ii

PEDOMAN TRANSLITERASI

1. Di dalam naskah tesis ini banyak dijumpai nama dan istilah teknis (technical term)

yang berasal dari bahasa Arab ditulis dengan huruf Latin. Pedoman transliterasi yang

digunakan untuk penulisan tersebut adalah sebagai berikut:

ARAB LATIN

Kons. Nama Kons. Nama

Alif Tidak dilambangkan ا

Ba b Be ب

Ta t Te ت

Tsa ts Es (dengan titik di atas) ث

Jim j Je ج

Cha H Ha (dengan titik di bawah) ح

Kha kh Ka dan ha خ

Dal d De د

Dzal dh De dan ha ذ

Ra r Er ر

Za z Zet ز

Sin s Es س

Syin sy Es dan ha ش

Shad s Es (dengan titik di bawah) ص

Dlat d De (dengan titik di bawah) ض

Tha t Te (dengan titik di bawah) ط

Dha z Zet (dengan titik di bawah) ظ

Ain ‘ Koma terbalik di atas‘ ع

Ghain gh Ge dan ha غ

Fa f Ef ف

Qaf q Qi ق

Kaf k Ka ك

Lam l El ل

Mim m Em م

Nun n En ن

Wawu w We و

Ha h Ha هـ

Hamzah ’ Apostrof ء

Ya y Ye ي

iii

2. Vokal rangkap atau diftong bahasa Arab yang lambangnya berupa gabungan antara

harakat dengan huruf, transliterasinya dalam tulisan Latin dilambangkan dengan

gabungan huruf sebagai berikut:

a. Vokal rangkap ( أو ) dilambangkan dengan gabungan huruf aw, misalnya: al-

yawm.

b. Vokal rangkap ( أي ) dilambangkan dengan gabungan huruf ay, misalnya: al-

bayt.

3. Vokal panjang atau maddah bahasa Arab yang lambangnya berupa harakat dan huruf,

transliterasinya dalam tulisan Latin dilambangkan dengan huruf dan tanda macron

(coretan horisontal) di atasnya, misalnya ( ال فاتحة = al-fatihah ), ( م al-‘ulum ) dan = ال علو

.( qimah = قي مة )

4. Syaddah atau tasydid yang dilambangkan dengan tanda syaddah atau tasydid,

transliterasinya dalam tulisan Latin dilambangkan dengan huruf yang sama dengan

huruf yang bertanda syaddah itu, misalnya ( حد = h addun ), ( سد = saddun ), ( طي ب =

tayyib ).

5. Kata sandang dalam bahasa Arab yang dilambangkan dengan huruf alif-lam,

transliterasinya dalam tulisan Latin dilambangkan dengan huruf “al”, terpisah dari kata

yang mengikuti dan diberi tanda hubung, misalnya ( ال بي ت = al-bayt ), ( السمآء = al-

sama’).

6. Ta’ marbutah mati atau yang dibaca seperti ber-harakat sukun, transliterasinya dalam

tulisan Latin dilambangkan dengan huruf “h”, sedangkan ta’ marbut ah yang hidup

dilambangkan dengan huruf “t”, misalnya ( ال هاللرؤ ية = ru’yah al-hilal atau ru’yatul

hilal).

7. Tanda apostrof (’) sebagai transliterasi huruf hamzah hanya berlaku untuk yang

terletak di tengah atau di akhir kata, misalnya ( ية .(’fuqaha = فقهاء ) ,( ru’yah = رؤ

iv

v

vi

vii

ABSTRAK

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KEPALA

SEKOLAH DAN MOTIVASI KERJA GURU TERHADAP

KINERJA GURU DI SDIT AL-HARAKI DEPOK

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis dan menemukan (1) pengaruh

langsung kepemimpinan transformasional kepala sekolah terhadap kinerja guru (2)

pengaruh langsung motivasi kerja guru terhadap kinerja guru (3) pengaruh

langsung kepemimpinan transformasional kepala sekolah terhadap motivasi kerja

guru dan (4) pengaruh tak langsung kepemimpinan transformasional kepala

sekolah terhadap kinerja guru melalui motivasi kerja guru. Penelitian ini

menggunakan metode kuantitatif dengan teknik analis data menggunakan analisis

jalur. Pengumpulan data dilaksanakan dengan menggunakan kuesioner,

wawancara, observasi dan dokumentasi. Populasi dalam penelitian ini adalah

seluruh guru di SDIT Al-Haraki Depok yang berjumlah 45 guru. Teknik

pengambilan sampel yang digunakan adalah Random sampling dengan ukuran

sampel mengacu pada tabel penentuan jumlah sampel yang dikembangkan oleh

Isaac dan Michael dengan tingkat kesalahan 5 % dan tingkat kepercayaan 95%,

sehingga sampel dalam penelitian ini adalah 40 guru.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) terdapat pengaruh langsung

kepemimpinan transformasional kepala sekolah terhadap kinerja guru sebesar

31,5% (2) terdapat pengaruh langsung motivasi kerja guru terhadap kinerja guru

sebesar 32,8% (3) terdapat pengaruh langsung kepemimpinan transformasional

terhadap motivasi kerja guru sebesar 62,5% (4) terdapat pengaruh tak langsung

kepemimpinan transformasional kepala sekolah terhadap kinerja guru melalui

motivasi kerja guru sebesar 20,5%. Kemudian secara simultan pengaruh

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan motivasi kerja guru terhadap

kinerja guru adalah sebesar 77,6%.

Dalam penelitian ini kepala sekolah mampu menciptakan perubahan dan

mencapai prestasi yang baik, mampu membangun semangat kebersamaan dan

kedisiplinan serta memotivasi para guru dan karyawan untuk bekerja secara

optimal yang akhirnya membangun kesadaran berorganisasi pada para guru dan

karyawan dengan mengembangkan sikap rasa memiliki dan rasa bertanggung

jawab untuk meraih prestasi setinggi-tingginya.

Kata Kunci: Kepemimpian transformasional kepala sekolah, motivasi kerja

guru, kinerja guru

viii

ABSTRACT

THE EFFECT OF PRINCIPAL TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

AND TEACHERS WORK MOTIVATION ON THE PERFORMANCE OF

TEACHER IN SDIT AL-HARAKI DEPOK

The purpose of this research is to analyze and find (1) direct effect of

principal transformational leadership on the performance teacher (2) direct

influence of teachers work motivation on the performance teacher (3) direct

influence of principal transformational leadership on teachers work motivation and

(4) indirect effect of principal transformational leadership on the performance

teacher through teachers work motivation. This research uses quantitative method

with data analyst technique using path analysis. The data were collected using

questionnaires, interviews, observation and documentation. The population of this

research are all teachers at SDIT Al-Haraki Depok which amounted to 45 teachers.

Sampling technique used is Random Sampling with sample size refers to the table

determining the number of samples developed by Isaac and Michael with a 5%

error rate and 95% confidence level, so the sample in this study is 40 teachers.

The results of this research are that (1) there is direct effect of principal

transformational leadership on the performance teacher is 31,5% (2) there is direct

effect of teachers work motivation on the performance teacher is 32,8% (3) there is

direct effect of principal transformational leadership on teachers work motivation is

62,5% (4) there is an indirect effect of principal transformational leadership on the

performance teacher through teachers work motivation is 20,5%. Then

simultaneously the effect of transformational leadership of headmaster and teacher

work motivation on teacher performance is equal to 77,6%.

In this study the headmaster is able to create change and achieve good

achievement, able to build a spirit of togetherness and discipline and motivate

teachers and employees to work optimally which ultimately build awareness to

organize the teachers and employees by developing a sense of belonging and sense

of responsibility for achieve the highest achievment.

Keywords: Principal transformational leadership, teacher works motivation,

teacher performance

ix

KATA PENGANTAR

Segala puji kepada Allah yang telah memberikan kemampuan kepada

penulis untuk dapat menyelesaikan tesis ini dalam rentang waktu yang telah

ditentukan. Kemudian shalawat dan salam kepada junjungan kita Nabi besar

Muhammad saw. yang telah membawa Islam dengan melakukan perubahan dan

pencerahan kepada umat manusia.

Dalam rangka menyelesaikan studi pada strata dua ini penulis telah

berupaya untuk mengangkat karya ilmiah berupa tesis dengan judul “Pengaruh

Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah dan Motivasi Kerja Guru

Terhadap Kinerja Guru di SDIT AL-Haraki Depok.”

Penyelesaian tesis ini merupakan prasyarat untuk menyelesaikan studi pada

Program Magister Manajemen Pendidikan Islam, Fakultas Ilmu Tarbiyah dan

Keguruan, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Penulis menyadari

bahwa tesis ini sangat jauh dari sempurna sebagaimana yang diharapkan dalam

penulisan suatu karya ilmiah. Hal ini disebabkan oleh keterbatasan kemampuan

penulis. Dengan segala kerendahan hati penulis mengharapkan kritik dan saran

yang membangun dari setiap pembaca demi perbaikan dan penyempurnaan tesis

ini.

Dalam kesempatan ini dengan rasa hormat yang tulus, penulis tidak lupa

untuk mengucapkan terima kasih yang tidak terhingga kepada:

1. Bapak Rektor UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Prof. Dr. Dede Rosyada, MA.

beserta jajarannya.

2. Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta,

Prof. Dr. Ahmad Thib Raya, M.A beserta jajarannya.

3. Ketua Program Magister Manajemen Pendidikan Islam, Dr. Jejen Musfah, MA

beserta jajarannya, yang telah memberikan pelayanan akademik dengan

memuaskan.

4. Pembimbing, Bapak Dr. Didi Suprijadi, M.Pd. dan Ibu Dr. Sita Ratnaningsih,

M.Pd. yang telah memberikan bimbingan, arahan, wawasan dan nasehat

dengan penuh kesabaran, ketekunan serta keihlasan.

5. Bapak Ahmad Abdul Wasiudin selaku kepala sekolah Sekolah Guru Indonesia

beserta jajarannya yang selalu mendukung kegiatan penelitian penulis.

6. Seluruh staf pengajar dan civitas akademika pada program magister Fakultas

Ilmu Tarbiyah dan Keguruan, Prodi Manajemen Pendidikan Islam Unversitas

Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta.

7. Keluarga besar Sekolah Guru Indonesia Dompet Dhuafa University, Guru

Agung, Guru Cici, Guru Ahmad, Guru Ami, Guru Asep, Guru Imu dan seluruh

guru SGI Angkatan 21.

8. Rekan-rekan mahasiswa, para dosen, yang senantiasa mendorong saya untuk

menyelesaikan penulisan tesis ini dan seluruh pihak yang tidak saya tuliskan,

yang turut membantu dalam penyelesaian penulisaan tesis ini.

x

xi

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ........................................................................................ i

PEDOMAN TRANSLITERASI ..................................................................... ii

LEMBAR PERSETUJUAN PEMBIMBING ................................................ iv

LEMBAR PENGESAHAN TESIS ................................................................. v

SURAT PERNYATAAN ................................................................................. vi

ABSTRAK ........................................................................................................ vii

KATA PENGANTAR ...................................................................................... ix

DAFTAR ISI ..................................................................................................... xi

DAFTAR TABEL ............................................................................................ xiii

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ xiv

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xv

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah ......................................................................... 1

B. Identifikasi Masalah ............................................................................... 7

C. Pembatasan Masalah .............................................................................. 7

D. Perumusan Masalah ............................................................................... 7

E. Tujuan Penelitian ................................................................................... 8

F. Kegunaan Penelitian .............................................................................. 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Kajian Teori ........................................................................................... 9

1. Kinerja Guru .................................................................................... 9

a. Pengertian Kinerja...................................................................... 9

b. Guru ........................................................................................... 10

c. Kinerja Guru .............................................................................. 12

d. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Guru ................................. 13

e. Penilaian Kinerja Guru............................................................... 15

f. Indikator Kinerja Guru ............................................................... 17

2. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah .......................... 19

a. Pengertian Kepemimpinan ......................................................... 19

b. Unsur-unsur Kepemimpinan ...................................................... 20

c. Fungsi Kepemimpinan ............................................................... 21

d. Tipe dan Gaya Kepemimpinan .................................................. 22

e. Pengertian Kepemimpinan Transformasional ............................ 26

f. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional ........................ 27

g. Prinsip Kepemimpinan Transformasional ................................. 29

h. Unsur-unsur Kepemimpinan Transformasional ......................... 30

i. Kepala Sekolah Yang Transformasional .................................... 31

3. Motivasi Kerja Guru ........................................................................ 37

a. Pengertian Motivasi ................................................................... 37

xii

b. Jenis-jenis Motivasi.................................................................... 38

c. Fungsi Motivasi.......................................................................... 39

d. Teori Motivasi ............................................................................ 40

e. Pengertian Motivasi Kerja ......................................................... 42

f. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Motivasi Kerja .................. 43

B. Penelitian Terdahulu Yang Relevan ...................................................... 44

C. Kerangka Berpikir .................................................................................. 46

D. Hipotesis Tindakan ................................................................................ 49

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Tempat dan Waktu Peneitian ................................................................. 50

B. Metode dan Desain Penelitian................................................................ 50

C. Subjek dan Objek Penelitian .................................................................. 51

D. Variabel Penelitian ................................................................................. 51

E. Populasi dan Sampel .............................................................................. 51

F. Jenis Data ............................................................................................... 52

G. Teknik Pengumpulan Data ..................................................................... 52

a. Defenisi Konseptual ......................................................................... 53

b. Defenisi Operasional ........................................................................ 54

c. Kisi-kisi Instrumen ........................................................................... 55

H. Teknik Uji Instrumen ............................................................................. 57

a. Uji Validitas ..................................................................................... 57

b. Perhitungan Reliabiitas .................................................................... 58

I. Teknik Analisis Data .............................................................................. 61

a. Uji Normalitas .................................................................................. 61

b. Uji Homogenitas .............................................................................. 62

c. Analisi Jalur (Path Analysis)............................................................ 63

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Sekolah ..................................................................... 66

B. Deskripsi Data ........................................................................................ 69

C. Hasil Uji Prasyarat Analisis Data ........................................................... 72

D. Pengujian Hipotesia ............................................................................... 74

E. Pembahasan ............................................................................................ 78

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan ............................................................................................ 95

B. Implikasi................................................................................................. 95

C. Saran....................................................................................................... 97

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 98

LAMPIRAN ...................................................................................................... 106

xiii

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1 Kinerja Guru SD Tiap Provinsi ................................................ 3

Tabel 2.1 Kompetensi Guru Mata Pelajaran/Kelas ................................... 17

Tabel 2.2 Kompetensi Kepala Sekolah ..................................................... 32

Tabel 3.1 Jadwal Penelitian ...................................................................... 50

Tabel 3.2 Kisi-Kisi Intrumen Kepemimpinan Transformasional ............. 54

Tabel 3.3 Kisi-Kisi Intrumen Motivasi Kerja Guru .................................. 55

Tabel 3.4 Kisi-Kisi Intrumen Kinerja Guru ............................................. 56

Tabel 3.5 Hasil Uji Reabilitas Kepemimpinan Transformasional ............ 59

Tabel 3.6 Hasil Uji Reabilitas Motivasi Kerja Guru................................. 60

Tabel 3.7 Hasil Uji Reabilitas Kinerja Guru ............................................. 60

Tabel 3.8 Tabel Kategorisasi Variabel Penelitian ..................................... 61

Tabel 4.1 Descriptive Statistics ................................................................. 69

Tabel 4.2 Hasil Kategori Kepemimpinan Transformasional (X1) ............ 70

Tabel 4.3 Hasil Kategori Motivasi Kerja Guru (X2) ................................. 71

Tabel 4.4 Hasil Kategori Kinerja Guru (Y) .............................................. 71

Tabel 4.5 Hasil Uji Normalitas Galat Taksiran Variabel Penelitian ......... 72

Tabel 4.6 Hasil Uji Homogenitas.............................................................. 73

Tabel 4.7 Output dan Interpretasi Model Summary Sutruktural 2.............74

Tabel 4.8 Output dan Interpretasi ANOVAa Sutruktural 2 ....................... 74

Tabel 4.9 Output dan Interpretasi Uji Coefficientsa Sutruktural 2..................75 Tabel 4.10 Output dan Interpretasi Model Summary Sutruktural 1...........76

Tabel 4.11 Output dan Interpretasi ANOVAa Sutruktural 1 ..................... 76

Tabel 4.12 Output dan Interpretasi Uji Coefficientsa Sutruktural 1................77

xiv

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1 Kerangka berpikir ............................................................. 49

Gambar 3.1 Model Diagram Jalur Sederhana 3 Variabel ..................... 63

xv

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1 Kuesioner............................................................................ 106

Lampiran 2 Tabel Penentuan jumlah Sampel Isaac dan Michael .......... 118

Lampiran 3 Data Induk .......................................................................... 120

Lampiran 4 Data Kinerja Guru .............................................................. 124

Lampiran 5 Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................. 126

Lampiran 6 Uji Normalitas dan Homogenitas ....................................... 132

Lampiran 7 Uji Hipotesis Pertama, Kedua, dan Ke empat .................... 137

Lampiran 8 Uji Hipotesis Ketiga ........................................................... 139

Lampiran 9 Daftar Nama Guru .............................................................. 141

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Belum lama ini, Badan Program Pembangunan di bawah PBB (United

Nations Development Programme/UNDP) dalam laporan Human Development

Report 2016 mencatat, Indeks Pembangunan Manusia (IPM) Indonesia pada

2015 berada di peringkat 113, turun dari posisi 110 di 2014 (Fauzi dalam

Subandowo, 2017: 191-208). Hal ini menunjukkan kualitas sumber daya

manusia Indonesia dari waktu ke waktu tidak menunjukkan perkembangan

yang berarti. Rendahnya kualitas sumberdaya manusia tersebut, tidak terlepas

dari kualitas pendidikan di Indonesia itu sendiri. Data yang dirilis oleh

UNESCO pada tahun 2012 melaporkan bahwa Indonesia berada diperingkat 64

dari 120 negara berdasarkan penilaian Education Devolopment Index (EDI)

atau Indeks Pembangunan Pendidikan (Dellasera, 2013).

Kondisi tersebut menunjukkan kualitas pendidikan di Indonesia masih

rendah. Padahal, peningkatan akses masyarakat terhadap pendidikan yang lebih

berkualitas merupakan mandat yang harus dilakukan Bangsa Indonesia sesuai

dengan tujuan Negara Indonesia yang tertuang dalam Pembukaan Undang-

Undang Dasar 1945 (UUD 1945), yaitu melindungi segenap Bangsa Indonesia,

mencerdaskan kehidupan bangsa, memajukan kesejahtraan umum dan ikut

melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan, perdamaian

abadi dan keadilan sosial. Amanat UUD 1945 tersebut menyiratkan bahwa

pendidikan bukan saja pilar terpenting dalam upaya mencerdaskan bangsa,

tetapi juga merupakan syarat mutlak bagi peningkatan kesejahtraan masyarakat

(Nandika, 2007: 3).

Hal ini sesuai dengan apa yang diamanatkan pemerintah dalam UU Sistem

pendidikan Nasional No. 20 tahun 2003 pasal 3 bahwa, tujuan pendidikan

nasional berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta

peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan

bangsa, dan bertujuan untuk mengembangkan potensi peserta didik agar

menjadi manusia yang beriman dan bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa,

berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri dan menjadi warga ne-

gara yang demokratis serta bertanggung jawab (kelembagaan.ristekdikti.go.id,

2016).

Salah satu faktor mendasar yang menentukan ketercapaiannya tujun

pendidikan nasional adalah guru. Seperti yang dikatakan oleh Syafruddin

Nurdin (2005: 1) bahwa keberhasilan pembangunan nasional akan ditentukan

oleh keberhasilan kita dalam mengelola pendidikan nasional yang di dalamnya

guru menempati posisi utama dan penting. Menurut Suyanto dan Asep Jihad

(2013: 8) guru adalah profesi yang identik dengan peran mendidik seperti

1

2

membimbing, membina, mengasuh ataupun mengajar. Selaras dengan hal

tersebut, dalam Undang-undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005

tentang Guru dan Dosen menyebutkan bahwa, guru adalah pendidik profesional

dengan tugas utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih,

menilai dan mengevaluasi peserta didik (Yamin, 2006: 209).

Dari undang-undang tersebut, terlihat jelas bahwa guru yang profesional

harus memiliki kompetensi atau kemampuan yang matang dalam

melaksanakan tugasnya. Dalam perspektif kebijakan nasional, pemerintah telah

merumuskan empat jenis kompetensi guru, sebagaimana tercantum dalam

penjelasan peraturan Pemerintah No. 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional

Pendidikan, yaitu: kompetensi pedagogis, kepribadian, sosial dan profesional.

Oleh karena itu, kompetensi yang akan terlihat pada kinerja guru, merupakan

unsur penting dan menjadi tolak ukur keberhasilan suatu pendidikan di sekolah.

Tuntutan profesionalitas dalam bekerja/mengajar sebenarnya sudah

diisyaratkan dalam sebuah hadis riwayat Thabrani berikut ini: “Sesungguhnya Allah mencintai saat salah seorang diantara kalian

mengerjakan suatu pekerjaan dengan teliti.” (Bek,t.th dalam Musfah, 2012:

1).

Dari hadis di atas, dapat dijelaskan bahwa seorang guru dalam

melaksanakan tugasnya dituntut untuk profesional dan teliti, karena dengan hal

itu akan menentukan keberhasilan belajar siswa dan pada akhirnya menentukan

kualitas pendidikan.

Menurut Bidang Pendayagunaan dan Pelayanan Data dan Statistik

Pendidikan dan Kebudayaan (2016: 3) ada empat strategi dalam meningkatkan

profesionalisme, kualitas,dan akuntabilitas guru dan tenaga kependidikan yaitu

1) penguatan sistem uji kompetensi guru dan tenaga kependidikan sebagai

bagian dari proses penilaian hasil belajar siswa, 2) pelaksanaan penilaian

kinerja guru dan tenaga kependidikan yang sahih, andil, transparan, dan

berkesinambungan, 3) peningkatan kualifikasi akademik dan sertifikasi guru

dan tenaga kependidikan dengan perbaikan program dan keselarasan disiplin

ilmu, dan 4) pelaksanaan pengembangan profesional berkesinambungan (PPB)

bagi guru dan tenaga kependidikan dalam jabatan.

Selanjutnya, data Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan menunjukkan

bahwa kompetensi guru di Indonesia masih rendah. Hal ini terlihat dari rata-rata

Uji Kompetensi Guru (UKG) sebesar 42, masih dibawah batas minimal yang

ditetapkan yaitu 70. Secara rinci nilai rata-rata untuk TK 58,87, SD 36,86, SMP

46,15, SMA 51,35, SMK 50,02 dan Pengawas 32,58, bahkan ada guru

mendapatkan nilai terendah 1 dari skala 100 (Depdiknas dalam Hendrawati,

2015: 141-157). Keadaan ini menunjukan kinerja guru sekolah dasar yang

masih rendah untuk mengembangkan diri sehingga memperoleh nilai rata-rata

dibawah standar. Sedangkan Hasil UKG di tahun 2016 lebih memprihatinkan

lagi. Kemendikbud belum lama ini mengumumkan secara nasional ada sekitar

3

No

.

.

Provinsi Nilai Konversi Kinerja %GL %GP %GT %GPNS %GPen Nilai Jenis

1 DKI Jakarta 87.69 80.98 71.64 39.51 84.81 72.93 KURANG 2 Jawa Barat 89.29 87.60 67.03 48.52 90.77 76.64 KURANG 3 Banten 86.86 86.18 66.62 44.59 93.96 75.64 KURANG 4 Jawa Tengah 90.73 89.70 71.31 57.95 87.50 79.44 KURANG 5 DI Yogyakarta 89.00 86.61 77.10 60.14 83.89 79.35 KURANG 6 Jawa Timur 90.73 90.50 72.60 54.22 87.73 79.15 KURANG 7 Aceh 79.96 74.45 60.50 57.60 90.78 72.66 KURANG 8 Sumatera Utara 78.47 75.37 72.21 54.19 88.88 73.82 KURANG 9 Sumatera Barat 88.20 71.08 71.53 65.99 88.18 77.00 KURANG 10 Riau 83.45 75.57 60.86 49.39 93.63 72.58 KURANG 11 Kepulauan Riau 85.30 79.71 64.91 45.64 95.52 74.22 KURANG 12 Jambi 79.32 82.02 66.72 61.49 90.47 76.00 KURANG 13 Sumatera Selatan 80.76 77.44 60.44 54.38 91.52 72.91 KURANG 14 Bangka Belitung 80.71 82.23 75.58 70.87 91.87 80.25 PRATAMA 15 Bengkulu 83.74 83.71 69.31 64.93 91.12 78.56 KURANG 16 Lampung 79.48 81.64 69.83 57.04 89.83 75.56 KURANG 17 Kalimantan Barat 74.29 91.44 67.13 61.10 90.59 76.91 KURANG 18 Kalimantan Tengah 80.87 83.58 75.75 69.58 93.56 80.67 PRATAMA 19 Kalimantan Selatan 86.14 84.80 72.65 68.12 90.07 80.36 PRATAMA 20 Kalimantan Timur 83.66 83.75 68.35 56.37 93.76 77.18 KURANG 21 Kalimantan Utara 75.45 93.11 67.54 63.20 95.30 78.92 KURANG 22 Sulawesi Utara 75.02 73.21 76.73 66.54 86.64 75.63 KURANG 23 Gorontalo 85.49 73.02 66.06 65.04 90.81 76.08 KURANG 24 Sulawesi Tengah 72.79 82.67 66.99 64.06 93.36 75.97 KURANG 25 Sulawesi Selatan 86.83 78.35 64.70 58.76 91.08 75.95 KURANG 26 Sulawesi Barat 71.60 85.82 55.46 52.59 94.48 71.99 KURANG 27 Sulawesi Tenggara 81.60 83.96 62.80 59.69 94.27 76.46 KURANG 28 Maluku 66.38 78.48 74.66 71.18 91.07 76.35 KURANG 29 Maluku Utara 63.89 84.30 67.18 63.70 95.73 74.96 KURANG 30 Bali 89.79 95.55 71.12 63.09 86.47 81.20 PRATAMA 31 Nusa Tenggara Barat 83.83 96.19 56.75 47.44 92.26 75.29 KURANG 32 Nusa Tenggara Timur 71.20 89.22 56.27 49.15 93.34 71.84 KURANG 33 Papua 64.31 98.13 65.81 57.11 95.15 76.10 KURANG 34 Papua Barat 75.93 88.59 68.04 62.24 94.83 77.93 KURANG Indonesia 84.46 84.15 68.13 55.31 90.08 76.43 KURANG

41.218 pengajar yang tidak lulus uji kompetensi guru (UKG) 2016 (Gunawan,

http://jabar.pojoksatu.id, 2017).

Tidak jauh berbeda dengan hasil Uji Kompetensi Guru, penilaian kinerja

guru juga menunjukan kinerja guru ditiap provinsi Indonesia sebagian besar

masuk dalam kategori kurang. Seperti yang terlihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 1.1

Kinerja Guru Sekolah Dasar Tiap Provinsi

Dikdasmen, Tahun 2015/2016

(Bidang Pendayagunaan dan Pelayanan Data dan Statistik Pendidikan dan

Kebudayaan, 2016: 98).

Berdasarkan tabel di atas, secara nasional kinerja guru dikdasmen terbesar

ada di Provinsi Bali sebesar 81,20 dan diikuti oleh kalimantan tengah,

Kalimantan Selatan dan Bangka Belitung. Sedangkan nilai yang terkecil

dimiliki oleh Nusa Tenggara Timur sebesar 71,84 diikuti dengan 29

4

provinsi lainnya yang termasuk kategori kurang dan salah satunya adalah

provinsi jawa barat.

Dalam beberapa kasus yang terjadi, banyak guru Sekolah Dasar yang

kinerja dalam melaksanakan tugas pedagogis, sosial, profesional dan

kepribadiannya tidak maksimal. Contohnya terlihat pada salah satu sekolah

model di kota depok yaitu SDIT Al-Haraki. Di tahap observasi awal, ditemukan

guru yang tidak membuat RPP saat melakukan proses pembelajaran. Sehingga

terlihat bahwa rencana pembelajaran, pelaksanaan pembelajaran dan evaluasi

pembelajaran belum terlaksana dengan baik. Dalam kasus ini, terlihat bahwa

sekolah belum memiliki pengawasan yang baik terkait dengan pemantauan

kinerja guru. Setelah dilakukan wawancara singkat dengan kepala sekolah,

peneliti menemukan bahwa sekolah ini belum pernah melakukan supervisi.

Supervisi baru dilakukan diakhir tahun 2016 saat masa kepemimpinan beliau

(Wawancara, Informan Kunci, 2017).

Untuk meningkatkan kinerja guru menjadi guru yang profesional, peranan

kepemimpinan kepala sekolah menjadi sangatlah penting. Sebab, salah satu

faktor yang menentukan keberlangsungan dan perkembangan organisasi

pendidikan adalah peran kepala sekolah itu sendiri. Seperti yang diungkapkan

oleh Priansa (2017: 56) bahwa salah satu faktor penentu terwujudnya proses

pendidikan yang bermutu adalah keefektifan kepemimpinan kepala sekolah.

Selanjutnya Musfah (2015: 305) menambahkan bahwa sebagai pengelola

pendidikan, kepala sekolah memiliki tugas untuk mengembangkan kinerja para

personal (terutama para guru) ke arah profesional yang diharapkan.

Untuk mencapai tujuan sekolah, hal ini bukanlah pekerjaan yang mudah

dilakukan, karena efektivitas seorang pemimpin diukur dari kinerja dan

pertumbuhan organisasi yang dipimpinnya serta kepuasan guru terhadap

pimpinannya. Oleh sebab itu, seorang pemimpin harus dapat mempengaruhi

bawahannya untuk melaksanakan tugas yang diperintahkan tanpa paksaan

sehingga bawahan secara sukarela akan berperilaku dan berkinerja sesuai

tuntutan organisasi melalui arahan pimpinannya.

Gaya kepemimpinan transformasional hadir menjawab tantangan zaman

yang penuh dengan perubahan. Menurut Nurhayanti (2012: 77-92)

kepemimpinan transformasional merupakan sebuah proses dimana para

pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ketingkat moralitas dan motivasi

yang lebih tinggi dan berkaitan dengan nilai-nilai yang relevan bagi proses

perubahan seperti kejujuran, keadilan, dan tanggung jawab yang justru nilai

seperti ini yang sulit ditemui.

Dari pengertian tersebut, terlihat suatu gambaran gaya kepemimpinan yang

selalu menjunjung etika dan moral dalam bertindak dan memotivasi

bawahannya untuk bekerja sesuai dengan nilai-nlai yang ada seperti kejujuran,

keadilan dan tanggung jawab. Sedangkan menurut Sudaryono (2014: 204)

mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional tidak saja didasarkan pada

kebutuhan akan penghargaan diri, tetapi menumbuhkan kesadaran pada

5

pemimpin untuk berbuat yang baik sesuai dengan kajian perkembangan

manajemen dan kepemimpinan yang memandang manusia, kinerja, dan

pertumbuhan organisasi adalah sisi yang saling berpengaruh.

Gaya kepemimpinan seperti ini sangat baik diterapakan dalam lingkup

pendidikan agar mampu menciptakan hubungan yang harmonis antar bawahan

dan mampu meningkatkan kinerja guru. Menurut Baharuddin dan Umiarso

(2012: 224) pemimpin transformasional memandang nilai-nilai organisasi

pendidikan islam sebagai nilai-nilai luhur yang perlu dirancang dan ditetapkan

oleh seluruh komponen organisasi sehingga para komponen organisasi

mempunyai rasa memiliki dan komitmen dalam melaksanakannya. Hal tersebut

menjadi tugas pemimpin untuk mentransformasikan nilai organisasi pendidikan

islam untuk membantu mewujudkan visi lembaga pendidikan islam secara

institusi dan visi pendidikan islam secara etik-normatif. Oleh karena itu,

seorang pemimpin transformasional adalah seorang yang mempunyai keahlian

diagnosis, selalu meluangkan waktu dan mencurahkan perhatian dalam upaya

untuk memecahkan masalah dari berbagai aspek serta mempersiapkan sesuatu

dimasa yang akan datang untuk kepentingan lembaga pendidikan islam itu

sendiri. Hal ini secara ilustratif dideskripsikan dalam QS Al-Anfal (8): 60

bahwa:

Dan siapkanlah untuk menghadapi mereka kekuatan apa saja yang kamu

sanggupi dan dari kuda-kuda yang ditambat untuk berperang (yang dengan

persiapan itu) kamu menggentarkan musuh Allah dan musuhmu dan orang

orang selain mereka yang kamu tidak mengetahuinya; sedang Allah

mengetahuinya. Apa saja yang kamu nafkahkan pada jalan Allah niscaya akan

dibalasi dengan cukup kepadamu dan kamu tidak akan dianiaya (dirugikan).

(https://quran.com/8/60 diakses tanggal 13 September 2017). Menurut Quraish

Shihab dalam tafsirnya mengatakan bahwa:

“Dalam ayat tersebut kita dapat menangkap perintah yang jelas sekali

mengenai keharusan menyiapkan segala perlengkapan dalam menghadapi

musuh, sebagai suatu hal yang teramat penting karena menyangkut hidup

matinya suatu bangsa. Persiapan itu meliputi segala aspek, baik kualitas dan

kuantitas perlengkapan. Berperang tanpa kesiapan berarti suatu kekalahan

dan kehancuran. Pada masa-masa damai seperti sekarang ini saja hampir

semua negara seolah-olah bersiap-siap untuk perang, sehingga kebijakan-

6

kebijakan politik strategis masing-masing negara diarahkan, meskipun

secara tidak langsung, untuk memenangkan pertempuran”

(https://tafsirq.com/8-al-anfal/ayat-60#tafsir-quraish-shihab diakses tanggal

22 Januari 2018).

Berdasarkan penjelasan di atas, seorang pemimpin transformasional

dituntut untuk memiliki kemampuan manajemen strategis yang baik dalam

rangka menghadapi persaingan yang akan terjadi. Pada kerangka ini pula

Baharuddin dan Umiarso (2012: 224) menambahkan bahwa, fungsi utama dari

seorang pemimpin transformasional di lembaga pendidikan islam adalah

memberikan pelayanan sebagai katalisator dari perubahan (catalyst of change).

Lalu pada saat bersamaan berfungsi sebagai seorang pengawas dari perubahan

(a controller of change).

Lebih lanjut, pemimpin transformasional menggiring komponen pendidikan

Islam untuk berusaha mengembangkan organisasi, visi dan misi oranisasi

pendidikan islam dengan landasan budaya peningkatan mutu pendidikan islam.

Oleh karena itu, penting bagi suatu lembaga pendidikan memiliki pemimpin

yang memiliki visi dan misi kedepan untuk menjadi lembaga sekolah yang

bermutu. Hal ini sesuai dengan pendapat Edmonds yang menyimpulkan hasil

penelitiannya bahwa tidak akan pernah ditemui lembaga pendidikan yang baik,

di pimpin oleh pemimpin yang mutunya rendah (Sagala dalam Baharuddin dan

Umiarso, 2012: 220).

Selain kepemimpinan kepala sekolah, motivasi kerja guru juga menjadi

faktor penting dalam meningkatkan kinerja guru. Sebagaiamana teori dasar

yang digunakan sebagai landasan untuk menilai kualitas kinerja guru menurut

T.R. Mitchcell (dalam Direktorat Tenaga Kependidikan, 2008: 35), yaitu:

Rumusan tersebut memberikan gambaran bahwa kinerja seseorang akan

terwujud oleh dua unsur, yaitu motivasi dan abilitas. Motivasi adalah faktor

pendorong yang membuat seseorang melakukan sesuatu untuk mencapai

tujuan. Motivasi dapat datang dari dalam individu dan dapat pula datang dari

luar individu. Motivasi yang datang dari dalam individu disebut motivasi

intrinsik dan motivasi yang datang dari luar individu disebut motivasi

ekstrinsik. Sehingga dapat disimpulkan bahwa salah satu faktor yang

mempengaruhi kinerja guru adalah motivasi kerja guru itu sendiri.

Hal ini sesuai dengan temuan penelitian yang dilakukan oleh Meidinyo R.

dan Ikurite N (2017: 22-28) yang mengatakan bahwa faktor motivasi yang tepat

akan berpengaruh secara positif terhadap kinerja guru. Motivasi-motivasi

tersebut diantaranya adalah dengan memberikan peatihan kepada guru-guru,

memberikan insentif yang layak, dan adanya pengawasan atau supervisi

sekolah. Menurut Uno (2008: 71) motivasi kerja guru tidak lain adalah suatu

proses yang dilakukan untuk menggerakkan guru agar perilaku mereka dapat

Performance = Motivation x Ability

7

diarahkan pada upaya-upaya yang nyata untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. Adapun karakteristik seorang guru yang memiliki motivasi kerja,

secara implisit tampak melalui tanggungjawabnya dalam melakukan pekerjaan,

prestasi yang dicapainya, proses pengembangan diri dan kemandiriannya dalam

bertindak.

Selain itu juga, didapatkan bahwa adanya hambatan dalam berkomunikasi

dengan kepala sekolah yang mengakibatkan guru merasa kurang diperhatikan,

diawasi, sehingga menimbulkan persepsi negatif guru yang berdampak pada

motivasi kerja menjadi kurang optimal. Hal ini terjadi dikarenakan banyaknya

tugas dan kewajiban di luar sekolah yang harus diselesaikan oleh kepala

sekolah yang kadang sering meninggalkan sekolah. Selain itu, Kepala sekolah

belum secara optimal memotivasi bawahan untuk menjalankan tugas dengan

baik. Berdasarkan uraian di atas, maka penelitian ini bermaksud mengungkap

“Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah dan Motivasi

Kerja Terhadap Kinerja Guru di SD Islam Terpadu Al-Haraki, Depok.”

B. Identifikasi Masalah

a. Belum optimalnya kepemimpinan kepala sekolah dalam memotivasi

bawahan untuk menjalankan tugas dengan baik.

b. Kurangnya komunikasi antara guru dan kepala sekolah

c. Belum optimalnya motivasi kerja sebagian guru yang sesuai dengan

tuntutan mengajar

d. Masih rendahnya kinerja guru dalam pembelajaran yang terlihat pada

rencana pembelajaran, pelaksanaan pembelajaran dan penilaian

pembelajaran yang belum terlaksana dengan baik.

e. Belum optimalnya implementasi supervisi yang dilakukan di sekolah dalam

meningkatkan mutu pembelajaran

C. Pembatasan Masalah

Melihat kompleksnya permasalahan yang mencakup kinerja guru

sebagaimana diuraikan pada latar belakang dan identifikasi masalah di atas,

maka peneliti membatasi masalah yang akan dibahas pada penelitian ini yaitu

pengaruh kepemimpinan transformasional kepala sekolah melalui persepsi

guru dan motivasi kerja guru terhadap kinerja guru dalam membuat rencana

pembelajaran, pelaksanaan pembelajaran dan penilaian pembelajaran di SDIT

Al Haraki Depok.

D. Perumusan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah di atas, maka perumusan masalah dalam

penelitian ini adalah :

1. Apakah terdapat pengaruh langsung kepemimpinan transformasional kepala

sekolah terhadap kinerja guru?

2. Apakah terdapat pengaruh langsung motivasi kerja guru terhadap kinerja

8

guru?

3. Apakah terdapat pengaruh langsung kepemimpinan transformasional kepala

sekolah terhadap motivasi kerja guru?

4. Apakah terdapat pengaruh tak langsung kepemimpinan transformasional

kepala sekolah terhadap kinerja guru melalui motivasi kerja guru?

E. Tujuan Penelitian

1. Menganalisis dan menemukan pengaruh kepemimpinan transformasional

kepala sekolah terhadap kinerja guru.

2. Menganalisis dan menemukan pengaruh motivasi kerja guru terhadap

kinerja guru.

3. Menganalisis dan menemukan pengaruh kepemimpinan transformasional

kepala Sekolah terhadap motivasi kerja guru.

4. Menganalisis dan menemukan pengaruh tak langsung kepemimpinan

transformasional kepala sekolah terhadap kinerja guru melalui motivasi

kerja guru.

F. Kegunaan Penelitian

a. Teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan mampu menampilkan suatu pendekatan

atau gaya kepemimpinan yang selama ini diharapkan oleh para pemimpin

sekolah sehingga motivasi dan kinerja guru dalam melaksanakan tugasnya

menjadi tersistematis sesuai dengan apa yang diharapkan untuk mencapai

visi dan misi sekolah itu sendiri.

b. Praktis

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi peneliti

atau pihak lain yang terkait. Signifikansi penelitian ini dapat meliputi

beberapa aspek, sebagai berikut :

1) Hasil penelitian ini dapat menjadi sumber informasi bagi pimpinan

mengenai gaya kepemimpinan yang dapat digunakan sebagai

pertimbangan bagi upaya peningkatan mutu sumber daya manusia

dalam usaha meningkatkan motivasi dan kinerja guru.

2) Hasil penelitian ini dapat memberikan sumbangan terhadap

pengembangan ilmu manajemen pendidikan khususnya tentang konsep-

konsep kepemimpinan dalam rangka meningkatkan motivasi dan kinerja

dalam berbagai aspek kehidupan.

3) Hasil penelitian ini dapat dijadikan referensi dalam penelitian

berikutnya yang lebih luas dan mendalam tentang kepemimpinan

transformasional, motivasi kerja dan kinerja guru.

9

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kajian Teori

1. Kinerja Guru

a. Pengertian Kinerja

Kata kinerja merupakan terjemahan dari Bahasa Inggris, yaitu dari

kata perfomance. Kata perfomance berasal dari kata to perform yang berarti

menampilkan atau melaksanakan. Perfomance berarti prestasi kerja,

pelaksanaan kerja, pencapian kerja, unjuk kerja dan penilaian kerja. Rivai

(dalam Bernawi dan Arifin, 2012: 11-12) mengemukakan bahwa kinerja

adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama

periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan berbagai

kemungkinan, seperti hasil kerja, target atau sasaran, atau kriteria yang

telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Hal ini

sejalan dengan pendapat Supardi (2014: 45) yang mengatakan bahwa

kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan untuk melaksanakan,

menyelesaikan tugas dan tanggungjawab sesuai dengan harapan dan tujuan

yang telah ditetapkan. Dari dua pendapat ini, terlihat bahwa dalam suatu

kinerja memiliki tujuan yang ingin dicapai yang sudah ditetapkan

sebelumnya. ketika tujuan itu dapat dicapai, maka kinerja atau hasil kerja

dari seorang pekerja adalah baik, begitupun sebaliknya.

Lebih lanjut Robbins (dalam Nurdin, 2012: 1-16) mendefinisikan

kinerja sebagai “the mesurement of theresults. It Asks the simple question.

Did you get the job done?”. Definisi tersebut menegaskan bahwa kinerja

merupakan pengukuran hasil-hasil suatu pekerjaan. Dengan kata lain,

kinerja ini merupakan jawaban dari pertanyaan, mengenai pekerjaan sudah

yang dilakukan. Pengertian tersebut hampir sama dengan Aquinas (2006:

146) yang mengatakan “performance is most often thought of as task

accomplishment”. Kinerja dianggap sebagai pemenuhan tugas. Hal ini

berarti setiap karyawan memiliki tugas yang ketika dilaksanakan dengan

baik, maka kinerjanya baik.

Berbeda dengan Sedarmayanti (2011: 260) yang mengatakan bahwa

kinerja adalah hasil kerja seorang pekerja pada sebuah proses manajemen

atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus

dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan dapat diukur dan

dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan. Selanjutnya Fahmi

(dalam Desi, 2015: 180-191) berpendapat bahwa kinerja merupakan hasil

yang diperoleh oleh suatu organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit

oriented dan non profit oriented yang dihasilkan selama satu periode. Oleh

karena itu, kinerja baik dalam bentuk individual maupun dalam bentuk

9

10

organisasi selayaknya terus dievaluasi untuk mendapatkan standar

keberhasilan.

Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja

adalah hasil kerja yang diperoleh oleh seseorang maupun kelompok dalam

melaksanakan suatu tugas atau kewajiban dalam organisasinya dengan

bukti nyata untuk mencapai tujuan yang telah disepakati bersama.

Berdasarkan kesimpulan ini, dapat dimaknai sebagai kemempuan kerja

yang dilihat dari tingkat pencapaian atau penyelesaian tugas yang menjadi

tanggungjawabnya sesuai dengan syarat yang telah ditetapkan dari suatu

bidang pekerjaan. Syarat-syarat yang ditetapkan itu bisa berupa tujuan atau

target pekerjaan yang harus diselesaikan.

b. Guru

Tanpa guru, pendidikan akan berjalan timpang karena guru merupakan

juru kunci dalam proses pelaksanaan pendidikan. Keberhasilan pendidikan

sangat dipengaruhi oleh peranan guru dalam proses pelaksanaan

pendidikan. Oleh sebab itu, guru harus selalu berkembang dan

dikembangkan, agar perolehan subjek didik terhadap pengetahuan,

keterampilan, sikap dan nilai dapat maksimal.

Menurut UU Nomor 14 Tahun 2005 tentang guru dan Dosen Pasal 1;

“Guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama mendidik,

mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih, menilai, dan mengevaluasi

peserta didik pada pendidikan anak usia dini jalur pendidikan formal, dasar

dan menengah.”

Sedangkan menurut Kompri (2015: 30) guru adalah tenaga

kependidikan yang pekerjaan utamanya mengajar yang tidak hanya

berorientasi pada kecakapan-kecakapan yang berdimensi ranah cipta saja,

tetapi juga berdimensi ranah rasa dan karsa. Oleh karena itu, guru dituntut

untuk memiliki pengetahuan yang mempuni agar dalam melaksanakan

tugas dan kewajibanya, tidak terjadi miskonsepsi. Menurut Lee Shulman

(dalam Norlander-Case dkk, 2009: 33) mengenalkan tujuh kategori utama

pengetahuan yang merupakan kategori utama dasar pengetahuan guru kelas

dan yang diperlukan agar praktik mengajar reflektif dan berhasil:

1) Pengetahuan mengenai isi pelajaran

2) Pengetahuan pengajaran umum, dengan terutama mengacu ke prinsip

dan strategi utama pengelolaaan dan pengaturan ruang kelas yang lebih

penting dari pokok masalah mata pelajaran

3) Pengetahuan kurikulum, yang terutama mencari-cari materi dan

program yang bertindak sebagai “alat pertukaran” bagi guru

4) Pengetahuan isi pengajaran, campuran khusus antara isi pelajaran dan

pengajaran yang merupakan bidang guru, bentuk khusus pemahaman

profesional mereka sendiri

5) Pengetahuan tentang murid dan karakteristiknya

11

6) Pengetahuan tentang konteks pendidikan, yang berkisar dari

pengelolaan kelompok atau ruang kelas, pengelolaan dan pembiayaan

sekolah lingkup kecamatan, sampai karakter komunitas dan budaya

7) Pengetahuan tentang hasil akhir, tujuan, dan nilai pembelajaran beserta

dasar filosofis dan historisnya.

Kategori pengetahuan yang disebutkan di atas menekankan pada

kemampuan guru dalam menguasai kurikulum yang ada di sekolah,

menegenai penguasaan materi pelajaran, karakteristik siswa, pengelolaan

kelas serta penilain dan evaluasi pembelajaran.

Selanjutnya menurut Uno dan Nina (2016: 2) mengatakan bahwa:

“Guru adalah semua orang yang berwenang dan bertanggung jawab

terhadap pendidikan murid-murid, baik secara individual maupun

secara klasikal, baik di sekolah maupun diluar sekolah. Selain itu,

guru juga merupakan semua orang yang berwenang dan

bertanggung jawab untuk membimbing dan membina anak didik,

baik secara individual maupun klasikal, di sekolah ataupun di luar

sekolah”.

Dari pengertian di atas terlihat bahwa guru memiliki tugas yang cukup

kompleks dengan kemampuan yang bisa membimbing dan membina anak

didik, baik secara individual maupun klasikal, di sekolah ataupun di luar

sekolah. Adapun kemampuan profesional guru dalam bidang pembelajaran

adalah sebagai berikut:

1) Fasilitator, yang menyediakan kemudah-kemudahan bagi siswa dalam

proses belajar-mengajar

2) Pembimbing, yang membantu siswa mengatasi kesulitan pada proses

belajar mengajar

3) Penyedia lingkungan, yang berupaya menciptakan lingkungan belajar

yang menantang bagi siswa agar mereka melakukan kegiatan belajar

dengan bersemangat

4) Model, yang mampu memberikan contoh yang baik kepada siswa agar

berprilaku sesuai dengan norma yang berlaku di dunia pendidikan

5) Motivator, yang turut menyebarluaskan usaha-usaha pembaruan kepada

subjek didik, yaitu siswa

6) Agen perkembangan kognitif, yang menyebarluaskan ilmu dan

teknologi kepada siswa dan masyarakat

7) Manajer, yang memimpin kelompok siswa dalam kelas sehingga

keberhasilan proses belajar mengajar tercapai (Suyanto dan Asep Jihad,

2013: 2).

Kemampuan profesional di atas, menekankan kepada guru untuk

memiliki tiga kemampuan. Pertama, kemampuan kognitif berarti guru

12

harus menguasai materi, metode, media dan mampu merencanakan dan

mengembangkan kegiatan pembelajarannya. Kedua, kamampuan afektif,

berarti guru memiliki akhlak yang luhur, terjaga perilakunya sehingga ia

akan mampu menjadi model yang bisa diteladani oleh siswanya. Ketiga,

kemampuan psikomotorik, berarti guru dituntut memiliki pengetahuan dan

kemampuan dalam mengimplementasikan ilmu yang dimiliki dalam

kehidupan sehari-hari.

Kompetensi dan efektivitas guru antara lain bertanggung jawab untuk

membantu agar semua siswa berhasil. Walaupun siswa sekarang berasal

dari latar belakang yang beragam, masyarakat berharap guru percaya

adanya potensi dari semua anak. Terlepas dari etnik, bahasa, gender dan

status sosio ekonomi, latar belakang keluarga, dan kondisi hidup,

kemampuan dan ketidakmampuan siswa, guru memiliki tanggungjawab

untuk meyakinkan bahwa semua siswa berkembang menuju potensi

maksimal. Untuk meraihnya, guru diharapkan memiliki sekumpulan strategi

instruksi dan sumber daya untuk menciptakan pengalaman belajar yang

berarti yang mendorong pertumbuhan dan perkembangan siswa (Parkay

dkk, 2011: 23).

Dari beberapa pendapat dan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa

guru adalah tenaga kependidikan yang berasal dari anggota masyarakat dan

mempunyai tugas utama untuk mengajar, mendidik, membimbing

mengarahkan, melatih, menilai dan mengevaluasi peserta didik.

c. Pengertian Kinerja Guru

Guru adalah suatu profesi yang mempunyai tugas utama mendidik,

mengajar, mengarahkan, melatih, menilai, dan mengevaluasi hasi

pembelajaran siswa. Tugas guru dipertegas kembali dalam Undang-undang

Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen pasal

20 yang menyebutkan “Guru dalam tugas keprofesionalannya berkewajiban

merencanakan pembelajaran, melaksanakan proses pembelajaran yang

bermutu, serta menilai dan mengevaluasi hasil pembelajaran”. Sedangkan

yang menyangkut beban kerja guru diatur dalam pasal 35, menyebutkan

“Beban kerja guru mencakup kegiatan pokok yaitu merencanakan

pembelajaran, melaksanakan pembelajaran, menilai hasil pembelajaran,

membimbing dan melatih peserta didik, serta melaksanakan tugas

tambahan”.

Tingkat keberhasilan guru dalam menyelesaikan pekerjaannya disebut

“Level Of Performance” atau level kinerja (Priansa, 2017: 136). Guru yang

memiliki level kinerja tinggi adalah guru yang memiliki produktivitas kerja

sama dengan atau diatas standar yang ditentukan, begitupun sebaliknya.

Menurut Musriadi (2016: 204) kinerja guru adalah kemampuan yang

ditujukan oleh guru dalam melaksanakan tugas atau pekerjaanya. Hal ini

sejalan dengan pendapat Supardi (2014: 73) yang mengatakan bahwa

13

kinerja guru adalah kemampuan dan keberhasilan guru dalam melaksanakan

tugas-tugas pembelajaran. Dari dua pendapat ini, kinerja guru dapat dilihat

pada keberhasilan guru dalam melaksanakan tugas-tugas profesinya. Tugas-

tugas tersebut diantaranya adalah mengajar, mendidik, membimbing

mengarahkan, melatih, menilai dan mengevaluasi peserta didik. Sedangkan

tugas guru yang profesional menurut pasal 2 Undang-Undang No. 14 Tahun

2005 meliputi:

1) Melaksanakan pembelajaran yang bermutu serta menilai dan

mengevaluasi pembelajaran

2) Meningkatkan kualifikasi akademik dan kompetensi secara

berkelanjutan dengan perkembangan ilmu pengetahuan

3) Menjunjung tinggi peraturan perundang-undangan hukum dan kode etik

guru serta nilai-nilai agama dan etika dan dapat memelihara dan

memupuk persatuan dan kesatuan bangasa (Husien, 2017: 135).

Lebih lanjut menurut Priansa (2017: 136) kinerja guru merupakan hasil

kerja yang dicapai guru di sekolah dalam mencapai tujuan sekolah yang

tampak dari tanggungjawabnya dalam menjalankan amanah, profesi yang

diembannya, serta moral yang dimilikinya. Hal tersebut tercermin dari

kepatuhan, komitmen, dan loyalitasnya dalam mengembangkan potensi

peserta didik serta memajukan sekolah.

Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja guru

adalah pencapaian hasil unjuk kerja/perilaku nyata seorang guru menurut

tugas-tugas profesinya sesuai dengan keprofesionalan yang diamanatkan

kepada dirinya dalam konteks proses belajar mengajar. Namun dalam

melaksanakan tugasnya, seperti yang terlihat pada kinerja guru dalam

merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi proses belajar mengajar,

harus dilandasi oleh sikap moral dan profesional seorang guru. Ini harus

dilakukan karena melihat realita yang ada, banyak guru yang melaksanakan

tugasnya namun tidak memberikan contoh tauladan yang baik bagi peseerta

didiknya. Sehingga siswa hanya unggul di afektif dan psikomotorik, namun

tidak disikapnya.

d. Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Guru

Meningkatnya kinerja seseorang pasti dipengaruhi oleh beberapa faktor,

termasuk kinerja dari seorang guru baik karena faktor internal maupun

eksternal. Menurut Susanto (2016: 73) faktor internal yang mempengaruh

kinerja guru adalah sistem kepercayaan menjadi pandangan hidup seorang

guru. Faktor ini sangat besar pengaruhnya yang ditimbulkan, bahkan paling

berpotensi bagi pembentukan etos kerjanya. Meskipun dalam realitasnya

etos kerja seseorang tidak semata-mata tergantung pada nilai-nilai agama

atau sistem kepercayaan dan pandangan teologis yang dianutnya, tetapi

14

pengaruh pendidikan, informasi dan komunikasi juga bertanggung jawab

bagi pembentukan suatu kinerja.

Sedangkan faktor eksternal kinerja guru, seperti yang dikemukakan

Muhaimin (dalam Nadira, 2013: 194-202) mengidentifikasi kedalam

beberapa hal, diantaranya adalah:

1) Volume upah kerja yang dapat memenuhi kebutuhan seseorang

2) Suasana kerja yang menggairahkan atau iklim yang ditunjang

dengan komunikasi demokrasi yang serasi dan manusiawi antara

pemimpin dan bawahan

3) Sikap jujur dan dapat dipercaya dari kalangan pememipin terwujud

dalam kenyataan

4) Penghargaan terhadap need achievment (hasrat dan kebutuhan untuk

maju) atau penghargaan terhadap yang berprestasi

5) Sarana yang menunjang bagi kesejahtraan mental dan fisik sperti

tempat olahraga, masjid, rekreasi, dan hiburan.

Dari uraian di atas, terlihat bahwa faktor internal yang paling berpotensi

dalam mempengaruhi kinerja seorang guru. Hal itu dikarenakan faktor

internal merupkan kepercayaan yang menjadi pandangan hidup seorang

guru. Misalnya, guru mempunyai motivasi dalam dirinya untuk menjadi

guru adalah pengabdian yang semata-mata hanya ingin beribadah kepada

Allah SWT, maka apapun yang ditugaskan akan dikerjakan tanpa

mengeluh. Hal ini sejalan dengan pendapat Gunawan (2017: 100) bahwa

dorongan dan motivasi yang paling utama adalah harus muncul dan timbul

dalam diri seseorang, karena jika ada motivasi dari dalam diri yang kuat

ditambah dengan usaha untuk mewujudkannya, maka yakinlah apapun yang

dicita-citakan akan terpenuhi.

Berbeda dengan Mangkunegara (2006: 13) faktor yang mempengaruhi

kinerja guru adalah:

1) Faktor Kemampuan (Ability).

Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan

potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge+skill). Artinya seorang

guru yang memiliki latar belakang pendidikan tinggi dan sesuai dengan

bidangnya serta terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari,

maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan.

2) Faktor Motivasi (Motivation).

Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan

terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya.

Dari beberapa pendapat diatas, diketahui bahwa meningkatnya kinerja

seorang guru tidak lepas dari pengaruh faktor internal maupun eksternal

15

guru itu sendiri. Mulai dari sikap dan kemampuan guru dalam

melaksanakan tugas profesinya hingga gaya kepemimpinan dan lingkungan

tempat kerjanya. Semua itu dapat menstimulus para guru agar semangat dan

teliti dalam melaksanakan tugasnya. Namun yang harus diperhatikan adalah

faktor-faktor yang dapat menurunkan kinerja guru.

Menurut Supriati (dalam Husein, 2017: 137) faktor-faktor yang dapat

menurunkan kinerja guru yaitu: 1) kurangnya pembebasan dari kontrak

dengan murid sepanjang hari, 2) tugas-tugas administratif, 3) kurangnya

kerjasama dan dorongan dari kepala sekolah, 4) bangunan sekolah kurang

memadai, 5) kurangnya kerjasama dengan staf, 6) beban mengajar

berlebihan, 7) gaji rendah, dan 8) kurang lengkapnya fasilitas kerja. Oleh

karena itu, dalam mengatasi maslah-masalah ini diperlukan peran dari

seorang kepala sekolah yang mampu mengarahkan dan memotivasi

bawahannya agar bekerja secara profesional, dengan memperhatikan

kebutuhan guru agar mampu menciptakan budaya kerja yang harmonis.

e. Penilaian Kinerja Guru

Keberhasilan tugas seorang guru dapat dilihat dari kinerja yang

dilakukan oleh seorang guru secara profesional. Sebagaimana yang

tercantum dalam PERMENAG dan RB Nomor 16 Tahun 2009, Penilaian

Kinerja Guru (PKG) adalah penilaian dari tiap butir kegiatan tugas utama

guru dalam rangka pembinaan karier, kepangkatan, dan jabatannya

(Dermawati, 2013: 5). Dari pengertian tersebut, terlihat bahwa penilaian

kinerja pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan

suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau

program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam

organisasi.

Menurut Stiggins (dalam Guntur, 2014: 15-22) “performance

assessments call upon the examinee to demonstrate specific skills and

competencies, that is, to apply the skills and knowledge they hav

emastered”. Dari pengertian tersebut, terlihat bahwa penilaian kinerja

meminta peserta untuk menunjukkan keahlian dan kompetensi spesifik,

yaitu menerapkan keterampilan dan pengetahuan yang telah mereka kuasai.

Jika dikaitkan dengan profesi seorang guru, guru harus bisa mengelola

pembelajaran dalam kelasnya sendiri dengan syarat guru wajib memiliki

empat kompetensi yaitu pedagogik, kepribadian, sosial dan profesional.

Oleh karena itu, untuk mengetahui kualitas guru sesuai dengan

penguasaan kompetensinya, maka dibuatlah sistem Penilaian Kinerja Guru.

Menurut Priatna dan Sukamto (2013: 1) sistem penilaian kinerja guru

adalah sistem penilaian yang dirancang untuk mengidentifikasi kemampuan

guru dalam melaksanakan tugasnya melalui pengukuran penguasaan

kompetensi yang ditunjukkan dalam unjuk kerjanya. Dari hasil studi Lazer

dan Wikstrom yang dikutip dalam buku Veithzal Rivai (2004: 324) aspek-

16

aspek yang dapat dinilai dari kinerja seorang guru dalam suatu organisasi

dikelompokkan menjadi tiga, yaitu kemampuan teknik, kemampuan

konseptual, dan kemampuan hubungan interpersonal:

1) Kemampuan teknik yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan,

metode, teknik dan peralaan yang dipergunakan untuk melaksanakan

tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperoleh.

2) Kemampuan konseptual yaitu kemampuan untuk memahami

kompleksitas organisasi dan penyesuaian bidang gerak dari unit-unit

operasional.

3) Kemampuan hubungan interpersonal yaitu antara lain kemampuan

untuk bekerjasama dengan orang lain, membawa guru melakukan

negoisasi.

Penilaian kinerja guru tidak hanya dilakukan untuk guru-guru yang

bekerja dibawah naungan Kementrian Pendidikan Nasional, tetapi juga

berlaku bagi guru-guru di bawah naungan Kementrian Agama. Hal itu

dilakukan oleh pemerintah untuk meningkatakan kemampuan guru dalam

melaksanakan tugasnya. Menurut Bernawi dan Arifin (2012: 40) Terdapat

beberapa tujuan penilaian kinerja guru, diantaranya adalah sebagai berikut.

1) Pengembangan profesi dan karir guru

2) Pengambilan kebijakan per sekolah

3) Cara meningkatkan kerja guru

4) Penugasan yang lebih sesuai dengan karir guru

5) Mengidentifikasi potensi guru untuk program in service training

6) Jasa bimbingan dan penyuluhan terhadap kinerja guru yang mempunyai

masalah kinerja

7) Penyempurnaan manajemen sekolah

8) Penyediaan informasi untuk sekolah serta penugasan-penugasan.

Sedangkan menurut Ferdinan (2017: 129-138) mengatakan bahwa:

“Hasil penialaian kinerja dapat digunakan oleh guru, kepala sekolah,

dan pengawas untuk melakukan refleksi terkait dengan tugas dan

fungsinya dalam rangka memberikan layanan kepada masyarakat dan

meningkatkan kualitas pendidikan melalui peningkatan kinerja guru,

dapat digunakan sebagai bahan evaluasi diri bagi guru sehingga

mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan yang

dimilikinya sebagai bahan untuk mengembangkan potensi dan profil

kinerjanya”.

Berdasarkan buku pedoman penilaian kinerja guru yang dikeluarkan

Direktorat Jendral Pendidik dan Tenaga Kependidikan (2008: 34) terdapat

berbagai model instrumen yang dapat dipakai dalam penilaian kinerja guru.

Namun demikian, ada dua model yang paling sesuai dan dapat digunakan

17

sebagai instrumen utama, yaitu skala penilaian dan (lembar) observasi.

Skala penilaian mengukur penampilan atau perilaku orang lain (individu)

melalui pernyataan perilaku dalam suatu kontinum atau kategori yang

memiliki makna atau nilai. Kategori dibuat dalam bentuk rentangan mulai

dari yang tertinggi sampai terrendah. Rentangan ini dapat disimbolkan

melalui huruf (A, B, C, D) atau angka (4, 3, 2, 1), atau berupa kata-kata,

mulai dari tinggi, sedang, kurang, rendah, dan sebagainya.

Dari penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja guru

adalah penilaian yang dilakukan untuk membantu guru dalam

meningkatkan pengetahuan serta keerampilannya dalam proses

pembelajaran sehingga menjadi tenaga pendidik yang profesional. Namun

yang harus diperhatikan, kinerja guru dapat ditinjau dari berbagai aspek,

baik dari guru itu sendiri maupun dari peserta didiknya.

F. Indikator Kinerja Guru Untuk keberhasilan kinerja perlu dilakukan evaluasi atau penilaian

kinerja dengan berpedoman pada parameter dan indikator yang ditetapkan

dan diukur secara efektif serta efisien. Berdasarkan publikasi dari Badan

Standar Nasional Pendidikan (BNSP), untuk mempermudah penilaian

dalam PK Guru, terdapat 14 (empat belas) kompetensi yang dinilai. Lebih

jelasnya dapat dilihat pada tabel sebagai berikut.

Tabel 2.1

Kompetensi Guru Mata Pelajaran/Guru Kelas

Pedagogik

a) Menguasai karakteristik peserta didik

b) Menguasai teori belajar dan prinsip-prinsip pembelajaran yang

mendidik

c) Pengembangan kurikulum

d) Kegiatan pembelajaran yang mendidik

e) Pengembangan potensi peserta didik

f) Komunikasi dengan peserta didik

g) Penilaian dan evaluasi

Kepribadian

18

a) Bertindak sesuai dengan norma agama, hukum, sosial, dan

kebudayaan nasional

b) Menunjukkan pribadi yang dewasa dan teladan

c) Etos kerja, tanggung jawab yang tinggi, rasa bangga menjadi guru

Sosial

a) Bersikap inklusif, bertindak objektif, serta tidak diskriminatif

b) Komunikasi dengan sesama guru, tenaga kependidikan, orang tua,

peserta didik, dan masyarakat

Profesional

a) Penguasaan materi, struktur, konsep dan pola pikir keilmuan yang

mendukung mata pelajaran yang diampu

b) Mengembangkan keprofesionalan melalui tindakan yang reflektif

Priatna dan Sukamto (2013: 5-6).

Dari tabel di atas, terlihat ada beberapa komponen tugas guru

diantarannya adalah komponen tugas guru dalam mendidik yang dapat

disusun dari tiga indikatornya, meliputi: 1) mengembangkan potensi peserta

didik, 2) mengembangkan kepribadian peserta didik, 3) melaksanakan

penyesuaian penyelengaraan mendidik. Selanjutnya, komponen tugas guru

dalam melatih dan mengarahkan dapat disusun dari ketiga indikatornya,

yaitu: 1) memberikan motivasi belajar, 2) memberikan panduan dalam

belajar, dan 3) membiasakan berperilaku positif. Kemudian, komponen

tugas guru dalam membimbing dapat disusun dari tiga indikatornya, yaitu:

1) membuat rencana program bimbingan, 2) melaksanakan program

bimbingan, dan 3) melaksanakan tindak lanjut program bimbingan, dan

terakhir, komponen tugas guru dalam menilai dan mengevaluasi, yang dapat

disusun dari dua indikatornya, yaitu: 1) menyusun rencana evaluasi, serta 2)

melaksanakan dan memanfaatakan hasil evaluasi.

Beberapa komponen tersebut, dapat dibuat beberapa indikator untuk

mengukur kinerja guru. Menurut Sadtyadi dan Kartowagiran (2014: 290-

304) instrumen penilaian kinerja guru tersebut dapat disusun dari komponen

pelaksanaan tugas dan fungsi guru yang terdiri dari komponen tugas guru

dalam mengajar, yang dapat disusun dari tiga indikatornya, meliputi 1)

membuat rencana program mengajar, 2) melaksanakan program

pembelajaran, 3) melaksanakan tindak lanjut program pembelajaran. Hal ini

19

sejalan dengan pendapat Darmawati (2013: 10) yang mengatakan bahwa

dimensi tugas utama/indikator kinerja guru meliputi perencanaan

pembelajaran, pelaksanaan kegiatan pembelajaran yang aktif dan efektif

serta penilaian pembelajaran.

Sedangkan menurut Susanto (2016: 75-76) indikator kinerja guru

terbagi menjadi beberapa bagian, yakni:

1) Kemempuan membuat perencanaan dan persiapan mengajar

2) Penguasaan materi yang diajarkan kepada siswa

3) Penguasaan metode dan strategi mengajar

4) Pemberian tugas-tugas kepada siswa; dan

5) Kemampuan mengelola kelas.

Pendapat ini ditambahkan oleh Musriadi (2016: 206) yang mengatakan

bahwa indikator kinerja guru terdiri dari:

1) Kemampuan membuat perencanaan dan persiapan

2) Penguasaan materi yang akan diajarkan siswa

3) Penguasaan metode dan strategi mengajar

4) Pemberian tugas-tugas kepada siswa

5) Kemampuan mengelola kelas.

6) Kemampuan melakukan penilaian dan evaluasi

Dari uraian di atas pengertian kinerja guru dalam penelitian ini adalah

pencapaian hasil unjuk kerja/perilaku nyata seorang guru menurut tugas-

tugas profesinya sesuai dengan keprofesionalan yang diamanatkan kepada

dirinya dalam konteks pelaksanaan pembelajaran yang ditunjukkan oleh

indikator-indikator : 1) kemampuan membuat perencanaan pembelajaran, 2)

penguasaan materi pelajaran, 3) penerapan strategi dan pendekatan

pembelajaran, 4) kemampuan menggunakan sumber dan media

pembelajaran, 5) kemampuan mengelola kelas, 6) kemampuan

melaksanankan penilaian.

2. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

a. Pengertian Kepemimpinan

Secara etimologi, kepemimpinan berasal dari kata dasar pemimpin.

Dalam bahasa Inggris, Leadership yang berarti kepemimpinan, dari kata

dasar Leader berarti pemimpin dan akar katanya to lead yang terkandung

beberapa arti yang saling erat berhubungan yaitu bergerak lebih awal,

berjalan di awal, mengambil langkah awal, berbuat paling dulu, menelopori,

mengarahkan pikiran atau pendapat orang lain, membimbing, dan

mengarahkan orang lain melalui pengaruhnya (Mangunhardjana dalam

Baharuddin dan Umiarso: 47).

D.E. McFarland (dalam Danim, 2012: 6) mengemukakan bahwa

kepemimpinan adalah suatu proses dimana pimpinan dilukiskan akan

memberi perintah atau pengaruh, bimbingan atau proses mempengaruhi

20

pekerjaan orang lain dalam memilih dan mencapai tujuan yang ditetapkan.

Pengertian ini sejalan dengan yang diungkapkan oleh Robbins (dalam

Sukarta dan Sastra, 2011: 55) yang mendefenisikan kepemimpinan dengan

kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian. Dari dua

pengertian ini terlihat jelas bahwa sosok pemimpin mempunyai kewajiban

untuk bisa membimbing dan mempengaruhi bawahannya agar bisa secara

bersama-sama mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Namun penting

untuk diperhatikan bagaimana cara seorang pemimpin dalam membimbing

atau mempengaruhi bawahannya. gunakan pendekatan yang mampu

menggerakan hati bawahan agar mau bersama-sama mencapai target yang

ingin dicapai. Hindari paksaan yang mungkin hanya menimbulkan suasana

ketidakharmonisan antara pemimpin dan bawahan.

Selanjutnya menurut Odway Tead (dalam Arifin, 2012: 3) menjelaskan

bahwa kepemimpinan merupakan suatu kegiatan mempengaruhi orang-

orang agar mereka mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang

diinginkan. Hal ini berarti pelaksanaan suatu kegiatan atau pekerjaan yang

harus dilakukan tidak bersifat individual, tetapi dilakukan dalam bentuk

kerjasama yang efektif, efisien dan berkelanjutan. Pendapat ini hampir sama

dengan pendapat Baharuddin dan Umiarso (2012: 48) yang mengatakan

bahwa kepemimpinan itu adalah suatu kegiatan mempengaruhi orang lain

agar orang tersebut mau bekerjasama (mengelaborasi potensinya) untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pengertian ini lebih menekankan

kepada pengembangan potensi yang dimiliki oleh bawahannya. Dimana hal

ini sudah menjadi tugas dari seorang pemimpin untuk mengembangkan

sumber daya manusia yang dimilikinya.

Dari beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi individu maupun

kelompok dengan kemampuan atau kecerdasan yang dimiliki untuk

melakukan suatu kegiatan dalam bentuk kerjasama yang terarah pada

pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu, kepemimpinan merupakan

hal yang sangat penting dalam kehidupan berorganisasi untuk mencapai

visi dan misi yang telah ditetapkan. Dari sini dapat dipahami tugas utama

seorang pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya tidak hanya

terbatas pada kemampuannya dalam melaksanakan program-program saja,

tetapi pemimpin harus mampu melibatkan seluruh lapisan organiasinya,

anggotanya atau masyarakatnya untuk ikut berperan aktif sehingga mereka

mampu memberikan kontribusi yang positif dalam usaha mencapai tujuan.

b. Unsur-unsur Kepemimpinan

Dari berbagai uraian-uraian tentang pengertian kepemimpinan yang

telah dikemukakan di atas, maka dapat diidentifikasi unsur-unsur utama

sebagai esensi kepemimpinan. Unsur-unsur itu adalah :

1) Unsur pemimpin atau orang yang mempengaruhi

21

2) Unsur orang yang dipimpin sebagai pihak yang dipengaruhi

3) Unsur interaksi atau kegiatan atau usaha dan proses mempengaruhi

4) Unsur tujuan yang kehendak dicapai dalam proses mempengaruhi

5) Unsur perilaku atau kegiatan yang dilakukan sebagai hasil

mempengaruhi (Arifin, 2012: 10).

Jika melihat unsur-unsur kepemimpinan di atas, terlihat jelas bahwa

dalam proses kepemimpinan membutuhkan interaksi antara pemimpin dan

yang dipimpin dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu,

keterampilan berkomunikasi sangat dibutuhkan oleh seorang pemimpin

nantinya. Pemimpin yang baik adalah komunikator yang handal. Sebagian

besar waktu yang terpakai untuk kerja kepemimpinan adalah

berkomunikasi, baik internal maupun eksternal. Aktivitas pemimpin

dilakukan melalui komunikasi dua arah. Komunikasi itu bisa verbal, bisa

juga non verbal. Meski komunikasi verbal paling lazim, tidak jarang pula

komunikasi non verbal menjadi dominan. Sebagai contoh, ketika pemimpin

meminta bawahannya agar tidak melakukan sesuatu, mereka cenderung

tidak akan melakukannya. Demikian pula sebaliknya, apa dan bagaimana

cara pemimpin berkomunikasi sangat menentukan apakah hal itu akan

membangun atau merusak hubungan antar sesama mereka.

Sedangkan menurut Koontz (dalam Duryat, 2016: 24) ada empat unsur

Skill yang terdapat dalam seni kepemimpinan. Ke empat unsur tersebut

adalah sebagai berikut:

1) Otoritas atau kekuatan pemimpin

2) Kemampuan dalam menyatupadukan sumber tenaga manusia yang

memiliki daya-daya motivasi yang bervariasi setiap waktu dan situasi

3) Kemampuan dalam mengembangkan iklim kerja dalam merespon dan

membangkitkan atau menimbulkan motivasi

4) Kemampuan dalam mengembangkan gaya-gaya kepemimpinan.

Kemampuan atau Skill di atas, mengarahkan pemimpin untuk mampu

menggunakan apa yang dimilikinya. Mulai dari otoritas atau kekuatan

hingga wawasan intelektual dalam membangkitkan semangat dan motivasi

bawahan dalam melaksanakan tugasnya.

c. Fungsi Kepemimpinan

Fungsi kepemimpinan pada dasarnya adalah menjalankan wewenang

kepemimpinannya, yaitu menyediakan suatu sistem komunikasi,

memelihara, kesediaan bekerja sama, dan menjamin kelancaran serta

kebutuhan organisasi. Secara terperinci, fungsi-fungsi kepemimpinan itu

adalah meliputi kegiatan-kegiatan atau tindakan untuk:

1) Pengambilan keputusan

2) Pengambilan imajinasi

3) Pendelegasian wewenang kepada bawahan

22

4) Pengembangan kesetiaan para bawahan

5) Pemrakarsaan, penggiatan, dan pengendalian rencana-rencana

6) Pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya

7) Pelaksanaan keputusan dan pemberian dorongan kepada para pelaksana

8) Pelaksanaan kontrol dan perbaikan kesalahan-kesalahan

9) Pemberian tanda penghargaan kepada bawahan yang berprestasi

10) Pertanggungjawaban semua tim (Susanto, 2016: 10-11). Hal tersebut

senada dengan Sudaryono (2014: 98) yang mengatakan bahwa:

“Fungsi-fungsi kepemimpinan terdiri dari: funsi pengambilan keputusan,

menciptakan visi organisasi, mengembangkan budaya organisasi,

menciptakan sinergi, memberdayakan anggota atau pengikut,

menciptakan perubahan organisasi, memotivasi pengikut atau anggota,

mewakili sistem sosialnya, membelajarkan organisasi: organisasi

tradisional, organisasi pembelajaran, pengembangan organisasi, dan

membangun iklim organisasi.

Dalam fungsi pengambilan keputusan sebagai pelaksana strategi

kepemimpinan, agar lebih akurat dalam kepemimpinan untuk

mengefektifkan organisasi, seorang pemimpin perlu mengikutsertakan

anggota organisasi sesuai posisi dan tanggung jawab masing-masing.

Pemimpin yang baik tahu kapan dan kepada siapa sebuah tugas dapat

didelegasikan, mengkomunikasikan secara efektif harapan-harapan

mengenai tugas yang didelegasikan, dan menegecek apakah tuas tersebut

dikerjakan dengan baik. Dengan demikian, keahlian kepemimpinan adalah

pandai dalam mengambil keputusan sekaligus menempatkan posisi

bawahan sesuai dengan keahliannya.

d. Tipe dan Gaya Kepemimpinan

Pemimpin adalah seorang manusia juga. Ia memiliki sifat, kebiasaan,

watak, dan kepribadian yang diberikan sang pencipta dengan keunikannya

masing-masing. Sehingga pada saat proses kepemimpinannya memiliki

tingkah laku atau gaya kepemimpinan yang berbeda dari orang lain.

W. J Reddin dalam artikelnya What Kind Of Manager, menentukan

watak dan tipe pemimpin atas tiga pola dasar, yaitu:

1) Berorientasikan tugas (task orientation)

2) Berorientasikan hubungan kerja ( relationship orientation)

3) Berorientasikan hasil yang efektif (Effectives orientation) (Kartono,

2016: 34).

Berdasarkan penonjolan ketiga orientasi tersebut, dapat ditentukan

delapan tipe kepemimpinan, yaitu:

23

1) Tipe Deserter (pembelot)

Sifatnya: bermoral rendah, tidak memiliki rasa keterlibatan, tanpa

pengabdian, tanpa loyalitas dan ketaatan serta sukar diramalkan

2) Tipe Birokrat

Sifatnya: correct, kaku, patuh pada peraturan dan norma-norma, ia

adalah manusia organisasi yang tepat, cermat, berdisiplin dan keras

3) Tipe Misionaris (missionary)

Sifatnya: terbuka, penolong, lembut hati, ramah-tamah.

4) Tipe Developer (pembangun)

Sifatnya: kreatif, dinamis, inovatif, memberikan/melimpahkan

wewenang dengan baik, menaruh kepercayaan kepada bawahan

5) Tipe Otokrat

Sifatnya: keras, diktatoris, mau menang sendiri, keras kepala, sombong,

bandel.

6) Benevolent autocrat (otokrat yang bijak)

Sifatnya: lancar, tertib, ahli dalam mengorganisir, besar rasa

keterlibatan diri.

7) Tipe Compromiser (kompromis)

Sifatnya: plintat-plintut, selalu mengikuti angin tanpa pendirian, tidak

mempunyai keputusan, berpandangan pendek dan sempit.

8) Tipe Eksekutif

Sifatnya: bermutu tinggi, dapat memberikan motivasi yang baik,

berpandangan jauh, dan tekun (Kartono, 1994: 30-31).

Selain teori diatas, islam juga menawarkan konsep kepemimpinan

tersebut. Menurut Rivai dan Mulyadi (2012: 10-12) Untuk memahami dasar

konseptual dalam perspektif islam paling tidak harus digunakan tiga

pendekatan yaitu pendekatan normatif, historis dan teoritik.

1) Pendekatan Normatif

Dasar konseptual kepemimpinan islam secara normatif bersumber

pada Al-Qur’an dan hadis yang terbagi atas empat prinsip pokok, yaitu:

a) Prinsip tanggung jawab dalam organisasi

Di dalam islam telah digariskan bahwa setiap diri adalah pemimpin

(minimal untuk dirinya sendiri) dan untuk kepemimpinan itu ia dituntut

untuk bertanggung jawab sebagaimana hadis tersebut diatas. Untuk

memahami makna tanggung jawab adalah substansi utama yang harus

dipahami terlebih dahulu oleh seorang calon pemimpin agar amanah

yang diserahkan kepadanya tidak disia-siakan.

b) Prinsip etika tauhid

Kepemimpinan islam dikembangkan di atas prinsip-prinsip etika

tauhid. Persyaratan utama seorang pemimpin telah digariskan Allah

Subhanahuata’ala pada firmannya dala surah Ali Imran (3) ayat 118:

24

Hai orang-orang beriman, janganlah kamu ambil menjadi teman

kepercayaanmu orang-orang yang diluar kalanganmu (karena) mereka

tidak henti-hentinya (menimbulkan) kemudharatan bagimu. Mereka

menyukai apa yang menyusahkan kamu. Telah nyata kebencian dari

mulut mereka, dan apa yang disembunyikan oleh hati mereka lebih

besar lagi. Sungguh telah kami terangkan kepada ayat-ayat (Kami),

jika kamu memahaminya. (QS Ali Imran [3]: 118).

Dari ayat di atas, menurut Ibnu Katsir dalam tafsirnya mengatakan

bahwa Allah SWT berfirman seraya melarang hamba-hambanya yang

mukmin mengambil orang-orang munafik sebagai teman kepecayaan

dengan menceritakan kepada mereka semua rahasia kaum mukmin dan

semua rencana yang dipersiapkan kaum mukmin terhadap musuh-

musuhnya. Orang-orang munafik akan berusaha dengan sekuat tenaga dan

kemampuan mereka tanpa henti-hentinya untuk menimbulkan mudarat

terhadap kaum mukmin. Dengan kata lain, mereka (orang-orang munafik)

itu terus berupaya menentang kaum mukmin dan manimpakan mudarat

tehadap mereka dengan segala cara yang mereka dapat dan dengan

memakai tipu daya serta kepalsuan yang mampu mereka kerjakan. Mereka

suka dengan semua hal yang mencelakakan kaum mukmin, gemar pula

melukai kaum mukmin serta menyukai hal-hal yang memberatkan kaum

mukmin (http://www.ibnukatsironline.com/2015/04/tafsir-surat-ali imran-

ayat-118-120.html).

Berdasarkan tafsir ini, sebagai seorang muslim, dilarang memberikan

jabatan kepada mereka dalam urusan kaum muslimin, mereka dalam hal ini

adala orang-orang yahudi, nasrani dan kaum munafik, karena mereka hanya

menyukai hal-hal yang bertentangan dangan kaum muslimin yang dapat

mendatangkan kemudharatan.

c) Prinsip keadilan

Untuk menjaga keseimbangan kepentingan, maka atas keadilan

harus benar-benar dijaga agar tidak muncul stigma-stigma ketidak

adilan seperti kelompok marginal dan lain-lain. Firman Allah

Subhanahuata’ala dalam surah Shaad (38) ayat 26:

25

Hai Daud, sesungguhnya kami menjadikan kamu khalifah (penguasa)

di mukua bumi, maka berilah keputusan (perkara) diantara manusia

dengan adil dan janganlah kamu mengikuti hawa nafsu, karena ia akan

menyesatkan kamu dari jalan Allah. Sesungguhnya orang-orang yang

sesat dari jalan Allah akan mendapat azab yang berat, karena mereka

melupakan hari perhitungan. ( QS Shaad [38]: 26).

Dari ayat di atas, menurut Ibnu Katsir dalam tafsirnya mengatakan Ini

merupakan perintah dari Allah SWT kepada para penguasa agar mereka

memutuskan perkara diantara manusia dengan kebenaran yang diturunkan

dari sisi-Nya, dan janganlah mereka menyimpang darinya, yang berakibat

mereka akan sesat dari jalan Allah. Allah SWT telah mengancam orang-

orang yang sesat dari jalan-Nya dan yang melupakan hari perhitungan yaitu

dengan ancaman yang tegas dan azab yang keras

(http://www.ibnukatsironline.com/2015/10/tafsir-surat-shad-ayat 26.html).

Dari tafsir tersebut, terlihat jelas bahwa untuk menjadi seorang

pemimpin muslim sejati, seorang pemimpin dalam memutuskan perkara

harus adil sesuai dengan kebenaran dan ajaran-Nya, tidak berbuat zalim,

memperhatikan hak orang lain dan tidak melakukan suatu perbuatan yang

bertentangan dengan hikmah dan kemaslahatan umat.

d) Prinsip kesederhanaan

Rasulullah Sallallahu Alaihi Wasallam menegaskan bahwa seorang

pemimpin itu harus melayani dan tidak meminta untuk dilayani

sebagaimana sabdanya:

“Pemimpin suatu kaum adalah pelayan mereka” (HR Abu Na’im).

2) Pendekatan Historis

Al-Qur’an begitu kaya dengan kisah-kisah umat masa lalu sebagai

bahan pelajaran dan bahan perenungan bagi umat yang akan datang.

Dengan pendekatan historis ini diharapkan akan lahir pemimpin-pemimpin

islam yang memiliki sifat sidiq, fathonah, amanah, dan lain-lain sebagai

syarat keberhasilannya dalam memimpin. Kisah-kisah dalam Al-Qur’an,

hadis, sirah nabawiyah, sirah shahabah telah memuat pesan-pesan moral

yang tak ternilai harganya. Dan sejarah yang objektif akan bertutur dengan

jujur tentang betapa rawannya hamba Allah yang bernama manusia ini

26

untuk tergelincir kedalam luatan dosa, tidak terkecuali seorang nabi

sekalipun tetap bisa tergelincir kearah khilaf.

3) Pendekatan Teoritik

Ideologi Islam adalah ideologi yang terbuka. Hal ini mengandung arti

walaupun dasar-dasar konseptual yang ada di dalam bangunan ideologi

islam sendiri sudah sempurna, namun islam tidak menutup kesempatan

mengomunikasikan ide-ide dan pemikiran-pemikiran dari luar islam selama

pemikiran tersebut tidak bertentangan dengan Al-Qur’an dan sunah

Rasulullah Sallallahu Alaihi Wasalam.

Pengembangan ilmu pengetahuan, kerangka manajemen islam selama

berada dalam koridor ilimiah tentunya sangat dianjurkan mengingat

kompleksitas permasalahan dari zaman ke zaman akan selalu bertambah

dan sejarah islam pun mencatat dalam setiap zaman akan lahir pembaharu-

pembaharu pemikiran islam yang membangun dasar-dasar konseptual yang

relevan dengan zamannya. Pembaharu-pembaharu tersebut adalah seorang

pemimpin dengan gaya kepemimpinannya yang tidak bertentangan Al-

Qur’an dan sunah Rasulullah Sallallahu Alaihi Wasalam.

e. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional hadir menjawab tantangan zaman yang

penuh dengan perubahan. Zaman yang dihadapi saat ini bukan zaman ketika

manusia menerima segala apa yang menimpanya, tetapi zaman dimana

manusia dapat mengkritik dan meminta yang layak dari apa yang

diberikannya secara kemanusiaan.

Burns (dalam Komariah dan Triatna, 2010: 77) menjelaskan

kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses yang pada dasarnya

para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan

motivasi yang lebih tinggi. Sedangkan menurut Suharsaputra (2016: 59)

mengatakan bahwa:

“Kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang

mampu mentransformasikan organisasi dalam menghadapi perubahan

dengan mendorong bawahannya untuk berpikir jangka panjang, bukan

hanya untuk memenuhi kebutuhan sesaat/sementara, menyadari apa

yang sesungguhnya penting, dan pemimpin berusaha

mengubah/mengembangkan bawahan untuk menjadi pemimpin-

pemimpin”.

Sedangkan menurut Robbins dan Timotthy (2015: 261) para pemimpin

transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya

untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri dan yang berkemampuan

untuk memiliki pengaruh secara mendalam dan luar biasa terhadap

27

pengikutnya. Maksudnya adalah pemimpin transformasional selalu

mendapatkan dukungan dan kepercayaan dari bawahannya. Seperti yang

dikatakan oleh Bass (dalam Danim dan Suparno, 2009: 57) bahwa ciri

kepemimpinan transformasional adalah karismatik yaitu memberikan visi

dan misi organisasi dengan jelas, menanamkan kebanggaan, memperoleh

respek, dukungan dan kepercayaan dari bawahan atau rekan kerjanya.

Kepemimpinan Transformasional yang dipaparkan oleh Bass dan

Avolio (dalam Bush dan Coleman, 2016: 23) adalah menstimulasi semangat

para kolega dan pengikut-pengikutnya untuk melihat pekerjaan mereka dari

beberapa perspektif baru. Berbeda dengan pemaparan Brown and Keeping

(dalam Sudaryono, 2014: 205) bahwa pemimpin transformasional yang

ditandai dengan kemampuan memimpin untuk mengartikulasikan visi

bersama tentang masa depan, secara intelektual menstimulasi karyawan.

Sedangkan menurut Komariah dan Triatna (2010: 77) kepemimpinan

transformasional dapat dipandang secara makro dan mikro. Jika dipandang

secara mikro, kepemimpinan transformasional merupakan proses

mempengaruhi inidividu, sementara secara makro merupakan proses

memobilisasi kekuatan untuk mengubah sistem sosial dan mereformasi

kelembagaan.

Dari beberapa pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan transformasional adalah suatu bentuk gaya kepemimpinan

yang berorientasi pada perubahan melalui pemberian inspirasi, motivasi,

atau ide baru pada anggota organisasi untuk mencapai visi yang telah

ditetapkan.

f. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional memiliki sejumlah karakteristik yang

melekat. Leithwood dkk (dalam Danim dan Suparno, 2009: 53)

mengemukakan “Transformasional leadership is seen to be sensitive to

organization building, developing shared vision, distributing leadership

and building school culture necessary to current restructuring efforts in

schools”. Esensi pendapat ini, bahwa kepemimpinan transformasional

memiliki ciri dominan, yaitu:

1) Memiliki sensitivitas terhadap pengembangan organisasi

2) Mengembangkan visi bersama antar komunitas organisasi

3) Mendistribusikan peran kepemimpinan

4) Mengembangkan kultur sekolah

5) Melakukan usaha-usaha restrukturisasi di sekolah

Sedangkan menurut Bass dan Avalio (dalam Priansa, 2016: 126-127)

menyatakan bahwa karakteristik kepemimpinan transformasional

dipengaruhi oleh berbagai faktor, yang antara satu faktor dan faktor lainnya

saling terikat. Faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut:

1) Menunjukkan perilaku Kharismatik, yaitu:

28

a) Mendapatkan rasa hormat untuk dipercaya

b) Kepercayaan kepada orang lain

c) Menyampaikan rasa pengertian dan memiliki misi yang kuat

terhadap pengikutnya

d) Menampilkan standar moral yang tinggi

e) Membangun tujuan-tujuan yang menantang bagi pengikutnya

f) Menjadi model pada pengikutnya

2) Memunculkan motivasi inspirasional, yaitu:

a) Mengacu pada cara pemimpin transformasional dalam memotivasi

b) Memberi inspirasi melalui visi yang jelas

c) Kepercayaan diri

d) Meningkatkan optimisme

e) Semangat kelompok

f) Antusias

3) Memberikan stimulasi intelektual, yaitu:

a) Menunjukkan usaha pemimpin yang mendorong pengikut menjadi

inovatif

b) Kreatif dalam memimpin untuk mendorong pengikut agar

menanyakan asumsi-asumsi

c) Membuat kembali kerangka permasalahan

d) Mendekati pengikut dengan cara baru

4) Memperlakukan pengikut dengan memberi perhatian kepada individu,

yaitu:

a) Memberikan perhatian secara personal pada semua individu

b) Membuat semua individu merasa dihargai

c) Mendelegasikan tugas sebagai cara pengembangan pengikutnya

Secara detail, berdasarkan penelitian terhadap para transformasional

bisnis, Tichy dan Devanna (dalam Wirawan, 2013: 149) mengemukakan

karakteristik pemimpin transformasional memiliki perilaku utama sebagai

berikut :

1) Mengidentifikasi dirinya sebagai agen perubahan, pemimpin

bertanggungjawab memimpin perubahan pada organisasi yang

dipimpin.

2) Individu pemberani, berani dalam mengambil resiko, penuh hati-hati,

dan berani menghadapi tantangan.

3) Mereka percaya pada orang lain, pemimpin bukan pemimpin dictator.

Pemimpin yang berkuasa akan tetapi memperhatikan kesensitifan orang

lain. Memegang prinsip motivasi, emosi, kesakitan, kepercayaan, dan

loyalitas orang.

4) Mereka adalah penarik nilai, menunjukkan pribadi teladan yang sesuai

proposisinya.

29

5) Mereka pembelajar sepanjang hayat, pemimpin yang tidak menganggap

bahwa sebuah kesalahan adalah sebuah kegagalan melainkan sebagai

pengalaman belajar.

6) Mereka mempunyai kemampuan untuk berurusan dengan kompleksitas,

mampu menghadapi problematika yang terjadi pada organisasi dalam

dunia kompleks yang selalu berubah.

7) Mereka visionary, pemimpin dapat bermimpi, mampu menjabarkan

impiannya sehingga orang mampu berbagi sesuai impiannya tersebut.

Dari uraian di atas, terlihat bahwa seorang pemimpin transformasional

dapat mengubah kesadaran bawahannya terhadap isu-isu yang ada dengan

membantu mereka melihat masalah dengan sudut pandang yang baru.

Pemimpin transformasional juga mampu untuk memberi semangat,

mendorong dang mengilhami bawahannya untuk memberikan usaha ekstra

untuk mencapai tujuan kelompok.

g. Prinsip Kepemimpinan Transformasional

Paradigma baru dari kepemimpinan transformasional mengangkat tujuh

prinsip untuk menciptakan kepemimpinan transformasional yang strategis.

Menurut Susanto (2016: 65-66) tujuh prinsip tersebut dapat diuraikan

sebagai berikut :

1) Simplifikasi, keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah

visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama

2) Motivasi, kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap orang

yang terlibat terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua yang

perlu kita lakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat

menciptakan suatu sinergitas dalam organisasi, berarti seharusnya dia

dapat pula mengoptimalkan, memotivasi, dan memberi energi kepada

setiap pengikutnya

3) Fasilitasi, dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif

memfasilitasi pembelajaran yang terjadi di dalam organisasi secara

kelambagaan, kelompok ataupun individual

4) Inovasi, yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggungjawab

melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu

tuntutan dengan perubahan yang terjadi

5) Mobilitas, yaitu pengarahan semua sumber daya yang ada untuk

melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya

dalam mencapai visi dan tujuan

6) Siap siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri

mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma yang

positif

7) Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat

untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini, tentu

30

perlu pula didukung oleh pengembangan disiplin sipritualitas, emosi,

dan fisik serta komitmen.

Dari ketujuh prinsip diatas, dapat disimpulkan bahwa untuk menjadi

seorang pemimpin yang transformasional, pimpinan harus mempunyai visi,

komitmen, dan humanis yang didukung oleh kontrol spiritual dan

ketahanan fisik. Selain itu, pemimpin transformasional juga merupakan

agen perubahan yang memberi peran mengubah sistem kearah yang lebih

baik, berusaha memberikan reaksi yang menimbulkan semangat dan daya

kerja cepat serta berupaya memperbaiki dan mengembangkan organisasi

bukan untuk saat ini, tetapi dimasa yang akan datang. Oleh karena itu,

pemimpin transformasional dapat dikatakan sebagai pemimpin yang

visioner.

h. Unsur-unsur Kepemimpinan Transformasional

Menurut pendapat McShane dan Von Gilnow (dalam Suharsaputra,

2016: 63) bahwa unsur-unsur kepemimpinan transformasional yaitu :

1) Creating a strategic vision, pemimpin transformasional membentuk visi

strategis yang realistis dan menarik untuk masa depan yang mampu

menyatuhkan bawahan secara bersama-sama untuk mencapai tujuan

2) Communicating the vision, pemimpin transformasional

mengkomunikasikan makna visi dan meningkatkan kesadaran akan

pentingnya tujuan yang visioner kepada bawahan

3) Modelling the vision, pemimpin transformasional tidak hanya

membicarakan visi, namun melaksanakannya dalam kinerja yang

menggambarkan visi.

4) Building commitment to the vision, pemimpin transformasional

komitmen atau konsisten dengan visinya.

Dari unsur-unsur kepemimpinan transformasional di atas, dapat

disimpulkan bahwa pemimpin transformasional akan mampu membangun,

mengembangkan, atau memperkuat komitmen organisasi atas visi yang

dibuat, dimulai dengan melibatkan seluruh anggota organisasi/pegawai

dalam merumuskan visi organisai.

Pemaparan diatas, berbeda dengan Bass dan Avalio (dalam Sudaryono,

2014: 207) yang menyebutkan empat komponen kepemimpinan

transformasional, yaitu:

1) Idealized influenced. Pemimpin yang memiliki karisma menunjukan

pendirian, menekankan kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu

yang sulit, menunjukan nilai yang paling penting, menekankan

pentingnya tujuan, komitmen dan konsekuensi etika dari keputusan,

serta memiliki visi dan sence of mission.

2) Inspiration Motivation. Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk

masa depan, menetapkan standar yang tinggi bagi para bawahan.

31

Optimis dan antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa

yang pernah dilakukan.

3) Intelectual Stimulation. Pemimpin yang mendorong bawahan untuk

lebih kreatif, menghilangkan keenggangan bawahan untuk

mengeluarkan ide-idenya dan dalam menyelesaikan permasalahan yang

ada menggunakan pendekatan baru yang lebih menggunakan intelegensi

dan alasan-alasan yang rasional

4) Individualized Consideration. Pemimpin mampu memperlakukan orang

lain sebagai individu, mempertimbangkan kebutuhan individual dan

mendengarkan aspirasi-aspirasi, mendidik dan melatih bawahan.

Pemimpin transformasional diyakini lebih berhasil dalam mendorong

perubahan organisasi karena tergugahnya emosi pengikut serta kesediaan

mereka untuk bekerja melanjutkan visi sang pemimpin. Transformasi

esensinya adalah mengubah potensi menjadi energi nyata. Pemimpin yang

mampu melakukan transformasi kepemimpinan berarti dapat mengubah

potensi institusinya menjadi energi untuk meningkatkan mutu, proses, dan

kinerja bawahannya. Dengan demikian, kepemimpinan transformasional

dapat diartikan sebagai bentuk atau gaya yang diterapkan seorang

pemimpin dalam mempengaruhi bawahannya untuk mencapai tujuan yang

diinginkan.

i. Kepala Sekolah Yang Transformasional Dua kata adalah kepala dan sekolah. Kata kepala dapat diartikan ketua

atau pemimpin dalam suatu organisasi atau sebuah lembaga. Sedangkan

sekolah adalah sebuah lembaga yang menjadi tempat menerima dan

memberi pelajaran. Dengan demikian secara sederhana kepala sekolah

dapat didefenisikan sebagai seorang tenaga fungsional guru yang diberi

tugas untuk memimpin suatu sekolah tempat diselenggarakan proses

pembelajaran, atau tempat terjadi interaksi antara guru yang memberi

pelajaran dan murid yang menerima pelajaran (Kompri, 2015:171).

Seorang kepala sekolah sebagai “Status Leader” atau “Formal

Leader”, lebih disegani, lebih ditaati petunujuk-petunjuk atau perintah-

perintahnya oleh murid-muridnya atau anggota staffnya, mungkin semata-

mata karena kedudukannya yang resmi sebagai pemimpin, karena

kekuasaan resmi yang ia miliki sebagai pemimpin resmi. Sehubungan

dengan itu, terdapat kompetensi yang harus dimiliki kepala sekolah dalam

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 Tanggal 17

April 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah yaitu:

32

Tabel 2.2

Kompetensi Kepala Sekolah

No. Dimensi Kompetensi Kompetensi

1.1 Berakhlak mulia,

mengembangkan budaya dan tradisi

akhlak mulia, dan menjadi teladan

akhlak mulia bagi komunitas di

sekolah/madrasah

1.2 Memiliki integritas kepribadian

sebagai pemimpin

1.3 Memiliki keinginan yang kuat

dalam pengembangan diri sebagai

kepala sekolah/madrasah

1.4 Bersikap terbuka dalam

melaksanakan tugas pokok dan fungsi

1.5 Mengendalikan diri dalam

menghadapi masalah dalam pekerjaan

sebagai kepala sekolah/madrasah

1.6 Memiliki bakat dan minat jabatan

sebagai pemimpin pendidikan

2.1 Menyusun perencanaan

sekolah/madrasah untuk berbagai

tingkat perencanaan

2.2 Mengembangkan organisasi

sekolah/madrasah sesuai dengan

kebutuhan

2.3 Memimpin sekolah/madrasah

dalam rangka pendayagunaan sumber

daya sekolah/madrasah secara optimal

2.4 Mengelola perubahan dan

pengembangan sekolah/madrasah

menuju organisasi pembelajar yang

33

efektif

2.5 Menciptakan budaya dan iklim

sekolah/madrasah yang kondusif dan

inovatif bagi pembelajaran peserta

didik

2.6 Mengelola guru dan staf dalam

rangka pendayagunaan sumber daya

manusia secara optimal

2.7 Mengelola sarana dan prasarana

sekolah/ madrasah dalam rangka

pendayagunaan secara optimal

2.8 Mengelola hubungan sekolah/

madrasah dan masyarakat dalam

rangka pencarian dukungan ide,

sumber, belajar, dan pembiayaan

sekolah/madrasah

2.9 Mengelola peserta didik dalam

rangka penerimaan peserta didik baru,

dan penempatan dan pengembanagn

kapasitas peserta didik

2.10 Mengelola pengembangan

kurikulum dan kegiatan pembelajaran

sesuai dengan arah dan tujuan

pendidikan nasional

2.11 Mengelola keuangan

sekolah/madrasah sesuai dengan

prinsip pengelolaan yang angkutabel,

transparan, dan efisien

2.12 Mengelola ketatausahaan

sekolah/madrasah dalam mendukung

pencapaian sekolah/madrasah

2.13 Mengelola unit layanan khusus

sekolah/madrasah dalam mendukung

34

kegiatan pembelajaran dan kegiatan

peserta didik di sekolah/madrasah

2.14 Mengelola sistem informasi

sekolah/madrasah dalam mendukung

penyusunan program dan

pengambilan keputusan

2.15 Memamfaatkan kemajuan

teknologi informasi bagi peningkatan

pembelajaran dan manajemen

sekolah/madrasah

2.16 Melakukan monitoring, evaluasi,

dan pelaporan pelaksanaan program

kegiatan sekolah/madrasah dengan

prosedur yang tepat, serta

merencanakan tindak lanjutnya

3.1 Menciptakan inovasi yang

berguna bagi pengembangan

sekolah/madrasah

3.2 Bekerja keras untuk mencapai

keberhasilan sekolah/madrasah

sebagai organisasi pembelajar yang

efektif

3.3 Memiliki motivasi yang kuat

untuk sukses dalam melaksanakan

tugas pokok dan funsinya sebagai

pemimpin sekolah/madrsah

3.4 Pantang menyerah dan selalu

mencari solusi terbaik dalam

menghadapi kendala yang dihadapi

sekolah/madrasah

3.5 Memiliki naluri kewirausahaan

dalam mengelola kegiatan

35

produksi/jasa sekolah/madrasah

sebagai sumber belajar peserta didik

4.1 Merencanakan program supervisi

akademik dalam rangka peningkatan

profesionalisme guru

4.2 Melaksanakan supervisi akademik

terhadap guru dengan menggunakan

pendekatan dan teknik supervisi yang

tepat

4.3 Menindaklanjuti hasil supervisi

akademik terhadap guru dalam rangka

peningkatan profesionalisme guru

5.1 Bekerjasama dengan pihak lain

untuk kepentingan sekolah/madrsah

5.2 Berpartisipasi dalam kegiatan

sosial kemasyarakatan

5.3 Memiliki kepekaan sosial

terhadap orang atau kelompok lain

Supriadi (2010: 202-206).

Jika dilihat kompetensi yang dijelaskan pada tabel di atas, sebenarnya

sesuai dengan dimensi yang ada pada kepemimpinan transformasional.

Menurut Susanto (2016: 68) terdapat empat dimensi kepemimpinan

transformasional kepala sekolah, yaitu:

1) Idealizad influence. Kepala sekolah merupakan sosok ideal yang dapat

dijadikan sebagai penutan bagi guru dan stafnya, dipercaya, dihormati, dan

mampu mengambil keputusan yang terbaik untuk kepentingan sekolah.

Dimensi ini sesuai dengan dimensi kompetensi kepribadian kepala sekolah

yaitu Berakhlak mulia, mengembangkan budaya dan tradisi akhlak mulia,

dan menjadi teladan akhlak mulia bagi komunitas di sekolah/madrasah.

2) Inspirational motivation. Kepala sekolah dapat memotivasi seluruh guru

dan stafnya untuk memiliki komitmen terhadap visi organiasi dan

mendukung semangat tim dalam mencapai tujuan-tujuan sekolah. Dimensi

ini sesuai dengan dimensi supervisi kepala sekolah yang memotivasi

bawahannya dengan melakukan dan menindaklanjuti hasil supervisi

akademik terhadap guru dalam rangka peningkatan profesionalisme guru.

36

3) Intellectual stimulation. Kepala sekolah dapat menumbuhkan kretifitas dan

inovasi seluruh guru dan stafnya untuk memiliki komitmen terhadap visi

organisasi dan mendukung semangat tim dalam mencapai tujuan-tujuan

pendidikan di sekolah. Dimensi ini sesuai dengan dimensi manajerial dan

dimensi kewirausahaan kepala sekolah yang menciptakan budaya dan iklim

sekolah/madrasah yang kondusif dan inovatif bagi pembelajaran peserta

didik dan mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber

daya manusia secara optimal serta menciptakan inovasi yang berguna bagi

pengembangan sekolah/madrasah

4) Individual-consideration. Kepala sekolah dapat bertindak sebagi pelatih dan

penasihat bagi guru dan stafnya. Dimensi ini sesuai dengan dimensi sosial

dan supervisi kepala sekolah yang melaksanakan supervisi akademik

terhadap guru dengan menggunakan pendekatan dan teknik supervisi yang

tepat dan memiliki kepekaan sosial terhadap orang atau kelompok lain.

Sebagai pemimpin formal, kepala sekolah bertanggung jawab atas

tercapainya tujuan pendidikan melalui upaya peningkatan profesionalisme

tenaga kependidikan kearah peningkatan prestasi belajar peserta didik. untuk

itu, kepala sekolah bertugas melaksanakan kepemimpinan, baik yang

berhubungan dengan pencapaian tujuan pendidikan, maupun penciptan iklim

sekolah yang kondusif bagi terlaksananya proses pendidikan secara efektif dan

koefisien. Dalam hal ini strategi kepemimpinan yang dilaksanakan menjadi

sangat penting, karena laju perkembangan kegiatan atau program pendidikan

yang ada pada setiap sekolah ditentukan oleh arahan, bimbingan serta visi yang

ingin dicapai sekolah. Oleh karena itu, dibutuhkan kepala sekolah yang

memiliki gaya kepemimpinan transformasional.

Menurut Luthans (dalam Maris dkk, 2016: 173-188) terdapat tujuh sikap

dari seorang kepala sekolah yang telah berhasil menerapkan kepemimpinan

transformasional, yaitu:

1) Mengidentifikasi dirinya sebagai agen perubahan (pembaharuan)

2) Memiliki sifat pemberani

3) Mempercayai orang lain

4) Bertindak atas dasar sistem nilai (bukan atas dasar kepentingan individu)

5) Meningkatkan kemampuan secara terus- menerus,

6) Memiliki kemampuan untuk menghadapi situasi yang rumit, tidak jelas dan

tidak menentu, serta

7) Memiliki visi ke depan atau visioner.

Pendapat ini hampir sama denga pendapat Yulk (dalam Danim dan

Suparno, 2009: 55) bahwa pemimpin transformasional yang efektif memiliki

atribut-atribut sebagai berikut:

1) Mereka melihat diri mereka sebdiri sebagai agen perubahan

2) Mereka adalah pengambil resiko yang berhati-hati

37

3) Mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan-

kebutuhan mereka

4) Mereka fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dan pengalaman

5) Mereka mempunyai keterampilan kognitif

6) Mereka memiliki keyakinan pada pemikiran yang berdisiplin dan

kebutuhan akan analisis masala yang hati-hati, dan

7) Mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi yang mempercayai intuisi

mereka.

Paradigma baru manajemen pendidikan memberikan kewenangan luas

kepada kepala sekolah dalam melakukan perencanaan, pengorganisasian,

pelaksanaan, pengawasan dan pengendalian pendidikan di sekolah. Kepala

sekolah yang transformasional harus siap menerima kewenangan tersebut

dengan berbagai konsekuensiya. Disamping itu, percepatan perkembangan ilmu

pengetahuan, teknologi, dan seni yang merambah ke sekolah-sekolah, semakin

membuat kompleks kehidupan kepala sekolah, bukan sebaliknya. Kepala

sekolah tidak lagi dapat menerima suatu perubahan sebagai mana adanya, tetapi

harus berpikir untuk membuat perubahan di sekolah.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dalam penelitian ini adalah

kemampuan kepala sekolah dalam mempengaruhi, mendorong, membimbing,

dan menggerakkan bawahanya (guru, staf/TU, siswa, orang tua siswa dan

pihak-pihak lain terkait) untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan pendidikan

di sekolah, yang telah ditetapkan. Adapun indikator untuk mengukur

kepemimpinan transformasional kepala sekolah tersebut ditunjukkan dengan

kompetensi yang dimiliki kepala sekolah, khususnya yaitu: 1) Model yang

dapat diteladani bawahan, 2) Memotivasi bawahan, 3) menstimulasi bawahan

menjadi kreatif dan inovatif, dan 4) Memberikan perhatian akan kebutuhan

individu bawahan.

3. Motivasi Kerja Guru

a. Pengertian Motivasi

Setiap manusia pasti memiliki tujuan yang ingin dicapai. Untuk mencapai

tujuan tersebut dibutuhkan suatu kondisi yang dapat membangkitkan

semangat dan antusiasme individu. kondisi tersebut adalah “motivasi”.

Istilah motivasi berasal dari kata motif dan dapat diartikan sebagai

kekuatan yang terdapat dalam diri individu dan menyebabkan individu

tersebut bertindak atau berbuat. Motif tidak dapat diamati secara langsung

tetapi dapat diinterpretasikan dalam tingkah lakunya berupa rangsangan,

dorongan, atau pembangkit tenaga munculnya suatu tingkah lauku tertentu (

M. Sellers dan W. Porter dalam Uno, 2016: 100).

Dalam kamus Umum Bahasa Indonesia disebutkan bahwa motivasi

adalah dorongan yang timbul pada diri seseorang secara sadar atau tidak

38

sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu (Kompri,

2015:1-3). Sedangkan menurut Sutikno (2012: 470) motivasi merupakan

suatu kekuatan yang mendorong seseorang dalam melakukan suatu kegiatan.

Ada banyak ahli yang merumuskan pengertian motivasi. Robbins (dalam

Badeni, 2013: 76-77) menjelaskan bahwa motivasi adalah “the willingness

to exert high level of efford toward organizational goal, conditionet by

effort”s ability to satisfy individual needes”. Menurutnya, motivasi

merupakan kemauan untuk mengeluarkan upaya yang tinggi untuk mencapai

tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan dalam memenuhi

beberapa kebutuhan individual.

Sedangkan Lunenburg dan Ornstein (dalam Zuhriyah, 2015: 203-215)

mendifinisikan motivasi sebagai berikut:

“Motivation has been defined as ”those processes within an individual

that stimulate behavior and channel it in ways that should benefit the

organization as a whole”; ”the forces acting on and coming from within

a person that account, in part, for the willful direction of one’s efforts

toward the achievement of specific goals”, and “motivation means three

things: The person works hard; the person keeps at his other work; and

the person directs his or her behavior toward appropriate goals”. In

general, these definitions seem to contain three common aspects of

motivation: effort, persistence, and direction”.

Dari pengertian di atas, dapat dipahami bahwa motivasi merupakan suatu

proses yang terjadi pada individu yang merangsang prilaku dan

menyalurkannya dengan cara yang seharusnya untuk menguntungkan

organisasi secara keseluruhan. Dalam pengertian ini, motivasi mengandung

tiga aspek, diantaranya adalah usaha, ketekunan, dan arah.

Lebih lanjut Atkinson (dalam Alifuddin, 2012: 145) mengatakan bahwa

motivasi adalah dorongan, intensitas dan kegigihan upaya individu dalam

mencapai sebuah tujuan. Dalam hal ini tujuan yang dicapi adalah tujuan

organisasi yang ditetapkan secara bersama-sama

Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi

merupakan suatu kekuatan yang tumbuh dalam diri seseorang yang

memiliki keinginan yang sangat kuat dalam melakukan suatu tindakan untuk

mencapai tujuan yang diingikannya.

b. Jenis-jenis Motivasi

Motivasi merupakan salah satu aspek psikologis yang mempunyai

peranan penting pada setiap diri individu baik secara perorangan maupun

kelompok. Dengan mempelajari jenis-jenis motivasi, maka seseorang akan

dapat memahami perbedaan perilaku antara yang satu dengan yang lainnya.

39

Menurut Suryabata (dalam Kompri, 2015: 6) membedakan motivasi

menjadi dua, yakni :

1) Motivasi ekstrinsik, yaitu motivasi yang berfungsi karena adanya

perangsangan dari luar, misalnya orang belajar giat karena diberi tahu

bahwa sebentar lagi akan ada ujian, orang membaca sesuatu karena

diberi tahu bahwa hal itu harus dilakukannya sebelum ia dapat melamar

pekerjaan, dan sebagainya.

2) Motivasi Intrinsik, yaitu motivasi yang berfungsinya tidak perlu

dirangsang dari luar. Memang dalam diri individu sendiri telah ada

dorongan itu. Misalnya orang yang gemar membaca tidak usah ada yang

mendorongnya telah mencari sendiri buku-buku untuk dibacanya, orang

yang rajin dan bertanggung jawab tidak usah menanti komando sudah

belajar secara sebaik-baiknya.

Motivasi dalam pengertian tersebut memiliki dua aspek, yaitu adanya

dorongan dari dalam dan dari luar untuk mengadakan perubahan dari suatu

keadaan yang diharapkan dalam usaha untuk mencapai suatu tujuan.

Kemudian Sutikno (2012: 51) menambahkan secara rinci bahwa ada tiga

jenis atau tingkatan motivasi seseorang yaitu:

1) Motivasi yang didasarkan atas kekuatan. Seseorang melakukan sesuatu

karena takut jika tidak maka sesuatu yang buruk akan terjadi, misalnya

orang patuh pada bos karena takut dipecat, orang membeli polis

asuransi karena takut jika terjadi apa-apa dengannya, anak-istrinya akan

menderita.

2) Motivasi karena ingin mencapai sesuatu. Motivasi ini jauh lebih baik

dari motivasi yang pertama, karena sudah ada tujuan di dalamnya.

Seseorang mau melakukan sesuatu karena ingin mencapai suatu sasaran

atau prestasi tertentu.

3) Motivasi yang didorong oleh misi dan tujuan hidupnya. Seseorang yang

telah menemukan misi hidupnya bekerja berdasarkan nilai (values) yang

diyakininya. Nilai-nilai itu bisa berupa rasa kasih pada sesama atau

ingin memiliki makna dalam menjalani hidupnya. Orang yang memiliki

motivasi ini biasanya memiliki visi yang jauh ke depan. Baginya

bekerja bukan sekedar memperoleh sesuatu (uang, harga diri,

kebanggaan, prestasi) tetapi proses belajar untuk mencapi misi

hidupnya.

c. Fungsi Motivasi

Motivasi yang tumbuh dalam diri seseorang akan mempengaruhi kinerja

atau kegiatan yang dilakukan. Setiap motivasi yang timbul akibat pengaruh

internal mupun eksternal individu, memiliki fungsinya masing-masing.

Fungsi motivasi menurut Oemar (dalam Yamin, 2006: 176-177) adalah

sebagai berikut :

40

1) Mendorong timbulnya kelakuan atau suatu perbuatan. Tanpa motivasi

maka tidak akan timbul suatu perbuatan seperti belajar.

2) Motivasi berfungsi sebagai pengarah. Artinya mengarahkan perbuatan

kepencapaian tujuan yang diinginkan.

3) Motivasi berfungsi sebagai penggerak. Ia berfungsi sebagai mesin bagi

mobil. Besar kecilnya motivasi akan menentukan cepat lambatnya suatu

pekerjaan.

Dari ketiga fungsi motivasi di atas, terlihat jelas bahwa motivasi

memiliki peran yang sangat penting dalam suatu pekerjaan karena motivasi

mampu mengangkat perfomance seseorang dalam melakukan suatu

pekerjaan.

d. Teori Motivasi

Motivasi lahir dengan beberapa teori. Teori-teori kepuasan kerja, yakni

teori motivasi klasik dari Taylor, teori hirarki kebutuhan dari Abraham

Maslow, teori dua faktor dari Frederik Herzberg, teori motivasi prestasi dari

Mc. Clelland, dan Teori ERG(Existence, relatedness, and growth) dari

Alderfer (Triyono dalam Wasini dan Hutagaol, 2016: 52-81).

1) Teori Motivasi Klasik dari Tailor

Penekanan dari teori ini adalah kebutuhan biologis manusia.

Menurut teori ini, motivasi orang bekerja adalah untuk mempertahankan

kelangsungan hidupnya. Mempertahankan hidup menjadi motivasi

utama sehingga mendorong orang untuk bekerja. Sedangkan menurut

Uno (2016: 39) motivasi ini disebabkan oleh imbalan keuangan yang

dapat dicapai dengan memenuhi sasaran-sasaran keluaran. jika dilihat

dari dua penjelasan ini, dapat dipahami bahwa untuk mencapai

kebutuhan biologis manuasia, maka imbalan keuangan merupakan salah

satu faktornya yang dapat mendorong seseorang untuk bekerja.

2) Teori Hirarki Kebutuhan dari Abraham Maslow

Menurut Maslow dikemukakan sebagai berikut. “Kebutuhan itu

tersusun dalam suatu hirarki. Tingkat kebutuhan yang paling rendah

adalah kebutuhan fisiologis dan tingkat yang paling tinggi adalah

kebutuhan realisasi diri (selfactualization needs). Kebutuhan- kebutuhan

ini diartikan sebagai berikut:

a) Fisiologis: Kebutuhan akan makan, mium, tempat tinggal, dan bebas

dari sakit.

b) Keselamatan dan keamanan: Kebutuhan akan kebebasan dari

ancaman, yakni aman dari ancaman kejadian atau lingkungan.

c) Rasa memiliki, sosial dan cinta: Kebutuhan akan teman, afiliasi,

interaksi, dan cinta.

41

d) Penghargaan: Kebutuhan akan penghargaan diri, dan penghargaan

dari orang lain.

e) Realisasi diri: Kebutuhan untuk memenuhi diri sendiri dengan

penggunaan kemampuan maksimum, ketrampilan dan potensi.

Kebutuhan-kebutuhan di atas disusun secara hirarkis menurut

tingkatannya dari yang paling tinggi ke yang yang paling rendah.

Kebutuhan-kebutuhan tersebut tidak bisa saling mendahului satu dengan

yang lain. Setelah kebutuhan pertama atau yang paling rendah terpenuhi

barulah kebutuhan yang lain yang lebih tinggi bisa terpenuhi. Namun,

menurut Robbins dan Judge (2017: 129) mengatakan bahwa:

“Teori ini tidak memberikan substansi yang empiris, dan beberapa

studi yang berusaha untuk membuktikannya tidak menemukan

bukti pendukung untuk itu. Namun, beberapa peneliti telah

berupaya untuk membangkitkan kembali komponen konsep hierarki

kebutuhan dengan menggunakan prinsip-prinsip dari psikologi

evolusioner. Waktu yang akan mengatakan apakah revisi mereka

atas hirearki maslow akan bermanfaat bagi para manajer yang

bekerja.”

Dari penjelasan di atas, teori ini memuat kebutuhan-kebutuhan yang

kompleks yang dibutuhkan oleh para pekerja, sehingga tidak heran teori

ini sebagian besar diterapkan oleh berbagai organisasi. Walaupun tidak

memberikan bukti yang empiris, teori ini secara intuitif logis dan

mudah untuk dipahami bagi para manajer yang bekerja.

3) Teori Dua Faktor dari Herzberg

Dari nama teorinya sudah bisa diketahui bahwa menurut teori ini

ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Faktor-faktor itu

adalah faktor pemeliharaan dan faktor motivasi. Pemeliharaan

berhubungan langsung dengan hakikat pekerjaan seperti makan dan

minum. Dalam kegiatan organisasi pemeliharaan berkaitan dengan gaji,

kepastian pekerjaan, dan supervisi yang baik. Faktor-faktor motivasi

misalnya ruangan yang nyaman, penempatan kerja yang sesuai, dan

penghargaan.

4) Teori Motivasi Prestasi dari Clelland

Kebutuhan akan prestasi, afiliasi, dan kekuasaan adalah bagian dari

motivasi prestasi. Setiap pekerja atau orang memiliki kemampuan yang

dapat dimanfaatkan. Akan tetapi untuk memberdayakan kemampuan-

kemampuan tersebut perlu adanya dorongan motivasi, situasi, peluang

kerja, dan kebutuhan pekerja.

Menurut Robbins dan Judge (2017: 129) Mc Clelland memiliki

dukungan riset yang terbaik. Namun sayangnya, teori ini memiliki efek

42

kurang praktis dari pada yang lainnya. Karena Mc Clelland berpendapat

bahwa tiga kebutuhan berada di alam bawah sadar tidaklah mudah. Oleh

karena itu, untuk memenuhi kebutuhan motivasi ini, dibutuhkan proses

yang cukup lama dan biaya yang mahal.

5) Teori ERG (Existence, Relatedness, and Growth) dari Alderfer

Teori ini lahir sebagai sebuah kritik terhadap teori yang

dikemukakan Abraham Maslow. Teori ini bersifat lebih empiris atau

nyata apabila diaplikasikan dalam kehidupan nyata. Jika teori yang

diterapkan oleh Maslow merupakan sebuah hirarki kebutuhan manusia,

maka teori ini justru membuatnya menjadi ke dalam bentuk kelompok-

kelompok kebutuhan, yaitu kebutuhan akan keberadaan, kebutuhan

akan afiliasi, dan kebutuhan akan kemajuan atau perkembangan.

Menurut Badeni (2013: 84) Usaha pemenuhan kebutuhan di atas

tidaklah kaku sebagaimana dalam teori Maslow, yang sepertinya

mangatakan setelah kebutuhan pertama atau yang paling rendah

terpenuhi barulah kebutuhan yang lain yang lebih tinggi bisa terpenuhi.

Sedangkan menurut teori ini, apabila seseorang mengalami hambatan

dalam memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi, orang tersebut

akan kembali pada kebutuhan tingkat yang lebih rendah.

e. Pengertian Motivasi Kerja

Menurut Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosida (dalam Kompri, 2015:

60) motivasi kerja merupakan proses pemberian dorongan kepada anak

buah agar anak buah dapat bekerja sejalan dengan batasan yang diberikan

guna mencapai tujuan organisasi secara optimal, pengertian proses

pemberian dorongan tersebut adalah serangkaian aktivitas yang harus

dilalui atau dilakukan untuk menumbuhkan dorongan kepada pegawai

untuk bekerja sejalan dengan tujuan organisasi.

Asa’ad (dalam Kuswaeri, 2016: 1-12) mengatakan bahwa motivasi kerja

merupakan sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Hal

tersebut sependapat dengan Husin dan Umbara ( 2016: 28-39) Motivasi

kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja atau

dengan kata lain pendorong semangat kerja.

Selanjutnya menurut Winardi (dalam Triwahyudianto, 2017: 89-100),

motivasi kerja adalah suatu kekuatan potensial yang ada dalam diri seorang

manusia, yang dapat dikembangkan oleh sejumlah kekuatan luar yang pada

intinya berkisar sekitar imbalan moneter, dan imbalan non moneter yang

dapat mempengaruhi hasil kinerjanya secara positif atau secara negatif, hal

ini tergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi orang yang

bersangkutan. masyarakat, dimana dapat melihat itu baik atau tidak, benar

atau tidak, adil atau tidak dan melanggar suara hati atau tidak.

43

Dari beberapa penegertian dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja

adalah sesuatu hal yang dapat menimbulkan semangat seseorang dalam

bekerja sesuai dengan tugasnya.

f. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja

Yunus (dalam Hermino, 2014: 132-133) mengemukakan sejumlah

faktor-faktor dalam pekerjaan yang mempengaruhi motivasi kerja individu

sebagai berikut :

a) Rasa aman (Securuty), yaitu adanya kepastian karyawan untuk

memperoleh pekerjaan tetap, memangku jabatan di perusahan selama

mungkin seperti yang mereka harapkan

b) Kesempatan untuk maju (type work), Adanya kemungkinan untuk maju,

naik tingkat, memperoleh kedudukan dan keahlian

c) Tipe pekerjaan (type of work), yaitu adanya pekerjaan yang sesuai

dengan latar belakang pendidikan, pengalaman, bakat, dan minat

karyawan

d) Nama baik tempat bekerja (company), yaitu perusahaan (sekolah) yang

memberikan kebanggaan karyawan bila bekerja di perusahan atau

sekolah tersebut

e) Rekan kerja (Co worker), yaitu rekan kerja yamg sepaham, yang cocok

untuk kerja sama

f) Upah (Pay), yaitu penghasilan yang diterima

g) Penyedia (Supervisor), yaitu pemimpin atau atasan yang mempunyai

hubungan baik dengan bawahannya, mengenal bawahannya, dan

mempertimbangkan pendapat-pendapat yang dikemukakan oleh

bawahanyya

h) Jam kerja (work hours), yaitu jam kerja yang teratur atau tertentu dalam

sehari

i) Kondisi kerja (working condition), yaitu seperti kebersihan tempat

kerja, suhu, ruangan kerja, ventilasi, kegaduhan suara, bau, dan

sebagainya

j) Fasilitas (benefit), yaitu kesempatan cuti, jaminan keshatan, pengobatan

dan sebagainnya.

Sedangkan menurut Siagian (2006: 294) motivasi dipengaruhi oleh

beberapa faktor, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Yang

termasuk faktor internal yang mempengaruhi motivasi anatara lain persepsi

seseorang mengenai diri sendiri, harga diri, harapan pribadi, kebutuhan,

keinginan kepuasan kerja prestasi kerja yang dihasilkan. Sedangkan fakor

eksternal yang mempengaruhi motivasi seseorang antara lain jenis dan sifat

pekerjaan, kelompok kerja dimana seseorang bergabung ,organisasi tempat

orang bekerja, situasi lingkungan kerja, gaji.

Dari berbagai pendapat di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa

motivasi kerja guru dalam penelitian ini adalah sesuatu yang dapat

44

menimbulkan dorongan atau semangat guru dalam mengajar. Indikator

yang dipakai untuk mengukur motivasi kerja guru adalah terpenuhinya

kebutuhan guru khususnya dalam: a) Keinginan untuk berprestasi, b)

Perasaan mencintai pekerjaan itu sendiri, c) Fasilitas pendukung pekerjaan,

d) Hubungan harmonis antara sesama rekan kerja dan e) Kompensasi.

B. Penelitian Terdahulu Yang Relevan

Penelitian yang dilakukan Tanti Kurniawati (2013: 1-9) mahasiswa

Pascasarjana Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Surabaya, dengan judul

penelitian “ Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah dan

Disiplin Kerja Kepala Sekolah terhadap Kinerja Guru di SMK Negeri ADB

INVEST Se-Kota Surabaya”, menjelaskan bahwa kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dan disiplin kerja kepala sekolah berpengaruh

secara positif dan signifikan terhadap kinerja guru di SMK Negeri ADB

INVEST se-Kota Surabaya. Artinya, pelaksanaan kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dan disiplin kerja guru secara bersama-sama

maka dapat meningkatkan kinerja guru. Terdapat keselarasan antara hasil

penelitian dengan teori yang ada, sehingga penelitian ini mendukung teori yang

ada. Hal itu disimpulkan berdasarkan data bahwa pengaruh kepemimpinan

transformasional kepala sekolah terhadap kinerja guru memiliki kontribusi

sebesar 44,5%, pengaruh disiplin kerja kepala sekolah terhadap kinerja guru

memiliki kontribusi sebesar 40,4%, pengaruh kepemimpinan transformasional

kepala sekolah dan disiplin kerja kepala sekolah secara bersama-sama terhadap

kinerja guru memiliki kontribusi sebesar 55,1% sedangkan 44,9% dipengaruhi

oleh faktor lain.

Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Basilius Redang Werang (2014:

128-135) berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah,

Moral Kerja Guru, dan Kepuasan Kerja Guru Terhadap Kinerja Guru di Kota

Merauke mengungkapkan bahwa kepemimpinan transformasional kepala

sekolah berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja guru SD Negeri di kota

Merauke Artinya, semakin meningkatnya kepemimpinan transformasional

kepala sekolah akan diikuti oleh semakin meningkatnya kinerja para guru SD

Negeri di Kota Merauke.

Dalam penelitian lain juga yang dilakukan oleh Tokhibin dan Wuradji

(2013: 308-320) dengan judul Judul “Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional Kepala Sekolah, Kompetensi, Motivasi, dan Kedisiplinan

Guru Terhadap Kinerja Guru di SMK” menjelasjan bahwa kepemimpinan

transformasional kepala sekolah, kompetensi guru, motivasi guru dan

kedisiplinan guru berpengarauh signifikan terhadap kinerja guru SMK di Kota

Magelang, baik secara sendiri maupun bersama-sama. Sumbangan setiap

variabel bebas terhadap variabel kinerja guru berturut-turut sebagai berikut:

Kepemimpinan transformasional kepala sekolah 15,2%; kompetensi guru

45

51,8%; motivasi guru 53,9% dan kedisiplinan guru 45,9%. Secara bersama-sama

kepemimpinan transformasional kepala sekolah, kompetensi, motivasi dan

kedisiplinan guru meningkatkan kinerja guru sebesar 61,7%.

Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Susmiyati (2016: 185-200

mengenai “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala dan Kompetensi

Manajerial Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Guru di Madrasah Aliyah Negeri

Se-Kabupaten Tulungagung”, menjelaskan bahwa kepemimpinan

transformasional dan kompetensi manajerial kepala sekolah berpengaruh positif

terhadap kinerja guru di Madrasah Aliyah Negeri seluruh Kabupaten

Tulungagung dan kepemimpinan transformasional serta kompetensi manajerial

kepala sekolah ber pengaruh signifikan secara simultan terhadap kiner ja guru

di Madrasah Aliyah Negeri seluruh Kabupaten Tulungagung.

Kemudian penelitian yang dilakukan oleh Mirela Karabina (2016: 80-94)

dengan judul “The Impact Of Leadership Style To The Teachers’ Job

Satisfaction” yang berfokus pada beberapa teori dan penelitian baru yang terkait

dengan dampak gaya kepemimpinan dan gaya kepemimpinan transformasional

dalam kepuasan kerja guru menemukan bahwa : (a) kepuasan kerja ditentukan

oleh faktor internal, dan faktor eksternal yang berdampak pada ketidakpuasan

kerja; (b) faktor-faktor ini berbeda-beda dalam menentukan determinan

kepuasan kerja; (c) gaya kepemimpinan memegang peranan penting dan

berhubungan dengan kepuasan kerja guru sebagai dimensi, karisma,

pertimbangan individual, stimulasi intelektual dan pengaruh berpengaruh positif

terhadap kepuasan kerja para guru.

Berbeda dengan hasil penelitian yang dilakukan Dr. Figes Eren (2011: 1-17)

yang berjudul “Relationship between Teacher Motivation and Transformational

Leadership Characteristics of School Principals”. Tujuan dari penelitian ini

adalah untuk mengetahui tingkat motivasi guru yang bekerja di sekolah dasar

dan tingkat kualitas kepemimpinan transformasional kepala sekolah berdasarkan

persepsi guru; dan kemudian menyelidiki hubungan antara motivasi guru dan

kualitas kepemimpinan transformasional kepala sekolah. Sampel terdiri dari 397

guru kelas dan guru mata pelajaran yang dipilih secara acak dan bekerja di pusat

kota Ankara. Sebagai hasil penelitian, ditemukan bahwa tingkat motivasi guru

"sebagian terpuaskan" sedangkan tingkat karakteristik kepemimpinan

transformasional kepala sekolah "jarang." Pada akhir penelitian, tidak ada

hubungan yang bermakna antara kepemimpinan transformasional kepala

sekolah dan tingkat motivasi guru.

Dalam penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Nemanich dan Keller

menganalisis pada tahun 2007 mengenai dampak kepemimpinan

transformasional pada 477 karyawan, dari perusahaan multinasional besar yang

mengalami merger dan diintegrasikan menjadi organisasi baru. Mereka

mendapati perilaku kepemimpinan transformasional seperti pengaruh ideal,

motivasi yang menginspirasi, rangsangan intelektual, dan pertimbangan yang

46

diadaptasi secara positif terkait dengan penerimaan , kepuasaan pekerjaan, dan

kinerja ( Peter G. Northouse, 2013: 184).

Sedangkan untuk Kajian empirik mengenai esensi kepemimpinan

transformasional di lembaga persekolahan telah banyak dilakukan oleh peneliti.

Peneliti-peneliti yang dimaksud antara lain Maehr dan Anderman (1993), Maehr

dan Fyans ( 1989), Maehr dan Midgley (1991 dan 1996) dimana mereka telah

mengembangkan efidensi impresif secara empirik untuk memberi kesan bahwa

variabel mediasi dan kultur sekolah akan mendorong sekolah menjadi tempat

diamana guru-guru memiliki rasa positif terhadap pekerjaan dan siswa

termotivasi untuk belajar (Sudarwan Danim dan Suparno, 2009: 60).

C. Kerangka Berpikir

Penelitian ini menganalisis tentang pengaruh kepemimpinan

transforamasional kepala sekolah, motivasi kerja guru terhadap kinerja guru di

SDIT Al Haraki Depok.

1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Terhadap

Kinerja Guru

Sekolah merupakan salah satu bentuk organisasi pendidikan. kepala

sekolah merupakan pemimpin pendidikan di sekolah. jika pengertian

kepemimpinan tersebut diterapkan dalam organisasi pendidikan,

kepemimpinan pendidikan bisa diartikan sebagai suatu usaha untuk

menggerakkan orang-orang yang ada dalam organisasi pendidikann untuk

mencapai tujuan pendidikan.

Sebagai pemimpin pendidikan, kepala sekolah memiliki sejumlah tugas

dan tanggung jawab yang cukup berat, untuk bisa menjalankan fungsinya

secara optimal, kepala sekolah perlu menerapkan gaya kepemimpinan yang

tepat. Kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebagai salah satu

gaya kepemimpinan yang mempunyai paradigma baru. Dalam

implementasinya, kepemimpinan kepala sekolah secara transformasional

akan mendorong tumbuhnya perilaku individu yang dipimpinnya ke arah

perubahan yang diinginkan.

Kepemimpinan transformasional dengan prilaku model yang dapat

diteladani bawahan, memotivasi bawahan, menstimulasi bawahan menjadi

inovatif dan kreatif dan memberikan perhatian akan kebutuhan individu

bawahan, diharapkan dapat mengubah dan mempengaruhi bawahan untuk

dapat meningkatkan kinerja. Oleh karena itu, kepemimpin transformasional

kepala sekolah akan mampu meningkatkan kinerja guru.

2. Pengaruh Motivasi Kerja Guru Terhadap Kinerja Guru

Motivasi merupakan dorongan yang timbul dari dalam diriseseorang,

baik secara sadar atau tidak untuk melakukan sesuatu tindakan dengan suatu

tujuan tertentu. Jadi seseorang dapat terdorong untuk melakukan kerja

47

secara lebih baik, karena ada dorongan dari dalam dirinya (intrinsik)

maupun karena dorongan dari luar (ekstrinsik). Dorongan inilah yang

menjadi sinergi sehingga seseorang mau bekerja keras untuk melakukan

tugas yang diberikan kepadanya.

Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik

faktor yang datang dari dalam maupun yang datang dari lingkungan. Dari

berbagai faktor tersebut, motivasi merupakan suatu faktor yang cukup

dominan dan dapat menggerakkan faktor-faktor lain kearah efektifitas kerja.

Guru yang mempunyai motivasi kerja yang tinggi akan senantiasa

bekerja keras untuk mengatasi segala jenis permasalahan yang dihadapi

dengan harapan mencapai hasil yang lebih baik lagi. Pencapaian suatu

tujuan tidak terlepas dari motivasi guru dalam bekerja, karena motivasi

merupakan pendorong semangat dan kemauan untuk bekerja dalam

mencapai keberhasilan kerja guru. Dengan adanya motivasi kerja yang

dimiliki guru diduga akan meningkatkan kinerjanya.

Kinerja guru akan baik jika guru tersebut mempunyai motivasi dalam

kerjanya. Tinggi rendahnya motivasi seorang guru akan mempengaruhi

keberhasilan dalam proses pendidikan dan akan berpengaruh pada kinerja

guru tersebut. Motivasi yang tinggi tentunya akan menciptakan prestasi

kerja dan kinerja guru yang tinggi. Prestasi kerja adalah hasil-hasil kerja

yang dilakukan seseorang dalam melaksanakan tugas dengan penuh

tanggungjawab seperti meningkatkan kualitas dan kuantitas kerja, sikap dan

inisiatif. Dalam meningkatkan prestasi kerja dan kineja guru dapat

dilakukan dengan melakukan inovasi pembelajaran, strategi-strategi

pembelajaran yang baru dan isu-isu pembelajaran yang baru sehingga dapat

meningkatkan prestasi kerja guru dalam pembelajaran. Sebaliknya jika

motivasi rendah maka akan menciptakan prestasi kerja atau kinerja guru

yang rendah sehingga kualitas dan kuantitas kerja seseorang akan rendah

dan kinerja orang menjadi lebih buruk sehingga akan menghasil pendidikan

yang rendah.

3. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Terhadap

Motivasi Kerja Guru

Pemimpin dalam kepemimpinannya harus memiliki sikap yang

mendorong semua unsur yang ada di sekolah menjadi lebih bergairah dalam

bekerja dan berpartisipasi dalam memajukan sekolah. Sikap pemimpin

dalam mencapainya dapat ditunjukkan seperti memandang dan menghargai

bahwa tugas atau misinya sangat penting, disiplin waktu seperti datang

lebih awal dari bawahannya, memberikan apresiasi bila bawahan berhasil

menyelesaikan tugas, dan sebagainya.

Kepemimpinan transformasional kepala sekolah berkenaan juga dengan

kemampuan kepala sekolah untuk memotivasi sumber daya manusia yang

ada di sekolah agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran tingkat tinggi

48

yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya, yaitu segala hal yang

diberikan dalam pekerjaan semata-mata merupakan demi kepentingan

kemajuan sekolah.

Sikap pemimpin seperti itu akan membuat bawahan merasa percaya,

kagum, dan respek terhadap atasannya sehingga bawahan termotivasi untuk

berbuat lebih baik dari biasanya yang dilakukan dan diharapkan. Motivasi

kerja yang dipengaruhi oleh sikap kepemimpinan, akan terlihat pada

prestasi guru dalam melaksanakan tugas pembelajaran. Hal ini berakibat

pada tercapainya tujuan dari lembaga atau organisasi seperti sekolah.

4. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Terhadap

Kinerja Guru Melalui Motivasi Kerja Guru

Keberhasilan pendidikan di sekolah, salah satunya ditentukan oleh

keberhasilan kepala sekolah dalam mengelola pendidik dan tenaga

kependidikan yang berada dalam sistem persekolahan, diantaranya dalam

membantu meningkatkan kinerja mengajar guru. Peningkatan kinerja guru

dalam pembelajaran dapat tercapai apabila kepala sekolah sebagai

pemimpin mampu memacu guru dalam meningkatkan kinerjanya dengan

sunguh-sungguh dan penuh dedikasi yang tinggi terhadap tugas yang

diembannya.

Kepala sekolah transformasional dalam meningkatkan pembelajaran di

sekolahnya, akan mencurahkan sebagian besar waktunya bagi

pengembangan guru, dan apabila guru telah mendapatkan perhatian atau

motivasi yang lebih dalam kegiatan pembelajaran yang dilakukannya, maka

hal itu akan meningkatkan kinerja mengajarnya.

Salah satu peran dari kepala sekolah adalah motivator yaitu motivator

guru untuk menikatkan kinerjanya. Begitupun dengan kepala sekolah

transformasional yang salah satu karasteristiknya mampu meningkatkan

motivasi kerja guru melalui penghargaan dan sikap tauladan yang di

berikannya. Selain itu, kepala sekolah transformasional juga selalu memberi

perhatian secara personal kepada seluruh sumber daya manusia yang ada di

sekolah. Dengan demikian, guru-guru akan termotivasi dengan perilaku

kepala sekolah yang sepeti itu dan pada akhirnya akan meningkatkan

kinerja guru dalam melaksanakan tugasnya.

Oleh karena itu, kepemimpinan transformasional kepala sekolah dapat

mempengaruhi kinerja guru dengan pemberian motivasi kerja, baik dari

eksternal maupun internal guru.

Dari uraian di atas, dapat dirumuskan dalam bentuk kerangka berpikir

teoretik sebagai berikut :

49

Gambar 2.1

Kerangka Berpikir

D. Hipotesis Penelitian

Dari pemaparan kajian teori dan penyusunan kerangka berpikir, maka

hipotesis yang penulis ajukan sebagai berikut:

1. Terdapat pengaruh langsung positif kepemimpinan transformaional kepala

sekolah terhadap kinerja guru.

2. Terdapat pengaruh langsung positif motivasi kerja guru terhadap kinerja

guru.

3. Terdapat pengaruh langsung positif kepemimpinan transformasional kepala

sekolah terhadap motivasi kerja guru .

4. Terdapat pengaruh langsung positif kepemimpinan transformaional kepala

sekolah terhadap kinerja guru melalui motivasi kerja guru.

Kinerja Guru

1. Kemampuan membuat

rencana pembelajaran

2. Penguasaan materi

pelajaran

3. Penerapan strategi dan

pendekatan

pembelajaran

4. Kemampuan

menggunakan sumber

dan media

pembelajaran

5. Kemampuan

mengelola kelas

6. Kemampuan

melaksanankan

penilaian

Kepemimpinan

Transformasional Kepala

Sekolah

1. Pengaruh Idealis

2. Inspirasi Motivasi

3. Stimulasi Intelektual

4. Pertimbangan Individual

Motivasi Kerja Guru

1. Faktor Internal

2. Faktor Eksternal

50

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Tempat dan Waktu Penelitian

1. Tempat Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di SD Islam Terpadu Al-Haraki, yang

berada di Jl. Belimbing III No.1-2 Pancoran mas, Depok, Jawa Barat.

2. Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan proses bertahap yaitu mulai dari tahap

perencanaan, persiapan penelitian yang dilanjutkan dengan pengumpulan

data lapangan sebagai kegiatan inti penelitian dan diakhiri dengan laporan

penelitian. Adapun jadwal penelitiannya sebagai berikut:

Tabel 3.1

Jadwal Penelitan

B. Metode dan Desain Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian

kuantitatif dengan menggunakan metode korelasional, yaitu suatu penelitian

untuk mengetahui hubungan dan tingkat hubungan antara dua variabel atau

lebih tanpa ada upaya untuk mempengaruhi variabel tersebut tidak terdapat

manipulasi variabel. Hasil pengujian tersebut dianalisis melalui Analisis jalur (

Path Analiysis). Analisis jalur merupakan teknik statistik yang digunakan untuk

menguji hubungan kausal antara dua atau lebih variabel (Kadir, 2015: 239).

Dalam hal ini adalah menguji besarnya pengaruh yang ditujukan pada koefisien

50

51

antara variabel kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan motivasi

kerja guru terhadap kinerja guru.

C. Subjek dan Objek Penelitian

1. Subjek Penelitian

Subjek dari penelitian ini adalah orang yang akan menjadi responden

dan memberikan informasi bagi penulis. Dalam penelitian ini yang menjadi

subjek adalah guru-guru SD Islam Terpadu Al-Haraki Depok.

2. Objek Penelitian

Objek penelitian ini adalah data yang diperoleh dari responden, yaitu

data kepemimipinan transformasional kepala sekolah dan motivasi kerja

terhadap kinerja guru.

D. Variabel Penelitian

Variabel penelitian adalah objek penelitian atau apa yang menjadi titik

perhatian suatu penelitian. Dalam penelitian ini melibatkan dua variabel, yaitu:

1. Variabel Bebas (Independen) adalah variabel yang mempengaruhi variabel

terikat (Dependen), dalam penelitian ini variabel bebasnya adalah

Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah (X1) dan Motivasi Kerja

(X2)

2. Variabel Terikat (Dependen) adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel

bebas (Independen), dalam penelitian ini yang merupakan variabel

terikatnya adalah kinerja guru (Y).

E. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Dalam setiap kegiatan, populasi merupakan bagian penting yang harus

diperhatikan batasan-batasannya, baik meliputi sifat, karakteristik,

kuantitas, maupun totalitas nilai yang mungkin terjadi. Menurut Sugiyono

(2015: 207) populasi sebagai wilayah generalisasi yang terdiri dari atas

objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang

ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik

kesimpulannya.

Populasi dalam penelitian ini adalah guru yang melaksanakan tugas

mengajar pada SDIT AL-HARAKI yang berstrata S1 yaitu sebanyak 45

guru.

2. Sampel

Menurut Kadir (2016: 118) sampel adalah himpunan bagian atau

sebagian dari populasi yang karakteristiknya benar-benar diselidiki.

52

Pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan random

sampling. Teknik ini memilih sampel dengan memilih atau mengambil

secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi dan

anggota populasi dianggap homogen.

Penentuan ukuran sampel dalam penelitian ini mengacu pada tabel

penentuan jumlah sampel (Lampiran 4) yang di kembangkan oleh Isaac dan

Michael dengan tingkat kesalahan 5 % dan tingkat kepercayaan 95%.

Dengan demikian, dari populasi 45 guru berada pada deret jumlah populasi

sebanyak 40 (Sugiyono, 2013: 86-87). Jadi untuk sampel dalam penelitian

ini berjumlah 40 guru dari SD Islam Terpadu Al-Haraki Depok.

F. Jenis Data

1. Data Primer

Data Primer adalah data yang diperoleh langsung dari subjek responden.

Dalam penelitian iniyang menjadi responden adalah guru SD Islam Terpadu

Al-Haraki Depok. Data tersebut diperoleh dengan membagikan kuesioner

yang mencangkup pernyataan mengenai kepemimpinan transformasional

kepala sekolah, motivasi kerja guru dan kinerja guru.

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang tidak diperoleh langsung dari subjek

penelitian tetapi diperoleh dari instansi sekolah. Data tersebut diperoleh dari

SD Islam Terpadu Al-Haraki Depok yaitu sejarah, visi misi, tujuan, nama-

nama guru dan nilai kinerja guru.

G. Teknik Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini, teknik pengumpulan data dilakukan dengan

menggunakan instrumen berbentuk kuesioner/angket, dokumentasi, observasi

dan wawancara. Angket digunakan untuk mengumpulkan data yang dibutuhkan

mengenai kepemimpinan transformasional kepala sekolah, motivasi kerja guru,

dan kinerja guru. Penyusunan angket dengan bentuk Rating Scale (skala

bertingkat). Dokumentasi digunakan untuk mengambil data sekunder dari

variabel kinerja guru dan juga untuk melengkapi data yang diperoleh dari

dokumen yang berkaitan dengan variabel penelitian. Observasi dilakukan

dengan cara mengunjungi secara langsung tempat penelitian dan mengobservasi

perilaku-perilaku individu-individu (guru dan kepala sekolah) di dalamnya tanpa

ada pertanyaan yang disediakan. Sedangkan wawancara dilakukan kepada

individu-individu tersebut agar dapat mengungkapkan gagasannya tentang topik

penelitian, tanpa harus menyediakan pertanyaan-pertanyaan spesifik.

Namun untuk instrumen, sebelum dipergunakan dalam penelitian,

instrumen diuji terlebih dahulu melalui uji keabsahan (validity) dan uji

kehandalan (reliability). Dan untuk memperjelas pengumpulan data, maka perlu

53

diketahui defenisi konseptual, defenisi operasional dan kisi-kisi instrumen dari

variabel yang diteliti. Variabel-variabel tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

a. Definisi Konseptual

Kepemimpinan transformasional adalah kemampuan pemimpin

dalam mempengaruhi, mendorong, membimbing, dan menggerakkan

bawahanya untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. Adapun indikator untuk mengukur kepemimpinan

transformasional adalah 1) Pengaruh Idealis, yaitu pemimpin yang

dipersepsikan sebagai model yang menginspirasi bawahan, 2) Inspirasi

Motivasi, yaitu pemimpin menjelaskan visinya yang menarik dan

memotivasi para bawahannya, 3) Stimulasi Intelektual, yaitu pemimpin

menstimulsi bawahannya untuk menjadi kreatif dan inovatif, dan 4)

Pertimbangan Individual, yaitu pemimpin memberikan dukungan,

peneguhan dan bimbingan kepada bawahan dengan memperhatikan

kebutuhan individu.

b. Definisi Opersional

Kepemimpinan transformasional kepala sekolah adalah persepsi

guru terhadap kemampuan kepala sekolah dalam mempengaruhi,

mendorong, membimbing, dan menggerakkan bawahanya (guru, staf/TU,

siswa, orang tua siswa dan pihak-pihak lain terkait) untuk bekerja sama

dalam mencapai tujuan pendidikan di sekolah, yang telah ditetapkan.

Adapun indikator untuk mengukur kepemimpinan transformasional kepala

sekolah tersebut ditunjukkan dengan kompetensi yang dimiliki kepala

sekolah, khususnya yaitu: 1) Model yang dapat diteladani bawahan, 2)

Memotivasi bawahan, 3) Menstimulsi bawahan menjadi inovatif dan

kreatif, dan 4) Memberikan perhatian akan kebutuhan individu bawahan.

c. Kisi-kisi Instrumen

Jumlah soal pernyataan pada instrument adalah 36 butir,

menggunakan skala likert lima pilihan, dengan rentang dari (1) Tidak

Pernah, (2) Pernah, (3) Jarang, (4) Sering, (5) Sangat sering. Rician

mengenai variabel penelitian, indikator dan butir pertanyaan disampaikan

dalam tabel berikut:

54

Tabel 3.2

Kisi-Kisi Instrument Penelitian Kepemimpinan Transformasional

Kepala Sekolah ( Variabel X1)

No Indikator No Butir Jumlah

1 Model yang dapat diteladani

bawahan

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 9

2 Memotivasi bawahan 10, 11, 12, 13,14 ,15,16, 17,

18

9

3 Menstimulasi bawahan menjadi

inovatif dan kreatif

19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,

26

8

4 Memberikan perhatian akan

kebutuhan individu bawahan

27, 28, 29, 30, 31,32 5

Jumlah 32

2. Motivasi Kerja Guru

a. Definisi Konseptual

Motivasi kerja guru adalah sesuatu hal yang dapat menimbulkan

dorongan atau semangat kerja guru dalam bekerja sesuai dengan tugasnya.

Indikator yang dipakai untuk mengukur motivasi kerja guru adalah

terpenuhinya kebutuhan guru khususnya dalam: a) Keinginan untuk

berprestasi, yaitu kebutuhan untuk memperoleh atau meningkatkan prestasi

di bidang pekerjaan yang ditangani, b) Pekerjaan itu sendiri, yaitu

mempunyai perasaan mencintai pekerjaan itu sendiri, c) Tempat kerja, yaitu

fasilitas yang mendukung dalam melakukan pekerjaan, d) Suasana Kerja,

yaitu adanya hubungan harmonis dan kenyamanan antara sesama kerja dan

e) Gaji, yaitu upah yang diberikan kepada bawahan atas pekerjaannya.

b. Definisi Operasional

Motivasi kerja guru adalah sesuatu yang dapat menimbulkan

dorongan atau semangat guru dalam mengajar yang diperoleh dari hasil

jawaban responden dengan Indikator: a) Keinginan untuk berprestasi, yaitu

kebutuhan untuk memperoleh atau meningkatkan prestasi di bidang

pekerjaan yang ditangani, b) Pekerjaan itu sendiri, yaitu mempunyai

perasaan mencintai pekerjaan itu sendiri, c) Tempat kerja, yaitu fasilitas

yang mendukung dalam melakukan pekerjaan, d) Suasana Kerja, yaitu

adanya hubungan harmonis dan kenyamanan antara sesama kerja dan e)

Gaji, yaitu upah yang diberikan kepada bawahan atas pekerjaannya.

55

c. Kisi-kisi Instrumen

Jumlah soal pernyataan pada instrument adalah 21 butir, menggunakan

skala likert lima pilihan, dengan rentang dari (1) Sangat tidak setuju, (2)

Tidak setuju, (3) Kurang setuju, (4) Setuju, (5) Sangat setuju. Rician

mengenai variabel penelitian, indikator dan butir pertanyaan disampaikan

dalam tabel berikut:

Tabel 3.3

Kisi-Kisi Instrument Penelitian Motivasi

Kerja Guru (Variabel X2)

No Indikator No Butir Jumlah

1 Keinginan untuk berprestasi 1, 2, 3, 4, 5 5

2 Perasaan mencintai pekerjaan

itu sendiri

6, 7, 8, 9 4

3 Fasilitas pendukung pekerjaan 10, 11, 12, 13 4

4 Hubungan harmonis antara

sesama rekan kerja

14, 15, 16, 17 4

5 Kompensasi 18, 19, 20, 21,22, 23 6

Jumlah 23

3. Kinerja Guru

a. Definisi Konseptual

Kinerja guru adalah pencapaian hasil unjuk kerja/perilaku nyata seorang

guru menurut tugas-tugas profesinya sesuai dengan keprofesionalan yang

diamanatkan kepada dirinya dalam konteks proses belajar mengajar yang

ditunjukkan oleh indikator-indikator : (1) kemampuan menyusun rencana

pembelajaran, (2) kemampuan melaksanakan pembelajaran, (3) kemampuan

mengadakan hubungan antar pribadi, (4) kemampuan melaksanakan

penilaian hasil belajar, (5) kemampuan melaksanakan pengayaan, dan (6)

kemampuan melaksanakan remedial.

b. Definisi Operasional

Kinerja guru dalam penelitian ini adalah pencapaian hasil unjuk kerja/

perilaku nyata seorang guru menurut tugas-tugas profesinya sesuai dengan

keprofesionalan yang diamanatkan kepada dirinya dalam konteks

56

pelaksanaan pembelajaran yang ditunjukkan oleh indikator-indikator : (1)

Kemampuan menyusun rencana pembelajaran, (2) Kemampuan

melaksanakan pembelajaran, (3) Kemampuan mengadakan hubungan antar

pribadi, (4) Kemampuan melaksanakan penilaian hasil belajar, (5)

Kemampuan melaksanakan pengayaan, dan (6) Kemampuan melaksanakan

remedial. Namun, untuk pengukuran variabel ini, akan menggunakan data

kinerja guru yang telah ada di sekolah tempat penelitian.

c. Kisi-kisi Instrumen

Jumlah soal pernyataan pada instrument adalah 82 butir, menggunakan

skala likert lima pilihan, dengan rentang dari (1) Sangat kurang, (2) Kurang,

(3) Cukup, (4) Baik, (5) Sangat baik. Rician mengenai variabel penelitian,

indikator dan butir pertanyaan disampaikan dalam tabel berikut:

Tabel 3.4

Kisi-Kisi Instrument Penelitian

Kinerja Guru (Variabel Y)

No Indikator No Butir Jumlah

1 Kemampuan membuat

perencanaan pembelajaran

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9,

10, 11, 12, 13, 14, 15,

16, 17, 18, 19, 20, 21,

22, 23, 24, 25, 26, 27,

28, 29, 30, 31, 32, 33,

34, 35, 36, 37, 38, 39,

40.

40

2 Penguasaan materi pelajaran 41, 42, 43, 44, 45, 46,

47, 48, 49, 50.

10

3 Penerapan strategi dan

pendekatan pembelajaran

51, 52, 53, 54, 55, 56,

57, 58, 59, 60, 61, 62,

63, 64.

14

4 Kemampuan menggunakan

sumber dan media pembelajaran

65, 66, 67, 68, 69. 5

5 Kemampuan mengelola kelas 70, 71, 72, 73 ,74, 75,

76.

7

57

6 Kemampuan melaksanankan

penilaian

77, 78,79,80,81,82. 6

Jumlah 82

H. Teknik Uji Instrumen

1. Uji Validitas

Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan

atau kesahihan suatu instrument. Sebuah instrument dikatakan sahih atau

valid apabila mampu mengukur apa yang diinginkan atau mengungkap data

dari variabel yang diteliti secara tepat.

Uji validitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan

menggunakan rumus Product Moment dari person, yaitu dengan

mengkorelasikan jumlah skor tiap butir dengan jumlah skor total. Adapun

rumusnya sebagai berikut:

rxy =𝑁 ∑𝑋𝑌 (∑𝑋) − (∑𝑌)

√(𝑁 ∑𝑋2 − (∑𝑋 ) 2 )(𝑁 ∑𝑌2 − (∑𝑌 )2)

Dimana: rxy = Angka Indeks “r” Product Moment.

N = Number of Case.

∑XY = Jumlah hasil perkalian X dan Y.

∑X = Jumlah seluruh skor X.

∑Y = Jumlah seluruh skor Y ( Misbahuddin dan Iqbal Hasan,

2013: 303-304).

Uji validitas yang dilakuakan yaitu dengan membandingkan nilai

rxy dengan nilai rtabel pada taraf signifikansi 5%. Jika rhitung ≥ rtabel,

maka butir soal tersebut valid. Jika rhitung ≤ rtabel, maka butir soal

tersebut valid.

Perhitungan uji validitas dalam penelitian ini menggunakan bantuan

program SPSS (statistical Product and Service Solutions) for windows 7.

Kriteria validitas adalah dengan membandingkan nilai signifikansi dengan

nilai probabilitas sebagaimana yang telah ditetapkan yaitu 0,05. Apabila

hasil signifikansi < 0,05 maka item dalam angket dinyatakan valid. Berikut

hasil uji validitas instrumen pada variabel-variabel yang diteliti:

a. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah (X1)

Variabel ini memiliki 32 item butir pertanyaan yang diuji coba pada

37 responden di SDIT Miftahul Ulum Depok. Dari hasil perhitungan,

didapatkan bahwa ada 1 item pertanyaan yang tidak valid yaitu No. 23 (rxy =

58

0,108 < rtabel = 0,308). Sedangkan 31 item pertanyaan adalah valid

(lampiran 4, hal. 120). Dikatakan valid karena semua r hitung > r tabel

pada taraf signifikan 5 %. Sehingga 31 item pernyataan valid inilah yang

digunakan untuk menjaring informasi mengenai kepemimpinan

transformasional kepala sekolah di SDIT Al Haraki Depok.

b. Motivasi Kerja Guru (X2)

Variabel ini memiliki 23 item butir pertanyaan yang diuji coba pada

37 responden di SDIT Miftahul Ulum Depok. Dari hasil perhitungan,

didapatkan bahwa ada 2 item pertanyaan yang tidak valid yaitu No. 14 (rxy =

0,203 < rtabel = 0,308) dan No. 21 (rxy = 0,136 < rtabel = 0,308). Sedangkan

21 item pertanyaan yang lain dikatakan valid (lampiran 4, hal.121).

Dikatakan valid karena semua r hitung > r tabel pada taraf signifikan 5 %.

Sehingga 21 item pertanyaan valid inilah yang digunakan untuk menjaring

informasi mengenai motivasi kerja guru di SDIT Al Haraki Depok.

c. Kinerja Guru (Y)

Variabel ini memiliki 82 item butir pertanyaan yang diuji coba pada

37 responden di SDIT Miftahul Ulum Depok. Dari hasil perhitungan,

didapatkan bahwa seluruh item pertanyaan valid (lampiran 4, hal.122).

Dikatakan valid karena semua r hitung > r tabel pada taraf signifikan 5 %.

Sehingga 82 item pernyataan valid inilah yang digunakan untuk menjaring

informasi mengenai kinerja guru di SDIT Al Haraki Depok.

2. Perhitungan Reliabilitas

Perhitungan reliabilitas dilakukan untuk mengetahui taraf kepercayaan

dari suatu instrumen. Suatu instrumen dikatakan reliabel bila instrumen

digunakan beberapa kali untuk mengukur obyek yang sama, akan

menghasilkan data yang sama. Rumus untuk mengetahui reliabilitas suatu

instrument menggunakan rumus alpha adalah sebagai berikut:

r11 = [𝑛

𝑛 − 1] [ 1 −

∑σi2

σt2 ]

Dimana: r = Reliabilitas Instrumen

n = Banyaknya butir pernyataan yang valid

∑𝜎𝑖2 = Jumlah Varians butir

𝜎𝑡2 = Varians total

Untuk menghitung 𝜎𝑖2 dan 𝜎𝑡

2 digunakan rumus varians sebagai berikut:

59

𝜎2 =∑𝑥2 −

(∑𝑥) 2

𝑛𝑛

Kemudian untuk menginterprestasikan besarnya nilai korelasi, dapat

dilihat pada kriteria berikut ini:

a. Antara 0,800 – 1,000 : Sangat tinggi

b. Antara 0,600 – 0,800 : Tinggi

c. Antara 0,400 – 0,600 : Sedang

d. Antara 0,200 – 0,400 : Rendah

e. Antara 0,000 – 0,200 : Sangat rendah

(Arikunto, 2002: 75).

Dengan kriteria pengujian rhitung > rtabel, dengan taraf signifikansi 0,05 maka

alat ukur tersebut reliabel. Begitu pula sebaliknya, jika rhitung < rtabel maka alat ukur

tersebut tidak reliabel. Perhitungan uji reliabilitas dalam penelitian ini

menggunakan bantuan program SPSS (statistical Product and Service Solutions)

for windows 7. Berikut hasil uji validitas instrumen pada variabel-variabel yang

diteliti:

a. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

Tabel 3.5

Hasil Uji Reliabilitas Variabel

Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah (X1)

Sumber: Hasil perhitungan SPSS, Lampiran 4, hal. 128

Dari tabel di atas, diketahui bahwa hasil analisis intrumen pada 37

orang responden, dengan 32 item pernyataan memiliki nilai Cronbach

Alpha 0,935. Sehingga nilai CronbachAlpha variabel kepemimpinan

transformasional kepala sekolah ini masuk ke rentang (0,800 – 1,000),

maka dapat disimpulkan bahwa instrumen tersebut mempunyai reliabilitas

sangat tinggi.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,935 32

60

b. Motivasi Kerja Guru

Tabel 3.6

Hasil Uji Reliabilitas Variabel

Motivasi Kerja Guru (X2)

Sumber: Hasil perhitungan SPSS, Lampiran 4, hal. 128

Dari tabel di atas, diketahui bahwa hasil analisis intrumen pada 37

orang responden, dengan 23 item pernyataan memiliki nilai Cronbach

Alpha 0,880. Sehingga nilai Cronbach Alpha variabel motivasi kerja guru

ini masuk ke rentang (0,800 – 1,000), maka dapat disimpulkan bahwa

instrumen tersebut mempunyai reliabilitas sangat tinggi.

c. Kinerja Guru

Tabel 3.7

Hasil Uji Reliabilitas Variabel

Kinerja Guru (Y)

Sumber: Hasil perhitungan SPSS, Lampiran 4, hal. 129

Dari tabel di atas, diketahui bahwa hasil analisis intrumen pada 37

orang responden, dengan 82 item pernyataan memiliki nilai Cronbach

Alpha 0,978. Sehingga nilai Cronbach Alpha variabel kinerja guru ini

masuk ke rentang (0,800 – 1,000), maka dapat disimpulkan bahwa

instrumen tersebut mempunyai reliabilitas sangat tinggi.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,880 23

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,978 82

61

I. Teknik Analisis Data

Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik

statistik deskriptif dan teknik statistik inferensial. Statistik deskriptif digunakan

untuk menggambarkan data dari masing-masing variabel penelitian.

Analisis statistik deskriptif dilakukan dengan cara menghitung skor rata-

rata, median, modus, simpangan baku, varians dan standar deviasi. Selanjutnya,

untuk medeskripsikan variabel, dilakukan dengan mengkategorikan variabel

dengan kriteria-kriteria yang menggambarkan kepemimpinan trsnformasional

kepala sekolah, motivasi kerja, dan kinerja guru. Adapun kategorisasinya

berdasarkan pendapat Azwar (2003:108) yaitu:

Tabel 3.8

Kategorisasi Variabel Penelitian

No Rentang Skor Kategori

1 X ≥ (μ + 1σ)

Tinggi

2 (μ -1σ) ≤ X < (μ + 1σ)

Sedang

3 X < (μ -1σ)

Rendah

Keterangan:

X = Skor masing-masing subjek

μ /Mean = ½ (skor tertinggi + skor terendah)

σ/Standar Deviasi = 1/6 (skor tertinggi - skor terendah)

Sedangkan, untuk analisis inferensial digunakan untuk menguji hipotesis

dengan menggunakan analisis jalur (Path Analysis) yang didahului dengan uji

asumsi distribusi normal dan homogenitas (Kadir, 2016:143).

1. Uji Prasyarat Analisis

a. Uji Normalitas

Pengujian asumsi ditribusi normal bertujuan untuk mempelajari apakah

distribusi sampel yang terpilih berasal dari sebuah distribusi populasi

normal atau tak normal.

62

Uji normalitas dilakukan dengan uji galat taksiran Kolmogorof

Smirnov. Dalam uji Kolmogorof Smirnov diasumsikan bahwa distribusi

variabel yang sedang diuji mempunyai sebaran kontinyu.

Syarat Hipotesis yang digunakan :

H0 : Distribusi variabel mengikuti distribusi normal

H1 : Distribusi variabel tidak mengikuti distribusi normal

Statistik Uji yang digunakan :

𝐷 = 𝑚𝑎𝑥 |𝑓𝑜(𝑋𝑖)−𝑆𝑛 (𝑋𝑖)| ; 𝑖 = 1,2,3 …

Dimana :

Fo(Xi) = fungsi distribusi frekuensi kumulatif relatif dari distribusi teoritis

dalam kondisi H0

Sn(Xi) = Distribusi frekuensi kumulatif dari pengamatan sebanyak n

Dengan cara membandingkan nilai D terhadap nilai D pada tabel

Kolmogorof Smirnov dengan taraf nyata α maka aturan pengambilan

keputusan dalam uji ini adalah:

Jika D ≤ D tabel maka Terima H0

Jika D > D tabel maka Tolak H0

Keputusan juga dapat diambil dengan berdasarkan nilai Kolmogorof

Smirnov Z, jika KSZ ≤ Zα maka Terima H0, demikian juga sebaliknya.

Dalam perhitungan menggunakan software komputer keputusan atas

hipotesis yang diajukan dapat menggunakan nilai signifikansi

(Asymp.significance). Jika nilai signifikansinya lebih kecil dari α maka

Tolak H0 demikian juga sebaliknya.

b. Uji Homogenitas

Uji Homogenitas digunakan untuk mengetahui apakah data berasal

dari populasi yang homogen atau tidak. Untuk menguji homogenitas

digunakan uji Bartlett, dengan langkah-langkah sebagai berikut:

1) Menghitung varian gabungan dari semua sampel dengan rumus:

∑ (n1-1) St2

S2 =

∑ (n1-1)

2) Harga satuan B, dengan rumus :

B = (log 𝑆2) ∑(𝑛𝑖 − 1)

3) Uji bartlett digunakan statistik Chi Kuadrat, dengan rumus:

𝑋2 = (𝐼𝑛 10){𝐵 − (𝑛𝑖 − 1) log 𝑆2𝑡}

63

Kriteria pengujian 𝑋ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 2 < 𝑋𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙

2 maka varian populasi tersebut

bersifat homogen, sedangkan jika 𝑋ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 2 > 𝑋𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙

2 maka varian tidak

homogen (Sudjana, 2005: 263).

2. Uji Hipotesis

Teknik analisis yang digunakan untuk menguji hubungan kausal antara

dua atau lebih variabel adalah analisis jalur. Untuk menggambarkan

hubungan kasual atau sebab akibat antara variabel yang akan diselidiki,

peneliti menggunakan model berbentuk diagram jalur. Diagram jalur adalah

alat untuk melukiskan secara grafis struktur hubungan sebab akibat antar

variabel bebas, intervening, dan variabel terikat.

Berikut model diagram jalur sederhana dengan 3 variabel (X1, X2 dan

Y):

Gambar 3.1

Model Diagram Jalur 3 Variabel

Keterangan:

X1: Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

X2: Motivasi Kerja Guru

Y : Kineja Guru

Persamaan struktural untuk gambar di atas adalah sebagai berikut:

Y = Py1X1 + Py2 X2+ Ƹ

a. Pengaruh Langsung, Tak Langsung, dan Pengaruh Total

Analisis jalur memperhitungkan pengaruh langsung dan tidak langsung,

pengaruh langsung adalah pengaruh eksogen terhadap variabel endogen

tanpa melalui variabel eksogen lainnya. Sedangkan variabel tak langsung

X1

Y

X2

Ƹ

Ƹ

P21

Py2

Py1

Ƹ

Ƹ

64

adalah pengaruh dimana variabel eksogen yang mempengaruhi variabel

endogen melalui variabel lain yang disebut variabel intervening. Adapun

pengaruh total adalah gabungan antara pengaruh langsung dan pengaruh tak

langsung.

b. Pengujian Hipotesis dengan Analisis Jalur Secara Manual

1) Menentukan Koefisien Jalur

Koefisien jalur ditentukan dari sistem persamaan berikut:

r12 = P21

r1y = Py1 + Py2. r12

r2y = Py1 r12 + Py2

2) Uji Signifikansi Koefisien Jalur

Dalam analisis jalur formula statistik uji-t nya adalah

𝒕𝒊 =

P ij𝑺𝒃𝒊

Dimana Sbi adalah standard error, yang besarnya ditentukan oleh

pengaruh sederhana atau pengaruh parsial variabel eksogen terhadap

endogen sebagai berikut:

a) Jika pengaruh sederhana maka Sbi = √(1−𝑃2

𝑖𝑗)

(𝑛−𝑘−1) , k= jumlah variabel

eksogen. Sehingga statistik uji 𝒕𝒊 =

P ij

𝑺𝒃𝒊=

𝑷𝟐𝟏√𝒏−𝒌−𝟏

√𝟏−𝑷𝟐𝟏 𝟐

b) Jika pengaruh parsial maka sb1 = √(1−𝑅2)𝐷𝑖𝑖

(𝑛−𝑘−1) statistik uji menjadi:

t1=𝑃𝑖𝑗

𝑠𝑏1=

𝑃𝑖𝑗

(1−𝑅2)𝐷𝑖𝑖

(𝑛−𝑘−1)

dengan

R2 = (riy) (pyi)+...+( (rik) (pyk)

Keterangan:

Pij = koefisien jalur Xi ke Xj

R2 = koefisien determinasi Y atas X1 dan X2

k = banyaknya variabel bebas

Dii = elemen baris dan kolom ke-i dari diagonal utama matriks

invers.

Kriteria uji adalah tolak Ho jika ti > ttabel dan terima Ho jika ti ≤ ttabel

pada derajat bebas (db)= n-k-1.

Dari hasil analisis pengujian hipotesis, dapat diperoleh:

1) Pengaruh langsung

65

Pengaruh langsung adalah pengaruh variabel X1, X2 terhadap Y,

secara sederhana disajikan:

Pengaruh X1 terhadap Y (Py1)

H0 : Ɣy1 ≤ 0

H1 : Ɣy1 > 0

Pengaruh X2 terhadap Y(Py2)

H0 : ßy2 ≤ 0

H1 : ßy2 > 0

Pengaruh X1 terhadap X2 (P21)

H0 : Ɣ21 ≤ 0

H1 : Ɣ21 > 0

2) Pengaruh tak langsung

Pengaruh tak langsung variabel eksogen terhadap variabel

endogen, yaitu: Pengaruh tak langsung X1 terhadap Y melalui X2

(X1 => X2 => Y), Dengan rumus : Py12 = (P21) (Py2)

3) Pengaruh Total

Pengaruh total adalah jumlah antara pengaruh langsung dan

pengaruh tak langsung, yaitu pengaruh total pengaruh total variabel

X1 dan X2 terhadap Y

R2= Py1 + (P21) ( Py2) (Kadir, 2016: 242-249).

66

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

Bagian ini akan membahas beberapa hal yang berkaitan dengan gambaran

umum sekolah, diskripsi data, uji persyaratan instrumen, analisis data, pengujian

hipotesis, dan diakhiri dengan pembahasan. Pembahasan secara rinci beberapa sub

bab tersebut dikemukakan sebagai berikut ini.

A. Gambaran Umum Sekolah

Sekolah Islam Terpadu (SIT) Al Haraki berdiri sejak tahun 2002. Dalam rangka

membantu orangtua untuk memberikan pendidikan yang tidak hanya memiliki

kemampuan ilmu pengetahuan dan wawasan teknologi yang luas tetapi juga

membekali mereka dengan keimanan dan ketakwaan sehingga menjadikan mereka

pribadi-pribadi yang sholeh-sholehah, peduli terhadap lingkungan dan dapat

mengharumkan nama orangtua, bangsa dan negara.

Sekolah Islam Terpadu Al Haraki menerapkan sistem pendidikan terpadu

(Integrated System) sehingga tidak ada pendikotomian antara ilmu umum dengan

ilmu agama. Pembentukan karakter dan penanaman nilai-nilai islam tidak hanya

dilakukan pada mata pelajaran tertentu namun terintegrasi baik di seluruh mata

pelajaran maupun aktivitas harian sehingga karakter dan nilai-nilai tersebut dapat

terinternalisasi dalam diri siswa. Dalam melaksanakan amanah besar ini kami

bersinergi dengan orangtua, komite dan lembaga masyarakat. Komunikasi dan

dukungan ketiga unsur ini menjadi penguat langkah kami kedepan dalam

mengembangkan pendidikan mewujudkan Generasi Roabbani.

1. Sistem Pendidikan Islam Terpadu

SDIT Al Haraki menerapkan sistem pandidikan terpadu (Integrated

System) dengan masa belajar penuh waktu (Full Day School) mulai pukul

07.30 hingga 16.00 untuk hari Senin s.d Kamis, khusus hari Jumat hingga

pukul 14.00. Siswa mengikuti shalat zhuhur dan ashar berjamaah serta makan

siang bersama guru dan teman. Mengacu kurikulum Diknas (KTSP) plus; yaitu

dengan melengkapi kurikulum dengan muatan pendidikan Islam yang

dirancang khusus dengan pendekatan teori kecerdasan Spiritual, Emosional,

Intelektual dan Fisik. Keterpaduan pendidikan nilai-nilai Islam pada segala

aspek dan unsur penunjang pendidkan ini berintegrasi dengan sumber daya

manusia, kurikulum, metodologi, kelembagaan, orang tua, lingkungan dan

masyarakat.

66

67

2. Metodologi Pembelajaran

Variasi metode pengajaran yang menekankan pada siswa subyek aktif yang

mencari, menemukan, mempraktekkan,hingga menyimpulkan mendorong guru

untuk senantiasa inovatif hingga dapat menumbuhkembangkan kreatifitas

siswa. Dengan demikian, guru tidak hanya sebagai pengelola kelas, tetapi juga

dapat berperan aktif sebagai mediator dan fasilitator sehingga dapat memotivasi

siswa dalam mengembangkan bakat dan potensinya secara efektif dan efiisien.

Optimalisasi model pembelajaran juga diperlukan guna menstimulus siswa

sehingga tumbuh respon positif. Seperti penggunaan media dan tempat belajar.

Penggunaan sarana dan prasarana pun dimaksimalkan mulai dari lapangan, aula

dengan LCD-nya, perpustakaaan yang dipenuhi dengan buku-buku bacaan yang

mendidik dan inspiratif, rumah kaca sebagai ajang awal perkenalan siswa agar

peka terhadap lingkungannya, masjid sebagai pusat belajar dan da’wah, dan

ruang komputer yang merupakan awal bagi siswa mengenal dunia luar dengan

teknologinya.

Pembelajaran dilaksanakan tidak hanya indoor learning tapi juga

mendorong siswa dan guru untuk lebih banyak bereksperimen di luar kelas

(outdoor) dengan menyesuaikan materi yang sedang disajikan oleh guru.

Dengan begitu selalu menumbuhkan semangat baru bagi minat belajar siswa.

3. Lembaga, Keluarga dan Masyarakat

Melibatkan tiga unsur pelaksana, yakni keluarga, lembaga dan masyarakat.

Ketiga unsur pelaksana tersebut berjalan secara sinergis. Segala aktifitas dalam

lembaga ini sejak dari awal masuk sampai pulang, dikondikasikan dengan

pembiasaan perilaku Islami. Demikian juga pemberian contoh atau tauladan

akhlaqul karimah dari keluarga, lembaga, dan masyarakat sangatlah ditekankan.

Sinergi positif dari tiga unsur inilah yang akan menjadikan pribadi anak didik

yang utuh sesuai dengan kehendak Islam.

4. SDM Tenaga Kependidikan

Tenaga kependidikan Sekolah Dasar Islam Terpadu Al Haraki adalah

tenaga pendidik professional lulusan perguruan tinggi kependidikan rata-rata

jenjang S1 dan S2 yang diberikan pelatihan secara terprogram.

5. Visi Misi SDIT AL Haraki

Visi : Menjadi Sekolah Islam Unggulan dan Kebanggaan Ummat

68

Misi :

a. Membina dan mewujudkan generasi Qur’ani.

b. Membangun pola pendidikan dengan mengintegrasikan nilai-nilai

islami dalam proses pembelajaran.

c. Membentuk pribadi yang berdisiplin, jujur, adil, kerjasama, peduli,

sabar & bertanggung jawab.

d. Menjadikan siswa-siswa yang penuh kreatifitas, inovatif dan mampu

menyerap perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.

e. Menciptakan sekolah “Friendly School” (aman, nyaman, sehat dan

menyenangkan).

f. Menghantarkan siswa yang mampu berkompetisi ditingkat nasional

dan internasional.

6. Pengembangan Karakter Sekolah ini memiliki kegiatan pengembangan karakter yang dijadikan

sebagai kebiasaan siswa saat melakukan proses pembelajaran di sekolah.

adapun kegiatan tersebut meliputi shalat rawatib dan dhuha, alma’tsurat pagi,

qiyamullail, puasa sunnah, kultum zuhur, zikir harian, mushafahah, keputrian

dan alki charitybox.

7. Kurikulum

Kurikulum SDIT Al Haraki merujuk pada Kurikulum Tingkat Satuan

Pendidikan (KTSP) 2006 yang diintegrasikan dengan nilai-nilai ke-Islaman

berupa Integrated Curiculum dan Integrated Activity. Menerapkan kurikulum

pendidikan islam yang integral tanpa pendikotomian antara ilmu umum dan

ilmu agama karena semua ilmu berasal dari sang maha pencipta Allah SWT.

Adapun rincian kurikuum tersebut adalah:

a. Kurikulum Kemendiknas meliputi Pendidikan Agama Islam, Pendidikan

Kewarganegaraan, Bahasa Indonesia, Matematika, ilmu Pengetahuan Alam,

Ilmu Pengetahuan Sosial, Seni Budaya & Ketrampilan, Pendidikan Jasmani

& Kesehatan, Bahasa Inggris (Muatan Lokal), Bahasa Sunda (Muatan

Lokal), dan Komputer (Muatan Lokal).

b. Kurikulum Khusus 1) Tahfidzul Qur’an (Menghafal Al Qur’an 3 Juz; Juz 28-30)

2) Bimbingan Baca Al Qur’an (metode Ummi)

3) Praktek Ibadah

4) Bahasa Arab

5) Seni Musik

6) Club UN

69

c. Kurikulum Pengembangan Diri 1) Pramuka

2) Math Talent Class

3) Tim Basket Haraki

4) Tim Futsal Haraki

5) Tim Paduan Suara Haraki

6) Tim Tari Tradisional

8. Program Unggulan

Program Unggulan SDIT Al Haraki diselenggarakan dalam rangka

pembentukan karakter, yaitu Field trip, leadership programme, ensamble

(enterpreneurship), Haraki Cup, Our Future, Pensil (Pentas Seni Islami),

Pendaki (Perkemahan Dasar Al Haraki), Out Bond, Home Visit, Ramadhan

Supercamp dan Spiritual Event.

9. Kegiatan Ekstrakurikuler

Sedangkan untuk kegiatan ekstrakurikuler di SDIT Al Haraki meliputi

Taekwondo, Bahasa Inggris, Bahasa Mandarin, Musik, Tari Tradisional,

Teather, Futsal, Basket, Robotic, dan Angklung.

B. Deskripsi Data

Setelah mengadakan penelitian dan penyebaran angket pada guru di SDIT

Al Haraki Depok, diperoleh data mengenai kepemimpinan transformasional

kepala sekolah, motivasi kerja guru dan kinerja guru.

Dari tabel di atas, dapat diketahui bahwa nilai tertinggi variabel kepemimpinan

transformasional kepala sekolah adalah 142 dan nilai terendah adalah 108.

Sehingga jarak antara nilai tertinggi dan terendah adalah 34. Sedangkan pada

variabel motivasi kerja guru, nilai tertingginya diperoleh 98 dan terendah 76.

Tabel 4.1

Descriptive Statistics

Variabel N Min Max Sum Mean

Std.

Deviation Variance

Kepemimpinan

Transformsional Kepala

Sekolah (X1)

40 108 142 5020 125,20 7,555 57,077

Motivasi Kerja Guru (X2 ) 40 76 98 3425 85,63 5,433 29,625

Kinerja Guru (Y ) 40 62,87 86,83 3128 78,1998 4,36417 19,046

70

Sehingga perbedaanya adalah 22. Untuk kinerja guru didapatkan nilai tertinggi

adalah 86,83 dan nilai terendah adalah 62,87.

Berdasarkan hasil statistik deskriptif tersebut, dapat dikategorisasikan masing-

masing variabel terkait kepemimpinan transformasional kepala sekolah, motivasi

kerja guru dan kinerja guru pada tabel berikut ini:

1. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah (X1)

Tabel 4.2

Hasil Kategori Kepemimpinan

Transformasional Kepala Sekolah

Kategori Interval Kelas Frekuensi Persentase

(%)

Transformatif X ≥ 133

4 10

Cukup Transformatif 118 ≤ X < 133

32 80

Tidak Transformatif X < 118

4 10

Jumlah 40 100

Dari tabel di atas, dapat diketahui bahwa skor tertinggi berada pada kriteria

transformarif yakni 32 orang atau setara dengan 80%. Sedangkan untuk

kategori lainnya seperti sangat transformatif dan tidak transformatif dapat

dikatakan sangat rendah yakni masing-masing 4 orang dari total responden 40

orang. Sehingga dapat disimpulkan bahwa persepsi guru terhadap

kepemimpinan kepala sekolah SDIT Al-Haraki dikategorikan cukup

transformatif.

71

2. Motivasi Kerja Guru

Tabel 4.3

Hasil Kategori Motivasi Kerja Guru

Kategori Interval Kelas Frekuensi Persentase

(%)

Tinggi

X ≥ 91 9 22,5

Cukup Tinggi

80 ≤ X < 91 27 67,5

Rendah X < 80 4 10

Jumlah 40 100

Dari tabel di atas, dapat diketahui bahwa 9 orang atau setara dengan 22,5 %

guru memiliki motivasi kerja yang tinggi sedangkan 27 orang atau setara

dengan 67,5 % guru memiliki motivasi kerja yang cukup tinggi dan 4 orang

memiliki motivasi yang rendah. Sehingga secara keseluruhan, dapat

disimpulkan bahwa motivasi kerja guru di SDIT Al-Haraki dikategorikan

cukup tinggi.

3. Kinerja Guru

Tabel 4.4

Hasil Kategori Kinerja Guru

Kategori Interval Frekuensi Persentase

(%)

Baik X ≥ 82,56

2 5

Cukup 73,83 ≤ X < 82,56 33 82,5

Kurang X < 73,83 5 12,5

Jumlah 40 100

72

Dari tabel di atas, dapat diketahui bahwa 2 orang atau setara dengan 5 %

guru memiliki motivasi kinerja yang baik. Sedangkan 33 orang guru atau

setara dengan 82,5 % guru memiliki kinerja yang cukup baik. Dan sebanyak 5

orang guru atau setara 12,5% memiliki kinerja yang kurang baik. Namun,

secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa kinerja guru di SDIT Al-Haraki

dikategorikan cukup baik.

C. Hasil Pengujian Prasyarat Analisis Data

1. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan untuk memperlihatkan bahwa data sampel

berasal dari populasi yang berdistribusi normal. Untuk menguji normalitas data

tersebut, dilakukan dengan uji normalitas galat taksiran melalui uji

kolmogorov-smirnov. Berdasarkan data yang telah di olah menggunankan

SPPS windows Release 23.0, selanjutnya di uji normalitas datanya. Data

dianggap normal ketika taraf signifikanya mencapai angka minimal 0,05. Hasil

uji normalitas variabel kepemimpinan transformasional kepala sekolah (X1),

motivasi kerja guru (X2) dan kinerja guru (Y), adalah sebagai berikut:

Tabel 4.5

Hasil Uji Normalitas Galat Taksiran

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Galat Taksiran

Y atas X1

Galat Taksiran

Y atas X2

Galat Taksiran

X1 atas X2

N 40 40 40

Mean ,0000000 ,0000000 ,0000000

Std.

Deviation 2,75724909 3,14255031 4,12723340

Absolute ,100 ,195 ,073

Positive ,061 ,104 ,072

Negative -,100 -,195 -,073

Test Statistic ,100 ,195 ,073

Asymp. Sig. (2-tailed) ,200c,d ,141c ,200c,d

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

c. Lilliefors Significance Correction.

d. This is a lower bound of the true

significance.

73

Hipotesis yang diuji adalah:

H0 : Distribusi populasi normal, jika probabilitas > 0,05, H0 diterima.

H1 : Distribusi populasi tidak normal, jika probabilitas ≤0,05, H0 ditolak

Dari output di atas, galat taksiran Y atas X1 diperoleh tes statistic sebesar

0,100 dan pada baris Asmp. Sig. (2-tailed) sebesar 0,200 atau dapat di tulis

sebagai nilai probabilitas (p-value) = 0,200 > 0,05. Dengan demikian, H0

diterima atau data galat taksiran Y atas X1 berasal dari populasi berdistribusi

normal. Sedangkan galat taksiran Y atas X2 diperoleh diperoleh tes statistic

sebesar 0,195 dan pada baris Asmp. Sig. (2-tailed) sebesar 0,141 atau dapat di

tulis sebagai nilai probabilitas (p-value) = 0,141 > 0,05. Dengan demikian, H0

diterima atau data galat taksiran Y atas X2 berasal dari populasi berdistribusi

normal. Kemudian, untuk galat taksiran X1 atas X2 diperoleh tes statistic

sebesar 0,073 dan pada baris Asmp. Sig. (2-tailed) sebesar 0,200 atau dapat di

tulis sebagai nilai probabilitas (p-value) = 0,200 > 0,05. Dengan demikian, H0

diterima atau data galat taksiran X1 atas X2 berasal dari populasi berdistribusi

normal.

2. Uji Homogenitas

Uji Homogenitas digunakan untuk mengetahui apakah data berasal dari

populasi yang homogen atau tidak. Untuk menguji homogenitas menggunakan

model Explore atau model Anova, hasil uji homogenitas dalam tabel berikut ini:

Tabel 4.6

Hasil Uji Homogenitas

Hipotesis yang di uji adalah:

H0 : Varians populasi adalah homogen, jika probabilitas > 0,05, H0

diterima.

H1 : Varians populasi adalah tidak homogen, jika probabilitas ≤0,05, H0

ditolak

Variabel Levene Statistic df1 df2 Sig.

Kepemimpinan transformasional kepala

sekolah (X1) 1,535 3 36 ,197

Motivasi kerja guru (X2) 1,366 3 36 ,262

74

Berdasarkan hasil olah data statistik di atas, terlihat bahwa variabel

kepemimpinan tansformasional kepala sekolah dan motivasi kerja guru adalah

homogen karena nilai kedua probabilitas (sig) > 0,05. Masing-masing adalah

0,197 > 0,05 dan 0,262 > 0,05.

D. Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis penelitian ini memggunakan Analisis Jalur (Path

Analysis) dengan bantuan Aplikasi SPSS Versi 22.0 (IMBM SPSS Statistic).

Adapun output SPSS dan interpretasinya sebagai berikut:

Tabel 4.7

Output dan Interpretasi Model Summary

Tampak bahwa koefisien determinasi untuk model 1 (R2) sebesar 0,

663 dan model model 2 (R2) sebesar 0, 664. Sehingga error model 2, Ƹ= 1-

R2 = 1- 0,664 = 0,336 = 0,34

Tabel 4.8

Output dan Interpretasi ANOVAa

Berdasarkan hasil analisis pada tabel di atas, diperoleh bahwa model

1, F0=36,343; db1= 2; db2= 37, p-value= 0,000 < 0,05 atau H0 ditolak.

Dengan demikian, variabel kepemimpinan transformasional kepala sekolah

dan motivasi kerja guru secara simultan berpengaruh terhadap kinerja guru.

Adapun pengaruh langsung posif dapat dilihat dari output berikut:

Model R

R

Square

Adjusted

R Square

Std. Error

of the

Estimate

Change Statistics

R

Square

Change

F

Change df1 df2

Sig. F

Change

1 ,814a ,663 ,644 2,60231 ,663 36,343 2 37 ,000

a. Predictors: (Constant), X2, X1

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

Regression 492,228 2 246,114 36,343 ,000b

Residual 250,565 37 6,772

Total 742,793 39

a. Dependent Variable: Y

b. Predictors: (Constant), X2, X1

75

Tabel 4.9 Output dan Interpretasi Uji Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

T Sig.

Correlations

B

Std.

Error Beta

Zero-

order Partial Part

(Constant) 14,990 7,439 2,015 ,051

X1 ,324 ,073 ,561 4,458 ,000 ,775 ,591 ,426

X2 ,263 ,101 ,328 2,604 ,013 ,694 ,394 ,249

a. Dependent Variable: Y

Dengan menggunakan metode Backward, diperoleh koefisien jalur yang

ditunjukkan oleh kolom Standardlized Coefficient (Beta). Hipotesis yang diuji

adalah sebagai berikut:

1. Pengaruh Langsung kepemimpinan transformasional kepela sekolah

terhadap kinerja guru (Py1):

H0 : Ɣy1 ≤ 0

Tidak ada pengaruh langsung positif kepemimpinan transformasional

kepela sekolah terhadap kinerja guru di SDIT Al-Haraki Depok

H1 : Ɣy1 > 0

Ada pengaruh langsung positif kepemimpinan transformasional kepela

sekolah terhadap kinerja guru di SDIT Al-Haraki Depok

Dari tabel coefficients di atas, diperoleh Py1= 0,561; t0 = 4,458, p-

Value= 0,000/2 = 0,000 ≤ 0,05, H0 ditolak. Dengan demikian, variabel

kepemimpinan transformasional kepala sekolah (X1) berpengaruh langsung

positif terhadap kinerja guru (Y).

2. Pengaruh Langsung motivasi kerja guru terhadap kinerja guru (Py2):

H0 : ßy2 ≤ 0

Tidak ada pengaruh langsung positif motivasi kerja guru terhadap

kinerja guru di SDIT Al-Haraki Depok

H1 : ßy2 > 0

Ada pengaruh langsung positif motivasi kerja guru terhadap kinerja

guru di SDIT Al-Haraki Depok

Dari tabel coefficients di atas, diperoleh Py2= 0,328; t0 =2,604, p-

Value= 0,013/2 = 0,0065 ≤ 0,05; H0 ditolak. Dengan demikian, variabel

motivasi kerja guru (X2) berpengaruh langsung positif terhadap kinerja guru

(Y).

76

3. Pengaruh Langsung kepemimpinan transformasional kepala sekolah

terhadap motivasi kerja guru (P21):

H0 : Ɣ21 ≤ 0

Tidak ada pengaruh langsung positif kepemimpinan transformasional

kepala sekolah terhadap motivasi kerja guru guru di SDIT Al-Haraki

Depok

H1 : Ɣ21 > 0

Ada pengaruh langsung positif kepemimpinan transformasional kepala

sekolah terhadap motivasi kerja guru guru di SDIT Al-Haraki Depok

Tabel 4.10

Output dan Interpretasi Model Summary

Tampak bahwa koefisien determinasi untuk (R2) sebesar 0, 425

berarti bahwa 42,5% variabel motivasi kerja guru (X2) dapat dijelaskan

oleh variabel kepemimpinan transformasional kepala sekolah (X1).

Sehingga error (Ƹ)= 1- R2 = 1- 0,425 = 0,575 = 0,58.

Tabel 4.11

Output dan Interpretasi ANOVAa

Berdasarkan hasil analisis pada tabel di atas, diperoleh F0=28,088;

db1= 1; db2= 38, p-value= 0,000 < 0,05 atau H0 ditolak. Dengan demikian,

variabel kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh

terhadap variabel motivasi kerja guru. Selanjutnya,

Model R

R

Square

Adjusted

R Square

Std. Error

of the

Estimate

Change Statistics

R

Square

Change

F

Change df1 df2

Sig. F

Change

1 ,652a ,425 ,410 4,181 ,425 28,088 1 38 ,000

a. Predictors: (Constant), X1

Model

Sum of

Squares Df Mean Square F Sig.

Regression 491,047 1 491,047 28,088 ,000b

Residual 664,328 38 17,482

Total 1155,375 39

a. Dependent Variable: X2

b. Predictors: (Constant), X1

77

Tabel 4.12

Output dan Interpretasi Uji Coefficientsa

Dari tabel coefficients di atas, diperoleh P21= 0,652; t0 = 5,300 dan

p-value = 0,000/2 = 0,000 < 0,05 atau H0 ditolak. Dengan demikian,

variabel kepemimpinan transformasional kepala sekolah (X1) berpengarauh

langsung positif terhadap motivasi kerja guru (X2)

4. Pengaruh Tak Langsung kepemimpinan transformasional terhadap

kinerja guru melalui melalui motivasi kerja guru H0 : Tidak ada pengaruh tak langsung positif kepemimpinan

transformasional kepala sekolah terhadap kinerja guru melalui

motivasi kerja guru di SDIT Al-Haraki Depok.

H1 : Ada pengaruh tak langsung positif kepemimpinan transformasional

kepala sekolah terhadap kinerja guru melalui motivasi kerja guru di

SDIT Al-Haraki Depok.

Pengaruh tak langsung X1 terhadap Y melalui X2 (X1 => X2 => Y)

adalah hasil kali koefisien jalur (P21) dan (Py2) = (P21) (Py2) = (0,625)(0,328)

= 0,205. Simpulan : kepemimpinan transformasional kepala sekolah

berpengaruh secara tak langsung terhadap kinerja guru melalui melalui

motivasi kerja guru.

5. Pengaruh Total

Direct Effect +Indirect Effect = 𝑅2

𝑅2 = Py1 + (P21) (Py2) = 0, 561 + 0,205 = 0,766

6. Pengaruh lain di luar variabel

Py ƹ = √1 − 𝑅2

= √1 − 0,776 = 0, 224.

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

Correlations

B

Std.

Error Beta

Zero-

order Partial Part

(Constant) 26,681 11,142 2,395 ,022

X1 ,470 ,089 ,652 5,300 ,000 ,652 ,652 ,652

a. Dependent Variable: X2

78

E. Pembahasan

1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Guru

di SDIT Al-Haraki Depok

Berdasarkan hasil analisis statistik, diperoleh besarnya presentase

pengaruh variabel kepemimpinan transformasional kepala sekolah terhadap

kinerja guru yang terlihat pada koefisien determinasi bernilai positif sebesar

0,561 yang megandung pengertian bahwa pengaruh variabel kepemimpinan

transformasional kepala sekolah terhadap kinerja guru adalah 56,1 %,

sedangkan sisanya dipengaruhi oleh variabel lain di luar kepemimpinan

transformasional kepala sekolah. Variabel tersebut bisa saja berasal dari

motivasi kerja guru itu sendiri, dalam hal ini adalah gaji.

Berdasarkan wawancara dengan beberapa guru, didapatkan bahwa

gaji guru juga merupakan sesuatu yang dapat mempengaruhi kinerja guru.

Hal ini terjadi karena dengan gaji yang tinggi dapat mempengaruhi atau

meningkatkan semangat guru untuk bekerja semaksimal mungkin sesuai

dengan tugasnya. Selain itu, sarana dan prasarana juga dapat menunjang

kinerja guru. Karena, jika sarana dan prasarana tidak tersedia dengan baik,

maka kualitas pembelajaran yang dilakukan oleh guru tidak maksimal dan

berimplikasi terhadap rendahnya nilai kinerja guru. Temuan ini sejalan

dengan pendapat Bernawi dan Mohammad Arifin (2012: 43) yang

mengatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja guru adalah

faktor eksternal yang datang dari luar guru, contohnya gaji, sarana dan

prasarana, lingkungan kerja fisik dan kepemimpinan.

Kemudian dengan p-Value = 0,000 ≤ 0,05; yang artinya bahwa

kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh langsung

positif terhadap kinerja guru. Hal ini menguatkan argumentasi bahwa

kinerja guru ditentukan oleh banyak faktor diantaranya kepemimpinan

transformasional kepala sekolah. Temuan ini mendukung riset sebelumnya

tentang kepemimpinan kepala sekolah, diantaranya penelitian yang

dilakukan oleh Basilius Redang Werang mengungkapkan bahwa

kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh secara

signifikan terhadap kinerja guru SD Negeri di kota Merauke Artinya,

semakin meningkatnya kepemimpinan transformasional kepala sekolah

akan diikuti oleh semakin meningkatnya kinerja para guru SD Negeri di

Kota Merauke.

Hasil studi penelitian di atas, tampaknya meyakinkan kebenaran atas

hasil penelitian yang telah dilakukan penulis bahwa kepemimpinan

transformasional dapat meningkatkan kinerja guru yang terlihat dari sikap

79

memimpin kepala sekolah SDIT AL Haraki yang seringkali mengutamakan

adanya suatu perubahan dalam system manajemen yang lama dan selalu

memberikan arahan dan petunjuk menggunakan kata-kata yang dapat

membangkitkan semangat para guru dan stafnya, serta melakukan suatu

pekerjaan secara bersama-sama karena kepala sekolah memiliki prinsip

bahwa tercapainya suatu tujuan organisasi merupakan tanggungjawab

bersama sehingga apa yang dikerjakan akan lebih baik jika dapat dilakukan

secara bersama-sama dan dengan kerjasama yang baik. Hal ini sesuai

dengan pendapat Suharsaputra (2016: 59) yang mengatakan pemimpin yang

transformasional merupakan pemimpin yang berorientasi pada perubahan

melalui pemberian inspirasi pada anggota organisasi untuk berjuang

mencapai visi yang telah ditetapkan.

Selain itu, persepsi guru menegenai kepemimpinan kepala sekolah

SDIT Al-Haraki yang terlihat pada analisis deskriptif instrumen

menunjukkan bahwa sebanyak 32 orang guru atau 80% guru berpendapat

bahwa kepala sekolah SDIT AL-Haraki merupakan kepala sekolah yang

cukup transformatif. Hal ini diukur dari beberapa indikator kepemimpinan

transformasional kepala sekolah yang terdapat dalam instrumen,

diantaranya adalah:

a. Model yang dapat diteladani bawahan

Indikator ini menjelaskan bahwa seorang kepala sekolah harus

memiliki prilaku yang dapat menghasilkan rasa hormat dan rasa percaya

diri dari seorang guru. Kemampuan dan sikap seorang kepala sekolah

dalam memimpin sekolah akan menjadi model tauladan bawahannya.

Tidak hanya itu, kepala sekolah menunjukkan standar tinggi dari

tingkah laku moral dan etika serta mampu menggerakkan idividu

maupun kelompok dalam mencapai visi misi sekolah.

Inilah yang menjadi ciri khas dari kepala sekolah SDIT Al-Haraki.

Dari butir pertanyaan instrumen menunjukkan bahwa kepala sekolah

selalu memperlakukan guru-guru dengan baik. Selalu menghargai dan

percaya terhadap bawahannya sehingga menimbulkan rasa saling

percaya antara guru dan kepala sekolah yang berdampak pada

kenyamanan dalam bekerja. Hal ini diperkuat pendapat dari Kartono

(2014: 47) yang mengatakan bahwa keberhasilan seorang pemimpin itu

pada umumnya selalu didukung oleh kepercayaan anak buahnya yaitu

kepercayaan bahwa para anggota pasti dipimpin dengan baik,

dipengaruhi secara positif, dan diarahkan pada sasaran-sasaran yang

benar.

Selain itu, kepala sekolah selalu menunjukkan sikap yang baik

dengan menekankan rasa pentingnya memiliki misi bersama, memiliki

rasa percaya diri yang tinggi, dan selalu mempertimbangknan

konsekuensi etika dan moral dari setiap tindakannya. Selanjutnya,

80

moralitas yang tinggi itu dapat dipupuk apabila guru merasa dihargai

oleh pemimpinnya, tidak diabaikan, dan mendapat pujian tertentu dari

pemimpin.

b. Memotivasi bawahan

indikator ini menjelaskan bahwa seorang kepala sekolah

memberikan tantangan kepada bawahannya dengan maksud menaikan

semangat dan harapan, menyebarkan visi, komitmen pada tujuan serta

dukungan lain. Selain itu, kepala sekolah selalu memberikan motivasi

kepada seluruh guru dan staffnya untuk memiliki komitmen terhadap

visi organisasi dan membangkitkan sikap optimisme bawahan dalam

mencapai tujuan-tujuan sekolah.

Dari hasil penilaian persepsi guru melalui butir pertanyaan

instrumen menunjukkan bahwa kepala sekolah selalu memberikan

motivasi kepada guru-guru di SDIT Al-Haraki. Hal ini terlihat ketika

kepala sekolah membuat guru-guru bekerja dengan semangat dengan

menunjukkan tekad yang kuat dalam menyelesaikan apa yang ia maun

lakukan serta kepala sekolah memberikan arahan dalam melakukan

proses pembelajaran yang baik. Oleh karena itu, kepala sekolah dituntut

untuk memiliki kemampuan dalam pengajaran. Menurut Tucker (dalam

Stronge dkk, 2013: 8) kepala sekolah harus berfungsi sebagai kepala

pemimpin pengajaran di sekolah serta menjaga keseimbangan tanggung

jawab ganda yang disandangnya. Namun, untuk mendorong

pembelajaran siswa secara efektif diperlukan latihan pendistribusian

kepemimpinan.

Latihan pendistribusian bisa dilakukan dengan mengadakan atau

mengikuti pelatihan-pelatihan yang diselenggarakan sekolah maupun

lembaga pemerintahan. Pelatihan seperti ini juga dapat menigkatkan

motivasi guru dalam pencapaian kinerja guru yang baik. Sebagaimana

yang dikatakan oleh Uno (2006: 118) upaya peningkatan motivasi kerja

dapat dilakukan dengan mendorong diri melalui kegiatan formal

maupun informal yang sangat bermanfaat dalam meningkatkan kinerja

guru. Oleh karena itu, dalam memotivasi bawahan dapat dilakukan

dengan mendelegasikan guru-guru dalam mengikuti pelatihan ataupun

workshop dan memberikan penghargaan kepada guru yang memiliki

kinerja yang baik. Hal ini dilakukan tidak lain untuk melihat perubahan

yang terjadi dalam diri guru maupun kualitas sekolah. sebagaimana

yang dikatakan oleh Danim dan Suparno (2009: 59) bahwa kepala

sekolah disebut menerapkan kaidah kepemimpinan transformasional,

jika dia mampu mengubah energi sumber daya; baik manusia, maupun

situasi untuk mencapai tujuan-tujuan reformasi sekolah.

81

c. Menstimulasi bawahan menjadi inovatif dan kreatif

Indikator ini menjelaskan bahwa seorang kepala sekolah memiliki

sikap dan perilaku yang didasarkan pada ilmu pengetahuan. Artinya,

kepala sekolah sebagai seorang intelektual senantiasa menggali ide-ide

baru dan solusi yang kreatif dari bawahannya dan tidak lupa untuk

selalu mendorong mereka untuk mempelajari dan mempraktikkan hal-

hal baru dalam melakukan suatu pekerjaan. Contohnya adalah

menggunakan media atau metode pembelajaran baru dalam melakukan

proses pembelajaran di kelas.

Sebagain besar guru SDIT Al-Haraki mempersepsikan

kepemimpinan kepala sekolah sebagai seorang yang intelektual. Hal ini

terlihat dari butir instrumen yang menunjukkan bahwa kepala sekolah

senantiasa menggali ide-ide baru dari para bawahannya. Diantaranya

adalah dengan mendorong bawahannya untuk memunculkan ide-ide

baru atas masalah yang dihadapi. Seperti yang diungkapkan oleh Bass

dan Aviola (dalam Komariah dan Triatna, 2010: 80) bahwa sebagai

seorang intelektual, pemimpin transformasional senantiasa menggali

ide-ide baru dan solusi kreatif dari para staf dan tidak lupa selalu

mendorong staf mempelajari dan mempraktikan pendekatan baru dalam

melakukan pekerjaan.

Selain itu, kepala sekolah juga memberikan kebebasan pada guru

dalam menggunakan model atau metode dalam pembelajaran di kelas

sesuai dengan materi ataupun tujuan pembelajaran. Hal ini tidak lain

untuk menstimulasi para guru agar bisa berpikir kreatif dalam

melaksanakan pembelajaran di kelas. Salah satu indikator bahwa guru

bisa berpikir kreatif adalah dapat membuat media pembelajaran yang

membangkitkan motivasi siswa dalam belajar.

Seorang kepala sekolah dapat mempengaruhi bawahannya untuk

menjadi kreatif karena kemampuan atau pengetahuan yang ia miliki.

Untuk itu dalam melaksanakan kepemimpinannya, seorang kepala

sekolah dituntut untuk selalu meningkatkan kemampuannya.

Sebagaimana pendapat Luthan (dalam Susanto, 2016: 68) yang

mengatakan salah satu sikap dari seorang kepala sekolah yang berhasil

menerapkan gaya kepemimpinan transformasional adalah meningkatkan

kemampuannya secara terus menerus.

Untuk meningkatkan kemampuannya, kepala sekolah dapat

mengikuti sebuah pelatihan ataupun melakukan supervisi akademik.

Menurut Priansa (2017: 96) kompetensi supervisi kepala sekolah dapat

dilihat dari beragam upaya, seperti merencanakan program supervisi

akdemik dalam rangka peningkatan profesinalisme guru, melaksanakan

supervisi akademik terhadap guru dengan menggunakan pendekatan dan

teknik supervisi yang tepat, dan menindaklanjuti hasil supervisi

akademik terhadap guru dalam rangka peningkatan profesionalisme

82

guru. Dengan hasil evaluasi supervisi tersebut, kepala sekolah dapat

mengetahui apa yang harus di tingkatkan dan apa yang harus

dipertahankan oleh guru dalam melaksanakan tugasnya. Sehingga

kepala sekolah dapat dengan mudah mengetahui hal-hal baru apa yang

harus dipelajari dan diparaktekan dalam melakukan suatu pekerjaan.

d. Memberikan perhatian akan kebutuhan individu bawahan

Indikator ini menjelaskan bahwa seorang kepala sekolah bertindak

sebagai pelatih dan penasihat bagi guru dan stafnya. Hal ini terlihat

ketika kepala sekolah mendengarkan dan menindaklanjuti keluhan, ide,

harapan-harapan dan segala masukan yang diberikan oleh guru dan

stafnya. Serta memeriksa kebutuhan individu untuk perkembangan dan

peningkatan keberhasilan guru dalam melaksanakan tugas-tugasnya.

Pada bagian ini, kepala sekolah SDIT Al-Haraki cukup mengenal

guru-gurunya secara individual dalam rangka mengetahui keterampilan,

minat dan memahami persoalan yang dihadapi oleh guru. Hal ini terlihat

dari wawancara yang dilakukan peneliti kepada beberapa guru. sebagian

besar mengatakan bahwa kepala sekolah mampu mengetahui

keterampilan yang dimiliki oleh setiap guru. Sehingga dalam

memberikan masukan, kepala sekolah selalu memberikan alternatif

pemecahan masalah dengan menerapkan keterampilan-keterampilan

yang guru miliki. Misalnya, guru dapat membuat media pembelajaran

yang original. Kepala sekolah berperan mengarahkan agar media

tersebut digunakan sesuai dengan materi pelajaran dan tidak banyak

menguras tenaga dan waktu dalam pembuatannya. Contohnya

memanfaatkan media yang ada disekitarnya.

Selain itu, dari butir pertanyaan instrumen, persepsi guru terhadap

kepala sekolah menunjukkan bahwa kepala sekolah selalu memberikan

masukan berupa saran kepada guru-guru dan selalu mendengarkan dan

menindaklanjuti keluhan, ide, harapan-harapan serta segala masukan

yang diberikan oleh guru. Masukan-masukan tersebut akan ditindak

lanjuti jika mendapat persetujuan dari pihak yayasan dan melalui

keputusan bersama. Sebagaimana yang diungkapkan oleh Danim (2012:

143) bahwa keterbatasan dana dan sumber lain, seperti ruang dan waktu,

tidak memungkinkan tuntutan setiap orang diakomodasikan

sepenuhnya. Meski begitu, apapun solusi yang dinegosiasikan harus

dilaksanakan sesuai dengan prosedur yang adil bagi semua pihak yang

terlibat, dalam suasana hormat dan jujur.

Sedangkan hal lain yang menunjukan bahwa kepala sekolah

memberikan perhatian kepada guru-gurunya adalah dengan memberikan

tantangan pada tiap individu. Contonya adalah dengan memberikan

tanggung jawab kepada guru untuk berkolaborasi dalam membuat soal

try out ujian sekolah. Perilaku seperti ini menandakan bahwa seorang

83

kepala sekolah mampu membangkitkan kemampuan guru untuk

berkolaborasi dalam berbagi kepemimpinan. Sebagaimana diungkapkan

oleh Hargraves dan Fink (dalam H. Stronge dkk, 2013: 7) bahwa kepala

sekolah yang mendistribusikan kepemimpinan dengan pihak-pihak

lainnya di sekolah, akan berkontribusi terhadap terjaganya peningkatan

organisasi sekolah.

Dalam indikator-indikator tersebut, terlihat bahwa kepala sekolah

memiliki tanggung jawab dalam mengembangkan kemampuan

bawahannya. Seperti yang diungkapkan oleh Susanto (2016: 78) bahwa

kepemimpinan transformasional kepala sekolah memiliki proses dalam

pengembangan sumber daya manusia pendidik yang akan menjadi faktor

penting dalam menentukan kinerja guru agar semakin meningkat.

Peningkatan tersebut tidak hanya berimplikasi kuantitas, namun juga

kualitas mengenai bagaimana kinerja guru dilaksanakan oleh guru yang

dapat melahirkan lulusan-lulusan yang kreatif dan inovatif serta dapat

bersaing di era global dewasa ini. Oleh karena itu, jika penerapan

kepemimpinan transformasional kepala sekolah ditingkatkan maka akan

berimplikasi terhadap meningkatnya kinerja guru.

2. Pengaruh Motivasi Kerja Guru Terhadap Kinerja Guru di SDIT AL-

Haraki Depok

Berdasarkan hasil analisis statistik, diperoleh besarnya presentase

pengaruh variabel motivasi kerja guru terhadap kinerja guru yang terlihat

pada koefisien determinasi bernilai positif sebesar 0,328 yang megandung

pengertian bahwa pengaruh variabel kepemimpinan transformasional kepala

sekolah terhadap kinerja guru adalah 32,8%. Sedangkan sisanya

dipengaruhi oleh variabel lain di luar motivasi kerja guru. Variabel-variabel

tersebut diperkirkan adalah kepemimpinan transformasonal kepala sekolah

atau variabel X1 dalam penelitian ini maupun lingkungan kerja guru itu

sendiri. Sebagaimana pendapat dari Uno dan Lamatenggo (2016: 77)

mengatakan bahwa lingkungan kerja guru memiliki peranan yang begitu

penting, karena lingkungan kerja dapat mempengaruhi guru dalam

melaksanakan tugas, kondisi dan hasil kerjanya. Sehingga sangat

memungkinan bahwa variabel-variabel tersebut dapat mempengaruhi

kinerja guru.

Kemudian dengan p-Value = 0,013 ≤ 0,05; yang artinya bahwa motivasi

kerja guru berpengaruh langsung positif terhadap kinerja guru. Temuan ini

mendukung riset sebelumnya yang dilakukan oleh Ruliaty (2000: 39-50)

menunjukkan bahwa baik secara parsial maupun secara simultan variabel

independent yaitu motivasi berhasil, kerja keras, tanggung awab, dan

inisiatif mempengaruhi kinerja guru sebagai variabel dependent. Hal ini

84

menunjukkan bahwa semakin tinggi motivasi berhasil, bekerja keras,

tanggung jawab, dan inisiatif dari seseorang maka semakin tinggi pula

kinerja dari orang tersebut. Begitu juga sebaliknya semakin rendah

motivasi baik untuk berhasil, bekerja keras, tanggung jawab, dan nisatif,

maka semakin rendah pula kinerja dari seseorang. Hal ini senada dengan

pendapat Sutikno (2012: 47) yang mengatakan apabila guru memiliki

motivasi kerja yang tinggi, mereka akan terdorong dan berusaha untuk

meningkatkan kemampuannya dalam merencanakan, melaksanakan, dan

mengevaluasi kurikulum yang berlaku di sekolah/madrasah sehingga

diperoleh hasil kerja yang maksimal.

Sedangkan analisis deskriptif dalam penelitian ini menunjukkan bahwa

9 guru atau 22,5% guru memiliki motivasi kerja yang tinggi dan 27 guru

atau setara 67,5 % guru di SDIT Al-Haraki memiliki motivasi kerja yang

cukup tinggi. Hal ini terlihat dari indikator dan butir pertanyaan dalam

instrumen yang diisi oleh guru. Adapun indikator-indikator tersebut adalah:

a. Keinginan untuk berprestasi

Indikator ini menjelaskan bahwa seorang guru memiliki motivasi

dalam dirinya untuk berprestasi atau lebih unggul dari guru lainnya.

Lebih unggul dalam hal ini adalah bersifat positif yang berusaha

menjalankan tugasnya secara profesional. Sebagaimana pendapat

Hikmat (2009: 272) yang mengatakan bahwa salah satu tujuan dari

motivasi adalah mempertahankan prestasi kerja dan bersaing seacara

sportif. Hal ini menunjukkan bahwa guru dalam melakukan suatu

pekerjaan boleh lebih unggul dari guru yang lain, tetapi harus bersaing

secara sportif dan tidak mengganggu hubungan kerja antar guru.

Dari hasil analisis butir-butir pertanyaan instrumen, terlihat bahwa

guru-guru di SDIT Al-Haraki dalam melakukan tugas-tugas yang

bersifat kompetitif, berusaha melebihi guru-guru yang lain yang dapat

membangkitkan motivasi guru lain untuk bekerja secara profesional.

Selain itu, peran program pemilihan guru teladan juga berdampak pada

keinginan guru untuk berprestasi. Pemilihan guru teladan ini tidak

memberikan penghargaan dalam bentuk uang, namun nonkeuangan

seperti halnya penobatan dan ucapan selamat langsung dari kepala

sekolah. Hal ini dilakuakan agar memotivasi bawahan bukan dihari itu

saja namun akan diingat untuk jangka panjang. Hal ini senada dengan

pendapat Isen (dalam Robbins dan Timothy, 2017: 173) yang

mengatakan bahwa insentif keuangan akan menjadi lebih memotivasi

dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang dapat berupa insentif

nonkeuangan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa penghargaan ini

dapat memotivasi bawahan dalam jangka panjang.

Dalam meningkatkan prestasinya, seorang guru dapat menjadi

contoh bagi guru lain dengan mengerjakan tugas tambahan dari kepala

85

sekolah untuk mencapai prestasi yang tinggi. Dimana dalam praktiknya,

guru selalu berusaha mengembangkan metode pengajaran yang sesuai

dengan materi yang diajarkan. Sehinga dapat disimpulkan bahwa ciri-

ciri guru yang memiliki motivasi untuk berprestasi adalah

1) Gigih dalam mengerjakan tugas-tugasnya maupun tugas tambahan

dari kepala sekolah

2) Berusaha untuk lebih unggul dari yang lain dengan cara sportif

3) Selalu mengembangkan metode pengajarannya dalam proses

pembelajaran di kelas

4) Menjadikan semua aktivitas yang sulit sebagai tantangan.

b. Perasaan mencitai pekerjaan itu sendiri

Indikator ini menjelaskan bahwa pekerjaan yang digeluti oleh guru

adalah pekerjaan yang sesuai dengan keahlian atau hobi yang

membuatnya menyenangi profesi guru. Sehingga timbul motivasi kerja

dalam dirinya. Indikator ini merupakan motivasi intrinsik yang timbul

dan sudah ada dalam diri seseorang. Menurut Uno dan Lamantenggo

(2016: 101) biasanya motif intrinsik lebih kuat keberadaannya dari

motif ekstrinsik. Hal ini berarti motivasi yang paling berpengaruh pada

seorang guru dalam melaksanakan tugasnya adalah motivasi intrinsik.

Dari butir-butir pertanyaan yang ada dalam instrumen menunjukkan

bahwa guru-guru di SDIT Al-Haraki menyenangi atau mencintai

profesinya. Guru bangga dengan pekerjaannya dan selalu berusaha hadir

di tempat kerja dengan tepat waktu. Hal ini terlihat dengan kedisiplinan

guru dengan datang tepat waktu mulai pukul 07.30 hingga 16.00 untuk

hari Senin s.d Kamis, khusus hari Jumat hingga pukul 14.00.

Berdasarkan observasi yang dilakukan peneliti, ada beberapa guru yang

disiplin bukan karena mencintai pekerjaannya, namun takut akan

konsekuensi yang diberikan yayasan yang akan berdampak pada

pemotongan gaji.

Ini merupakan sebuah aturan yang dapat menciptakan tata tertib

guru dalam melakukan pekerjaan. Menurut Hasibuan (dalam Darmanto,

2015: 1-20) peraturan sangat diperlukan untuk memberikan bimbingan

dan penyuluhan bagi pegawai dalam menciptakan tata tertib yang baik,

dimana dengan tata tertib yang baik maka semangat kerja, moril kerja,

efektivitas dan efisiensi kerja pegawai akan meningkat.

c. Fasilitas pekerjaan

Indikator ini menjelaskan bahwa guru akan termotivasi dalam

melaksanakan tugasnnya jika didukung dengan fasilitas atau tempat

kerja yang baik. Dan ini merupaan motivasi ekstrinsik yang berasal dari

luar guru. Berdasarkan observasi yang dilakukan peneliti, fasilitas yang

ada di SDIT Al-Haraki sangat mendukung kinerja dari seorang guru.

86

Mulai dari lapangan, aula dengan LCD-nya, perpustakaaan yang

dipenuhi dengan buku-buku bacaan yang mendidik dan inspiratif,

rumah kaca sebagai ajang awal perkenalan siswa agar peka terhadap

lingkungannya, masjid sebagai pusat belajar dan da’wah, dan ruang

komputer yang merupakan awal bagi siswa mengenal dunia luar dengan

teknologinya.

Hal ini diperkuat juga dengan butir pertanyaan dalam instrumen

yang diisi oleh guru. Hasilnya menunjukkan bahwa fasilitas kerja di

SDIT Al-Haraki dapat mendorong semangat kerja guru. temuan ini

searah dengan pendapat Simarmata (2014: 654-831) yang mengatakan

salah satu upaya peningkatan motivasi kerja guru adalah memberikan

fasilitas, seperti ruangan kerja yang nyaman. Agar motivasi dan

produktivitas kerja guru dapat meningkat maka salah satu syaratnya

adalah tersedianya suasana dan ruangan kerja yang nyaman. Hal ini

dapat dijadikan pertimbangan oleh kepala sekolah dalam menigkatkan

motivasi kerja yang nyaman bagi para gurunya.

Namun berdasarkan obeservasi yang dilakuakan, fasilitas kerja

tersebut belum bisa menstimulus guru untuk bisa menggunakan berbagi

metode pembelajaran yang bervariasi dalam pembelajaran di kelasnya.

Hal ini dikarenakan minimnya pengetahuan guru-guru mengenai

metode atau model pembelajaran yang aktif. Cara yang dapat dilakukan

untuk meningkatkan motivasi guru tersebut adalah dengan cara

mengikutkan program pelatihan atau pengembangan guru. Sebagaimana

yang diungkapkan oleh Badeni (2013: 88) yaitu:

“Program-program pelatihan dan pengembangan guru merupakan

cara yang sangat memungkinkan untuk meningkatkan motivasi

karena semakin tinggi kemampuan seseorang akan semakin besar

kemungkinan dia dapat memenuhi tingkat performance yang

disyaratkan. Lebih lanjut dia menjelaskan bahwa kondisi dan

fasilitas kerja harus diperhatikan karena ini dapat meningkatkan

kemungkinan untuk mencapai unjuk kerja yang diinginkan

organisasi.”

Dari pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa fasilitas pekerjaan

dapat meningkatkan motivasi kerja guru dan kreatifitas guru, jika guru

memiliki pengetahuan untuk memanfaatkan fasilitas tersebut.

d. Hubungan harmonis antara sesama rekan kerja

Indikator ini menjelaskan tentang interaksi atau komunikasi yang

baik antara guru dengan guru lain maupun guru dengan kepala sekolah.

interaksi ini mempunyai tujuan menciptakan kemudahan serta

87

kelancaran pelaksanaan tugas pekerjaan setiap guru dan timbulnya

semangat saling membantu.

Dari hasil obeservasi, peneliti melihat adanya hubungan yang

harmonis antara sesama rekan kerja. Hal ini ditunjukkan dengan diskusi

antar guru saat istrahat yang diselingi dengan canda dan tawa. Selain

itu, dari instrumen yang diisi oleh guru, menunjukkan bahwa jika ada

guru SDIT Al-haraki yang mengalami kesulitan dalam melaksanakan

tugas, maka rekan guru yang lain akan membantu. Begitupun dengan

guru yang mendapatkan penghargaan maka guru yang lain akan

memberikan ucapan selamat. Seperti halnya yang dikatakan oleh

Hughest dkk (2015: 312) yang mengatakan bahwa orang-orang yang

lebih puas dengan pekerjaan lebih cenderung terlibat dalam perilaku

warga organisasi, perilaku yang tidak secara langsung diarahkan pada

pekerjaan seseorang, tetapi membantu orang lain di tempat kerja. Hal ini

berarti seorang guru membantu guru yang lain, namun tidak secara

lansung pekerjaan itu tidak dikerjakan sepenuhnya. Misalnya membantu

guru memberikan saran metode yang tepat dalam mengatasi

pembelajaran yang kurang aktif.

Selain itu, terjadi hubungan yang baik antara kepala sekolah dan

guru yang terlihat saat kepala sekolah memberikan kritik yang bersifat

membangun. Namun bukan sekedar kritik, dukungan moril juga

diberikan baik dari kepala sekolah maupun dari guru lain. Jika

hubungan yang harmonis ini dapat dilaksanakan dengan baik dengan

jangka waktu yang panjang, maka tujuan sekolah akan dapat tercapai.

Sebagaimana yang diungkapkan oleh Stronge (2013: 174) bahwa kunci

dasar kesuksesan sekolah adalah mengembangkan dan memelihara

hubungan positif dengan siswa, staf, orang tua siswa dan komunitas

yang lebih luas.

Namun yang harus diperhatikan adalah komunikasi antara sesama

rekan kerja. Karena jika komunikasi yang dilakukan tidak sesuai dengan

adab ataupun tatakrama, maka akan menimbulkan kesenjangan antara

rekan kerja. Oleh karena itu, harus diperhatikan cara komunikasi yang

baik. Menurut Ernawati dan Ambarini (2010: 100-112) komunikasi

yang baik seharusnya memenuhi syarat-syarat sebagai berikut: 1)

Komunikasi harus dimengerti, 2) Komunikasi harus lengkap, 3)

Komunikasi harus tepat waktu dan sasaran, 4) Komunikasi memerlukan

landasan saling percaya, 5) Komunikasi perlu memperhatikan situasi

dan kondisi, 6) Komunikasi perlu menghindarkan kata-kata yang kurang

enak.

e. Kompensasi

Indikator ini menjelaskan tentang semua imbalan atau pendapatan

yang diterima oleh guru karena pekerjaannya, termasuk di dalamnya

88

adalah gaji. Menurut Ulfatin dan Triwiyanto (2016: 120-121)

kompensasi dapat dikelompokkan menjadi dua yaitu kompensasi

finansial dan non finansial. Kompensasi finansial dapat dibagi menjadi

kompensasi langsung (direct financial compensation) dan tidak

langsung (indirect financial compensation). Kompensasi finansial

lansung terdiri atas bayaran (pay) yang diperoleh seseorang dalam

bentuk gaji, upah dan insentif. Sedangkan kompensasi finansial tidak

langsung adalah balas jasa tambahan yang diberikan yang diberikan

berdasarkan kebijaksanaan organisasi terhadap semua pegawai dalam

usaha meningkatkan kesejahtraan mereka. Contohnya adalah tunjangan

kesehatan, tunjangan hari raya, dan tunjangan pensiun. Sedangkan

nonfinansial yaitu imbalan dalam bentuk kepuasan yang diperoleh

pegawai dari pekerjaan itu sendiri baik yang secara fisik maupun psikis.

Yang tergolong fisik, misalnya fasilitas kerja yang memadai dan

lingkungan kerja yang nyaman. Sedangkan yang tergolong psikis

misalnya jenjang karier yang jelas, peluang kelangsungan pekerjaan

(tidak pailit), dan formasi jabatan.

Namun dalam indikator penelitian ini hanya menyangkut mengenai

kompensasi finansial, karena kompensasi nonfinansial telah terintegrasi

pada indikator sebelumnya. Dari hasil analisis butir pertanyaan

instrumen, ditemukan bahwa gaji yang diterima oleh guru SDIT Al-

Haraki dapat memenuhi kebutuhan keluarga sehingga dengan hal itu,

guru dapat fokus dan semangat dalam bekerja tanpa memikirkan hal

lain. Adapun gaji yang diterima oleh guru pada umunya di sekolah ini

adalah Rp 1.800.000 hingga Rp 3.000.000 per bulan. Namun ketika

guru mendapatkan prestasi atau mempunyai kinerja yang baik, maka

gaji yang diterima lebih dari itu.

Akan tetapi, berdasarkan wawancara dengan salah satu guru

mengatakan bahwa gaji guru ditentukan oleh pemilik yayasan sekolah

ini. Oleh karena itu, walaupun kinerjanya baik belum tentu gaji yang

diterima juga baik atau bertambah. Padahal, besar kecilnya gaji sangat

mempengaruhi motivasi guru untuk bekerja secara maksimal. Seperti

yang dikatakan Mathis dan Jackson (dalam Aprijon, 2014: 88-101)

bahwa salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja,

memotivasi dan meningkatkan kepuasan kerja para karyawan adalah

melalui kompensasi.

Selanjutnya, berdasarkan analisis deskriptif didapatkan juga ada 4 guru

atau setara 10% memiliki motivasi kerja yang rendah. Motivasi guru yang

satu dengan guru yang lain jelas pasti berbeda. Banyak faktor yang

mungkin mepengaruhinya. Dimana motivasi bukanlah ciri pribadi

seseorang namun terjadi akibat dari interaksi individu dan situasi. Motivasi

seorang guru akan berbeda dengan motivasi guru lainnya. Pandangan ini

89

diperkuat oleh hasil survei Guru Amerika (American Teacher Survay) tahun

2006, kepusan guru nyaris selalu tinggi sepanjang waktu. Setidaknya 56%

guru yang disurvei melaporkan bahwa sangat puas dengan karier mereka.

Pada tahun 1986, sebelum standar kinerja dan gerakan akuntabilitas

berlangsung, hanya sekitar 33% dari guru yang menyatakan sangat puas

dengan realitas guru, berarti ada sekitar 440 ribu sampai dengan 670 ribu

yang kurang bahkan tidak puas dengan pekerjaannya (Danim, 2010: 124).

Akan tetapi, jika ditelusuri lebih jauh yang menyebabkan hal itu bisa

terjadi adalah pengaruh dari faktor internal dan eksternal guru itu sendiri.

Hal ini sejalan dengan Siagian (2006: 294) yang mengatakan bahwa

motivasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, baik yang bersifat internal

maupun eksternal. Yang termasuk faktor internal yang mempengaruhi

motivasi anatara lain persepsi seseorang mengenai diri sendiri, harga diri ,

harapan pribadi, kebutuhan, keinginan kepuasan kerja prestasi kerja yang

dihasilkan. Sedangkan fakor eksternal yang mempengaruhi motivasi

seseorang antara lain jenis dan sifat pekerjaan, kelompok kerja dimana

seseorang bergabung ,organisasi tempat orang bekerja, situasi lingkungan

kerja, gaji.

Hal ini diperkuat kembali dengan pendapat Federick Herzberg yang

banyak dirujuk ketika ilmuwan menulis atau berdiskusi tentang

penelitannya mengenai motivasi dan kinerja sejak awal tahun 1960-an.

Hezberg mengidentifikasi sepuluh faktor yang mengakibatkan naiknya

tingkat kepuasan dan motivasi kerja seseorang. Kesepuluh faktor itu disebut

faktor higienis yaitu kebijakan dan administrasi perusahaan/organisasi,

penyeliaan, hubungan pengan penyelia, kondisi kerja, gaji, hubungan

dengan teman sebaya, kehidupan pribadi, hubungan dengan bawahan, status

dan keamanan. Oleh Hezberg jika faktor-faktor ini tidak hadir maka

menyebakan ketidakpuasan kerja (Danim, 2010: 125).

Sehingga dapat disimpulkan bahwa motivasi dalam hal ini berfungsi

sebagai pendorong usaha dalam pencapaian prestasi, pekerjaan itu sendiri,

tempat kerja yang nyaman, suasana kerja yang mendukung dan gaji yang

besar. Apabila guru memiliki motivasi kerja yang tinggi, maka guru akan

memberikan yang terbaik demi kemajuan organisasinya. Dengan demikian,

aspek motivasi kerja sesorang akan berpengaruh terhadap kinerjanya.

3. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Terhadap

Motivasi Kerja Guru

Berdasarkan hasil analisis statistik, diperoleh besarnya presentase

pengaruh variabel kepemimpinan transformasional kepala sekolah terhadap

motivasi guru yang terlihat pada koefisien determinasi bernilai positif

sebesar 0,652 yang megandung pengertian bahwa pengaruh variabel

kepemimpinan transformasional kepala sekolah terhadap motivasi kerja

guru adalah 62,5%. Kemudian dengan p-Value = 0,000 ≤ 0,05; yang artinya

90

bahwa kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh

langsung positif terhadap motivasi kerja guru. Hal ini menguatkan

argumentasi bahwa kepemimpinan transformasional dapat mempengaruhi

motivasi kerja guru.

Berbeda dengan hasil penelitian yang dilakukan Dr. Figen Eres (2011:

1-17) yang berjudul “Relationship between Teacher Motivation and

Transformational Leadership Characteristics of School Principals”. Sebagai

hasil penelitian, ditemukan bahwa tingkat motivasi guru "sebagian

terpuaskan" sedangkan tingkat karakteristik kepemimpinan

transformasional kepala sekolah "jarang." Pada akhir penelitian, tidak ada

hubungan yang bermakna antara kepemimpinan transformasional kepala

sekolah dan tingkat motivasi guru.

Sedangkan penelitian ini menemukan bahwa kepala sekolah SDIT Al-

Haraki memberikan motivasi kerja dengan menjadi pemimpin yang

memberikan contoh yang baik atau menjadi tauladan bagi bawahannya dan

selalu memberikan arahan dan petunjuk menggunakan kata-kata yang dapat

membangkitkan semangat para guru dan stafnya, serta melakukan suatu

pekerjaan secara bersama-sama karena kepala sekolah memiliki prinsip

bahwa tercapainya suatu tujuan organisasi merupakan tanggungjawwab

bersama sehingga apa yang dikerjakan akan lebih baik jika dapat dilakukan

secara bersama-sama dan dengan kerjasama yang baik.

Sehingga yang menjadi perbedaan dalam penelitian ini dengan

penelitian lain adalah temuan kepemimpinan kepala sekolah yang

mempunyai sikap yang baik dan bisa menjadi tauladan bagi bawahannya

yang mampu mempengaruhi motivasi guru dalam bekerja. Temuan ini

sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan Tukiman dan Abdul Jabar

(2014: 121-133) yang mengatakan bahwa kepala sekolah transformasional

dapat membangun motivasi dalam diri para guru dan karyawan dengan

cara; menumbuhkan motivasi dalam diri sendiri, berjuang bersama-sama,

hadir untuk anak-anak, mengadakan refleksi dan rekoleksi bersama.

Keteladanan hidup kepala sekolah dapat menjadi sumber inspirasi bagi para

guru, karyawan dan siswa untuk bekerja secara optimal dan antusias.

Menurut Bass dan Avolio (dalam Alifuddin, 2012: 171) pemimpin

transformasional mentransformasi dan memotivasi bawahan dengan (1)

membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil akhir dari sebuah

pekerjaan, (2) mendorong bawahan untuk melampaui kepentingan pribadi

mereka sendiri demi epentingan organisasi atau tim, dan (3) megaktifkan

high-order need mereka.

91

Sudah seharusnya seorang kepala sekolah selaku pemimpin dalam

sekolah, selalu memberikan motivasi kepada guru. Hal tersebut merupakan

fungsi dari seorang pemimpin sebagaimana yang dipaparkan oleh Kartono

(2014: 93) salah satu fungsi dari kepemimpinan itu adalah memandu,

manuntun, membimbing, membangun, memberi atau membangunkan

motivasi kerja bawahan sehingga membawa para pengikutnya kepada

sasaran yang ingin dituju.

Sementara itu, dari hasil pengamatan bahwa kepala sekolah SDIT Al-

Haraki adalah pemimpin yang sadar akan prinsip perkembangan organisasi

dan kinerja manusia sehingga ia berupaya mengembangkan segi

kepemimpinannya secara utuh melalui pemotivasian terhadap staf dan

menyerukan cita-citanya yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral. Jadi

pemimpin secara terus menerus memotivasi bawahan untuk bekerja demi

tercapainya sasaran organisasi dan memuaskan kebutuhan mereka pada

tingkat yang lebih tinggi yang akhirnya memunculkan organisasi yang

mempunyai karakteristik transparansi dan kerjasama. Seperti yang

diungkapkan oleh komariah dan triatna (2010: 78) bahwa seorang

pemimpin yang sadar akan prinsip perkembangan organisasi dan kinerja

manusia akan berupaya mengembangkan segi kepemimpinannya secara

utuh melalui pemotivasian terhadap staf dan menyerukn cita-cita yang lebih

tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaa,

bukan didasarkan atas emosi.

Sedangkan menurut Uno (2006: 118), hal yang dapat dilakukan untuk

meningkatkan motivasi kerja guru sekolah dasar adalah:

a. Pertama, kepala sekolah senantiasa mendorong guru untuk selalu

berprestasi sesuai bidangnya serta berusaha membantu menciptakan

suasana yang dapat mendukung peningktan prestasi guru tersebut

b. Kedua, kepala sekolah harus peka terhadap aneka kebutuhan,

kemampuan yang dimiliki gurunya, serta mempertimbangkan imbalan

yang diberikan kepada guru, agar dengan imbalan tersebut dapat

memicu mereka untuk dapat bekerja dengan baik

c. Ketiga, kepala sekolah selaku pimpinan yang mengoordinasikan tugas-

tugas di sekolah perlu mengadakan pemantauan kebutuhan, kemampuan

dari tanggung jawab masing-masing serta berusaha memberikan

kesempatan kepada mereka untuk memecahkan sendiri masalah yang

mereka hadapi. Jika diperlukan bantuan pemecahannya, maka kepala

sekolah secara simpati membantu menyelesaikannya

d. Ke empat, menghargai setiap kegiatan edukatif yang dilakukan guru dan

berusaha memberikan kesempatan kepada mereka untuk bersaing secara

kompetitif

e. Kelima, memotivasi diri dengan meningkatkan minat untuk belajar,

meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya dengan mendorong

92

diri melalui berbagai kegiatan yang formal maupun informal sangat

bermanfaat dalam upaya meningkatkan kinerja guru, baik secara

langsung maupun tidak langsung. Diharapkan dengan kemampuan

pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh melalui kegiatan formal

maupun informal tersebut dapat mendorong guru untuk bersemangat

tinggi dalam melakukan aktivitas kerjanya

f. Ke enam, memberikan penghargaan kepada guru yang memiliki kinerja

yang baik untuk menumbuhkan kompetensi antar guru melalui berbagai

kegiatan lomba dalam skala kecil maupun skala luas.

Dari berbagai pernyataan di atas, terlihat jelas bahwa peran seorang

pemimpin khususnya seorang kepala sekolah yang transformatif, sangat

besar pengaruhnya dalam membangkitkan motivasi kerja guru. Seperti

halnya pendapat Bass (dalam Yulk, 2017: 316) mengatakan bahwa

kepemimpinan transformasional lebih dapat meningkatkan motivasi

pengikutnya dibadingkan dengan kepemimpinan transaksional. Oleh karena

itu, jika kepemimpinan transformasional kepala sekolah ditingkatkan maka

akan berpengaruh terhadap tingginya motivasi kerja guru.

4. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Terhadap

Kinerja Guru Melalui Motivasi Kerja Guru

Berdasarkan hasil olah statistik di dapat data sebagai berikut:

(X1 => X2 => Y)

Py12 = (P21) (Py2) = (0,625)(0,308) = 0,205

Nilai coefficientnya adalah 0,205, hal tersebut berarti bahwa

kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh secara tak

langsung terhadap kinerja guru melalui motivasi kerja guru. Kepemimpinan

transformasional kepala sekolah merupakan suatu bentuk kepemimpinan

yang memungkinkan semua potensi yang ada dalam sekolah dapat

berfungsi secara optimal. Kepala sekolah yang memiliki kepemimpinan

transformasional mempunyai sikap menghargai ide-ide baru, cara dan

metode baru serta praktik-praktik baru yang dilakukan para guru dalam

proses pembelajaran di sekolah. ehingga dengan ciri atau sikap seperti itu

mampu meningkatkan performa atau kinerja guru.

Dari hasil uji hipotesis di atas, terlihat bahwa kepemimpinan

transformasional kepala sekolah SDIT Al-Haraki berpengaruh secara tak

langsung terhadap kinerja guru melalui motivasi kerja guru. Hal ini sesuai

dengan pendapat Susanto (2016: 76) yang mengatakan bahwa

kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mampu

mendatangkan perubahan dalam diri setiap individu yang terlibat dalam

suatu organisasi untuk memberikan motivasi kepada bawahan agar mampu

93

mencapai sasaran yang telah ditetapkan organisasi. Dari penjelasan tersebut

terlihat jelas bahwa seorang kepala sekolah transformasional dapat

meningkatkan kinerja guru dengan memberikan motivasi-motivasi baik

berupa internal maupun eksternal kepada bawahannya.

Faktor yang menyebabkan kepemimpinan tranformasional dapat

mempengaruhi kinerja guru melalui motivasi kerja karena menurut Bass

dan Avalio (dalam Priansa, 2017: 127) bahwa salah satu karakteristik dari

kepemimpinan transfomasional adalah memunculkan motivasi

inspirasional, yaitu:

a. Mengacu pada cara pemimpin transformasional dalam memotivasi

b. Memberi inspirasi melaui visi yang jelas

c. Kepercayaan diri

d. Meningkatka optimisme

e. Semangat kelompok

f. Antusias

Berdasarkan karakteristik di atas, terlihat bahwa motivasi inprasional

dapat tercermin dalam perilaku pemimpin yang menyediakan tantangan

dan makna atas pekerjaan guru, staf dan pegawai lainnya, sehingga kinerja

guru menjadi optimal. Hal ini juga dilakukan oleh kepala SDIT Al-Haraki

yang memotivasi guru dengan dengan mengadakan supervisi pembelajaran

secara berkala, mengikutsertakan guru dalam berbagai pelatihan yang

berkaitan dengan peningkatan profesional serta memberdayakan tenaga

pendidikan melalui pelatihan-pelatihan. Kegiatan-kegiatan tersebut secara

tidak langsung akan membangkitkan motivasi guru untuk bekerja seacara

profesional sehingga akan berdampak pada kinerja guru itu sendiri.

Sebenarnya, aspek penting dari peran kepemimpinan adalah

memberdayakan para guru dan memberikan mereka wewenang yang luas

untuk meningkatkan pembelajaran di kelasnya. Hal ini sesuai dengan apa

yang di sampaikan oleh Spanbauer (dalam Sallis, 2012: 174-175) bahwa

kepemimpinan di sekolah bergantung pada pemberdayaan para guru dan

staf lain yang terlibat dalam proses belajar mengajar. Para guru diberi

wewenang untuk mengambil keputusan, sehingga mereka memiliki

tanggungjawab yang besar. Mereka diberi kekuasaan dan otonomi untuk

bertindak. Namun, kebebasan dalam hal ini tidak serta merta guru bebas

melakukan apa saja yang dianggap baik untuk dirinya. Harus diperhatikan

juga aturan-aturan ataupun norma dan budaya yang ada di sekolah. oleh

karena itu, Danim dan Suparno (2009: 58) mengatakan bahwa

kepemimpinan transformasional harus bisa menjadi contoh dalam hal

menerapkan prosedur tim kerja dan berani menanggung resiko dalam

melakukan hal yang dapat meningkatkan keahliannya. Dalam hal ini

94

pemimpin menjadi model dan motivator dalam menciptakan iklim belajar

pada orgainisasi.

Implementasi kepemimpinan trasnformasional bagi sekolah

diarahkan pada peningkatan kinerja guru sehingga dapat mencapai hasil

pembelajaran peserta didiknya secara optimal. Dalam peningkatan kinerja

guru, seorang pemimpin transformasional selalu memberikan motivasi

untuk selalu bekerja secara profesional, baik itu dalam bentuk pujian,

semangat, maupun dalam bentuk penghargaan. Hal ini sesuai denagn

pendapat Robins (dalam Alifuddin, 2012: 171) yang mengatakan bahwa

pemimpin transformasionl juga mampu memberi semangat, mendorong,

dan mengilhami bawahannya untuk memberikan usaha ekstra untuk

mencapi tujuan kelompok. Oleh karena itu, dari uraian dan hasil analisis di

atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional dalam

meningkatkan kinerja guru dapat dipengaruhi oleh faktor lain yaitu

motivasi kerja guru itu sendiri baik dari internal maupun eksternal.

95

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan data hasil penelitian dan pembahasan mengenai Pengaruh

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan motivasi kerja guru

terhadap kinerja guru di SDIT Al-Haraki Depok, maka dapat diambil

kesimpulan sebagai berikut:

1. Kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh langsung

positif terhadap kinerja guru. Ternyata, kepemimpinan transformasional

kepala sekolah mampu menjelaskan 56,1% variasi kinerja guru. Dengan

demikian, makin tinggi kepemimpinan transformasional kepala sekolah,

maka makin tinggi pula kinerja guru, begitupun sebaliknya.

2. Motivasi kerja guru berpengaruh langsung positif terhadap kinerja guru.

Ternyata, motivasi kerja guru mampu menjelaskan 32,8% variasi kinerja

guru. Dengan demikian, makin tinggi motivasi kerja guru, maka makin

tinggi pula kinerja guru, begitupun sebaliknya.

3. Kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh langsung

positif terhadap motivasi kerja guru. Ternyata, kepemimpinan

tansformasional kepala sekolah mampu menjelaskan 65,2% variasi motivasi

kerja guru. Dengan demikian, makin tinggi kepemimpinan transformasional

kepala sekolah, maka makin tinggi pula motivasi kerja guru, begitupun

sebaliknya.

4. Kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh tak lansung

positif terhadap kinerja guru melalui motivasi kerja guru yang terlihat pada

karakteristik kepemimpinan transforamsional yaitu motivasi inprasional

yang tercermin dalam perilaku pemimpin menyediakan tantangan dan

makna atas pekerjaan guru, staf dan pegawai lainnya, sehingga kinerja guru

menjadi optimal.

B. Implikasi

1. Upaya peningkatan kepemimpinan transformasional kepala sekolah

Kepemimpinan transformasional kepala sekolah merupakan hal yang

sangat menunjang peningkatan kinerja guru. Hal ini diperlihatkan melalui

penelitian ini, dimana kontribusi kepemimpinan transformasional kepala

sekolah terhadap kinerja guru sebesar 56,1%. Besarnya kontribusi

mengindikasikan pentingnya kepemimpinan transformasional kepala

sekolah bagi kinerja guru.

95

96

Berikut beberapa hal yang dapat dilakukan untuk meningkatkan

kepemimpinan transformasional kepala sekolah:

Pertama, seorang kepala sekolah harus berperan aktif dalam membina

dan mengembangkan tugas profesionalisme guru. Pembinaan diberikan

secara menyeluruh kepada guru dengan tidak berpihak pada guru tertentu.

Kedua, seorang kepala sekolah harus secara berani dan bertanggung

jawab melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu

tuntutan dengan perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang

efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi

perubahan dan seharusnya mereka tidak takut akan perubahan tersebut.

dalam kasus tertentu, pemimpin transformasional harus sigap merespon

perubahan tanpa mengorbankan rasa percaya dari tim kerja yang sudah

dibangun.

Ketiga, koordinasi terhadap tugas yang dilakukan guru perlu dilakukan

dengan baik oleh kepala sekolah. Di sisi lain, guru harus memiliki sikap

kemandirian dalam menjalankan tugas-tugas yang diemabannya. Selain itu,

penting menciptakan iklim kebersamaan dalam melaksanakan tugas.

2. Upaya peningkatan motivasi kerja guru ke arah yang baik

Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi kerja guru dengan

kinerja guru memiliki hubungan yang positif, dengan besarnya kontribusi

penilaian terhadap kinerja guru sebesar 32,8%. Presentasi ini masih

terbilang kecil. Oleh karena itu, dalam rangka meningkatakan sumbangan

motivasi kerja guru terhadap kinerja guru dapat dilakukan beberapa hal

berikut:

Pertama, memotivasi diri dengan meningkatkan minat untuk belajar,

meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya dengan mendorong diri

melalui berbagai kegiatan yang formal maupun informal sangat bermanfaat

dalam upaya meningkatkan kinerja guru, baik secara langsung maupun

tidak langsung. Diharapkan dengan kemampuan pengetahuan dan

keterampilan yang diperoleh melalui kegiatan formal maupun informal

tersebut dapat mendorong guru untuk bersemangat tinggi dalam melakukan

aktivitas kerjanya

Kedua, kepala sekolah menerima saran dan kritik yang mucul dari

semua pihak, baik yang berasal dari lingkungan internal sekolah maupun

lingkungan eksternal sekolah. Dengan manajemen terbuka ini, guru, staf

dan pegawai lainnya akan termotivasi untuk memberikan saran dan kritik

terkait pengembangan sekolah

Ketiga, perbaikan kesejahtraan dengan pemberian kompensasi

merupakan hal penting untuk memenuhi kebutuhan tenaga pendidik dan

kependidikan yang berimplikasi pada motivasi kerja mereka. Namun

pemberian kompensasi harus memperhatikan kinerja yang telah dilakukan.

Jika pemberian kompensasi dalam bentuk uang sulit diwujudkan, dapat

97

dilakukan dengan pemberian kompensasi berbentuk penghargaan yang

dapat dijadikan untuk penambahan kredit dalam rangka pemercepatan

kenaikan pangkat.

C. Saran

Berdasarkan pada hasil dan implikasi penelitian ini, maka diakhir uraian ini

dikemukakan beberapa saran berikut:

Pertama, Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dan motivasi kerja guru memiliki peranan

yang menentukan dalam meningkatkan kinerja guru. Untuk itu, disarankan agar

kepala sekolah selalu memberikan motivasi kepada guru dengan jalan antara

lain memberikan penghargaan kepada guru yang menunjukkan kinerjanya

dengan baik.

Kedua, untuk meningkatkan kinerja guru sekolah dasar, perlu diupayakan

pemberian reward dan punishment kepada guru sesuai dengan hasil kerja dan

kesalahan yang mereka lakukan.

Ketiga, untuk meningkatka kinerja guru, di samping pemberian motivasi,

juga perlu diterapkan setiap peraturan dan tata tertib yang ada secara konsisten

dan konsekuen, tanpa adanya diskriminasi terhadap guru tertentu.

Ke empat, hendaknya kepala sekolah berupaya untuk selalu menciptakan

iklim kerja yang kondusif melalui suasana yang harmonis, komunikasi yang

selalu terbuka, baik antara kepala sekolah dengan stafnya maupun antara

sesama guru dan siswa sehingga tujuan yang diharapkan untuk peningkatan

kualitas lulusan dapat dicapai dengan baik.

Kelima, agar mekanisme kerja yang dilakukan guru dapat dilakukan dengan

baik, serta tanggung jawab masing-masing guru dapat diketahui, sebaiknya

kepala sekolah dan staf dewan guru dapat mengupayakan deskripsi tugas

sehingga dapat memudahkan pemantauan guna mengevaluasi kinerja personal.

Ke enam, untuk menjustifikasi berbagai teori penilaian tentang

kepemimpinan transformasional, motivasi kerja serta kinerja guru sebagaimana

yang dilakukan dalam penelitian ini, sebaiknya dilakukan penelitian yang sama

dengan mengembangkan sampel yang lebih besar dan wilayah yang yang lebih

luas serta subjek penelitian pada pendidikan menengah dan pendidikan tinggi.

98

DAFTAR PUSTAKA

Alifuddin. Reformasi Pendidikan: Strategi Inovatif Peningkatan Mutu Pendidikan.

Jakarta: MAGNAScript Publishing, 2012.

Aprijon. “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Guru SLTA Di Kecamatan

Bangkinang”. Menara Riau : Jurnal Kewirausahaan , Vol 13, No.1, Januari-

Juni 2014, h. 88-101.

Arifin, Syamsul. Leadership Ilmu dan Seni Kepemimpinan. Jakarta: Mitra Wacana

Media, 2012.

Arikunto, Suharsimi. Metodologi Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta, 2002.

Aquinas, P G. Organizational Behavior: Concepts, Realities, Aplications adn

Challengse, New Delhi: EXCEL BOOKS, 2006.

Azwar, Saifuddin. Penyusunan Skala Psikologis. Yogyakarta: Pustaka Pelajar,

2003.

Badeni, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Bandung: Alfabeta, 2013.

Baharuddin dan Umiarso. Kepemimpinan Pendidikan Islam Antara Teori dan

Praktik. Jogjakarta: AR-RUZZ MEDIA, 2012.

Bush, Tony dan Marianne Coleman. Managemen Strategis Kepemimpinan

Pendidikan. Yogyakarta: IRCiSoD, 2006.

Bernawi dan Mohammad Arifin. Instrumen Pembinaan, Peningkatan, & Penilaian

Kinerja Guru Profesional. Jogjakarta: Ar-Ruzz Media, 2012.

Bidang Pendayagunaan dan Pelayanan Data dan Statistik Pendidikan dan

Kebudayaan. Analisis Sumber Daya Manusia Pendidikan Dasar dan

Menengah Tahun 2015/2016. Jakarta: Pusat Data dan Statistik Pendidikan

dan Kebudayaan, 2016.

Danim, Sudarwan. Kepemimpinan Pendidikan: Kepemimpinan Jenius (IQ + EQ),

Etika, Perilaku Motivasional, dan Mitos. Bandung: Alfabeta, Cet. Ke-2,

2012.

Danim, Sudarwan dan Suparno. Manajemen dan Kepemimpinan Transformasional

Kepala Sekolahan. Jakarta: PT Rineka Cipta, 2009.

96

99

Darmanto. “Pengaruh Motivasi dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Di

Lingkungan Balai Besar Konservasi Sumber Daya Alam Sumatera Utara”.

Jurnal Administrasi Publik, Vol. 3, No. 1, Juni 2015, h. 1-20.

Dellasera, Qory. Kualitas Pendididikan Indonesia (Refleksi 2 Mei),

https://www.kompasiana.com/www.savanaofedelweiss.com/kualitas-

pendidikan-indonesia-refleksi-2-mei_5529c509f17e610d25d623ba, diakses

tanggal 20 Februari 2017

Dermawati, Penilaian Angka Kredit Guru, Jakarta: Bumi Aksara, 2013.

Desi Kusuma, Maya. “Pengaruh Motivasi Kerja dan Pelatihan Terhadap Kinerja

Kepala Sekolah di SDN Kabupaten Garut.” Jurnal Administrasi Pendidikan

,Vol.XXII, No.2, Oktober 2015, h. 180-191.

Direktorat Tenaga Kependidikan. Penilaian Kinerja Guru. Jakarta: Direktorat

Tenaga Kependidikan, Ditjen PMPTK, Depdiknas, 2008.

Duryat, Masduki. Kepemimpinan Pendidikan (Meneguhkan Legitimasi dalam

Berkontestasi di Bidang Pendidikan). Bandung: Alfabeta, 2016.

Enawati dan Ambarini. “Pengaruh Hubungan Kerja dan Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Motivasi Kerja Sebagain Variabel

Moderating”. Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan, Vol. 10, No. 2, Oktober

2010, h. 100 – 112.

Eren, Figes. “Relationship between Teacher Motivation and Transformational

Leadership Characteristics of School Principals”. International Journal of

Education, Vol. 3, No. 2: E4, August 2011, h. 1-17.

Ferdinan. “Penilaian Kinerja Mutu Pendidikan Agama Islam”. Jurnal Tarbawi,

Vol.1, No. 2, 2017, h. 129-138.

Gunawan. Karena Pendidikan Itu Sangat Penting: Diandra Kreatif,

ttps://books.google.co.id/books?id=JRw4DwAAQBAJ&dq=motivasi+interna

l+penting&hl=id&source=gbs_navlinks_s, diakses tanggal 22 Januari 2018.

Gunawan, Iwan. http://jabar.pojoksatu.id/depok/2017/04/01/uji-kompetensi-guru-di-

kota-depok-bakal-diulang-dan-dibagi-per-zona/. diakses tanggal 20 Februari

2017.

Guntur. “Penilaian Berbasis Kinerja (Performance-Based Assesment) Pada

Pendidikan Jasmani”. Jurnal Pendidikan Jasmani Indonesia Volume 10,

Nomor 1, April 2014, h. 15-22.

100

Hendrawati, Antik dan Lantip Diat Prasojo. “Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional Kepala Sekolah, Motivasi Kerja Guru dan Budaya Sekolah

Terhadap Prestasi Belajar”. Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan

Volume 3, No 2, September 2015, h.141-157.

Hermino, Agustinus . Kepemimpinan Pendidikan Di Era Globalisasi. Yogyakarta:

Pustaka Belajar, 2014.

Hikmat. Manajemen Pendidikan. Bandung: Pustaka Setia, 2009.

Husien, Latifah. Profesi Keguruan: Menjadi Guru Profesional. Yogyakarta: PT

Pustaka Baru Press, 2017.

Husin dan Bayu Umbara. “Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Auditor:

Studi Pada Inspektorat Kota Kendari”. Jurnal Akuntansi dan Keuangan

Vol.1, No. 1, 2016, h. 28-39.

Kadir. Statistika Terapan: Konsep, Contoh, dan Analisis Data Dengan Program

SPSS/Lisrel, Edisi Kedua. Cet. Ke-3, 2016.

Karabina, Mirena. “The Impact Of Leadership Style To The Teachers’ Job

Satisfaction”. European Journal of Education Studies, Volume 2, Issue 3,

2016, h. 80-94.

Kartono, Kartini. Pemimpin dan Kepemimpinan: Apakah Kepemimpinan Abnormal

Itu?. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, Cet. Ke-7, 1994.

Kartono, Kartini. Pemimpin dan Kepemimpinan: Apakah Kepemimpinan Abnormal

Itu?. Jakarta: Rajawali Pers, Cet. Ke-21, 2016.

Komariah, Aan dan Cepi Triatna, Visionary Leadership: Menuju Sekolah Efektif.

Jakarta: Bumi Aksara, 2010.

Kompri. Motivasi Pembelajaran: Perspektif Guru dan Siswa. Bandung: PT

Remaja Rosdakarya, 2015.

Kurniawati, Tanti. “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

dan Disiplin Kerja Kepala Sekolah terhadap Kinerja Guru di SMK Negeri

ADB INVEST Se-Kota Surabaya.” Inspirasi Manajemen Pendidikan,

Volume 01 Nomor 01, Tahun 2013, 1-9.

101

Kuswaeri, Iwa. “Kontribusi Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

Terhadap Motivasi Kerja guru SMP Kabupaten Sumedang.” TANZHIM

Jurnal Penelitian Manajemen Pendidikan Vol.1 No.1 (Januari-Juni 2016): h.

1-12.

Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu, Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT. Refika

Aditama, 2006.

Maris, Intan Silvana dkk. “Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah,

Kinerja Guru dan Mutu Sekolah”. Jurnal Administrasi Pendidikan,

Vol.XXIII, No.2, Tahun 2016, h. 173-188.

Meidinyo R. dan Ikurite N. “Influence Of Motivation On Teachers Performance In

A Local Government AreaIn Nigeria”. OSR Journal Of Humanities And

Social Science (IOSR-JHSS),Volume 22, Issue 5, Ver. 3, May 2017, h. 22-

28.

Musfah, Jejen. Manajemen Pendidikan, Teori, Kebijakan, dan Praktik. Jakarta:

Kencana, 2015.

Musfah, Jejen. Peningkatan Kompetensi Guru, Melalui Pelatihan dan Sumber

Belajar Teori dan Praktik. Jakarta: Kencana, 2012, Cet. Ke-2.

Musriadi. Profesi Kependidikan Secara Teoritis dan Aplikatif: Panduan Praktis

Bagi Pendidik dan Calon Pendidik. Yogyakarta: Deepublish, 2016, Cet. 1

Misbahuddin dan Iqbal Hasan. Analisis Data Penelitian Dengan Statistik. Jakarta:

PT. Bumi Aksara, 2013.

Nadirah, Siti.“Peranan Kultur Sekolah Dalam Meningkatkan Etos Kerja Personalia

Madrasah Tsanawiah Darul Iman Kecamatan Palu Barat Kota Palu”.

ISTIQRA Jurnal Penelitian Ilmiah, Vol. 1, No. 2, Juli-Desember 2013, h.

195-202.

Nandika, Dodi. Pendidikan Di Indonesia Di Tengah Gelombang Perubahan.

Jakarta: Pustaka LP3ES Indonesia, 2007.

Norlander-Case, Kay A. The profesional teacher: The Preparatiaon and

Nurturance Of The Reflective Practitioner. translated by Suci Romadhona,

Jakarta: PT Indeks, 2009.

Northouse, Peter G. Leadership: Theory and Practice, Edisi Keena. translated by

Ati Cahyani. Jakarta: Indeks, 2013.

102

Nurdin. “Pengaruh Pendidikan (Pelatihan) Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja

Karyawan Yayasan MH. Thamrin”. Jurnal Bijak, Vol. IX, No. 2, Oktober

2016, h. 1-16.

Nurdin, Syafruddin. Guru Profesional & Implementasi Kurikulum. Jakarta:

Quantum Teaching, 2015.

Nurhayanti, Tati. “Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi

Kerja”. Jurnal Edueksos Vol I No 2, Juli - Desember 2012, h. 77-92.

Parkay, Forrest W dkk. Becoming a Teacher Eighth Edition. Translated by Wasi

Darwanto, Jakarta: PT Indeks, 2011.

Priansa, Donni Juni. Menjadi Kepala Sekolah Dan Guru Profesional: Konsep,

Peran Strategis, dan Pengembangannya. Bandung: CV Pustaka Setia, 2017.

Priatna, Nanang dan Tito Sukamto. Pengembangan Profesi Guru. Bandung: PT

Remaja Rosdakarya, 2013.

Redang Werang, Basilius. “ Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala

Sekolah, Moral Kerja Guru, dan Kepuasan Kerja Guru Terhadap Kinerja

Guru di Kota Merauke”. (Cakrawala Pendidikan , Th. XXXIII, No. 1,

februari 2014, h. 128-137.

Rivai, Veithzhal. Manajemen Sumber Daya untuk Perusahaan. Raja Grafindo

Persada, 2004.

Rivai, Veithzal dan Deddy Mulyadi. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi.

Jakarta: Rajawali Pers, Cet. Ke-9, 2012.

Robins, Stephen P dan Timothy A. Judge. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba

Empat, 2017.

Ruliaty. “Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Guru di SMPN 15 Kota

Makassar”. Jurnal Ilmu Ekonomi Studi Pembangunan Volume 1 No. 1

Januari – April 2009, h. 39-50.

Sadtyati, Hesti dan Badrun Kartowagiran. “Pengembangan Instrumen Penilaian

Kinerja Guru Sekolah Dasar Berbasis Tugas Pokok dan Fungsi”. Jurnal

Penelitian dan Evaluasi Pendidikan Tahun 18, Nomor 2, 2014, h. 209-304.

103

Sallis, Edward. Total Quality Management In Education: Manjemen Mutu

Pendidikan. Jogjakarta: IRCiSoD, 2012.

Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan

Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung: Refika Aditama, 2011.

Siagan, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi I. Jakarta : Bumi

Aksara. Cet. Ke-13, 2006.

Simarmata, Risda Herawati. “Upaya Peningkatan Motivasi Kerja Guru Sekolah

Dasar”. Jurnal Administrasi Pendidikan, Vol. 2, No. 1, Juni 2014, h. 654-831.

Soetopo, Hendyat. Perilaku Organisasi (Teori dan Praktik Dalam Bidang

Pendidikan., Bandung: PT Remaja Rosdakarya, Cet. Ke-2, 2012.

Stronge, James dkk. Kualitas Kepala Sekolah. Jakarta: PT Indeks, 2013.

Subandowo, M. “Peradaban dan Produktivitas dalam Perspektif Bonus Demografi

Serta Generasi Y dan Z”. Jurnal Pendidikan Sains Sosial dan Kemanusiaan,

Vol. 10, No. 2, November 2017, h. 191-208.

Sudaryono. Leadership: Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta: Lentera Ilmu

Cendekia, 2104.

Sudjana.Metode Statistika. Bandung: Tarsito, 2005.

Sugiyono. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta,

Cet. Ke-18, 2013.

Sugiyono. Metode Penelitian dan Pengembangan. Alfabeta: Bandung, 2015.

Suharsaputra, Uhar. Kepemimpinan Inovasi Pendidikan. Bandung : PT Refika

Aditama, 2016.

Sukarta, Mad Rodja dan Ahmad Sastra. Kepemimpinan Organisai Pesantren.

Bogor: Darul Muttaqien Press, 2011.

Supardi. Kinerja Guru. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada, Cet. Ke-2, 2014.

Supriadi, Oding. Rahasia Sukses Kepala Sekolah. Yogyakarta: LaksBang

PRESSindo, Cet. Ke-13, 2010.

104

Susanto, Ahmad. Manajemen Peningkatan Kinerja Guru: Konsep, Strategi dan

Implementasinya. Jakarta: Prenadamedia Group, 2016.

Susmiyati, “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala dan Kompetensi

Manajerial Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Guru di Madrasah Aliyah

Negeri Se-Kabupaten Tulungagung”. Jurnal Epistemé, Vol. 11, No. 1, Juni

2016, h.185-200.

Sutikno, Sobry. Manajemen Pendidikan: Langkah praktis Mewujudkan Lembaga

Pendidikan yang Unggul. Lombok: Holistica, 2012.

Suyanto dan Asep Jihad. Menjadi Guru Profesional. Jakarta: Erlangga, Cet. Ke-17,

2013.

Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI. Manajemen Pendidikan. Bandung:

Alfabeta, Cet. Ke-3, 2010.

Tokhibin dan Wuradji. “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala

Sekolah, Kompetensi, Motivasi, dan Kedisiplinan Guru Terhadap Kinerja

Guru di SMK”. Jurnal Akutabilitas Manajemen Pendidikan, Vol. 1, No. 2,

2013, h. 308-320.

Triwahyudianto. “Analisis Kemampuan Intelektual dan Motivasi Kerja Terhadap

Kinerja Dosen Pendidikan Guru Sekolah Dasar.” Jurnal Bidang Pendidikan

Dasar (JBPD),Vol. 1, No. 1 (Januari 2017): h. 100.

Uno, Hamzah B. Teori Motivasi dan Pengukurannya: Analisis di bidang

Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara, 2008.

Uno, Hamzah B dan Nina Lamatenggo. Tugas Guru Dalam Pembelajaran.

Jakarta: Bumi Aksara, 2016.

Ulfatin, Nurul dan Teguh Triwiyanto. Manjemen Sumber Daya Manusia

Pendidikan. Jakarta: Rajawali Pers, 2016.

W. Grifin, Ricky. Manajemen. Jakarta: Erlangga, Jilid 2, Edisi Ke-7, 2004.

Wasini, Prisca dan Said Hutagaol. “Hubungan Antara Kepemimpinan

Transformasional Kepala Sekolah dan Motivasi Kerja Guru Dengan Kinerja

Guru Sekolah Dasar Negeri Di Kecamatan Ciracas Jakarta Timur”. Jurnal

Manajemen Pendidikan Vol. 5 No. 1, Maret 2017, h. 52-81.

105

Wirawan. Kepemimpinan : Teori, Aplikasi, Perilaku Organisasi, Aplikasi dan

Penelitian. Depok: Rajagrafindo Persada, 2013.

Yamin, Martinis. Sertifikasi Profesi Keguruan di Indonesia. Jakarta: Gaung

Persada Press, 2006.

Yulk, Garry. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Jakarta: PT Indeks, Cetakan 2,

2017.

Zuhriyah, Siti. “Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Guru SMK Negeri

Kelompok Pariwisata Di Daerah Istimewah Yogyakarta”. Jurnal LITERASI

Volume VI, No. 2, Desember 2015, h. 203-215.

https://tafsirq.com/8-al-anfal/ayat-60#tafsir-quraish-shihab, diakses tanggal 22

Januari 2018.

http://www.ibnukatsironline.com/2015/10/tafsir-surat-shad-ayat-26.html, diakses

tanggal 20 Januari 2018.

https://quran.com/8/60 ,diakses tanggal 13 September 2017.

http://kelembagaan.ristekdikti.go.id/wpcontent/uploads/2016/08/UU_no_20_th_20

03.pdf, diakses tanggal 13 September 2017.

106

No PERNYATAAN JAWABAN

TP P JR S SS

1 2 3 4 5

a. Model yang dapat diteladani bawahan

1 Kepala sekolah memperlakukan guru-guru

dan orang lain dengan baik

2 Kepala sekolah mempertimbangkan

konsekuensi etika dan moral dari setiap

tindakannya

3 Kepala sekolah memiliki antusiasme yang

tinggi dalam pencapaian tujuan sekolah

4 Kepala sekolah menumbuhkan rasa percaya

diri guru disaat melakukan pekerjaan

Kepala sekolah menekankan pentingnya memiliki komitmen terhadap apa yang

guru yakini

Kepala sekolah menekankan pentingnya rasa

memiliki misi bersama

Kepala sekolah menunjukkan perilaku saling

melayani denga suka rela

8 Kepala sekolah dipercaya oleh bawahan

9 Kepala sekolah mengkomunikasikan harapan

kerja secara jelas

Lampiran 1

INSTRUMEN PENELITIAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

IDENTITAS RESPONDEN

1. Nama Kepala Sekolah (Yang di nilai) : ......................................................

2. Nama Guru (Yang Menilai) : .....................................................

3. Nama Sekolah : .....................................................

Petunjuk: Bacalah pertanyaan-pertanyaan dibawah ini dan berilah tanda ceklist

(√) yang paling sesuai dengan reaksi anda terhadap pernyataan yang ada, pada

kolom jawaban yang tersedia dengan ketentuan sebagai berikut: 1 = Tidak Pernah

(TP), 2 = Pernah (P), 3 = Jarang (JR), 4 = Sering (S), 5 = Sangat sering (SS)

5

6

7

107

NO

PERNYATAAN

JAWABAN

TP P JR S SS

1 2 3 4 5

b. Memotivasi bawahan

10

Kepala sekolah membuat guru-guru bekerja

dengan penuh semangat

11 Kepala sekolah meningkatkan

kemampuannya secara terus menerus

12 Kepala sekolah memberikan dukungan penuh

terhadap guru-guru

13

Kepala sekolah berbicara dengan penuh

optimis untuk masa depan

14 Kepala sekolah mengembangkan

keterampilan para guru

15 Kepala sekolah mengarahkan perhatian guru-guru terfokus pada apa yang perlu dikerjakan terlebih dahulu

16 Kepala sekolah mendorong guru-guru untuk

mengungkapkan gagasan dan pendapat

mereka

17 Kepala sekolah menunjukkan tekad untuk

menyelesaikan apa yang ia mau lakukan

18 Kepala sekolah memberikan arahan dalam

melakukan proses pembelajaran yang baik

c. Menstimulasi bawahan menjadi inovatif dan kreatif

19 Kepala sekolah mendorong bawahannya

untuk memunculkan ide-ide baru atas

masalah yang dihadapi

20 Kepala sekolah mengizinkan guru untuk

mengikuti pelatihan

21 Kepala sekolah memberikan perhatian yang

besar atas pengembangan potensi guru

22

Kepala sekolah memberikan kebebasan pada

guru dalam menggunakan model atau metode

dalam pembelajaran di kelas

108

NO

PERNYATAAN

JAWABAN

TP P JR S SS

1 2 3 4 5

23 Kepala sekolah cukup mengenal guru-

gurunya secara individual dalam rangka

mengetahui ketrampilan, minat dan

memahami persoalan yang dihadapi

24 Kepala sekolah membantu memotivasi para

guru

d. Memberikan perhatian akan kebutuhan individu bawahan

25 Kepala sekolah memberikan tantangan bagi

guru

26 Kepala sekolah melibatkan para guru dalam

menyelesaikan masalah secara inovatif dan

kreatif

27 Kepala sekolah memberikan perhatian

khusus pada kebutuhan setiap individu untuk

berprestasi

28 Kepala sekolah memberikan dukungan moral

terhadap bawahan

29 Kepala sekolah memberikan masukan berupa

saran kepada guru

30 Kepala selokah memberlakukan gurunya

secara pribadi, sebagai individu dari pada

sebagai anggota kelompok

31 Kepala sekolah memberlakukan setiap guru-

guru sebagai sebagai individu dengan

kebutuhan,kemampuan dan keinginan

109

No PERTANYAAN JAWABAN

STS TS KS S SS

1 2 3 4 5

a. Keinginan untuk berprestasi

1 Dalam melakukan tugas-tugas yang bersifat kompetitif, saya berusaha melebihi teman-teman

2 Saya berusaha mengembangkan metode pengajaran yang sesuai dengan materi yang

diajarkan

3 Pemilihan guru teladan mendorong saya

untuk mengembangkan diri

4 Saya mengerjakan tugas tambahan dari

kepala sekolah untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi

5 Saya berupaya mencapai prestasi agar dapat

memberi contoh bagi guru yang lain

6 Saya berupaya mencapai prestasi agar dapat memberi contoh bagi guru lain

b. Perasaan mencintai pekerjaan itu sendiri

7

Saya bangga dengan pekerjaan menjadi guru

seperti yang saya geluti selama ini

INSTRUMEN PENELITIAN MOTIVASI KERJA GURU

IDENTITAS RESPONDEN

1. Nama Guru : .....................................................

2. Usia :......................................................

3. Nama Sekolah : .....................................................

Petunjuk: Bacalah pertanyaan-pertanyaan dibawah ini dan berilah tanda ceklist

(√) yang paling sesuai dengan reaksi anda terhadap pernyataan yang ada, pada

kolom jawaban yang tersedia dengan ketentuan sebagai berikut: 1 = Sangat Tidak

Setuju (STS), 2 = Tidak Setuju (TS), 3 = Kurang Setuju (KS), 4 = Setuju (S), 5 =

Sangat Setuju (SS)

110

No PERTANYAAN JAWABAN

STS TS KS S SS

1 2 3 4 5

8 Saya berusaha hadir di tempat kerja dengan

tepat waktu

9 Saya selalu bersyukur dengan pekerjaan yang saya jalani selama ini

10 Pekerjaan yang saya jalani sekarang ini,

selalu saya laksanakan dengan rasa senang

dan cinta

11 Saya melakukan pekerjaan bukan hanya

untuk kepentingan diri sendiri tetapi juga

untuk kepentingan sekolah

c. Fasilitas pekerjaan itu sendiri

12 Fasilitas kerja yang disediakan oleh sekolah sangat mendorong semagat kerja saya

13 Saya menggunakan berbagai metode pembelajaran yang bervariasi karena

dukungan fasilitas yang memadai

d. Hubungan harmonis antara sesama rekan kerja

14 Saya mendapat pujian dari teman apabila saya berhasil dalam pekerjaan

15 Saya membantu guru lain yang mengalami kesulitan dalam melaksanakan tugas

16 Saya menerima kritikan dari kepala sekolah

maupun sesama guru yang bersifat membangun

17 Saya mendapat dukungan moril dari kepala sekolah maupun guru apabila ada masalah

dalam pekerjaan

e. Kompensasi

18 Gaji yang saya terima dapat memenuhi

kebutuhan keluarga sehingga dapat fokus

dalam bekerja

111

No PERTANYAAN JAWABAN

STS TS KS S SS

1 2 3 4 5

19 Saya bersemangat dalam melaksanakan tugas ketika akan diberikan gaji

20 Saya senang bekerja karena mendapat

pelayanan jaminan kesejahtraan dari pihak

lembaga

21 Jumlah gaji yang saya terima, dapat

mempengaruhi saya untuk bekerja lebih baik

112

INSTRUMEN PENELITIAN KINERJA GURU

1. Nama Guru : .....................................................

2. Usia :......................................................

3. Nama Sekolah : .....................................................

Petunjuk: Bacalah aspek penilaian dibawah ini dan berilah tanda ceklist (√) yang

paling sesuai dengan apa yang anda temukan, pada kolom jawaban yang tersedia

dengan ketentuan sebagai berikut: 1 = Sangat Kurang (SK), 2 = Kurang (K), 3 =

Cukup (C), 4 = Baik (B), 5 = Sangat Baik (SB)

No Aspek yang diamati JAWABAN

SK K C B SB

1 2 3 4 5

a. Kemampuan membuat perencanaan pembelajaran

1 Indikator sesuai dengan SKL-KI, dan KD

2 Indikator meliputi dimensi sikap,

keterampilan dan pengetahuan

3 Indikator menggunakan kata kerja

operasional yang mengandung satu prilaku

4 Indikator mengadung satu prilaku yang dapat

di observasi

5 Indikator mencakup level berpikir tinggi

(analisis, evaluasi, atau mencipta)

6 Indikator meliputi pengetahuan faktual,

konseptual, prosedural, dan/atau

metakognitif (learning how to learn)

7

Tujuan realistik, dapat dicapai melalui proses

pembelajaran

8 Tujuan pemebelajaran relevan dengan

kompetensi dasar dan indikator

9 Tujuan mencakup pengembangan sikap,

keterampilan dan pengetahuan

10 Tujuan mengandung unsur menciptakan

karya

113

No Aspek yang diamati JAWABAN

SK K C B SB

1 2 3 4 5

11 Materi pelajaran relevan dengan tujuan

12 Materi sesuai dengan potensi peserta didik

13 Matrei kontekstual

14 Materi sesuai dengan perkembangan fisik, intelektual, emosional, sosial, dan spiritual siswa

15 Materi bermanfaat untuk peserta didik

16 Materi yang disajikan aktual

17 Materi pembelajaran relevan dengan

kebutuhan siswa

18 Media sesuai dengan tujuan pembelajaran.

19 Media memudahkan siswa menguasai materi

pelajaran

20 Media memfasilitasi siswa menerapkan

pendekatan saintifik

21 Media memberdayakan teknologi informasi

dan komunikasi

22 Metode pembelajaran sesuai dengan tujuan

pembelajaran

23 Metode sesuai dengan pendekatan saintifik

24 Metode sesuai dengan model model inkuiri,

pembelajaran berbasis masalah, atau proyek.

25 Metode mengembangkan kapasitas individu

dan kerja sama peserta didik

26 Kegiatan pembelajaran menampilkan

kegiatan pendahuluan, inti, dan penutup.

27 Kegiatan pembelajaran menjelaskan tujuan

pembelajaran

28 Merencanakan kegiatan siswa mengamati

29 Merencanakan kegiatan siswa menanya

30 Merancang kegiatan siswa mencoba

114

No Aspek yang diamati JAWABAN

SK K C B SB

1 2 3 4 5

31 Merancang kegiatan siswa menalar

atau mengasosiasi (eksplorasi,

elaborasi, dan konfirmasi)

32 Merancang kegiatan siswa membentuk

jejaring atau mengomunikasikan produk

penalarannya

33 Merangkan kegiatan siswa berkarya atau

mencipta

34 Mengandung rencana kegiatan tindak lanjut

(penugasan, remedial, dan pengayaan)

35 Menilai ketercapain indikator hasil belajar

36 Mengukur sikap, pengetahuan, dan

keterampilan

37

37 Merancang kegiatan siswa membentuk

jejaring atau mengomunikasikan produk

penalarannya

33 Kegiatan pembelajaran merangkan

kegiatan siswa berkarya atau mencipta

Merancang penilaian otentik

38 Meliputi rancangan instrumen tes

39 Merancang penilai tugas

40 Menetapkan pedoman penskoran

b. Penguasaan materi pelajaran

a. Penguasaan materi pelajaran

a. Penguasaan materi pelajaran

41 Mengaitkan materi pembelajaran

sekarang dengan pengalaman peserta

didik atau pembelajaran sebelumnya.

42 Mengajukan pertanyaan menantang.

43 Menyampaikan manfaat materi pembelajaran.

44 Mendemonstrasikan sesuatu yang

terkait dengan materi

pembelajaran.

45 Menyampaikan kemampuan yang akan

dicapai peserta didik.

45 Menyampaikan rencana kegiatan

misalnya, individual, kerja

kelompok, dan melakukan

observasi.

115

No Aspek yang diamati JAWABAN

SK K C B SB

1 2 3 4 5

49 Menyajikan pembahasan materi

pembelajaran dengan tepat.

50 Menyajikan materi secara sistematis

(mudah ke sulit, dari konkrit ke abstrak)

c. Penerapan strategi dan pendekatan pembelajaran

51 Melaksanakan pembelajaran sesuai dengan

kompetensi yang akan dicapai.

52 Menfasilitasi kegiatan yang memuat

komponen eksplorasi, elaborasi dan

konfirmasi.

53 Melaksanakan pembelajaran secara runtut.

54 Menguasai kelas.

55 Melaksanakan pembelajaran yang bersifat

kontekstual.

56 Melaksanakan pembelajaran yang

memungkinkan tumbuhnya kebiasaan

positif (nurturant effect).

57 Melaksanakan pembelajaran sesuai

dengan alokasi waktu yang

direncanakan.

58 Memberikan pertanyaan mengapa dan

bagaimana.

59 Memfasilitasi peserta didik untuk

mengamati.

60 Memancing peserta didik untuk bertanya.

61 Memfasilitasi peserta didik untuk mencoba.

62 Memfasilitasi peserta didik untuk

menganalisis.

JAWABAN

116

SK K C B SB

1 2 3 4 5

63 Memberikan pertanyaan peserta didik untuk

menalar (proses berfikir yang logis dan

sistematis).

64 Menyajikan kegiatan peserta didik untuk

berkomunikasi.

d. Kemampuan menggunakan sumber dan media pembelajaran

65 Menunjukkan keterampilan dalam

penggunaan sumber belajar pembelajaran.

66 Menunjukkan keterampilan dalam penggunaan media pembelajaran.

66 Menunjukkan keterampilan dalam penggunaan media pembelajaran.

67 Menghasilkan pesan yang menarik.

68 Melibatkan peserta didik dalam pemanfaatan sumber belajar pembelajaran.

69 Melibatkan peserta didik dalam

pemanfaatan media

pembelajaran.

e. Kemampuan mengelola kelas

70 Menumbuhkan partisipasi aktif peserta

didik melalui interaksi guru, peserta didik,

sumber belajar.

71 Merespon positif partisipasi peserta didik.

72 Menunjukkan sikap terbuka terhadap respons

peserta didik.

73 Menunjukkan hubungan antar pribadi yang

kondusif.

117

No Aspek yang diamati

JAWABAN

SK K C B SB

1 2 3 4 5

74 Menumbuhkan keceriaan atau antuisme

peserta didik dalam belajar.

75 Menggunakan bahasa lisan secara jelas dan

lancar.

76 Menggunakan bahasa tulis yang baik dan

benar.

f. Kemampuan melaksanankan penilaian

77 Menilai sikap dalam pembelajaran

78 Menilai pengetahuan dalam proses

pembelajaran

79 Menilai pengetahuan dalam proses

pembelajaran

80 Melakukan refleksi atau membuat rangkuman

dengan melibatkan peserta didik.

81 Mengumpulkan hasil kerja sebagai bahan

portofolio.

82 Melaksanakan tindak lanjut dengan

memberikan arahan kegiatan berikutnya

dan tugas pengayaan.

118

Lampiran 2

TABEL PENENTUAN JUMLAH SAMPEL DARI POPULASI TERTENTU

DENGAN TARAF KESALAHAN, 1, 5, DAN 10 %

Siginifikasi Siginifikasi

1% 5% 10% 1% 5% 10%

10 10 10 10 280 197 155 138

15 15 14 14 290 202 158 140

20 19 19 19 300 207 161 143

25 24 23 23 320 216 167 147

30 29 28 28 340 225 172 151

35 33 32 32 360 234 177 155

40 38 36 36 380 242 182 158

45 42 40 39 400 250 186 162

50 47 44 42 420 257 191 165

55 51 48 46 440 265 195 168

60 55 51 49 460 272 198 171

65 59 55 53 480 279 202 173

70 63 58 56 500 285 205 176

75 67 62 59 550 301 213 182

80 71 65 62 600 315 221 187

85 75 68 65 650 329 227 191

90 79 72 68 700 341 233 195

95 83 75 71 750 352 238 199

100 87 78 73 800 363 243 202

110 94 84 78 850 373 247 205

120 102 89 83 900 382 251 208

119

130 109 95 88 950 391 255 211

140 116 100 92 1000 399 258 213

150 122 105 97 1100 414 265 217

160 129 110 101 1200 427 270 221

170 135 114 105 1300 440 275 224

180 142 119 108 1400 450 279 227

190 148 123 112 1500 460 283 229

200 154 127 115 1600 469 286 232

210 160 131 118 1700 477 289 234

220 165 135 122 1800 485 292 235

230 171 139 125 1900 492 294 237

240 176 142 127 2000 498 297 238

250 182 146 130 2200 510 301 241

260 187 149 133 2400 520 304 243

270 192 152 135 2600 529 307 245

120

Lampiran 3

DATA INDUK

Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Total

1 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 110

2 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 5 3 3 5 4 4 4 5 120

3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 5 111

4 5 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 130

5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 3 4 3 5 5 4 3 3 4 4 4 126

6 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 3 4 5 5 3 5 5 4 4 4 142

7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 137

8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 130

9 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 130

10 4 2 3 3 4 4 3 4 4 4 4 5 3 3 3 5 4 4 3 4 4 4 5 3 5 5 5 5 4 5 4 122

11 5 4 4 4 5 4 3 5 4 5 4 5 3 3 4 4 3 4 5 3 4 5 5 3 3 4 3 3 5 4 5 125

12 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 5 4 4 5 5 134

13 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 127

14 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 3 4 4 4 4 4 3 5 4 4 128

15 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 131

16 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 131

17 4 3 4 4 5 5 4 4 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 118

18 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 5 123

19 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 3 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 3 5 5 4 4 4 137

121

20 5 3 5 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 117

21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 125

22 4 5 5 4 5 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 5 3 3 124

23 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 3 4 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 124

24 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 132

25 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 3 4 3 5 4 3 128

26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 124

27 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 127

28 5 5 3 3 4 5 4 3 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 5 4 4 4 5 4 3 126

29 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 5 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 109

30 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 130

31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3 121

32 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 5 4 5 131

33 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 3 4 5 5 4 130

34 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 5 132

35 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 108

36 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 131

37 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 125

38 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 120

39 4 4 4 3 4 4 5 3 4 3 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 3 5 4 4 3 4 4 5 122

40 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 5 124

122

Motivasi Kerja Guru

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total

1 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 79

2 4 4 4 3 3 3 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4 2 3 3 4 82

3 3 3 3 3 4 3 5 4 3 3 3 4 3 4 4 5 4 3 5 3 4 76

4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 3 3 3 2 87

5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 5 80

6 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 98

7 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 92

8 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 2 4 5 93

9 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 3 4 4 95

10 4 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 3 3 4 4 4 4 5 4 4 3 84

11 3 5 4 4 4 2 5 5 5 5 4 5 5 3 5 4 4 5 2 5 3 87

12 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 88

13 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 80

14 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 84

15 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 91

16 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 5 5 95

17 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 82

18 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 91

19 3 5 5 4 3 3 5 5 5 5 4 4 5 3 4 4 4 5 5 5 4 90

20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 84

21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 82

22 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 3 4 5 4 3 3 3 3 85

123

23 3 4 4 3 4 3 4 5 5 5 5 3 3 4 4 4 4 4 2 2 4 79

24 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 87

25 4 4 3 4 4 4 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 5 3 4 4 4 87

26 3 5 4 4 3 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 85

27 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 3 4 4 4 3 3 4 5 86

28 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 5 3 4 3 5 88

29 3 5 4 5 3 4 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 4 3 3 3 3 84

30 4 4 3 4 3 3 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 80

31 4 4 4 4 3 3 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 2 2 3 5 80

32 3 4 4 4 3 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 2 2 2 4 84

33 3 4 3 3 3 3 5 4 5 5 5 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 80

34 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 3 3 3 91

35 3 4 3 3 3 3 5 4 5 5 3 4 3 5 5 5 4 2 4 3 4 80

36 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 94

37 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 89

38 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 76

39 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 3 3 4 5 5 5 3 3 3 4 87

40 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 83

124

Rekapitulasi Nilai Kinerja Guru

N0 Nama Nilai

1 echa zulfah 62,87

2 Restiana 77,24

3 Satria 75,64

4 Rantini 80,94

5 Sukma 76,49

6 Hasnah 86,83

7 Vidia 80,6

8 Wanudi 80,84

9 Sendy 84,1

10 Devy 78,4

11 Syahroni 79,84

12 rachmat hernowo 81,04

13 Heni 75,77

14 Noorlia 77,93

15 Isnaini 81,86

16 Tyas 82,21

17 Ilya 69,81

18 Marina 78,29

19 Erni 81,69

20 Alif 76,84

21 siti nurhasanah 78,63

22 Afri 75,16

23 Harina 77,47

24 sri wahyuni 82,41

25 yeni 78,73

26 Durrotu 79,89

27 Mutakkhin 78,96

28 Aisyah 81,04

29 Sapto 70,39

30 Khobir 77,2

31 Isti 78,63

32 Ardhian 82,49

33 Suwita 75,99

34 Ikbal 80,94

35 Yulia 73,09

125

36 Shihab 82,26

37 Nurfitri 75,03

38 nur fitryani 71,59

39 Asep 81,07

40 Hendra 77,79

126

Lampiran 4

Hasil Uji Validitas Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah (X1)

Item

Pernyataan

Nilai

r-hitung

Nilai

r-tabel Signifikansi Keterangan

P1 ,548** 0,308 ,000 Valid

P2 ,485** 0,308 ,001 Valid

P3 ,410** 0,308 ,006 Valid

P4 ,523** 0,308 ,000 Valid

P5 ,682** 0,308 ,000 Valid

P6 ,652** 0,308 ,000 Valid

P7 ,592** 0,308 ,000 Valid

P8 ,651** 0,308 ,000 Valid

P9 ,552** 0,308 ,000 Valid

P10 ,602** 0,308 ,000 Valid

P11 ,552** 0,308 ,000 Valid

P12 ,549** 0,308 ,000 Valid

P13 ,820** 0,308 ,000 Valid

P14 ,434** 0,308 ,004 Valid

P15 ,659** 0,308 ,000 Valid

P16 ,621** 0,308 ,000 Valid

P17 ,656** 0,308 ,000 Valid

P18 ,766** 0,308 ,000 Valid

P19 ,770** 0,308 ,000 Valid

P20 ,466** 0,308 ,002 Valid

P21 ,558** 0,308 ,000 Valid

P22 ,482** 0,308 ,001 Valid

P23 ,108 0,308 ,263 Tidak valid

P24 ,523** 0,308 ,000 Valid

P25 ,567** 0,308 ,000 Valid

P26 ,627** 0,308 ,000 Valid

P27 ,781** 0,308 ,000 Valid

P28 ,562** 0,308 ,000 Valid

P29 ,669** 0,308 ,000 Valid

P30 ,799** 0,308 ,000 Valid

P31 ,485** 0,308 ,001 Valid

P32 ,505** 0,308 ,001 Valid

127

Hasil Uji Validitas Motivasi Kerja Guru (X2)

Item

Pernyataan

Nilai

r-hitung

Nilai

r-tabel

Nilai

Signifikansi Keterangan

P1 ,443** 0,308 ,003 Valid

P2 ,564** 0,308 ,000 Valid

P3 ,629** 0,308 ,000 Valid

P4 ,300* 0,308 ,036 Valid

P5 ,723** 0,308 ,000 Valid

P6 ,564** 0,308 ,000 Valid

P7 ,493** 0,308 ,001 Valid

P8 ,287* 0,308 ,043 Valid

P9 ,396** 0,308 ,008 Valid

P10 ,383** 0,308 ,010 Valid

P11 ,568** 0,308 ,000 Valid

P12 ,365* 0,308 ,013 Valid

P13 ,769** 0,308 ,000 Valid

P14 ,203 0,308 ,115 Tidak valid

P15 ,815** 0,308 ,000 Valid

P16 ,775** 0,308 ,000 Valid

P17 ,773** 0,308 ,000 Valid

P18 ,663** 0,308 ,000 Valid

P19 ,507** 0,308 ,001 Valid

P20 ,372* 0,308 ,012 Valid

P21 ,136 0,308 ,211 Tidak valid

P22 ,856** 0,308 ,000 Valid

P23 ,361* 0,308 ,014 Valid

128

Hasil Uji Validitas Kinerja Guru (Y)

Item

Pernyataan

Nilai

r-hitung

Nilai

r-tabel Signifikansi Keterangan

P1 ,509** 0,308 ,001 Valid

P2 ,437** 0,308 ,003 Valid

P3 ,352* 0,308 ,016 Valid

P4 ,496** 0,308 ,001 Valid

P5 ,672** 0,308 ,000 Valid

P6 ,634** 0,308 ,000 Valid

P7 ,561** 0,308 ,000 Valid

P8 ,641** 0,308 ,000 Valid

P9 ,508** 0,308 ,001 Valid

P10 ,577** 0,308 ,000 Valid

P11 ,564** 0,308 ,000 Valid

P12 ,521** 0,308 ,000 Valid

P13 ,823** 0,308 ,000 Valid

P14 ,419** 0,308 ,005 Valid

P15 ,687** 0,308 ,000 Valid

P16 ,654** 0,308 ,000 Valid

P17 ,686** 0,308 ,000 Valid

P18 ,776** 0,308 ,000 Valid

P19 ,782** 0,308 ,000 Valid

P20 ,448** 0,308 ,003 Valid

P21 ,550** 0,308 ,000 Valid

P22 ,472** 0,308 ,002 Valid

P23 ,655** 0,308 ,000 Valid

P24 ,506** 0,308 ,001 Valid

P25 ,546** 0,308 ,000 Valid

P26 ,655** 0,308 ,000 Valid

P27 ,785** 0,308 ,000 Valid

P28 ,590** 0,308 ,000 Valid

P29 ,671** 0,308 ,000 Valid

P30 ,817** 0,308 ,000 Valid

P31 ,514** 0,308 ,001 Valid

P32 ,540** 0,308 ,000 Valid

P33 ,509** 0,308 ,001 Valid

P34 ,437** 0,308 ,003 Valid

P35 ,352* 0,308 ,016 Valid

129

P36 ,496** 0,308 ,001 Valid

P37 ,672** 0,308 ,000 Valid

P38 ,634** 0,308 ,000 Valid

P39 ,561** 0,308 ,000 Valid

P40 ,641** 0,308 ,000 Valid

P41 ,508** 0,308 ,001 Valid

P42 ,577** 0,308 ,000 Valid

P43 ,564** 0,308 ,000 Valid

P44 ,521** 0,308 ,000 Valid

P45 ,823** 0,308 ,000 Valid

P46 ,419** 0,308 ,005 Valid

P47 ,687** 0,308 ,000 Valid

P48 ,654** 0,308 ,000 Valid

P49 ,686** 0,308 ,000 Valid

P50 ,776** 0,308 ,000 Valid

P51 ,782** 0,308 ,000 Valid

P52 ,448** 0,308 ,003 Valid

P53 ,550** 0,308 ,000 Valid

P54 ,516** 0,308 ,001 Valid

P55 ,448** 0,308 ,003 Valid

P56 ,506** 0,308 ,001 Valid

P57 ,546** 0,308 ,000 Valid

P58 ,655** 0,308 ,000 Valid

P59 ,785** 0,308 ,000 Valid

P60 ,590** 0,308 ,000 Valid

P61 ,671** 0,308 ,000 Valid

P62 ,817** 0,308 ,000 Valid

P63 ,514** 0,308 ,001 Valid

P64 ,540** 0,308 ,000 Valid

P65 ,687** 0,308 ,000 Valid

P66 ,654** 0,308 ,000 Valid

P67 ,686** 0,308 ,000 Valid

P68 ,776** 0,308 ,000 Valid

P69 ,782** 0,308 ,000 Valid

P70 ,448** 0,308 ,003 Valid

P71 ,550** 0,308 ,000 Valid

P72 ,472** 0,308 ,002 Valid

P73 ,672** 0,308 ,000 Valid

P74 ,506** 0,308 ,001 Valid

130

P75 ,546** 0,308 ,000 Valid

P76 ,655** 0,308 ,000 Valid

P77 ,785** 0,308 ,000 Valid

P78 ,590** 0,308 ,000 Valid

P79 ,671** 0,308 ,000 Valid

P80 ,817** 0,308 ,000 Valid

P81 ,514** 0,308 ,001 Valid

P82 ,540** 0,308 ,000 Valid

Hasil Uji Reliabilitas Kepemimpinan Transformasional

Kepala Sekolah

Case Processing Summary

N %

Valid 37 100,0

Excludeda 0 ,0

Total 37 100,0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,935 32

Hasil Uji Reliabilitas Motivasi Kerja Guru

Case Processing Summary

N %

Valid 37 100,0

Excludeda 0 ,0

Total 37 100,0

131

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,880 23

Hasil Uji Reliabilitas Kinerja Guru

Case Processing Summary

N %

Valid 37 100,0

Excludeda 0 ,0

Total 37 100,0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

,978 82

132

Lampiran 5

Hasil Uji Normalitas

1. Hasil Uji Normalitas Galat Taksiran Y atas X1

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 X1b . Enter

a. Dependent Variable: Y

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 ,775a ,601 ,590 2,79329

a. Predictors: (Constant), X1

b. Dependent Variable: Y

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 446,299 1 446,299 57,200 ,000b

Residual 296,494 38 7,802

Total 742,793 39

a. Dependent Variable: Y

b. Predictors: (Constant), X1

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

B Std. Error Beta

(Constant) 22,005 7,443 2,956 ,005

X1 ,448 ,059 ,775 7,563 ,000

a. Dependent Variable: Y

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 70,3639 85,5879 78,1998 3,38283 40

Residual -8,38939 4,43743 ,00000 2,75725 40

Std. Predicted Value -2,316 2,184 ,000 1,000 40

Std. Residual -3,003 1,589 ,000 ,987 40

a. Dependent Variable: Y

133

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized

Residual

N 40

Mean ,0000000

Std. Deviation 2,75724909

Absolute ,100

Positive ,061

Negative -,100

Test Statistic ,100

Asymp. Sig. (2-tailed) ,200c,d

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

c. Lilliefors Significance Correction.

d. This is a lower bound of the true significance.

2. Hasil Uji Normalitas Galat Taksiran Y atas X2

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 X2b . Enter

a. Dependent Variable: Y

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 ,694a ,481 ,468 3,18363

a. Predictors: (Constant), X2

b. Dependent Variable: Y

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 357,644 1 357,644 35,286 ,000b

Residual 385,149 38 10,136

Total 742,793 39

a. Dependent Variable: Y

b. Predictors: (Constant), X2

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

B Std. Error Beta

(Constant) 30,561 8,036 3,803 ,001

X2 ,556 ,094 ,694 5,940 ,000

a. Dependent Variable: Y

134

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 72,8447 85,0848 78,1998 3,02826 40

Residual -11,64380 5,19435 ,00000 3,14255 40

Std. Predicted Value -1,768 2,274 ,000 1,000 40

Std. Residual -3,657 1,632 ,000 ,987 40

a. Dependent Variable: Y

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized

Residual

N 40

Mean ,0000000

Std. Deviation 3,14255031

Absolute ,195

Positive ,104

Negative -,195

Test Statistic ,195

Asymp. Sig. (2-tailed) ,141c

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

c. Lilliefors Significance Correction.

3. Hasil Uji Normalitas Galat Taksiran X2 atas X1

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 X1b . Enter

a. Dependent Variable: X2

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 ,652a ,425 ,410 4,181

a. Predictors: (Constant), X1

b. Dependent Variable: X2

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 491,047 1 491,047 28,088 ,000b

Residual 664,328 38 17,482

Total 1155,375 39

a. Dependent Variable: X2

b. Predictors: (Constant), X1

135

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

B Std. Error Beta

(Constant) 26,681 11,142 2,395 ,022

X1 ,470 ,089 ,652 5,300 ,000

a. Dependent Variable: X2

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 77,41 93,37 85,63 3,548 40

Residual -7,739 7,261 ,000 4,127 40

Std. Predicted Value -2,316 2,184 ,000 1,000 40

Std. Residual -1,851 1,737 ,000 ,987 40

a. Dependent Variable: X2

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized

Residual

N 40

Mean ,0000000

Std. Deviation 4,12723340

Absolute ,073

Positive ,072

Negative -,073

Test Statistic ,073

Asymp. Sig. (2-tailed) ,200c,d

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

c. Lilliefors Significance Correction.

d. This is a lower bound of the true significance.

136

Hasil Uji Homogenitas

Test of Homogeneity of Variancesa,b

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

X1 1,535 3 36 ,197

X2 1,366 3 36 ,262

ANOVA

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Between

Groups 42,000 3 14,000 4,333 ,126

Within Groups 2184,000 36 60,667

Total 2226,000 39

Between

Groups 1145,375 33 3,333 9,545 ,043

Within Groups 10,000 36 31,816

Total 1155,375 39

137

Lampiran 6

Uji Hipotesis Pertama, Kedua dan Ke empat

Descriptive Statistics

Mean

Std.

Deviation N

Y 78,20 4,364 40

X1 125,50 7,555 40

X2 85,63 5,443 40

Correlations

Y X1 X2

Y 1,000 ,775 ,694

X1 ,775 1,000 ,652

X2 ,694 ,652 1,000

Y . ,000 ,000

X1 ,000 . ,000

X2 ,000 ,000 .

Y 40 40 40

X1 40 40 40

X2 40 40 40

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 X2, X1b . Enter

a. Dependent Variable: Y

b. All requested variables entered.

Model Summary

Change Statistics

R

Square

Change

F

Change df1 df2

Sig. F

Change

1 ,814a ,663 ,644 2,602 ,663 36,343 2 37 ,000

a. Predictors: (Constant), X2, X1

138

ANOVAa

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Regression 492,228 2 246,114 36,343 ,000b

Residual 250,565 37 6,772

Total 742,793 39

a. Dependent Variable: Y

b. Predictors: (Constant), X2, X1

Coefficientsa

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients Correlations

B

Std.

Error Beta

Zero-

order Partial Part

(Constant) 14,990 7,439 2,015 ,051

X1 ,324 ,073 ,561 4,458 ,000 ,775 ,591 ,426

X2 ,263 ,101 ,328 2,604 ,013 ,694 ,394 ,249

a. Dependent Variable: Y

139

Lampiran 7

Uji Hipotesis Ketiga

Descriptive Statistics

Mean

Std.

Deviation N

X2 85,63 5,443 40

X1 125,50 7,555 40

Correlations

X2 X1

X2 1,000 ,652

X1 ,652 1,000

X2 . ,000

X1 ,000 .

X2 40 40

X1 40 40

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 X1b . Enter

a. Dependent Variable: X2

b. All requested variables entered.

Model Summary

Change Statistics

R

Square

Change

F

Change df1 df2

Sig. F

Change

1 ,652a ,425 ,410 4,181 ,425 28,088 1 38 ,000

a. Predictors: (Constant), X1

140

ANOVAa

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Regression 491,047 1 491,047 28,088 ,000b

Residual 664,328 38 17,482

Total 1155,375 39

a. Dependent Variable: X2

b. Predictors: (Constant), X1

Coefficientsa

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients Correlations

B

Std.

Error Beta

Zero-

order Partial Part

(Constant) 26,681 11,142 2,395 ,022

X1 ,470 ,089 ,652 5,300 ,000 ,652 ,652 ,652

a. Dependent Variable: X2

141

Lampiran 8

Daftar Nama Guru SDIT Al-Haraki Depok Tahun Pelajaran 2016/2017

No Nama Lengkap Jabatan

1 Ardiana Setya Budi, S.Pd. Walas 6 Qiblatain

2 Isti, S.Pd. Aswalas 6 Qiblatain

3 Sapto Prio WH Wibowo, S.Pd. Aswalas 6 Aqsho

4 Mila Putrita Islami, S.IP Pustakawan Sekolah

5 M. Khobir Ali, S.Pd.I Aswalas 6 Quba

6 Aisyah Nurul Hanifah, S.Pd. Aswalas 6 Quds

7 Muttakhin, S.Pd.I Walas 6 Quds

8 Pratiwi Endah Lestari, S.Pd. Walas 6 Aqsho

9 Durrato Sogiyah, S.Pd. Walas 2 Jeddah

10 Sri Wahyuni, S.Pd. Walas 5 Jabal Rahmah

11 Yeni noriani, S.Pd. Aswalas 5 Jabal Nur

12 Harina f, S.Pd. Walas 1 Marwah

13 Afri Ayu Wardani, S.Pd. Aswalas 5 Jabal Rahmah

14 M. Alif, S.Sos.I., M.Pd. Aswalas 2 Jeddah

15 Siti Nurhasanah, S.Sos. I Walas 2 Mekkah

16 Erni, S.Pd.I Aswalas 1 Marwah

17 Marina, S.Pd. Walas 3 Tan’im

18 Ihya Ulumudin, S.Pd.I Aswalas 1 Mihrab

19 Tyas, S.Pd. Aswalas 3 Thoif

20 Isnaini R, S.Pd. Walas 1 Mihrab

21 Achmad Firdaus, S.Pd.I Aswalas 1 Shafa

142

22 Noorlia Syahda, S.Pd. Aswalas 1 Raudhah

23 Heni Liasari, S.Pd. Walas 5 Jabal Nur

24 Rachmat Hernowo, S.Pd. Guru Olahraga

25 Muh. Syahroni, S.Pd.I Walas 4 Muzdalifah

26 Devi citrayana, S.H. Walas 5 Jabal Uhud

27 Tijani, S.Pd.I Walas 4 Multazam

28 Sendy Lindasari, S.Pd. Aswalas 4 Hijir Ismail

29 Wanudi, S.Pd. Walas 3 Thoif

30 Suwita, SE. Guru Musik

31 Vidia safitri, S.Pd. Aswalas 3 Mina

32 Hasanah, S.Sos.I. Walas 4 Jaronah

33 Sukma Hadi Nugroho, S.Pd.I. Aswalas 3 Arafah

34 Rantini, S.Pd. Walas 3 Arafah

35 Satria P, S.Pd. Aswalas 4 Jaronah

36 Restiana, S.Pd. Aswalas 2 Madinah

37 Echa Zulfah, S.Pd. Aswalas 2 Riyadh

38 Muh. Iqbal, S.Pd.I. Walas 5 Jabal Tsur

39 Yulia, S.Pd. Aswalas 5 Jabal Tsur

40 M. Shihab, S.Pd.I. Walas 2 Riyadh

41 Nurfitri, S.Pd. Aswalas 2 mekah

42 M. Ayyub, S.Pd.I. Aswalas 3 Tan’im

43 Nur Fitriany, S.Pd. Aswalas 4 Muzdalifah

44 Asep, S.Pd.I. Guru Quran

45 Hendra, S.Pd. Walas 4 Hijir Ismail

143

RIWAYAT HIDUP

NARDIS dilahirkan pada tanggal 10 April 1993 di Raha.

Anak Pertama dari lima bersaudara, pasangan dari Bapak

Nurdin Dandi dan Ibu Wa Oma. Penulis menempuh

pendidikan tingkat dasar di SD Negeri 13 Katobu (selesai

tahun 2006). Kemudian melanjutkan pendidikan ke SMP

Negeri 2 Raha (tamat Tahun 2009). Pada tahun yang sama

penulis melanjutkan pendidikan ke SMA Negeri 2 Raha (tamat Tahun 2012). Pada

tahun 2012 penulis berkesempatan menempuh pendidikan S1 pada jurusan

Pendidikan Guru Sekolah Dasar Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan,

Universitas Halu Oleo. Pengalaman organisasi selama kuliah diantaranya Wakil

ketua HMJ PGSD dan sebagai salah satu anggota Drum Corps Universitas Halu

Oleo. Selanjutnya, penulis menempuh pendidikan S2 pada jurusan Manajemen

Pendidikan Islam (MPI) di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, kelas kerjasama SGI

Dompet Dhuafa.