologi InovasiMeski kebaruan merupakan unsur pokok dalam inovasi, pertanyaan selanjutnya adalah

seberapa baru agar sesuatu yang baru bisa disebut inovasi? Sejauh ini literature-literature

inovasi menunjukkan bahwa kebaruan dalam inovasi tidak harus semuanya serba baru. Bisa

saja yang baru hanya sebagiannya saja misalnya hanya kemasannya saja yang baru sementara

isinya sama seperti sebelumnya. Sebuah pabrikan sepeda motor di Indonesia yang

mengusung slogan “inovasi tiada henti” ternyata tidak banyak menunjukkan hal-hal baru

dalam produknya. Bahkan jika dibandingkan dengan pabrikan lain yang tidak mengusung

slogan inovasi, tingkat kebaruan pabrikan yang mengusung slogan inovasi relative lebih

rendah. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat kebaruan inovasi tidak harus menyeluruh.

Meamng seperti dikatakan Damanpour (1996) inovasi bisa radikal tetapi juga bisa

incremental. Inovasi kadang-kadang juga dibedakan menjadi inovasi revolusioner dan

inovasi evolusioner. Inovasi radikal atau revolusioner adalah sebuah proses inovasi yang

tingkat kebaruannya sangat tinggi sehingga organisasi yang mengimplementasikan inovasi

seringkali harus mengubah paradigma untuk menjalankan kegiatannya. Sebaliknya inovasi

incremental/evolusioner adalah proses inovasi yang tingkat kebaruannya relative rendah

sehingga dalam menjalankan aktivitasnya perusahaan tidak harus mengubah paradigma lama.

Nilai Manfaat dari InovasiPertanyaan ketiga adalah baru untuk siapa? Jika kita menilik alasan sebuah perusahaan

melakukan inovasi yakni agar bisa bertahan hidup atau agar bisa bersaing dengan perusahaan

lain maka inovasi sesungguhnya lebih ditujukan untuk kepentingan eksternal yakni untuk

kepentingan pasar. Dengan inovasi, diharapkan pasar merespon secara positif apa yang

dilakukan perusahaan. Terlepas bahwa tujuan akhir dari inovasi untuk memperbaiki posisi

pasar, sifat kebaruan dalam inovasi sesungguhnya bisa dibedakan menjadi dua yaitu baru

bagi organisasi bersangkutan (disebut sebagai the firm-based framework) dan baru bagi pasar

(newness to the market framework) (lihat misalnya Kotabe & Swan, 1995). Tidak jarang

perusahaan yang mengklaim dirinya melakukan inovasi, katakanlah inovasi proses,

sesungguhnya proses yang sama sudah dilakukan oleh perusahaan lain sebelumnya. Namun

483

karena proses tersebut betul-betul baru bagi perusahaan yang bersangkutan maka wajar jika

diklaim sebagai sebuah inovasi. Inovasi seperti inilah yang disebut firm based framework.

Meski firm based framework hanya menunjukkan kebaruan bagi organisasi bersangkutan

tujuan akhirnya bukanlah sekedar organisasinya yang baru tetapi pada akhirnya diharapkan

pula agar dengan kebaruan tersebut ujung-ujungnya kinerja perusahaan menjadi lebih baik.

Artinya meski firm based framework pada awalnya lebih berorientasi internal pada akhirnya

inovasi diharapkan bisa mempengaruhi posisi pasar. Atau dengan kata lain firm based dan

newness to market framework sesungguhnya saling berkaitan.

Adopsi dalam InovasiDiluar tiga pertanyaan tentang esensi inovasi yang diajukan Johanessen et al. diatas, masih

ada pertanyaan lain yaitu tentang originalitas inovasi. Pertanyaan ini datang dari

Ravichandran (2000) yang mempersoalkan apakah inovasi yang sudah dilakukan oleh

organisasi lain kemudian diadopsi oleh sebuah organisasi bisa disebut inovasi bagi organisasi

yang bersangkutan? Atau dengan kata lain apakah firm based framework bisa disebut

inovasi? Ravichandran secara tegas mengatakan “tidak”. Menurutnya inovasi dan adopsi

adalah dua konsep yang berbeda. Ravichandran mendefinisikan adopsi sebagai membeli atau

meminjam inovasi untuk digunakan oleh sebuah organisasi dimana inovasi tersebut telah

dilakukan sebelumnya ditempat lain atau organisasi lain dan telah menunjukkan nilai

manfaat lebih baik dari kondisi sebelumnya. Definisi ini menunjukkan bahwa adopsi pada

dasarnya adalah inovasi. Hanya saja yang melakukan inovasi bukan organisasi yang

bersangkutan tetapi organisasi lain. Sebagai contoh, perusahaan obat yang membeli hak

paten dari sebuah perusahaan lain yang mengembangkan obat baru tidak bisa disebut sebagai

perusahaan yang inovatif karena yang mengembangkan obat baru tersebut adalah perusahaan

lain bukan perusahaan yang mengkomersialkan obat baru tersebut. Secara lebih detail

Ravichandran membedakan inovasi dari adopsi seperti tampak pada table 13.2 sebagai

berikut:

484

Table 13.2Perbedaan antara Inovasi dan Adopsi

Inovasi Adopsi

Original

Baru

Diciptakan

Wujud atau realisasi dari kemampuan organisasi

Memiliki ketidakpastian yang relative tinggi

Pioneer

Memiliki unsur inovasi

Dukungan dari pimpinan puncak

Upaya yang berbasis komitmen dan

berkesinambungan

Dapat dilihat oleh pihak eksternal

Hasilnya berupa derivasi

Bukan sesuatu yang baru bersifat umum

Dibeli atau pinjaman

Merupakan perwujudan dari daya beli

Mudah diprediksi

Pengikut bukan pencetus gagasan

Merupakan bentuk respon

Keputusan manajemen puncak

Tidak harus memiliki komitmen dan keterkaitan

Tidak harus terlihat oleh pihak eksternal

Sumber : Ravichandran (2000)

Difusi Inovasi Meski Ravichandran (2000) mengatakan bahwa adopsi bukanlah inovasi karena yang

melakukan inovasi adalah pihak lain namun tidak bisa dipungkiri jika sebuah

organisasi/perusahan melakukan inovasi hampir pasti perusahaan-perusahaan lain pun akan

melakukan hal yang kurang lebih sama atau bahkan lebih baik demi memperbaiki daya

kompetisi. Akibatnya tidak bisa dihindari jika inovasi terus bergulir mulai dari organisasi ke

industry ke regional ke nasional dan global. Dengan penyebaran inovasi seperti ini bukan

hanya perusahaan yang berinovasi yang memperoleh manfaat tetapi pada umumnya

masyarakat juga akan diuntungkan. Pertama, dengan semakin banyak perusahaan yang

berinovasi berarti tidak ada monopoli terhadap produk atau jasa tertentu. Kedua, standar

hidup masyarakat akan meningkat karena di satu sisi masyarakat bisa memperoleh

produk/jasa dengan kulaitas lebih baik dan di sisi lain harganya tentu lebih murah.

Sebagai contoh, jika anda ingin membuka internet, media yang biasa anda gunakan

485

(internet browser) adalah internet explorer hasil inovasi Mirosoft. Namun sekarang anda

punya pilihan lain untuk membuka internet misalnya Mozilla Firefox, Flock, Safari maupun

Google Chrome. Mungkin ke depan anda punya pilihan lain lagi karena inovasi terus

berjalan. Proses penyebaran inovasi seperti ini disebut difusi inovasi. Secara sederhana bisa

dikatakan bahwa difusi inovasi merupakan potensi sebuah inovasi diadopsi oleh pihak lain

sehingga inovasi tersebut menyebar lebih luas (Wolfe, 1994). Proses penyebarannya itu

sendiri membentuk sebuah kurve yang menyerupai huruf S sehingga sering disebut sebagai

S-Curve seperti tampak pada gambar 13.7.

Gambar 13.7 : Adopsi inovasi berbentuk Kutve – S.Sumber : Taylor & McAdam (2004)

Pada awalnya ketika sebuah perusahaan menemukan sesuatu yang baru tentunya

hanya perusahaan tersebut yang berusaha untuk mengkomersialkannya jika temuan tersebut

diyakini memiliki potensi pasar. Namun sebelum temuan tersebut dikomersialkan, bukan

tidak mungkin perusahaan lain pun berusaha melakukan hal yang sama misalnya dengan

mengintip apa yang dilakukan perusahaan pesaing. Dengan merujuk pada gambar 6.2.5 (S-

curve) tahap ini disebut sebagai slow initial adoption – adopsi awal yang masih lambat

dimana hanya ada satu atau dua perusahaan yang melakukan inovasi. Sebagai contoh, sepeda

motor matic pada mulanya tidak dikenal sebelum perusahaan Korea, Kymco, melakukan

terobosan dengan mengembangkan teknologi matic dan memproduksi sekaligus

mengomersialkannya. Ketika perusahaan lain (Honda, Yamaha, Suzuki dan Kawasaki)

486

Infancy

Rapid expansion

Maturation

Interval waktu

Jumlah Adopter

Kumulatif

melihat potensi pasar dari teknologi matic, tidak pelak perusahaan lainpun mulai ramai-ramai

ikut mengembangkan dan memproduksinya sampai akhirnya inovasi motor matic tidak bisa

lagi dikembangkan. Contoh ini memberi gambaran bahwa tahapan pada proses difusi

bermula dari slow initial adoption dan berlanjut ke tahap take off dimana invensi mulai

dikomersialkan, diimitasi oleh banyak perusahaan sehingga terjadi ekspansi besar-besaran

dan akhir mencapai tahap maturiry atau kemapanan dimana sebuah inovasi tidak lagi bisa

dikembangkan.

Tentunya tidak semua inovasi akan diadopsi dan diimitasi oleh perusahaan lain

seperti pada contoh teknologi matic maupun internet browser. Beberapa diantaranya bahkan

hanya berhenti sampai diperolehnya hak paten tetapi tidak pernah sampai pada

komersialisasi. Factor yang mempengaruhi apakah sebuah inovasi akan diadopsi oleh

perusahaan lain diantaranya adalah (1) kemungkinan tingkat keuntungan yang akan diperoleh

jika mengadopsi inovasi yang dilakukan perusahaan lain, (2) tingkat kompatibilitas dengan

teknologi yang dimiliki perusahaan saat ini, (3) tingkat kompleksitas inovasi yang akan

diadopsi, (4) dapat tidaknya inovasi baru bisa diujicobakan dan (5) mudah tidaknya inovasi

baru bisa diobservasi oleh pihak lain (lihat Taylor & McAdam, 2004). Sementara itu Rogers

sebagaimana dikutip Taylor & McAdam (2004) membedakan perusahaan yang mendadopsi

inovasi menjadi lima kategori yaitu (1) innovator – individu atau perusahaan yang pertama

kali melakukan inovasi, (2) early adopter – perusahaan yang segera tanggap begitu ada

inovasi baru, (3) early majority – perusahaan yang mengambil keputusan untuk mengadopsi

inovasi senbelum kebanyakan perusahaan lain melakukannya, (4) late majority – perusahaan

yang mendapat tekanan untuk mengadopsi inovasi karena perusahaan lain telah

melakukannya dan (5) laggard – perusahaan yang paling lambat atau paling akhir

mengadopsi inovasi.

Karakteristik Organisasi InovatifAmabile dalam artikelnya “How to Kill Creativity” (1997) mengatakan bahwa organisasi

disatu sisi bisa membunuh kreativitas karyawannya tetapi di sisi lain juga bisa mendorong

487

karyawan untuk terus berkreasi. Analog dengan penjelasan Amabile, inovasi juga

menghadapi persoalan yang sama. Di satu sisi bisa saja organisasi sangat antusias dalam

menumbuhkan lingkungan organisasi yang inovatif. Salah satu contohnya adalah perusahaan

3M. Di perusahaan ini setiap karyawan memiliki kesempatan dan motivasi untuk

menemukan hal-hal baru terutama karena dukungan perusahaan sangat besar. 3M misalnya

sangat terbuka bagi ide-ide baru, menyediakan dana bagi karyawan yang hendak melakukan

inovasi, memberi penghargaan bagi yang menemukan invensi baru, dan mentolerir kesalahan

bagi yang gagal dalam inovasi. Akibatnya bisa diduga inovasi tumbuh subur dan ribuan

invensi dihasilkan oleh perusahaan ini (lihat misalnya Higgins & McAllaster, 2002).

Sebaliknya tidak jarang ditemukan pula perusahaan yang menghambat inovasi atau

paling tidak enggan berinovasi. Pertama, boleh jadi karena perusahaan memiliki keunggulan

daya saing sehingga menganggap inovasi tidak diperlukan lagi. Perusahaan yang

memonopoli pasar misalnya cenderung berpandangan seperti ini. Kedua, walaupun beberapa

studi menunjukkan bahwa organisasi yang sudah tua memiliki kemampuan berinovasi lebih

tinggi dibandingkan organisasi baru, teori lain mengatakan bahwa organisasi yang sudah tua

biasanya mengalami situasi yang disebut “liability of oldness” yakni kesulitan beradaptasi

dengan perubahan lingkungan karena struktur organisasi yang terlanjur sangat kaku (struktur

organisasi mekanik). Akibatnya tingkat inovasinya relative rendah. Sebaliknya organisasi

yang inovatif biasanya memiliki struktur organisasi yang fleksible (struktur organisasi

organic) (lihat: Burns and Stalker, 1961). Ketiga, inovasi merupakan proses yang sangat

kompleks yang hasilnya tidak segera bisa dinikmasti (tidak menentu) dan membutuhkan

dana dan infrastruktur yang memadai – bukan hanya fisik tetapi juga budaya, manajemen dan

sumberdaya manusia. Prasyarat untuk dikatakan sebagai organisasi yang inovatif misalnya

dapat dilihat pada table 13.3 (Matthews, 2002). Prasyarat seperti inilah yang menyebabkan

beberapa perusahaan tidak mampu memenuhinya lebih-lebih jika pihak manajemen tidak

memiliki intensitas untuk berinovasi.

488

Table 13.3Komponen Organisasi yang Inovatif

Komponen

Visi, kepemimpinan dan kemauan untuk inovasi

Ada kejelasan tentang tujuan organisasi yang hendak dicapai dan tujuan tersebut juga telah diartikulasikan secara jelas. Pada saat yang sama pimpinan puncak memiliki komitmen yang ditunujukkan dengan pengembangan strategic intent

Struktur organisasi yang tepat Desain organisasi yang tepat sehingga daya kreatif karyawan mencapai level paling tinggi

Orang-orang kunci Orang-orang kunci dalam organisasi berindak sebagai promotor, penjaga gawang dan perang-peran lain sejenis yang memfasilitasi dan menggerakkan inovasi organisasi

Team work yang efektif Tim kerja difungsikan secara tepat dalam memecahkan berbagai persoalan organisasi. Oleh karenanya memilih dan membangun tim yang solid menjadi snagat krusial.

Pengembangan diri karyawan secara berkelanjutan

Oraganisasi memiliki komitmen untuk mendidik dan melatih karyawan dalam rangka memastikan bahwa karyawan memiliki kompetensi yang dibutuhkan dan memiliki kemampuan belajar yang efektif.

Komunikasi yang terbuka Menjaga efektivitas komunikasi didalam organisasi dan antara organisasi dengan pihak luar. Didalam organisasi komunikasi dilakukan secara lateral, keatas dan kebawah

Keterlibatan yang tinggi dalam inovasi

Seluruh karyawan berpartisipasi dalam kegiatan organisasi dalam rangka peningkatan kinerja berkelanjutan (continuous improvement).

Focus pada pelanggan Perhatian ditujukan baik pada pelanggan internal dan eksternal dengan membangun total quality culture

Iklim yang kreatif Berpandangan positif terhadap ide-ide kreatif yang didukung oleh system penghargaan yang relevan

Organisasi pembelajar Proses, stuktur dan kultur yang mendukung terciptanya pembelajaran individu, ditunjukkan dengan dibangunnya knowledge management

489

Sumber : Matthews (2002)

Berdasarkan prasyarat diatas, Matthews &Manley (2009) selanjutnya membedakan

praktik manajemen yang mendukung dan menghambat inovasi seperti tampak pada table

13.4 sebagai berikut

Table 13.4Karakteristik Manajemen Yang Mendukung dan Menghambat Inovasi

Praktik Manajemen yang Mendukung Inovasi

Dorongan manjemen Budaya organisasi yang mendorong kreativitas melalui penilaian gagasan yang fair dan konstruktif, pemberian pengakuan dan penghargaan untuk pekerjaan kreatif, mekanisme untuk mengembangkan gagasan baru, gagasan yang terus mengalir dan visi bersama

Dorongan atasan Atasan bertindak sebagai role model, menetapkan tujuan secara tepat, dan member dukungan penuh kepada kelompok kerja yang menghargai kontribusi individu dan menunjukkan rasa percaya diri dalam kelompok

Dorongan kelompok kerja Anggota kelompok kerja memiliki skill yang beragam dimana masing-masing bisa berkomunikasi dengan baik, terbuka untuk menerima ide-ide baru, masing-masing bisa bersaing secara konstruktif, saling percaya dan saling membantu satu sama lain dan memiliki komitmen terhadap apa yang sedang dikerjakan kelompoknya

Sumberdaya yang memadai Memiliki akses terhadap sumberdaya yang dibutuhkan termasuk keuangan, material, fasilitas dan informasi

Pekerjaan yang menantang Memiliki rasa dan kemauan bekerja keras untuk pekerjaan yang menantang dan proyek-proyek penting

Kebebasan Memiliki kebebasan untuk menentukan cara kerja

Praktik Manajemen yang Menghambat Inovasi

Hambatan manajemen Budaya organisasi yang kental dengan suasana politik, persaingan yang destruktif dan menghindari risiko.

Tekanan beban kerja Tekanan terhadap waktu kerja yang sangat ketat, mengharapkan tingkat produktifitas yang tidak realistic dan banyaknya gangguan

490

untuk menciptakan pekerjaan yang kreatif

Sumber : Matthews & Manley (2009)

Proses InovasiProfessor Roy Rothwell dari Science Policy Research unit (SPRU), the University of Sussex

sebagaimana dikutip Neely and Hii (1998) mengklasifikasikan proses inovsi menjadi lima

generasi yaitu:

1. Generasi Pertama Technology Push

2. Generasi Kedua Market Pull

3. Generasi Ketiga Coupling Model

4. Generasi Keempat Integrated Model

5. Generasi Kelima Systems Integration and Networking

Technology Push

Proses inovasi pada awalnya mengikuti pola yang disebut technology-push atau linear model

seperti tampak pada gambar 13.8. Model ini banyak diterapkan pada periode tahun 1950an

dan 1960an dimana ketika itu permintaan melebihi kapasitas produksi sehingga kebanyakan

perusahaan berasumsi bahwa semua yang diproduksi pasti bisa terserap oleh pasar – supply

creates its own demand. Dengan demikian pusat perhatian perusahaan lebih dititikberatkan

pada R&D dan manufacturing ketimbang pada aspek pemasaran. R&D diperlakukan sebagai

tempat melalukan inovasi untuk menghasilkan produk-produk baru. Semakin banyak R&D

dilakukan semakin banyak inovasi dan semakin banyak pula dihasilkan produk baru. Peran

manufacturing adalah memproduksi produk baru secara masal dan pasar dianggap mampu

menyerap semua hasil produksi dibuat perusahaan. Dengan asumsi seperti ini maka inovasi

diinterpretasikan sebagai sebuah proses yang bermula dari penelitian ilmiah yang

dikembangkan pada R&D, diimplementasikan melalui kegiatan produksi yang hasilnya

adalah produk baru dan dijual ke masyarakat melalui mekanisme pemasaran. Jadi inovasi

pada dasarnya dipahami sebagai proses linear dimana R&D memiliki peran kunci sebagai

input.

491

Gambar 13.8 : Proses inovasi generasi pertama – technology-push

Marketing Pull

Jika pada tahun 1950an dan 1960an proses inovasi mengikuti linear model dimana proses

inovasi bersifat inside-out, akhir tahun 1960an sampai dengan awal tahun 1970an terjadi hal

sebaliknya yakni proses inovasi bersifat outside-in atau disebut marketing-pull. Karena

tingkat persaingan pada periode ini sudah mulai menonjol, perusahaan cenderung berusaha

untuk menawarkan produk yang semakin beragam yang memang dibutuhkan oleh kastemer

bukan semata-mata yang dikehendaki perusahaan. Oleh karenanya dalam konteks inovasi

kebutuhan kastemer menjadi factor pendorong untuk melakukan inovasi (lihat gambar 13.9).

Atau dengan kata lain pasar merupakan sumber ide untuk menggerakkan kegiatan R&D.

Gambar 13.9 : Proses inovasi generasi kedua– marketing-pull

Coupling Model

Gambar 13.10 : Proses inovasi generasi ketiga– coupling model

492

Basic science

Design and engineering

Manufacturing Marketing Sales

Customer needs

Design and engineering

Manufacturing Sales

Research, design &

development

Prototype production Manufacturing

Mrktg & sales

New Needs

New techn

Idea generation

Market

place

Needs of society and the market

State the art of technology and science

Dua model proses inovasi yang telah dibahas sebelumnya – technology-push dan marketing-

pull dianggap memiliki beberapa kelemahan. Diantaranya (1) model tersebut terlalu

menyederhanakan proses inovasi yang dalam realita sesungguhnya sangat kompleks, (2)

tidak ada umpan balik yang memungkinkan untuk perbaikan proses inovasi selanjutnya. Oleh

karenanya memasuki pertengahan tahun 1970an sampai dengan awal tahun1980an

dikembangkan model proses inovasi generasi ketiga yang disebut coupling model (lihat

gambar 13.10). Pada intinya model ini, meski masih bersifat sequential seperti pada model

pertama dan kedua, jauh lebih komprehensif karena keterkaitan factor-faktor yang

mempengaruhi proses inovasi sudah dipertimbangkan secara seksama. Factor yang dimaksud

adalah: perusahaan yang melakukan inovasi, komunitas ilmu pengetahuan dan teknologi, dan

kebutuhan pasar. Model ini sering disebut pula sebagai “a complex net of communication

path” karena sifatnya yang kompleks yang menghubungkan kondisi internal perusahaan,

ketersediaan ilmu pengetahuan dan teknologi, dan kebutuhan pasar. Dari hubungan inilah

diperoleh umpan balik yang menjadi kunci dalam mengembangkan inovasi baru.

Integrated Model

Proses inovasi generasi keempat yang disebut integrated model mulai dikembangkan di

Jepang khususnya pada industry otomotif dan elektronik sejak pertengahan tahun 1980an

sampai dengan tahun 1990an. Sama seperti proses inovasi generasi ketiga, integrated model

merupakan proses inovasi yang bersifat kompleks, non-linear dan mensyaratkan adanya

umpan balik. Bedanya adalah proses inovasi generasi keempat tidak terjadi secara berurutan

(sequential) melainkan proses inovasi yang melibatkan berbagai fungsi organisasi –

marketing, R&D, product development, production engineering, supplier dan manufacture

secara parallel (lihat gambar 13.11). Fungsi-fungsi melakukan aktivitas bersama lintas fungsi

agar bisa saling berbagi informasi dalam mengembangkan inovasi baru.

493

Gambar 13.11 : Proses Inovasi Generasi Keempat – Integrated Model

Dari pengelaman industry otomotif di Jepang diyakini bahwa model ini jauh lebih

efektif dibandingkan dengan model-model sebelumnya. Proses pengembangan produk baru

membutuhkan waktu lebih pendek karena dilakukan secara integratif, biaya lebih efisien, dan

lebih penting lagi waktu yang dibutuhkan untuk memproses informasi juga lebih efisien.

Pada era 1980an dan 1990an keuntungan dari proses inovasi generasi keempat ini –

membutuhkan waktu yang semakin pendek menjadi sangat penting mengingat tingkat

persaingan yang semakin tinggi dan waktu menjadi komponen kunci dalam menjaga tingkat

persaingan.

Systems Integration and Networking (SIN)

Proses inovasi generasi kelima disebut sebagai systems integration and networking (SIN).

Model ini relative baru dan baru berkembang sejak pertengahan tahun 1990an. Model ini

dipicu oleh berbagai trend yang berkembang saat ini: semakin maraknya aliansi strategis

antar perusahaan multinasional, kolaborasi dalam melakukan R&D, networking antara

perusahaan kecil menengah dengan perusahaan besar dan networking antar perusahaan kecil

menengah. Trend ini menunjukkan bahwa untuk memperkuat daya saing perusahaan tidak

harus bekerja sendirian. Sebaliknya perusahaan harus menjalin kerjasama dengan perusahaan

lain demi mempertahankan posisi masing-masing. Kerjasama seperti ini terpaksa dilakukan

karena mereka menyadari kekuatan dan kelemahan masing-masing. Akibat dari trend seperti

ini proses inovasi tidak pelak juga dilakukan oleh dua atau tiga perusahaan secara

berbarengan. Contoh paling baru adalah inovasi pengembangan mobil keluarga yang

494

dilakukan oleh Daihatsu dan Toyota yang menghasilkan produk Xenia dan Avanza.

Disamping networking, proses inovasi generasi kelima juga lebih berorientasi pada

system yang terintegrasi. Orientasi ini dimungkinkan karena bantuan teknologi informasi

yang semakin canggih. Dengan teknologi informasi semua fungsi organisasi bisa

diintegrasikan dengan mudah; demikian juga hubungan antara perusahaan dengan pihak

eksternal menjadi semakin efektif. Melalui teknologi informasi pengembangan desain produk

baru juga bisa dilakukan dengan mudah dengan bantuan perangkat lunak computer yang

tersedia sangat murah. Oleh karenanya tidak mengherankan jika inovasi produk berkembang

semakin cepat bukan hanya dilakukan perusahaan besar tetapi juga perusahaan kecil

menengah mampu melakukan hal yang sama. Persoalan yang masih tersisa adalah karena

proses inovasi dengan model SIN ini masih relative baru, bentuk dari SIN masih perlu

dielaborasi lebih lanjut. Yang pasti adalah SIN jauh lebih kompleks dibandingkan dengan

model-model sebelumnya dan tentunya memerlukan perhatian lebih serius dan energy lebih

besar.

Terlepas dari model lima generasi seperti dikemukakan Roy Rothwell diatas, dengan

kelebihan dan kekurangan masing-masing, ada pendapat lain yang mengatakan bahwa proses

inovasi organisasi pada dasarnya bersifat siklikal. Pendapat ini dikemukakan oleh Desouza et

al. (2009). Menurut mereka proses inovasi organisasi melibatkan lima tahapan yaitu:

menghasilkan dan memobilisasi ide, advokasi dan memilah-milah ide, eksperimentasi,

komersialisasi, dan difusi dan implementasi inovasi. Kelima tahapan ini saling terkait

membentuk sebuah siklus seperti tampak pada gambar 13.12 berikut ini.

495

`

496

Referensi

Ahuja, G. & Lampert, C.M. (2001). Entrepreneurship in the Large Corporation: A Longitudinal Study of How Established Firms Create Breakthrough Invenstions, Strategic Management Journal, 22, pp. 521-543

Amabile, T.M. (1998). How to Kill Creativity, Harvard Business Review, September-October, pp. 77-87

Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J. & Herron, M. (1996), `Assessing the Work Environment for Creativity', Academy of Management Journal, 39, 5, pp. 1154-1184.

Argirys, C. (1995). Action Science and Organizational Learning, Journal of Managerial Psychology, 10, 1, pp. 20-26

Bhat, J.S (2010). Managing Innovation: Understanding How Continuity and Change are Interlinked, Global Journal of Flexible Systems Management, 11, 1-2, pp. 63-74

Branscomb, L.M. & Auerswald, P.E. (2002). Between Invention and Innovation: An Anaalysis for Funding of Early Stage Technology Development, Economic Assessment Office, Advance Technology Program, National Institute of Standards and Technology Gaithersburg, MD.

Burns, T. & Stalker, G.M. (1961). The Management of Innovation, London, Tavistock

Damanpour, F, 1987, The Adoption of Technological, Administrative and Ancillary Innovations: impact of Organizational Facto,Journal of Management, 13, 4, pp. 675-688.

Damanpour, F, 1991, Organizational innovation: a meta analysis of effects of determinants and moderators, Academy of Management Journal, 34, 555-90.

Damanpour, F, 1996, Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models, Management Science, 42, 5, 693-716.

Damanpour, F, Evan, V.M, 1984, Organizational innovation and performance: the problem of organizational lag, Administrative Science Quarterly, 29, 392-409.

Desouza, K.C., Dombrowski, C., Awazu., Y., Baloh, P., Papagari, S., Jha, S., & Kim, J.Y. (2009). Crafting Organizational Innovation Process, Innovation: Management, Policy & Practice, 11, pp. 6-33

Dodgson, M. (2009). Asia’s national Innovastion System: Institutional Adaptability and Rigidity in the Face of global Innovation Challenges, Asia Pacific Journal of Management, 26, pp. 589-609.

497

Doganova. L. & Renault, M. (2008). What Do Business Model Do? Narratives, Calculation and Market Exploration, Working paper no. 012, CENTRE DE SOCIOLOGIE DE L’INNOVATION ECOLE DES MINES DE PARIS

Enos, J.L. (1962). Invention and Innovation in the Petroleum Refining Industry, in The Rate and Direction of Inventive Activity, NBER, Princeton, pp. 299-321.

Fragerberg, J. (2003). Innovation: Guide to Literature, Paper to be presented at the Workshop “The Many Guises of Innovation: What we have learnt and where we are heading”, Ottawa, October 23-24.2003, organized by Statistics Canada.

Gartner, T. (2009). Expoitation, Exploration, and Innovative Performance: Analysis of Medium, Small and Micro Enterprise, Thesis Proposal, University of Trento- Italy.

Hagedoorn, J. (1996). Innovation and Entrepreneurship: Schumpeter Revisited, Industrial and Corporate Change, 5, 3, pp. 883-896

Hayes, J.R. (1990). Cognitive Process in Creativity, Cognitive processes in creativity. In J.A. GLOVER, R.R. RONNING & C.R. REYNOLDS (Eds) Handbook of Creativity, New York: Plenum, pp. 135–145..

Higgins, J. & McAllaster, C. (2002). Want Innovation? Then Use Cultural Artifacts That Support It, Organizational Dynamics, 31, 1, pp. 74-84

Johannessen, J-A., Olsen, B. & Lumpkin, G.T. (2001). Innovation as Newness: What Is New, How New, and New to Whom? European Journal of Innovation Management, 4, 1, pp. 20-31

Kaufmann, G. (2003). What to Measure? A New Look at the Concept of Creativity, Scandinavian Journal of Education Research, 47, 3, pp. 235-251

Khilji, S.E., Mroczkowaki, T. & Berstein, B. (2006). From Invention to Innovation: Toward Developing an Integrated Innovation Model for Biotach Firm, Journal of Product innovation Management, 23, pp. 528-540

King, N. & Anderson, N. (2002). Managing Innovation and Change: A Critical Guide for Organizations, London: Thomson

Kotabe, M, & Swan, K.S, (1995). The role of strategic alliances in high technology new product development, Strategic Management Journal, 16, 8, pp. 621-36.

Lenski, G. & Lenski, J. (1978). Human Society: An Introduction to Macrosociology, 5th edition, New York, NY: McGraw-Hill Book Company

498

Lubart, T.I. & Guignard, J.-H. (2004). The Generality-Specificity of Creativity: A Multivariate Approach, in Sternberg, R.J., Grigorenko, E.L. & Singer, J.L. (eds.). Creativity: From Potential to Realization. Washington DC. American Psychological Association, pp. 43-56

Matthews, J. (2002). Innovation in Australian Small and Medium Enterprise: Contributions from Strategic Human Resource Management, Asia Facific Journal of Human Resources, 40, 2, pp. 193-204

Matthews, J. & Manley, K. (2009). Enhancing Research and Development: Designing Collaborative Environments for Innovation, CINet, www.eprints.qut .edu.au. Diakses April 2011

Neely, A, & Hii, J. (1998). Innovation and Business performace: A Literature Review, Report produced for Government Office for the Eastern Region. Cambridge: The Judge Institute of Management Studies, University of Cambrige.

Palmberg, C., Leppalahti, A., Lemola, T. & Toivanen, H. (1999). Towards Better Understanding of Innovation and Industrial Renewal in Finland: A New Perspective, Working Paper 41/99, VTT, Group of Technological Studies, Finland.

Ravichandran, T. (2000). Redefining Organizational Innovation: Towards theoretical Advancement, Journal of High Technology Management Research, 10, 2, pp. 243-274

Smits, R. (2002). Innovation Studies in the 21st Century: Questions from User’s Perspective, Technological Forcasting and Social Change, 6, 861-883

Steiner, G. (2009). The Concept of Open Creativity: Collaborative Creative Problem Solving for Innovation Generation – a Systems Approach, Journal of Business and Management, 15, 1, pp. 5-33

Sternberg, R.J. (2001). What is the Common Thread of Creativity? Its Dialectical Relation to Intellegence and Wisdom, American Psychologist, 56, 4, pp. 320-322

Sternberg, R.J., O’Hara, L.A. & Lubart T.I. (1997). Creativity as Investment, California Management Review, 40, 1, pp. 8-21

Taylor, J. & McAdam, R. (2004). Innovation Adoption and Implementation in Organization: A Review and Critique, Journal of General Management, 30, 1, pp. 17-38

Tierney, P. & Farmer, S.M. (2002). Creative Self-Efficacy: Its Potential Antecedent and Relationship to Creative Performance, Academy of Management Journal, 45, 6, pp. 1137-1148

Toffler, A. (1980). The Third Wave, London, Pan Book Ltd

499

Van de Ven, A.H. (1986). Central Problems in the Management of Innovation, Management Science, 32, 5, pp. 590-607

Warner, K.E. (1974). The Need Some Inovative Concepts of Innovation: An Examination of Reseach on the Diffusion of Innovation, Policy Science, 5, pp. 433-451.

West, M.A. & Farr, J. (1990). Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies, John Wiley & Son Inc.

Wolfe, R.A. (1994). Organizational Innovation: Review, Critique and Suggested Research Directions, Journal of Management Studies, 31, 3, pp. 405-431

Woodman, R.W., Sawyer, J.E. & Griffin, R.W (1993). Toward a Theory of Organizational Creativity, Academy of Management Review, 18, 2, pp. 293-321

500